สำรองบุคลากรภายในและภายนอก การสำรองบุคลากร: การก่อตัวและการพัฒนาที่เหมาะสม

ในการปฏิบัติขององค์กรในประเทศการจัดการบุคลากรเชิงกลยุทธ์นั้นเกี่ยวข้องกับการจัดตั้งผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการสำรองในระดับการจัดการต่าง ๆ เพื่อการฝึกอบรมที่ทันท่วงทีและมีคุณภาพสูงและทดแทนผู้ที่ออกจากองค์กร การพัฒนาจะดำเนินการอย่างต่อเนื่องตามแผนระยะยาวและปัจจุบันสำหรับการทำงานกับบุคลากร การมีทุนสำรองที่มีประสิทธิภาพช่วยให้คุณหลีกเลี่ยงอุบัติเหตุเมื่อแต่งตั้งผู้เชี่ยวชาญให้ดำรงตำแหน่งผู้บริหารและแทนที่คนงานที่อ่อนแอด้วยคนที่เตรียมพร้อมที่สุดทันที การทำงานกับกำลังสำรองมีวัตถุประสงค์เพื่อการพัฒนาบุคลากร การเติบโตทางวิชาชีพ และการสร้างอาชีพ

สำรองบุคลากรเป็นกลุ่มคนงานที่ได้รับการจัดตั้งขึ้นเป็นพิเศษและได้รับการฝึกอบรมมาเป็นพิเศษ โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อเลื่อนตำแหน่งไปสู่ตำแหน่งผู้นำ ระดับสูง- พวกเขาต้องมีการฝึกอบรมพิเศษ แสดงให้เห็นถึงคุณสมบัติทางธุรกิจและส่วนบุคคลที่จำเป็น และบรรลุผลลัพธ์ที่ต้องการในกิจกรรมการผลิต

การทำงานกับกำลังสำรองทำให้มั่นใจในการปรับปรุงและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์การก่อตัวของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญผู้ประกอบการที่สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในทุกด้านของกิจกรรมได้อย่างเพียงพอและทำงานอย่างมีประสิทธิภาพใน สภาพที่ทันสมัย- การมีทุนสำรองที่มีประสิทธิภาพช่วยให้คุณหลีกเลี่ยงอุบัติเหตุเมื่อแต่งตั้งผู้เชี่ยวชาญให้ดำรงตำแหน่งผู้บริหารและแทนที่คนงานที่อ่อนแอด้วยคนที่เตรียมพร้อมที่สุดทันที

การวางแผน สำรองบุคลากรมีวัตถุประสงค์เพื่อคาดการณ์การเลื่อนตำแหน่งส่วนบุคคลของพนักงาน ลำดับ และกิจกรรมที่ตามมา โดยต้องมีคำอธิบายโดยละเอียดของการเลื่อนตำแหน่ง การโอน และการเลิกจ้างของพนักงานเฉพาะรายทั้งหมด

การทำงานกับกำลังสำรองในองค์กรประกอบด้วยสามขั้นตอน: การจัดตั้งกำลังสำรอง; การฝึกอบรมพนักงานรวมอยู่ในองค์ประกอบ การแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งที่ว่าง

อัลกอริธึมของการกระทำได้รับการพัฒนาตามกฎข้อบังคับขององค์กรปัจจุบันเกี่ยวกับการทำงานกับบุคลากรสำรองเพื่อเลื่อนตำแหน่งสู่ตำแหน่งผู้นำ ข้อบังคับนี้เป็นไปตามกฎหมายแรงงานและข้อบังคับอื่นๆ และเป็นที่รู้จักและเข้าใจโดยพนักงานทุกคน ใน ปริทัศน์โครงสร้างของระเบียบดังกล่าวมีดังนี้

1. บทบัญญัติทั่วไป.

2. หลักการทั่วไปการคัดเลือกบุคลากรเพื่อสำรอง

3. ขั้นตอนและวิธีการในการจัดตั้งทุนสำรอง

4. การวางแผนและการจัดระเบียบการทำงานกับทุนสำรอง

การคัดเลือกผู้สมัครทุนสำรองจะดำเนินการบนพื้นฐานของการปฏิบัติตาม หลักการ: ความเป็นระบบ ความต่อเนื่อง แนวทางบูรณาการ “รายการเปิด” ประชาธิปไตย

ความเป็นระเบียบเรียบร้อย – หลักการนี้ถือว่าตำแหน่งเฉพาะกลายเป็นเป้าหมายของการวางแผน เวลาที่ปล่อยออกมาได้ คุณสมบัติที่สำคัญและลักษณะพฤติกรรมที่ต้องการการปฏิบัติหน้าที่อย่างเหมาะสม การพัฒนาวิชาชีพ การพัฒนาทักษะขององค์กร การมีส่วนร่วมในความคิดสร้างสรรค์ทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค การวางแผนกระบวนการเหล่านี้ในระดับบุคคลจะให้มุมมองที่ชัดเจนและหลากหลายในการทำงานกับทุนสำรอง และเป็นแรงจูงใจที่แข็งแกร่งสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิภาพสำหรับผู้เชี่ยวชาญ

ความต่อเนื่อง– ระบบการฝึกอบรมได้รับการออกแบบมาเป็นเวลาหลายปีเพื่อการพัฒนาผู้เชี่ยวชาญระดับสูงกว่าปริญญาตรีอย่างต่อเนื่อง โดยการรวมไว้ในกิจกรรมต่างๆ การศึกษาด้วยตนเองอย่างเป็นระบบ ตลอดจนการฝึกอบรมนอกสถานที่ในศูนย์การผลิตหรือศูนย์ฝึกอบรม

วิธีการที่ซับซ้อน– หลักการนี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อให้แน่ใจว่ามีการผสมผสานที่กลมกลืนและเสริมกิจกรรมการทำงานประเภทหลักของพนักงานซึ่งมีบทบาททางสังคมหลักของเขาซึ่งจะช่วยให้บุคคลสามารถแสดงออกและพัฒนาความสามารถและความสามารถของเขาได้

หลักการเปิดรายการหมายถึงการรักษาโอกาสในการเข้าร่วมทุนสำรองสำหรับพนักงานทุกคนที่มีคุณสมบัติตรงตามเกณฑ์อย่างเป็นทางการ รวมถึงผู้ที่ไม่ได้ลงทะเบียนมาก่อนหรือถูกถอดออกจากงาน ณ เวลาใดเวลาหนึ่ง

ประชาธิปไตย– หลักการนี้เกี่ยวข้องกับการปฏิเสธที่จะมุ่งเน้นไปที่กลุ่มผู้จัดการมืออาชีพที่ค่อนข้างแคบและโดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้เชี่ยวชาญที่มีพรสวรรค์ เทคโนโลยีการคัดเลือกที่นำเสนอจะเปิดทางให้ผู้เชี่ยวชาญที่ขยันทุกคนที่ต้องการประกอบอาชีพในระดับกลาง

การก่อตัวของทุนสำรองจะดำเนินการบนพื้นฐานของการประเมินโดยกลุ่มผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับคุณสมบัติของผู้สมัครทั้งหมดและการจัดสรรให้กับผู้สมัครที่ได้รับคะแนนที่ดีที่สุดซึ่งผลการปฏิบัติงานและข้อมูลบุคลากรตรงตามข้อกำหนดสำหรับตำแหน่งที่เกี่ยวข้อง .

หลัก เกณฑ์ในการคัดเลือกผู้สมัครเป็นตัวสำรอง ได้แก่

ระดับการศึกษาที่เหมาะสมและ อาชีวศึกษา;

ประสบการณ์ งานภาคปฏิบัติกับผู้คน;

ทักษะการจัดองค์กร

คุณสมบัติส่วนบุคคล;

สภาวะสุขภาพอายุ

แหล่งที่มาการก่อตัวของกำลังสำรองคือ: ผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสม; รองหัวหน้าแผนก ผู้นำระดับรากหญ้า ผู้เชี่ยวชาญที่ผ่านการรับรองซึ่งจ้างในการผลิตเป็นคนงาน

มีการวางแผนการทำงานกับการสำรองบุคลากรในระยะสั้น (1-2 ปี) และระยะยาว (มากกว่า 5 ปี) วัตถุประสงค์หลักคือการอนุรักษ์และพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ให้สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร งานประกอบด้วยการฝึกอบรมและให้ความรู้แก่พนักงานที่ลงทะเบียนในเขตสงวน การศึกษาพวกเขาอย่างเป็นระบบในการทำงานประจำวัน การกำหนดมาตรการเพื่อพัฒนาทักษะทางธุรกิจ และฝึกฝนทักษะการปฏิบัติในตำแหน่ง

ในระหว่างที่อยู่ในเขตสงวน จะมีการจัดทำแผนพัฒนาวิชาชีพส่วนบุคคลเป็นเวลาสองปีสำหรับผู้เชี่ยวชาญแต่ละคนที่ลงทะเบียนในเขตสงวน จัดให้มีกิจกรรมเฉพาะ: การแก้ปัญหาการผลิต, การวิเคราะห์สถานการณ์, การเดินทางเพื่อธุรกิจไปยังองค์กร, การฝึกงานในตำแหน่ง, การมีส่วนร่วมในการแข่งขัน ฯลฯ

ข้อกำหนดสำหรับตำแหน่งหัวหน้าแผนกขององค์กรซึ่งใช้ในการคัดเลือกผู้สมัครที่รวมอยู่ในทุนสำรองแสดงไว้ในตาราง 7.4.8.1.

1. สาระสำคัญและเป้าหมายของการทำงานร่วมกับกำลังสำรอง 2. ขั้นตอนของการจัดตั้งกำลังสำรอง 3. วิธีการเลือกผู้สมัครสำหรับกำลังสำรอง 4. การคัดเลือกและการเตรียมผู้สมัครสำหรับกำลังสำรอง 5. การจัดการแข่งขันเฉพาะทาง สรุปรายชื่อที่ใช้ วรรณกรรม

1. สาระสำคัญและเป้าหมายของการทำงานร่วมกับกำลังพลสำรอง

ประเด็นของการทำงานกับกำลังสำรองคือการเคลื่อนย้ายบุคลากรในบริษัทไม่ควรวุ่นวาย ในทางกลับกัน ควรคาดการณ์และวางแผนได้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ และยังเหมาะสมกับแนวคิดทั่วไปของการพัฒนาที่ก้าวหน้าของบริษัทอีกด้วย โครงสร้างองค์กรและการเสริมสร้างศักยภาพบุคลากร หน้าที่ที่สำคัญที่สุดคือการเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วของประสบการณ์วิชาชีพของบุคลากร ด้วยความช่วยเหลือนี้ จึงสามารถรักษาประสบการณ์วิชาชีพที่จำเป็นไว้ได้ทันเวลาและมั่นคง การรับพนักงานองค์กรที่มีผู้จัดการที่ผ่านการฝึกอบรม ผู้เชี่ยวชาญด้านสำรอง จอง– นี่เป็นส่วนหนึ่งของบุคลากรขององค์กรที่อาจกระตือรือร้นและได้รับการฝึกอบรม ซึ่งสามารถบรรจุตำแหน่งที่สูงขึ้นได้ แนวคิดเรื่องการสำรองบุคลากรมีหลายวิธี ประการแรก กำลังสำรองบุคลากรคือ "สถานรับเลี้ยงเด็ก" นั่นคือคนจำนวนหนึ่งที่อยู่ในธนาคารข้อมูลขององค์กรและอยู่ระหว่างการฝึกอบรมอย่างเป็นระบบเพื่อประกอบอาชีพที่ว่างต่อไป อย่างไรก็ตาม คนไม่ใช่พนักงานขององค์กร การจัดตั้งทุนสำรองดังกล่าวเป็นงานสำคัญสำหรับการทำงานที่เชื่อถือได้ขององค์กรเนื่องจากช่วยให้สามารถเปลี่ยนตำแหน่งว่างได้ทันทีในกรณีต่างๆ ในเวลาเดียวกันทางตะวันตกมีการจัดทำกำลังสำรองบุคลากรเพื่อการหมุนเวียนบุคลากรในลำดับชั้นของโครงสร้างองค์กรเป็นหลัก ในประเทศของเรา วิธีการทำความเข้าใจกำลังพลสำรองต่อไปนี้เป็นเรื่องธรรมดาที่สุด

สำรองบุคลากร- การระบุพนักงานที่อาจประสบความสำเร็จ การป้อนข้อมูลลงในธนาคารข้อมูล และการเตรียมพวกเขาเพิ่มเติมสำหรับตำแหน่งเฉพาะ การก่อตัวของสำรองเป็นกระบวนการที่ครอบคลุมของการพัฒนาวิชาชีพที่กำหนดเป้าหมายของบุคลากรที่ได้รับการคัดเลือกมาเป็นพิเศษซึ่งสามารถบรรจุตำแหน่งว่างระดับสูงกว่าในแผนกโครงสร้างได้ในอนาคต เงินสำรองนั้นเกิดขึ้นจากบุคลากรขององค์กร องค์ประกอบของทุนสำรองสะท้อนให้เห็นถึงความต้องการขององค์กร (ปัจจุบันและอนาคต) สำหรับผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ และยังมุ่งเน้นไปที่โครงสร้างของตำแหน่งที่วางแผนไว้ด้วย โครงสร้างและขนาดของทุนสำรองได้รับการคำนวณล่วงหน้า ขึ้นอยู่กับระดับตำแหน่ง การหมุนเวียนของพนักงาน แผนการพัฒนาองค์กร และสถานการณ์อื่นๆ ขึ้นอยู่กับสิ่งนี้ อัตราส่วนการจองจะถูกกำหนดสำหรับตำแหน่งต่างๆ อาจมีตั้งแต่ 1 ถึง 3 คน ซึ่งหมายความว่าสามารถลงทะเบียนได้ 1-3 คนในทุนสำรองสำหรับหนึ่งตำแหน่ง ในการจัดระเบียบงานการจัดตั้งกองหนุน จะต้องพัฒนาและนำแบบจำลองการจัดตั้งกองหนุนมาใช้ ตามกฎแล้วจะรวมถึง: · การกำหนดเป้าหมายของการสร้างทุนสำรอง; · หลักการสร้างกำลังสำรอง ·เกณฑ์การลงทะเบียนในเขตสงวน · ระบบประเมินความพร้อมกำลังสำรอง · กลไกในการจัดตั้งและการใช้ทุนสำรอง ·ความรับผิดชอบของการบริการบุคลากร (หน่วยโครงสร้าง) ผู้จัดการสำหรับการทำงานกับกองหนุน ฯลฯ แบบจำลองของการจัดตั้งกองหนุนสะท้อนให้เห็นในข้อบังคับเกี่ยวกับการสำรองในองค์กร เจ้าหน้าที่ควรทราบเนื้อหาเนื่องจากมีบทบาทกระตุ้นการทำงานของเจ้าหน้าที่ ฝ่ายบริหารขององค์กรที่เข้าใจถึงความสำคัญของการปรับปรุงความเป็นมืออาชีพของบุคลากรจะต้องสร้างเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้ในไซต์งานภายในองค์กร วิธีการนี้มีข้อเสียบางประการ (เพิ่มภาระงานให้กับผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ ความจำเป็นในการสร้างฐานการฝึกอบรมของคุณเอง) มีข้อดีหลายประการ: · การรวมพนักงานจำนวนมากไว้ในกระบวนการฝึกอบรมอย่างต่อเนื่อง; · โอกาสในการได้รับความรู้ทางวิชาชีพเชิงลึก ความเพียงพอที่เกี่ยวข้องกับความต้องการขององค์กร · วิธีการฝึกอบรมที่มีราคาถูกกว่าเมื่อเทียบกับการฝึกอบรมบุคลากรภายนอก · โอกาสที่ดีสำหรับการฝึกอบรมส่วนบุคคลและการศึกษาความสามารถในการเรียนรู้ของพนักงาน แผนกทรัพยากรบุคคลมีบทบาทสำคัญในการจัดระเบียบและประสานงานในการจัดทำกำลังสำรองบุคลากร อย่างไรก็ตาม การเพิ่มการฝึกอบรมวิชาชีพของบุคลากรและการฝึกอบรมกองหนุนเป็นกิจกรรมที่สำคัญที่สุด ประการแรก สำหรับผู้จัดการในทุกระดับของการจัดการ

หลักการทำงานกับการสำรองกำลังพล

การทำงานกับกำลังสำรองนั้นขึ้นอยู่กับหลักการบางประการและเกี่ยวข้องกับหลายขั้นตอน หลักการทั่วไปของการทำงานร่วมกับผู้จัดการกองหนุน: · การคัดเลือกผู้สมัครและองค์ประกอบของกองหนุนตามคุณสมบัติทางศีลธรรม จิตวิทยา และทางธุรกิจ เพื่อแก้ไขปัญหาการปรับปรุงคุณภาพของผู้จัดการอย่างต่อเนื่อง · การปฏิบัติตามอายุและคุณวุฒิการศึกษาของผู้ที่ได้รับการเสนอชื่อ โดยคำนึงถึงความจริงที่ว่าการฝึกอบรมผู้นำมืออาชีพบนพื้นฐานของโรงเรียนระดับอุดมศึกษานั้นใช้เวลา 4-6 ปี และกิจกรรมสร้างสรรค์สูงสุดของบุคคลนั้นอยู่ที่อายุ 35-40 ปี อายุของผู้สมัครในเขตสงวนเพื่อเสนอชื่อถึงกลางปี - ผู้บริหารระดับไม่ควรเกิน 25-30 ปี · การกำหนดโครงสร้างและองค์ประกอบของกองหนุนอย่างมีเหตุผล โดยคำนึงถึงข้อเท็จจริงที่ว่าในแต่ละตำแหน่งผู้นำจำเป็นต้องมีผู้สมัครอย่างน้อยสองหรือสามคน ·การค้นหาผู้สมัครสำรองการจัดการอย่างสม่ำเสมอและเป็นระบบบนพื้นฐานของการประชาสัมพันธ์อย่างกว้างขวางในองค์กรการทำงานที่มีการเสนอชื่อสำรอง เมื่อตัดสินใจลงทะเบียนผู้สมัครในเขตสงวนจะต้องคำนึงถึงสิ่งต่อไปนี้: ผลลัพธ์ของกิจกรรมการผลิตของสาขางานที่มอบหมายให้เขา บทสรุปของการรับรองล่าสุด ผลการศึกษาพนักงานผ่านการสื่อสารส่วนตัวตลอดจนข้อเสนอแนะเกี่ยวกับเขาจากผู้บังคับบัญชาโดยตรง เพื่อนร่วมงาน และผู้ใต้บังคับบัญชา ผลการวิจัยความคิดเห็นของประชาชนเกี่ยวกับผู้สมัครชิงตำแหน่งผู้นำ ผลการศึกษาไฟล์ส่วนบุคคล การทดสอบทางจิตวิทยา และวัสดุอื่น ๆ ที่แสดงถึงลักษณะธุรกิจและคุณสมบัติส่วนบุคคลของพนักงาน

1.2. ขั้นตอนของการจัดตั้งกำลังสำรองบุคลากร

ขั้นตอนของการจัดตั้งกองหนุนคือ: · การศึกษาเบื้องต้นและการประเมินผู้สมัครเพื่อลงทะเบียนในเขตสงวน; · การคัดเลือกผู้สมัครเพื่อสำรอง; ·การลงทะเบียนในเขตสงวน · การจัดฝึกอบรมสำรอง · การประเมินความพร้อมกำลังสำรอง ในขั้นตอนที่ระบุไว้ แต่ละขั้นตอนมีความสำคัญของตนเองในการสร้างคุณภาพของปริมาณสำรอง แต่สิ่งที่สำคัญที่สุดคือการเตรียมการของปริมาณสำรอง เพื่อจุดประสงค์นี้บริการบริหารงานบุคคล (บริการทรัพยากรบุคคล) จะพัฒนาแผนการฝึกอบรมกำลังพลสำรองแผนรายบุคคลสำหรับการพัฒนาวิชาชีพซึ่งเชื่อมโยงกับแผนอาชีพบุคลากร (การจัดตั้งทุนสำรองดำเนินการโดยการมีส่วนร่วมของระบบย่อยทั้ง "ภายใน" และ "ภายนอก" ของการพัฒนาวิชาชีพของบุคลากรขององค์กร) การพัฒนาวิชาชีพของบุคลากรที่ลงทะเบียนในกองหนุนอาจรวมถึง: · การฝึกอบรมใน รูปแบบต่างๆและประเภท (ในที่ทำงานและในที่ทำงาน การฝึกอบรมขั้นสูง การฝึกอบรมขึ้นใหม่ การศึกษาด้วยตนเอง การศึกษาภายใต้การแนะนำของผู้จัดการ ฯลฯ ); · การปฏิบัติหน้าที่ตามตำแหน่งที่วางแผนไว้ (การฝึกงาน การกรอกตำแหน่งชั่วคราว) · การศึกษาและประเมินสถานการณ์ในองค์กร แผนกโครงสร้าง (การมีส่วนร่วมในการตรวจสอบ ประสบการณ์การศึกษา การเตรียมเอกสารการวิเคราะห์ตามผลการตรวจสอบ ฯลฯ ) · การมีส่วนร่วมในงานของคณะกรรมาธิการ กลุ่มสร้างสรรค์และปัญหา ทีมงานโครงการชั่วคราว (เช่น การพัฒนาเอกสารด้านกฎระเบียบ) · การมีส่วนร่วมในกิจกรรมการวิจัยและการสอน เมื่อสิ้นสุดระยะเวลาการฝึกอบรมกองหนุนและการดำเนินการตามแผนพัฒนาวิชาชีพส่วนบุคคล จะมีการประเมินความพร้อมของกองหนุน

1.3. วิธีการคัดเลือกผู้สมัครเป็นกำลังพลสำรอง

มีผลบังคับใช้ด้วย วิธีปฏิบัติ: การแต่งตั้งผู้สมัครเป็นผู้นำทีมที่ปฏิบัติงานชั่วคราว แทนที่ผู้จัดการที่ขาดไปในระหว่างการเดินทางเพื่อธุรกิจ การเจ็บป่วย หรือวันหยุดพักผ่อน การฝึกงาน การสำรองข้อมูล ฯลฯ วิธีการคัดเลือกผู้สมัครเป็นทุนสำรองแสดงไว้ในรูป 1. มะเดื่อ 1 การจำแนกวิธีการคัดเลือกผู้สมัครทุนสำรอง ผู้บริหารวิธีการที่ใช้กันอย่างแพร่หลาย ได้แก่ ศึกษาเอกสารส่วนตัวของพนักงาน (“ชีวประวัติ”) การได้รับลักษณะวาจาและลายลักษณ์อักษรโดยพลการ (“สัมภาษณ์”); ลักษณะทั่วไปของความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญอิสระ (“ความเชี่ยวชาญ”); การทดสอบทางจิตวิทยาและการทดสอบความนับถือตนเองของพนักงาน วิธีการชีวประวัติประกอบด้วยการศึกษาตัวบ่งชี้บุคลิกภาพของพนักงานโดยใช้เอกสารของเขา ช่วยให้คุณได้รับข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับการเคลื่อนไหวของพนักงานตามตำแหน่งและอาชีพ การศึกษา คุณสมบัติ และตัวชี้วัดอื่น ๆ อย่างไรก็ตามวิธีนี้ให้ภาพที่ไม่สมบูรณ์: ไม่อนุญาตให้ได้รับข้อมูลเพียงพอเกี่ยวกับระดับการพัฒนาทรัพย์สินส่วนบุคคลและธุรกิจและคุณสมบัติของพนักงาน วิธีการ "สัมภาษณ์" ทำให้สามารถขยายระบบตัวบ่งชี้ที่ได้รับได้อย่างไรก็ตามข้อมูลเกี่ยวกับพนักงานจะไม่มีวัตถุประสงค์ แต่จะหักเหโดยคำนึงถึงความสัมพันธ์ของผู้ที่ให้ข้อมูลที่จำเป็น ทำให้ยากต่อการประเมินพนักงานจากมุมมองของวัตถุประสงค์ วิธี "สัมภาษณ์" ใช้เป็นวิธีหลักในการปฏิบัติงานของบุคลากรในการคัดเลือกผู้สมัครเพื่อรับทุนสำรองการเสนอชื่อ ในกระบวนการคัดเลือกผู้สมัคร ตัวแทนของแผนกทรัพยากรบุคคลจะสนทนาเป็นเวลานานกับพนักงานในระดับต่างๆ ตามสถานการณ์ที่พัฒนาไว้ล่วงหน้า วัตถุประสงค์หลักของการสนทนาดังกล่าวคือการได้รับข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับพนักงานที่กำลังศึกษาจากมุมมองที่แตกต่างกันและในกิจกรรมต่าง ๆ ของเขา เมื่อเร็ว ๆ นี้ วิธีการสรุปความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญอิสระ (“ความเชี่ยวชาญ”) ถูกนำมาใช้กันอย่างแพร่หลาย พนักงานขององค์กรที่รู้จักพนักงานที่ได้รับการศึกษาอย่างดีจากการทำงานร่วมกันและมีวิจารณญาณที่เป็นอิสระจะมีส่วนร่วมในฐานะผู้เชี่ยวชาญ สำรวจโดยใช้แบบสอบถามที่ออกแบบมาเป็นพิเศษ และข้อมูลที่ได้รับหลังจากการประมวลผลที่เหมาะสม จะถูกนำมาใช้เป็นแหล่งข้อมูลเพิ่มเติมในการตัดสินใจเกี่ยวกับงานส่วนบุคคล ความก้าวหน้าทางวิชาชีพของพนักงาน เป็นต้น เพื่อให้ได้ข้อมูลที่เป็นกลางเกี่ยวกับความสามารถและความสามารถของพนักงานจึงมักใช้วิธีการทดสอบทางจิตวิทยาในระหว่างที่มีการศึกษาลักษณะส่วนบุคคลและธุรกิจของเขา การใช้วิธีการดังกล่าวจำเป็นต้องมีการฝึกอบรมเบื้องต้นเป็นพิเศษสำหรับผู้ปฏิบัติงานที่ทำการทดสอบและผู้ปฏิบัติงานที่อยู่ระหว่างการทดสอบ งานนี้ดำเนินการโดยนักจิตวิทยาหรือนักสังคมวิทยาผู้เชี่ยวชาญ งานศึกษาคุณสมบัติส่วนบุคคลและธุรกิจของพนักงานต้องได้รับการฝึกอบรมจากผู้เชี่ยวชาญ การบริการบุคลากรและการเปลี่ยนแปลงเนื้อหาการทำงานของเจ้าหน้าที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคล ข้อกำหนดใหม่สำหรับคุณสมบัติของเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลจำเป็นต้องมี: · ความพร้อมใช้งานของวิธีการที่เข้าถึงได้จริงสำหรับการทดสอบพนักงานหรือการสัมภาษณ์ผู้เชี่ยวชาญ; · ความสามารถของพนักงานฝ่ายทรัพยากรบุคคลในการให้คำแนะนำและงานเตรียมการสำหรับการทดสอบหรือสัมภาษณ์ผู้เชี่ยวชาญ ·การสร้างระบบสำหรับสะสมกองทุนข้อมูลและประมวลผลเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่เป็นภาพจากกิจกรรมของเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลในการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับระดับการพัฒนาคุณภาพส่วนบุคคลและธุรกิจของพนักงาน · ปรับปรุงระบบการทำงานร่วมกับบุคลากรเพื่อเพิ่มผลงานสร้างสรรค์และพัฒนาความสามารถ 1.4. การคัดเลือกและการเตรียมผู้สมัครเข้าเป็นทุนสำรอง

เมื่อจัดตั้งกองหนุนบุคลากรฝ่ายบริหาร จำเป็นต้องกำหนดตำแหน่งพื้นฐานสำหรับผู้จัดการแต่ละประเภทตลอดจนแหล่งที่มาของการรับพนักงานสำรองเพื่อการเลื่อนตำแหน่ง ตัวอย่างเช่น ในการเติมเต็มตำแหน่งผู้จัดการไซต์ ตำแหน่งพื้นฐานคือหัวหน้าคนงาน ผู้จัดการเวิร์กช็อป - ตำแหน่งผู้จัดการไซต์ เป็นต้น แหล่งที่มาของกำลังสำรองบุคลากรฝ่ายบริหาร ได้แก่ · พนักงานที่ผ่านการรับรองและได้รับการแนะนำให้เลื่อนตำแหน่ง; · ผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ที่ได้พิสูจน์ตัวเองแล้วในทางปฏิบัติ · รองผู้จัดการระดับต่างๆ · พนักงานขององค์กร (องค์กร) ที่สำเร็จการศึกษาจากสถาบันการศึกษาระดับสูงในสายงาน เป็นต้น โครงสร้างการสำรองบุคลากรฝ่ายบริหารจะพิจารณาจากระดับผู้บริหารและระบบการตั้งชื่อที่เหมาะสม รายชื่อตำแหน่งที่ผู้จัดการระดับหนึ่งมีสิทธิ์แต่งตั้งเรียกว่าระบบการตั้งชื่อของเขา ในการสำรองระบบการตั้งชื่อแต่ละระบบหัวหน้าที่เกี่ยวข้องจะกำหนดสิทธิและความรับผิดชอบของเจ้าหน้าที่ที่รับผิดชอบในการจัดตั้งและการฝึกอบรมการสำรองบุคลากรฝ่ายบริหาร ดังนั้นในองค์กรอุตสาหกรรมผู้จัดการไซต์มีหน้าที่รับผิดชอบในการคัดเลือกคุณภาพตำแหน่งและการใช้ผู้เชี่ยวชาญในตำแหน่งหัวหน้าคนงาน ผู้จัดการร้านมีหน้าที่รับผิดชอบเป็นการส่วนตัวในการบรรจุตำแหน่งหัวหน้าส่วนให้ตรงเวลาและมีคุณภาพสูง ผู้อำนวยการโรงงานมีหน้าที่รับผิดชอบในการจัดตั้งผู้จัดการร้านและเจ้าหน้าที่สำรอง งานโดยตรงในการวางแผนและจัดระเบียบการก่อตัวการฝึกอบรมและการศึกษาของบุคลากรฝ่ายบริหารสำรองดำเนินการโดยรองหัวหน้าองค์กร (องค์กร) สำหรับบุคลากรตลอดจนการบริการบุคลากร งานคัดเลือกผู้สมัครเข้ารับทุนสำรองบุคลากรระดับบริหารนั้นมีหลายขั้นตอน: · การปฐมนิเทศวิชาชีพสำหรับนักศึกษาของสถาบันอุดมศึกษาและพนักงานขององค์กร (องค์กร) สำหรับวิชาชีพของบุคลากรระดับบริหาร; ·การพัฒนาคุณสมบัติและคุณภาพที่จำเป็นสำหรับการเรียนรู้กิจกรรมวิชาชีพในอนาคตในนักเรียน · รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับผู้สมัครชิงทุนสำรอง รวบรวมโปรไฟล์โดยละเอียดสำหรับผู้สมัครแต่ละคน สร้างแบบฟอร์มข้อมูลเกี่ยวกับผู้สมัครชิงทุนสำรอง · การประเมินคุณสมบัติและการกำหนดความเหมาะสมของผู้สมัครสำหรับกิจกรรมการจัดการ การคัดเลือกและการรวมผู้สมัครเข้าเป็นทุนสำรองการเสนอชื่อ หนึ่งในพื้นที่ที่สำคัญที่สุดในการทำงานกับบุคลากรฝ่ายบริหารสำรองคือการจัดการฝึกอบรม เนื่องจากกลไกการจัดการการผลิตมีการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง ข้อกำหนดสำหรับการฝึกอบรมทางวิชาชีพของผู้จัดการสมัยใหม่จึงเพิ่มขึ้นตามธรรมชาติ นอกเหนือจากการฝึกอบรมขั้นพื้นฐานในสถาบันการศึกษาระดับอุดมศึกษาแล้ว ผู้จัดการระดับใด ๆ จะต้องได้รับความรู้และทักษะเพิ่มเติมในด้านกิจกรรมการจัดการซึ่งตามกฎแล้วจะทำได้โดยผ่านการฝึกอบรมใน หลากหลายชนิด และรูปแบบระบบการฝึกอบรมขั้นสูงและฝึกอบรมบุคลากรฝ่ายบริหาร การฝึกอบรมด้านการบริหารจัดการเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดในคุณสมบัติของผู้จัดการและเป็นตัวกำหนดระดับของผู้จัดการเป็นส่วนใหญ่ การเลือกรูปแบบการฝึกอบรมสำหรับผู้สมัครในเขตสงวนขึ้นอยู่กับระดับการศึกษาพิเศษประสบการณ์การทำงานการสำเร็จการศึกษาที่มีคุณสมบัติเหมาะสมการฝึกอบรมในขณะนี้รวมถึงความสามารถของฐานการศึกษาและวัสดุขององค์กร องค์กรอุตสาหกรรมเพื่อจัดฝึกอบรมในรูปแบบที่เหมาะสมและปฐมนิเทศวิชาชีพ แผนกบุคคลจะได้รับข้อสรุปเกี่ยวกับการเลือกรูปแบบการฝึกอบรมสำหรับผู้สมัครในเขตสงวนโดยคำนึงถึงข้อสรุปของการแนะแนวอาชีพและบริการคัดเลือก ในกรณีนี้ฝ่ายบุคคลจะส่งรายชื่อผู้สมัครเพื่อลงทะเบียนเป็นทุนสำรองไปยังฝ่ายฝึกอบรมบุคลากร ฝ่ายฝึกอบรมบุคลากรจะพัฒนาโปรแกรมและแผนการฝึกอบรม กำหนดระยะเวลาการฝึกอบรม และจัดกระบวนการศึกษา เพื่อเตรียมบุคลากรฝ่ายบริหารสำรอง นอกเหนือจากประเภทการฝึกอบรมที่กำหนดไว้ในระบบการฝึกอบรมขั้นสูงแล้ว ยังมีการใช้แบบฟอร์มเพิ่มเติม: การศึกษาในระบบเพื่อแสวงหาปริญญาทางวิชาการ; การจัดสัมมนาเชิงทฤษฎี ดึงดูดคนงานที่ลงทะเบียนในเขตสงวนให้มาสอนงานในระบบการฝึกอบรมขั้นสูง การฝึกอบรมในโรงเรียนและศูนย์สำหรับผู้จัดการ ฯลฯ รูปแบบหลักของการฝึกอบรมบุคลากรสำรองคือการศึกษาและการฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญโดยตรงในการผลิต: · เกี่ยวข้องกับพวกเขาในการพัฒนาข้อเสนอเพื่อปรับปรุงกิจกรรมการผลิตขององค์กร (องค์กร) ในฐานะ ทั้งหมดหรือเฉพาะประเด็น; · ส่งต่อองค์กรและสถานประกอบการที่เกี่ยวข้องเพื่อศึกษาประสบการณ์การทำงาน · จัดให้มีการฝึกงานสำหรับพนักงานฝ่ายบริหารที่ได้รับการแต่งตั้งใหม่พร้อมผู้จัดการที่มีประสบการณ์ขององค์กรและองค์กรต่างๆ · มีส่วนร่วมในการจัดทำและมีส่วนร่วมในการทำงานของสภาวิทยาศาสตร์และเทคนิค การสัมมนา การประชุม ในการนำเสนอรายงาน บทคัดย่อในหัวข้อด้านเทคนิค เศรษฐกิจ การจัดการ และหัวข้ออื่น ๆ โรงเรียนสำรองเป็นส่วนเชื่อมโยงที่สำคัญในการฝึกอบรมผู้นำในอนาคตในระดับองค์กร องค์กร และภูมิภาค ที่สถานประกอบการการลงทะเบียนในโรงเรียนสำรองนั้นเป็นทางการตามคำสั่งของหัวหน้าและตามกฎแล้วจะเป็นหัวหน้าโดยรองหัวหน้าฝ่ายบุคคล การจัดการระเบียบวิธีของโรงเรียนสำรองดำเนินการโดยบริการฝึกอบรมบุคลากร ระบบการทำงานแบบสำรองแสดงไว้ในรูปที่ 1 2. ดังนั้นขั้นตอนในการตัดสินใจอย่างมีข้อมูลเกี่ยวกับการเสนอชื่อพนักงานให้ดำรงตำแหน่งผู้บริหารในการสำรองของพวกเขาจะต้องจัดให้มี: การมีผู้สมัครหลายคนสำหรับตำแหน่งนี้; การประเมินระดับมืออาชีพ คุณสมบัติที่จำเป็นผู้สมัครและการปฏิบัติตามข้อกำหนดของตำแหน่ง การวิเคราะห์เปรียบเทียบการประเมินคุณสมบัติของผู้สมัครเพื่อเลือกสิ่งที่คุ้มค่าที่สุด ความสมบูรณ์ของงานด้านการจัดตั้งและการฝึกอบรมบุคลากรสำรองคือการเสนอชื่อพนักงานให้ดำรงตำแหน่งที่เหมาะสม การตีกรอบคือเป้าหมายสูงสุด นโยบายบุคลากรและกุญแจสำคัญในการทำงานกับบุคลากรฝ่ายบริหารทั้งหมด

ข้าว. 2 การจัดตั้งกำลังสำรอง กำลังสำรองบุคลากรเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับองค์กรทุกประเภท (ใหญ่ กลาง เล็ก) และด้วยเหตุนี้จึงมี วิธีทางที่แตกต่างโซลูชั่น ในองค์กรขนาดใหญ่ ปรัชญาที่สร้างขึ้นจากการดูแลทุนสำรองของตนเองและการปฏิเสธ "บุคคลภายนอก" ควรให้ความสนใจหลักกับการหมุนเวียนบุคลากรในแนวตั้งสำหรับผู้จัดการสายงานและการหมุนเวียนบุคลากรในแนวนอนสำหรับผู้จัดการผู้เชี่ยวชาญในการให้บริการตามสายงาน ปัญหาเรื่องทุนสำรองส่วนใหญ่เกิดขึ้นในแผนกการตลาด หลักทรัพย์ และประชาสัมพันธ์ ซึ่งจำเป็นต้องมองหาคนงานจากภายนอก ในองค์กรโดยเฉลี่ยซึ่งจำนวนบุคลากรไม่มาก (มากถึง 500 คน) บุคลากรสำรองจำนวนมากสามารถเกิดขึ้นได้ผ่านการฝึกงาน (ภาคปฏิบัติ) ของตนเอง และทำงานในฐานะคนงานรุ่นใหม่และผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับการจัดเตรียมอย่างเป็นระบบเพื่อให้มีคุณสมบัติมากขึ้น งาน 1.5. การจัดการแข่งขันเฉพาะทาง

เพื่อเพิ่มความเป็นกลางในการคัดเลือกผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงสำหรับตำแหน่งที่คุณสมบัติทางวิชาชีพของพนักงานมีความสำคัญเป็นพิเศษ ขอแนะนำให้ใช้ระบบการแข่งขันในการคัดเลือกและบรรจุตำแหน่งที่ว่าง ตำแหน่งผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการสามารถบรรจุได้ตามการแข่งขัน หัวหน้าขององค์กรเป็นผู้ตัดสินใจว่าตำแหน่งว่างใดที่จะเต็มไปด้วยการแข่งขัน ในการจัดการแข่งขัน โดยการตัดสินใจของหัวหน้าองค์กร (หน่วยโครงสร้างของสมาคม) จะมีการสร้างค่าคอมมิชชั่นการแข่งขัน ในบางกรณีโดยการตัดสินใจของหัวหน้าคณะกรรมการการแข่งขันอาจจัดการแข่งขันเพื่อเติมเต็มตำแหน่งที่ว่างหลายตำแหน่ง คณะกรรมการประกอบด้วยตัวแทนฝ่ายบริหารและผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงในโปรไฟล์ที่เกี่ยวข้อง ภารกิจหลักของคณะกรรมการการแข่งขันคือการให้คำแนะนำแก่ผู้จัดการเกี่ยวกับการแต่งตั้งบุคคลใดบุคคลหนึ่งจากผู้สมัครที่เข้าร่วมการแข่งขันให้ดำรงตำแหน่ง ขอแนะนำให้เผยแพร่ประกาศในอุตสาหกรรมและสื่อท้องถิ่นเกี่ยวกับการแข่งขัน กำหนดเวลาในการส่งใบสมัคร ข้อกำหนดสำหรับคุณวุฒิวิชาชีพและคุณสมบัติอื่นๆ ของผู้สมัคร รวมถึงการครอบคลุมหลักสูตรการแข่งขันและผลการแข่งขันในสื่อขององค์กรอย่างกว้างขวาง ทีมงานของแผนกตลอดจนฝ่ายบริหารกิจการขององค์กรสามารถเสนอชื่อผู้สมัครสำหรับตำแหน่งที่เต็มไปด้วยการแข่งขันโดยได้รับความยินยอมจากผู้สมัครเอง บุคคลใดก็ตามที่มีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดที่จำเป็นทั้งหมดสำหรับตำแหน่งเฉพาะมีสิทธิ์เสนอผู้สมัครเข้าร่วมการแข่งขันได้ จากการสัมภาษณ์ตลอดจนเอกสารที่ส่งมา คณะกรรมการจะประเมินผู้สมัครในตำแหน่งนี้ในแง่ของว่าพวกเขามีประสบการณ์การทำงานที่จำเป็น ระดับการศึกษา การปฏิบัติตามความเชี่ยวชาญพิเศษและคุณสมบัติตามข้อกำหนดสำหรับตำแหน่งนี้หรือไม่ คณะกรรมาธิการมีสิทธิ์เชิญผู้สมัครที่มีคุณสมบัติตรงตามเงื่อนไขเหล่านี้เพื่อเตรียมบทคัดย่อในประเด็นที่เกี่ยวข้องกับงานในอนาคตเพื่อระบุความสามารถของตนในฐานะผู้เชี่ยวชาญ จากการสัมภาษณ์ผู้สมัคร โดยคำนึงถึงการประเมินบทคัดย่อที่พวกเขาเตรียมไว้ โดยใช้วิธีอื่นในการประเมินคุณสมบัติทางธุรกิจของผู้สมัคร คณะกรรมการตัดสินใจที่จะแนะนำผู้สมัครรายหนึ่งหรือรายอื่นเพื่อเติมเต็มตำแหน่งที่ว่างซึ่งมีการประกาศการแข่งขัน โดย การลงคะแนนแบบเปิดเผยหรือแบบลับ โดยใช้เสียงข้างมาก การนัดหมายตามผลการแข่งขันจะดำเนินการโดยหัวหน้าองค์กรโดยคำนึงถึงการตัดสินใจของคณะกรรมการ เพื่อปรับปรุงตำแหน่งของผู้บริหาร ขอแนะนำให้ดำเนินขั้นตอนและกิจกรรมพิเศษที่ช่วยกำหนดระดับความรู้ ทักษะ และความสามารถของผู้สมัครในตำแหน่งได้แม่นยำยิ่งขึ้น ตัวอย่างเช่น พร้อมกับการส่งบทคัดย่อและโครงการโดยผู้สมัคร ก็เป็นไปได้ที่จะแนะนำการทดสอบสำหรับตำแหน่ง โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อกำหนดระดับความรู้ทั่วไปและความรู้เฉพาะทางที่ต้องการของผู้สมัคร ทันทีก่อนที่ผู้สมัครจะเข้ารับตำแหน่งใหม่ขอแนะนำให้จัดการฝึกอบรมงานพิเศษให้เขาซึ่งรวมถึงการฝึกอบรมในระบบการฝึกอบรมขั้นสูงในกลุ่มสำรองสำหรับตำแหน่งที่เกี่ยวข้องการฝึกงานในองค์กรชั้นนำในอุตสาหกรรมและการเตรียมทางจิตวิทยาและการสอนสำหรับ เข้ารับตำแหน่ง การศึกษาประสิทธิผลของการฝึกอบรมงานแสดงให้เห็นว่าผู้จัดการระดับผู้อำนวยการขององค์กรหรือรองของเขาซึ่งไม่ได้รับการฝึกอบรมงานจะเชี่ยวชาญสาขางานของตนใน 2.5-3 ปีและผู้ที่ได้รับการฝึกอบรมดังกล่าว - ภายใน หนึ่งปี. การฝึกอบรมด้านจิตวิทยาและการสอนเกี่ยวข้องกับการจัดกิจกรรม (การสนทนา การบรรยาย เกมธุรกิจ ฯลฯ) โดยมีเป้าหมายในการเตรียมพนักงานให้พร้อมทางด้านจิตใจอย่างเต็มที่เพื่อปฏิบัติหน้าที่ในความสามารถใหม่ และลดระยะเวลาการปรับตัวในการเข้ารับตำแหน่งให้สั้นลง

บรรณานุกรม 1. อันโทรปอฟ วี.เอ. ประเด็นร่วมสมัยการจัดการบุคลากรระดับองค์กร - ม.: Vershina 2551 2. Bazarov T.Yu., Eremin B.L. การบริหารงานบุคคล อ.: การเงินและสถิติ. 2552.3. โวลจิน เอ.พี. การบริหารงานบุคคลในระบบเศรษฐกิจตลาด อ. : การตรัสรู้. 2009. 4. Genkin B.M., Kononova G.A. พื้นฐานการบริหารงานบุคคล ม.: มัธยมปลาย. 2552. 5. ไดตลอฟ วี.เอ. Kibanov A.Ya. การบริหารงานบุคคล ม.: คิด. 2552. 6. อิวิน่า เอ.อี. จิตวิทยาในการทำงานของผู้จัดการ ม.: ก่อน 2551 7. คาร์ตาโชวา แอล.วี. กลยุทธ์การจัดการทรัพยากรมนุษย์และการประเมินประสิทธิผล อ.: แจ้งความรู้. 2008. 8. โคคานอฟ อี.เอฟ. การคัดเลือกบุคลากรและการปฐมนิเทศ ม.: ธุรกิจ. 2551. 9. เข้าสู่ระบบโนวา A.Yu. ภาพรวมจากชีวิตของผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล อ.: วิทยาศาสตร์. 2551. 10. Mausov N.K. การปรับตัวของบุคลากรในองค์กร // การบริหารงานบุคคล.-2551.-N 13. 11. Moll E.G. การจัดการอาชีพของผู้จัดการ SPb.: EIS. 2552 12. ปริโกซิน เอ.พี. วิธีการพัฒนาองค์กร อ.: วิทยาศาสตร์. 2008. 13. Reznik S.D., Igoshina I.A. การบริหารงานบุคคล อ.: อินฟรา - ม. 2551 การบริหารงานบุคคล ม.: ทนายความ. 2552. 15. ซาโฟรโนวา เอ็น.เอ. เศรษฐกิจองค์กร ม.: ทนายความ. 2552 16. Samygin S.I., Makiev Z.G. พื้นฐานการบริหารงานบุคคล อ.: วิทยาศาสตร์. 17. เชเลนเดอร์ พี.อี. การบริหารงานบุคคล ม.: อินฟรา-เอ็ม. 2552 18. แหล่งข้อมูลอินเทอร์เน็ต http://www.yk-megaline.kz

ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลของกลุ่มบริษัท Belaya Dacha

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ตลาดแรงงานได้กลายเป็นที่น่าตกใจสำหรับหัวหน้าองค์กรและ บุคลากร บริการแนวโน้มที่ในอนาคตอันใกล้นี้อาจนำไปสู่ความสุดขั้วได้ ผลกระทบด้านลบสำหรับบริษัทที่ไม่พร้อมที่จะเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ เรากำลังพูดถึงการเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบเชิงคุณภาพของผู้สมัครตำแหน่งงานบริหารในทุกระดับ ตลาดกลายเป็น "รอง" - กล่าวคือ ในการคัดเลือกผู้จัดการที่มีคุณสมบัติสูง จำเป็นต้องใช้เทคโนโลยีเพิ่มมากขึ้น การเลือก บุคลากร, เรียกในหมู่ เจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคล"การล่าศีรษะ" ปัจจุบันวิธีนี้ยังคงใช้สำหรับการเลือกผู้จัดการระดับสูงเป็นหลัก แต่หากองค์กรไม่สร้างระบบการทำงานเฉพาะขึ้นมาด้วย พนักงานแล้วในอนาคตอันใกล้นี้เราจะต้องมองหาคนงานในลักษณะนี้ เรากำลังพูดถึงการสร้างในองค์กร บุคลากร จองและระบบการทำงานด้วย

ควรสังเกตว่าบริษัทตะวันตกมีประสบการณ์เชิงบวกในเรื่องนี้ และการส่งเสริมพนักงานให้ก้าวไปสู่ระดับอาชีพเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์โดยรวมของพวกเขา บุคลากร นักการเมือง- ในองค์กรของรัสเซีย สิ่งต่างๆ ค่อนข้างแย่ลง ในขณะเดียวกันก็อดไม่ได้ที่จะตระหนักถึงความจริงที่ว่าผู้นำ บริษัทในประเทศค่อย ๆ เริ่มนำระบบบางส่วนไปใช้งาน บุคลากร จอง.

ในด้านหนึ่งคือแนวคิด บุคลากร จองไม่ใช่สิ่งใหม่และก้าวหน้าสำหรับรัสเซีย - ที่รัฐวิสาหกิจในสมัยโซเวียตมีรูปแบบการรายงานประจำปีที่สะท้อนถึงสถานะการทำงานด้วย บุคลากร จอง- ในทางกลับกันเราสามารถพูดได้อย่างมั่นใจว่าในปัจจุบันการทำงานอย่างเป็นระบบกับกลุ่ม "กองหนุน" ในรัฐวิสาหกิจยังไม่เกิดขึ้นและหากดำเนินการก็มีลักษณะที่เปิดเผยเนื่องจาก "กองหนุน" ทำ ไม่มีโอกาสที่จะเข้ารับตำแหน่งที่พวกเขาสำรองไว้เสมอไป

ในบริษัทที่ไม่ใช่รัฐขนาดใหญ่ของรัสเซีย การสร้าง บุคลากร จองเนื่องจากสาเหตุหลายประการ เหตุผลหลักคือการแข่งขันระหว่างบริษัทต่างๆ เพื่อหาผู้เชี่ยวชาญคุณภาพสูง ซึ่งนำไปสู่ความเสี่ยงในการเติมตำแหน่งงานว่างไม่ทันเวลาในกรณีที่พนักงานคนสำคัญลาออก

เหตุใดจึงมีการสร้างกำลังสำรองบุคลากร?

การสร้างกำลังสำรองนั้นมีความจำเป็นเพื่อให้บริษัทมีพนักงานที่ผ่านการฝึกอบรมซึ่งพร้อมหากจำเป็นเพื่อดำเนินการไม่เพียงแต่ในพื้นที่งานของตนเองเท่านั้น แต่ยังรวมถึงงานอื่น ๆ ด้วย - ตาม พื้นที่ที่เกี่ยวข้อง- การมีผู้เชี่ยวชาญที่ผ่านการฝึกอบรมในการสำรองบุคลากรช่วยให้บริษัทลดต้นทุนในการสรรหาและปรับใช้พนักงานใหม่ได้อย่างมาก ตลอดจนสร้างระบบการลงทุนในการพัฒนาบุคลากร ซึ่งจะเพิ่มแรงจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรมของพนักงานอย่างมีนัยสำคัญ และมีส่วนช่วย เพื่อรักษาพวกเขาไว้ในบริษัท นอกจากนี้ การมีบุคลากรสำรองที่ผ่านการฝึกอบรมสามารถลดความเสี่ยงของบริษัทได้อย่างมากในกรณีที่พนักงานคนสำคัญเจ็บป่วยหรือสถานการณ์ที่ไม่คาดฝันอื่นๆ

มีการกำหนดงานอะไรบ้างเมื่อจัดตั้งกองหนุนบุคลากร?

ระบบการทำงานทั้งหมดกับการสำรองบุคลากรสามารถแบ่งออกเป็นสี่ขั้นตอนและสามารถสร้างระบบให้สอดคล้องกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของบริษัท ปรับเปลี่ยน หรือปรับเปลี่ยนให้สอดคล้องกับสถานการณ์ตลาดเฉพาะ ความสามารถทางการเงินของบริษัท และกลยุทธ์การพัฒนา ฉันอยากจะย้ำว่าโครงการที่เสนอนั้นมีเพียงคำแนะนำแบบรวมเท่านั้น เมื่อใช้ระบบสำหรับการทำงานกับบุคลากรสำรองในแต่ละบริษัท จะมีการเพิ่มเติมและเปลี่ยนแปลงที่เหมาะสม บางส่วนของมันถูกขยายและในทางกลับกันบางส่วนก็ลดลงเหลือขั้นต่ำที่จำเป็น

นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องให้ความสนใจว่าการดำเนินการตามแต่ละจุดของโครงการนี้โดยไม่มีการสร้างระบบบูรณาการในการทำงานกับกำลังสำรองในภายหลังอาจไม่ให้ผลที่คาดหวังและนำไปสู่การสูญเสียทั้งทางศีลธรรมและทางวัตถุสำหรับ บริษัท ในเวลาต่อมา

หนึ่งในภารกิจหลัก ขั้นแรก เมื่อจัดตั้งกำลังสำรองจำเป็นต้องสร้างระบบการทำงานกับ "กองหนุน" ที่มีประสิทธิภาพ ในการแก้ปัญหานี้จำเป็นต้องกำหนดความต้องการในการเติมตำแหน่งที่ว่างตามระยะเวลาที่วางแผนไว้และพัฒนาหลักการเลือก "กองหนุน" ควรสังเกตว่าระยะเวลาการวางแผนอาจมีระยะเวลาต่างกัน ในบริษัทที่ฉันรู้จัก มีตั้งแต่ 1 ปีถึง 5 ปี บริษัทส่วนใหญ่ใช้การวางแผนแบบ 3 ปี

บน ขั้นตอนที่สอง ภารกิจหลักคือการพัฒนาระบบการคัดเลือกผู้แข่งขันสำหรับตำแหน่งงานที่จะบรรจุ และการแข่งขันจะจัดขึ้นตามความต้องการของบริษัท ทั้งในหมู่ผู้เชี่ยวชาญภายนอกและพนักงาน

บน ที่สาม , ยากที่สุด เวที ภารกิจคือการพัฒนาทักษะวิชาชีพและความรู้ของ "กองหนุน" ที่พวกเขาต้องมีเพื่อให้ทำงานในตำแหน่งกองหนุนได้สำเร็จและประเมินประสิทธิผลของการทำงานกับกองหนุนกำลังพล เพื่อแก้ไขปัญหานี้ ควรมีการพัฒนาโปรแกรมการศึกษาขององค์กร ซึ่งส่วนหนึ่งคือการฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญด้านกำลังสำรองบุคลากร โปรแกรมดังกล่าวอาจรวมถึงการฝึกอบรมและการสัมมนา การประชุมและการฝึกงาน ขึ้นอยู่กับความต้องการของบริษัท รวมถึงการศึกษาระดับอุดมศึกษาหรือการฝึกอบรมในหลักสูตร MBA (บริหารธุรกิจมหาบัณฑิต)

งาน ขั้นตอนที่สี่ - สิ่งที่เรียกว่า "การวิ่งเข้าของกองหนุน" หรือการสร้างระบบการเข้าซื้อกิจการของ "กองหนุน" ประสบการณ์จริงทำงานในตำแหน่งที่สงวนไว้ ซึ่งรวมถึงการแทนที่พนักงาน "ที่สงวนไว้" หากเขาขาดงานเนื่องจาก เหตุผลต่างๆการได้มาโดย "สำรอง" ประสบการณ์ในการสื่อสารกับผู้ใต้บังคับบัญชาของ "สำรอง" ตามหลักการแล้ว หลังจากเสร็จสิ้นการฝึกปฏิบัติรอบระยะเวลาที่กำหนดสำหรับแต่ละตำแหน่งเป็นรายบุคคล "ตัวสำรอง" ควรจะสามารถรับมือกับงานของ "ตัวสำรอง" ได้เป็นเวลานานและปฏิบัติงานทั้งหมดเพื่อ ตำแหน่งนี้

วิธีแก้ปัญหางาน?

พิจารณากิจกรรมที่ต้องดำเนินการเพื่อแก้ไขปัญหาในระยะแรก ฉันต้องการทราบว่าไม่มีสูตรอาหารมาตรฐานในหลักการของการจัดตั้งกำลังสำรอง นี่เป็นเพราะความแตกต่างอย่างมากระหว่างองค์กร ระดับการลาออกของพนักงาน รวมถึงเพศ อายุ และองค์ประกอบทางสังคมของพนักงาน

ผลเชิงบวกของการทำงานกับกำลังสำรองสามารถทำได้ก็ต่อเมื่อการสร้างกำลังสำรองเป็นส่วนสำคัญของระบบการทำงานแบบองค์รวมของบริษัทในการทำงานกับบุคลากร อย่างไรก็ตาม มีกิจกรรมและขั้นตอนมาตรฐานชุดหนึ่งที่ดำเนินการในบริษัทใดๆ ที่สนใจจะมีพนักงานสำรอง

บน ขั้นแรก เพื่อที่จะทำงานร่วมกับกำลังพลสำรองได้อย่างเต็มที่ จำเป็นต้องพัฒนาระเบียบเกี่ยวกับการจัดตั้งกำลังพลสำรองซึ่งกำหนดหลักการและขั้นตอนพื้นฐานสำหรับการก่อตัวของกำลังพลสำรอง เงื่อนไขการอ้างอิงของเจ้าหน้าที่ที่รับผิดชอบ การก่อตัวของกำลังพลสำรอง ขอแนะนำให้สะท้อนถึงประเด็นของการจัดระเบียบงานกับกำลังพลสำรองในเอกสารนี้ขั้นตอนการเติมกำลังพลสำรองและการเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบเชิงปริมาณและคุณภาพของ "กองหนุน" เพื่อให้ได้ภาพรวมที่สมบูรณ์ของสถานะการทำงานในปัจจุบันกับกำลังพลสำรองจำเป็นต้องจัดให้มีระบบการรายงานสำหรับเจ้าหน้าที่ที่รับผิดชอบ

ควบคู่ไปกับข้อบังคับเกี่ยวกับการจัดตั้งกองหนุนบุคลากร รายชื่อตำแหน่งที่ต้องจองจะถูกร่างขึ้น และกำหนดจำนวน "กองหนุน" เฉพาะสำหรับแต่ละตำแหน่ง กฎระเบียบท้องถิ่นทั้งสองนี้จัดทำโดยฝ่ายบริหารงานบุคคลและได้รับอนุมัติจากหัวหน้าองค์กร

นอกเหนือจากเอกสารข้างต้นแล้ว ควรพัฒนาและอนุมัติแบบฟอร์มการรายงาน ควรกำหนดความถี่ในการส่งรายงาน และควรกำหนดกลุ่มบุคคลที่รับผิดชอบในการเตรียมและสังเคราะห์ ในกลุ่มงานเดียวกันจะมีการพัฒนาแบบฟอร์มสำหรับรายชื่อบุคลากรสำรองแผนการฝึกอบรมวิชาชีพและการพัฒนากองหนุนและรายงานความก้าวหน้าในอาชีพของพนักงานในเขตสงวน

เพื่อแก้ไขปัญหา ขั้นตอนที่สอง กฎระเบียบเกี่ยวกับการจัดตั้งกองหนุนบุคลากรจะต้องจัดให้มีกลไกในการคัดเลือกผู้เชี่ยวชาญที่แข่งขันได้ ตามกฎแล้ว ผู้สมัครตำแหน่งที่ต้องจอง ได้แก่ พนักงานที่มีประสบการณ์ในบริษัทมาบ้างแล้ว แต่สถานการณ์จะไม่ถูกแยกออกเมื่อแนะนำให้มองหา "กองหนุน" ในตลาดแรงงานภายนอก การคัดเลือกผู้สมัครที่แข่งขันกันนั้นถูกใช้ในบริษัทรัสเซียและต่างประเทศส่วนใหญ่ และแนะนำให้ใช้เป็นกลไกการคัดเลือกที่ให้ภาพที่สมบูรณ์ที่สุดเกี่ยวกับแนวปฏิบัติทางวิชาชีพและส่วนบุคคลของผู้สมัครสำหรับ "กองหนุน" เพื่อให้กลไกการคัดเลือกมีวัตถุประสงค์มากขึ้น บริษัทต่างๆ จึงเชิญทั้งผู้เชี่ยวชาญภายในและที่ปรึกษาภายนอกเข้าร่วมในการทำงานของคณะกรรมการจัดการแข่งขัน

เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการคัดเลือกผู้แข่งขันขอแนะนำให้มีส่วนร่วมในจำนวนพนักงานสูงสุดที่อาจตรงตามข้อกำหนดของกลุ่มตำแหน่งที่สงวนไว้

ขอแนะนำให้รวมพนักงานบริษัทที่มีอายุไม่เกิน 50 ปีเข้าแข่งขันเพื่อเข้ารับตำแหน่งผู้จัดการอาวุโสสำรอง ขอแนะนำให้รวมผู้จัดการระดับล่างไว้ในกลุ่มตำแหน่งที่สงวนไว้สำหรับผู้จัดการระดับกลาง

ควรสังเกตว่าเคล็ดลับเหล่านี้เป็นเพียงคำแนะนำเท่านั้น และไม่สามารถใช้เป็นพื้นฐานในการปฏิเสธที่จะลงทะเบียนพนักงานที่มีอายุมากกว่าในการสำรองบุคลากรได้ ในบางภาษารัสเซียที่สำคัญ สถานประกอบการอุตสาหกรรมเงินสำรองบุคลากรรวมถึงพนักงานที่เกษียณอายุแล้ว เนื่องจากเทคโนโลยีจำนวนมากได้รับการพัฒนาในสมัยโซเวียตและยังคงไม่เปลี่ยนแปลงจนถึงทุกวันนี้และเป็นพนักงานประเภทนี้ที่มีประสบการณ์และความรู้ที่จำเป็นในการทำงานกับอุปกรณ์นี้ อันตรายเพียงอย่างเดียวของการมีอยู่ของทุนสำรองดังกล่าวก็คือ “กองหนุน” อันเนื่องมาจาก ลักษณะอายุอาจต้องการเกษียณ

ปัญหาที่เพียงพอในการดำเนินกิจกรรมระยะที่สองนั้นเนื่องมาจากที่ตั้งทางภูมิศาสตร์และสถานะการก่อตั้งเมืองของแต่ละองค์กร วิสาหกิจอุตสาหกรรมขนาดใหญ่หลายแห่งก่อตั้งขึ้นใน "ทุ่งโล่ง" จากนั้นเมืองต่างๆ ก็ขยายตัวล้อมรอบพวกเขา โดยที่ 80% ของประชากรมีความเกี่ยวข้องทั้งทางตรงและทางอ้อมกับ "ยักษ์ใหญ่ทางอุตสาหกรรม" ปัจจุบันสถานที่นี้ทำให้เกิดปัญหาบางประการในการสรรหาบุคลากร เนื่องจากปัญหาทางเศรษฐกิจในช่วงต้นทศวรรษที่ 90 ทำให้เกิดการไหลออกของประชากรจำนวนมากจากภูมิภาคที่มีความเคลื่อนไหวทางเศรษฐกิจก่อนหน้านี้ และปัญหาการขาดแคลนบุคลากรในท้องถิ่นจะต้องถูกเติมเต็มมากขึ้นด้วยการดึงดูดผู้เชี่ยวชาญจากภายนอก ซึ่งในทางกลับกัน เพิ่มต้นทุนแรงงานและกำหนดให้พนักงานได้รับแพ็คเกจทางสังคมบางอย่าง ตัวอย่างเช่นหากผู้เชี่ยวชาญเต็มใจย้ายไปมอสโคว์ ค่าใช้จ่ายของผู้เชี่ยวชาญในมอสโกหรือเซนต์ปีเตอร์สเบิร์กเมื่อย้ายไปยังภูมิภาคอาจเพิ่มขึ้นหลายพันดอลลาร์

ในการกำหนดองค์ประกอบส่วนบุคคลของ "กองหนุน" สามารถใช้ทั้งข้อมูลที่เป็นกลาง (เช่นผลงาน) และวิธีการทางอ้อมในการกำหนดคุณสมบัติทางวิชาชีพและส่วนบุคคล (เช่นการสัมภาษณ์ เกมธุรกิจ การประเมินผู้เชี่ยวชาญ ฯลฯ )

อนุญาตให้จัดตั้งบุคลากรสำรองสำหรับกลุ่มตำแหน่งผู้บริหารที่สงวนไว้ในรูปแบบของการแข่งขันแบบปิด ในกรณีนี้ผู้รับผิดชอบในการจัดตั้งกองหนุนสำหรับกลุ่มนี้จะกำหนดองค์ประกอบของผู้สมัครอย่างอิสระและจัดการคัดเลือก "กองหนุน"

เพื่อแก้ไขปัญหา ขั้นตอนที่สาม องค์กรกำลังก่อตัว ระบบทั่วไปการฝึกอบรมองค์กรและการพัฒนาพนักงาน ซึ่งรวมถึงกิจกรรมมากมายที่มุ่งพัฒนาธุรกิจระดับมืออาชีพและคุณภาพส่วนบุคคลของพนักงาน ในบางครั้งการก่อสร้างมีความเกี่ยวข้องกับต้นทุนวัสดุที่สำคัญดังนั้นแผนกที่รับผิดชอบในการพัฒนาจะต้องแก้ไขปัญหานี้อย่างรอบคอบโดยคำนึงถึงแนวโน้มที่มีแนวโน้มในการพัฒนาธุรกิจภายนอกและ ปัจจัยภายในซึ่งอาจส่งผลต่อประสิทธิผลของระบบการพัฒนาพนักงานทั้งในระยะสั้น กลาง และระยะยาว

ระบบการพัฒนาพนักงานควรไม่เพียงแต่หลากหลายเท่านั้น โปรแกรมการศึกษาแต่ยังรวมถึงกิจกรรมที่มุ่งเป้าไปที่:

• การพัฒนาคุณสมบัติที่จำเป็นในการทำงานในตำแหน่งสำรองใน "กองหนุน"
• เสริมสร้างภาพลักษณ์เชิงบวกของ “กองหนุน”;
• ทำให้ "กองหนุน" มีสถานะที่แน่นอนซึ่งจะเพิ่มศักดิ์ศรีในบริษัท

เป็นไปไม่ได้ที่จะไม่คำนึงถึงปัจจัยสำคัญเช่นการกระตุ้นทางศีลธรรมของพนักงานในเขตสงวน คุณสามารถแนะนำระบบสิ่งจูงใจสำหรับนักเรียนที่ประสบความสำเร็จในโครงการฝึกอบรมกำลังพลสำรอง เช่น ตามผลการสอบ การทดสอบ และการทดสอบที่ประสบความสำเร็จ

จ่ายเงินให้กับพนักงานคนที่สอง อุดมศึกษาและปริญญาโทบริหารธุรกิจไม่เพียงแต่เป็นปัจจัยกระตุ้นเท่านั้น แต่ยังช่วยรักษาพนักงานในบริษัทอย่างน้อยตลอดระยะเวลาการศึกษาอีกด้วย

เมื่อพัฒนาโปรแกรมสำหรับการพัฒนาพนักงานรายบุคคลควรคำนึงถึงประสบการณ์การทำงานของแต่ละคนให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ความต้องการและความปรารถนาที่จะก้าวไปในทิศทางที่เสนอบุคคลและ ลักษณะทางจิตวิทยามีคุณสมบัติความเป็นผู้นำ

ขั้นตอนที่สี่ ทำหน้าที่ทดสอบความรู้และทักษะของ “กองหนุน” พร้อมทั้งได้รับประสบการณ์จริงในตำแหน่งกองหนุน ในขั้นตอนนี้ มีบทบาทสำคัญในไม่เพียงแต่ความรู้ใหม่ที่ได้รับและโอกาสในการนำไปใช้ในทางปฏิบัติ แต่ยังรวมถึงเจตจำนงของฝ่ายบริหารของ บริษัท ที่จะดึงดูด "กองหนุน" ให้เข้ามา งานที่ใช้งานอยู่- สิ่งที่สำคัญที่สุดที่นี่คือความสามารถของฝ่ายบริหารในการ "พิจารณา" พนักงาน ไม่ใช่ปล่อยให้เขารู้สึกว่าเขามีการศึกษามากขึ้น มีประสบการณ์มากขึ้น สามารถแก้ไขปัญหาที่ซับซ้อนมากขึ้นได้ ในขณะที่บริษัทไม่สามารถใช้ "สัมภาระทั้งหมดนี้ได้" ”ภายในตัวเองเพื่อให้เขาตระหนักถึงศักยภาพของเขารอบใหม่ หากพนักงานดังกล่าวไม่ตรงต่อเวลา โอกาสที่เขาจะเริ่มหางานใหม่เนื่องจากความไม่พอใจจะใกล้ถึง 100% บริษัทที่มีการคำนวณผิดดังกล่าวเกิดขึ้นเป็นประจำสามารถเรียกตัวเองว่า "การปลอมแปลงทรัพยากรบุคคล" ได้อย่างปลอดภัย เนื่องจากผู้เชี่ยวชาญดังกล่าวมักถูกคู่แข่งพรากไป โดยมีแนวโน้มว่า "ภูเขาทองคำ" และโอกาสในการทำงานที่สำคัญเหนือสิ่งอื่นใด บ่อยครั้งที่พนักงานที่มีความไม่พอใจต่อ บริษัท ตัดสินใจย้ายไปที่นายจ้างรายอื่นโดยไม่ต้องลงรายละเอียดของงานที่เสนอ แต่เมื่อได้ยินในการสัมภาษณ์ถึงการผสมผสานของวลีที่คาดหวังเกี่ยวกับโอกาสที่ดี

ในขั้นตอนนี้ เราต้องไม่ลืมความสัมพันธ์ที่พัฒนาขึ้นระหว่างพนักงานสงวนและ “พนักงานสำรอง” ไม่มีความลับใดที่เจ้านายจะตระหนักว่าคนๆ หนึ่งกำลังเตรียมพร้อมที่จะเข้ามาแทนที่เขาซึ่งอาจไม่แย่กว่านั้น แต่ก็ดีกว่าเขาในบางประเด็นเป็นเรื่องยากเสมอไป หากพนักงานสำรองนั้นใกล้จะเกษียณอายุ ความขัดแย้งก็จะยิ่งซับซ้อนยิ่งขึ้น ในสถานการณ์เช่นนี้ คนงานควรได้รับอิทธิพลในสองทิศทาง:

1) ผู้ถูกจองจะต้องอธิบายความหมายของการสร้างทุนสำรองสำหรับตำแหน่งของตน โดยให้โอกาสรู้สึกเหมือนเป็นที่ปรึกษา เน้นย้ำถึงความสำคัญของงานของเขาสำหรับบริษัท และอธิบายว่าการเตรียมสำรองเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการพัฒนาที่ยั่งยืนของ บริษัท;

2) ต้องอธิบาย “กองหนุน” ให้ชัดเจนว่าเขาจะเข้ารับตำแหน่งนี้ ไม่ใช่แค่หลังจากผ่านขั้นตอนการทำงานกับกำลังสำรองทั้งหมดแล้ว แต่เมื่อฝ่ายบริหารของบริษัทมั่นใจว่าจะโอนงานในตำแหน่งนี้เข้าสู่ “มือที่ปลอดภัย” ของบุคคลที่ได้รับการฝึกอบรมซึ่งพร้อมที่จะสร้างสรรค์นวัตกรรมและสามารถนำ “เลือดสด” มาสู่การทำงานของไม่เพียงแต่หน่วยโครงสร้างเท่านั้น แต่ยังรวมถึงทั้งบริษัทโดยรวมด้วย

ไม่ต้องสงสัยเลยว่าความยากลำบากสำคัญเกิดจากการ "บรรจุ" พนักงานรุ่นใหม่ที่กระตือรือร้นซึ่งมีความทะเยอทะยานที่ดี ได้สำเร็จโครงการฝึกอบรมบุคลากรสำรอง และ "กระตือรือร้นที่จะเข้าสู่สนามรบ" วิธีแก้ไขที่ได้ผลที่สุด ปัญหานี้โดยแต่งตั้ง “กองหนุน” ดำรงตำแหน่งรองผู้สำรองคนใหม่ ควรสังเกตว่าในขั้นตอนที่สี่ บทบาทสำคัญในการรวมผลลัพธ์ของการทำงานอย่างอุตสาหะในช่วงก่อนหน้านั้นมีความเพียงพอและทันเวลาในการตอบสนองของฝ่ายบริหารและการบริการบุคลากรของ บริษัท ต่อการเปลี่ยนแปลงเชิงบวกที่เกิดขึ้นกับพนักงาน ในช่วงการฝึก “กองหนุน” มิฉะนั้น การลดแรงจูงใจของพนักงานเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ และในที่สุดจะส่งผลให้พนักงานเข้าสู่ตลาดแรงงาน

บริษัท บรรลุเป้าหมายอะไรในการสร้างกำลังสำรองบุคลากร?

บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท - สำหรับบริษัทหรือบริษัทใดๆ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์คือ: การทำกำไรจากกิจกรรมหลัก การได้รับตำแหน่งผู้นำในตลาด และสร้างภาพลักษณ์เชิงบวก ความสำเร็จของพวกเขาเป็นไปไม่ได้หากไม่มีทีมผู้จัดการมืออาชีพและพนักงานที่มีคุณสมบัติสูงที่ผ่านการฝึกอบรม การมีกำลังสำรองช่วยให้เราบรรลุเป้าหมายเหล่านี้ในเวลาที่สั้นที่สุด

การเพิ่มระดับความพร้อมของบุคลากรของบริษัทต่อการเปลี่ยนแปลงองค์กร การเปลี่ยนแปลงองค์กรเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องในบริษัทใดก็ตาม การฝึกอบรมและฝึกอบรมบุคลากรขององค์กรเป็นแหล่งหลักของการเติมเต็มกำลังสำรองบุคลากร เพื่อเพิ่มระดับความพร้อมของพนักงานต่อการเปลี่ยนแปลง มีการฝึกอบรมเพิ่มเติมสำหรับพนักงานในสาขาพิเศษที่เกี่ยวข้อง การปรับทิศทางไปยังกิจกรรมอื่น ๆ การขยายขอบเขตความรับผิดชอบ ฯลฯ

สร้างความมั่นใจในความต่อเนื่องในการบริหารจัดการ เพื่อให้เกิดความต่อเนื่องในการจัดการ การฝึกอบรมระยะยาวของ "กองหนุน" เป็นสิ่งจำเป็น เช่นเดียวกับการปฏิบัติหน้าที่ของพนักงานที่สงวนไว้ โดยเริ่มแรกต่อหน้าเขา จากนั้นจึงไม่มีพนักงาน ขณะนี้องค์กรขนาดใหญ่ของรัสเซียหลายแห่งเผชิญกับสถานการณ์ที่พนักงานฝ่ายบริหารหลักเข้าสู่วัยเกษียณและหากไม่มีผู้มาทดแทนที่เหมาะสม ก็ยังคงปฏิบัติหน้าที่ต่อไป สถานการณ์นี้รุนแรงเป็นพิเศษในหมู่นักออกแบบ หัวหน้าวิศวกร หัวหน้าวิศวกรไฟฟ้า และนักเทคโนโลยี ยิ่งไปกว่านั้น สถานการณ์ยังเลวร้ายลงจากข้อเท็จจริงที่ว่าผู้เชี่ยวชาญเหล่านี้เป็นผู้ให้ข้อมูลที่ไม่ซ้ำใคร และในกรณีที่ผู้เชี่ยวชาญเหล่านี้เกษียณอายุโดยไม่คาดคิดและไม่มีเงินสำรอง การสูญเสียการผลิตอาจแก้ไขไม่ได้

การเพิ่มแรงจูงใจของพนักงานบริษัท ในบริษัทที่กำลังพัฒนาแบบไดนามิก กระบวนการเคลื่อนย้ายบุคลากรภายในนั้นมีลักษณะเฉพาะด้วยคุณสมบัติบางอย่างและมีรูปแบบของตัวเอง เป็นโอกาสในการก้าวขึ้นสู่ระดับอาชีพภายในซึ่งเป็นปัจจัยจูงใจอันทรงพลังสำหรับพนักงานจำนวนมาก การสร้างกำลังสำรองมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้กระบวนการในการย้ายตำแหน่งมีการวางแผนและจัดการได้ สิ่งสำคัญคือต้องบรรลุความโปร่งใสสูงสุดในเรื่องของการมอบหมายและการโอน เพื่อให้พนักงานมองเห็นเป้าหมายและวิธีการบรรลุเป้าหมาย

การปรับปรุงฐานะทางการเงินของบริษัท เป้าหมายนี้จะบรรลุผลได้ด้วยความพร้อมใช้งาน พนักงานประจำพนักงาน แรงจูงใจในการทำงานสูง การฝึกอบรมทางวิชาชีพอย่างต่อเนื่อง และเป็นผลให้ผลิตภาพแรงงานสูง ไม่มีความลับที่การจากไปของผู้จัดการฝ่ายขายจากบริษัทบางครั้งนำไปสู่การสูญเสียลูกค้าหลายราย ซึ่งอาจส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อทั้งภาพลักษณ์ของบริษัทและธุรกิจโดยรวม การค้นหาพนักงานอย่างฉุกเฉินผ่านบริษัทจัดหางานทำให้เกิดการสูญเสียทั้งด้านการเงินและเวลา

กลุ่มบุคลากรที่สำคัญที่สุดของบริษัทจะต้องถูกจองไว้ก่อน พนักงานดังกล่าวสามารถเป็นตัวแทนได้ทุกประเภท ตั้งแต่ผู้จัดการระดับสูงไปจนถึงพนักงาน เมื่อพิจารณาจากสถานการณ์ทางประชากรศาสตร์โดยทั่วไป สิ่งที่อันตรายที่สุดสำหรับวิสาหกิจอุตสาหกรรมขนาดใหญ่อาจเป็นปัญหาเกี่ยวกับแรงงานที่มีทักษะสูง ซึ่งยังได้รับความรุนแรงจากปัญหาการย้ายถิ่นของแรงงานอีกด้วย ดังนั้นในปัจจุบัน ความสนใจอย่างมากจะต้องได้รับการให้ความสนใจไม่เพียงแต่ในการค้นหาผู้จัดการระดับสูงเท่านั้น แต่ยังรวมไปถึงการฝึกอบรมผู้จัดการระดับกลางและระดับล่าง (หัวหน้าคนงาน ผู้จัดการ) รวมถึงการพัฒนาระบบการฝึกอบรมภายในที่จะ ยกศักดิ์ศรีของอาชีพปกสีน้ำเงิน ถ้าเราพูดถึงการจำแนกประเภทของคนงานเราสามารถแบ่งประเภทของกองหนุนออกเป็นห้ากลุ่มใหญ่อย่างมีเงื่อนไข:

1) ผู้จัดการระดับสูง

2) ผู้จัดการระดับกลาง (รวมถึงคนงานด้านวิศวกรรมและด้านเทคนิค)

3) ผู้จัดการระดับล่าง;

4) พนักงานฝ่ายผลิต (หรือขั้นพื้นฐาน)

5) คนงานเสริม

สิ่งที่จำเป็นสำหรับการทำงานกับกำลังพลสำรองให้ประสบความสำเร็จคืออะไร?

เพื่อให้ประสบความสำเร็จในการทำงานร่วมกับบุคลากรสำรอง ประการแรกฝ่ายบริหารของบริษัทจำเป็นต้องเข้าใจเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการสร้างบริษัท และต้องเข้าใจว่าองค์ประกอบของการทำงานกับบุคลากรนี้อาจมีค่าใช้จ่ายสูงและไม่ก่อให้เกิดเงินปันผลที่มองเห็นได้ ในเวลาอันสั้น. จำเป็นต้องเข้าใจว่าการสำรองบุคลากรเป็นการลงทุนระยะยาวในบุคลากรซึ่งเกิดผลเฉพาะเมื่อมีทัศนคติที่อุตสาหะและระมัดระวังต่อหลักการและภารกิจของการก่อตัวเท่านั้น

นอกจากนี้ เพื่อให้การทำงานประสบความสำเร็จจำเป็นต้องทำงานร่วมกับ "กองหนุน" เพื่ออธิบายทิศทาง (รวมถึงทิศทางที่มีแนวโน้ม) ของกิจกรรมของบริษัท กลยุทธ์สำหรับพฤติกรรมในตลาด และสร้างชุดค่านิยมองค์กรในหมู่ "กองหนุน" ". ขอแนะนำให้พนักงานทำความคุ้นเคยกับการประเมินเป็นประจำ ระบบปัจจุบันการจัดการดำเนินเกมทางธุรกิจและการฝึกอบรมเพื่อสร้างปากน้ำที่ดีในทีมพยายามเปิดโอกาสให้กองหนุนจัดทำข้อเสนอในการพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจ

ในทุกกิจกรรมย่อมมีการแข่งขันเสมอ ตามกฎแล้วองค์กรชั้นนำคือองค์กรที่มีผู้นำที่มีความสามารถ เพื่อจัดการกิจกรรมของบริษัทอย่างมีประสิทธิผล การตัดสินใจที่ถูกต้อง, ปรับใช้ เทคโนโลยีที่เป็นนวัตกรรมหัวหน้าจะต้องได้รับการศึกษา มีความรับผิดชอบ และสามารถคิดวิเคราะห์ได้ ดังนั้นฝ่ายบริหารขององค์กรจึงควรให้ความสำคัญกับการสำรองบุคลากรของบริษัทเป็นอย่างมาก

เหตุใดบริษัทจึงต้องมีบุคลากรสำรอง?

ใน สำรองบุคลากรรวมถึงผู้ที่มีคุณสมบัติตรงตามเกณฑ์การคัดเลือกตำแหน่งผู้จัดการ มีคุณสมบัติเหมาะสม และสามารถเป็นหัวหน้าบริษัทได้ สามารถจัดตั้งผู้จัดการสำรองได้จากหัวหน้าแผนกและสาขาขององค์กร ผู้เชี่ยวชาญชั้นนำ บุคลากรรุ่นเยาว์ หากพวกเขาผ่านการฝึกงานสำเร็จ ฯลฯ

ควรสังเกตว่าพนักงานที่ดำรงตำแหน่งใดๆ ก็ตามสามารถแต่งตั้งให้เป็นหัวหน้าบริษัทได้ ขึ้นอยู่กับสาขากิจกรรมขององค์กรและความต้องการขององค์กร การหาบุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมสำหรับตำแหน่งผู้จัดการมักจะค่อนข้างยาก ในสถานประกอบการอุตสาหกรรมขนาดใหญ่ หัวหน้าคนงาน ผู้จัดการแผนกหรือผู้จัดการกะจะได้รับการฝึกอบรมสำหรับตำแหน่งนี้

วัตถุประสงค์ของการสำรองบุคลากรของบริษัทคือเพื่อลดอัตราการลาออก นอกจากนี้การจัดตั้งทีมผู้เชี่ยวชาญจากพนักงานของบริษัทมีวัตถุประสงค์เพื่อลดต้นทุนในการดึงดูดพนักงานภายนอก (การค้นหา การปรับตัว การฝึกอบรม) เมื่อมีตำแหน่งว่าง พนักงานที่ผ่านการฝึกอบรมจะเต็มไปด้วยตำแหน่งว่าง ในขณะเดียวกัน พนักงานก็พัฒนาทักษะ ความต่อเนื่องของการจัดการ และความภักดีของพนักงานก็เพิ่มขึ้น

วัฒนธรรมองค์กรมีความเข้มแข็งในกระบวนการจัดตั้งกองสำรองบุคลากร ในเวลาเดียวกัน พนักงานจะต้องรับผิดชอบไม่เพียงแต่ในการทำงานให้สำเร็จเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการบรรลุเป้าหมายร่วมกันด้วย

การตัดสินใจที่จะสร้างการสำรองบุคลากรควรทำหลังจากวิเคราะห์กลยุทธ์ของบริษัทแล้ว หากองค์กรพยายามที่จะขยายตลาดการขาย พัฒนาตลาดใหม่ หรือวางแผนที่จะเปิดตัวโครงการที่เป็นนวัตกรรม ก็จะต้องสร้างทุนสำรองขึ้นมา เนื่องจากสิ่งนี้จะช่วยให้คุณสามารถเติมตำแหน่งที่ว่างได้อย่างรวดเร็วด้วยผู้เชี่ยวชาญที่ผ่านการฝึกอบรมและปรับตัวจากพนักงานของบริษัท หากวัตถุประสงค์หลักขององค์กรคือเพื่อรักษาเสถียรภาพของการผลิตและการขายและเพื่อให้ได้มาซึ่งตลาดการขาย การทำงานกับบุคลากรสำรองก็ควรทำแตกต่างออกไป

นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องค้นหาว่าเหตุใดจึงมีตำแหน่งว่างโดยเฉพาะ มีความจำเป็นต้องระบุตำแหน่งที่มีอัตราการลาออกมากที่สุด ระบุลักษณะของพนักงานที่ลาออก และระบุเหตุผลในการลาออกจากบริษัท จากข้อมูลเหล่านี้ จึงสามารถระบุได้ว่าผู้สมัครในตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่งควรมีคุณสมบัติใดบ้าง และควรใช้เกณฑ์ใดในการเลือก

นอกจากนี้จะต้องคำนึงด้วยว่าการรวมผู้สมัครจำนวนมากเกินไปในการสำรองบุคลากรนั้นไม่เป็นที่พึงปรารถนา ดังนั้นควรกำหนดจำนวนพนักงานสำรองในขั้นตอนการวางแผน

ล.>

การก่อตัวของกำลังสำรองบุคลากร: ข้อดีและข้อเสีย

ข้อดีของการสร้างกำลังสำรองบุคลากร:

• ประหยัดเงิน (ไม่จำเป็นต้องมองหาและฝึกอบรมใครบางคนจากภายนอก)
• ประหยัดเวลาทรัพยากร (ความสามารถในการเติมตำแหน่งงานว่างได้อย่างรวดเร็ว);
• พนักงานที่มีคุณสมบัติสูง
• โอกาสในการสนับสนุนและส่งเสริมพนักงานของบริษัท ซึ่งเป็นแรงจูงใจสำหรับพวกเขา: บุคคลมีแนวโน้มที่จะอยู่ในองค์กรมากขึ้นหากเขาเห็นโอกาสในการเติบโตทางอาชีพและอาชีพ
• พนักงานปรับตัวได้ง่ายขึ้นเพราะเขายังคงอยู่ในทีมเดียวกัน
• บุคคลรู้จักองค์กรดี มีความคุ้นเคยกับนโยบายความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานจึงคุ้นเคยกับตำแหน่งใหม่ได้ง่ายขึ้น

ข้อเสีย:

• ความจำเป็นที่จะใช้เวลาและเงินในการคัดเลือกผู้สมัครและฝึกอบรมพวกเขา
• พนักงานต้องทำงานหนัก (ปฏิบัติหน้าที่และศึกษาไปพร้อมๆ กัน)

กระบวนการสร้างกำลังสำรองอาจมีความซับซ้อนได้เนื่องจากการต่อต้านจากพนักงานที่ได้รับการคัดเลือกและฝึกอบรมตำแหน่งผู้สมัคร สาเหตุของปฏิกิริยานี้คือความกลัวที่จะสูญเสียสถานที่

ประเภทบุคลากรสำรอง: ภายในและภายนอก

ภายในเงินสำรองถูกสร้างขึ้นจากพนักงานขององค์กร สามารถปฏิบัติการและเป็นเชิงกลยุทธ์ได้

ใน สำรองปฏิบัติการรวมถึงผู้ที่สามารถดำรงตำแหน่งว่างได้โดยไม่ต้องผ่านการฝึกอบรม มันสามารถ:

• ผู้เชี่ยวชาญต่างๆ
• ผู้จัดการสายงาน;
• ผู้จัดการระดับกลาง
• ผู้จัดการระดับสูง

การจัดตั้งกองหนุนเชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการฝึกอบรมพนักงานในระยะยาวให้ทำงานในตำแหน่งที่จะว่างภายใน 1-2 ปี

กลุ่มผู้มีความสามารถภายในต้องได้รับการอัปเดตเป็นประจำ มีผู้สมัครใหม่เข้าร่วมทุกปีในช่วงต้นไตรมาสที่สี่

ใน ภายนอกบุคลากรสำรองประกอบด้วย:

• ผู้ที่ผ่านการสัมภาษณ์กับหน่วยงานทรัพยากรบุคคลแต่ไม่สามารถรับเข้าองค์กรได้เนื่องจากไม่มีตำแหน่งว่าง
• ผู้สมัครที่กลายเป็นที่รู้จักจากผลการวิเคราะห์ตลาดแรงงานที่ดำเนินการเพื่อค้นหาผู้เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรมชั้นนำ

กลุ่มผู้เชี่ยวชาญภายนอกยังต้องได้รับการอัปเดตเป็นประจำ รวมถึงผู้สมัครใหม่ตามผลการสัมภาษณ์ เพื่อให้แน่ใจว่ามีความเป็นไปได้ในการเติมเต็มตำแหน่งงานว่าง จำเป็นต้องฝึกอบรมบุคลากรหลายคนสำหรับแต่ละตำแหน่ง นอกจากนี้ ผู้เชี่ยวชาญหนึ่งคนสามารถสมัครได้มากกว่าหนึ่งตำแหน่ง ข้อมูลเกี่ยวกับวิธีการทำงานของระบบกำลังสำรองบุคลากร วิธีสร้างอาชีพในองค์กรซึ่งรวมอยู่ในกำลังสำรองกำลังพลนั้นมีให้สำหรับทุกคนและควรโพสต์บนเว็บไซต์ของบริษัท

วิธีการและหลักการสำรองกำลังพล

แบบดั้งเดิมแนวคิดของการสำรองบุคลากรคือบริษัทเตรียมบุคคลเฉพาะเพื่อเข้ารับตำแหน่งเฉพาะ ตัวอย่างเช่น อาจมีการตัดสินใจเปลี่ยนทีมผู้บริหารที่ได้รับการว่าจ้างจากภายนอกด้วยพนักงานของตนเองซึ่งมีการจัดฝึกอบรมไว้

ทันสมัยระบบการสร้างสำรองผู้เชี่ยวชาญทำงานแตกต่างออกไป ในการจัดตั้งพนักงานสำรองที่มีคุณสมบัติสูง จำเป็นต้องระบุพนักงานที่มีความสามารถและมีแนวโน้มมากที่สุด และลงทุนในการพัฒนาของพวกเขา จากการสังเกตกิจกรรมของพวกเขาในที่ทำงานหลัก เราสามารถสรุปได้ว่าคุณสมบัติและทักษะใดที่พวกเขาได้รับการพัฒนามากที่สุด จากนี้ ให้พิจารณาว่าพวกเขาจะแสดงตนอย่างเต็มที่ในตำแหน่งใด

ตามกฎแล้วองค์กรต่างๆ ใช้ระบบแบบดั้งเดิมเพื่อสำรองบุคลากรสำหรับตำแหน่งผู้บริหาร เนื่องจากไม่ต้องการการลงทุนจำนวนมาก

อย่างไรก็ตาม เมื่อสร้างทุนสำรองโดยใช้วิธีใดวิธีหนึ่งข้างต้น คุณต้องปฏิบัติตามสิ่งต่อไปนี้ หลักการ:

1. การวางแผน. ความจำเป็นในการเปลี่ยนผู้บริหารควรได้รับการประเมินอย่างเป็นกลางโดยคำนึงถึงสถานะทางการเงินของ บริษัท และการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้
2. ความสามัคคีของผู้เชี่ยวชาญด้านการฝึกอบรมสำหรับตำแหน่งผู้นำ
3. ความต่อเนื่องของการเรียนรู้ มีความจำเป็นต้องเตรียมผู้สมัครอย่างต่อเนื่อง การฝึกอบรมอาจใช้เวลาหลายปีและรวมถึงการศึกษาด้วยตนเอง การประยุกต์ใช้ความรู้ที่ได้รับในทางปฏิบัติในกระบวนการทำงาน การมีส่วนร่วมในกิจกรรมในอุตสาหกรรม การฝึกอบรม หลักสูตร ฯลฯ
4. ฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญเพิ่มเติมต่อตำแหน่ง (ภายในมาตรฐานที่มีอยู่) สิ่งนี้เกี่ยวข้องกับความเสี่ยงที่จะพลาดพนักงานที่มีความสามารถ แนะนำให้ฝึกอบรมพนักงานในตำแหน่งผู้จัดการระดับกลางไม่เกิน 3 คน
5. โอกาสที่จะรวมอยู่ในการสำรองบุคลากรของพนักงานขององค์กร ในการทำเช่นนี้จำเป็นต้องกำหนดเกณฑ์ที่ต้องปฏิบัติตามให้ชัดเจน ควรให้พนักงานมีโอกาสเข้าร่วมกระบวนการคัดเลือกอีกครั้ง
6. ไม่มีสิทธิพิเศษและการเปลี่ยนแปลงเวลาทำงานสำหรับบุคคลที่รวมอยู่ในกำลังสำรองบุคลากร องค์กรควรให้โอกาสเขาเติบโตอย่างมืออาชีพและพัฒนาทักษะของเขาเท่านั้น
7. ปฏิสัมพันธ์โดยตรงระหว่างผู้บริหารปัจจุบันและผู้สมัครตำแหน่งผู้นำในการจัดทำกำลังสำรองบุคลากร
8. การรักษาความลับและจริยธรรม จะต้องไม่ได้รับอนุญาตว่าหลังจากที่สมาชิกคนหนึ่งของกองหนุนเข้ารับตำแหน่งแล้ว ผู้สมัครที่เหลือจะรู้สึกว่าไม่จำเป็น
9. โอกาสสำหรับพนักงานของบริษัทในการประเมินระดับที่ผู้สมัครที่ได้รับเลือกมีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดที่กำหนดได้ตลอดเวลา

โดยคำนึงถึงหลักเกณฑ์ในการสร้างกำลังสำรองบุคลากรขององค์กร

เกณฑ์ที่พนักงานที่สมัครเข้ารับตำแหน่งในกองสำรองบุคลากรจะต้องปฏิบัติตามนั้นจะถูกกำหนดแยกกันสำหรับแต่ละตำแหน่ง

เกณฑ์การคัดเลือกหลักมีดังนี้:

• อายุ.ตำแหน่งผู้บริหารระดับสูงสามารถดำรงตำแหน่งได้โดยพนักงานที่มีอายุไม่เกิน 45 ปี อายุที่ต้องการสำหรับผู้จัดการระดับกลางคือ 30-35 ปี และผู้ที่มีอายุต่ำกว่า 35 ปีสามารถดำรงตำแหน่งพนักงานได้
• ระดับการศึกษาตามกฎแล้ว ในการเป็นผู้จัดการ คุณต้องสำเร็จการศึกษาระดับสูง และเพื่อที่จะได้งานเป็นคนทำงาน การศึกษาเฉพาะทางระดับมัธยมศึกษาก็เพียงพอแล้ว
• ความสำเร็จของพนักงานในสถานที่ทำงานปัจจุบันผู้สมัครจะต้องไม่เพียงแต่ต้องรับมือกับความรับผิดชอบของเขาได้ดีเท่านั้น แต่ยังสามารถแสดงผลลัพธ์ที่ดีที่สุดและแสดงความคิดริเริ่มได้อีกด้วย
• ความปรารถนาของกองหนุนที่จะพัฒนานี่เป็นหนึ่งในเกณฑ์หลัก พนักงานที่กระหายความรู้ ความปรารถนาที่จะพัฒนา และเชี่ยวชาญเทคโนโลยีใหม่ๆ จะได้รับการพิจารณาเป็นพิเศษ
• ระยะเวลาการทำงานของผู้สมัครในองค์กรเป็นสิ่งสำคัญสำหรับองค์กรเหล่านั้นที่จัดตั้งทุนสำรองภายใน ในกรณีนี้ พวกเขาจะประเมินว่าพนักงานปฏิบัติตามหลักการขององค์กรและแบ่งปันนโยบายของบริษัทหรือไม่ หากมีการค้นหาผู้สมัครในตลาดแรงงานภายนอก เกณฑ์นี้จะสูญเสียความสำคัญ

รายการเกณฑ์สามารถขยายได้ขึ้นอยู่กับขอบเขตขององค์กร ลักษณะตำแหน่ง ฯลฯ ตัวอย่างเช่นผู้สมัครตำแหน่งผู้จัดการอาจต้องเป็นไปตามข้อกำหนดเช่นความพร้อมในการเดินทางและการเปลี่ยนที่อยู่อาศัยความต้านทานต่อ สถานการณ์ที่ตึงเครียด- พนักงานจะต้องแสดงหลักฐานระดับคุณวุฒิหรือเชี่ยวชาญเฉพาะทางที่เกี่ยวข้อง

ขั้นตอนการจัดตั้งกำลังพลสำรอง

ขั้นที่ 1เรากำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการสร้างกำลังสำรอง

ขั้นตอนที่สำคัญที่สุดที่ฝ่ายบริหารจะต้องตอบคำถามต่อไปนี้:

1. เหตุใดการสำรองบุคลากรจึงจำเป็นสำหรับองค์กร?
2. ผู้สมัครควรได้รับการคัดเลือกและฝึกอบรมและฝึกอบรมในภายหลังอย่างไร?

คำตอบสำหรับคำถามทั้งสองข้อนี้จะกำหนดลักษณะของกิจกรรมเพิ่มเติมของบริษัทในการจัดตั้งทีมกองหนุน

เมื่อกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ ควรเข้าใจว่าการสร้างทุนสำรองไม่ควรกลายเป็นการเสียเวลาและทรัพยากรโดยไม่จำเป็น ด้วยความช่วยเหลือฝ่ายบริหารของบริษัทจะต้องบริหารจัดการบุคลากร นอกจากนี้ การจัดตั้งกำลังสำรองบุคลากรจะช่วยประหยัดเงินที่สามารถใช้เพื่อค้นหาผู้สมัครชิงตำแหน่งผู้นำในตลาดแรงงานภายนอก และเพื่อปรับตัวและฝึกอบรมพนักงานใหม่ นอกจากนี้ การมีอยู่ของบุคลากรสำรองในองค์กรยังกระตุ้นให้พนักงานบรรลุผลการปฏิบัติงานที่ดีขึ้น ซึ่งเป็นตัวกำหนดการพัฒนาของทั้งบริษัท ดังนั้นเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการจัดตั้งทีมผู้เชี่ยวชาญด้านกำลังสำรองจึงต้องมีการกำหนดไว้อย่างชัดเจนและนำความสนใจของบุคลากรทุกคนในองค์กร

ขั้นตอนนี้สันนิษฐานถึงความจำเป็นในการพัฒนากฎและหลักการพื้นฐานเพื่อให้สอดคล้องกับการสำรองกำลังพล:

• ขั้นตอนการคัดเลือกผู้สมัคร
• หลักการจัดตั้งกลุ่มภายในเขตสงวน
• องค์ประกอบและอำนาจของสมาชิกของคณะกรรมการในการทำงานร่วมกับกลุ่มสำรอง
• พื้นฐานสำหรับการเพิ่มผู้สมัครเข้าในรายชื่อกองหนุน
• เหตุผลในการแยกพนักงานออกจากกลุ่มสำรอง
• ขั้นตอนการแต่งตั้งกองหนุนให้ดำรงตำแหน่งผู้นำที่ว่าง

นอกจากนี้ ควรจัดให้มีโครงการฝึกอบรมวิชาชีพสำหรับสมาชิกสำรองด้วย

หลักการทั้งหมดนี้ควรมีอยู่ในข้อกำหนดว่าด้วยกำลังพลสำรอง เป็นเอกสารภายในขององค์กรซึ่งอธิบายกระบวนการสร้างกลุ่มผู้เชี่ยวชาญสำรองและควบคุมการทำงานในแต่ละขั้นตอน

ขั้นที่ 2เรากำหนดจำนวนและสร้างโครงสร้างงานของกำลังพลสำรอง

ทีมผู้บริหารขององค์กรใดๆ จะถูกจำกัดด้วยข้อจำกัดบางประการ เมื่อจัดตั้งกลุ่มสำรองมีความจำเป็นต้องระบุความต้องการของผู้เชี่ยวชาญในโปรไฟล์เฉพาะขององค์กรในอนาคตอันใกล้และในระยะยาว ต้องคำนึงถึงปัจจัยต่อไปนี้:

• ว่าตำแหน่งผู้นำใหม่จะเปิดขึ้นหรือไม่
• จำนวนตำแหน่งงานว่างที่อาจมีว่างเนื่องจากการเลิกจ้างของพนักงานด้วยเหตุผลหลายประการ

ก่อนอื่นคุณต้องระบุว่าตำแหน่งใดเป็นกุญแจสำคัญ สิ่งนี้สามารถกำหนดได้จากอิทธิพลของกิจกรรมของผู้จัดการที่มีต่อผลลัพธ์ขององค์กรทั้งหมด ขอแนะนำให้เลือกกองหนุนสองคนสำหรับแต่ละตำแหน่ง ในกรณีนี้ ความเสี่ยงที่ตำแหน่งงานว่างจะยังว่างเป็นเวลานานจะลดลง เนื่องจากผู้สมัครเพียงคนเดียวจะไม่สามารถเข้ารับตำแหน่งได้ไม่ว่าในกรณีใดๆ นอกจากนี้พนักงานที่อยู่ในกลุ่มสำรองจะแข่งขันกันเองและจะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่สูง อย่างไรก็ตาม คุณไม่ควรสร้างทุนสำรองมากเกินไป เนื่องจากเป็นการยากที่จะดำเนินการด้วย ในขณะเดียวกัน เมื่อจำนวนผู้สมัครเพิ่มขึ้น โอกาสในการได้รับการแต่งตั้งก็จะลดลง และแรงจูงใจในการทำงานก็ลดลง

ด่าน 3เรากำหนดข้อกำหนดสำหรับคุณสมบัติของพนักงานและพัฒนาแบบจำลองสมรรถนะสำหรับตำแหน่งผู้นำในกลุ่มสำรอง

บ่อยครั้งเมื่อแต่งตั้งหัวหน้าแผนก ผู้จัดการบริษัทให้เหตุผลดังนี้: “เขาเป็นผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติ เขาทำงานได้อย่างสมบูรณ์แบบ ดังนั้นเขาจึงสามารถจัดการทั้งแผนกได้” แนวทางนี้ผิดโดยพื้นฐาน ผู้สมัครตำแหน่งผู้นำต้องไม่เพียงแต่เป็นมืออาชีพในสาขาของตนและมีคุณสมบัติที่เหมาะสมเท่านั้น แต่ยังต้องมีคุณสมบัติเป็นผู้นำและทักษะการบริหารจัดการเพื่อให้สามารถจัดกิจกรรมของกลุ่มคนและบริหารจัดการได้สำเร็จ . มิฉะนั้นผู้เชี่ยวชาญที่ยอดเยี่ยมอาจกลายเป็นผู้นำที่ไร้ค่าได้ ดังนั้นการสร้างกำลังสำรองควรเริ่มต้นหลังจากกำหนดเกณฑ์ที่จะประเมินว่าผู้สมัครเหมาะสมกับตำแหน่งที่กำหนดหรือไม่ เกณฑ์เหล่านี้คือ:

• ข้อกำหนดสำหรับคุณสมบัติของผู้สมัครในตำแหน่งเฉพาะ: ระดับการศึกษา ประสบการณ์การทำงาน การมีความรู้และทักษะที่จำเป็น
• โมเดลสมรรถนะสำหรับตำแหน่งผู้นำเฉพาะหรือตำแหน่งผู้นำทั้งหมดในบริษัท หากองค์กรไม่มีโมเดลดังกล่าว แนะนำให้สร้างในขั้นตอนนี้ จะช่วยให้สามารถประเมินความเหมาะสมของผู้สมัครทั้งหมดตามโครงการเดียว จะช่วยระบุจุดแข็งของพวกเขาและ ด้านที่อ่อนแอจัดทำแผนพัฒนารายบุคคลสำหรับกองหนุนแต่ละราย โมเดลสมรรถนะสามารถพัฒนาได้โดยองค์กรเองหรือโดยการมีส่วนร่วมของหน่วยงานที่ปรึกษา เมื่อพัฒนาควรคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของกิจกรรมในตำแหน่งผู้บริหารโดยเฉพาะ โมเดลนี้ควรรวมความสามารถหลักไม่เกิน 8 รายการ ซึ่งระดับการพัฒนาจะต้องถูกกำหนดตามระดับการพัฒนาพิเศษ

ด่าน 4เราเลือกผู้สมัครสำหรับกำลังสำรองขององค์กร

ปัจจุบันมีการใช้วิธีการต่างๆ เพื่อประเมินการปฏิบัติตามข้อกำหนดของพนักงาน บางองค์กรดำเนินการรับรองพนักงานของตนทุกปี และจากผลที่ได้ จะมีการตัดสินใจว่าใครจะรวมอยู่ในกลุ่มสำรองได้บ้าง ในกรณีนี้บุคคลนั้นอาจไม่รู้ด้วยซ้ำว่าเขากลายเป็นกองหนุน บริษัทอื่นๆ พิจารณาว่าจำเป็นต้องพัฒนาและดำเนินการขั้นตอนพิเศษเพื่อประเมินศักยภาพของพนักงาน และใช้กระบวนการดังกล่าวเพื่อจัดทำกำลังสำรองบุคลากร ที่สุด ระบบที่มีประสิทธิภาพใช้ในการคัดเลือกพนักงานสำรอง - วิธี Assessment Center บริษัทบางแห่งมีประสบการณ์ในการใช้วิธีนี้ และพนักงานของศูนย์ทรัพยากรบุคคลอ้างว่าเมื่อใช้วิธีนี้ เป็นไปได้ที่จะบรรลุความถูกต้องของผลลัพธ์สูงถึง 70% และสูงถึง 90% สิ่งนี้เป็นไปได้เนื่องจากคุณสมบัติดังต่อไปนี้

การประเมินกำลังสำรองบุคลากรดังกล่าวเกี่ยวข้องกับการใช้เทคโนโลยีหลายอย่างร่วมกัน ผู้สมัครแต่ละคนจะได้รับ "การประเมินเชิงปริมาตร" ตามผลการทดสอบต่างๆ การทำงานให้เสร็จสิ้นทั้งแบบกลุ่มและแบบรายบุคคล สามารถใช้การเลียนแบบสถานการณ์ต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นระหว่างการทำงานได้ นอกจากนี้ยังมีการจัดเกมเล่นตามบทบาทและการสัมภาษณ์ตามความสามารถ

ในระหว่างการประเมิน พวกเขาจะพิจารณาว่าพนักงานมีความสามารถบางอย่างหรือไม่และมีการพัฒนาอย่างไร เพื่อให้ผลลัพธ์เป็นไปตามวัตถุประสงค์ จำเป็นต้องพัฒนาระดับการประเมินล่วงหน้าและกำหนดตัวบ่งชี้พฤติกรรม เกณฑ์ในการประเมินผู้สมัครจะถูกสร้างขึ้นตามแบบจำลองสมรรถนะสำหรับตำแหน่งเฉพาะหรือแบบจำลองความสามารถเดี่ยวสำหรับทีมผู้บริหารของบริษัท

วิธีการของศูนย์การประเมินไม่เพียงแต่เกี่ยวข้องกับการประเมินความรู้ทางทฤษฎีของพนักงานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการวิเคราะห์กิจกรรมที่เกิดขึ้นจริงของเขา เพื่อกำหนดความสามารถของเขาในการตัดสินใจที่ถูกต้องในสถานการณ์ต่างๆ

การรับรองพนักงานตามปกติจะใช้เวลา 1-2 ชั่วโมง และตามวิธีของศูนย์ประเมิน พนักงานจะได้รับการประเมินตามกฎภายใน 2 วัน

ในการดำเนินศูนย์การประเมิน จำเป็นต้องสร้างกลุ่มผู้เชี่ยวชาญ โดยปกติแล้ว ไม่เพียงแต่จะรวมถึงตัวแทนของผู้บริหารระดับสูงขององค์กรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผู้เชี่ยวชาญจากหน่วยงานที่ปรึกษาต่างๆ ด้วย สิ่งนี้จะช่วยลดความเป็นไปได้ในการประเมินผู้สมัครแบบอัตนัย หลังจากดำเนินการศูนย์ประเมินแล้ว กลุ่มผู้สังเกตการณ์จะสรุปผลการปฏิบัติตามข้อกำหนดของพนักงานที่ได้รับการทดสอบทั้งหมดตามข้อกำหนดที่เสนอ ขึ้นอยู่กับผลการผ่านการทดสอบทั้งหมด

ผู้สมัครที่เข้าร่วมในศูนย์การประเมิน หลังจากสรุปผลลัพธ์แล้ว จะได้รับข้อมูลเกี่ยวกับจุดแข็งของเขาคืออะไร เขาสามารถเติบโตในสายอาชีพได้หรือไม่ และเขาต้องการการฝึกอบรมเพิ่มเติมหรือไม่

ฝ่ายบริหารของบริษัทยังกำหนดด้วยว่าบุคคลนั้นพยายามปรับปรุงคุณสมบัติของตนและต้องการทำงานในบริษัทหรือไม่

แผนพัฒนารายบุคคลจะถูกร่างขึ้นสำหรับกองหนุนแต่ละคนตามผลการประเมินของเขา การพัฒนาแผนนี้ดำเนินการโดยเจ้านายของผู้สมัครและพนักงานฝ่ายทรัพยากรบุคคล

ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ

ตัวอย่างโครงการจัดกำลังพลสำรอง

วาซิลีนา โซโคโลวา,

รองผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่ VseInstrumenty.ru, Kovrov (ภูมิภาควลาดิเมียร์)

เมื่อสองปีที่แล้วเราตัดสินใจสร้างกลุ่มพนักงานสำรอง มีการเปิดตัวโปรแกรมพิเศษ กองกำลังสำรองเรียกว่า "Guardians of the Galaxy" วัตถุประสงค์ของโครงการนี้คือเพื่อระบุพนักงานที่มีค่าที่สุดและเตรียมพวกเขาให้พร้อมสำหรับตำแหน่งผู้นำ โปรแกรมกินเวลานานหนึ่งปี หากต้องการใช้งาน คุณจะต้องผ่านสองขั้นตอน

ขั้นที่ 1การคัดเลือกผู้เข้าร่วม

คนงานได้รับเชิญให้เป็นสมาชิกของทีมสำรองและเข้ารับการฝึกอบรม เมื่อต้องการทำเช่นนี้ จำเป็นต้องส่งใบสมัคร บุคคลที่ทำงานให้กับองค์กรมาอย่างน้อย 6 เดือนจะได้รับอนุญาตให้เข้าร่วมได้ ผู้สนใจได้รับแจ้งว่าการฝึกอบรมจะจัดขึ้นในเวลาว่างและไม่กระทบต่อการทำกิจกรรม การคัดเลือกดำเนินการในสองขั้นตอน

การทดสอบตามหนังสือที่เรียน ผู้สมัครต้องอ่านหนังสือ 6 เล่มภายใน 1 เดือน ซึ่งต้องรวมเข้าหลักสูตรการศึกษาขั้นพื้นฐานสำหรับผู้บริหาร (ในความเห็นของเรา)

• "45 ผู้จัดการรอยสัก"
• “เวลาขับรถ มีเวลาใช้ชีวิตและทำงานอย่างไร”
• “ส่งมอบความสุข”
• “จากดีไปสู่ยิ่งใหญ่”
• "การจัดการที่ยากลำบาก"
• “หนังสือของผู้จัดการ VI.ru”

ส่วนหลังเขียนโดยพนักงานขององค์กรของเราและอิงจากประสบการณ์ของทีมผู้บริหาร อธิบายหลักการของความเป็นผู้นำในการกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ วิธีจัดการเวลาอย่างเหมาะสม จัดระเบียบคำติชม ฯลฯ

เมื่อทำการทดสอบตามเนื้อหาจากสิ่งพิมพ์เหล่านี้ พนักงานอาจถูกถามคำถามต่อไปนี้:

1. “ไคโร” คืออะไร? ขอยกตัวอย่างชีวิตจริงสามตัวอย่าง
2. ซึ่งมีมากที่สุด ฟังก์ชั่นที่สำคัญดำเนินการโดยผู้จัดการ?

มีผู้สมัครเข้าร่วมการทดสอบจำนวน 180 คน ในจำนวนนี้มีพนักงาน 67 คนผ่านการคัดเลือกขั้นแรก ข้อผิดพลาดหลักคือการไม่สามารถกำหนดความคิดและการไม่ตั้งใจได้อย่างชัดเจน ผู้สมัครบางคนไม่ได้อ่านหนังสือเลยจึงไม่สามารถตอบคำถามได้

ขั้นตอนที่สองของการคัดเลือกคือการเขียนเรียงความในหัวข้อ "เหตุใดฉันจึงสมควรได้รับตำแหน่งในการสำรองบุคลากร"? ปริมาณของมันมากกว่า 1,000 ตัวอักษร เรียงความได้รับการประเมินโดยหัวหน้าองค์กร หุ้นส่วนผู้จัดการ และตัวฉันเอง นอกจากนี้ เรายังสัมภาษณ์ผู้บังคับบัญชาทันทีของผู้สมัครทุกคน และพบว่าพวกเขาแสดงความคิดริเริ่ม มุ่งมั่นในการพัฒนา หรือมีส่วนร่วมในโครงการใหม่ ๆ หรือไม่ ปรากฎว่าผู้สมัครทั้งหมดเพิ่งสำเร็จการศึกษาหลักสูตรการฝึกอบรมต่างๆ และได้รับรางวัลพนักงานดีเด่นประจำเดือน เราถือว่าบทความทั้งหมดเป็นที่น่าพอใจ ดังนั้นจึงตัดสินใจรับผู้สมัครทั้งหมดในกลุ่มสำรอง ขั้นตอนนี้กินเวลานาน 14 วัน

ขั้นที่ 2โครงการฝึกอบรมบุคลากรสำรอง

ในระหว่างกระบวนการฝึกอบรม เราจัดการประชุมกับเจ้าขององค์กร ผู้จัดการระดับสูง เชิญผู้ฝึกอบรม และผู้ที่สามารถสร้างธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ เมื่อเร็ว ๆ นี้ได้มีการจัดการประชุมกับ Mikhail Dashkiev ซึ่งเป็นผู้บริหารบริษัท Business Youth กองหนุนได้เรียนรู้ว่าเขาเข้าใจความเป็นผู้นำอย่างไร มีแนวทางในการทำธุรกิจอย่างไร และจะจัดการการขายอย่างมีประสิทธิภาพได้อย่างไร ในการประชุมครั้งแรกกับนักศึกษา หัวหน้าบริษัทของเราได้เล่าให้พวกเขาฟังเกี่ยวกับความรับผิดชอบ

การฝึกอบรมจัดขึ้นเดือนละครั้ง ในระหว่างชั้นเรียน สมาชิกของกำลังพลสำรองจะปฏิบัติงานและแสดงบทบาทสมมติสถานการณ์ต่าง ๆ ที่อาจเกิดขึ้นระหว่างการทำงาน พวกเขายังต้องทำการบ้านด้วย ตัวอย่างเช่น หลังจากบทเรียนแรกเกี่ยวกับความรับผิดชอบ ทั้งกลุ่มก็แบ่งออกเป็นทีมละ 8 คน พวกเขาแต่ละคนจำเป็นต้องพัฒนานิสัยเชิงบวกใหม่ๆ อาจเป็นการจ็อกกิ้งตอนเช้า การดื่มน้ำ ฯลฯ ทุกๆ วัน พนักงานจะต้องส่งข้อความไปยังโทรศัพท์ของผู้จัดการบริษัทเพื่อระบุว่าพวกเขากำลังปฏิบัติตามคำมั่นสัญญาของตน

มีการจัดบทเรียนเรื่องแรงจูงใจ หลังจากนั้นได้เชิญผู้เข้าร่วมชมภาพยนตร์เรื่อง “โค้ชคาร์เตอร์” ในการสัมมนาครั้งถัดไป พวกเขาถูกถามคำถามเกี่ยวกับเรื่องนี้

ทีมที่สร้างขึ้นจะแตกต่างกันในแต่ละครั้ง ซึ่งจะทำให้คุณสามารถแบ่งปันความรู้กับ จำนวนมากบุคคล สื่อสารกับเพื่อนร่วมงานจากแผนกอื่น หลังจากบทเรียนสุดท้าย “ผู้พิทักษ์” ได้รับมอบหมายงานเป็นรายบุคคล จำเป็นต้องพัฒนาโครงการเพื่อปรับปรุงผลการดำเนินงานของบริษัทในบางด้าน มีการคาดการณ์ว่าโครงการเหล่านี้จะได้รับการปกป้องต่อหน้าผู้จัดการระดับสูงขององค์กร

ผู้ที่ต้องการรวมไว้ในการสำรองบุคลากรของพนักงานต้องปฏิบัติตามกฎที่ยอมรับ:

• อย่าไปเรียนสาย
• ทำการบ้านให้ตรงเวลา มิฉะนั้นบุคคลนั้นจะไม่ได้รับอนุญาตให้เข้าร่วมสัมมนาครั้งต่อไป
• อย่าขาดเรียนด้วยเหตุผลที่ไม่มีเหตุผล

การสัมมนาจะจัดขึ้นที่สำนักงานใหญ่ขององค์กรในช่วงสุดสัปดาห์ พวกเขาเริ่มในตอนเช้าและสิ้นสุดในตอนเย็น กองหนุนบางส่วนเป็นพนักงานสาขาของบริษัทที่ตั้งอยู่ในเมืองอื่นจึงต้องมาอบรม

หากไม่ปฏิบัติตามกฎที่กำหนดไว้ ผู้สมัครจะถูกไล่ออกจากกองหนุนกำลังพล จนถึงขณะนี้ยังไม่มีใครหลุดออกจากกลุ่มของเรา

การโต้ตอบกับผู้บริหารระดับสูงและผู้จัดการระดับสูงของบริษัทจะกระตุ้นให้พนักงานทำงานเพื่อผลลัพธ์ที่ดีขึ้น กองหนุนมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการฝึกอบรมพนักงานขององค์กรและเผยแพร่ค่านิยมของบริษัท หกเดือนหลังจากเริ่มโครงการ Guardians of the Galaxy กองหนุนสามคนได้รับการเลื่อนตำแหน่งให้ดำรงตำแหน่งระดับสูงมากขึ้น และหนึ่งในนั้นกำลังพัฒนาสายธุรกิจใหม่

วิธีการจัดการบริหารบุคลากรสำรองของบริษัท

จะจัดการกำลังพลสำรองได้อย่างไรเมื่อตั้งกลุ่มแล้ว รายชื่อกองหนุนได้รับการอนุมัติ และพัฒนาแผนการพัฒนารายบุคคลแล้ว?

การฝึกอบรมกำลังพลสำรองดำเนินการตามโปรแกรมพิเศษ ประกอบด้วยไม่เพียงแต่การศึกษาเนื้อหาของแต่ละแผนเท่านั้น แต่ยังรวมถึงหลักสูตรการฝึกอบรมวิชาชีพเฉพาะทางต่างๆอีกด้วย

มีบริษัทฝึกอบรมทางธุรกิจที่ให้บริการสำหรับการพัฒนาโปรแกรมการพัฒนาวิชาชีพเฉพาะทางที่มุ่งปรับปรุงกำลังสำรองบุคลากร โปรแกรมเหล่านี้เกี่ยวข้องกับการฝึกอบรมทางธุรกิจ การสัมมนาและการฝึกงานต่างๆ และได้รับการพัฒนาสำหรับแต่ละกลุ่มสำรองแยกกัน เมื่อรวบรวมโปรแกรมเหล่านี้จะต้องคำนึงถึงระดับความรู้ของกองหนุนในพื้นที่เฉพาะด้วย ผู้สมัครอาจได้รับการฝึกอบรมหลายโมดูล หลังจากเสร็จสิ้นแล้วพวกเขาจะได้รับความรู้และทักษะที่จำเป็นสำหรับการจัดการที่มีประสิทธิภาพ

โปรแกรมการฝึกอบรมสำหรับสมาชิกของกำลังพลสำรองอาจรวมถึงวิธีการดังต่อไปนี้:

1. ปฏิสัมพันธ์ระหว่างกองหนุนโดยตรงกับผู้จัดการในตำแหน่งที่เขาสมัครในอนาคต
2. ทำงานในตำแหน่งผู้บริหารที่ว่างชั่วคราว (หากผู้จัดการลาพักร้อนหรืออยู่ระหว่างการเดินทางเพื่อธุรกิจ)
3. เสร็จสิ้นการฝึกงานในฐานะผู้จัดการ
4. การมีส่วนร่วมในโครงการและดำเนินงานที่ได้รับมอบหมายจากผู้บังคับบัญชาทันที
5. การเข้าร่วมประชุม การเป็นสมาชิกในคณะทำงาน

มีความจำเป็นต้องตรวจสอบผลลัพธ์ที่กองหนุนได้รับในระหว่างกระบวนการฝึกอบรมเป็นประจำตามแผนส่วนบุคคลและโปรแกรมการพัฒนาวิชาชีพเฉพาะทาง ในเวลาเดียวกันควรประเมินระดับการมีส่วนร่วมในกิจกรรมต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับตำแหน่งของผู้จัดการด้วย ฝ่ายบริการทรัพยากรบุคคลและผู้บังคับบัญชาทันที มีหน้าที่รับผิดชอบในการประเมินผู้สมัครนี้ ความรับผิดชอบของคณะกรรมการที่ทำงานร่วมกับกองหนุนนั้นรวมถึงการทบทวนความรู้และทักษะที่พนักงานได้รับในระหว่างกระบวนการฝึกอบรมเป็นประจำทุกปี จากผลการดำเนินงาน คณะกรรมการสามารถ:

• ปล่อยให้ผู้สมัครอยู่ในกลุ่มสำรอง
• แนะนำให้พนักงานเข้าร่วมการฝึกอบรมเพิ่มเติม ในขณะที่มีการทบทวนและปรับปรุงแผนการพัฒนารายบุคคล
• แยกกองหนุนออกจากทีมเนื่องจากไม่สามารถดำเนินการตามแผนพัฒนารายบุคคลได้ตรงเวลา

เมื่อจำเป็นต้องแต่งตั้งสมาชิกคนหนึ่งของกลุ่มสำรองให้ดำรงตำแหน่งว่างของผู้จัดการผลการดำเนินการตามแผนพัฒนารายบุคคลระดับความรู้และทักษะทางวิชาชีพประเภทของความสามารถและระดับของพวกเขา มีการประเมินการพัฒนา ผลการประเมินจะถูกเปรียบเทียบกับข้อกำหนดสำหรับตำแหน่งที่ว่าง

เป็นที่น่าสังเกตว่ามีความจำเป็นต้องแต่งตั้งบุคลากรสำรองในตำแหน่งผู้บริหารที่ว่างโดยทันที ในระหว่างการฝึกอบรม พนักงานจะได้รับความรู้และทักษะการปฏิบัติมากมาย พวกเขาต้องรู้สึกว่าบริษัทต้องการพวกเขาและรู้ว่าเป็นไปได้ที่จะแต่งตั้งพวกเขาให้ดำรงตำแหน่งที่สูงขึ้น มิฉะนั้นพวกเขาสามารถย้ายไปองค์กรอื่นได้ซึ่งพวกเขาจะได้รับโอกาสในการตระหนักถึงศักยภาพที่สะสมไว้

วิธีการประเมินประสิทธิผลของกำลังสำรองกำลังพล

เครื่องหมายประสิทธิภาพการฝึกอบรมกำลังพลสำรองดำเนินการตาม KPI ต่อไปนี้:

• มีกองหนุนกี่คนที่ออกจากองค์กรเนื่องจาก ที่จะ;
• มีผู้สมัครกี่คนที่สามารถก้าวหน้าในอาชีพของตนในระหว่างโครงการ
• สมาชิกของกลุ่มแรกเสนอโครงการกี่โครงการ
• จำนวนโครงการที่ได้รับการปกป้องและดำเนินการโดยสมาชิกของกลุ่มแรก
• ระดับความสามารถหลักเพิ่มขึ้นเท่าใด

บุคลากรสำรองควรรวมถึงพนักงานที่มีโอกาสได้รับการเลื่อนตำแหน่งอย่างแท้จริงหรือสามารถขยายขอบเขตความรับผิดชอบได้

วิธีเพิ่มประสิทธิภาพกำลังพลสำรอง

เคล็ดลับ 1.สมาชิกของกลุ่มสำรองจำเป็นต้องพัฒนาทักษะความเป็นผู้นำ

เพื่อที่จะทำสิ่งนี้ได้ คุณจะต้องมีต้นแบบของผู้นำในอุดมคติ ตัวอย่างเช่น เขาจะต้องพัฒนาความสามารถดังต่อไปนี้:

• ความเข้าใจในธุรกิจโดยรวมและความรู้ที่ยอดเยี่ยมของกระบวนการแต่ละอย่าง
• ความสามารถในการตัดสินใจในสถานการณ์ที่ไม่แน่นอนในสภาวะที่เปลี่ยนแปลง
• ความสามารถในการมอบอำนาจ
• ต้องการลงทุนความพยายามและทรัพยากรในการพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชา

เพื่อพัฒนาคุณสมบัติที่จำเป็นของผู้นำ จำเป็นต้องจัดการฝึกอบรม สอนวิธีตัดสินใจที่ถูกต้อง และทำงานในสถานการณ์ที่ไม่แน่นอน มันจะมีประโยชน์สำหรับกองหนุนในการเลือกที่ปรึกษา

มีวิธีอื่นในการพัฒนาทักษะที่จำเป็น - คุณควรสื่อสารกับตัวแทนของทีมผู้บริหารที่มีความสามารถที่ประกอบขึ้นเป็นต้นแบบของผู้นำในอุดมคติ

เคล็ดลับ 2.ควรจัดการประชุมเชิงปฏิบัติการตามหน้าที่

ตามกฎแล้วพนักงานไม่ทราบลักษณะเฉพาะของงานของทุกแผนกของบริษัท เวิร์กช็อปเชิงฟังก์ชันถูกสร้างขึ้นเพื่อทำความคุ้นเคยกับกิจกรรมของแผนกต่างๆ (ฝ่ายขาย การตลาด กฎหมาย การเงิน ฯลฯ) กองหนุนจะต้องได้รับการแต่งตั้งให้รับผิดชอบในการจัดการอบรมเชิงปฏิบัติการเหล่านี้ พวกเขาจะศึกษาหัวข้อที่ต้องการ บอกคุณว่าแผนกนี้หรือแผนกนั้นทำงานอะไร มีปฏิสัมพันธ์กับผู้อื่นอย่างไร มี KPI อย่างไร สิ่งนี้จะช่วยให้คุณสามารถเจาะลึกกระบวนการทั้งหมดที่เกิดขึ้นในบริษัทและรับแนวคิดเกี่ยวกับงานขององค์กรโดยรวม

เคล็ดลับ 3.สมาชิกของกลุ่มสำรองควรมีส่วนร่วมในโครงการจริง ไม่ใช่โครงการที่สร้างขึ้นเอง

เพื่อให้ผู้สมัครมีแรงจูงใจในการพัฒนาและบรรลุผลสำเร็จสูง พวกเขาจะต้องมีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหาที่แท้จริง พวกเขาสามารถมอบหมายให้พัฒนาแนวคิดของร้านค้าออนไลน์และสร้างแผนผังกระบวนการทางธุรกิจได้ นอกจากนี้ พนักงานยังสามารถมีส่วนร่วมในการรวบรวมรายการความสามารถที่จำเป็นสำหรับแต่ละตำแหน่ง และในการกำหนดหลักการพื้นฐานของการทำงานกับลูกค้า

ผู้สมัครจะต้องเลือกโครงการที่จะร่วมงานด้วย หรือเสนอโครงการของตนเองโดยพิจารณาถึงความเกี่ยวข้องของโครงการ มีการป้องกันโครงการให้กับผู้บริหารระดับสูงด้วย บริษัทใน ในกรณีนี้ชนะเนื่องจากมีการนำแนวคิดต่างๆ ไปใช้ก่อนที่ผู้เชี่ยวชาญจะได้รับการฝึกอบรมอย่างเต็มที่เสียอีก

ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ

กฎ 6 ข้อเพื่อการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพพร้อมบุคลากรสำรอง

อัลลา เบดเนนโก,

ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลและการพัฒนาองค์กรที่ Econika มอสโก

กฎข้อที่ 1จัดเตรียม ข้อมูลที่จำเป็นพนักงาน

พนักงานจำเป็นต้องได้รับข้อมูลเกี่ยวกับโอกาสในการเติบโตทางวิชาชีพในองค์กรและองค์ประกอบที่จำเป็นสำหรับความก้าวหน้าในอาชีพ ในบริษัทของเราปัญหานี้ได้รับการแก้ไขดังนี้:

• เราได้วางข้อมูลที่จำเป็นทั้งหมดเกี่ยวกับโปรแกรมการฝึกอบรมกำลังพลสำรองไว้ในส่วนพิเศษบนเว็บไซต์เพื่อให้ทุกคนสามารถทำความคุ้นเคยได้
• เราจัดทำโปสเตอร์ที่มีข้อมูลเกี่ยวกับโอกาสในการทำงานในบริษัทของเราและติดไว้ในร้านค้าทุกแห่ง
• หนังสือเล่มเล็กที่ตีพิมพ์สำหรับพนักงานใหม่ซึ่งมีข้อมูลเกี่ยวกับโอกาสทางอาชีพในองค์กร มันยังรวมอยู่ในโปรแกรมการปฐมนิเทศด้วย

สมาชิกของกลุ่มสำรองสามารถเข้าถึงข้อมูลเกี่ยวกับตำแหน่งว่างที่เกิดขึ้นและสามารถเข้าร่วมการแข่งขันเพื่อเติมเต็มได้

กฎข้อที่ 2อนุญาตให้พนักงานมีความคิดริเริ่ม

พนักงานแต่ละคนสามารถเป็นสมาชิกของกำลังสำรองขององค์กรของเราได้ ในการดำเนินการนี้ คุณจะต้องกรอกแบบฟอร์มบนเว็บไซต์ ใบสมัครจะได้รับการตรวจสอบเมื่อได้รับ และผู้จัดการฝึกอบรมของแผนกฝึกอบรมจะแจ้งผลให้ผู้สมัครทราบ

กฎข้อที่ 3พัฒนาระบบการประเมินผลงานพนักงาน

โดยทั่วไปแล้ว พนักงานจะได้รับการยอมรับเข้าสู่กำลังสำรองบุคลากรตามผลการประเมิน ซึ่งจะดำเนินการทุกๆ หกเดือน ในแบบฟอร์มใบสมัครผู้สมัครจะต้องระบุทิศทางที่เขาต้องการพัฒนา หากผลการประเมินเป็นที่น่าพอใจ เราจะเชิญบุคคลนั้นมาสัมภาษณ์เพื่อดูว่าอะไรเป็นแรงบันดาลใจให้เขาเข้ารับการฝึกอบรมและพัฒนาอาชีพของเขา

กฎข้อที่ 4ดำเนินการฝึกอบรมรายบุคคลกับพนักงานจากกองหนุนบุคลากร

เราจัดทำแผนการพัฒนารายบุคคลสำหรับสมาชิกแต่ละคนของกลุ่มสำรองซึ่งเกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมในการฝึกอบรมที่ดำเนินการมา ศูนย์ฝึก,เรียนกับพี่เลี้ยง. นอกจากนี้เรายังจัดเตรียมเอกสารที่พนักงานต้องศึกษาอย่างอิสระ

แผนพัฒนารายบุคคลประกอบด้วยรายการทักษะ ความรู้ และความสามารถที่จำเป็นในการดำรงตำแหน่งที่ต้องการ นอกจากนี้ยังบันทึกระดับการพัฒนาสมรรถนะก่อนเริ่มการฝึกอบรมและหลัง (โดยปกติหลังจากการเตรียมการหกเดือน)

เรารับผิดชอบต่อการฝึกกองหนุนให้กับผู้บังคับบัญชาทันที ความรับผิดชอบของเขา ได้แก่ การติดตามการดำเนินการตามแผนรายบุคคล ติดตามความสำเร็จของงาน และเข้าร่วมการฝึกอบรมและสัมมนาทั้งหมด เมื่อโปรแกรมการพัฒนาเสร็จสิ้น เราจะประเมินระดับการฝึกอบรมของพนักงาน และจะแนะนำการฝึกอบรมเพิ่มเติมหรือตัดสินใจว่าเขาสามารถรับตำแหน่งผู้นำได้ตามผลการประเมิน

มีหลายกรณีที่พนักงานในระหว่างขั้นตอนการเตรียมการตระหนักว่าเขาไม่สามารถดำเนินการตามแผนงานรายบุคคลให้เสร็จสิ้นได้ ในที่สุดเขาก็ออกจากทีมสำรอง

กฎข้อที่ 5รักษาข้อมูลเกี่ยวกับสมาชิกกลุ่มผู้มีความสามารถพิเศษ

เรากำลังกรอกตารางประสิทธิภาพการสำรองบุคลากร ประกอบด้วยข้อมูลต่อไปนี้:

• ชื่อเต็ม. ผู้สมัครแต่ละคน
• ระดับการศึกษา
• วันที่เข้าทำงานในองค์กร
• ข้อมูลเกี่ยวกับการฝึกอบรมที่เสร็จสิ้นแล้ว ฯลฯ

นอกจากนี้ เรายังทราบว่าผู้สมัครอยู่ในกลุ่มใด: ระยะยาวหรือระยะสั้น

ระยะสั้นรวมถึงกองหนุนที่เป็นมืออาชีพที่ยอดเยี่ยมและสามารถดำรงตำแหน่งผู้นำโดยไม่ผ่าน การฝึกอบรมพิเศษและการฝึกอบรม

ผู้ที่มีศักยภาพที่ต้องปลดล็อคจะรวมอยู่ในทุนสำรองระยะยาว ผู้สมัครดังกล่าวจำเป็นต้องได้รับการฝึกอบรม

ในขณะที่กลุ่มผู้มีความสามารถพัฒนาขึ้น เราทำการเปลี่ยนแปลงตารางเพื่อให้ข้อมูลเป็นข้อมูลล่าสุดอยู่เสมอ และเราสามารถใช้ข้อมูลดังกล่าวได้หากจำเป็นต้องแต่งตั้งผู้สำรองคนหนึ่งให้ดำรงตำแหน่งผู้บริหารที่ว่าง

กฎข้อ 6อย่าปล่อยให้ผู้จัดการบ่อนทำลายโปรแกรมรวมผู้มีความสามารถของคุณ

ในปัจจุบัน ตำแหน่งงานว่างในบริษัทของเราไม่ได้เต็มไปด้วยกองหนุน อย่างไรก็ตาม เรามุ่งมั่นเพื่อสิ่งนี้ เช่น หัวหน้าทุกแผนกไม่มีสิทธิ์แต่งตั้งบุคคลที่ไม่ใช่สมาชิกกลุ่มสำรองให้ดำรงตำแหน่งใดๆ หากพวกเขาต้องการเลื่อนพนักงานที่ไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของทุนสำรองให้ดำรงตำแหน่งผู้จัดการ แผนกฝึกอบรมจะตัดสินใจหลังจากประเมินเขาแล้ว

ทำงานร่วมกับบุคลากรสำรองโดยไม่มีข้อผิดพลาด

เมื่อวางแผนการสร้างกำลังสำรอง ให้คำนึงถึงเป้าหมายที่องค์กรกำหนดไว้ด้วย อาจเกิดขึ้นได้ว่าในอีกไม่กี่ปีตำแหน่งที่คุณกำลังเตรียมพนักงานจะเปลี่ยนไปอย่างมาก ดังนั้นจึงแนะนำให้ทำการคาดการณ์ข้อมูลที่สามารถนำมาจากข้อมูลการวิจัยเชิงวิเคราะห์ในอุตสาหกรรมรวมถึงจากคู่แข่งที่ผ่านการพัฒนาธุรกิจในขั้นตอนนี้แล้ว

มีความเสี่ยงอื่นๆ เมื่อสร้างกลุ่มผู้มีความสามารถ หากผู้สมัครยังคงอยู่ในรายชื่อสำรองเป็นเวลานานและไม่ได้รับการแต่งตั้งเนื่องจากมีจำนวนผู้สมัครมากเกินไปหรือให้การคาดการณ์การพัฒนาองค์กรไม่ถูกต้อง เขาอาจหมดความสนใจในการฝึกอบรมและการเติบโตเพิ่มเติม นอกจากนี้ผู้สมัครอาจ "เติบโตเร็วกว่า" ตำแหน่งที่เสนอ ในสถานการณ์เช่นนี้ อาจเป็นไปได้ที่พนักงานอาจย้ายไปทำงานในองค์กรอื่นหากเขามองเห็นโอกาสในการเติบโตทางอาชีพที่นั่นมากขึ้น

ข้อมูลเกี่ยวกับผู้เชี่ยวชาญ

วาซิลีนา โซโคโลวารองผู้อำนวยการฝ่ายบุคลากรของ บริษัท VseInstrumenty.ru, Kovrov (ภูมิภาควลาดิเมียร์) ขอบเขตของกิจกรรมของ VseInstrumenty.ru LLC คือการขายเครื่องมือ การทำสวน อุปกรณ์ภูมิอากาศและไฟฟ้า อุปกรณ์ก่อสร้าง เครื่องมือกล ฯลฯ จำนวนบุคลากร 1,200 คน มูลค่าการซื้อขายประจำปี – 7 พันล้านรูเบิล (สำหรับปี 2558) จำนวนร้านค้าปลีก – 173

อัลลา เบดเนนโกผู้อำนวยการฝ่ายพัฒนาบุคลากรและองค์กรที่ Econika มอสโก ขอบเขตของกิจกรรมของ Econika LLC คือการค้าปลีกรองเท้าและอุปกรณ์เสริม ส่วนหนึ่งของกลุ่มบริษัทโนวาร์ด จำนวนบุคลากร – 1,300 คน จำนวนนิตยสาร (หีบศพ) มีมากกว่า 160 เล่ม

ปัจจุบันความสนใจในการสำรองบุคลากรมีความเกี่ยวข้องอย่างยิ่งเนื่องจากมีการแข่งขันสูงสำหรับบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสม ผู้ค้าปลีกอาจมากกว่าใครๆ ตระหนักถึงปัญหาการขาดแคลนผู้จัดการและพนักงานขายที่มีประสบการณ์ น่าเศร้าที่สถานการณ์เลวร้ายลงเรื่อยๆ ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา ทุกวันนี้เพื่อให้ทันกับเวลาจำเป็นต้องทบทวนหลายๆ อย่าง รวมถึงหลักการทำงานกับบุคลากรด้วย ในการดำเนินการนี้ คุณจะต้องตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในอย่างทันท่วงที โดยจัดตั้งกองกำลังสำรอง

สำรองบุคลากร– นี่คือกลุ่มบุคคล (พนักงานหรือผู้สมัคร ขึ้นอยู่กับกำลังสำรองเฉพาะที่พวกเขากำลังพูดถึง เรากำลังพูดถึง) อาจมีความสามารถในการทำงานบางอย่าง ดำรงตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่ง โดยผ่านการประเมินเบื้องต้น (การฝึกอบรม) ภารกิจหลักของการสำรองบุคลากรคือการแก้ปัญหาการขาดแคลนผู้เชี่ยวชาญซึ่งมีความสำคัญอย่างยิ่งในปัจจุบัน

เงินสำรองมีสองประเภท:

กำลังสำรองบุคลากรภายในประกอบด้วยพนักงานบริษัท เงินสำรองนี้สามารถมีได้สองประเภท:

– สำรองบุคลากรภายในปฏิบัติการ เหล่านี้คือพนักงานที่ต้องเปลี่ยนผู้จัดการอาวุโสซ้ำแล้วซ้ำอีกหรือจัดการงานด้านอื่น ๆ (การเติบโตในแนวนอน) และพร้อมที่จะรับตำแหน่งที่กำหนดโดยไม่ต้องผ่านการฝึกอบรมล่วงหน้า (หรือได้รับการฝึกอบรมแล้ว)

– กำลังสำรองบุคลากรภายในทางยุทธวิธี (คาดหวัง) ซึ่งเป็นพนักงานที่มีศักยภาพสูงแต่ต้องได้รับการฝึกอบรมเพิ่มเติม

สำรองบุคลากรภายนอกเงินสำรองประเภทนี้ประกอบด้วยผู้สมัครที่ได้ผ่านขั้นตอนการประเมินหลายขั้นตอน และไม่พบการจ้างงานกับบริษัทด้วยเหตุผลบางประการ ไม่มีการสำรองบุคลากรภายนอกในทุก บริษัท (ตามกฎแล้วไม่มีอยู่ในท้องถิ่นขนาดเล็ก) และสามารถสร้างขึ้นได้ตามคำขอของฝ่ายบริหาร ความเป็นจริงอันเลวร้ายกำลังผลักดันให้ผู้ค้าปลีกจัดตั้งทุนสำรองประเภทนี้: การหมุนเวียนของพนักงานสูง การขาดแคลนพนักงาน

การทำงานเกี่ยวกับการจัดทำกำลังสำรองเกี่ยวข้องกับการดำเนินการตามเป้าหมายหลายประการ:

– การกำหนดเกณฑ์สำหรับผู้สมัครที่รวมอยู่ในทุนสำรอง

– การสร้างรายชื่อผู้สมัคร

– ดำเนินขั้นตอนการประเมินเพื่อรวมไว้ในกำลังสำรองบุคลากรพร้อมการฝึกอบรมในภายหลัง

– ปรับเปลี่ยนรายชื่อบุคลากรกำลังสำรอง

– การดำเนินการตามโครงการสำรองกำลังพล

ในผู้ค้าปลีกรายใหญ่หลายราย ปัญหาของการจัดตั้งกำลังสำรองบุคลากรภายในถือเป็นเรื่องสำคัญมานานแล้ว ทั้งฝ่ายบริการบุคลากรและฝ่ายค้าปลีกมีความสนใจที่จะรับประกันว่าตำแหน่งงานว่างจะเต็มตรงเวลา เพื่อให้พนักงานที่ร่วมงานกับบริษัทมีการเติบโตทางอาชีพภายใน การจัดตั้งกำลังสำรองไม่เพียงแต่ช่วยในการระบุศักยภาพของพนักงานเท่านั้น แต่ยังช่วยลดต้นทุนและเร่งกระบวนการค้นหาผู้เชี่ยวชาญที่ต้องการให้เร็วขึ้นอีกด้วย

กองหนุนใด – ภายใน, ภายนอกหรือทั้งสอง – จะได้รับสิทธิพิเศษนั้นขึ้นอยู่กับคุณที่จะตัดสินใจ ในความคิดของฉัน การมีอยู่ของทุนสำรองทั้งสองมีความสำคัญอย่างยิ่ง และไม่ต้องสงสัยเลยว่าการเน้นย้ำจะต้องเปลี่ยนไปสู่การสำรองบุคลากรภายใน เนื่องจากพนักงานที่ได้รับการเติบโตทางอาชีพในบริษัทของคุณ (แนวนอนหรือแนวตั้ง) ได้ถูกปรับเปลี่ยนแล้ว พวกเขาจึงทำ ไม่จำเป็นต้องทำความคุ้นเคยกับบริษัท วัฒนธรรมองค์กร กฎระเบียบ ฯลฯ จากการปฏิบัติ ฉันสามารถพูดได้ว่าการสำรองบุคลากรภายในที่มีอยู่ช่วยให้มั่นใจในความต่อเนื่อง เพิ่มระดับความภักดีของพนักงาน แรงจูงใจของพวกเขา และส่งผลให้มี ผลเชิงบวกต่อการลดการหมุนเวียนของพนักงาน นอกจากนี้ ขอย้ำอีกครั้งว่าช่วยประหยัดทรัพยากรทางการเงินและเวลาในระหว่างการคัดเลือก การฝึกอบรม และการปรับตัว

การจัดตั้งกำลังสำรองบุคลากรภายในควรเริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์ประเด็นปัญหาในการบริหารงานบุคคล เช่น วิเคราะห์สาเหตุของการลาออกของพนักงาน การศึกษาประเด็นนี้จะไม่เพียงแต่บ่งชี้ถึงเปอร์เซ็นต์ของการลาออกของพนักงานและตำแหน่งที่เป็นปัญหาเท่านั้น แต่ยังรวมถึงสาเหตุของความไม่พอใจของพนักงาน ตลอดจนลักษณะวงจรของการเลิกจ้างด้วย เมื่อทราบตัวบ่งชี้ข้างต้นแล้ว คุณสามารถกำหนดลำดับความสำคัญของงานได้

หลักการพื้นฐานของการทำงานกับกำลังพลสำรอง ได้แก่:

– หลักการแข่งขัน (ต้องมีผู้สมัครในตำแหน่งเดียวกันอย่างน้อยสองคน)

– หลักการแห่งความโปร่งใส (ต้องเข้าถึงข้อมูลทั้งหมดเกี่ยวกับตำแหน่งงานว่างที่เปิดอยู่)

– หลักการของกิจกรรม (ผู้เข้าร่วมทั้งหมดในการก่อตัวของกำลังสำรองจะต้องสนใจในผลลัพธ์สุดท้าย)

เกณฑ์การคัดเลือกกำลังสำรองบุคลากรภายในอาจแตกต่างกัน แต่ตามกฎแล้ว ข้อมูลต่อไปนี้จะถูกนำมาพิจารณา:

– การศึกษาของพนักงาน

– ระดับความสามารถในการเรียนรู้ของเขา

- อายุ,

- คุณภาพการทำงานของพนักงาน

– ไม่มีการลงโทษตลอดระยะเวลาการทำงานในบริษัท

– ระดับความภักดีของพนักงาน

– ความปรารถนาของพนักงานในการพัฒนาตนเองและการพัฒนาอาชีพภายในบริษัท เป็นต้น

ประการแรก พนักงานร้านค้าทั้งหมดสามารถแบ่งออกเป็นสามประเภท:

ตอนนี้ คุณต้องตัดสินใจว่าพนักงานของคุณจะได้รับการเติบโตทางอาชีพแบบใด: แนวตั้งหรือแนวนอน หรืออาจจะทั้งสองอย่าง

ด้วยการเคลื่อนไหวในแนวตั้ง-แนวนอน (เมทริกซ์) อาชีพสามารถพัฒนาได้ดังนี้:

ด้วยการพัฒนาอาชีพในแนวดิ่ง พนักงานจะเลื่อนระดับอาชีพจากพนักงานขาย (แคชเชียร์หรือเจ้าของร้าน) ไปเป็นผู้อำนวยการร้านหรือหัวหน้าสายงาน (แผนก) ในสำนักงานกลาง ตามกฎแล้วการเติบโตจะเกิดขึ้นทีละน้อย: จากพนักงานขายไปจนถึงผู้ดูแลระบบ จากนั้นเป็นรองผู้อำนวยการร้าน และสุดท้ายคือผู้อำนวยการ จริงอยู่ครั้งหนึ่งในทางปฏิบัติของฉันมีกรณีที่ผู้ขาย (ซึ่งเข้ามาแทนที่ผู้ดูแลระบบมากกว่าหนึ่งครั้ง) กลายเป็นผู้อำนวยการของร้านค้าขนาดเล็กทันที

พนักงานฝ่ายขายไม่จำเป็นต้องทำงานในร้านค้า หากเขามีความปรารถนา ก็สามารถย้ายไปที่สำนักงานได้ เช่น การบัญชี โลจิสติกส์ หรืองานบริการด้านบุคลากร ในการบริการบุคลากรที่ฉันดูแล มีพนักงานคนหนึ่งเคยทำงานในบริษัทของเราในตำแหน่งผู้ดูแลระบบร้านค้า เพื่อให้การเติบโตทางอาชีพเกิดขึ้นได้ ความปรารถนาเพียงอย่างเดียวนั้นไม่เพียงพอ ความสามารถในการทำงานเป็นผู้จัดการ การฝึกฝนได้ดี และการศึกษาด้วยตนเองอย่างต่อเนื่องเป็นสิ่งสำคัญเช่นกัน

ด้วยการพัฒนาอาชีพในแนวนอน พนักงานจะพัฒนาระดับวิชาชีพโดยการเพิ่มพูนทักษะให้ลึกซึ้งยิ่งขึ้นในขณะที่ยังคงอยู่ในตำแหน่งเดิม ตัวอย่างเช่น พนักงานเป็นพนักงานขาย แต่กลายเป็นพนักงานขายที่เชี่ยวชาญ หมวดหมู่คุณสมบัติสามารถเพิ่มได้โดยขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ของการรับรอง หรือเมื่อบรรลุตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ในระดับสูง

สำรองบุคลากรเป็นระบบ "การสรรหาภายใน" แบบหลายขั้นตอน ซึ่งลูกค้าอาจเป็นผู้อำนวยการร้าน/ผู้อำนวยการฝ่ายขายเครือข่าย หรือหัวหน้าแผนกโครงสร้าง

ปัญหาทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการก่อตัวของกำลังพลสำรองได้รับการควบคุมอย่างดีที่สุดโดยข้อบังคับเกี่ยวกับการสำรองกำลังพลซึ่งประกอบด้วยหลายส่วน

ดังนั้นในส่วน "บทบัญญัติทั่วไป" จึงระบุไว้:

– ช่วงของประเด็นที่ควบคุมโดยระเบียบนี้

– มีการกำหนดคำจำกัดความของการสำรองกำลังพล

– กำหนดทิศทางหลักของการทำงานกับกำลังสำรอง

– ระบุแหล่งที่มาของการก่อตัวของกำลังพลสำรองและผู้รับผิดชอบ

หัวข้อ "ขั้นตอนการจัดตั้งกองหนุนบุคลากร" กำหนดวิธีการ:

– การคำนวณกำลังสำรองบุคลากรดำเนินการ

– มีการกำหนดรายชื่อผู้สมัครเป็นกำลังสำรองและขั้นตอนการเสนอชื่อ

– มีการประเมินผู้สมัครสำหรับกำลังพลสำรอง

– มีการวิเคราะห์ผลการประเมินผู้สมัครกำลังพลสำรอง

– มีการสร้างและดำเนินโครงการฝึกอบรมกำลังสำรองบุคลากร (โครงการพัฒนาพนักงานรายบุคคลได้รับการพัฒนารวมถึงการฝึกอบรมขั้นสูงการได้รับการศึกษาระดับสูงครั้งที่สอง การฝึกอบรม การฝึกงาน ฯลฯ )

– มีการตอบรับ;

– ระบุเหตุผลในการแยกออกจากกำลังสำรอง ฯลฯ

กฎระเบียบเกี่ยวกับการสำรองบุคลากรอาจรวมถึงแอปพลิเคชันต่าง ๆ ที่มีตัวอย่างเอกสารที่จำเป็นสำหรับการจัดทำไฟล์ส่วนตัวของพนักงานที่รวมอยู่ในการสำรองบุคลากร ฯลฯ

วิธีการประเมินอาจรวมถึง:

– สัมภาษณ์;

– การอภิปรายกลุ่ม

– กรณี;

– งานเขียนที่มุ่งระบุความรู้พิเศษ

– การทดสอบ ฯลฯ

ผลการประเมินจะเป็นการตัดสินใจรวมพนักงานไว้ในกำลังสำรองและส่งไปฝึกอบรมเพิ่มเติม (ฝึกงาน) ทั้งที่มีและไม่มีงานทำ

การดำเนินโครงการสำรองบุคลากรต้องอาศัยการมีส่วนร่วมอย่างต่อเนื่องของบุคลากรฝ่ายทรัพยากรบุคคลและความเอาใจใส่อย่างใกล้ชิด ฐานข้อมูลชุดเครื่องมือการประเมินจะต้องได้รับการปรับปรุงและเป็นปัจจุบันอยู่เสมอ หากแผนการเปิดร้านใหม่ (หรือตำแหน่งงานว่างใหม่) ถูกเลื่อนออกไป และพนักงานได้รับการฝึกอบรมและอนุมัติตำแหน่งแล้ว สิ่งสำคัญคือต้องป้องกันความเหนื่อยล้าทางอารมณ์และการสูญเสียแรงจูงใจในการเติบโตภายในบริษัท และแน่นอน คุณต้องจำไว้เสมอเกี่ยวกับความสามารถในการดำรงอยู่ของกำลังพลสำรอง กล่าวคือ การประเมินผู้ที่เข้าสู่กำลังพลสำรองจะต้องมีคุณภาพสูง การฝึกอบรมต้องได้รับการกำหนดเป้าหมาย และทหารกองหนุนที่ผ่านการฝึกอบรมจะต้องได้รับการส่งเสริม หากไม่ตรงตามเงื่อนไขเหล่านี้ กำลังสำรองจะสูญเสียความหมายทั้งหมด

| |