แผนผังการจัดการโครงการแห่งเป้าหมาย ต้นไม้เป้าหมายขององค์กร - ตัวอย่างง่ายๆ

ความหมายของการดำรงอยู่ของบุคคลนั้นพิจารณาจากการบรรลุเป้าหมายชีวิตของเขา เช่นเดียวกันอาจกล่าวได้เกี่ยวกับการดำรงอยู่ขององค์กรใดๆ ไม่ว่าจะเป็นเชิงพาณิชย์ สาธารณะ การกุศล หรือรัฐบาล องค์กร สมาคม หรือผู้ประกอบการรายบุคคลต่างแสวงหาเป้าหมายของตนเอง ซึ่งเป็นสาเหตุของการดำรงอยู่และการดำเนินงาน ลองพิจารณาดู ประเภทต่างๆเป้าหมายและสร้างแผนผังเป้าหมายโดยใช้ตัวอย่างขององค์กร

ภารกิจและวัตถุประสงค์

องค์กรใด ๆ มีภารกิจของตนเอง - ภารกิจหลักที่พิสูจน์ให้เห็นถึงการดำรงอยู่ทั้งหมด สำหรับบริษัทการกุศล นี่คือการช่วยเหลือผู้ป่วยโรคมะเร็ง เป็นต้น สำหรับบริษัทการค้า - ได้รับผลกำไรสูงสุด สำหรับสังคม – การบรรลุภารกิจสำคัญทางสังคม เช่น การปรับตัวของเด็กพิการในสังคมยุคใหม่
การบรรลุภารกิจนั้นแบ่งออกเป็นหลายองค์ประกอบ - "ขั้นตอน" เป้าหมายการเอาชนะซึ่งจะช่วยให้คุณเข้าใกล้การแก้ไขภารกิจหลักได้มากที่สุด

ประเภทของเป้าหมาย

ทุกองค์กรมีความปรารถนาและแรงบันดาลใจหลายประการที่อยากจะเติมเต็มในอนาคตอันใกล้นี้ เป้าหมายดังกล่าวอาจเป็นระยะสั้น ระยะกลาง และระยะยาว โดยทั่วไปแล้ว งานระยะสั้นจะได้รับการแก้ไขในหนึ่งปี งานระยะกลาง - ในระยะเวลาหนึ่งถึงห้าปี และงานระยะยาวถูกกำหนดไว้เป็นระยะเวลาอย่างน้อยห้าปี

มีการตั้งเป้าหมายอย่างไร?

เป้าหมายสำหรับองค์กรโดยรวมและสำหรับแต่ละแผนกสามารถกำหนดโดยศูนย์กลางหรือในระดับท้องถิ่นโดยหัวหน้าแผนก (แบบรวมศูนย์และแบบกระจายอำนาจ) ขึ้นอยู่กับระบบการจัดการที่องค์กรนำมาใช้

นอกจากนี้ ด้วยวิธีการกระจายอำนาจในการกำหนดเป้าหมาย กิจกรรมสามารถพัฒนาได้สองวิธี: จากบนลงล่างและจากล่างขึ้นบน ในวิธีแรก ศูนย์จะกำหนดเป้าหมายขนาดใหญ่ และผู้จัดการในพื้นที่จะต้องแก้ไขปัญหาดังกล่าว พัฒนาเป้าหมายเล็กๆ ของตนเอง และตั้งไว้สำหรับพนักงาน ในวิธีที่สอง ในตอนแรกเป้าหมายจะถูกตั้งไว้ในแผนกต่างๆ และฝ่ายบริหารจะกำหนดวัตถุประสงค์หลักของบริษัทและเส้นทางการพัฒนาตามเป้าหมายเหล่านั้น

เป้าหมายทั้งหมดถูกกำหนดไว้บนพื้นฐานของการวิเคราะห์ผลกระทบจากภายในและ สภาพแวดล้อมภายนอกให้กับองค์กรตามภารกิจหลักของบริษัท จากนั้นจึงกำหนดงานเฉพาะและงานส่วนบุคคลเท่านั้น

แผนผังเป้าหมายโดยใช้ตัวอย่างขององค์กร

สะดวกมากที่จะแสดงแบบจำลองเป้าหมายขององค์กรในรูปแบบกราฟิกในรูปแบบของต้นไม้ สิ่งนี้ทำให้คุณสามารถจัดระเบียบลำดับชั้นของเป้าหมายได้ มีหลักการบางประการในการสร้างกราฟนี้

ที่ด้านบนของต้นไม้คือเป้าหมายโดยรวม (ภารกิจ) ของบริษัท ถัดไปจะแบ่งออกเป็นงานย่อยแยกกันโดยที่ภารกิจหลักไม่สามารถบรรลุได้ ในเวลาเดียวกันเมื่อกำหนดงานคุณต้องอธิบายผลลัพธ์ที่ต้องการ แต่ไม่ว่าในกรณีใดวิธีการบรรลุผลนั้น ในระดับเดียวกันควรมีเป้าหมายที่เป็นอิสระจากกันและไม่แยกจากกัน

แน่นอนว่าเป้าหมายของแต่ละองค์กรนั้นขึ้นอยู่กับแต่ละองค์กรล้วนๆ แต่อย่างไรก็ตาม มีความเป็นไปได้ที่จะระบุกิจกรรมต่างๆ ของบริษัทที่แต่ละบริษัทมีผลประโยชน์ที่สำคัญได้

รายได้และการเงิน
นโยบายการขาย
นโยบายบุคลากร
การผลิต.

จำนวนระดับที่แบ่งภารกิจหลักขององค์กรจะขึ้นอยู่กับขนาดของบริษัทและความซับซ้อนของภารกิจ ตลอดจนโครงสร้างองค์กรและลำดับชั้นในการจัดการ

ตัวอย่างเป้าหมายเฉพาะของบริษัท

เรามาดูตัวอย่างเป้าหมายขององค์กรกันบ้าง สาขาต่างๆกิจกรรมของเธอ

การตลาด

การส่งเสริมการตลาด
การขยายกลุ่มผลิตภัณฑ์

การผลิต

การลดต้นทุน
การปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต
การปรับปรุงความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์
การพัฒนาและการใช้เทคโนโลยีใหม่

พนักงาน

การฝึกอบรมขั้นสูง
การเพิ่มประสิทธิภาพบุคลากรขององค์กร
ระบบแรงจูงใจ
ผลิตภาพแรงงานเพิ่มขึ้น

การเงิน

การบริหารจัดการทางการเงินที่มีประสิทธิภาพของบริษัท
ความสามารถในการละลายและผลกำไรที่ดีขึ้น
เพิ่มความน่าดึงดูดใจในการลงทุน

การตั้งเป้าหมายที่มีความสามารถมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อองค์กร นี่คือจุดเริ่มต้นในการวางแผนกิจกรรมทั้งหมด ต้นไม้แห่งเป้าหมายเป็นรากฐานของการสร้างความสัมพันธ์ภายในบริษัทและระบบแรงจูงใจ เมื่อบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้เท่านั้นคุณจะสามารถติดตามและประเมินผลการทำงานของบุคลากรแต่ละแผนกขององค์กรและโครงสร้างทั้งหมดโดยรวมได้

การแนะนำ

แนวปฏิบัติด้านการจัดการเกิดขึ้นบนพื้นฐานของบริษัทการค้า Spetstorg LLC

บริษัทจำกัด "Spetstorg" คือ องค์กรการค้าดำเนินกิจกรรมการค้าผลิตภัณฑ์ ตามกฎบัตรที่จดทะเบียนโดยการบริหารเมืองมอสโก ผู้ก่อตั้ง Spetstorg LLC เป็นบุคคลธรรมดา

กิจกรรมการค้าและการดำเนินงานของร้านค้าประกอบด้วยกระบวนการที่เชื่อมโยงถึงกัน โดยหลักคือการศึกษาและการก่อตัวของความต้องการของผู้บริโภค การซื้อและการส่งมอบสินค้าไปยังร้านค้า การยอมรับ การจัดเก็บ และการเตรียมสินค้าก่อนการขาย การขาย และการให้บริการทางการค้าแก่ลูกค้า และการทำธุรกรรมทางการเงิน

ลักษณะเฉพาะของกระบวนการการค้าและเทคโนโลยีที่ดำเนินการในร้านค้าจากบริษัทผู้ผลิตประกอบด้วยการเปลี่ยนแปลงบางอย่างที่เน้นจากการดำเนินงานแบบดั้งเดิมบางอย่างไปเป็นการเปลี่ยนแปลงอื่น ๆ ซึ่งมีเฉพาะในร้านค้าที่มีแบรนด์เท่านั้น โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ตามภารกิจหลักที่ดำเนินการโดยการค้าที่มีตราสินค้า บทบาทหลักคือการดำเนินงานที่เกี่ยวข้องกับการศึกษาและการสร้างความต้องการของผู้บริโภค การโฆษณาสินค้าประเภทใหม่ และการสร้างความมั่นใจในวัฒนธรรมการค้าระดับสูง

การจัดองค์กรแรงงานในร้านค้าควรมุ่งเป้าไปที่การนำความซับซ้อนขององค์กร เทคนิค เศรษฐกิจ และสุขาภิบาลไปใช้ มาตรการด้านสุขอนามัยช่วยให้สามารถหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของกระบวนการการค้าและเทคโนโลยี เพื่อใช้กระบวนการทางการค้าและเทคโนโลยีอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น เพื่อให้การใช้พื้นที่อุปกรณ์และบุคลากรของร้านค้าปลีกและพื้นที่อื่น ๆ มีประสิทธิผลมากขึ้น เพื่อสร้างสภาพการทำงานที่ดี และบนพื้นฐานนี้ เพื่อให้ บริการการค้าระดับสูงแก่ประชาชน

ต้นไม้เป้าหมาย

สำหรับองค์กร กระบวนการเลือกภารกิจและการตั้งเป้าหมายถือเป็นปัจจัยที่สำคัญมากในเส้นทางสู่ความสำเร็จ

องค์กร Spetstorg LLC มีเป้าหมายดังต่อไปนี้ซึ่งแสดงอยู่บนแผนผังเป้าหมายในรูปที่ 1

ดังนั้นเมื่อสรุป "ต้นไม้แห่งเป้าหมาย" เราสามารถสรุปได้ว่าเป้าหมายหลักขององค์กรคือการขยายตลาดและรับผลกำไรสูงสุดจากกิจกรรมขององค์กร สามารถทำได้ผ่านกิจกรรมทางการตลาด

Spetstorg LLC ไม่มีโครงสร้างการจัดการการตลาดแยกต่างหาก การจัดการการตลาดดำเนินการโดยผู้อำนวยการขององค์กร กระบวนการนี้ขึ้นอยู่กับแผนการตลาด ผลลัพธ์ของการพัฒนาและการดำเนินการตามแผนการตลาดจะกำหนดการรับรายได้ที่ต้องการ แผนนี้เป็นเครื่องมือการจัดการที่มีประสิทธิภาพและนำเสนอทั้งหมดหรือบางส่วนแก่ผู้ที่เกี่ยวข้องโดยตรงในกระบวนการวางแผนของบริษัท

1. มาตรการส่งเสริมการจำหน่ายสินค้า: ทำให้ระบบค่าจ้างคนงานขึ้นอยู่กับผลงานของพวกเขา

2. มาตรการเพื่อมุ่งเน้นองค์กรไปที่ผู้บริโภค:

2.1. หากเป็นไปได้ ให้วิเคราะห์ความต้องการที่ไม่ได้รับการตอบสนองและสาเหตุที่ทำให้ไม่พอใจ

2.2. การสร้างเทคโนโลยีที่มีประสิทธิภาพเพื่อรองรับผู้บริโภค

3. กิจกรรมรวบรวมข้อมูลเชิงพาณิชย์

3.1. ประเมินศักยภาพของตลาดที่มีศักยภาพ ดำเนินการแบ่งส่วนตามระดับผู้บริโภค

3.2. รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับผู้บริโภคผลิตภัณฑ์

3.3. รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับซัพพลายเออร์

3.4. รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับคู่แข่ง

4. กิจกรรมในการเตรียมเอกสารการวิเคราะห์เพื่อการวิเคราะห์กลุ่มตลาดที่มีแนวโน้มมากที่สุด

4.1. วิเคราะห์ผู้บริโภคระดับองค์กร

5. ข้อเสนอราคา

5.1. นำราคาของบริษัทให้สอดคล้องกับความต้องการของตลาด (ต่างจากสถานการณ์มาตรฐาน - สามารถขึ้นราคาได้) โดยจำเป็นต้องศึกษาราคาของคู่แข่ง ศึกษาความปรารถนาของผู้บริโภคในการจ่ายราคาใดราคาหนึ่งโดยเฉพาะ

5.2. การกำหนดนโยบายการกำหนดราคาโดยคำนึงถึงข้อมูลบัญชี แต่ไม่ส่งผลกระทบต่อสภาพทางการเงินขององค์กรโดยรวม

6. ข้อเสนอการแบ่งประเภท: การพัฒนาระบบบัญชีการจัดการที่ช่วยให้ตัดสินใจเลือกประเภทต่างๆ

7.1. การพัฒนาแนวคิดอัตลักษณ์องค์กร

7.2. การพัฒนาตัวเลือกสโลแกน 2-3 แบบและการใช้ตัวเลือกที่ดีที่สุดในแคมเปญโฆษณา

7.3. ระบุตัวตนได้มากที่สุด วิธีที่มีประสิทธิภาพการโฆษณาและการสร้างแผนการโฆษณา

7.5. การพัฒนาแผนปฏิบัติการเพื่อสร้างภาพลักษณ์ที่ดีขององค์กรทั้งในใจผู้บริโภค การมีส่วนร่วมโดยตรงในการดำเนินการ

สามารถนำไปปฏิบัติได้ใน ตัวเลือกที่แตกต่างกันการกำหนดค่าขั้นตอนและเอกสาร แต่ไม่ว่าขนาดและจุดเน้นของงานโครงการจะเป็นอย่างไร เมื่อเตรียมกฎบัตร ผู้จัดการที่รับผิดชอบควรกำหนดเป้าหมายของโครงการในขั้นต้น แผนผังเป้าหมายสำหรับงานโครงการทำหน้าที่เป็นรูปแบบที่มองเห็นได้ในการจัดโครงสร้างความตั้งใจของลูกค้า และเป็นเครื่องมือในการพัฒนาแนวคิดให้กลายเป็นวัตถุการจัดการ หากต้องการสร้างลำดับชั้นอย่างถูกต้อง คุณต้องมีความเข้าใจและทักษะที่แน่นอน นี่คือสิ่งที่เราจะทำในบทความนี้

ปัญหาและเป้าหมายที่เป็นกลไกของการพัฒนา

งานสร้างต้นไม้แห่งเป้าหมายในการนำไปปฏิบัติจริงถือเป็นหนึ่งในงานที่ยากที่สุดในการจัดการ ต้นไม้แห่งเป้าหมายคือการกระทำที่สร้างสรรค์ ซึ่งสามารถเข้าถึงได้อย่างเป็นระบบและมีความปรารถนาอย่างแรงกล้าที่จะเอาชนะความยากลำบากทั้งหมดที่ตามมา รวมถึงความยากลำบากที่มีลักษณะทางจิตวิทยาด้วย เราจะพิจารณาหัวข้อนี้จากทั้งสองด้าน: จากตำแหน่งของสามัญสำนึกและจากมุมมองของทฤษฎีชั้นสูง เริ่มต้นด้วยการรับรู้ในชีวิตประจำวัน

ลองจินตนาการถึงปัญหาเฉพาะใดๆ ที่คุณต้องการแก้ไข โดยเร็วที่สุด- เช่น การปรับปรุงสภาพความเป็นอยู่ ลองพิจารณาตัวอย่างนี้เป็นตัวอย่างของโครงการ หากคุณหยิบกระดาษแผ่นหนึ่งแล้วเขียนในส่วนหัวของคอลัมน์: "ความฝัน", "เป้าหมาย", "งาน" และ "ปัญหา" ซีรีส์ที่เชื่อมโยงจะเรียงกันอย่างแน่นอนและภาพบางภาพจะเกิดขึ้น ลองทำสิ่งนี้จริง

หากคุณทำเช่นนี้ เราก็มาถึงครึ่งทางของแผนผังเป้าหมายของโครงการแล้ว ฉันจะบอกความลับแก่คุณ จากประสบการณ์ของผม โครงการพัฒนาธุรกิจใดๆ ก็ตามเกิดขึ้นได้อย่างไร ประการแรก ผู้ริเริ่มมีภาพความฝันอยู่ในหัว จากนั้นจึงสรุปเป็นเป้าหมายและวัตถุประสงค์ ปัญหา “เล็ดลอด” เข้าสู่จิตสำนึกของเขา ซึ่งอาจล่วงล้ำหรือถูกละทิ้งไปเป็นความสงสัย หากคุณใส่รูปภาพที่เชื่อมโยงลงบนกระดาษ คุณจะได้ไดอะแกรมที่แสดงด้านล่าง

แบบอย่าง การเยียวยาสากลการจัดการ

การใช้ตัวอย่างของเราและการไตร่ตรองถึงความสัมพันธ์ต่างๆ เราสามารถตรวจพบแนวโน้มที่ชัดเจนในพลวัตของแนวคิดได้ จากความฝันสู่ปัญหา คิดบวก หลงทาง ย้ายจาก “สายรุ้ง” มาเป็นภาพขาวดำ ปัญหาเป็นรูปธรรมมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ “ที่นี่และเดี๋ยวนี้” งานและเป้าหมายค่อยๆ สูญเสียความเป็นรูปธรรม เคลื่อนไปสู่อนาคต ในขณะที่ความฝันนั้นห่างไกลและคลุมเครือ ดังนั้นจึงสังเกตเวกเตอร์ที่มีทิศทางต่างกันสามตัว

1. การจางหายไปของความคิดลบและการเติบโตของความคิดเชิงบวก
2. ความจำเพาะที่เพิ่มขึ้น
3. ก้าวไปสู่อนาคต

สิ่งนี้เกี่ยวข้องกับโครงการและโครงสร้างเป้าหมายอย่างไร ในความคิดของฉัน ความเชื่อมโยงมีความสำคัญ แต่ในการดำเนินการตามลำดับ ให้เราให้คำจำกัดความของแนวคิดที่กำลังพิจารณาก่อน ฉันเข้าใจความฝันในฐานะผู้บุกเบิกเชิงเปรียบเทียบของต้นแบบของวิสัยทัศน์และพันธกิจในการดำเนินธุรกิจ ฉันไม่สามารถให้คำจำกัดความที่ดีของภารกิจได้ แต่ฉันรับรู้ได้ดีผ่านอุปมาของความฝัน เป้าหมายคือสิ่งที่ธุรกิจ (โครงการ) เริ่มต้นขึ้น ซึ่งเป็นจุดประสงค์บางประการที่บุคคลหรือบริษัทพยายามที่จะบรรลุ คำอุปมาสำหรับเป้าหมายคือเป้าหมายการยิง และคำจำกัดความอย่างเป็นทางการของแนวคิดในการจัดการโครงการมีดังต่อไปนี้

การกำหนดวัตถุประสงค์ของโครงการ โปรแกรม ที่มา: NTK

ตามงาน ฉันเสนอให้เข้าใจเครื่องมือการจัดการที่สอดคล้องกับการปฏิบัติตามพารามิเตอร์ทั้งห้า (ผลลัพธ์ที่เป็นทางการเชิงปริมาณ, กำหนดเวลา, ผู้อำนวยการ, ทรัพยากรที่รับผิดชอบ, แบบฟอร์มเอกสาร) เอสเซ้นส์ แนวคิดนี้เปิดเผยในบทความในหัวข้อ ปัญหาคือความไม่แน่นอนหรือความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในการจัดการ การกำจัดมันเป็นไปไม่ได้ภายใต้กรอบแนวคิดการจัดการปัจจุบัน

ความสัมพันธ์ของปัญหาและเป้าหมายในการสร้างลำดับชั้น

ในทางตรงกันข้าม พลวัตทางแนวคิดที่นำเสนอข้างต้นนั้นเป็นสากลทั้งสำหรับจิตสำนึกทั่วไปและในกรณีของธุรกิจขนาดใหญ่ เหตุผลก็คือผู้มีอำนาจตัดสินใจคือคน และไม่มีมนุษย์คนใดที่แปลกแยกสำหรับพวกเขา เมื่อเข้าใจโครงสร้างเป้าหมายของโครงการแล้ว อดไม่ได้ที่จะพูดถึงประเด็นปัญหาทางธุรกิจ เพราะปัญหาและเป้าหมายคือ ชีวิตทางสังคมเช่นเดียวกับในทางธุรกิจมีความสัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิด ในเรื่องนี้ผลงานของ I.V. สมควรได้รับความสนใจ Bestuzhev-Lada และเพื่อนร่วมงานของเขา

ผลงานทางวิทยาศาสตร์ของผู้เขียนคนนี้เน้นไปที่การสร้างแบบจำลองและการพยากรณ์ทางสังคม อย่างไรก็ตาม มันง่ายพอที่จะวาดแนวระหว่างกัน ปัญหาสังคมเป้าหมายและวัตถุเดียวกันในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ อย่างไรก็ตาม ผมถือว่าปัญหา เป้าหมาย และวัตถุประสงค์เป็นวิธีการจัดการธุรกิจโดยทั่วไปและโดยเฉพาะโครงการ กลับมาที่การพยากรณ์ทางสังคมอีกครั้ง ยู ไอ.วี. Bestuzhev-Lada มีแบบจำลองที่น่าสนใจมากที่เรียกว่าเพชรเป้าหมายที่เป็นปัญหา โดยแสดงแผนภาพไว้ด้านล่าง

คำจำกัดความของปัญหาที่ให้ไว้ในตอนท้ายของหัวข้อที่แล้วเกี่ยวข้องกับการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์เป็นหลัก มันเกี่ยวกับเกี่ยวกับปัญหาทางธุรกิจที่เป็นรากฐานซึ่งจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงแนวคิดการจัดการหรือการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์อย่างแท้จริงเพื่อแก้ไขความขัดแย้ง ดังนั้นเป้าหมายเชิงกลยุทธ์มักจะเกี่ยวข้องกับปัญหาสำคัญเสมอ และจะถูกแยกย่อยลงไปเป็นเป้าหมายย่อย ซึ่งตามมาด้วยปัญหาที่สลายตัว อย่างไรก็ตามตามทฤษฎีการตัดสินใจของฝ่ายบริหารเชื่อว่าในระดับการจัดการที่ต่ำกว่าจะไม่มีปัญหาอีกต่อไป แต่มีเพียงงานเท่านั้น เราสามารถเห็นด้วยกับสิ่งนี้ได้บางส่วน

ในขณะเดียวกันปัญหาเล็ก ๆ ก็ก่อให้เกิดปัญหาใหญ่ซึ่งหมายความว่า ปัญหาสำคัญสามารถย่อยสลายได้หรือตามที่ I.V. Bestuzhev-Lada จำแนกตาม ข้อสังเกตที่มีค่ามากคือเส้นเชื่อมโยงระหว่างเป้าหมายและปัญหาอยู่ที่ระดับรากหญ้า โดยที่ความเฉพาะเจาะจงสูงสุด ตามที่นักวิทยาศาสตร์กล่าวไว้ การสร้างต้นไม้แห่งเป้าหมายมาจากด้านบน และการเจริญของปัญหาที่รากเริ่มต้นจากฐานกว้างของความยากลำบากเล็กๆ น้อยๆ จุดยืนของฉันคือความแตกแยกมักเกิดขึ้นในระดับสูงสุดของการตัดสินใจ ซึ่งจะค่อยๆ ลดลง และจะชัดเจนมากขึ้นเรื่อยๆ ในปัญหาระดับล่าง

แต่โดยทั่วไปแล้ว แนวคิดเรื่องเพชรที่มุ่งเป้าไปที่ปัญหานั้นมีความสร้างสรรค์และสมควรได้รับการพัฒนาอย่างไม่ต้องสงสัย เป็นเรื่องดีที่ฉันต้องการสนับสนุนแผนของนักวิทยาศาสตร์ เพราะแท้จริงแล้ว ปัญหา งาน และเป้าหมายเป็นหมวดหมู่ที่มีลักษณะการบริหารจัดการเช่นเดียวกับวิธีการจัดการดังที่ได้กล่าวไว้แล้ว วัตถุเหล่านี้เป็นชิ้นส่วนระนาบที่แตกต่างกัน ซึ่งทั้งสามชิ้นสามารถแสดงในรูปแบบของการสแกนและเป็นปิรามิดสามมิติสามมิติที่มีภารกิจ "เมฆ" ที่ด้านบน

การพัฒนาแผนผังเป้าหมาย งาน และปัญหา

พีระมิดแห่งงาน เป้าหมาย และปัญหา

พีระมิดของเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของโครงการ

ให้เราสรุปบางส่วนของส่วนก่อนหน้านี้ บริบทสากลของฝ่ายบริหารคือการพึ่งพาวิธีการสามประเภท: เป้าหมาย วัตถุประสงค์ และปัญหา ล้วนสร้างเป็นสถาปัตยกรรมแบบต้นไม้ (มีกิ่งก้านลดหลั่นคล้ายต้นไม้) ระดับล่าง (แยกย่อย) ของแผนผังเป้าหมาย งาน และปัญหาต่างๆ มุ่งเข้าหากัน ปิรามิดแบนสามต้นของต้นไม้ที่มีชื่อนั้นมักจะปรากฏอยู่ในการจัดการโดยมีรากฐานเดียวและขนานกัน

อย่างไรก็ตาม มีเพียงต้นไม้เป้าหมายเท่านั้นที่สามารถสร้างได้อย่างเต็มที่ที่สุด เพราะนี่คือสิ่งที่สำคัญที่สุด ขั้นตอนง่ายๆจากสาม งานที่แท้จริงนั้นได้รับการกำหนดสูตรได้ง่ายที่สุดที่ระดับบนสุดของแผนผังที่เกี่ยวข้อง แต่เป็นการยากที่สุดที่จะหาทรัพยากรที่รับผิดชอบ (ผู้ปฏิบัติงาน) สำหรับงานเหล่านั้น ปัญหาต้นตอที่ระดับบนสุดของแผนผังปัญหานั้นมองเห็นได้ยากมาก เนื่องจากมันถูกซ่อนอยู่เบื้องหลังข้อเท็จจริงและเหตุการณ์มากมายที่เป็นเพียงอาการ

และเฉพาะเมื่อต้นไม้แห่งเป้าหมายสามารถขยายไปสู่ระดับหนึ่งได้ และเป้าหมายที่ต่ำกว่าบรรลุผลลัพธ์ที่ชัดเจน ทรัพยากรก็ปรากฏขึ้น และในนั้นคือทรัพยากรที่รับผิดชอบ (บุคลากร) ปัญหาระดับล่างก็เริ่ม "หลุดลอยไป" ตามธรรมชาติ ” ความตั้งใจแข็งแกร่งขึ้น เหตุการณ์เริ่มเรียงตามลำดับตรรกะ และ "ปริศนา" ของงานก็มากขึ้น ระดับสูง– พัฒนาเป็นภาพผลลัพธ์ที่กลมกลืนไปสู่เป้าหมาย

ดังนั้นในกระบวนทัศน์การจัดการโครงการ ปิระมิดที่รวมระหว่างเป้าหมายและวัตถุประสงค์จึงดูเหมือนเป็นรูปสามเหลี่ยม ส่วนบนถูกสวมมงกุฎด้วยภารกิจและเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของโครงการ และ ส่วนล่างกำหนดงานและขั้นตอนของโครงการตามงาน คุณเพียงแค่ต้องจำไว้ว่างาน เป้าหมาย และปัญหานั้นเป็นหมวดหมู่คงที่ สิ่งเหล่านี้มีอยู่แล้วที่นี่และเดี๋ยวนี้ (ปัญหา) และถูกสร้างขึ้นในอนาคตเป็นจุดที่ก่อให้เกิดเหตุการณ์บางอย่าง เพียงพอในการทำความเข้าใจ: สำเร็จหรือไม่บรรลุ (งานและเป้าหมาย) ในเวลาเดียวกัน ขั้นตอนและงานเป็นหมวดหมู่แบบไดนามิกและเป็นขั้นตอน มีคุณค่าในเนื้อหาภายใน มีจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุด กลไกการจัดการและการดำเนินการ (วิธี IDF0)

แบบจำลองปิระมิดของเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของโครงการ

แบบจำลองลำดับชั้นขององค์กรและแบบจำลองโครงการมีลักษณะเหมือนกัน กิจกรรมของบริษัทเริ่มต้นด้วยวิสัยทัศน์และพันธกิจ โดยไม่คำนึงถึงรูปแบบที่เป็นทางการ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัทได้รับการวางโครงสร้าง และในระดับที่ต่ำกว่า แสดงถึงรายการความคิดริเริ่มและกิจกรรมเชิงกลยุทธ์ ซึ่งบางส่วนเป็นโครงการพัฒนา ส่วนบนแบบจำลองโครงการเกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ของบริษัท โดยเป็นภารกิจของโครงการและแผนผังเป้าหมายในการดำเนินโครงการ ต้นไม้แห่งเป้าหมายถูกสร้างขึ้นจากด้านบนตั้งแต่เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของโครงการไปจนถึงเป้าหมายของระดับการพัฒนาที่ทีมงานโครงการและสมาชิกสามารถรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ได้ ตามตรรกะที่นำเสนอ สามารถระบุรายละเอียดวิธีการสร้างต้นไม้และอธิบายกฎที่ต้องปฏิบัติตามได้แล้ว

ระเบียบวิธีแผนผังเป้าหมายของโครงการ

บ่อยครั้งที่แนวคิดเกี่ยวกับแผนผังเป้าหมายจะถูกแทนที่ด้วยภาพปิรามิดของเป้าหมายและวัตถุประสงค์ แน่นอนว่าสิ่งนี้สามารถเกิดขึ้นได้เมื่อโครงการมีขนาดเล็ก ในกรณีนี้ ต้นไม้เป้าหมายดังกล่าวขาดไปโดยไม่จำเป็น อาจถูกแทนที่ได้ เนื่องจากมีเป้าหมายโครงการเพียงหนึ่งหรือสามเท่านั้น ไม่มีอีกแล้ว อย่างไรก็ตาม หากงานโครงการมีขนาดใหญ่และมีขนาดใหญ่ ก็มีความจำเป็นโดยตรงในการพัฒนาแผนผังเป้าหมาย ด้านล่างนี้เป็นตัวอย่างของโครงการดังกล่าวและลำดับชั้นของเป้าหมายที่พัฒนาขึ้นสำหรับโครงการดังกล่าว เป็นโครงการก่อสร้างศูนย์การค้าและโลจิสติกส์ในเมือง N.

ตัวอย่างแผนผังเป้าหมายของโครงการ

วิธีต้นไม้เป้าหมายประกอบด้วยการแบ่งเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของโครงการออกเป็นกลุ่มเป้าหมายเพิ่มเติม ระดับต่ำเพื่อให้การดำเนินการตามเป้าหมายระดับล่างนำไปสู่การบรรลุผลสำเร็จของเป้าหมายที่สูงกว่าโดยอัตโนมัติ วิธีการนี้จะกำหนดเงื่อนไขสำหรับการผ่านระดับตามลำดับในกระบวนการทำลายเป้าหมาย เรียกว่าการสลายตัวตามความลึกและความกว้าง สำหรับเครื่องมือนี้ ฉันไม่แนะนำความลึกของต้นไม้มากกว่าสามระดับ และความกว้างมากกว่าสี่ตำแหน่งรอง พิจารณาขั้นตอนหลักของการสร้างแผนผังเป้าหมาย

1. เรียกประชุมคณะทำงานเพื่อพิจารณาขั้นตอนการกำหนดเป้าหมายของโครงการ
2. ชี้แจงเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัทที่ดำเนินโครงการดังต่อไปนี้
3. กำหนดภารกิจของโครงการให้สอดคล้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของโครงการดังต่อไปนี้
4. กำหนดและกำหนดเป้าหมายสำหรับการทำรังระดับแรก ในระหว่างการระดมความคิดและการใช้วิธีการจัดโครงสร้างเชิงตรรกะ (การแปลเป็นภาษาท้องถิ่น) ของวัตถุวิจัย ให้กำหนดชุดของสมมติฐานเป้าหมาย วิธีการจัดโครงสร้างเชิงตรรกะ ได้แก่ แผนภาพอิชิกาวะ คำถามทดสอบ, วิธีการซินเนติกส์ ฯลฯ โดยปกติเป้าหมายจะถูกกำหนดในรูปแบบเชิงคุณภาพ โดยเริ่มด้วยกริยาที่ไม่สิ้นสุด: ปรับปรุง รับรอง เติมเต็ม สร้างสรรค์ นำไปใช้ ฯลฯ
5. ระบุข้อจำกัดในปัจจุบันและวิเคราะห์ตัวเลือกสำหรับการกำหนดเป้าหมาย
6. ปรับถ้อยคำและองค์ประกอบของเป้าหมายของการซ้อนระดับแรก โดยใช้กฎตรรกะในการแบ่งแนวคิด กฎดังกล่าวสามารถพบได้ในตำราเรียนเชิงตรรกะทุกเล่ม สิ่งเหล่านี้รวมถึง: การแบ่งเป้าหมายบนพื้นฐานที่เลือกเพียงครั้งเดียว ความไม่ลงรอยกันแบบคู่ของเป้าหมายที่แบ่งแยกได้ ความหมดขอบเขตของแนวคิดดั้งเดิม ความต่อเนื่องและสัดส่วนของการแบ่ง
7. ถามคำถาม: “การบรรลุเป้าหมายเหล่านี้จะนำไปสู่ความสำเร็จของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของโครงการจริงหรือ” ถ้า “ไม่ใช่” ให้ทำซ้ำข้อ 4, 5, 6 และคำถามในข้อ 7 ถ้า “ใช่” ให้ไปที่ข้อ 8
8. สำหรับแต่ละเป้าหมายในระดับแรก ให้ทำซ้ำขั้นตอนที่ 4-7

การสร้างต้นไม้แห่งเป้าหมาย เช่นเดียวกับต้นไม้แห่งงาน เป็นทักษะการสร้างสรรค์ที่มีเอกลักษณ์เฉพาะตัว ซึ่งน่าเสียดายที่ทฤษฎีต่างๆ ใช้ได้ผล ระดับไม่เพียงพอและต้องอาศัยการฝึกฝน อย่างที่พวกเขาพูดกันว่ามีเพียง "ความผิดพลาดมากมาย" เท่านั้นที่จะช่วยได้ซึ่งคุณไม่ควรกลัวที่จะทำ ทฤษฎีและอัลกอริธึมของงานดังกล่าวมีระบุไว้ในบทความของเรา และฉันขอให้คุณผ่านประสบการณ์ที่ยากลำบากนี้และค้นหาการเปิดเผยของคุณเองเท่านั้น และไม่มีอะไรผิดกับความจริงที่ว่าผลลัพธ์ในตอนแรกจะไม่ทำให้คุณพอใจมากนักเพราะแม้แต่ลำดับชั้นที่ไม่ถูกต้องทั้งหมดก็ยังดีกว่าลำดับที่ขาดไปเสมอ

ตัวอย่างของการควบคุมที่มุ่งเน้นเป้าหมายคือการควบคุมโดยยึดตามกราฟเปิดที่มีลักษณะคล้ายต้นไม้ซึ่งไม่มีวงจร กล่าวคือ เป้าหมายที่ปิด ในทางปฏิบัติ จะใช้กราฟที่เรียกว่า "แผนผังเป้าหมาย"

ต้นไม้เป้าหมายคือการแสดงภาพความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมายและวิธีการบรรลุเป้าหมาย สร้างขึ้นบนหลักการของตรรกะนิรนัยและการใช้ขั้นตอนการแก้ปัญหา

ต้นไม้เป้าหมายช่วยให้เห็นภาพ ภาพเต็มความสัมพันธ์ของเหตุการณ์ในอนาคตจนถึงการได้รับรายการงานเฉพาะและการได้รับข้อมูลเกี่ยวกับความสำคัญของงานเหล่านั้น ช่วยให้มั่นใจได้ถึงการทำงานของการนำเป้าหมายไปสู่ผู้ดำเนินการทันทีโดยการสร้างการติดต่อสื่อสารระหว่าง โครงสร้างองค์กรโครงสร้างการจัดการและเป้าหมาย

แนวคิดของ "ต้นไม้เป้าหมาย" ถูกเสนอครั้งแรกโดย C. West Churchman ที่เกี่ยวข้องกับปัญหาการตัดสินใจในอุตสาหกรรมและอยู่บนพื้นฐานของการได้มาซึ่งโครงสร้างลำดับชั้นโดยการหารตามลำดับ เป้าหมายร่วมกันเป้าหมายย่อย, เป้าหมายย่อยเป็นฟังก์ชัน, ฟังก์ชันเป็นฟังก์ชันที่มีรายละเอียดมากขึ้น

ขั้นตอนในการสร้างต้นไม้แห่งเป้าหมายส่วนใหญ่เป็นกระบวนการโดยประมาณและเป็นทางการเพียงเล็กน้อยเนื่องจากความยากลำบากในการระบุเป้าหมาย

แผนผังเป้าหมายขององค์กรมีทั้งคำอธิบายของเป้าหมายและความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมายเหล่านั้น ภายในกรอบของแบบจำลองนี้ ความสัมพันธ์ "เป้าหมาย-ค่าเฉลี่ย" แบบลำดับชั้นถูกสร้างขึ้นระหว่างองค์ประกอบต่างๆ โดยแนะนำว่าการบรรลุเป้าหมายที่ต่ำกว่าแต่ละเป้าหมายจะกลายเป็นหนึ่งในหนทางในการบรรลุเป้าหมายที่สูงกว่า

กฎสำหรับการสร้างแผนผังเป้าหมายนั้นง่ายมาก: เป้าหมายหลักจะต้องอยู่ยอดไม้ สาขากลายเป็นเป้าหมายท้องถิ่นที่ช่วยให้บรรลุเป้าหมายระดับบนสุด กฎหลักคือความสมบูรณ์ของเป้าหมายที่อธิบายไว้ แต่ละเป้าหมายควรนำเสนอในรูปแบบของเป้าหมายย่อยของระดับถัดไป (รูปที่ 2)

ข้าว. 2.

ดังนั้นการรวมเป้าหมายทั้งหมดเข้าด้วยกันควรมีลักษณะเฉพาะของเป้าหมายหลักทั่วไปอย่างสมบูรณ์

พื้นฐานสำหรับการสร้างส่วนบนสุดของแผนผังเป้าหมายคือชุดของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่กำหนดไว้ภายในกรอบกลยุทธ์ขององค์กร ความสำคัญเชิงกลยุทธ์ควรได้รับการยอมรับไม่เพียงแต่เป้าหมายที่กำหนดทิศทางของการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ แต่ยังรวมถึงเป้าหมายระยะยาวที่เกี่ยวข้องกับการรักษาการทำงานของระบบการจัดการและระบบย่อยที่เกี่ยวข้องกับการผลิตและการสนับสนุน

การบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์นั้นมั่นใจได้จากการบรรลุเป้าหมายทั้งด้านการปฏิบัติงาน (ปกติและถาวร) และเป้าหมายของโครงการ (ไม่ซ้ำกันในเนื้อหา)

เป้าหมายจะต้องได้รับการจัดประเภทอย่างระมัดระวังและมีโครงสร้างอย่างเหมาะสมภายในกรอบของไดอะแกรม ไดอะแกรม ในลักษณะที่ปรากฏและเข้าใจได้มากที่สุดสำหรับผู้อ่าน

ประเภทของแผนผังเป้าหมายขึ้นอยู่กับความซับซ้อนและหลายระดับของกระบวนการในการดำเนินการตามแผน เป้าหมายอาจเป็นวิถีหรือจุด วิถีหรือที่เรียกกันว่าเป็นแนวทางกำหนดทิศทางทั่วไปที่ควรเปลี่ยนสถานะของวัตถุควบคุม ตัวอย่างเช่น เป้าหมายของ "การเพิ่มผลกำไรขององค์กร" เป็นเพียงทิศทางที่องค์กรพยายามเปลี่ยนแปลงผลกำไรที่องค์กรได้รับ ในเวลาเดียวกันเป้าหมายที่ตั้งไว้นั้นถูกกำหนดให้เป็นความปรารถนาที่จะบรรลุผลที่เฉพาะเจาะจงมาก (ตัวอย่างเช่นเพื่อให้แน่ใจว่าองค์กรจะได้รับผลกำไรในปีปัจจุบันจำนวน 7.5 ล้านรูเบิล)

อาจมีเป้าหมายในระดับลำดับชั้นที่แตกต่างกัน หากเป้าหมายของระดับ 0 ถือเป็นเป้าหมายทั่วไป เช่น "การรับรองการผลิตผลิตภัณฑ์ที่แข่งขันได้" ดังนั้นเป้าหมายของระดับ 1 อาจเป็น "การปรับโครงสร้างการผลิต" "การแนะนำสายเทคโนโลยีใหม่" "การปรับปรุง คุณสมบัติของผู้เชี่ยวชาญ” “การเปลี่ยนแปลงระบบวัสดุจูงใจพนักงาน” ฯลฯ

คุณค่าหลักของการสร้างแผนผังเป้าหมายคือการแสดงวิธีการบรรลุเป้าหมายทั่วไปโดยการจัดรายการตามลำดับชั้นของเป้าหมายที่เข้าใจได้และบรรลุได้ในระดับต่ำกว่า

เมื่อพิจารณาการจัดการเชิงกลยุทธ์จากมุมมองเชิงปฏิบัติสามารถระบุได้อย่างชัดเจนว่าหากไม่ได้กำหนดเป้าหมายขององค์กร แน่นอนว่าระบบจะทำงานได้ไม่เต็มที่

เป้าหมายขององค์กร– สิ่งเหล่านี้เป็นตัวบ่งชี้เฉพาะที่มีค่าเฉพาะที่บริษัทต้องบรรลุผลตลอดระยะเวลาการวางแผน

น่าเสียดายที่ไม่ใช่ทุกบริษัทที่เกี่ยวข้องกับการกำหนดการจัดการเชิงกลยุทธ์จะมีเป้าหมาย ยิ่งไปกว่านั้น ในบางบริษัท เมื่อพวกเขาบรรลุเป้าหมาย ผู้จัดการจะเริ่มเข้าใจว่าสิ่งเหล่านี้คุกคามพวกเขาด้วยอะไร และแน่นอนว่าจะพยายามทุกวิถีทางเพื่อทำลายกระบวนการนี้

ท้ายที่สุดแล้ว หากมีการกำหนดเป้าหมายขององค์กรไว้อย่างชัดเจน ก็สามารถติดตามการดำเนินงานได้ และนอกจากนี้ จำเป็นต้องรับผิดชอบต่อความสำเร็จขององค์กรด้วย และเมื่อทุกอย่างในบริษัท “คลุมเครือและคลุมเครือ” การหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบก็จะง่ายกว่า

ประโยชน์ของการกำหนดเป้าหมายขององค์กรอย่างเป็นทางการ
1. หากเป้าหมายขององค์กรไม่ได้รับการกำหนดหรือไม่ชัดเจนก็อาจเกิดอันตรายจากการดำเนินการที่ไม่สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กรได้ การกำหนดเป้าหมายขององค์กรอย่างเป็นทางการส่งเสริมให้เกิดการอภิปรายภายในบริษัท ซึ่งช่วยลดความเสี่ยงของความเข้าใจผิดหรือความเข้าใจที่ไม่สมบูรณ์
2. หากมีการกำหนดเป้าหมายขององค์กรอย่างชัดเจน ความขัดแย้งที่เป็นไปได้ระหว่างพวกเขาอาจถูกตรวจพบและกำจัดได้มากขึ้นในระหว่างกระบวนการเห็นด้วยกับเป้าหมาย
3. คำจำกัดความที่แน่นอนเกณฑ์การประเมินกิจกรรมของบริษัทโดยรวมมีความจำเป็นในทุกกรณี ยกเว้นกรณีที่ประกาศอย่างเป็นทางการเรื่อง “โฆษณาชวนเชื่อ” ที่ปกปิดเป้าหมายที่แท้จริงขององค์กร

เกณฑ์เป้าหมายองค์กร (เกณฑ์ SMART)

เมื่อพัฒนาและกำหนดเป้าหมายขององค์กรอย่างเป็นทางการ จำเป็นต้องจำไว้ว่าเป้าหมายต้องเป็นไปตามเกณฑ์ห้าประการ

พวกเขามักถูกเรียกว่า SMART * -เกณฑ์:

ความเป็นรูปธรรม ( สเฉพาะเจาะจง) เป้าหมายขององค์กร:

ความสามารถในการวัดผล ( ม easurable) เป้าหมายขององค์กร:

ความสามารถในการเข้าถึง (ความเป็นไปได้) ( กเป็นไปได้) เป้าหมายขององค์กร:

ความสำคัญ ( รสำคัญ) เป้าหมายขององค์กร:

ความแน่นอนในเวลา ( ตไอเมด/ ต imed-bound) เป้าหมายขององค์กร:

* SMART เป็นตัวย่อ คำภาษาอังกฤษ: เฉพาะเจาะจง (เฉพาะเจาะจง), วัดได้ (วัดได้), บรรลุได้ (บรรลุได้), เกี่ยวข้อง (สำคัญ), กำหนดเวลา/กำหนดเวลา (กำหนดในเวลา)

ความเฉพาะเจาะจงของเป้าหมายขององค์กร (Specific)

ไม่ควรมีสูตรเช่น “การเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร” เพราะ อย่างไรก็ตาม ไม่ได้กำหนดว่าประสิทธิภาพคืออะไรและควรได้รับค่าประสิทธิภาพเท่าใด

อย่างไรก็ตาม เพื่อให้เป้าหมายขององค์กรมีความเฉพาะเจาะจงและเข้าใจได้สำหรับพนักงานทุกคน บริษัทจะต้องพัฒนาอภิธานศัพท์ที่จะถอดรหัสคำศัพท์ทั้งหมด

โดยเฉพาะอย่างยิ่งทุกสิ่งที่เกี่ยวข้องกับการกำหนดเป้าหมายขององค์กรควรได้รับการถอดรหัสในข้อบังคับเกี่ยวกับการจัดการเชิงกลยุทธ์ โดยปกติแล้วพนักงานของบริษัทจะต้องสามารถเข้าถึงข้อมูลนี้ได้

เป้าหมายที่วัดได้ขององค์กร (Measurable)

หากไม่สามารถวัดเป้าหมายขององค์กรได้ ก็จะไม่สามารถควบคุมได้ ดังนั้นเมื่ออนุมัติตัวบ่งชี้ใด ๆ เป็นเป้าหมาย จำเป็นต้องพิจารณาว่าจะคำนวณตัวบ่งชี้นี้อย่างไร

อาจดูเหมือนว่าเกณฑ์นี้ซ้ำซ้อนเพราะว่า หากเป้าหมายขององค์กรมีความเฉพาะเจาะจง ก็สามารถวัดผลได้ตามธรรมชาติ

ในอีกด้านหนึ่ง สิ่งนี้ค่อนข้างสมเหตุสมผล แต่ในทางกลับกัน ในทางปฏิบัติ อาจกลายเป็นว่าการวัดเป้าหมายนี้เป็นเรื่องยากมาก หรือการวัดเป้าหมายเฉพาะนั้นมีราคาแพงมากสำหรับบริษัท

ตัวอย่างเช่น เป้าหมายของบริษัท เช่น ส่วนแบ่งการตลาดสำหรับบางองค์กรอาจวัดได้ยากมาก แม้ว่าจะค่อนข้างเจาะจงและสามารถกำหนดมูลค่าเป้าหมายได้ แต่ในความเป็นจริงแล้ว อาจต้องใช้ทรัพยากรทางการเงินและเวลาที่สำคัญในการ วัดมัน

ความสำเร็จ (ความเป็นไปได้) ของเป้าหมายของบริษัท (Achievable)

ในด้านหนึ่ง เป้าหมายของบริษัทจะต้องมีความท้าทาย กล่าวคือ เพื่อที่จะบรรลุเป้าหมายนั้น จำเป็นต้องทำงานอย่างมีประสิทธิผล แต่ในทางกลับกัน เป้าหมายขององค์กรจะต้องเป็นไปตามความเป็นจริง

หากเป้าหมายของบริษัทบรรลุผลได้โดยง่าย ก็จะทำให้พนักงานท้อใจ หากเป้าหมายขององค์กรตั้งไว้สูงเกินไปในแต่ละครั้ง พนักงานจะเกิดความไม่ชอบงานทางจิตวิทยา

ปรากฎว่าพนักงานของบริษัทสามารถพยายามอย่างเต็มที่ แต่บางครั้งพวกเขาก็ไม่สามารถบรรลุเป้าหมายขององค์กรได้ รูปแบบการทำงานนี้สามารถนำไปสู่ความจริงที่ว่าแม้ว่าคุณจะตั้งเป้าหมายที่แท้จริงแล้วพวกเขาก็ไม่สามารถบรรลุเป้าหมายได้เพราะ “คุ้นเคย” กับการไม่สามารถบรรลุเป้าหมายขององค์กรได้แล้ว

นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องคำนึงถึงเรื่องนี้ด้วย จุดสำคัญเมื่อตรวจสอบความเป็นไปได้ของเกณฑ์สำหรับการบรรลุเป้าหมายขององค์กร: ส่วนใหญ่แล้วองค์กรมีเป้าหมายมากกว่าหนึ่งเป้าหมายดังนั้นงานที่สำคัญเมื่อกำหนดเป้าหมายคือการประสานงาน

อาจเป็นไปได้ว่าเป้าหมายขององค์กรจะขัดแย้งกัน ดังนั้นเมื่อกำหนดค่าตัวเลขจึงจำเป็นต้องกำหนดช่วงที่สามารถรวมเป้าหมายเหล่านี้ได้

ความไม่สอดคล้องกันหมายความว่าไม่สามารถบรรลุค่าเฉพาะของตัวบ่งชี้ที่เลือกพร้อมกันได้ ตัวอย่างเช่น บริษัทวางแผนที่จะเพิ่มผลกำไรและในขณะเดียวกันก็ลดต้นทุนรวมลงอย่างมาก

เป็นที่ชัดเจนว่าด้วยคุณค่าบางอย่างของเป้าหมายองค์กรเหล่านี้ (กำไรและต้นทุน) สิ่งนี้อาจไม่สมจริง ซึ่งหมายความว่าเมื่อกำหนดค่าตัวบ่งชี้เป้าหมายด้วยตนเอง คุณจะต้องตรวจสอบให้แน่ใจอย่างระมัดระวังว่าค่าเหล่านั้นเป็นไปได้พร้อมกัน

ในการทำเช่นนี้จะเป็นการดีกว่าถ้าใช้แบบจำลองการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่คำนวณแล้วซึ่งรวบรวมไว้ในสเปรดชีต

ความสำคัญของเป้าหมายขององค์กร (ที่เกี่ยวข้อง)

ในอีกด้านหนึ่ง เมื่อพิจารณาตัวบ่งชี้เป้าหมายขององค์กร คุณต้องการตัวบ่งชี้ให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้เพื่อมีส่วนร่วมในระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์ เพื่อที่คุณจะได้รับความครอบคลุมที่ครอบคลุมมากที่สุดของกิจกรรมทั้งหมดของบริษัท

แต่ในทางกลับกัน ยิ่งมีตัวชี้วัดมากเท่าไร ระบบที่ซับซ้อนมากขึ้นนอกจากนี้ ผู้จัดการจะนำทางและตัดสินใจได้ยากหากมีตัวบ่งชี้มากเกินไป

ดังนั้นเมื่อเลือกเป้าหมายของบริษัท จำเป็นต้องประเมินจากมุมมองที่มีนัยสำคัญ และถามคำถามเกี่ยวกับความเหมาะสมในการใช้งานทุกครั้ง

ความแน่นอนด้านเวลาของเป้าหมายองค์กร (Timed/Timed-bound)

โดยปกติแล้ว เมื่อบริษัทพัฒนาแผนเชิงกลยุทธ์และกำหนดเป้าหมายสำหรับตนเอง การกำหนดระยะเวลาการวางแผนก็เป็นสิ่งจำเป็น ดังนั้นในกระบวนการกำหนดเป้าหมายสำหรับองค์กร คุณควรผูกเป้าหมายเหล่านั้นกับกำหนดเวลาที่แน่นอนเสมอ

หากยังไม่เสร็จสิ้น ก็จะไม่ชัดเจนว่าเมื่อใดจะต้องดำเนินการติดตามตามแผนและข้อเท็จจริงของการบรรลุเป้าหมายของบริษัท นอกจากนี้จำเป็นต้องคำนึงถึงจุดสำคัญเช่นการปรับเป้าหมายขององค์กรที่เป็นไปได้ในระหว่างการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์ของบริษัท

การแก้ไขวัตถุประสงค์ขององค์กรอาจเกิดจากการที่ปัจจัยบางอย่างไม่ได้นำมาพิจารณาหรือนำมาพิจารณาอย่างไม่ถูกต้อง ในกรณีนี้สามารถกำหนดช่วงเวลาล่วงหน้าได้หลังจากนั้นจึงสามารถปรับเปลี่ยนเป้าหมายขององค์กรได้

ในด้านหนึ่ง กลยุทธ์ควรเป็นแนวทางที่สดใสซึ่งไม่มีใครหลงทาง แต่ในทางปฏิบัติ เหตุการณ์ต่างๆ สามารถเกิดขึ้นได้ซึ่งส่งผลกระทบอย่างมากต่อการดำเนินธุรกิจของบริษัท

การเมินเฉยต่อพวกเขาอาจเป็นสิ่งที่อันตรายมาก ดังนั้นบริษัทจะต้องสามารถตอบสนองต่อเหตุการณ์สำคัญดังกล่าวได้อย่างรวดเร็วและปรับเปลี่ยนเป้าหมายของบริษัทและกลยุทธ์ของบริษัทให้สอดคล้องกัน

เป้าหมายขององค์กรเป็นองค์ประกอบบังคับของแผนกลยุทธ์ของบริษัท

หากบริษัทไม่มีเป้าหมาย ก็จะเป็นการยากที่จะเข้าใจในภายหลังว่าบริษัทบรรลุผลตามที่ต้องการหรือไม่ ท้ายที่สุดแล้ว หากคุณไม่รู้ว่าคุณต้องการอะไร คุณจะเข้าใจได้อย่างไรว่าคุณได้รับมันหรือไม่? เมื่อกำหนดการจัดการเชิงกลยุทธ์และพัฒนาแผนกลยุทธ์จะต้องมีเป้าหมายขององค์กร

บางทีในตอนแรกบริษัทอาจไม่มีเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ร่วมกัน แต่อย่างน้อยควรมีเป้าหมายสำหรับโครงการพัฒนาแต่ละโครงการที่เกิดขึ้นจากกลยุทธ์ที่พัฒนาขึ้นเป็นอย่างน้อย

ดังนั้น เราสามารถพูดได้อย่างปลอดภัยว่าหากบริษัทไม่มีเป้าหมาย บริษัทนั้นก็ไม่มีแผนเชิงกลยุทธ์ และไม่มีระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่จะรับรองการพัฒนาและการดำเนินการตามแผนเชิงกลยุทธ์ดังกล่าว

นี่ดูเหมือนจะเป็นคำพูดที่ชัดเจน แต่ถึงกระนั้นฉันก็มักจะต้องเผชิญกับสถานการณ์เช่นนี้ ในขณะที่ดำเนินโครงการให้คำปรึกษาด้านการพัฒนาผู้บริหาร ฉันได้ยินคำถามแบบนี้จากกรรมการ

พวกเขากล่าวว่าก่อนหน้านี้พวกเขาเคยจ้างบริษัทที่ปรึกษาเพื่อช่วยแก้ไขปัญหาในการจัดตั้งการจัดการเชิงกลยุทธ์ แต่แล้วเมื่อดูวัสดุที่พัฒนาขึ้นแล้ว ผู้อำนวยการก็ถามด้วยความประหลาดใจ: “เป้าหมายขององค์กรที่นี่อยู่ที่ไหน”

ในความเป็นจริงในแผนยุทธศาสตร์ของพวกเขามีเพียงกลยุทธ์นั่นคือทิศทางของการเคลื่อนไหว แต่ไม่ได้กำหนดขอบเขตที่จำเป็นในการเคลื่อนไหวในทิศทางเหล่านี้กล่าวคือไม่ได้กำหนดเป้าหมายขององค์กร

ที่ปรึกษาที่ดำเนินโครงการเหล่านี้สามารถโน้มน้าวผู้อำนวยการได้ว่าทุกอย่างควรจะเป็นเช่นนี้ แน่นอนว่าเป้าหมายของ บริษัท เป็นสิ่งจำเป็น แต่ตอนนี้คุณสามารถทำได้โดยไม่มีเป้าหมายแล้วคุณต้องจำไว้ว่าต้องพัฒนาเป้าหมายเหล่านั้น

ดังนั้นจึงเป็นไปไม่ได้ที่จะตรวจสอบการดำเนินการตามกลยุทธ์ได้ หากทุกอย่างยังเหลืออยู่เช่นนี้ พนักงานก็จะมาบอกทีหลังว่ากำลังเดินไปในทิศทางที่ถูกต้อง แต่หากไม่ได้กำหนดเกณฑ์ไว้ ก็จะเป็นการยากมากที่จะตัดสินประสิทธิภาพของการเคลื่อนไหวดังกล่าว

แง่มุมปฏิบัติในการพัฒนาเป้าหมายขององค์กร

ดังนั้น, เป้าหมายขององค์กร– นี่คือชุดของตัวบ่งชี้เฉพาะที่แสดงลักษณะประสิทธิผลของทั้งบริษัทโดยรวม (ตัวบ่งชี้เชิงกลยุทธ์) และวัตถุระดับล่าง (กระบวนการทางธุรกิจ โครงการ ศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงิน - FRC)

ยิ่งไปกว่านั้น คุณต้องให้ความสนใจทันทีว่าท้ายที่สุดแล้ว ตัวชี้วัดเหล่านี้ทั้งหมดจะต้องรวมอยู่ในแบบจำลองการจัดทำงบประมาณทางการเงินและเศรษฐกิจแบบองค์รวม (แบบองค์รวม) ท้ายที่สุดแล้วจะต้องมีความสัมพันธ์ที่ชัดเจนระหว่างระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์และการจัดทำงบประมาณ

ตัวอย่างเชิงตัวเลขของเป้าหมายขององค์กรซึ่งเชื่อมโยงกับงบประมาณเชิงกลยุทธ์ของบริษัท มีการกล่าวถึงในหนังสือ "การจัดการเชิงกลยุทธ์และการพัฒนาธุรกิจอย่างมีประสิทธิผล" และแบบจำลองอิเล็กทรอนิกส์เป็นส่วนหนึ่งของโซลูชันซีดี "การจัดการองค์กรเชิงกลยุทธ์" (คุณสามารถดูได้ที่นั่น จำนวนมากตัวอย่างแผนกลยุทธ์ของบริษัทต่างๆ)

จากที่กล่าวมาข้างต้น การพัฒนาเป้าหมายขององค์กรถือเป็นขั้นตอนที่ยากที่สุดขั้นตอนหนึ่งในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของบริษัท

โดยวิธีการที่คุณต้องให้ความสนใจเป็นอย่างมาก คุณสมบัติที่สำคัญปฏิบัติงานทั้งหมดนี้ (ตั้งแต่การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ไปจนถึงการจัดทำแผนเชิงกลยุทธ์และการสร้างความมั่นใจ) เงื่อนไขที่จำเป็นเพื่อดำเนินการ)

แม้ว่าที่จริงแล้วการพัฒนาแผนกลยุทธ์จะมีลำดับการดำเนินการที่ดูเหมือนเป็นเส้นตรง แต่ในทางปฏิบัติแทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะทำทุกอย่างในคราวเดียว

ปัญหานี่คือสิ่งนี้ เมื่อคุณจัดทำแผนกลยุทธ์ (เช่นเดียวกับแผนอื่น ๆ ) คำถามก็เกิดขึ้น - จะเริ่มจากตรงไหน: ด้วยการวิเคราะห์หรือการพัฒนาเป้าหมายขององค์กร

ในด้านหนึ่ง คุณต้องเริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ แต่ในทางกลับกัน เมื่อคุณทำการวิเคราะห์บางประเภท คุณจำเป็นต้องมีหลักเกณฑ์บางประการสำหรับเป้าหมายของบริษัทล่วงหน้าเป็นอย่างน้อย

มิฉะนั้นการวิเคราะห์อาจล่าช้าและไม่มีการรับประกันว่าจะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ต้องการ ปรากฎว่าการวิเคราะห์นี้จำเป็นต้องมีการจำกัด เพื่อกำหนดกรอบการทำงานโดยประมาณเป็นอย่างน้อย

ดังนั้นปรากฎว่าในทางปฏิบัติเป็นไปได้ที่จะได้รับแผนกลยุทธ์ปกติไม่มากก็น้อยผ่านการวนซ้ำเท่านั้น - เข้าใกล้วิธีแก้ปัญหาที่ต้องการอย่างต่อเนื่อง นั่นคือลำดับเชิงเส้นจะเปลี่ยนเป็นลำดับวงกลมจริงๆ

ค่อนข้างเป็นไปได้ที่นอกเหนือจากการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์แล้ว ยังจำเป็นต้องดำเนินการวินิจฉัยบริษัทอย่างครอบคลุมอีกด้วย เทคโนโลยี การวินิจฉัยที่ซับซ้อน(การวิเคราะห์) ของบริษัทจะต้องนำไปใช้ไม่เพียงแต่กับข้อเท็จจริงเท่านั้น แต่ยังรวมถึงแผนงานด้วย

ซึ่งหมายความว่าก่อนอื่นจะทำการวิเคราะห์สถานะที่แท้จริง: กลยุทธ์ปัจจุบันได้รับการประเมิน (รวมถึงองค์ประกอบทางการตลาดซึ่งเป็นหนึ่งในสิ่งที่สำคัญที่สุด) รูปแบบองค์กรและการทำงานบุคลากรที่ทำงานและสถานะทางการเงินและเศรษฐกิจคืออะไร ในทุกสิ่งช่วยให้คุณบรรลุผลได้ เมื่อประเมินด้านสุดท้าย คุณจะต้องวิเคราะห์แบบจำลองงบประมาณปัจจุบันของบริษัท

จากนั้น หลังจากเสร็จสิ้นการวินิจฉัยที่ครอบคลุมเวอร์ชันแรกแล้ว กลยุทธ์ใหม่ก็ได้รับการพัฒนา ระบบใหม่การตลาดรูปแบบองค์กรและการทำงานใหม่ข้อกำหนดด้านบุคลากรและแผนเพื่อให้สอดคล้องกับข้อกำหนดเหล่านี้ถูกกำหนดและมีการสร้างแบบจำลองงบประมาณใหม่ด้วยความช่วยเหลือซึ่งองค์ประกอบทางการเงินและเศรษฐกิจของใหม่ (วางแผนไว้แล้ว) มีการประเมินเวอร์ชันของบริษัทปัจจุบัน

เป็นที่ชัดเจนว่าสิ่งนี้สามารถเกิดขึ้นได้หลายครั้ง แม้ว่าคุณไม่จำเป็นต้องทำอะไรมากเกินไป บางครั้งก็พยายามที่จะได้รับ โซลูชั่นที่สมบูรณ์แบบทำให้คุณเสียเวลาและตำแหน่งการแข่งขันของคุณ

อีกประเด็นที่ต้องให้ความสนใจคือการกำหนดเป้าหมายของบริษัทที่เป็นเป้าหมายหลักและเป้าหมายรอง

บ่อยครั้งที่เป้าหมายทางการเงินและเศรษฐกิจมีอิทธิพลเหนือเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท ตัวชี้วัดเชิงกลยุทธ์ดังกล่าวอาจรวมถึง ตัวอย่างเช่น กำไรสุทธิ ผลตอบแทนจากการขาย ผลตอบแทนจากสินทรัพย์ ผลตอบแทนต่อผู้ถือหุ้น เป็นต้น

คำถามเกิดขึ้น: ลำดับการวางแผนเป้าหมายขององค์กรควรเป็นอย่างไร กล่าวคือ เป้าหมายใดควรเริ่มต้นด้วย เป้าหมายใดที่จะก้าวต่อไป และเป้าหมายใดควรอยู่ปลายสุดของห่วงโซ่

ขอย้ำอีกครั้งว่า จากการศึกษาปัญหานี้อย่างลึกซึ้ง เราสามารถสรุปได้ว่าในกรณีนี้ ลำดับเชิงเส้นจะกลายเป็นลำดับวงจร

นั่นคือคุณจะต้องผ่านห่วงโซ่ทั้งหมดอย่างน้อยสองครั้ง คุณสามารถเริ่มต้นด้วยการประมาณค่า (หรือค่าขั้นต่ำที่ต้องการ) สำหรับตัวบ่งชี้เชิงกลยุทธ์ จากนั้นเลื่อนลงจากระดับโลกนี้ไปยังระดับที่ต่ำกว่า

ดังนั้นหลังจากได้รับแนวทางสำหรับตัวบ่งชี้เชิงกลยุทธ์แล้ว จะต้องวางแผนการดำเนินงาน จากนั้นจึงคำนวณค่าที่แน่นอนของตัวบ่งชี้เชิงกลยุทธ์ตามแบบจำลองงบประมาณที่พัฒนาขึ้น

หากสิ่งเหล่านี้เป็นตัวชี้วัดทางการเงินและเศรษฐกิจส่วนใหญ่ ตัวชี้วัดเหล่านี้จะรวมอยู่ในงบประมาณทางการเงินซึ่งรวบรวมตามเกณฑ์การปฏิบัติงาน

เห็นได้ชัดว่าเมื่อวางแผนคุณอาจต้องผ่านห่วงโซ่นี้มากกว่าหนึ่งครั้ง

ตัวอย่างแผนผังเป้าหมายของบริษัท

มีแนวทางที่แตกต่างกันในการพัฒนาแผนผังเป้าหมายสำหรับบริษัทใดบริษัทหนึ่งโดยเฉพาะ ด้านล่างนี้คือตัวอย่างบางส่วนของแผนผังเป้าหมายขององค์กร

แผนผังเป้าหมายขององค์กร (ตัวอย่างสำหรับบริษัทค้าส่ง)

ตัวอย่างของแผนผังเป้าหมายสำหรับบริษัทการค้าที่ขายอุปกรณ์ไฟฟ้าแสดงอยู่ที่ รูปที่ 1-5- ในตัวอย่างนี้ เป้าหมายขององค์กรทั้งหมดแบ่งออกเป็นห้ากลุ่ม (ดู ข้าว. 1).

ข้าว. 1. ตัวอย่างสถาปัตยกรรมแผนผังเป้าหมายขององค์กร

เป้าหมายขององค์กรขององค์กรคือชุดตัวชี้วัดที่สำคัญของบริษัทโดยรวม กล่าวอีกนัยหนึ่ง เราสามารถพูดได้ว่าเป้าหมายขององค์กรเป็นตัวบ่งชี้เชิงกลยุทธ์ของบริษัท

เป้าหมายขององค์กรขององค์กรจะเป็นตัวกำหนดตัวชี้วัดหลักของการเติบโตของบริษัท ในกรณีนี้ ตัวบ่งชี้การเติบโตเหล่านี้มีเป้าหมายหลักสามประการ (ดู ข้าว. 2).

ข้าว. 2. ตัวอย่างแผนผังเป้าหมายองค์กรขององค์กร

บริษัทวางแผนที่จะเติบโตอย่างแข็งขันผ่านการพัฒนาเครือข่ายตัวแทนจำหน่าย ซึ่งควรครอบคลุมอย่างน้อย 70 ภูมิภาค

ในขณะเดียวกัน ปริมาณการขายในตลาดที่มีอยู่ควรเพิ่มขึ้น 50% นอกจากนี้เป้าหมายนี้ยังแบ่งออกเป็นสองเป้าหมายย่อย

ส่วนแบ่งของลูกค้าประจำควรมากกว่า 40% และส่วนแบ่งของลูกค้ารายใหญ่มากกว่า 30%

ไม่ต้องสงสัยเลยว่าบริษัทได้ใช้การจัดประเภทลูกค้าตามเกณฑ์ โดยพิจารณาจากความสามารถในการพิจารณาว่าลูกค้ารายใดเป็นลูกค้าประจำและรายใดรายใหญ่

นอกเหนือจากเป้าหมายเหล่านี้แล้ว บริษัทยังวางแผนที่จะเพิ่มยอดขายของผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้องเป็นสองเท่า

เป้าหมายผลิตภัณฑ์ขององค์กรในตัวอย่างนี้ ส่วนแบ่งการขายถูกกำหนดโดยตำแหน่งการจัดประเภทของบริษัท (ดู ข้าว. 1).

เป้าหมายการดำเนินงานขององค์กรกำหนดประสิทธิผลตามแผนของการดำเนินฟังก์ชั่นธุรกิจหลักของบริษัท ในตัวอย่างที่นำเสนอ มีการเน้นเป้าหมายการปฏิบัติงานสามกลุ่มหลัก (ดู ข้าว. 3).

ข้าว. 3. ตัวอย่างแผนผังเป้าหมายการดำเนินงานขององค์กร

เป้าหมายการดำเนินงานสำหรับฟังก์ชั่นธุรกิจการขายประกอบด้วยตัวชี้วัดสี่ประการ

มีการวางแผนที่จะเพิ่มจำนวนลูกค้าประจำใหม่ 200% ในขณะเดียวกัน ค่าเบี่ยงเบนของราคาจากค่าเฉลี่ยของตลาดไม่ควรเกิน 20%

ต้องมียอดขายอย่างน้อย 30% ของยอดขายทั้งหมดในภูมิภาค และจำนวนสำนักงานตัวแทนระดับภูมิภาคต้องมีอย่างน้อย 50 แห่ง

เมื่อพูดถึงการกำหนดเป้าหมายลูกค้าซ้ำ ปรากฎว่าไม่ได้ส่งผลดีต่อธุรกิจเสมอไป อย่างน้อยสำหรับบางธุรกิจ ในทางกลับกัน การเพิ่มขึ้นของจำนวนลูกค้าประจำทำให้ผู้จัดการต้องระมัดระวัง

ตัวอย่างเช่น ผู้อำนวยการเครือข่ายค้าปลีกแห่งหนึ่งซึ่งทำธุรกิจเกี่ยวกับการขายผลิตภัณฑ์เครื่องเสียงและวิดีโอกล่าวว่า จริงๆ แล้วลูกค้าประจำยังห่างไกลจากของขวัญสำหรับพวกเขา

เขาอธิบายค่อนข้างง่าย มีแนวโน้มว่าพนักงานขายในร้านค้าปลีกจะเปลี่ยนสินค้า "ซ้าย" ให้กับลูกค้าทั่วไปมากกว่าสินค้าที่พวกเขาเห็นเป็นครั้งแรก

ในการทำเช่นนี้ บริษัท ได้สับเปลี่ยนพนักงานขายอย่างต่อเนื่องนั่นคือย้ายพวกเขาจากร้านหนึ่งไปอีกร้านหนึ่ง เราทำแบบนี้ค่อนข้างบ่อยเพราะว่า... ผู้ขาย "ทำความรู้จัก" กับลูกค้าประจำอย่างรวดเร็วและเริ่มขายสินค้า "เหลือ" ให้พวกเขา

สำหรับฟังก์ชันทางธุรกิจ "อุปทาน" ในตัวอย่างที่กำลังพิจารณา (ดู ข้าว. 3) มีการระบุเป้าหมายสามประการ

ส่วนแบ่งการจัดหาจากซัพพลายเออร์หลักไม่ควรเกิน 70% ในตอนแรกบริษัทก่อตั้งขึ้นเพื่อเป็นผู้จัดจำหน่ายของซัพพลายเออร์จากต่างประเทศรายหนึ่ง เมื่อเวลาผ่านไป การแข่งขันเริ่มรุนแรงขึ้น ดังนั้นจึงจำเป็นต้องหาทุนสำรองเพื่อประหยัดต้นทุน

ในขณะเดียวกัน คุณภาพของผลิตภัณฑ์จากซัพพลายเออร์ในประเทศก็ค่อยๆ ดีขึ้น และต้นทุนในการซื้อผลิตภัณฑ์ (ราคา + ค่าขนส่ง) ก็ต่ำกว่าของบริษัทต่างประเทศ ดังนั้นบริษัทนี้จึงค่อย ๆ ตัดสินใจเพิ่มส่วนแบ่งของซัพพลายเออร์ในประเทศ

เกี่ยวกับ ผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้องจากนั้นจึงเลือกกลยุทธ์ที่เน้นไปที่ซัพพลายเออร์ในประเทศทันที

ในฟังก์ชันธุรกิจ "การจัดเก็บและการขนส่ง" มีการกำหนดเป้าหมายสองประการ บริษัทวางแผนที่จะมุ่งเน้นไปที่การพัฒนาระบบคลังสินค้าของตนเอง ดังนั้นอัตราส่วนของคลังสินค้าของตนเองและคลังสินค้าที่เช่าควรอยู่ที่ 80% ถึง 20%

ในแง่ของการขนส่ง บริษัทยังวางแผนที่จะพึ่งพาทรัพยากรของตนเองเป็นหลัก (60% ถึง 40%) การตัดสินใจดังกล่าวมีสาเหตุมาจากความจริงที่ว่าตลาดสำหรับบริการโลจิสติกส์ภายนอกยังไม่ได้รับการพัฒนาเพียงพอในประเทศของเรา

บริษัทเพียงแต่กลัวที่จะจ้างบุคคลภายนอกทำหน้าที่เหล่านี้ เนื่องจากไม่สามารถหาคู่ค้าที่เชื่อถือได้ซึ่งจะไม่สร้างปัญหาเมื่อทำงานกับลูกค้า

เป้าหมายการบริหารจัดการขององค์กรแบ่งออกเป็นแปดกลุ่ม ซึ่งแต่ละกลุ่มสอดคล้องกับหน้าที่การจัดการหลักที่นำไปใช้ในบริษัทที่กำหนด (ดู ข้าว. 4).

ข้าว. 4. ตัวอย่างแผนผังเป้าหมายการบริหารจัดการบริษัท

ระบบการตลาดของบริษัทควรช่วยให้บรรลุผลสำเร็จ การวิจัยการตลาดและส่วนแบ่งต้นทุนการโฆษณาในการหมุนเวียนไม่เกิน 2% และ 10% ตามลำดับ ในกรณีนี้ต้องบรรลุเป้าหมายการขายแน่นอน

เนื่องจากการจัดการทางการเงินมีความสามารถมากขึ้น วงจรการเงินจึงไม่ควรเกิน 35 วัน ระบบการจัดการทางเศรษฐกิจจะต้องควบคุมต้นทุนทั้งหมด ซึ่งมีส่วนแบ่งเกิน 1% ของต้นทุนทั้งหมด

ควรสังเกตว่าบ่อยครั้งที่วิกฤตการณ์บังคับให้บริษัทต่างๆ ให้ความสำคัญกับการพัฒนาระบบการจัดการและการเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงานมากขึ้น (ดูหนังสือ “Crisis - Aphedrone หรือ Magic Kick-off เทคโนโลยีต่อต้านวิกฤตเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของบริษัท” ).

ความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมายและกลยุทธ์ของบริษัท

จำเป็นต้องให้ความสนใจกับจุดสำคัญเช่นความสัมพันธ์ที่ชัดเจนระหว่างเป้าหมายขององค์กรและกลยุทธ์ในการบรรลุเป้าหมาย และยังเป็นสิ่งสำคัญมากที่จะต้องแน่ใจว่าเป้าหมายและกลยุทธ์ของบริษัทได้รับการบันทึกไว้อย่างชัดเจนบนกระดาษและสื่อสารไปยังผู้จัดการระดับสูงทุกคน

ในทางปฏิบัติ เมื่อพัฒนาแผนกลยุทธ์ คุณสามารถเปลี่ยนลำดับการดำเนินการได้เล็กน้อย กล่าวคือก่อนอื่นให้พัฒนากลยุทธ์ของ บริษัท เวอร์ชันแรกนั่นคือกำหนดทิศทางหลักของการเคลื่อนไหวจากนั้นกำหนดเป้าหมายขององค์กร - กำหนดพารามิเตอร์เชิงปริมาณที่แน่นอนของขอบเขตของการเคลื่อนไหวในทิศทางที่เลือก

จากนั้นคุณจะต้องกลับมาใช้กลยุทธ์อีกครั้งและนำไปปฏิบัติให้สอดคล้องกับเป้าหมายและกลยุทธ์ของบริษัทโดยสมบูรณ์ แนวทางนี้ค่อนข้างสมเหตุสมผลเพราะว่า ในที่สุดมันก็ให้ผลลัพธ์ที่ต้องการและในขณะเดียวกันก็รับรู้ทางจิตวิทยาได้ง่ายขึ้น

ดังนั้นบริษัทต่างๆ จึงใช้มันค่อนข้างบ่อย แต่สิ่งสำคัญมากคือต้องผ่านวงจรเป้าหมาย-กลยุทธ์อย่างน้อยสองครั้ง ไม่เช่นนั้นคุณอาจจบลงด้วยแผนกลยุทธ์ที่ไม่สอดคล้องกัน

ตัวอย่างเช่น เมื่อบริษัทแห่งหนึ่งที่ดำเนินงานในอุตสาหกรรมอาหารกำลังพัฒนาแผนเชิงกลยุทธ์ พวกเขาตัดสินใจที่จะเริ่มต้นด้วยกลยุทธ์ก่อน จากนั้นจึงพัฒนาเป้าหมายขององค์กรและปรับให้สอดคล้องกับกลยุทธ์

นี่เป็นครั้งแรกที่บริษัทได้จัดทำแผนเชิงกลยุทธ์จึงยังไม่มีประสบการณ์ในการทำงานดังกล่าว ส่งผลให้บางตำแหน่งปรากฏว่าเป้าหมายไม่สอดคล้องกับกลยุทธ์

หนึ่งในตัวชี้วัดเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญที่สุดของบริษัทคือผลกำไร แต่ในขณะเดียวกัน สำหรับบางตำแหน่ง กลยุทธ์ก็มุ่งเป้าไปที่การบรรลุตัวชี้วัดอื่นๆ

สถานการณ์มีความซับซ้อนมากขึ้นเนื่องจากไม่ได้บันทึกแผนยุทธศาสตร์ไว้ในกระดาษ ดังนั้นการติดตามการดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์จึงยากขึ้นมาก ตัวอย่างเช่น ผู้อำนวยการทั่วไปเริ่มเข้าใจว่าเหตุใดกำไรของบริษัทจึงไม่เติบโตในอัตราที่ต้องการ แต่ในขณะเดียวกัน การเติบโตของยอดขายในแง่กายภาพก็แซงหน้าการเติบโตของกำไรอย่างมาก

ฝ่ายการตลาดและการขายอ้างว่าเมื่อพัฒนาแผนเชิงกลยุทธ์ มีการติดตั้งตามที่ผลิตภัณฑ์ของบริษัทจะต้องแสดง แม้จะอยู่ในมุมที่ห่างไกลที่สุดของภูมิภาคที่บริษัทดำเนินการอยู่ก็ตาม

โดยธรรมชาติแล้วสิ่งนี้นำไปสู่ต้นทุนการขนส่งที่สูงประการแรกและประการที่สองทำให้เกิดอัตรากำไรเล็กน้อยเนื่องจาก ในหมู่บ้านและหมู่บ้านพวกเขาซื้อสินค้าที่ถูกที่สุดเป็นหลัก

แน่นอนว่า ผลจากการใช้กลยุทธ์ดังกล่าวทำให้กำไรลดลง แม้ว่าตัวบ่งชี้ความครอบคลุมของตลาดจะเพิ่มขึ้นก็ตาม

เมื่อพัฒนาแผนกลยุทธ์ของบริษัทแล้ว ปีหน้าข้อผิดพลาดก่อนหน้านี้ได้ถูกนำมาพิจารณาแล้ว และประเด็นหลักทั้งหมดถูกบันทึกไว้ในกระดาษ โดยตกลงกับผู้จัดการระดับสูงทั้งหมด และได้รับอนุมัติจากผู้อำนวยการทั่วไป

ดังนั้นเป้าหมายขององค์กรจึงเป็นหนึ่งในนั้น องค์ประกอบสำคัญแผนกลยุทธ์และระบบการจัดการของบริษัทโดยทั่วไป เพื่อการจัดการองค์กรที่มีประสิทธิภาพ สิ่งสำคัญไม่เพียงแต่จะต้องเรียนรู้วิธีพัฒนาเป้าหมายเท่านั้น แต่ยังต้องจัดเตรียมเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับความสำเร็จที่ประสบความสำเร็จด้วย

บันทึก: หัวข้อของบทความนี้จะกล่าวถึงรายละเอียดเพิ่มเติมในเวิร์กช็อป “การบริหารเชิงกลยุทธ์และการพัฒนาธุรกิจอย่างมีประสิทธิภาพ”ซึ่งดำเนินการโดยผู้เขียนบทความนี้ -