กลุ่มผู้มีความสามารถพิเศษ: ทุกคนชนะ ข้อกำหนดพื้นฐานสำหรับการคัดเลือกผู้สมัครสำหรับกำลังพลสำรอง

เราขอขอบคุณกรมสารสนเทศและการประชาสัมพันธ์ของ Rosenergoatom Concern OJSC สำหรับการจัดหาเอกสารนี้

- Natalia Viktorovna กำลังพูดถึงกำลังพลสำรองอะไร ด้วยคำพูดง่ายๆ?

กล่าวง่ายๆ ก็คือกลุ่มคนที่คัดเลือกมาเป็นพิเศษซึ่งมีความสามารถในการดำเนินกิจกรรมการบริหารจัดการ แรงจูงใจในการเติบโตและการพัฒนาอาชีพ และพัฒนาขีดความสามารถทางวิชาชีพ

- พวกเขาเลือกตามเกณฑ์อะไร?

บุคคลจะถูกเลือกสำหรับการสำรองบุคลากรตามเกณฑ์อุตสาหกรรมที่เหมือนกัน: ประสิทธิภาพสูง, เกรด A และ B ขึ้นอยู่กับผลการประเมิน RECORD, ความเชี่ยวชาญระดับมืออาชีพเชิงลึก, ระยะเวลาการทำงานในตำแหน่งที่แน่นอน (ขึ้นอยู่กับระดับของกำลังสำรอง) ความคล่องตัวความพร้อมสำหรับความท้าทายใหม่ ๆ - ความปรารถนาที่จะบรรลุภารกิจที่ฝ่ายบริหารมอบหมายให้บรรลุผลสำเร็จและยังเกินความคาดหมายอีกด้วย กองหนุนจะต้องมีศักยภาพสูง ซึ่งระบุได้ผ่านขั้นตอนการประเมิน เช่น ศูนย์ประเมิน และยังผ่านการทดสอบด้วย หากต้องการได้รับเลือกเป็นกำลังพลสำรอง คุณจะต้องเคลื่อนที่ มีชื่อเสียงที่ดีและไม่มีการลงโทษทางวินัย ระบบกำลังพลสำรองมีสามระดับ: สำรองการจัดการผู้บริหารระดับกลางและระดับสูง ผู้สมัครจะต้องมีคุณสมบัติตรงตามเกณฑ์ของประสบการณ์และอายุ

- เกณฑ์เหล่านี้คืออะไร?

สำหรับการสำรองการจัดการระดับเริ่มต้น (“ ผู้มีความสามารถ”) - ประสบการณ์การทำงานในองค์กรอุตสาหกรรมตั้งแต่สองปี สำหรับระดับกลาง (“ ทุน”) - ประสบการณ์การจัดการในองค์กรอุตสาหกรรมตั้งแต่สองปี และกองหนุนผู้บริหารระดับสูงคือกองหนุนที่ดูแลโดย Sergei Vladilenovich Kiriyenko ต้องใช้ประสบการณ์การจัดการอย่างน้อยห้าปีและประสบการณ์สองปีในองค์กรอุตสาหกรรม นอกเหนือจากการปฏิบัติตามข้อกำหนดอย่างเป็นทางการแล้ว ผู้สมัครยังได้รับอนุมัติจากคณะกรรมการบุคลากรซึ่งมี S.V. Kiriyenko จะต้องเป็นตัวแทนเป็นการส่วนตัวโดยผู้อำนวยการแผนก และหากผู้สมัครได้รับคะแนนเสียงข้างมาก เขาได้รับการอนุมัติให้รวมไว้ในการสำรองบุคลากรผู้บริหารอาวุโสของอุตสาหกรรม

- แล้วเรื่องการจำกัดอายุล่ะ?

สำหรับกองหนุนอาวุโสนี่คือห้าสิบปี โครงการพัฒนากำลังสำรองเป็นการลงทุนอย่างจริงจังในช่วงเวลาของผู้จัดการ บวกกับความท้าทายที่กองหนุนต้องเผชิญ ฉันมองเห็นคำถามที่เกี่ยวข้องกับผู้ที่มีอายุมากกว่า - พวกเขาสามารถแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งได้หรือไม่ แน่นอนว่าไม่มีอุปสรรคในเรื่องนี้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากพวกเขามีความสามารถด้านวิชาชีพและด้านเทคนิคที่จำเป็น และได้สำเร็จหลักสูตรการฝึกอบรมสำหรับตำแหน่งนี้แล้ว แต่เชื่อว่าการพัฒนาบุคลากรสำรองเป็นการลงทุนในอนาคตซึ่งน่าจะเกิดผลในระยะสั้นและระยะกลาง

ตำแหน่งผู้นำ โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากตำแหน่งนั้นมีความสำคัญ อาจมีผู้สืบทอดหลายคน กองหนุนเป็นผู้สืบทอดที่มีศักยภาพสูงสุดในการเข้ายึดครอง ตำแหน่งผู้บริหาร- เมื่อเลือกผู้สมัครเข้ารับตำแหน่งผู้นำ เราต้องคำนึงถึงทั้งระดับความพร้อมในแง่ของความสามารถทางวิชาชีพและการมีศักยภาพในการจัดการ

หากเราพูดถึงกำลังพลสำรองระดับอื่นแล้ว จำกัด อายุสำหรับระดับเริ่มต้น - สูงสุด 35 ปี สำหรับระดับกลาง - สูงสุด 45

สำหรับอุตสาหกรรมนิวเคลียร์ เกณฑ์อายุที่จะรวมไว้ในทุนสำรองนั้นสูงกว่าอุตสาหกรรมอื่นๆ มาก เนื่องจากมีข้อกำหนดที่เข้มงวดมากขึ้นสำหรับประสบการณ์และความสามารถทางวิชาชีพที่ส่งผลโดยตรงต่อความปลอดภัย แนวทางปฏิบัติของโลกมีความเข้มงวดมากขึ้นเกี่ยวกับการคัดเลือกเข้าในเขตสงวน ตามกฎแล้วอายุสูงสุดคือ 45 ปี ประการแรก นี่เป็นเพราะความจริงที่ว่าผู้คนจะต้องพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลง และห้าสิบปีก็เป็นบุคลิกภาพที่ถูกสร้างขึ้นแล้ว มีชีวิตที่ร่ำรวยและประสบการณ์ทางวิชาชีพ และมีประวัติความสำเร็จที่มุ่งเน้นการถ่ายทอดความรู้และทักษะของพวกเขา นี่คือวิธีที่คนๆ หนึ่งได้รับการออกแบบ เมื่อเวลาผ่านไป ความยืดหยุ่นในการเปลี่ยนแปลงตัวเองจะน้อยลง และประการที่สอง กองหนุนของเราจำเป็นต้องทำมากกว่าแค่เตรียมพร้อมเข้ารับตำแหน่ง ข้อกำหนดประการหนึ่งของเราคือความคล่องตัว ผู้คนจะต้องพร้อมสำหรับงานใหม่ จัดการการเปลี่ยนแปลง และทำงานตามสไตล์การจัดการ พัฒนาศักยภาพของตนเอง ซึมซับความรู้และทักษะใหม่ ๆ และเริ่มใช้เครื่องมือใหม่ ๆ มันสำคัญมาก. และหากบุคคลไม่พร้อมสำหรับสิ่งนี้เนื่องจากความทะเยอทะยานและสถานการณ์ของเขา เขาอาจปฏิเสธที่จะรวมผู้สมัครของเขาไว้ในกำลังสำรองบุคลากร

- การหมุนเกิดขึ้นบ่อยแค่ไหน? นี่เป็นการเคลื่อนไหวภายในแผนกหรือภายในอุตสาหกรรมหรือไม่?

โดยการหมุนเวียน เราหมายถึงการย้ายไม่เพียงแต่จากตำแหน่งหนึ่งไปอีกตำแหน่งหนึ่งภายในองค์กรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงองค์กรอื่นๆ ภายในแผนกและระหว่างองค์กร - ภายในอุตสาหกรรมด้วยเช่นกัน มีการหมุนเวียนผู้จัดการในข้อกังวล และมีตัวอย่างที่ประสบความสำเร็จมากมายในหมู่ผู้อำนวยการโรงไฟฟ้านิวเคลียร์ เช่น A.V. (ก่อนมาร่วมงานกับ SAES เขาเคยทำงานในตำแหน่งผู้บริหารที่ Rostov และ Balakovo NPPs) หรือ V.P.

แต่เมื่อเทียบกับแผนกอื่นๆ ผู้นำของเรามีลักษณะ "มั่นคง" บางอย่าง - แต่ไม่ใช่ นิสัยที่ไม่ดีแต่เป็นการตอบสนองต่อระบบประกันสังคมและผลประโยชน์อันทรงพลัง ส่วนแผนกอื่นๆ ข้อมูลเกี่ยวกับการหมุนเวียนบุคลากรของ TVEL มักจะปรากฏในข่าวและสื่อต่างๆ ในความเป็นจริง เพื่อให้การหมุนเวียนเกิดขึ้นอย่างแม่นยำในฐานะเครื่องมือในการถ่ายโอนแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด จำเป็นต้องมีความต้องการบางอย่าง การนำผู้คนออกจากสถานที่ของตนนั้นไม่เหมาะสม นอกจากนี้ ยังถือเป็นหายนะและอันตรายอีกด้วย ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีความต้องการที่ชัดเจน ไม่ว่าจะเป็นการได้รับความรู้และประสบการณ์ใหม่ๆ ในขณะที่ทำงานในองค์กรที่ได้รับการสร้างขึ้นให้ดีขึ้น หรือเพื่อถ่ายทอดประสบการณ์เมื่อจำเป็น ในระดับผู้บริหารฝ่ายมีความเข้าใจว่าการหมุนเวียนเป็นองค์ประกอบหนึ่งของระบบการพัฒนาการจัดการ เป็นส่วนหนึ่งของการทำงานด้วย สำรองบุคลากรเราต้องกำหนดช่วงของตำแหน่งที่ไม่สามารถแต่งตั้งได้หากไม่มีประสบการณ์ในการหมุนเวียนไปยังองค์กรอื่น ๆ ในอุตสาหกรรมหรือแผนก

- ชะตากรรมของกองหนุนเหล่านั้นที่ขาดตำแหน่งผู้นำคืออะไร?

มีหลายวิธีในการสร้างกำลังพลสำรอง ซึ่งหนึ่งในนั้นคือเมื่อบุคคลได้รับการคัดเลือกไม่ใช่ตามจำนวนตำแหน่งผู้นำที่แน่นอน แต่ใช้กำลังสำรอง ในอุตสาหกรรม ขณะนี้กำลังสำรองบุคลากรจะคัดเลือกผู้จัดการสำหรับตำแหน่งที่สำคัญเป็นหลัก เช่นเดียวกับผู้จัดการที่ได้รับการแต่งตั้งครั้งต่อไปในอีกสามปีข้างหน้าอย่างชัดเจน นอกจากนี้ การนัดหมายที่วางแผนไว้ไม่เพียงแต่สามารถทำได้สำหรับตำแหน่งที่สูงขึ้นเท่านั้น แต่ยังสามารถหมุนเวียนในแนวนอน ซึ่งจะขยายคลังแสงการจัดการและรับ ประสบการณ์ใหม่และผู้ติดต่อ แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดในโลก รวมถึงแนวทางปฏิบัติในภาคพลังงาน ตั้งอยู่บนหลักการนี้ การเข้าสู่กองหนุนไม่ได้รับประกันการเลื่อนตำแหน่งขึ้นสู่ตำแหน่งสูงสุด แต่จะขยายโอกาสในการแต่งตั้งใหม่เนื่องจากการหมุนเวียน นี่คือคุณลักษณะของแนวทางใหม่ในการสร้างกองหนุน การอยู่ในกองหนุนไม่ใช่ “ตั๋วที่มีเอกสิทธิ์” และการไม่รวมอยู่ในกองหนุนไม่ใช่โทษประหารชีวิต

ทำไมไม่มีประโยคล่ะ? แม้แต่คนจำนวนหนึ่งแสนห้าพันคนที่ผ่านศูนย์ประเมินไปแล้วก็ไม่ได้หมายความว่าจะไม่มีใครสามารถเข้าไปได้อีก คนพวกนี้ก็ได้หมด ข้อเสนอแนะพารามิเตอร์ใดที่พวกเขาไม่ได้เลือก และสิ่งที่พวกเขาต้องพัฒนา ซึ่งหมายความว่าพวกเขาสามารถทำงานด้วยตัวเองได้ และหากพวกเขาแสดงให้เห็นถึงผลลัพธ์การผลิตที่สูงและความสามารถสูง พวกเขาจะได้รับเชิญให้ได้รับการคัดเลือกเป็นกำลังสำรองอีกครั้ง

การสำรองบุคลากรไม่เพียงแต่รวมถึงความเชี่ยวชาญด้านวิศวกรรมเท่านั้น แต่ยังรวมถึงนักการเงิน การบริหารงานบุคคล และหน้าที่อื่นๆ ด้วย

- การคัดเลือกบุคลากรสำรองดำเนินการอย่างไร?

แน่นอนว่าทุกอย่างเริ่มต้นสำหรับบุคคลที่มีแรงจูงใจส่วนตัวโดยมีความเข้าใจว่าเขาต้องการเป็นใครและต้องบรรลุความสูงเท่าใด พนักงานเองกำหนดเส้นทางอาชีพของเขาและคำนึงถึงความคิดเห็นของฝ่ายบริหารสร้างขั้นตอนต่อไปและดำเนินการตามแผนการพัฒนารายบุคคล เครื่องมือสำคัญสำหรับองค์กรในการระบุพนักงานที่มีศักยภาพสูงคือการประเมิน RECORD ประจำปี พนักงานที่แสดง ประสิทธิภาพสูงรวมอยู่ในจำนวนกองหนุนที่มีศักยภาพโดยคัดเลือกตามเกณฑ์

จะเกิดอะไรขึ้นถ้าคน ๆ หนึ่งเชื่อว่าคุณสมบัติของเขาถูกประเมินต่ำไป? เขามีโอกาสที่จะเปิดเผยตัวเองหรือไม่?

หากคุณรู้สึกว่าถูกประเมินค่าต่ำเกินไป คุณต้องเข้าใจเหตุผลและขอคำติชมจากผู้จัดการและเพื่อนร่วมงานของคุณ นี่จะทำให้คุณมีโอกาสมองตัวเองจากภายนอกและเข้าใจว่าจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงในด้านใด เพื่อลดความเป็นส่วนตัวของการประเมินให้เหลือน้อยที่สุด มีแนวทางเช่นการเสนอชื่อตนเอง จากนั้น องค์กรจะเข้าไปมีส่วนร่วมและดูว่าความคิดเห็นของพนักงานเกี่ยวกับตัวเองสอดคล้องกับความคิดเห็นและความต้องการขององค์กรหรือไม่ จากนั้นพวกเขาจะดูการปฏิบัติตามเกณฑ์การคัดเลือกอย่างเป็นทางการ และด้วยเหตุนี้ ทุนสำรองจึงได้รับการอนุมัติและจัดตั้งขึ้น การสงวน "ความสามารถพิเศษ" ในการจัดการระดับเริ่มต้นของเรานั้นถูกสร้างขึ้นจากผู้ที่เสนอชื่อตัวเองโดยพิจารณาจากแรงจูงใจและ "มอเตอร์ภายใน" พวกเขาผ่านการคัดเลือกทุกขั้นตอนเช่นเดียวกับพนักงานคนอื่น ๆ ในอุตสาหกรรม และปัจจุบันมี 253 คน พนักงานสำรองของเราจากข้อกังวล พวกเขาได้เสร็จสิ้นโครงการพัฒนาสามโมดูลแล้ว น่าเสียดายที่เรามีพนักงานที่ลาออกจากโปรแกรมนี้ในปีนี้ เพราะพวกเขาตระหนักว่าตนไม่ตรงตามข้อกำหนด แค่อยู่ในรายชื่อสำรองและไม่ได้ทำงานด้วยตนเอง ก็เป็นไปไม่ได้ที่จะไม่เข้าร่วมโครงการ บางคนไม่สามารถรับมือกับโปรแกรมนี้ได้ บางคนตัดสินใจว่าจำเป็นต้องเลือกเส้นทางที่เรียบง่ายกว่านี้ แต่เปอร์เซ็นต์ค่อนข้างน้อย ไม่ว่าในกรณีใด เรามีคนหนุ่มสาวที่มีชีวิตชีวาและสดใสอยู่ในกองหนุนของเรา ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของโครงการพัฒนา กำลังอยู่ระหว่างการจัดการโครงการ และตอนนี้อยู่ในขั้นตอนของการเลือกโครงการที่จะดำเนินการระหว่างโมดูลการฝึกอบรมภายในสิ้นสุดของ ปี.

- มีโครงการประเภทใดบ้าง?

เหล่านี้เป็นโครงการจริงที่เน้นไปที่ความต้องการขององค์กรเป็นหลัก ขณะนี้กองหนุนเลือกจากสองทิศทาง โครงการแรกคือโครงการเติมคุณค่า ทิศทางที่สองเกี่ยวข้องกับ AKP พวกเขาสามารถทำโครงการตามมูลค่าเป็นรายบุคคลหรือเข้าร่วมโครงการที่นำโดยกองหนุนจากระดับที่สูงกว่าของทุนสำรอง เช่น ระดับ "ทรัพย์สิน" ซึ่งรวมถึงผู้จัดการอาวุโส และเข้าร่วมทีมงานโครงการของเขา

- ระดับต่างๆ มีปฏิสัมพันธ์กันเหรอ?

ใช่ ผู้เข้าร่วมแบบสำรองสามารถโต้ตอบกันในโครงการที่เลือกได้ แนวทางนี้เรียกว่า “ผู้นำสอนผู้นำ” ซึ่งช่วยให้คุณปลดล็อกศักยภาพของผู้จัดการระดับเริ่มต้น เรียนรู้จากผู้นำในอุตสาหกรรมที่ดีที่สุด และรักษาและเพิ่มความเชี่ยวชาญในอุตสาหกรรมร่วมกับพวกเขา ตัวอย่างเช่น ผู้นำ Khvalko, Fedyukin, Salnikov, Chefranov - ผู้เข้าร่วมในเขตสงวน Dostoyanie - แสดงความพร้อมที่จะรวมสมาชิกของ Talents Reserve ไว้ในทีมงานโครงการของพวกเขา

- คุณบอกว่าระดับสูงสุดคือ "ทรัพย์สิน" อีกสองคนเรียกว่าอะไรคะ?

- “ความสามารถพิเศษ” เป็นการสำรองของการจัดการระดับเริ่มต้น การสำรองของผู้บริหารระดับกลางคือ “ทุน” การสำรองบุคลากรการจัดการเฉพาะอุตสาหกรรมในระดับบนสุดคือ “ทรัพย์สิน”

- กระบวนการเปลี่ยนจากระดับหนึ่งไปอีกระดับมีลักษณะอย่างไร "ความสามารถพิเศษ" เปลี่ยนเป็น "ทุน" ณ จุดใด

ระบบนี้เพิ่งเปิดตัวเมื่อเร็วๆ นี้ และมีการระบุกลไกในการย้ายจากสำรองหนึ่งไปอีกสำรองหนึ่งรายการ โครงร่างทั่วไป- โดยธรรมชาติแล้วสิ่งนี้จะต้องเป็นไปตามเกณฑ์ที่เป็นทางการ หลังจากเสร็จสิ้นโครงการพัฒนาบางอย่างแล้ว โดยปกติจะต้องใช้เวลาในการ "รับ" ความรู้และทักษะ และเริ่มใช้เครื่องมือใหม่ๆ จำเป็นต้องใช้อันใหม่กับโมดูลการฝึกอบรม ประสบการณ์จริงก่อนที่จะก้าวไปสู่อาชีพผู้บริหารรอบใหม่ นอกจากนี้ อาจกลายเป็นว่าลำดับความสำคัญในอาชีพของผู้จัดการอาจเปลี่ยนแปลงไป ระยะเวลาประมาณ 2-3 ปี จะช่วยวางทุกอย่างให้เข้าที่และยืนยันความถูกต้องของเส้นทางที่เลือก

- กองหนุนจาก Talents Reserve ทำงานที่ฟอรัม Fast and Furious พวกเขาทำอะไรที่นั่น?

ในระหว่างการประชุม ผู้จัดการระดับสูงของอุตสาหกรรม รวมถึง Sergei Vladilenovich Kiriyenko ได้เชิญวิทยากร ผู้นำจากวิทยาศาสตร์และธุรกิจ รวมถึงตัวแทนของอาชีพที่หายาก เช่น นักบินอวกาศ ได้พูดคุยกับกองหนุน ในส่วนหนึ่งของฟอรั่ม ผู้เข้าร่วมได้ผ่านการฝึกอบรมสองโมดูล กองหนุนของข้อกังวลเป็นตัวแทนของกลุ่มสำรอง "ผู้มีความสามารถ" ที่ใหญ่ที่สุด (253 คน) และส่วนใหญ่เป็นบุคลากรปฏิบัติการ ดังนั้นจึงเป็นไปไม่ได้ที่จะนำทุกคนมารวมกันในเวลาเดียวกันที่ไซต์เดียว

เพื่อให้กองหนุนของเราสามารถเรียนรู้ด้วยตนเอง สิทธิประโยชน์เพิ่มเติมจากโปรแกรมการพัฒนา เราดำเนินการโมดูลการฝึกอบรมที่โรงไฟฟ้านิวเคลียร์โดยมีส่วนร่วมของผู้อำนวยการโรงงาน ซึ่งจะสื่อสารกับกองหนุนในรูปแบบโต๊ะกลม แบ่งปันเรื่องราวความสำเร็จ ชัยชนะ และประสบการณ์ชีวิต และตอบคำถามเฉพาะประเด็นจากผู้เข้าร่วม โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เราได้ดำเนินการสามโมดูลที่โรงไฟฟ้านิวเคลียร์ Rostov, Novovoronezh และ Smolensk นอกจากนี้เรายังแนะนำกองหนุนให้รู้จักกับโครงสร้างพื้นฐานของเมืองและจัดทัศนศึกษาไปยังสถานี เราสามารถพูดถึงความคล่องตัวได้ไม่รู้จบ แต่เพื่อที่จะกระตุ้นมัน เราต้องเริ่มทำอะไรสักอย่าง โดยพื้นฐานแล้วเราจะขจัดความกลัวที่จะย้ายไปที่อื่น จุดทางภูมิศาสตร์หากงานดังกล่าวถูกกำหนดโดยกะทันหันและเราแสดงให้พนักงานในแผนกของเราเห็นถึงความสามารถของพวกเขา: หากพวกเขาทำงานที่สถานี Balakovskaya - มาที่ Rostovskaya ดูและดูว่าพนักงานอาศัยอยู่ใน Volgodonsk อย่างไรทำความคุ้นเคยกับฝ่ายบริหารกับเพื่อนร่วมงาน มองโอกาสที่พวกเขาอาจจะนำเสนอในเมืองดาวเทียมอื่น ๆ ของโรงไฟฟ้านิวเคลียร์ ผู้เข้าร่วมมองเห็นคุณค่าในการทำงานเป็นทีม ในการพบปะผู้คนเหมือนพวกเขาจากสถานีอื่นๆ และในการสร้างความสัมพันธ์กับผู้ที่พวกเขาไม่เคยพบเจอในการทำงานประจำวัน และโรงเรียนแห่งชีวิตดังกล่าวมีความสำคัญมากสำหรับพวกเขา - เพื่อทำความคุ้นเคยกับประสบการณ์ของผู้ประสบความสำเร็จ ผู้อำนวยการสถานี ซึ่งเป็นตัวอย่างและแบบอย่างในการสร้างอาชีพของพวกเขา หากโชคชะตาเกิดขึ้นจนต้องย้ายไปที่ไหนสักแห่ง พวกเขาจะสามารถเจรจากับครอบครัวได้ในระดับพื้นฐานและบอกว่าโครงสร้างพื้นฐานได้รับการพัฒนาทุกที่ ความห่วงใยใส่ใจพนักงานอย่างเท่าเทียมกันและในเมืองอื่น ๆ ที่โรงไฟฟ้านิวเคลียร์ ปัจจุบันยังมีโอกาสที่ดีในการอยู่อาศัย ทำงาน เลี้ยงลูกอีกด้วย

- แนวคิดในการสร้างโครงการบริหารจัดการอาชีพเกิดขึ้นได้อย่างไร?

อุตสาหกรรมมีการจัดตั้งบุคลากรสำรองมาโดยตลอด มีการนัดหมายและการหมุนเวียน จากผลการศึกษาการมีส่วนร่วมในปี 2554 พบว่าปัจจัยความพึงพอใจต่อโอกาสในการทำงานอยู่ที่ 33% ซึ่งถือเป็นตัวเลขที่ต่ำมากอย่างแน่นอน สิ่งนี้กระตุ้นให้เราคิดถึงแนวทางใหม่ๆ นอกจากนี้ ผู้นำในอุตสาหกรรมทั้งหมดยังต้องเผชิญกับงานใหม่ ซึ่งการแก้ปัญหาดังกล่าวจำเป็นต้องใช้ทักษะการจัดการอื่นๆ นี่คือแนวทางใหม่ในการจัดตั้งกำลังสำรองและสร้างระบบการจัดการอาชีพและการสืบทอดตำแหน่ง

จนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้ ยังไม่มีแนวทางอุตสาหกรรมทั่วไปในการจัดการแผนการสืบทอดตำแหน่ง นอกจากนี้แต่ละแผนกและแต่ละองค์กรยังได้จัดตั้งกำลังสำรองในลักษณะของตนเอง ระบบดูเหมือนไม่ชัดเจน พนักงานขาดความเข้าใจเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขาต้องทำเพื่อสร้างอาชีพ ว่าจะเริ่มต้นที่ไหน และอะไรขึ้นอยู่กับพวกเขา ดังนั้นในระดับอุตสาหกรรมจึงได้ตัดสินใจที่จะพัฒนาหลักเกณฑ์ที่ชัดเจนและกฎเกณฑ์ที่โปร่งใส

บวกประเด็นที่สอง นอกเหนือจากการดูแลพนักงานแล้ว องค์กรต้องเข้าใจว่าองค์กรได้รับการปกป้องอย่างไร และมีความพร้อมเพียงใดกับทรัพยากรบุคคลและความสามารถที่จำเป็น กำลังสำรองบุคลากรถูกสร้างขึ้นเพื่อตอบสนองความต้องการขององค์กรเป็นหลักเพื่อที่จะคงกระพัน มีแนวคิดเรื่อง "ตำแหน่งที่สำคัญ" ซึ่งเป็นตำแหน่งที่ไม่สามารถจ้างคน "จากตลาด" ได้ ซึ่งจำเป็นต้องมีการศึกษาเฉพาะทางและความเชี่ยวชาญในอุตสาหกรรมเท่านั้น เราต้องเข้าใจว่าเรามีตำแหน่งดังกล่าวกี่ตำแหน่ง มีผู้สมัครกี่คน และเราสร้างแผนการสืบทอดตำแหน่งอย่างไร เราจัดการอย่างไร สิ่งที่เราทำเพื่อสิ่งนี้

- แพลตฟอร์มการจัดการอาชีพและการสืบทอดตำแหน่งอัตโนมัติสำหรับพนักงานและองค์กรคืออะไร?

การจัดการอาชีพและการสืบทอดเป็นโครงการอุตสาหกรรมขนาดใหญ่มาก พูดง่ายๆ ก็คือนี่คือระบบไอทีที่ช่วยให้คุณจัดการกำลังสำรองบุคลากรได้ ซึ่งมีข้อกำหนดสำหรับตำแหน่งผู้บริหารและความชอบในอาชีพของพนักงาน ระบบช่วยให้พนักงานมีโอกาสทำความเข้าใจตำแหน่งต่างๆ ภายในองค์กร แผนก และอุตสาหกรรมที่เขาสามารถสมัครได้ และเขามีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดของตำแหน่งนี้ได้ดีเพียงใด พนักงานที่สร้างอาชีพของเขาเริ่มเข้าหาตัวเองตามความเป็นจริงมากขึ้น เขายังเข้าใจด้วยว่าการพัฒนาของเขาขึ้นอยู่กับเขา เขาเข้าใจว่าเขาต้องใช้เวลาเท่าไร เขาได้รับโอกาสในการจัดการแผนอาชีพของเขา สำหรับองค์กรและผู้จัดการ นี่คือโอกาสในการจัดการแผนการสำรองบุคลากรและการสืบทอดตำแหน่ง รวมถึงตำแหน่งที่สำคัญ ในการจัดการหมายถึงการลดความเสี่ยงของการสั่งยา เมื่อทำการตัดสินใจเกี่ยวกับการแต่งตั้ง ระบบจะช่วยให้คุณสามารถคำนึงถึงระดับการปฏิบัติตามข้อกำหนดของพนักงานตามตำแหน่งที่วางแผนไว้ ยิ่งระดับการปฏิบัติตามข้อกำหนดมากขึ้นเท่าใด ความเสี่ยงสำหรับองค์กรก็จะยิ่งน้อยลงเท่านั้น ยิ่งปฏิบัติตามข้อกำหนดน้อยลงเท่าใด ความเสี่ยงก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น และยิ่งมีความจำเป็นในการพัฒนาโปรแกรมมากขึ้น เป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้จัดการที่จะต้องเข้าใจความต้องการในอาชีพของผู้ใต้บังคับบัญชาและวางแผนการพัฒนาของพวกเขา ระบบทำให้ข้อมูลที่สามารถเข้าถึงได้และโปร่งใสเกี่ยวกับผู้เข้าร่วมในโครงการพัฒนากลุ่มผู้มีความสามารถ ช่วยให้ผู้จัดการสามารถเลือกผู้สมัครที่ดีที่สุดสำหรับการนัดหมายได้ ในการดำเนินการนี้ ก็เพียงพอที่จะป้อนเกณฑ์ที่กำหนด และระบบจะเสนอผู้สมัครที่เป็นไปได้ ไม่ว่าในกรณีใด ผู้จัดการจะรับผิดชอบต่อการตัดสินใจเช่นเดิม ระบบจะแนะนำผู้สมัครเท่านั้นและช่วยลดความเสี่ยง

ในปี 2014 โครงการนี้ประกอบด้วยองค์กร 16 องค์กรในแผนกและผู้จัดการ 200 อันดับแรก 1,000 คน ในปี 2558 มีการวางแผนที่จะลดระดับระบบไปจนถึงระดับหัวหน้าแผนกซึ่งมีพนักงานอยู่แล้วประมาณ 2,500 คน!

เชื่อกันว่าอาชีพต่างๆ ล้วนเกี่ยวกับการก้าวไปสู่ระดับที่สูงขึ้น และบ่อยครั้งที่ความไม่พอใจของพนักงานของเรานั้นเกิดจากการเข้าใจความเคลื่อนไหวในสายอาชีพที่ไม่สมบูรณ์หรือไม่ถูกต้อง การใช้ระบบอัตโนมัติช่วยให้พนักงานค้นพบประโยชน์สูงสุด ตัวเลือกที่เหมาะสมที่สุดการสร้างอาชีพทั้งในกลุ่มอาชีพของตนเองและในกลุ่มอาชีพที่เกี่ยวข้อง นี่อาจเป็นได้ทั้งการย้ายในแนวนอนภายในองค์กรซึ่งช่วยให้สามารถเติมเต็มความรู้หรือย้ายไปยังองค์กรอื่นเช่นจากสำนักงานกลางของบริษัทจัดการ "ไปยังสาขา" (ไปยัง บริษัท ย่อยและสาขา) หรือจากเจ้าหน้าที่ปฏิบัติการของสถานี - ไปจนถึงงาน "สำหรับเจ้าหน้าที่" ในเอเชียกลาง

การจัดการอาชีพเป็นโครงการที่มีการวางแผนอย่างรอบคอบและรอบคอบซึ่งนำโดยพนักงานเอง

เมื่อวางแผนอาชีพ ผู้คนจะมองเห็นโอกาสที่หลากหลายแตกต่างออกไป และเชื่อมั่นและเข้าใจว่านี่ไม่เพียงแต่จะเป็นการเคลื่อนตัวที่สูงขึ้นเท่านั้นเท่ากับโอกาสที่หลากหลาย บุคคลมีองค์ประกอบใหม่ในชีวิต - ตำแหน่งใหม่ องค์ประกอบของความแปลกใหม่ และแม้แต่ความเสี่ยง การออกจากเขตความสะดวกสบาย การได้รับการเชื่อมต่อทางธุรกิจใหม่ ความรู้ ทักษะ การสร้างความสัมพันธ์ใหม่

ทั้งหมดนี้ให้มุมมองที่สดใหม่และช่วยให้คุณรักษาความสนใจในองค์กร แผนก และอุตสาหกรรมได้ตลอดอาชีพการงานของคุณ โดยไม่ต้องนั่งอยู่ที่แห่งเดียว ในการทำเช่นนี้ ไม่จำเป็นต้องออกจากอุตสาหกรรมเลย การเปลี่ยนแปลงขอบเขตการประยุกต์ใช้ความสามารถของคุณและเพิ่มความแข็งแกร่งให้กับคุณก็เพียงพอแล้ว จุดแข็ง.

มีข้อโต้แย้งมากมายในโลกเกี่ยวกับประสิทธิภาพของกำลังพลสำรอง เหตุผลหลายประการคือตลาดแรงงานที่มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาซึ่ง "ล่อลวง" ให้เปลี่ยนนายจ้าง การขาดความโปร่งใสในความทะเยอทะยานในอาชีพของพนักงานที่มีต่อองค์กร และการขาดการวางแผนอาชีพ จุดแข็งของเราคือความภักดีของพนักงานในอุตสาหกรรม ซึ่งส่วนใหญ่มองว่าตัวเองทำงานในอุตสาหกรรมนี้ไปตลอดชีวิต

- คือว่าถ้าคนๆ หนึ่งเบื่อในที่เดียว เขาควรมองหาโอกาสในการพัฒนาตัวเองไหม?

ไม่ต้องสงสัยเลย และสำหรับองค์กร นี่เป็นการรับประกันว่าพนักงานจะประสบความสำเร็จได้ไม่เพียงแต่ในตำแหน่งที่เขาได้รับการเชื่อมต่อและที่เขาคุ้นเคยเท่านั้น เขายังมีประสิทธิภาพและสามารถรับมือกับงานใหม่ ๆ สามารถปรับเปลี่ยนความรู้ที่ได้รับ และทักษะในการทำงานใหม่ๆ เขาสามารถสร้างเชิงสร้างสรรค์ได้ ความสัมพันธ์ทางธุรกิจและบรรลุผลลัพธ์ใหม่ในขณะที่ยังคงอยู่ในอุตสาหกรรม กับระบบการสำรองบุคลากรช่วยให้เราสร้างความเข้าใจร่วมกันว่าแบบอย่างของผู้จัดการคืออะไร ให้ความเข้าใจในค่านิยม พัฒนาทักษะการจัดการและความสามารถที่ผู้จัดการจำเป็นต้องใช้ในการทำงานในอุตสาหกรรม และมีการสอบเทียบผู้จัดการและทักษะการจัดการดังกล่าว แน่นอนว่าเรามีโรงเรียนการจัดการที่แข็งแกร่งและอุตสาหกรรมนี้ก็ดีมาก ระบบที่ดีการฝึกอบรมความเป็นผู้นำ การดำเนินการตามโครงการพัฒนาบุคลากรสำรองบนพื้นฐานของ Rosatom Corporate Academy ช่วยให้เราสามารถเสริมสร้างจุดแข็งและสร้างศักยภาพการจัดการบนแพลตฟอร์มเดียวด้วยความเข้าใจร่วมกันเกี่ยวกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ ค่านิยม และแนวทางในการพัฒนาพนักงานของเรา . การพัฒนาผู้จัดการเรายังมอบเครื่องมือสำหรับการพัฒนาพนักงานด้วย ด้วยวิธีนี้ เราทำให้อุตสาหกรรมอิ่มตัวด้วยความรู้ ทักษะที่จำเป็น และเพิ่มความสนใจ องค์ประกอบที่สำคัญตรงนี้คือส่วนที่ไม่รวมอยู่ในหลักสูตรแต่รวมอยู่ในโปรแกรมแลกเปลี่ยนประสบการณ์ชีวิต คือ คนได้รู้จักกัน แลกเปลี่ยนแนวปฏิบัติ สร้างความสัมพันธ์ ซึ่งก็สำคัญมากเช่นกัน เพราะการเป็นผู้นำไม่ได้ เกิดขึ้นในที่ทำงานเท่านั้น การพัฒนาเกิดขึ้นเนื่องจากความอยากรู้อยากเห็นและความสนใจภายในส่วนบุคคล: “แล้วคนอื่นล่ะ?” โดยเปรียบเทียบตนเองกับสิ่งที่ดีที่สุด การค้นหาตัวเองในสภาพแวดล้อมของอุตสาหกรรมที่มีการแข่งขัน ท่ามกลางผู้คนที่ประสบความสำเร็จและเท่าเทียมกัน กองหนุนจุดประกายความสนใจในความสำเร็จใหม่ ๆ การใช้วิธีการใหม่และเครื่องมือใหม่ ๆ โดยไม่ได้ตั้งใจ และทั้งองค์กรและพนักงานเองก็ได้รับประโยชน์จากสิ่งนี้

สัมภาษณ์โดย Olga SHEVELEVA

มีหลายวิธีในการคัดเลือกผู้สมัครสำหรับกำลังพลสำรอง ในหมู่พวกเขา - การลงทะเบียนตามคำแนะนำของผู้บังคับบัญชาทันที- วิธีนี้เป็นวิธีที่ง่ายที่สุดในการนำไปใช้ แต่คุณต้องจำไว้ว่าวิธีการนี้มีความเป็นส่วนตัวสูง เนื่องจากผู้สมัครไม่ใช่พนักงานที่เหมาะสมที่สุดสำหรับตำแหน่งนี้ แต่เป็นคนที่ "รัก" หรือ "ไม่มีใครรัก" มากที่สุดโดยเจ้านาย หากด้วย "รายการโปรด" มีความชัดเจนไม่มากก็น้อยคำถามก็เกิดขึ้นกับ "คนที่ไม่ชอบ" - เหตุใดผู้จัดการจึงสามารถเสนอชื่อผู้สมัครดังกล่าวเป็นกองหนุนได้? ความจริงก็คือในกรณีที่ไม่มีการโต้ตอบและการสนับสนุนจากทีมในบริษัท ผู้จัดการบางคนอาจกลัวว่าพวกเขาจะ "ติด" และนั่นคือเหตุผลที่พวกเขาเสนอผู้สมัครที่เป็นอันตรายต่อตัวเองน้อยที่สุดและมักจะเหมาะสมที่สุดสำหรับ สำรอง หรือพวกเขาไม่ได้เสนอใครเลย

อีกวิธีหนึ่งในการคัดเลือกผู้สมัครคือการลงทะเบียนเป็นการสำรอง ขึ้นอยู่กับผลการประเมิน- ตามกฎแล้ว เซสชันดังกล่าวจะจัดขึ้นตามผลงานขั้นสุดท้ายของพนักงานคนใดคนหนึ่ง วิธีนี้จำเป็นต้องมีระบบการประเมินที่ทำงานได้ดีเป็นอย่างน้อย ในเวลาเดียวกันแม้ว่าจะเป็นผู้เชี่ยวชาญที่ยอดเยี่ยมในสาขาของเขา แต่พนักงานก็อาจไม่เหมาะโดยสิ้นเชิง ตำแหน่งผู้นำเนื่องจากคุณสมบัติส่วนบุคคลของพวกเขา

ยากที่สุดแต่ในขณะเดียวกันก็มากที่สุด วิธีการที่มีประสิทธิภาพการคัดเลือกกำลังพลเพื่อกำลังพลสำรองคือ วิธีศูนย์ประเมินซึ่งเป็นเทคโนโลยีการประเมินที่ซับซ้อนทั้งหมด เช่น การประเมินความสามารถ เกมเล่นตามบทบาท การแก้ปัญหากรณี การทดสอบ และการสัมภาษณ์ผู้สมัคร

ศูนย์ประเมินผล

ประสบการณ์ที่มีอยู่ในการดำเนินการศูนย์การประเมินและการทบทวนจากผู้จัดการ Hร-บริการแสดงให้เห็นว่าความถูกต้องของผลลัพธ์ของศูนย์การประเมินสูงถึง 70% และในบางกรณี 90% เนื่องจากคุณสมบัติดังต่อไปนี้:

1. การใช้ชุดเทคโนโลยีการประเมินถือเป็น “การประเมินเชิงปริมาตร” ซึ่งดำเนินการตามสถานการณ์ที่พัฒนาไว้อย่างชัดเจนโดยใช้ชุดวิธีการที่แตกต่างกัน:

• สัมภาษณ์กับผู้เชี่ยวชาญซึ่งในระหว่างนั้นจะมีการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับความรู้และประสบการณ์ของพนักงาน
• การทดสอบทางจิตวิทยา วิชาชีพ และทั่วไป.
• การนำเสนอโดยย่อของผู้เข้าร่วมต่อหน้าผู้เชี่ยวชาญและผู้เข้าร่วมคนอื่นๆ
• เกมธุรกิจ- ภายใต้การแนะนำของผู้สังเกตการณ์ กลุ่มพนักงานหรือผู้สมัครจะทำหน้าที่ในสถานการณ์ทางธุรกิจตามสถานการณ์ที่เตรียมไว้ล่วงหน้า
• แบบสอบถามชีวประวัติ.
• คำอธิบายของความสำเร็จทางวิชาชีพ.
• การวิเคราะห์สถานการณ์เฉพาะรายบุคคล(ตัวอย่างธุรกิจ) ผู้เข้าร่วมจะถูกขอให้เลือกกลยุทธ์เฉพาะและยุทธวิธีในการดำเนินการในสถานการณ์ที่เสนอ
• การสังเกตของผู้เชี่ยวชาญขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ที่ได้ร่างคำแนะนำสำหรับพนักงานแต่ละคน

2. ในระหว่างศูนย์การประเมิน พฤติกรรมที่สังเกตได้จริงของพนักงานจะได้รับการประเมิน ไม่ใช่แค่ระดับการฝึกอบรมทางทฤษฎีเท่านั้น

3. ระยะเวลาของขั้นตอนการประเมินนี้คือโดยเฉลี่ย 2 วัน ไม่ใช่ 1-2 ชั่วโมง เช่นเดียวกับการสัมภาษณ์เพื่อรับใบรับรองตามปกติ

4. ผู้สังเกตการณ์ที่มีคุณสมบัติเหมาะสมหลายคนมีส่วนร่วมในการประเมิน กล่าวคือ มีการสร้างกลุ่มผู้เชี่ยวชาญขึ้น โดยปกติแล้ว ที่ปรึกษาภายนอกจะได้รับเชิญให้จัดตั้งและดำเนินการศูนย์การประเมิน ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มผู้สังเกตการณ์ที่เชี่ยวชาญ พร้อมด้วยตัวแทนฝ่ายบริหารของบริษัท ซึ่งจะช่วยลดปัจจัยของความเป็นส่วนตัวของผู้ประเมินให้เหลือน้อยที่สุด

ตามผลลัพธ์ของศูนย์การประเมิน พนักงานแต่ละคนจะได้รับข้อเสนอแนะโดยละเอียดเกี่ยวกับผลการประเมิน: จุดแข็งและขอบเขตการพัฒนา โอกาสในการเติบโตทางอาชีพต่อไป การฝึกอบรมที่จำเป็น

พนักงานที่ได้รับคะแนนที่ดีที่สุดตามผลการประเมินของศูนย์จะรวมอยู่ในกลุ่มสำรองบุคลากร อย่างไรก็ตาม เงื่อนไขสำหรับการลงทะเบียนในกำลังสำรองบุคลากรอาจเปิดโอกาสให้พนักงานเข้าสู่กำลังสำรองไม่เพียงแต่โดยได้รับเกรดที่ดีที่สุดเท่านั้น แต่ยังมีผลงานโดยเฉลี่ยอีกด้วย สิ่งนี้เป็นไปได้หากกองหนุนมีหลายกลุ่ม:

• กำลังสำรองบุคลากรปฏิบัติการ (กำลังศึกษา)- เหล่านี้เป็นผู้สมัครสำหรับตำแหน่งผู้นำที่มีระดับความรู้และการฝึกอบรมทางวิชาชีพทำให้พวกเขาสามารถเริ่มทำงานในตำแหน่งผู้นำได้ในปัจจุบันหรือในอนาคตอันใกล้นี้
• กำลังสำรองบุคลากร (กลุ่มพัฒนา)— เหล่านี้เป็นผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์ซึ่งทำงานในบริษัทมาหลายปีแล้วและมีความสนใจในโอกาสที่จะได้เลื่อนตำแหน่งให้สูงขึ้นโดยขึ้นอยู่กับการเข้าซื้อกิจการ ความรู้ที่จำเป็นและทักษะการบริหารจัดการผ่านการฝึกอบรมเฉพาะทาง
• กลุ่มผู้มีความสามารถเชิงกลยุทธ์ (กลุ่ม "สูงป"จากอังกฤษ มีศักยภาพสูง - มีศักยภาพสูง)— เหล่านี้เป็นพนักงานรุ่นใหม่ที่มีศักยภาพในการเป็นผู้นำซึ่งจะสามารถดำรงตำแหน่งผู้นำในบริษัทได้ภายใน 3-5 ปี โดยขึ้นอยู่กับการฝึกอบรมวิชาชีพทีละขั้นตอน สำหรับกำลังสำรองบุคลากรกลุ่มนี้ กำลังมีการสร้างโครงการพัฒนาวิชาชีพที่ครอบคลุมซึ่งใช้เวลานานหลายปี ซึ่งรวมถึงโปรแกรมการฝึกอบรมเฉพาะทางและโอนไปยังตำแหน่งต่างๆ

ดังนั้นข้อดีของ Assessment Center (AC) ได้แก่:

• AC มีองค์ประกอบของกลยุทธ์ (ต้องผ่านขั้นตอนการประเมิน พนักงานเข้าใจอย่างชัดเจนถึงมาตรฐานที่บริษัทของเขามุ่งมั่น)
• ความเที่ยงธรรมของการประเมิน
• ความสมเหตุสมผลของค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรม (ตามการประเมิน บริษัท จ่ายค่าฝึกอบรม คนที่มีแนวโน้มเท่านั้นพนักงาน);
• ความเข้าใจในเกณฑ์การประเมินและการยอมรับผลจากพนักงานทุกคนในองค์กรเพราะว่า ผลการประเมินเป็นตัวบ่งชี้ที่ทุกคนเข้าใจได้และผลตอบรับจากฝ่ายบริหาร

ข้อเสียของศูนย์ประเมิน:

ค่าใช้จ่ายทางการเงินและเวลาค่อนข้างมาก (ทั้งสำหรับการดำเนินการประเมินและการฝึกอบรมผู้สังเกตการณ์ผู้เชี่ยวชาญ)

โดยปกติศูนย์ประเมินจะใช้เพื่อประเมินผู้เชี่ยวชาญที่มีแนวโน้มดีเมื่อเลือกกำลังสำรองบุคลากร

ในการประเมินผู้จัดการที่มีอยู่ มักใช้บ่อยกว่า การวินิจฉัยแบบ 360 องศา

การวินิจฉัยแบบ 360 องศา

การวินิจฉัยแบบ 360 องศาเป็นเครื่องมือในการพิจารณาประสิทธิผลของผู้นำตลอดจนคุณสมบัติส่วนบุคคลและวิชาชีพของเขาโดยอาศัยการวิเคราะห์ความคิดเห็นของผู้ที่เขาโต้ตอบโดยตรงในการปฏิบัติงาน โดยทั่วไปแล้ว คนดังกล่าวได้แก่เพื่อนร่วมงาน ผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้จัดการอาวุโส และในบางกรณี ลูกค้าภายนอก

ข้อได้เปรียบหลักของวิธีการ:ช่วยให้ผู้จัดการเข้าใจว่าผู้อื่นภายในองค์กร (และภายนอก) รับรู้ถึงลักษณะส่วนบุคคลและทางวิชาชีพ รูปแบบพฤติกรรม และปฏิสัมพันธ์ของเขาอย่างไร

การประเมินแบบ 360 องศาเกิดขึ้นในหลายขั้นตอน:

ขั้นตอนแรก การเตรียมการ ประกอบด้วยงานหลายส่วน:

1) การคัดเลือกความสามารถที่มีนัยสำคัญเพื่อการประเมิน นี่คือความเป็นไปได้บางประการ:

• ความคิดริเริ่ม การทำข้อเสนอที่เป็นรูปธรรม
• ความสมบูรณ์ของการดำเนินการตามเป้าหมายที่ตั้งไว้
• ประสิทธิภาพความสามารถในการทำงานอย่างมีประสิทธิผลตลอดระยะเวลาการทำงาน
• ความสามารถในการสร้างสภาพแวดล้อมทางธุรกิจในทีม
• ความสามารถในการมีอิทธิพลต่อสภาพอากาศที่เอื้ออำนวยในทีม
• ความสามารถในการวางแผนงาน ใช้อย่างมีเหตุผล เวลางาน, มุ่งเน้นไปที่สิ่งสำคัญ;
• ความปรารถนาที่จะปรับปรุงวิธีการทำงานความสามารถในการแนะนำนวัตกรรม
• ความสามารถในการเข้าใจผู้คนกระจายงานในหมู่พวกเขาโดยคำนึงถึงความสามารถส่วนบุคคล
• ความสามารถในการไม่ผูกมัดความคิดริเริ่มของผู้อื่น การมอบหมายอำนาจ;
• ความสามารถในการโต้ตอบกับแผนกอื่น ๆ ของบริษัท
• การเริ่มต้นและการจัดการการเปลี่ยนแปลงโดยคำนึงถึงเป้าหมายระยะยาว
• ความสามารถในการสร้างความสัมพันธ์กับผู้อื่นอย่างเหมาะสม
• การใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างถูกต้องความสามารถในการคำนึงถึงต้นทุนและค่าใช้จ่าย
• ความเต็มใจและความสามารถในการแบ่งปันประสบการณ์ของคุณ

2) การกำหนดผู้เข้าร่วมในกระบวนการประเมิน:

• พนักงานที่ถูกประเมิน;
• เพื่อนร่วมงานของเขา
• ความเป็นผู้นำของเขา
• ผู้ใต้บังคับบัญชา (ถ้ามี)
• หากจำเป็น ลูกค้า (ทั้งภายในและภายนอก)

3) การพัฒนาแบบสอบถาม 360 องศา

แบบสอบถามมาตรฐานประกอบด้วยหลายช่วงตึก (เช่น "การสร้างความสัมพันธ์" "การจัดการบุคคล" "การทำงานกับข้อมูล" ฯลฯ ) แต่ละแง่มุมจะถูกเปิดเผยโดยใช้กลุ่มคำถามแยกกัน (คำถาม 5-7 ข้อ)

4) การดำเนินการเตรียมงานร่วมกับบุคลากร

แบบสำรวจในการวินิจฉัยแบบ 360 องศาจะไม่ระบุชื่อเสมอ

หลังจากการประเมินและประมวลผลแบบสอบถามแล้ว ขั้นตอนสุดท้ายคือการให้ข้อเสนอแนะ

กราฟแสดงตัวอย่างการวิเคราะห์เปรียบเทียบประสิทธิภาพของผู้จัดการของหนึ่งในบริษัทรัสเซีย

มีการใช้ระบบการให้คะแนนต่อไปนี้:

0 — ระดับความไร้ความสามารถ: 1 — 2 คะแนน;

1 - ระดับความสามารถที่จำกัด: 3 - 4 คะแนน;

2 — ระดับประสบการณ์: 5 — 6 คะแนน;

3 — ระดับทักษะ: 7 คะแนน

ขึ้นอยู่กับจำนวนตำแหน่งงานว่างที่อาจเปิด มีการเลือกสำหรับทุนสำรองการจัดการ กราฟแสดงว่าพนักงานอันดับที่ 2, 8 และ 18 มีคะแนนสูงสุด หากมีความจำเป็นเร่งด่วนในการเติมตำแหน่งที่ว่าง 1 ตำแหน่ง คุณสามารถจัดการแข่งขันระหว่างกันได้

กราฟต่อไปนี้แสดงให้เห็นว่าตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพแบ่งตามความสามารถอย่างไร ข้อมูลนี้จำเป็นในการให้ข้อเสนอแนะแก่พนักงานและร่วมกับเขาเพื่อร่างแผนงานสำหรับการพัฒนาเพิ่มเติมของเขา นี่เป็นสิ่งสำคัญ ไม่เช่นนั้นการคัดเลือกเข้ากองหนุนอาจทำให้ผู้ที่ไม่ได้เข้ากองหนุนลดกำลังใจลง

กราฟแสดงให้เห็นว่าความนับถือตนเองของผู้จัดการมีความสัมพันธ์กับความคิดเห็นของทีมอย่างไร

ศูนย์พัฒนาตนเอง

เครื่องมืออีกประการหนึ่งในการจัดตั้งกำลังสำรองได้ถูกนำมาใช้อย่างประสบความสำเร็จในหนึ่งใน บริษัท ผู้ให้บริการของรัสเซีย - ศูนย์พัฒนาตนเอง.

นี่เป็นขั้นตอนการประเมินตามผลการฝึกอบรม โดยผู้ที่เสร็จสิ้นการฝึกอบรม พนักงานเอง และที่ปรึกษาผู้ฝึกสอนจะเข้าร่วม ดังนั้นการสำรองตำแหน่งผู้จัดการระดับกลางและผู้จัดการระดับสูงจึงถูกสร้างขึ้นทันทีจากผู้จัดการสายงานที่เพิ่งเข้ามาใหม่ บริษัทเปิดโอกาสให้กรรมการที่มีศักยภาพในภูมิภาคได้ยกระดับความเป็นมืออาชีพ พิสูจน์ตัวเอง และหากประสบความสำเร็จก็จะได้รับตำแหน่งสูงร่วมกับ ระดับสูงความไว้วางใจและความรับผิดชอบ

ผู้จัดการที่เพิ่งมาใหม่ทุกคนได้รับการฝึกอบรมเกี่ยวกับพื้นฐานของการจัดการที่มีประสิทธิภาพ วัตถุประสงค์ของโครงการนี้คือเพื่อพัฒนากรอบแนวคิดทั่วไปและระบุผู้จัดการที่มีศักยภาพและมีแรงจูงใจมากที่สุดในการจัดตั้งกำลังสำรองบุคลากร โปรแกรมการปรับตัวนี้ทำให้สามารถจ้างผู้จัดการที่ให้ความสำคัญกับโอกาสในการพัฒนาภายในบริษัทได้ นอกจากนี้ โมดูลแรก “การจัดการที่มีประสิทธิผล” อาจรวมถึงผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับการเสนอชื่อโดยหัวหน้าแผนกที่ผ่านการสัมภาษณ์แบบคัดกรองแล้ว

การฝึกอบรมในระดับแรกประกอบด้วย 2 ถึง 3 วัน มันทุ่มเทให้กับการจัดการทางยุทธวิธี ประการแรกอุทิศให้กับการดำเนินการตามวงจรการจัดการและกระบวนการทางธุรกิจของบริษัท และประการที่สองอุทิศให้กับการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพของผู้จัดการในบริษัท เมื่อสิ้นสุดระยะที่ 1 มีการจัดศูนย์พัฒนาตนเอง ผู้เข้าร่วมการฝึกอบรมได้ทำงานเขียนเสร็จสิ้นแล้วและยังมีส่วนร่วมในเกมสวมบทบาทอีกด้วย ผลลัพธ์ของการมีปฏิสัมพันธ์ทางธุรกิจ "ผู้จัดการ-ผู้ใต้บังคับบัญชา" ได้รับการประเมินโดยผู้เข้าร่วมโปรแกรมเอง เพื่อนร่วมงาน และผู้ฝึกสอน ขั้นตอนนี้ทำให้สามารถรวบรวมความรู้และทักษะที่ได้รับจากการฝึกอบรมรวมทั้งเปรียบเทียบความภาคภูมิใจในตนเองกับความคิดเห็นของเพื่อนร่วมงานและผู้ฝึกสอน

ด้านล่างนี้เป็นตัวอย่างกราฟิกของผลลัพธ์ของการประเมินดังกล่าว

มีการใช้ระดับการให้คะแนนต่อไปนี้:

- ระดับทักษะ:ผลลัพธ์เกินความคาดหมาย มีความยืดหยุ่นและเป็นธรรมชาติในการใช้ความรู้ที่ได้รับ

- ระดับประสบการณ์:พนักงานใช้เทคโนโลยีที่เป็นผลลัพธ์และบรรลุผลตามที่ต้องการ

- ระดับความสามารถที่จำกัด:พนักงานแสดงให้เห็นถึงความสามารถ แต่ไม่ได้ใช้ความรู้และทักษะที่ได้รับระหว่างการฝึกอบรม กระทำการตามดุลยพินิจของตนเอง และไม่ได้ใช้โอกาสในการสื่อสารที่มีประสิทธิผล

- ระดับความไร้ความสามารถ:พนักงานละเลยความจำเป็นในการใช้ความรู้และทักษะที่ได้รับและกระตุ้นให้เกิดความขัดแย้งกับพฤติกรรมของเขา

หากผู้จัดการทำคะแนนรวมมากกว่า 2 คะแนน แสดงว่าเขาได้ลงทะเบียนในกลุ่มกำลังสำรอง หากคะแนนเฉลี่ยอยู่ที่ 1.5 ถึง 2 คะแนน ผู้จัดการก็สามารถรวมอยู่ในกลุ่มสำรองโดยพิจารณาจากผลการรับรอง ในเวลาเดียวกัน เขาต้องทำงานในตำแหน่งที่ต่ำกว่าในช่วงเวลาหนึ่ง ผู้จัดการที่ไม่ได้คะแนน 1.5 คะแนนตกอยู่ใน “กลุ่มเสี่ยง” พวกเขาควรได้รับการตรวจสอบประสิทธิภาพอย่างสม่ำเสมอ ผู้ที่ถูกบรรจุอยู่ในกำลังสำรองได้ไปฝึกงานในสาขาภูมิภาคต่างๆ ของบริษัท ได้รับประสบการณ์และศึกษาข้อผิดพลาด หลังจากนั้นผู้จัดการเหล่านี้ก็ถูกส่งไปยังภูมิภาคตามแผนที่วางไว้เพื่อทำงานภายใต้สัญญา 2 ปี

อะไรต่อไป? ในกรณีข้างต้น ผู้จัดการที่สำเร็จการฝึกอบรมและการรับรองระดับ 1 สามารถได้รับการฝึกอบรมระดับ 2 เกี่ยวกับการจัดการเชิงกลยุทธ์ บริษัทลงทุนเงินกับผู้ที่สมควรได้รับและสามารถใช้เทคโนโลยีใหม่ๆ เข้ามาบริหารจัดการได้ทันที

การทำงานกับกำลังสำรอง (โดยใช้ตัวอย่างของ Siberian Networks LLC)

• บทนำ 3
• บทที่ 1 การทำงานร่วมกับกำลังพลสำรองเช่น องค์ประกอบสำคัญระบบการบริหารงานบุคคล 6
• สาระสำคัญและเป้าหมายของการทำงานร่วมกับบุคลากรสำรอง 6
• หลักการทำงานร่วมกับบุคลากรสำรอง 8
• ขั้นตอนการจัดตั้งกำลังพลสำรอง 9
• วิธีการคัดเลือกบุคลากรเป็นกำลังสำรอง 11
• การคัดเลือกและการเตรียมผู้สมัครรับทุนสำรอง 13
• การจัดการแข่งขันเฉพาะทาง 18
• บทที่ 2 การศึกษาการทำงานกับกำลังพลสำรองโดยใช้ตัวอย่างของ บริษัท ไซบีเรียนเน็ตเวิร์ก 21
• คำอธิบายของวัตถุและวิธีการวิจัย 21
• ผลการเรียน22
• บทสรุปและข้อเสนอแนะสำหรับการทำงานร่วมกับกำลังพลสำรองใน บริษัท Siberian Networks ใน Novosibirsk 28
• บทสรุป 30
• รายการอ้างอิงที่ใช้: 32
• ภาคผนวก 33
• การแนะนำ
• ใน สภาพที่ทันสมัยหนึ่งในประเด็นที่สำคัญที่สุดในการปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคลคือการทำงานร่วมกับกำลังพลสำรอง ทุกวันนี้ ทุกองค์กรต้องการการสร้างระบบที่ชัดเจนในการจัดตั้งกำลังสำรองบุคลากร
• เน้นความเกี่ยวข้องของหัวข้อนี้ ด้วยเหตุผลดังต่อไปนี้- มีแนวโน้มบูรณาการในทุกด้านของกิจกรรม บริษัทต่างๆ กำลังเติบโต ควบรวมกิจการ และสร้างเครือข่ายสาขาที่กว้างขวาง ซึ่งความต้องการผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญที่สามารถเป็นหัวหน้าแผนกและพื้นที่ใหม่ๆ ได้เพิ่มมากขึ้น ระบบการจัดการแบบเก่าและบุคลากรการจัดการแบบเก่ากำลังล้าสมัย และไม่มีพนักงานอายุน้อยที่มีอนาคตสดใสในองค์กรที่สามารถเข้ามาแทนที่ได้ ในหลายองค์กรเกิดสถานการณ์ที่ผู้เชี่ยวชาญไม่เห็นโอกาสในการเติบโตส่วนบุคคลและละทิ้งมันไป จนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้ ในเกือบทุกองค์กร การค้นหาและคัดเลือกผู้สมัครไม่ได้เกิดขึ้นบนพื้นฐานของแผนการพัฒนาของบริษัท แต่เมื่อตำแหน่งงานว่าง "ที่กำลังลุกไหม้" เกิดขึ้น
• การระบุตัวตนอย่างทันท่วงทีและการฝึกอบรมบุคลากรให้ทำงานในตำแหน่งต่างๆ ที่ประสบความสำเร็จถือเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดสำหรับความสำเร็จในการแข่งขันในปัจจุบัน ดังนั้นบริษัทสมัยใหม่จึงสร้างระบบพิเศษสำหรับการจัดตั้งกำลังสำรอง งานนี้มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์ ความเกี่ยวข้องของการศึกษานี้เกิดจากการที่การปรับโครงสร้างเศรษฐกิจเป็นไปไม่ได้หากไม่มีการสร้างกลไกที่มีประสิทธิภาพในการจัดการการพัฒนาศักยภาพบุคลากร การอธิบายวิธีการทางวิทยาศาสตร์อย่างละเอียด การรับพนักงาน.
• บุคคลทางการเมืองและวิทยาศาสตร์ในอดีตหลายคนกล่าวถึงหัวข้อนี้ เช่น Weber M., Marx K. เมื่อเขียน งานหลักสูตรฉันใช้วิธีการวิเคราะห์งานทางวิทยาศาสตร์และบทความโดยผู้เขียนเช่น Lanovenko E.A., Shekshnya S.V., Kostenko I.A. และอื่นๆตลอดจนผลลัพธ์ งานวิจัย“ศูนย์ประเมิน”
• วัตถุประสงค์ของงานนี้คือเพื่อศึกษาการทำงานกับบุคลากรสำรองในองค์กรการค้าในสภาวะสมัยใหม่

ส่วนหนึ่งของเป้าหมายนี้จำเป็นต้องแก้ไขงานต่อไปนี้:

· วิเคราะห์แหล่งที่มาทางทฤษฎีเกี่ยวกับนโยบายบุคลากร งาน และการก่อตัวของกำลังสำรองบุคลากร

· กำหนดกรอบแนวคิดของหัวข้อนี้

· ศึกษาวิธีการคัดเลือกผู้สมัคร ขั้นตอนหลักของการจัดตั้งทุนสำรอง

· อธิบายกระบวนการคัดเลือกผู้สมัครที่เหมาะสมกับตำแหน่งที่ว่าง

· การวิจัยในทางปฏิบัติการทำงานกับบุคลากรสำรองในองค์กรเฉพาะ

· จากข้อมูลที่ได้รับ พัฒนาคำแนะนำสำหรับการทำงานกับกำลังสำรอง

หัวข้อการศึกษาคือการทำงานร่วมกับบุคลากรสำรองสำหรับตำแหน่งผู้จัดการในองค์กร

วัตถุประสงค์ของการศึกษานี้คือบริษัท Siberian Networks ในโนโวซีบีสค์

วิธีการวิจัย. งานใช้ วิธีการดังต่อไปนี้การวิจัย: การวิเคราะห์เอกสาร บรรณานุกรม การวิเคราะห์ผลลัพธ์ของเกมธุรกิจ “การสรรหาบุคลากร” การทดสอบ การสนทนา การสัมภาษณ์ การสังเกตงาน การบริการบุคลากร.

ความสำคัญในทางปฏิบัติ การศึกษาครั้งนี้คือการกำหนดโอกาสและการพัฒนาต่อไปของงานบริการบุคลากรในด้านบุคลากรสำรองในองค์กร

โครงสร้างของงานรายวิชา: บทนำ สองบท: เชิงทฤษฎีและปฏิบัติ บทสรุป บรรณานุกรม และภาคผนวก บทแรก "การทำงานกับการสำรองบุคลากรเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของระบบการบริหารงานบุคคล" รวมถึงส่วนต่างๆ ต่อไปนี้: สาระสำคัญและเป้าหมายของการทำงานกับกำลังสำรองบุคลากร หลักการทำงานกับการสำรองกำลังพล ขั้นตอนของการก่อตัวของวิธีการ สำหรับการคัดเลือกผู้สมัครสำรอง การคัดเลือก และการเตรียมผู้สมัคร การแข่งขันผู้เชี่ยวชาญเฉพาะองค์กร

บทที่สอง “การทำงานกับกำลังสำรองบุคลากรเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของระบบบริหารงานบุคคล” ประกอบด้วย: คำอธิบายของวัตถุประสงค์และวิธีการวิจัย ผลการวิจัยและข้อสรุปและข้อเสนอแนะสำหรับการทำงานร่วมกับกำลังพลสำรองใน บริษัท เครือข่ายไซบีเรียใน เมืองโนโวซีบีสค์

บทที่ 1 การทำงานร่วมกับกำลังพลสำรองเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของระบบบริหารงานบุคคล สาระสำคัญและเป้าหมายของการทำงานร่วมกับกำลังพลสำรอง ประเด็นของการทำงานกับกำลังสำรองคือการเคลื่อนย้ายบุคลากรในบริษัทไม่ควรวุ่นวาย ในทางกลับกัน ควรคาดการณ์และวางแผนได้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ และยังเหมาะสมกับแนวคิดทั่วไปของการพัฒนาที่ก้าวหน้าของบริษัทด้วย โครงสร้างองค์กรและการเสริมสร้างศักยภาพบุคลากร ฟังก์ชั่นที่จำเป็น- ประสบการณ์วิชาชีพของบุคลากรเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว ด้วยความช่วยเหลือการบำรุงรักษาประสบการณ์วิชาชีพที่จำเป็นทันเวลาและมั่นคงทำให้สามารถดำเนินการจัดพนักงานขององค์กรพร้อมผู้จัดการที่ผ่านการฝึกอบรมและผู้เชี่ยวชาญสำรองได้ ลาโนเวนโก อี.เอ. ทำงานร่วมกับกองหนุนบุคลากร // ​​วารสาร "Human Resources Directory" ฉบับที่ 9-11 กันยายน-พฤศจิกายน 2546 กองหนุนเป็นส่วนที่อาจกระตือรือร้นและได้รับการฝึกอบรมมาแล้วของบุคลากรขององค์กรซึ่งสามารถดำรงตำแหน่งที่สูงขึ้นได้ แนวคิดเรื่องการสำรองบุคลากรมีหลายวิธี ประการแรก สำรองบุคลากร- นี่คือ "สถานรับเลี้ยงเด็ก" นั่นคือคนจำนวนหนึ่งที่อยู่ในธนาคารข้อมูลขององค์กรและอยู่ระหว่างการฝึกอบรมอย่างเป็นระบบเพื่อประกอบอาชีพที่ว่างต่อไป อย่างไรก็ตาม คนไม่ใช่พนักงานขององค์กร การจัดตั้งทุนสำรองดังกล่าวถือเป็นงานสำคัญสำหรับการทำงานที่เชื่อถือได้ขององค์กร เนื่องจากช่วยให้สามารถบรรจุตำแหน่งว่างได้ทันทีในกรณีที่เจ็บป่วย ลาพักร้อน การเดินทางเพื่อธุรกิจ การเลิกจ้าง ฯลฯ ซึคูนอฟ เอ.เอฟ. พี่เขยในภูมิภาค: การสำรองบุคลากรใช้เพื่อขยายธุรกิจ // Vedomosti ลงวันที่ 12 สิงหาคม 2546 ในเวลาเดียวกันทางตะวันตกการสำรองบุคลากรจะถูกสร้างขึ้นเพื่อการหมุนเวียนของบุคลากรในลำดับชั้นของ โครงสร้างองค์กร ในประเทศของเรา วิธีการทำความเข้าใจกำลังพลสำรองต่อไปนี้เป็นเรื่องธรรมดาที่สุดเมื่อเร็ว ๆ นี้ สำรองบุคลากร- การระบุพนักงานที่อาจประสบความสำเร็จ การป้อนข้อมูลลงในธนาคารข้อมูล และการเตรียมพวกเขาเพิ่มเติมสำหรับตำแหน่งเฉพาะ ในการศึกษาเราจะปฏิบัติตามแนวทางนี้ การจัดตั้งกองหนุนเป็นกระบวนการที่ครอบคลุมของการพัฒนาวิชาชีพแบบกำหนดเป้าหมายของบุคลากรที่ได้รับการคัดเลือกมาเป็นพิเศษซึ่งสามารถบรรจุตำแหน่งว่างระดับสูงกว่าในแผนกโครงสร้างได้ในอนาคต เงินสำรองนั้นเกิดขึ้นจากบุคลากรขององค์กร องค์ประกอบของทุนสำรองสะท้อนให้เห็นถึงความต้องการขององค์กร (ปัจจุบันและอนาคต) สำหรับผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ และยังมุ่งเน้นไปที่โครงสร้างของตำแหน่งที่วางแผนไว้ด้วย โครงสร้างและขนาดของทุนสำรองได้รับการคำนวณล่วงหน้า ขึ้นอยู่กับระดับตำแหน่ง การหมุนเวียนของพนักงาน แผนการพัฒนาองค์กร และสถานการณ์อื่นๆ ขึ้นอยู่กับสิ่งนี้ อัตราส่วนการจองจะถูกกำหนดสำหรับตำแหน่งต่างๆ อาจมีตั้งแต่ 1 ถึง 3 คน ซึ่งหมายความว่าสามารถลงทะเบียนได้ 1-3 คนในทุนสำรองสำหรับ 1 ตำแหน่ง Turchinov A.I. ความเป็นมืออาชีพและ นโยบายบุคลากร: ปัญหาการพัฒนาทฤษฎีและการปฏิบัติ - ม. - "ฟลินท์", -1998 หน้า 128-130 ในการจัดระเบียบงานการจัดตั้งกองหนุน จะต้องพัฒนาและนำแบบจำลองการจัดตั้งกองหนุนมาใช้ ตามกฎแล้ว จะรวมถึง: · การกำหนดเป้าหมายของการจัดตั้งกองหนุน · หลักการของการจัดตั้งกองหนุน · หลักเกณฑ์ในการลงทะเบียนในเขตสงวน · ระบบการประเมินความพร้อมของกองหนุน · กลไกในการจัดตั้งและการใช้ สำรอง · ความรับผิดชอบของการบริการบุคลากร (หน่วยโครงสร้าง) ผู้จัดการสำหรับการทำงานกับกำลังสำรอง ฯลฯ แบบจำลองการก่อตัวของกำลังสำรองสะท้อนให้เห็นในข้อบังคับการสำรองในองค์กร เนื้อหาควรเป็นที่รู้จักของพนักงานเนื่องจากมีบทบาทในการกระตุ้นพนักงาน ฝ่ายบริหารขององค์กรที่เข้าใจถึงความสำคัญของการเพิ่มความเป็นมืออาชีพของพนักงานควรสร้างขึ้นเพื่อจุดประสงค์นี้ เงื่อนไขที่จำเป็นภายในองค์กรของคุณ วิธีการนี้มีข้อเสียบางประการ (เพิ่มภาระงานให้กับผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ ความจำเป็นในการสร้างฐานการฝึกอบรมของคุณเอง) มีข้อดีหลายประการ: · การรวมพนักงานจำนวนมากไว้ในกระบวนการฝึกอบรมอย่างต่อเนื่อง · โอกาสที่จะได้รับ ความรู้ทางวิชาชีพเชิงลึก ความเพียงพอตามความต้องการขององค์กร · วิธีการสอนแบบญาติพี่น้องที่มีราคาถูกกว่า การฝึกอบรมภายนอกบุคลากร · โอกาสที่ดีสำหรับการฝึกอบรมส่วนบุคคลและการศึกษาความสามารถในการเรียนรู้ของพนักงาน ฝ่ายบริหารงานบุคคล มีบทบาทสำคัญในการจัดระเบียบและประสานงานในการจัดทำบุคลากรสำรอง อย่างไรก็ตาม การเพิ่มการฝึกอบรมวิชาชีพของบุคลากรและการฝึกอบรมกองหนุนเป็นกิจกรรมที่สำคัญที่สุด ประการแรก สำหรับผู้จัดการในทุกระดับของการจัดการ บาซาคอฟ M.I. เอกสารเกี่ยวกับบุคลากรขององค์กร - “มาร์ท” รอสตอฟ-ออน-ดอน, -2544 - หน้า 207-208. หลักการทำงานกับการสำรองกำลังพลหนังสือที่ใช้: Shchekin G.V. ความรู้พื้นฐานการบริหารงานบุคคล: หนังสือเรียน. -ฉบับที่ 3 แก้ไขใหม่ และเพิ่มเติม - เคียฟ: MAUP, 1999.- หน้า 131-139 การทำงานกับกำลังพลสำรองนั้นขึ้นอยู่กับหลักการบางประการและเกี่ยวข้องกับหลายขั้นตอน หลักการทั่วไปทำงานร่วมกับผู้จัดการสำรอง: ·การคัดเลือกผู้สมัครและองค์ประกอบของทุนสำรองตามคุณสมบัติทางศีลธรรม จิตวิทยา และทางธุรกิจ เพื่อแก้ไขปัญหาการปรับปรุงคุณภาพของผู้จัดการอย่างต่อเนื่อง · การปฏิบัติตามอายุและคุณสมบัติทางการศึกษาของผู้สมัครเพื่อเสนอชื่อ โดยคำนึงถึงความจริงที่ว่าการฝึกอบรมผู้นำมืออาชีพบนพื้นฐานของโรงเรียนระดับอุดมศึกษานั้นใช้เวลา 4-6 ปี และกิจกรรมสร้างสรรค์สูงสุดของบุคคลนั้นอยู่ที่อายุ 35-40 ปี อายุของผู้สมัครในเขตสงวนเพื่อเสนอชื่อถึงกลางปี - ผู้บริหารระดับไม่ควรเกิน 25-30 ปี การกำหนดโครงสร้างและองค์ประกอบของกองหนุนอย่างมีเหตุผลโดยคำนึงถึงข้อเท็จจริงที่ว่าสำหรับตำแหน่งผู้นำแต่ละตำแหน่งจำเป็นต้องมีผู้สมัครอย่างน้อยสองหรือสามคน · การค้นหาอย่างสม่ำเสมอและเป็นระบบ ผู้สมัครสำหรับการจัดการทุนสำรองบนพื้นฐานของการประชาสัมพันธ์อย่างกว้างขวางในองค์กรของการทำงานกับทุนสำรองการเสนอชื่อ เมื่อตัดสินใจลงทะเบียนผู้สมัคร ทุนสำรองจะคำนึงถึง: ผลลัพธ์ของกิจกรรมการผลิตของสาขางานที่ได้รับมอบหมาย ; บทสรุปของการรับรองล่าสุด ผลการศึกษาพนักงานผ่านการสื่อสารส่วนตัวตลอดจนข้อเสนอแนะเกี่ยวกับเขาจากผู้บังคับบัญชาโดยตรง เพื่อนร่วมงาน และผู้ใต้บังคับบัญชา ผลการวิจัยความคิดเห็นของประชาชนเกี่ยวกับผู้สมัครชิงตำแหน่งผู้นำ ผลการศึกษาไฟล์ส่วนตัว การทดสอบทางจิตวิทยา และวัสดุอื่น ๆ ที่แสดงถึงลักษณะธุรกิจและคุณสมบัติส่วนบุคคลของพนักงาน ขั้นตอนการจัดตั้งกำลังสำรองบุคลากรเชคชเนีย เอส.วี. การบริหารงานบุคคลขององค์กรสมัยใหม่ - ม. -2545 หน้า 76.ขั้นตอนของการก่อตัวสำรองคือ:·การศึกษาเบื้องต้นและการประเมินผู้สมัครในการสำรอง · การคัดเลือกผู้สมัครในการสำรอง · การจัดการฝึกอบรมของทุนสำรอง · การประเมินความพร้อมของการสำรอง ความสำคัญของตัวเองในการสร้างคุณภาพของกองหนุน แต่สิ่งที่สำคัญที่สุดคือการเตรียมการสำรอง เพื่อจุดประสงค์นี้ ฝ่ายบริการบริหารงานบุคคล (HR Services) จะพัฒนาแผนการฝึกอบรมกำลังพลสำรอง แผนพัฒนาวิชาชีพรายบุคคล ซึ่งเชื่อมโยงกับแผนอาชีพบุคลากร (การจัดตั้งกองหนุนดำเนินการโดยใช้ระบบย่อยทั้ง "ภายใน" และ "ภายนอก" ของการพัฒนาวิชาชีพของบุคลากรขององค์กร) การพัฒนาวิชาชีพของบุคลากรที่ลงทะเบียนในกองหนุนอาจรวมถึง: ·การฝึกอบรมใน รูปแบบต่างๆและประเภท (ในที่ทำงานและในที่ทำงาน, การฝึกอบรมขั้นสูง, การฝึกอบรมใหม่, การศึกษาด้วยตนเอง, การศึกษาภายใต้การแนะนำของผู้จัดการ ฯลฯ ); · การปฏิบัติหน้าที่ตามตำแหน่งที่วางแผนไว้ (ฝึกงาน ตำแหน่งชั่วคราว การกรอก) · การศึกษาและการประเมินสถานะของกิจการในองค์กร, แผนกโครงสร้าง (การมีส่วนร่วมในการตรวจสอบ, ประสบการณ์การศึกษา, การเตรียมเนื้อหาการวิเคราะห์ตามผลการตรวจสอบ ฯลฯ ); กลุ่ม ทีมงานโครงการชั่วคราว (เช่น การพัฒนาเอกสารด้านกฎระเบียบ) · การมีส่วนร่วมในการวิจัยทางวิทยาศาสตร์และกิจกรรมการสอน เมื่อเสร็จสิ้นระยะเวลาการฝึกอบรมสำรองและการดำเนินการตามแผนพัฒนาวิชาชีพส่วนบุคคล การประเมินความพร้อมของทุนสำรองจะดำเนินการ วิธีการคัดเลือกผู้สมัครเป็นกำลังพลสำรอง มีผลบังคับใช้ด้วย วิธีปฏิบัติ: การแต่งตั้งผู้สมัครเป็นผู้นำทีมที่ปฏิบัติงานชั่วคราว แทนที่ผู้จัดการที่ขาดไปในระหว่างการเดินทางเพื่อธุรกิจ การเจ็บป่วย หรือวันหยุดพักผ่อน การฝึกงาน การสำรองข้อมูล ฯลฯ วิธีการคัดเลือกผู้สมัครเป็นทุนสำรองแสดงไว้ในรูป 1.ข้าว. 1 การจำแนกวิธีการคัดเลือกผู้สมัครทุนสำรอง ผู้บริหาร เอกอร์ชิน เอ.พี. การบริหารงานบุคคล - นิจนี นอฟโกรอด- - 2544 หน้า 83 วิธีการที่ใช้กันอย่างแพร่หลายคือ: ศึกษาเอกสารส่วนตัวของพนักงาน (“ ชีวประวัติ”) การได้รับลักษณะวาจาและลายลักษณ์อักษรโดยพลการ (“สัมภาษณ์”); ลักษณะทั่วไปของความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญอิสระ (“ความเชี่ยวชาญ”); การทดสอบทางจิตวิทยาและการทดสอบความนับถือตนเองของพนักงาน วิธีการชีวประวัติประกอบด้วยการศึกษาตัวบ่งชี้บุคลิกภาพของพนักงานตามเอกสารของเขา ช่วยให้คุณได้รับข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับการเคลื่อนไหวของพนักงานตามตำแหน่งและอาชีพ การศึกษา คุณสมบัติ และตัวชี้วัดอื่น ๆ อย่างไรก็ตามวิธีนี้ให้ภาพที่ไม่สมบูรณ์: ไม่อนุญาตให้ได้รับข้อมูลเพียงพอเกี่ยวกับระดับการพัฒนาทรัพย์สินส่วนบุคคลและธุรกิจและคุณสมบัติของพนักงาน วิธีการสัมภาษณ์ทำให้สามารถขยายระบบตัวบ่งชี้ที่ได้รับได้อย่างไรก็ตามข้อมูลเกี่ยวกับพนักงานจะไม่มีวัตถุประสงค์ แต่จะหักเหโดยคำนึงถึงความสัมพันธ์ของบุคคลที่รับประกันการรับ ข้อมูลที่จำเป็น- ทำให้ยากต่อการประเมินพนักงานจากมุมมองของวัตถุประสงค์ วิธี “สัมภาษณ์” ใช้เป็นแนวทางหลักในทางปฏิบัติ บุคลากรเมื่อเลือกผู้สมัครเพื่อสำรองการเสนอชื่อ ในกระบวนการคัดเลือกผู้สมัคร ตัวแทนของแผนกทรัพยากรบุคคลจะสนทนากับพนักงานเป็นเวลานาน ระดับที่แตกต่างกันตามสถานการณ์ที่พัฒนาไว้ล่วงหน้า วัตถุประสงค์หลักของการสนทนาดังกล่าวคือการได้รับ มากกว่าข้อมูลเกี่ยวกับพนักงานที่กำลังศึกษาจากมุมมองต่างๆ และในกิจกรรมต่างๆ ของเขา เมื่อเร็ว ๆ นี้ วิธีการสรุปความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญอิสระ ("ความเชี่ยวชาญ") ถูกนำมาใช้กันอย่างแพร่หลาย พนักงานขององค์กรที่รู้จักพนักงานที่ได้รับการศึกษาอย่างดีจากการทำงานร่วมกันและมีวิจารณญาณที่เป็นอิสระจะมีส่วนร่วมในฐานะผู้เชี่ยวชาญ สำรวจโดยใช้แบบสอบถามที่ออกแบบมาเป็นพิเศษ และข้อมูลที่ได้รับหลังจากการประมวลผลที่เหมาะสม จะถูกนำมาใช้เป็นแหล่งข้อมูลเพิ่มเติมในการตัดสินใจเกี่ยวกับ งานของแต่ละบุคคลความก้าวหน้าทางวิชาชีพของพนักงาน ฯลฯ เพื่อให้ได้ข้อมูลที่เป็นกลางเกี่ยวกับความสามารถและความสามารถของพนักงานจึงมักใช้วิธีการทดสอบทางจิตวิทยาในระหว่างที่มีการศึกษาลักษณะส่วนบุคคลและธุรกิจของเขา การใช้วิธีการดังกล่าวจำเป็นต้องมีการฝึกอบรมเบื้องต้นเป็นพิเศษสำหรับผู้ปฏิบัติงานที่ทำการทดสอบและผู้ปฏิบัติงานที่อยู่ระหว่างการทดสอบ งานนี้ดำเนินการโดยนักจิตวิทยาหรือนักสังคมวิทยาผู้เชี่ยวชาญ งานศึกษาคุณสมบัติส่วนบุคคลและธุรกิจของพนักงานจำเป็นต้องมีการฝึกอบรมคุณสมบัติของผู้เชี่ยวชาญด้านการบริการบุคลากรและการเปลี่ยนแปลงเนื้อหาของหน้าที่แรงงานของเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคล ข้อกำหนดใหม่สำหรับคุณสมบัติของเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลจำเป็นต้องมี: · การปรากฏตัวของในทางปฏิบัติ เทคนิคที่มีอยู่ดำเนินการทดสอบพนักงานหรือสำรวจผู้เชี่ยวชาญ · ความสามารถของพนักงานฝ่ายทรัพยากรบุคคลในการให้คำแนะนำและเตรียมงานสำหรับการทดสอบหรือสัมภาษณ์ผู้เชี่ยวชาญ · สร้างระบบในการสะสมกองทุนข้อมูลและประมวลผลเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ชัดเจนของกิจกรรมของ เจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลในการรวบรวมข้อมูลระดับการพัฒนาคุณสมบัติส่วนบุคคลและธุรกิจของพนักงาน · ปรับปรุงระบบการทำงานกับบุคลากรเพื่อเพิ่มผลผลิตเชิงสร้างสรรค์และพัฒนาความสามารถ การคัดเลือกและการเตรียมผู้สมัครเข้าเป็นทุนสำรอง เมื่อจัดตั้งกองหนุนบุคลากรฝ่ายบริหาร จำเป็นต้องกำหนดตำแหน่งพื้นฐานสำหรับผู้จัดการแต่ละประเภทตลอดจนแหล่งที่มาของการรับพนักงานสำรองเพื่อการเลื่อนตำแหน่ง ตัวอย่างเช่น ในการเติมเต็มตำแหน่งผู้จัดการไซต์ ตำแหน่งฐานคือตำแหน่งหัวหน้าคนงาน หัวหน้าโรงงานคือตำแหน่งผู้จัดการไซต์ เป็นต้น แหล่งที่มาของกำลังสำรองบุคลากรฝ่ายบริหารคือ: ·พนักงานที่ผ่านการรับรองและได้รับการแนะนำสำหรับการเลื่อนตำแหน่ง · ผู้เชี่ยวชาญรุ่นใหม่ที่ได้พิสูจน์ตัวเองแล้ว งานภาคปฏิบัติ;· รองผู้จัดการระดับต่าง ๆ · พนักงานขององค์กร (องค์กร) ที่สำเร็จการศึกษาจากสถาบันการศึกษาระดับสูงในงาน ฯลฯ โครงสร้างการสำรองบุคลากรฝ่ายบริหารถูกกำหนดโดยระดับการจัดการและระบบการตั้งชื่อที่เหมาะสม รายชื่อตำแหน่งที่ผู้จัดการตำแหน่งหนึ่งมีสิทธิได้รับการแต่งตั้งเรียกว่าของเขา ระบบการตั้งชื่อ. ในการสำรองของระบบการตั้งชื่อแต่ละระบบหัวหน้าที่เกี่ยวข้องจะกำหนดสิทธิและความรับผิดชอบของเจ้าหน้าที่ที่รับผิดชอบในการจัดตั้งและการฝึกอบรมการสำรองบุคลากรฝ่ายบริหาร ใช่ตามเงื่อนไข องค์กรอุตสาหกรรมผู้จัดการไซต์มีหน้าที่รับผิดชอบในการคัดเลือกคุณภาพตำแหน่งและการใช้ผู้เชี่ยวชาญในตำแหน่งหัวหน้าคนงาน ผู้จัดการร้านมีหน้าที่รับผิดชอบเป็นการส่วนตัวในการบรรจุตำแหน่งหัวหน้าส่วนให้ตรงเวลาและมีคุณภาพสูง ผู้อำนวยการโรงงานมีหน้าที่รับผิดชอบในการจัดตั้งผู้จัดการร้านและเจ้าหน้าที่สำรอง งานโดยตรงในการวางแผนและจัดระเบียบการก่อตัวการฝึกอบรมและการศึกษาของบุคลากรฝ่ายบริหารสำรองดำเนินการโดยรองหัวหน้าองค์กร (องค์กร) สำหรับบุคลากรตลอดจนการบริการบุคลากร งานในการคัดเลือกผู้สมัครเพื่อสำรองบุคลากรด้านการจัดการนั้นมีหลายขั้นตอน: · การปฐมนิเทศวิชาชีพของนักศึกษาของสถาบันการศึกษาระดับสูงและพนักงานขององค์กร (องค์กร) สำหรับวิชาชีพของบุคลากรด้านการจัดการ · การพัฒนาคุณสมบัติและคุณสมบัติที่จำเป็นสำหรับการเรียนรู้ของนักศึกษา กิจกรรมทางวิชาชีพในอนาคต · รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับผู้สมัครชิงทุนสำรอง จัดทำคำอธิบายโดยละเอียดของผู้สมัครแต่ละคน สร้างแบบฟอร์มข้อมูลเกี่ยวกับผู้สมัครชิงทุนสำรอง กองหนุนการเสนอชื่อ หนึ่งในพื้นที่ที่สำคัญที่สุดในการทำงานกับบุคลากรฝ่ายบริหารกองหนุนคือการจัดการฝึกอบรม เนื่องจากกลไกการจัดการการผลิตมีการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง ข้อกำหนดสำหรับ อาชีวศึกษาผู้นำสมัยใหม่ นอกเหนือจากการฝึกอบรมขั้นพื้นฐานในสถาบันการศึกษาระดับอุดมศึกษาแล้ว ผู้จัดการระดับใด ๆ จะต้องได้รับความรู้และทักษะเพิ่มเติมในด้านกิจกรรมการจัดการซึ่งตามกฎแล้วจะทำได้โดยผ่านการฝึกอบรมในรูปแบบและรูปแบบต่างๆของระบบขั้นสูง การฝึกอบรมและการอบรมขึ้นใหม่ของบุคลากรฝ่ายบริหาร การฝึกอบรมด้านการจัดการเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของผู้นำคุณสมบัติและส่วนใหญ่จะกำหนดระดับของมัน การเลือกรูปแบบการฝึกอบรมสำหรับผู้สมัครสำรองตามระดับของพวกเขา การศึกษาพิเศษประสบการณ์การทำงาน การสำเร็จการศึกษาที่มีคุณสมบัติเหมาะสม การฝึกอบรมในปัจจุบัน ตลอดจนความสามารถของฐานการศึกษาและวัสดุขององค์กร องค์กร อุตสาหกรรม เพื่อจัดการฝึกอบรมในรูปแบบที่เหมาะสมและการปฐมนิเทศวิชาชีพ แผนกบุคคลจะได้รับข้อสรุปเกี่ยวกับการเลือกรูปแบบการฝึกอบรมสำหรับผู้สมัครในเขตสงวนโดยคำนึงถึงข้อสรุปของการแนะแนวอาชีพและบริการคัดเลือก ในกรณีนี้ฝ่ายบุคคลจะส่งรายชื่อผู้สมัครเพื่อลงทะเบียนเป็นทุนสำรองไปยังฝ่ายฝึกอบรมบุคลากร ฝ่ายฝึกอบรมบุคลากรจะพัฒนาโปรแกรมและแผนการฝึกอบรม กำหนดระยะเวลาการฝึกอบรม และจัดกระบวนการศึกษา เพื่อเตรียมความพร้อมบุคลากรฝ่ายบริหาร นอกเหนือจากประเภทการฝึกอบรมที่กำหนดไว้ในระบบการฝึกอบรมขั้นสูงแล้ว ยังมีการใช้แบบฟอร์มเพิ่มเติม: การศึกษาในระบบ เพื่อแสวงหาปริญญาทางวิชาการ การจัดสัมมนาเชิงทฤษฎี ดึงดูดคนงานที่ลงทะเบียนในเขตสงวนให้มาสอนงานในระบบการฝึกอบรมขั้นสูง การฝึกอบรมในโรงเรียนและศูนย์สำหรับผู้จัดการ ฯลฯ รูปแบบหลักของการฝึกอบรมบุคลากรสำรองคือการศึกษาและการฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญโดยตรงในการผลิต: · เกี่ยวข้องกับพวกเขาในการพัฒนาข้อเสนอเพื่อปรับปรุงกิจกรรมการผลิตขององค์กร (องค์กร) ในฐานะ ทั้งหมดหรือในประเด็นเฉพาะ · การอ้างอิงไปยังองค์กรที่เกี่ยวข้อง เพื่อศึกษาประสบการณ์การทำงาน · การฝึกงานสำหรับพนักงานฝ่ายบริหารที่ได้รับการแต่งตั้งใหม่พร้อมผู้จัดการที่มีประสบการณ์ขององค์กรและองค์กร · มีส่วนร่วมในการจัดทำและมีส่วนร่วมในการทำงานของสภาวิทยาศาสตร์และเทคนิค การสัมมนา การประชุม การจัดทำรายงาน บทคัดย่อด้านเทคนิค เศรษฐศาสตร์ การจัดการ และหัวข้ออื่นๆ โรงเรียนสำรองเป็นส่วนเชื่อมโยงที่สำคัญในการฝึกอบรมผู้นำในอนาคตในระดับองค์กร องค์กร และภูมิภาค ที่สถานประกอบการการลงทะเบียนในโรงเรียนสำรองนั้นเป็นทางการตามคำสั่งของหัวหน้าและตามกฎแล้วจะเป็นหัวหน้าโดยรองหัวหน้าฝ่ายบุคคล การจัดการระเบียบวิธีของโรงเรียนสำรองดำเนินการโดยบริการฝึกอบรมบุคลากร ระบบการทำงานกับกองหนุนแสดงไว้ในรูปที่ 1 2. ดังนั้นขั้นตอนในการตัดสินใจอย่างมีข้อมูลเกี่ยวกับการเสนอชื่อพนักงานให้ดำรงตำแหน่งผู้จัดการในเขตสำรองควรจัดให้มี: มีผู้สมัครหลายคนสำหรับตำแหน่งนี้ การประเมินระดับมืออาชีพ คุณสมบัติที่จำเป็นผู้สมัครและการปฏิบัติตามข้อกำหนดของตำแหน่ง การวิเคราะห์เปรียบเทียบการประเมินคุณสมบัติของผู้สมัครเพื่อคัดเลือกผู้ที่สมควรที่สุด ทั้งนี้ การดำเนินการจัดทำและจัดเตรียมบุคลากรสำรองให้เสร็จสิ้นเป็นการสรรหาบุคลากรให้ดำรงตำแหน่งที่เหมาะสม การจัดตำแหน่งบุคลากรเป็นเป้าหมายสูงสุดของนโยบายด้านบุคลากรและเป็นกุญแจสำคัญในการทำงานกับบุคลากรฝ่ายบริหาร ข้าว. 2 การจัดตั้งกำลังสำรองบุคลากรเอกอร์ชิน เอ.พี. การบริหารงานบุคคล - นิซนี นอฟโกรอด - 2544 น. 86. การสำรองบุคลากรเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับองค์กรทุกประเภท (ขนาดใหญ่ กลาง ขนาดเล็ก) และด้วยเหตุนี้จึงมี วิธีทางที่แตกต่างโซลูชั่น ในองค์กรขนาดใหญ่ ปรัชญาที่สร้างขึ้นจากการดูแลทุนสำรองของตนเองและการปฏิเสธ "บุคคลภายนอก" ควรให้ความสนใจหลักกับการหมุนเวียนบุคลากรในแนวตั้งสำหรับผู้จัดการสายงานและการหมุนเวียนบุคลากรในแนวนอนสำหรับผู้จัดการผู้เชี่ยวชาญในการให้บริการตามสายงาน ปัญหาการสำรองส่วนใหญ่เกิดขึ้นในแผนกการตลาด หลักทรัพย์ และประชาสัมพันธ์ ซึ่งจำเป็นต้องมองหาคนงานจากภายนอก ในองค์กรขนาดกลางซึ่งจำนวนบุคลากรไม่มาก (ไม่เกิน 500 คน) คน) บุคลากรสำรองจำนวนมากสามารถเกิดขึ้นได้ผ่านการฝึกงาน (ภาคปฏิบัติ) ของตนเอง และทำงานเป็นคนงานรุ่นใหม่และผู้เชี่ยวชาญ พวกเขากำลังเตรียมพร้อมสำหรับงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมมากขึ้นอย่างเป็นระบบ การจัดการแข่งขันเฉพาะทาง Kostenko I.A. การจัดการบุคลากรในภาวะเศรษฐกิจใหม่ - โวลก้าตอนบน - 2546 หน้า 207-211 เพื่อที่จะเพิ่มขึ้น เพื่อให้มั่นใจถึงความเป็นกลางของการคัดเลือกผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงสำหรับตำแหน่งที่คุณสมบัติทางวิชาชีพของพนักงานมีความสำคัญเป็นพิเศษ ขอแนะนำให้ใช้ระบบการแข่งขันในการเลือกและบรรจุตำแหน่งที่ว่าง ตำแหน่งผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการสามารถบรรจุได้ตามการแข่งขัน หัวหน้าขององค์กรเป็นผู้ตัดสินใจว่าตำแหน่งว่างใดที่จะเต็มไปด้วยการแข่งขัน ในการจัดการแข่งขัน โดยการตัดสินใจของหัวหน้าองค์กร (หน่วยโครงสร้างของสมาคม) จะมีการสร้างค่าคอมมิชชั่นการแข่งขัน ในบางกรณีโดยการตัดสินใจของหัวหน้าคณะกรรมการการแข่งขันอาจจัดการแข่งขันเพื่อเติมเต็มตำแหน่งที่ว่างหลายตำแหน่ง คณะกรรมการประกอบด้วยตัวแทนฝ่ายบริหารและผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงในโปรไฟล์ที่เกี่ยวข้อง หน้าที่หลักของคณะกรรมการการแข่งขันคือการให้คำแนะนำแก่ผู้จัดการเกี่ยวกับการแต่งตั้งบุคคลใดบุคคลหนึ่งจากบรรดาผู้สมัครที่เข้าร่วมการแข่งขันสู่ตำแหน่ง ขอแนะนำให้เผยแพร่ประกาศในอุตสาหกรรมและสื่อท้องถิ่นเกี่ยวกับการแข่งขัน กำหนดเวลาในการส่งใบสมัคร ข้อกำหนดสำหรับคุณสมบัติทางวิชาชีพ และคุณสมบัติอื่นๆ ของผู้สมัคร ตลอดจนครอบคลุมหลักสูตรการแข่งขันและผลการแข่งขันในสื่อขององค์กรอย่างกว้างขวาง สำหรับตำแหน่งที่เต็มไปด้วยพื้นฐานการแข่งขันอาจได้รับความยินยอมจากผู้สมัครเอง ทีมของแผนกตลอดจนฝ่ายบริหารขององค์กร บุคคลใดก็ตามที่มีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดที่จำเป็นทั้งหมดสำหรับตำแหน่งเฉพาะมีสิทธิ์เสนอผู้สมัครเข้าร่วมการแข่งขันได้ จากการสัมภาษณ์ตลอดจนเอกสารที่ส่งมา คณะกรรมการจะประเมินผู้สมัครในตำแหน่งนี้ในแง่ของว่าพวกเขามีประสบการณ์การทำงานที่จำเป็น ระดับการศึกษา การปฏิบัติตามความเชี่ยวชาญพิเศษและคุณสมบัติตามข้อกำหนดสำหรับตำแหน่งนี้หรือไม่ สำหรับผู้สมัครที่มีคุณสมบัติตรงตามเงื่อนไขเหล่านี้ คณะกรรมการมีสิทธิ์เชิญให้จัดทำบทคัดย่อเกี่ยวกับปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการทำงานในอนาคต เพื่อระบุความสามารถของตนในฐานะผู้เชี่ยวชาญ จากการสัมภาษณ์ผู้สมัคร โดยคำนึงถึงการประเมินบทคัดย่อที่พวกเขามี จัดทำโดยใช้วิธีการอื่นในการประเมินคุณสมบัติทางธุรกิจของผู้สมัคร คณะกรรมการตัดสินใจที่จะแนะนำผู้สมัครให้ดำรงตำแหน่งที่ว่างซึ่งมีการประกาศการแข่งขัน โดยใช้การลงคะแนนแบบเปิดเผยหรือแบบลับโดยใช้เสียงข้างมาก การแต่งตั้งตามผลการแข่งขันดำเนินการโดยหัวหน้าองค์กรโดยคำนึงถึงการตัดสินใจของคณะกรรมการ เพื่อปรับปรุงตำแหน่งของผู้บริหารขอแนะนำให้ดำเนินการตามขั้นตอนและมาตรการพิเศษที่มีส่วนช่วยมากขึ้น คำจำกัดความที่แม่นยำระดับความรู้ ทักษะ และความสามารถของผู้สมัครเข้ารับตำแหน่ง ตัวอย่างเช่น พร้อมกันกับการส่งบทคัดย่อและโครงการโดยผู้สมัคร คุณสามารถแนะนำการทดสอบสำหรับตำแหน่งงานได้ โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อกำหนดระดับความรู้ทั่วไปและความรู้เฉพาะทางที่จำเป็นของผู้สมัครทันทีก่อนที่ผู้สมัครจะเข้ารับตำแหน่งใหม่ ขอแนะนำให้จัดการฝึกอบรมงานพิเศษให้เขาซึ่งรวมถึงการฝึกอบรมในระบบการฝึกอบรมขั้นสูงในกลุ่มสำรองสำหรับตำแหน่งที่เกี่ยวข้องการฝึกงานในองค์กรชั้นนำในอุตสาหกรรมและการเตรียมจิตใจและการสอนเพื่อรับตำแหน่ง การศึกษาประสิทธิผลของการฝึกอบรมงานแสดงให้เห็นว่าผู้จัดการระดับผู้อำนวยการขององค์กรหรือรองของเขาซึ่งไม่ได้รับการฝึกอบรมงานจะเชี่ยวชาญสาขางานของตนใน 2.5-3 ปีและผู้ที่ได้รับการฝึกอบรมดังกล่าว - ภายใน หนึ่งปี. การฝึกอบรมด้านจิตวิทยาและการสอนเกี่ยวข้องกับการจัดกิจกรรม (การสนทนา การบรรยาย เกมธุรกิจ ฯลฯ) โดยมีเป้าหมายในการเตรียมพนักงานให้พร้อมทางด้านจิตใจอย่างเต็มที่เพื่อปฏิบัติหน้าที่ในความสามารถใหม่ และลดระยะเวลาการปรับตัวในการเข้ารับตำแหน่งให้สั้นลง บทที่ 2.ศึกษางานร่วมกับกำลังพลสำรองตามตัวอย่างของบริษัท Siberian Networks คำอธิบายของวัตถุและวิธีการวิจัย วัตถุประสงค์ของการศึกษาคือบริษัท "Siberian Networks" เป็นผู้ให้บริการอินเทอร์เน็ตในเมืองโนโวซีบีสค์ บริษัทเป็นสาขาตัวแทนของเครือข่ายองค์กรทั้งหมดซึ่งมีสำนักงานใหญ่ในมอสโก มีสำนักงานตัวแทนระดับภูมิภาคในออมสค์ สาขาโนโวซีบีร์สค์มีพนักงานมากกว่า 800 คน โครงสร้างขององค์กรประกอบด้วยแผนกที่ตั้งอยู่ในพื้นที่ของพื้นที่ครอบคลุมเครือข่ายซึ่งแม่นยำยิ่งขึ้นในเขต Zaeltsovsky, Kalininsky, Zheleznodorozhny ซึ่งในกิจกรรมของพวกเขามีหน้าที่รับผิดชอบต่อสำนักงานใหญ่ที่ตั้งอยู่ในเขต Zaeltsovsky ตำแหน่งหลักในองค์กรคือ : ผู้เชี่ยวชาญประเภทแรก ผู้เชี่ยวชาญชั้นนำ หัวหน้าผู้เชี่ยวชาญทางเทคนิค ผู้จัดการ ผู้บริหารระดับสูง ใช้วิธีการวิจัยดังต่อไปนี้ การวิเคราะห์เอกสาร บรรณานุกรม การสนทนา การสัมภาษณ์ เอกสารต่อไปนี้อยู่ภายใต้การวิเคราะห์: กฎระเบียบในการทำงานกับกำลังสำรอง (ดูภาคผนวก 1) คำสั่งและคำแนะนำของหัวหน้าแผนกบุคคลรายงานผลกิจกรรมของสำนักงานใหญ่นโยบายบุคลากรในมอสโกปี 2543-2547 เนื่องจากหัวข้อของงานดูเหมือน "การทำงานกับกำลังสำรอง ” มีการสนทนากับหัวหน้าแผนกบุคคล Krotkikh Yuri Mikhailovich การสนทนาและการสัมภาษณ์ครอบคลุม คำถามถัดไป: หลักการทำงานร่วมกับกำลังพลสำรอง, กลไกในการคัดเลือกผู้สมัครจากกำลังพลสำรองเพื่อดำรงตำแหน่งผู้นำ, ผลการดำเนินงานของฝ่ายบริหารทรัพยากรบุคคล, หลักสูตรการฝึกอบรมขั้นสูงต่างๆ ที่จำเป็นสำหรับการหมุนเวียนบุคลากร, วิธีการประเมินผู้สมัครเมื่อ รวมทั้งเขาอยู่ในกองหนุนด้วย ผลการวิจัย ในปัจจุบัน ไม่ใช่ทุกบริษัทที่สามารถฝึกอบรมผู้จัดการล่วงหน้าอย่างหรูหราได้ , ผู้จัดการระดับต่างๆ หลายแห่ง โดยเฉพาะบริษัทอายุน้อยที่มุ่งเน้นการทำกำไรอย่างรวดเร็ว โดยรับสมัครผู้จัดการสำเร็จรูปเป็นหลัก ตามกฎแล้ว พวกเขาไม่มีเวลาหรือทรัพยากรในการฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูง แต่สำหรับบริษัทขนาดใหญ่ที่กำลังพัฒนาอย่าง Siberian Networks นโยบายด้านบุคลากรเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการพัฒนาและส่งเสริมบุคลากรของตนเอง ฝ่ายบริหารของบริษัทพร้อมที่จะให้ความช่วยเหลือแก่พนักงานทุกคนที่ต้องการพัฒนาระดับวิชาชีพ การบริหารจัดการ และส่วนบุคคล . เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ในทางปฏิบัติ ตามคำสั่งของผู้อำนวยการทั่วไป V.S. Lagutin ในปี 1999 กฎระเบียบเกี่ยวกับขั้นตอนการทำงานกับกำลังพลสำรองได้รับการอนุมัติ ตามข้อบังคับที่นำมาใช้ ตั้งแต่ปี 2000 แผนกทรัพยากรบุคคลร่วมกับแผนกบุคคลของแผนกเครือข่ายได้ดำเนินงานอย่างเป็นระบบในการคัดเลือก การจัดพนักงาน และการเตรียมการสำรอง รวมแล้วมีตำแหน่งผู้บริหาร 207 ตำแหน่งในระดับต่างๆ ได้รับการอนุมัติแล้ว: สำหรับทุนสำรองระดับบนสุด - ผู้สมัคร 50 คน ระดับกลาง - ผู้สมัคร 160 คน ระดับล่าง - ผู้สมัคร 29 คน ในการสำรองบุคลากร - ผู้สมัคร 113 คน ในช่วงเวลาที่ผ่านมา มีการดำเนินการฝึกอบรมทิศทางเดียวเป็นหลัก ในช่วงปี พ.ศ. 2547 ถึง พ.ศ. 2548 กองหนุนอาวุโส 20 คนได้รับการฝึกอบรมในหลักสูตรเฉพาะทาง "ผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพ" ผู้เชี่ยวชาญสี่คนสำเร็จการศึกษาแล้ว และอีกสองคนกำลังอยู่ระหว่างการฝึกอบรมในหลักสูตร "การจัดการ" และ "ผู้จัดการที่มีประสิทธิผล" ที่ศูนย์ฝึกอบรมและวิจัยความช่วยเหลือ นอกจากนี้กองหนุนอาวุโสยังมีส่วนร่วมในการสัมมนาในสถานที่ซึ่งจัดขึ้นสำหรับผู้จัดการ: สำหรับหัวหน้าวิศวกร - ผู้เชี่ยวชาญเก้าคน; หัวหน้าแผนก - สาม; มีรองผู้จัดการฝ่ายลูกค้าสัมพันธ์จำนวน 2 คน ในระหว่างปี 2545-2547 พนักงานแผนกทรัพยากรบุคคลได้ทำการสัมภาษณ์บุคลากรฝ่ายบริหารแต่ละคนเพื่อพิจารณาความจำเป็นในการฝึกอบรมและการฝึกอบรมเพิ่มเติม จากผลการสัมภาษณ์เหล่านี้ ได้มีการจัดตั้งกลุ่มฝึกอบรมสำหรับปี พ.ศ. 2548-2549 มีการพัฒนาโปรแกรมการฝึกอบรมพิเศษสำหรับแต่ละกลุ่ม ในปี พ.ศ. 2547 ผู้จัดการ 20 คนได้รับการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งผู้นำ โดย 14 คนในนั้นมาจากกองหนุน ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการ 32 คนและกำลังสำรอง 48 คนถูกย้ายไปยังตำแหน่งที่สูงขึ้น ในปีที่ผ่านมา ร้อยละ 36.3 ของกองหนุนฝ่ายบริหารได้สำเร็จการฝึกงาน ในปี พ.ศ. 2548 การทำงานร่วมกับกองหนุนบุคลากรยังคงดำเนินต่อไป นอกจากนี้ จะมีการจัดให้มีการฝึกอบรมสำหรับพนักงานประเภทนี้ และหลังจากผลการรับรองแล้ว พวกเขาจะได้รับการฝึกอบรมเพิ่มเติมในฐานะกำลังสำรองสำหรับบุคลากรฝ่ายบริหารระดับกลาง หรือดำเนินการพัฒนาทางวิชาชีพต่อไปโดยพิจารณาจากผลลัพธ์ของกิจกรรมทางวิชาชีพของพวกเขา เพื่อปรับปรุงการทำงานกับกองหนุนต่อไป มีการวางแผนที่จะ: แนะนำการฝึกงานภาคบังคับสำหรับกองหนุนระดับบริหาร คำนึงถึงความเป็นไปได้ของแรงจูงใจเพิ่มเติมสำหรับผู้บังคับบัญชาการฝึกงานรวมถึงพนักงานที่ประสบความสำเร็จในการฝึกอบรมในฐานะกองหนุน คำนึงถึงในระบบค่าตอบแทน เมื่อสิ้นสุดระยะเวลาการอยู่ในกองหนุนให้แนะนำขั้นตอนพิเศษสำหรับการประเมินระดับการพัฒนาทักษะการจัดการของกองหนุนและระดับความพร้อมในการปฏิบัติหน้าที่ความเป็นผู้นำ มีการวางแผนเริ่มในปี 2549 ตามความสำเร็จ ระดับมืออาชีพของกองหนุนเพื่อแนะนำวิธีการฝึกงานดังต่อไปนี้: การมอบหมายให้แก้ไขปัญหาบางอย่างในระดับผู้จัดการนั้น ซึ่งตำแหน่งผู้เชี่ยวชาญกำลังได้รับการฝึกอบรม การปฏิบัติหน้าที่ชั่วคราวในตำแหน่งสำรองในช่วงที่ไม่มีผู้จัดการ ด้วยความช่วยเหลือของเครือข่ายอิเล็กทรอนิกส์ แผนกทรัพยากรบุคคลของบริษัท Siberian Networks มุ่งมั่นที่จะให้พนักงานได้รับข้อมูลล่าสุดเกี่ยวกับการพัฒนาเกี่ยวกับโอกาสในการพัฒนา พื้นที่นี้ การทำงานของบุคลากร- แผนกเสนอให้เปิดคอลัมน์ถาวรบนเว็บไซต์อย่างเป็นทางการของบริษัท ฟอรั่ม “ผู้จัดการ: ความลับของความเชี่ยวชาญ” ซึ่งผู้จัดการในระดับต่างๆ จะแบ่งปันสูตรการจัดการ “ที่เป็นกรรมสิทธิ์” ของตน เรามาพิจารณานโยบายบุคลากรของแผนกทรัพยากรบุคคลใน บริษัท Siberian Networks ตั้งอยู่ในเมือง Novosibirsk ( สำนักงานใหญ่).เป้าหมายทั่วไปของนโยบายบุคลากรของ บริษัท Siberian Networks คือการจัดตั้งและการจัดการกำลังสำรองบุคลากรซึ่งมีพื้นฐานมาจากความกระตือรือร้นอิสระมีความรับผิดชอบมีศีลธรรม ผู้จัดการที่มีความสามารถอย่างมืออาชีพ วัฒนธรรม สุขภาพร่างกายและจิตใจ ความคิดสร้างสรรค์ การตระหนักรู้ในตนเองด้วยความคิดริเริ่มและการเป็นผู้ประกอบการ ความมั่นใจในตนเอง การเปิดใจกว้างและความยืดหยุ่นในการคิด มีความสามารถในการสนทนาและความร่วมมือกับผู้สมัครที่รวมอยู่ในทุนสำรอง แผนการพัฒนารายบุคคลซึ่งจัดให้มีมาตรการเฉพาะเพื่อรับความรู้ทางทฤษฎีเศรษฐศาสตร์และการจัดการที่จำเป็น การดูดซึมอย่างลึกซึ้งของงานลักษณะนิสัย การพัฒนาทักษะความเป็นผู้นำในระดับข้อกำหนดที่ทันสมัยตลอดจนการพัฒนาคุณสมบัติส่วนบุคคลที่จำเป็นสำหรับความสำเร็จส่วนบุคคลและการทำงาน กิจกรรมต่างๆ การดำเนินการตามนโยบายบุคลากรที่มุ่งเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของบริษัทนั้นมีจุดมุ่งหมาย เป็นระบบ และมีการวางแผน และแก้ไขงานหลัก 2 ประการ: * จัดหาบุคลากรด้านการจัดการที่จำเป็นให้กับบริษัทให้สอดคล้องกับความต้องการในปัจจุบันและอนาคตเมื่อขยายกิจกรรม โดยคำนึงถึง การเกษียณอายุตามแผนบัญชี การหมุนเวียนบุคลากร * รับประกันการฝึกอบรมคุณภาพสูงและเข้มข้นของผู้จัดการแต่ละคนที่รวมอยู่ในการสำรองบุคลากรสำหรับกิจกรรมที่เป็นอิสระและมีประสิทธิภาพ 3).รูป. 3. ความสัมพันธ์ระหว่างการบริหารงานบุคคลกับพื้นที่ทำงานกับกองหนุน กลุ่มผู้สมัครเพื่อบรรจุตำแหน่งที่ว่างนั้นเกิดขึ้นบนพื้นฐานของการประกาศการแข่งขันแบบเปิดและจากธนาคารอิเล็กทรอนิกส์ของกองหนุนบุคลากรซึ่งรวมถึงบุคคลที่ดำรงตำแหน่งคล้ายกัน ตำแหน่งหรือผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมกับคุณสมบัติทางวิชาชีพและส่วนบุคคลที่ทำงานในทุกสาขาของบริษัท จึงมีการประเมินผู้สมัครเพื่อกำหนดบุคคลที่เหมาะสมที่สุดเพื่อดำรงตำแหน่งที่ว่าง ข้อมูลการประเมินของผู้สมัครแต่ละคนจะถูกป้อนลงในไฟล์ส่วนตัวซึ่งจะนำมาพิจารณาด้วย การศึกษาวิชาชีพการฝึกอบรมและอบรมหลักสูตรที่สำเร็จแล้ว ผลการรับรองและการประเมิน ตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่ง ตลอดจนข้อเสนอแนะเพื่อความก้าวหน้าในอาชีพต่อไป จากการประเมินกลุ่มผู้สมัคร ผู้สมัครที่เหมาะสมที่สุดจะถูกระบุ หากจำเป็น จะมีการจัดทำแผนพัฒนารายบุคคลสำหรับเขาตลอดจนโปรแกรมการฝึกอบรมแบบกลุ่ม การตัดสินใจจะลงทะเบียนเขาในการสำรองสำหรับตำแหน่งใหม่ การเลื่อนตำแหน่ง หรือการหมุนเวียน ให้ความสำคัญเป็นพิเศษในการพิจารณาการปฏิบัติตามจิตวิทยาที่สะท้อนถึงคุณสมบัติทางสังคม - จิตวิทยาทางปัญญาและธุรกิจที่สำคัญอย่างมืออาชีพของผู้ที่ได้รับการเสนอชื่อ ภาคผนวก 2 แสดงให้เห็นถึงหนึ่งในแบบจำลองที่เป็นไปได้ที่สะท้อนถึงข้อกำหนดทางจิตวิทยาสำหรับผู้จัดการในเวลาเดียวกัน วิชาชีพที่ควบคุม ข้อกำหนดทางวิชาชีพไม่ได้จับภาพจริงๆ ฟังก์ชั่นงานมอบหมายให้เจ้าหน้าที่เฉพาะเจาะจงและไม่สามารถเป็นเกณฑ์การคัดเลือกเพียงอย่างเดียวได้ ปัจจัยที่ทำให้ชัดเจนเพิ่มเติมคือลักษณะงาน เนื่องจากในแต่ละโครงสร้างองค์กรจะเหมือนกัน ผู้บริหารมอบหมายหน้าที่ต่างๆ ที่ต้องใช้ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางให้มีความสามารถเพิ่มเติมมากที่สุด สาขาต่างๆกิจกรรมมีความจำเป็นต้องติดตามและวิเคราะห์ความสามารถเพิ่มเติมเหล่านี้ นั่นคือสาเหตุที่คำอธิบายลักษณะงานไม่มีลักษณะเป็นนามธรรมอย่างเป็นทางการ แต่สะท้อนถึงงานและหน้าที่ที่แท้จริงที่ได้รับมอบหมายให้กับเจ้าหน้าที่เฉพาะราย ภาคผนวก 3 ให้ตัวอย่างสารสกัดจาก รายละเอียดงานหัวหน้าแผนกการตลาด การสำรองบุคลากรส่วนใหญ่มักเกิดจากการหัวหน้าแผนกสำรวจ ในช่วงต้นปี หัวหน้าแผนกแต่ละแผนกในบริษัทจะกำหนดความต้องการบุคลากรและแนะนำให้บุคคลมาเติมตำแหน่งงานว่าง โดยเฉพาะตำแหน่งผู้บริหารเป็นหลัก โปรแกรมการฝึกอบรมบุคลากรสำรองยังถูกจัดทำขึ้นร่วมกับหัวหน้าแผนกอีกด้วย แรงจูงใจหลักที่บังคับให้จัดทำแผนสำรองบุคลากรคือ - การขยายกิจกรรมของบริษัท และการสร้างสำนักงานตัวแทนระดับภูมิภาค ตัวอย่างเช่น Elina Dorikova ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลของ Siberian Networks กล่าวว่าการวางแผนกำลังสำรองบุคลากรในบริษัทของตนนั้น ก่อนอื่นเลยมีความเชื่อมโยงกับการพัฒนาโปรแกรมเพื่อขยายพื้นที่ครอบคลุมทรัพยากรอินเทอร์เน็ตในทุกเขตของ เมือง. เสร็จสิ้นโครงการภายในสิ้นปี พ.ศ. 2551 กำลังพลสำรองจะรวมประมาณ 10% ของกำลังพลทั้งหมด ค่าสัมประสิทธิ์ความพร้อมในการเปลี่ยนตามข้อมูลที่ฉันได้รับอยู่ที่ประมาณ 2.5% (นั่นคือกองหนุน 5 ตำแหน่งสำหรับ 2 ตำแหน่ง) ในขณะที่ตามมาตรฐานตะวันตกค่าสัมประสิทธิ์นี้น่าจะใกล้เคียงกับ 3 ระยะเวลาเฉลี่ยในการรอ “กองหนุน” ที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งนั้นมีอายุมากกว่าหนึ่งปีเล็กน้อย (1.2 ปี) เวลาที่ใช้สำรองเป็นปัจจัยสำคัญในการจูงใจพนักงาน การรอการเลื่อนตำแหน่งเป็นเวลาหลายปีจะลดทอน "กองหนุน" และตามกฎแล้วจะกระตุ้นให้เขาคิดถึงการตระหนักรู้ในตนเองที่คู่ควรมากขึ้นในอีกที่หนึ่ง อย่างไรก็ตาม การแต่งตั้งตำแหน่งใหม่ 2-3 เดือนหลังจากลงทะเบียนในกองหนุนบุคลากรก็ไม่เป็นผลดีเช่นกัน ในกรณีนี้ ไม่เพียงแต่การฝึกอบรมอย่างจริงจังในหลักสูตรระยะยาวเป็นไปไม่ได้ แต่ยังไม่รวมการมีส่วนร่วมของผู้สมัครในโปรแกรมระยะสั้นด้วย โดยพื้นฐานแล้วแน่นอนว่าเรากำลังพูดถึงการลงทะเบียนผู้เชี่ยวชาญสำเร็จรูปสำหรับตำแหน่งงานว่างที่ว่าง เปอร์เซ็นต์การลาออกของบุคลากรโดยเฉลี่ยในสำรองคือ 4% โดยปกติจะน้อยกว่าอัตราการลาออกของพนักงานโดยเฉลี่ยสำหรับทั้งบริษัท (9% ในการศึกษาของเรา) เป็นไปได้มากว่านี่เป็นเพราะความจริงที่ว่าการรวมอยู่ในทุนสำรองบุคลากรจะสร้างแรงจูงใจเพิ่มเติมให้พนักงานทำงานในบริษัท บทสรุปและข้อเสนอแนะสำหรับการทำงานร่วมกับกำลังพลสำรองในบริษัท Siberian Networks ในโนโวซีบีสค์ จากผลการศึกษาได้ข้อสรุปดังต่อไปนี้ที่บริษัท Siberian Networks พนักงานส่วนใหญ่ที่ "มีรายชื่อ" อยู่ในกำลังสำรองไม่เพียงแต่รู้เรื่องนี้เท่านั้น แต่ยังเข้าใจถึงโอกาสของพวกเขาอย่างชัดเจน รวมถึงข้อกำหนดในการได้รับการเลื่อนตำแหน่งจริง ๆ นี่เป็นจุดบวกอย่างแน่นอน . บริษัทต่างๆ ปฏิบัติตามนโยบายนี้อย่างมีสติ: พวกเขาแจ้งให้พนักงานทราบเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่กำลังจะเกิดขึ้นเพื่อรับ "คำติชม" จากพวกเขาและประสานงานการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้กับพวกเขา ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลกล่าวว่า "ในอนาคตอันใกล้นี้ เราจะแจ้งให้พนักงานทุกคนทราบว่าเรามี "แผนสำรอง" และแจ้งให้ผู้สมัครทราบเกี่ยวกับตำแหน่งงานที่พวกเขากำลังฝึกอบรม เราต้องการทราบว่าตำแหน่งที่เสนอนั้นน่าดึงดูดสำหรับพวกเขาเพียงใด และยังเพิ่มแรงจูงใจในการทำงานในโครงการ การมีส่วนร่วมในการฝึกอบรมสำหรับกองหนุนด้วย” อันเป็นผลมาจากนโยบายบุคลากรและการทำงานร่วมกับกองหนุนในองค์กร ไม่เพียงแต่ประสิทธิผล ของการฝึกอบรมที่จัดขึ้นเพิ่มขึ้น แต่รูปแบบความเป็นผู้นำก็เปลี่ยนไปเป็น "ประชาธิปไตย" มากขึ้น เพราะในกรณีนี้ พนักงานจะไม่รู้สึกเหมือนเป็น "ผู้รับจำนำ" อีกต่อไป ผู้จัดการพึ่งพา "พี่เลี้ยง" น้อยลงและประสบการณ์การทำงานในอดีต พนักงานของบริษัทให้ความสำคัญกับคุณสมบัติส่วนบุคคล เช่น ความรับผิดชอบ การปฏิบัติหน้าที่ที่มีคุณภาพสูง ความขยัน ทักษะในการสื่อสาร ความคิดริเริ่ม ความปรารถนาอย่างต่อเนื่องในการพัฒนาตนเอง การเพิ่มพูนความรู้ในทุกระดับที่เป็นไปได้ เครือข่ายสาขาของบริษัท Siberian Networks ในรัสเซีย ปัจจุบันมีการพัฒนาแบบไดนามิกและปรับปรุงกิจกรรมให้ทันสมัย สำหรับเธอ ประสบการณ์ใหม่มีคุณค่าและมีความสำคัญมากกว่า "ความต่อเนื่องขององค์กร" บทสรุป จากทั้งหมดข้างต้นเราสามารถสรุปได้ว่ามีการทำงานร่วมกับกำลังพลสำรองเพื่อสร้างคลังข้อมูลที่จำเป็นเกี่ยวกับบุคคล กำหนดความเหมาะสมของพนักงานสำหรับตำแหน่งที่ว่างหรือว่าง และหมุนเวียนบุคลากร เพื่อสรุปข้างต้น เราสามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้:

1) การทำงานร่วมกับบุคลากรสำรองในองค์กรอย่างมีเป้าหมาย เป็นระบบ และมีการวางแผน จัดหาบุคลากรที่จำเป็นให้กับบริษัทตามความต้องการในปัจจุบันและอนาคตเมื่อขยายกิจกรรมและการหมุนเวียนบุคลากร นอกจากนี้ยังรับประกันการฝึกอบรมบุคลากรเต็มรูปแบบที่รวมอยู่ในกำลังสำรองเพื่อกิจกรรมที่เป็นอิสระและมีประสิทธิภาพ

2) การคัดเลือกบุคลากรวิชาชีพประกอบด้วยขั้นตอนหลักในการศึกษาศักยภาพของพนักงานและการทำงานของคณะกรรมการบุคลากร

3) การจัดตั้งกำลังสำรองบุคลากรดำเนินการผ่านแหล่งข้อมูลภายในและภายนอกตามแนวทางทางวิทยาศาสตร์เพื่อศึกษาศักยภาพของบุคคลและอาชีพของเขา

4) โดยการทำงานร่วมกับบุคลากรสำรองทำให้ผู้บริหารของบริษัทได้รับจำนวนมาก ข้อมูลที่เป็นประโยชน์เกี่ยวกับความสามารถของพนักงาน (โอกาสของพนักงานและความโน้มเอียงในการทำงานหรือการเลื่อนตำแหน่ง) และสิ่งที่ควรทำเพื่อพัฒนาความสามารถของบุคลากรให้สอดคล้องกับข้อกำหนดของบริษัทและธุรกิจ (เพื่อจัดทำแผนการฝึกอบรมและพัฒนาสำหรับบุคลากรขององค์กร พัฒนาระบบแรงจูงใจและ เลือกวิธีการจูงใจเฉพาะพนักงานแต่ละคน)

โดยสรุป เราควรมุ่งเน้นไปที่ข้อเท็จจริงอีกครั้งว่าการค้นหาพนักงานที่มีแนวโน้มไม่ควรดำเนินการอย่างเร่งรีบเพื่อเติมตำแหน่งงานว่างที่ว่าง แต่อย่างต่อเนื่อง ในบริษัทขนาดเล็กและขนาดกลาง บุคคลมักจะได้รับเลือกให้ดำรงตำแหน่งเฉพาะ แต่ในองค์กรที่มีชื่อเสียง จะต้องสร้างตำแหน่งงานว่างสำหรับผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเสมอ เนื่องจากการที่ขาดเขาไปเนื่องจากระดับพนักงานถือเป็นเรื่องฟุ่มเฟือยที่ไม่อาจให้อภัยได้ พนักงานดังกล่าวจะชดใช้ต้นทุนที่ลงทุนไป และในระหว่างการปรับโครงสร้างใหม่ เขาจะเข้ากับพนักงานได้อย่างง่ายดายเสมอ

ก่อนจะลงประกาศงานควรศึกษาให้ดีเสียก่อน เงินสำรองภายในบริษัท. นี่คือสิ่งที่แผนกทรัพยากรบุคคลควรทำ เป็นไปได้ว่าพนักงานที่ต้องการทำงานในองค์กรมาเป็นเวลานาน ไม่ควรละเลยการสัมภาษณ์และการทดสอบหลายครั้ง เนื่องจากจะช่วยคัดผู้สมัครที่ไม่เหมาะสมออก จำเป็นต้องมีประวัติทางวิชาชีพที่ได้รับการพัฒนาและรวบรวมไว้อย่างชัดเจนโดยนักจิตวิทยาและผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล

บรรณานุกรม:

1) บาซาคอฟ มิ.ย. เอกสารเกี่ยวกับบุคลากรขององค์กร - “มาร์ท” รอสตอฟ-ออน-ดอน, -2544 - หน้า 270.

2) Dyatlov V.A., Travin V.V. พื้นฐานการบริหารงานบุคคล - ม.: เดโล, 2541. - หน้า 336.

3) เอกอร์ชิน เอ.พี. การบริหารงานบุคคล - นิจนี นอฟโกรอด. - 2544 น. 714.

4) คิบานอฟ เอ.ยา. การบริหารงานบุคคลองค์กร: หนังสือเรียน. - ม.: INFRA-M, 2545. - หน้า 512.

5) Kostenko I.A. การบริหารงานบุคคลในภาวะเศรษฐกิจใหม่ - โวลก้าตอนบน - 2546 หน้า 345

6) ลาโนเวนโก อี.เอ. ทำงานร่วมกับกำลังพลสำรอง // ​​"HR Directory", ลำดับที่ 9-11, กันยายน-พฤศจิกายน 2546

7) มาร์ทานัส อาร์.วี. การจัดการสังคม: บุคลากรและนโยบายบุคลากร - อ.: สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัยแห่งรัฐมอสโก, 2539 - หน้า 141

8) โอมารอฟ เอ.เอ็ม. หัวหน้างาน. สะท้อนถึงสไตล์การจัดการ - ม., 2534. - หน้า 335.

9) Turchinov A.I. นโยบายด้านวิชาชีพและบุคลากร: ปัญหาการพัฒนาทฤษฎีและการปฏิบัติ - M. - "Flint", -1998 หน้า 271.

10) ฟิลิปปอฟ เอ.วี. ทำงานร่วมกับบุคลากร: ด้านจิตวิทยา- - อ.: เศรษฐศาสตร์, 2543. - หน้า 168.

11) ซาคูนอฟ เอ.เอฟ. พี่เขยในภูมิภาค: บุคลากรสำรองใช้เพื่อขยายธุรกิจ // Vedomosti ลงวันที่ 12 สิงหาคม 2546

12) เชคชเนีย เอส.วี. การบริหารงานบุคคลขององค์กรสมัยใหม่ - ม. -2545 หน้า 190.

13) ชเชคิน จี.วี. ความรู้พื้นฐานการบริหารงานบุคคล: หนังสือเรียน. -ฉบับที่ 3 แก้ไขใหม่ และเพิ่มเติม - เคียฟ: MAUP, 1999. - หน้า 316.

แอปพลิเคชัน

ภาคผนวกที่ 1 ข้อบังคับเกี่ยวกับการทำงานกับกำลังพลสำรอง

"อนุมัติแล้ว ผู้อำนวยการทั่วไป _____________________

(ชื่อองค์กร) _____________________ (ชื่อเต็ม)
____________________ (ลายเซ็น)_____" _______200___

ตำแหน่ง

เกี่ยวกับการทำงานกับบุคลากรสำรอง

1. บทบัญญัติทั่วไป

1.1. การสำรองบุคลากรเป็นแหล่งหลักในการเติมเต็มคณะผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญชั้นนำขององค์กร

1.2. พนักงานที่ทำงานอย่างมีประสิทธิผลสูงสุดในบริษัทและได้รับผลลัพธ์ที่สำคัญที่สุดจะรวมอยู่ในการสำรองบุคลากรโดยผู้จัดการของพวกเขา

1.3. งานทั้งหมดในการจัดกำลังสำรองบุคลากรดำเนินการโดยฝ่ายบริการการจัดการบุคลากร

2. การจัดระเบียบการทำงานกับกำลังพลสำรอง

2.1. ทุกๆ ปีในวันที่ 1 มกราคม ฝ่ายบริการบริหารทรัพยากรบุคคลจะรวบรวมรายชื่อบุคลากรสำรองและส่งขออนุมัติต่อผู้อำนวยการทั่วไปตามข้อมูลจากฝ่ายต่างๆ ของบริษัท รายชื่ออาจเติมได้ตลอดทั้งปีโดยรวมผู้สมัครใหม่ (ตามคำขอของการบริการบุคลากรหรือการนำเสนอโดยหัวหน้าแผนก) เพื่อทดแทนผู้สมัครที่เกษียณอายุ

2.2. ฝ่ายบริการบริหารทรัพยากรบุคคลพร้อมทั้งยื่นรายชื่อบุคลากรสำรองสำหรับตำแหน่งบริหารให้ฝ่ายบริหารยื่นและอนุมัติแผนการทำงานร่วมกับผู้อำนวยการทั่วไปกับผู้อำนวยการทั่วไปซึ่งรวมถึง:

ชั้นเรียนภาคทฤษฎีแบบสำรอง (ชุดบรรยาย สัมมนา ฝึกอบรม เกมธุรกิจ กลุ่มปัญหา)

การแก้ปัญหาเชิงปฏิบัติโดยผู้สมัครที่ได้รับการเสนอชื่อ (ทำงานเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มสร้างสรรค์ชั่วคราว, เข้าร่วมในศูนย์การประเมิน, ทำซ้ำงานของผู้จัดการในกรณีที่เขาไม่อยู่ ฯลฯ )

นอกจากนี้ ผู้สมัครแต่ละคนที่ได้รับการเสนอชื่อจะต้องมีแผนส่วนบุคคลสำหรับการปรับปรุงคุณสมบัติทางวิชาชีพและการบริหารจัดการของตน

2.3. ฝ่ายบริการทรัพยากรบุคคลเป็นประจำ อย่างน้อยไตรมาสละครั้ง จะประเมินความเคลื่อนไหวของกำลังสำรอง โดยหลักๆ แล้วตามอัตราส่วนของจำนวนผู้จัดการที่ได้รับอนุมัติและผู้เชี่ยวชาญชั้นนำในช่วงเวลาที่ผ่านมาและจำนวนที่เป็นตัวแทนจากฝ่ายบริการทรัพยากรบุคคลจากจำนวนสำรอง

2.4. บริการทรัพยากรบุคคลจะสำรวจผู้จัดการปัจจุบันและผู้เชี่ยวชาญชั้นนำเป็นประจำเพื่อประเมินปัญหาที่สำคัญที่สุดและส่วนที่ยากของกิจกรรมของพวกเขา เพื่อนำข้อมูลนี้มาพิจารณาเมื่อจัดการฝึกอบรมสำรอง

3. การบริหารกำลังสำรองบุคลากร

3.1. ผู้อำนวยการฝ่ายบริการบริหารงานบุคคลทำหน้าที่บริหารจัดการงานร่วมกับกำลังพลสำรอง สำหรับงานปฏิบัติการในด้านนี้จะมีการมอบหมายพนักงานที่รับผิดชอบของฝ่ายบริการการจัดการทรัพยากรบุคคล

3.2. ผู้อำนวยการฝ่ายบริการทรัพยากรบุคคลจัดทำรายงานการทำงานกับบุคลากรสำรองทุกไตรมาสแก่ผู้อำนวยการทั่วไปขององค์กร

ผู้อำนวยการ

ฝ่ายบริการทรัพยากรบุคคล ______________________________

ภาคผนวกที่ 2 แบบจำลองที่สะท้อนข้อกำหนดทางจิตวิทยาสำหรับผู้จัดการ

บล็อกคุณสมบัติทางสังคมและจิตวิทยา
ความสามารถในการสื่อสาร	ความสามารถในการเริ่มต้นการติดต่อสื่อสารอย่างรวดเร็ว (กับพันธมิตรในวงกว้างทางสังคม) และรักษาระดับที่ต้องการขึ้นอยู่กับงาน ความพร้อมทางจิตวิทยาในการร่วมมือกับกลุ่มโดยคำนึงถึงค่านิยมและประเพณี - ​​ลัทธิร่วมกัน การแสดงที่ดีที่สุดในการสื่อสารองค์ประกอบทางอารมณ์ตามธรรมชาติ (“เสน่ห์”) ความเป็นกันเองและความเป็นมิตร ความอดทนภายใต้สภาวะของความเครียดทางระบบประสาทและอารมณ์ที่เพิ่มขึ้นซึ่งเกี่ยวข้องกับการสื่อสารในสภาพแวดล้อมทางสังคมที่ไม่เอื้ออำนวย ขาดความเห็นแก่ตัวหรือความเป็นปรปักษ์ที่เด่นชัด
ภาวะผู้นำ	การมีคุณสมบัติส่วนบุคคลของผู้นำ ความสามารถในการเป็นผู้นำกลุ่มในการแก้ไขปัญหาเฉพาะ ความเป็นอิสระในการตัดสินใจและความเต็มใจที่จะรับผิดชอบต่อผลที่ตามมา ความทะเยอทะยานและความปรารถนาที่จะเติบโตสถานะ อำนาจและความเรียกร้อง ความต้านทานต่อความเครียด ความอุตสาหะและความอุตสาหะในการปกป้องตำแหน่งและผลประโยชน์ของตน
การกำหนด	ความสามารถในการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และบรรลุเป้าหมายโดยไม่คำนึงถึงสถานการณ์ พลังงาน; ความโน้มเอียงที่เข้มแข็ง ความต้านทานต่ออิทธิพลภายนอก
องค์กร	ความสามารถในการจัดระเบียบและวางแผนกิจกรรมของตนเองและผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างมีเหตุผล มีวินัยในตนเอง ความสม่ำเสมอ ตรรกะ และการปฏิบัติจริงในแนวทางแก้ไขปัญหาปัจจุบัน การปฏิบัติตามมาตรฐานและกฎระเบียบที่เป็นที่ยอมรับเพื่อเป็นหลักประกันความน่าเชื่อถือสำหรับคู่ค้าทางธุรกิจ
ความฉลาดทางสังคม	ความรู้เชิงประสบการณ์เชิงสัญชาตญาณเกี่ยวกับจิตวิทยามนุษย์ ความรู้และ แอปพลิเคชันที่ถูกต้องบรรทัดฐานและมาตรฐานทางสังคม ความสามารถในการปรับตัวเข้ากับกลุ่มสังคมต่างๆ ความยืดหยุ่นของกลยุทธ์การสื่อสารผ่าน "ความรู้สึกของสถานการณ์" ความละเอียดอ่อน ความอดทน และความอดทนในการสื่อสาร
บล็อกของคุณสมบัติทางปัญญา
ความฉลาดทางวาจา	คำศัพท์; ความสามารถในการระบุการเปรียบเทียบและสร้างการเชื่อมต่อเชิงตรรกะระหว่าง หลากหลายชนิดข้อมูลทางวาจา ความสามารถในการผสมผสานความรู้จากความรู้หลากหลายสาขา ความยืดหยุ่น และความเร็วในการเปลี่ยนการคิดด้วยวาจา ความสามารถในการค้นหาวิธีแก้ปัญหาที่แม่นยำที่สุดจากค่าประมาณจำนวนหนึ่ง
สติปัญญาอวัจนภาษา	ความสามารถในการสร้างรูปแบบตรรกะที่เกี่ยวข้องกับประเภทของข้อมูลที่ไม่ใช่คำพูด (ทางคณิตศาสตร์) ความสามารถในการวิเคราะห์และคาดการณ์ (คาดการณ์เหตุการณ์) ความสามารถในการพัฒนาและถอดรหัสอัลกอริธึมที่ซับซ้อน ศักยภาพทั่วไปในการพัฒนาทางปัญญา
ความสามารถในการเรียนรู้	ความยืดหยุ่นและกิจกรรมของสติปัญญาโดยทั่วไป อัตราการดูดซึม ข้อมูลใหม่และความสามารถในการละทิ้งแบบแผนที่ไม่ก่อผล ความสามารถในการ การใช้งานที่มีประสิทธิภาพการถ่ายโอนและการรวมข้อมูลจากความรู้ด้านต่างๆ อย่างเพียงพอ องค์ประกอบของความคิดสร้างสรรค์
ความคิดเชิงบวก	ความสมจริงและการปฏิบัติจริงในการกำหนดเป้าหมายและการกำหนดวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย การวางแนวเชิงปฏิบัติของแนวทางสร้างสรรค์ "การเชื่อมโยง" กับการแก้ปัญหาการจัดการในปัจจุบันและอนาคต การพึ่งพาเกณฑ์ประสิทธิภาพของธุรกิจในการประเมินทรัพยากรทางสังคม
ความคิดสร้างสรรค์	จิตใจที่วิเคราะห์รวมกับจินตนาการที่พัฒนาแล้ว ความเป็นอิสระและความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ ความสามารถและความปรารถนาที่จะค้นหาวิธีแก้ปัญหาที่ไม่สำคัญและสร้างแนวคิด การวิพากษ์วิจารณ์แนวทางที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไป (ความคิดโบราณและทัศนคติแบบเหมารวม) ชอบทดลองและสร้างสรรค์นวัตกรรม ความอยากรู้อยากเห็นและไหวพริบสำหรับแนวคิดและโครงการใหม่ๆ ที่มีแนวโน้มดี

ภาคผนวกที่ 3 คัดมาจากลักษณะงานของหัวหน้าฝ่ายการตลาด

2. ความรับผิดชอบตามหน้าที่ 2.1. พัฒนานโยบายการตลาดสำหรับองค์กรโดยอาศัยการวิเคราะห์คุณสมบัติของผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตและการคาดการณ์ความต้องการของผู้บริโภคและสภาวะตลาด 2.2. นำไปสู่การวิจัยเกี่ยวกับปัจจัยหลักที่ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ความต้องการของผู้บริโภคสำหรับผลิตภัณฑ์ขององค์กร ความสัมพันธ์ระหว่างอุปสงค์และอุปทานสำหรับผลิตภัณฑ์ประเภทเดียวกัน คุณภาพทางเทคนิคและคุณสมบัติอื่นๆ ของผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์ที่แข่งขันกัน 2.3. รับประกันการมีส่วนร่วมของแผนกในการจัดทำแผนระยะยาวและเป็นปัจจุบัน การผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ การระบุตลาดใหม่และผู้บริโภคผลิตภัณฑ์รายใหม่ 2.4. ประสานงานกิจกรรมของทุกแผนกในการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลเชิงพาณิชย์และเศรษฐกิจ สร้างธนาคารข้อมูลเกี่ยวกับการตลาดของผลิตภัณฑ์ระดับองค์กร (คำขอจัดหา สัญญาการผลิต ความพร้อมของสินค้าคงคลัง กำลังการผลิตของตลาด ฯลฯ) 2.5. จัดการศึกษาความคิดเห็นของผู้บริโภคเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตโดยองค์กรผลกระทบต่อการขายผลิตภัณฑ์และการจัดทำข้อเสนอเพื่อปรับปรุงความสามารถในการแข่งขันและคุณภาพ 2.6. ติดตามการขจัดข้อบกพร่องที่ระบุไว้อย่างทันท่วงที ข้อร้องเรียนและการเรียกร้องที่ได้รับจากผู้บริโภค จูงใจให้ผู้บริโภคมีทัศนคติต่อผลิตภัณฑ์ของบริษัท จัดการพัฒนากลยุทธ์ในการดำเนินกิจกรรมการโฆษณาในสื่อโดยใช้การโฆษณากลางแจ้ง แสงสว่าง อิเล็กทรอนิกส์ ไปรษณีย์ การโฆษณาในการขนส่ง การเข้าร่วมในนิทรรศการอุตสาหกรรม งานแสดงสินค้า นิทรรศการการขาย เพื่อแจ้งตัวบ่งชี้ที่มีศักยภาพและขยายตลาดการขาย 2.7. เตรียมข้อเสนอสำหรับการสร้างรูปแบบองค์กรขององค์กรและการออกแบบผลิตภัณฑ์โฆษณาขององค์กร 2.8. ให้คำแนะนำด้านระเบียบวิธีแก่การบริการตัวแทนจำหน่ายและรับประกันทั้งหมด เอกสารทางเทคนิคและการโฆษณาที่จำเป็น 2.9. มีส่วนร่วมร่วมกับแผนกอื่นๆ ในการพัฒนาข้อเสนอและคำแนะนำสำหรับการเปลี่ยนแปลงลักษณะทางเทคนิค เศรษฐกิจ และคุณสมบัติอื่นๆ ของผลิตภัณฑ์ เพื่อปรับปรุงคุณภาพผู้บริโภคและกระตุ้นยอดขาย 2.10. ให้การจัดการงานของศูนย์บริการสำหรับการบริการการรับประกันและการซ่อมแซมผลิตภัณฑ์ระดับองค์กรเตรียมข้อเสนอสำหรับการวางแผนทางเทคนิคที่ดีและการผลิตชิ้นส่วนอะไหล่ (ในแง่ของปริมาณและระบบการตั้งชื่อ) 2.11. ควบคุมดูแลการจัดเก็บ การขนส่ง และการใช้ผลิตภัณฑ์อย่างถูกต้อง 2.12. บริหารจัดการพนักงานในแผนก

หน่วยงานของรัฐ ภาคผนวกหมายเลข 1

“ห้องสมุดแห่งชาติตามระเบียบการสำรองบุคลากร

สาธารณรัฐคาเรเลีย" เพื่อรับตำแหน่งที่ว่าง

ตำแหน่งหัวหน้าแผนกโครงสร้างจาก _____ ______________2007 สำหรับการคัดเลือกผู้สมัครสำหรับกำลังพลสำรองของหัวหน้าแผนกโครงสร้างของธนาคารแห่งชาติแห่งสาธารณรัฐคาซัคสถาน

เงื่อนไขต่อไปนี้:

1. การจัดตั้งกำลังสำรองบุคลากรเป็นกระบวนการสรรหาโดยใช้รูปแบบและวิธีการที่พัฒนาขึ้นเป็นพิเศษในการคัดเลือกผู้เชี่ยวชาญที่มีแนวโน้มมากที่สุด 2. การจัดตั้งกำลังสำรองบุคลากรเกี่ยวข้องกับการดำเนินการตามขั้นตอนเดียวกันในการคัดเลือกผู้สมัครสำหรับกำลังสำรองสำหรับทุกคน 3. งานที่สำคัญที่สุดในการจัดตั้งกำลังพลสำรองคือการระบุผู้สมัครที่มีคุณสมบัติเหมาะสมกับกิจกรรมความเป็นผู้นำทางวิชาชีพ ในการดำเนินการนี้ มีความจำเป็นต้องใช้เกณฑ์และวิธีการตามหลักวิทยาศาสตร์และเชิงปฏิบัติในการประเมินศักยภาพบุคลากรของพนักงาน4. การจัดตั้งกำลังสำรองจำเป็นต้องมีแนวทางบูรณาการในการทำงานกับบุคลากรโดยรวม ในกรณีนี้ จำเป็นต้องมีแนวทางเฉพาะสำหรับพนักงานแต่ละคน: ระบุความต้องการในการพัฒนาของเขา จัดทำแผนการพัฒนารายบุคคล การประเมินตนเองของพนักงาน และการประเมินโดยเพื่อนร่วมงานของเขาหากเขาสงวนไว้สำหรับตำแหน่งผู้นำ 5. งานด้านการจัดทำ การเตรียมการ และปรับปรุงกำลังสำรองบุคลากรจะดำเนินการตามแผนประจำปี ระยะยาว และเชิงกลยุทธ์ของห้องสมุด ปัจจุบัน ข้อกำหนดสำหรับผู้จัดการห้องสมุดและพนักงานเพิ่มขึ้นอย่างมาก และบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมกำลังกลายเป็นปัจจัยในความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์และความสามารถในการแข่งขันของห้องสมุดสมัยใหม่ ข้อกำหนดที่หอสมุดแห่งชาติของสาธารณรัฐคาซัคสถานกำหนดให้ผู้เชี่ยวชาญด้านห้องสมุดนั้นรวมถึงความรู้คุณภาพและทักษะทั้งทางวิชาชีพและส่วนตัวนอกเหนือจากความเป็นมืออาชีพโดยเฉพาะแล้ว ผู้เชี่ยวชาญด้านห้องสมุดยังต้องมีความสามารถแบบสหวิทยาการจำนวนหนึ่งที่สามารถถ่ายโอนไปยังกิจกรรมด้านอื่น ๆ ได้ และประการแรกคือทักษะในด้าน ICT และการสื่อสารและผู้จัดการยุคใหม่ไม่ว่าจะอยู่ในตำแหน่งใดก็ตามต้องการความเป็นมืออาชีพสูงสุด ความรู้พื้นฐานด้านวิทยาศาสตร์การจัดการ และการคิดที่ช่วยให้พวกเขามองเห็นอนาคต ดังนั้นงานเพื่อสร้างบุคลากรสำรองเพื่อการเลื่อนตำแหน่งจึงจัดให้มีระบบการฝึกอบรมและการทดสอบภาคปฏิบัติที่เป็นระบบและตรงเป้าหมายของผู้จัดการในอนาคต ช่วยให้สามารถเลือกผู้สมัครรับตำแหน่งผู้บริหารได้อย่างต่อเนื่องและการเติบโตของธุรกิจและคุณภาพทางวิชาชีพ

หลักการทั่วไปในการคัดเลือกผู้สมัครเป็นกำลังพลสำรอง

การคัดเลือกผู้สมัครสำหรับกำลังพลสำรองนั้นดำเนินการบนพื้นฐานของข้อมูลที่จำเป็นในขณะเดียวกันก็รับประกัน: 1. หลักการปฏิบัติตามผู้สมัครในตำแหน่งที่สงวนไว้ ในการใช้หลักการนี้จะต้องคำนึงถึงเงื่อนไขต่อไปนี้:

การประเมินระดับคุณสมบัติ ความเป็นมืออาชีพ และผลิตภาพของพนักงานอย่างครอบคลุม

การประเมินคุณภาพงาน (ความเหมาะสมของผลงานในการใช้งาน, ความทั่วถึงในการปฏิบัติงาน, ความน่าเชื่อถือ, ความมีเหตุผล, ประสิทธิภาพ) การประเมินคุณภาพทางธุรกิจ การประเมินคุณสมบัติส่วนบุคคล

2. หลักการของโอกาสของผู้สมัครจะถูกสังเกตเมื่อเลือกผู้สมัครสำหรับทุนสำรองหากคำนึงถึงสิ่งต่อไปนี้:

ข้อกำหนดคุณสมบัติของผู้สมัคร ข้อกำหนดด้านการศึกษา ความสามารถในการกิจกรรมการจัดการ ระยะเวลาการทำงานในตำแหน่ง (หรือเฉพาะทาง) สถานะสุขภาพ.

หลักการของวัตถุประสงค์:

มีการจัดตั้งกำลังสำรองเพื่อเตรียมผู้เชี่ยวชาญด้านห้องสมุดสำหรับการดำรงตำแหน่งที่สูงขึ้นในภายหลัง ขนาดของกำลังสำรองบุคลากรและโครงสร้างงานถูกกำหนดตามประเภทของตำแหน่งสำรองที่ถูกสร้างขึ้น ประเภทของตำแหน่งในโครงสร้างการสำรองบุคลากรให้เป็นไปตามที่ผู้อำนวยการห้องสมุดกำหนด

หลักการของลำดับการก่อตัวของกำลังสำรองถูกกำหนดโดยการปฏิบัติตามขั้นตอนหลักขององค์กรการทำงาน:

การกำหนดรายชื่อ (ระบบการตั้งชื่อ) ของตำแหน่งที่มีการสำรองบุคลากร กำหนดหลักเกณฑ์และวิธีการคัดเลือกผู้สมัครเป็นกำลังพลสำรอง ศึกษา ประเมิน และคัดเลือกผู้สมัคร การจัดทำและการดำเนินการตามแผนการฝึกอบรมและการศึกษา การประเมินพนักงานอย่างสม่ำเสมอซึ่งรวมอยู่ในกำลังสำรองในกระบวนการฝึกอบรมและพัฒนา หลักเกณฑ์การคัดเลือกและแต่งตั้งพนักงานรวมอยู่ในการสำรองบุคลากรเมื่อมีตำแหน่งว่าง

5. ในกระบวนการจัดตั้งกำลังสำรองในระยะแรกแนะนำให้กำหนด:

ใครสามารถและควรรวมอยู่ในรายการกำลังพลสำรอง ผู้สมัครสำรองรายใดที่อยู่ในรายชื่อจำเป็นต้องได้รับการฝึกอบรม ควรใช้รูปแบบการเตรียมการใดกับผู้สมัครแต่ละคนโดยคำนึงถึงเขาด้วย ลักษณะเฉพาะส่วนบุคคลและโอกาสการจ้างงานในตำแหน่งที่สงวนไว้

6. การจัดตั้งกำลังสำรองที่ประสบความสำเร็จนั้นพิจารณาจาก:

สถานะของรายชื่อผู้สมัครหลักของกำลังพลสำรอง, การจัดตั้งกองหนุนปฏิบัติการและเชิงกลยุทธ์; การก่อตัวของชุดเอกสาร การพัฒนาแผนพัฒนารายบุคคลสำหรับพนักงานที่รวมอยู่ในกำลังสำรองบุคลากรห้องสมุด

1. ความสามารถของผู้สมัครในการศึกษาด้วยตนเอง ความปรารถนาที่จะพัฒนาตนเอง การพัฒนาอาชีพทางธุรกิจ ความเป็นผู้นำ 2. ผลลัพธ์ของกิจกรรมทางวิชาชีพของผู้สมัครตามงานที่ได้รับมอบหมาย

คำแนะนำจากหัวหน้างานโดยตรงของเขา การปฏิบัติตามลักษณะเฉพาะของผู้สมัครกับข้อกำหนดสำหรับบุคลากรสำรองสำหรับตำแหน่งหัวหน้าแผนกโครงสร้างของห้องสมุด การประเมินผลงานของผู้สมัครตามผลการรับรองล่าสุดคำแนะนำของคณะกรรมการรับรอง ความคิดเห็นของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญของหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง ระดับความพร้อมของผู้สมัครในการรวมไว้ในกำลังสำรองบุคลากร (ระดับอายุ, การศึกษา, ประสบการณ์การทำงาน, ความสามารถในการเป็นผู้นำ, สถานะสุขภาพ) ผลการประเมินศักยภาพของผู้สมัคร (ระดับความเป็นผู้นำที่เป็นไปได้ ความสามารถในการเรียนรู้ ความสามารถในการเชี่ยวชาญทฤษฎีอย่างรวดเร็ว และได้รับทักษะการปฏิบัติ)

ปัจจัยและเกณฑ์ที่สำคัญที่สุดที่ต้องนำมาพิจารณาเมื่อสร้างระบบคุณภาพสำหรับผู้นำในตำแหน่งที่สงวนไว้คือ: แรงจูงใจในการทำงาน – ความสนใจในปัญหาทางวิชาชีพและงานสร้างสรรค์ ความปรารถนาที่จะขยายขอบเขตของตนเอง การวางแนวไปสู่อนาคต ความสำเร็จและความสำเร็จ ความพร้อมสำหรับความขัดแย้งทางสังคมเพื่อผลประโยชน์ของคนงานและธุรกิจ ที่จะรับความเสี่ยงตามสมควร ความเป็นมืออาชีพและความสามารถ คุณสมบัติทางการศึกษาและอายุ ประสบการณ์การทำงาน ระดับความพร้อมทางวิชาชีพ ความเป็นอิสระในการตัดสินใจและความสามารถในการนำไปปฏิบัติ ความสามารถในการเจรจาต่อรอง โต้แย้งจุดยืน ปกป้องมัน ฯลฯคุณสมบัติส่วนบุคคลและความสามารถที่เป็นไปได้– ความฉลาด ความเอาใจใส่ ความยืดหยุ่น การเข้าถึง อำนาจ ไหวพริบ ทักษะการสื่อสาร ความสามารถในการกิจกรรมการจัดการ ทักษะในองค์กร ความมั่นคงทางประสาทจิตและอารมณ์ ฯลฯเป็นหนึ่งในที่สุด กลไกการคัดเลือกผู้สมัครที่มีประสิทธิภาพสำหรับตำแหน่งผู้นำที่สงวนไว้ ขอแนะนำให้สมัคร การคัดเลือกการแข่งขันโดยให้ภาพที่สมบูรณ์ที่สุดของแนวปฏิบัติด้านวิชาชีพและส่วนบุคคลของผู้สมัครรับตำแหน่งกำลังพลสำรอง เพื่อให้กลไกการคัดเลือกมีวัตถุประสงค์มากขึ้น ห้องสมุดจึงเชิญผู้เชี่ยวชาญภายในและที่ปรึกษาภายนอกเข้าร่วมในการทำงานของคณะกรรมการการแข่งขันขอแนะนำให้เลือกจำนวนพนักงานห้องสมุดสูงสุดที่อาจมีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดสำหรับผู้สมัครตำแหน่งนี้เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการคัดเลือกผู้แข่งขันขอแนะนำให้มีส่วนร่วมในจำนวนพนักงานสูงสุดที่อาจตรงตามข้อกำหนดของกลุ่มตำแหน่งที่สงวนไว้ขอแนะนำให้จัดทำบุคลากรสำรองสำหรับกลุ่มตำแหน่งผู้บริหารที่สงวนไว้ด้วย รูปแบบของการแข่งขันแบบปิด- ในกรณีนี้ผู้รับผิดชอบในการสร้างบุคลากรสำรองจะกำหนดองค์ประกอบของผู้สมัครและจัดการการคัดเลือกอย่างอิสระ

1. ประสบการณ์การทำงานเฉพาะด้านตั้งแต่หนึ่งปีถึงสามปี (ขึ้นอยู่กับตำแหน่งที่วางแผนจะบรรจุ)2. ระดับ ความสามารถระดับมืออาชีพ(การศึกษา ความรู้ ประสบการณ์ ความสามารถ และทักษะที่เกี่ยวข้องในโปรไฟล์ของห้องสมุด)3. ความรู้และการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสาร (ICT) ในการทำงาน4. ทักษะการสื่อสารด้วยวาจาและลายลักษณ์อักษร5. ทักษะการวิเคราะห์ ทักษะการจัดองค์กร และทักษะการวางแผน6. ทักษะการสื่อสาร ความสามารถในการทำงานร่วมกับผู้คน สร้างความสัมพันธ์ทางธุรกิจ7. สามารถทำงานเป็นทีม เข้าใจ และสนับสนุนหลักการทำงานในองค์กร8. ความครบถ้วน ประสิทธิภาพ และคุณภาพของงานและงาน9. ความเข้มข้นของแรงงาน ประสิทธิภาพ กิจกรรมสร้างสรรค์10. มีวินัยและความขยันหมั่นเพียรรับผิดชอบงานที่ได้รับมอบหมาย11. ความคิดริเริ่ม ความพร้อมที่จะทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ การเปิดรับแนวคิดและวิธีการทำงานใหม่ๆ การปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลง

ทักษะการศึกษาด้วยตนเอง ความปรารถนาที่จะพัฒนาวิชาชีพและส่วนบุคคล

1. การตรวจสอบการปฏิบัติหน้าที่ราชการของผู้สมัครและการปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายรายบุคคล2. การประเมินผลการปฏิบัติงานของผู้สมัครตามผลงานของหน่วยงานที่เขาทำงาน3. การวิเคราะห์ผลและข้อสรุปของการรับรองล่าสุด4. การวิเคราะห์ข้อมูลสารคดี (บัตรส่วนบุคคล อัตชีวประวัติ คุณลักษณะ ฯลฯ) การศึกษาเอกสารบุคลากรของผู้สมัคร และการประเมินผลงาน คุณสมบัติและประสบการณ์การทำงาน คุณภาพส่วนบุคคลและธุรกิจ5. การประเมินผลการปฏิบัติงานของผู้สมัครในช่วงระยะเวลาการฝึกอบรม6. การศึกษาและประเมินผู้สมัครผ่านการสื่อสารส่วนตัว การสัมภาษณ์หรือการสัมภาษณ์เพื่อระบุข้อมูลบางอย่าง (แรงบันดาลใจ ความต้องการ แรงจูงใจของพฤติกรรม ฯลฯ)7. ศึกษาและประเมินผู้สมัครโดยรับคำติชมจากหัวหน้างานและผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้านของหน่วยโครงสร้างที่เกี่ยวข้อง8. การศึกษาและประเมินผู้สมัครผ่านการสัมภาษณ์มืออาชีพ แบบสำรวจ แบบสอบถาม การทดสอบ การประเมินผู้เชี่ยวชาญ การอภิปรายกลุ่ม เกมทางธุรกิจ ฯลฯ

การศึกษาและประเมินความสามารถในการบริหารของผู้สมัคร (ศักยภาพ) โดยทำการทดสอบทางจิตวิทยา

10. ศึกษาและประเมินผลโดยเปรียบเทียบคุณสมบัติของผู้สมัครกับข้อกำหนดของตำแหน่งงาน (ประวัติวิชาชีพ) ขอแนะนำให้เริ่มการคัดเลือกผู้สมัครด้วยการสัมภาษณ์ โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อระบุทั้งความปรารถนาของผู้สมัครที่จะทำงานในตำแหน่งที่เสนอ และเขามีคุณสมบัติที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้หรือไม่: ความสามารถในการวางแผนงานของเขา ดูเงินสำรองของเขา และกลุ่มเป้าหมาย แก้ไขปัญหาได้ในระยะเวลาอันสั้น ระดับความพร้อม คุณสมบัติ ฯลฯ ขอแนะนำให้ดำเนินการสัมภาษณ์ในลักษณะที่ถูกต้อง พนักงานจะต้องได้รับแจ้งล่วงหน้าเกี่ยวกับข้อกำหนดทั้งหมดที่กำหนดไว้จากผลการประเมินและเปรียบเทียบผู้สมัคร แนะนำให้ชี้แจง และปรับรายชื่อบุคลากรสำรองเบื้องต้น เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานกับผู้สมัคร ขอแนะนำให้จัดทำบัตรสำรองบุคลากรและรายชื่อ (ระบบการตั้งชื่อ) ของตำแหน่งที่มีการจองซึ่งระบุระดับของกำลังสำรองบุคลากร:ระดับแรกคือ “สำรองปิด” (หรือปฏิบัติการ) รวมถึงผู้สมัครสำหรับตำแหน่งสำคัญบางตำแหน่งที่พร้อมเริ่มทำงานทันทีหรือในอนาคตอันใกล้ (ตั้งแต่ 1 ถึง 3 เดือน)ระดับที่สองคือ "สำรองปานกลาง" (ยังใช้งานได้) รวมถึงผู้สมัครตำแหน่งที่จะว่างในอนาคตอันใกล้ (1-2 ปี) ที่มีประสบการณ์การทำงานเพียงพอ แต่ต้องได้รับการฝึกอบรมขั้นสูงหรือฝึกอบรมใหม่เพื่อบรรจุตำแหน่งเฉพาะระดับที่สามคือ “กำลังสำรองระยะยาว” (หรือเชิงกลยุทธ์) รวมถึงผู้สมัครที่ต้องทำงานในตำแหน่งกลางที่จำเป็นเพื่อเติมเต็มตำแหน่งที่สูงขึ้นและผ่านการฝึกอบรมขึ้นใหม่หรือการฝึกอบรมขั้นสูง ทุนสำรองเชิงกลยุทธ์ส่วนใหญ่มาจากพนักงานรุ่นเยาว์ที่มีระดับมืออาชีพสูงและมีความโน้มเอียงในการเป็นผู้นำพนักงานห้องสมุดหนึ่งคนและคนเดียวกันสามารถอยู่ในตำแหน่งปฏิบัติการได้พร้อม ๆ กัน (เป็นผู้สมัครที่ยอมรับได้มากที่สุดในการเข้ารับตำแหน่ง ระดับล่างการจัดการ) และในการสำรองทางยุทธศาสตร์ ในกรณีนี้ ขอแนะนำให้พิจารณาความเป็นไปได้ในการดำรงตำแหน่งผู้บริหารที่สูงขึ้นผ่านการนัดหมายชั่วคราวหลายครั้ง ดังนั้น,เงินสำรองเชิงกลยุทธ์ทำหน้าที่เป็นปัจจัยจูงใจสำหรับพนักงาน ช่วยให้พวกเขาเห็นภาพความเป็นไปได้ในการเติบโตทางอาชีพและความพยายามที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้

1. ความต้องการบุคลากรของห้องสมุดในระยะสั้นและระยะยาวอันเป็นผลมาจากการเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงโครงสร้างองค์กร2. จำนวนตำแหน่งเพิ่มเติมสำหรับผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ รวมถึงตำแหน่งงานว่างที่อาจเกิดขึ้นที่เกี่ยวข้องกับการเกษียณอายุ การลดขนาด การย้ายไปทำงานในองค์กรอื่น เป็นต้น3 จำนวนสำรองจริงที่เตรียมไว้ในปัจจุบันในแต่ละระดับ4. ระดับความอิ่มตัวของทุนสำรองสำหรับแต่ละตำแหน่งหรือกลุ่มของตำแหน่งที่เหมือนกัน (จำนวนผู้สมัครจากกองหนุนสำหรับแต่ละตำแหน่งหรือกลุ่ม)5. เปอร์เซ็นต์โดยประมาณของพนักงานแต่ละคนที่ออกจากตำแหน่งบุคลากรสำรองด้วยเหตุผลต่างๆ6. จำนวนที่เพิ่มขึ้นเป็นผลมาจากการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรของห้องสมุดที่สามารถนำไปใช้กับกิจกรรมที่เกี่ยวข้องในด้านอื่น ๆ

ความพร้อมส่วนตัวของผู้สมัครที่จะดำรงตำแหน่งที่สงวนไว้

ขอแนะนำให้รวมผู้สมัครอย่างน้อย 2 คนในการสำรองบุคลากรสำหรับแต่ละตำแหน่งที่ต้องจอง (ตำแหน่งที่สองจำเป็นเสมอเพื่อกระตุ้นการพัฒนาทั้งของตนเองและผู้สมัครคนแรก)ระยะเวลาที่เหมาะสมที่สุดที่แนะนำสำหรับการรวบรวมรายชื่อกำลังสำรองบุคลากรคือสองปี มีการชี้แจงเป็นระยะทุกๆ 6 เดือน ซึ่งสอดคล้องกับโครงการฝึกอบรมกำลังสำรองบุคลากรที่นำมาใช้ หลังจากช่วงระยะเวลาสองปี ขอแนะนำให้แก้ไขรายชื่อกำลังสำรองบุคลากรทั้งหมดให้สอดคล้องกับหลักการความต่อเนื่องขององค์ประกอบแนะนำให้คัดเลือกผู้สมัครจากกองสำรองเพื่อเข้ารับตำแหน่งโดยเป็นความลับ

โครงการฝึกอบรมบุคลากรสำรอง

ในการสร้างกำลังสำรองบุคลากรที่มีประสิทธิภาพ การเลือกพนักงานที่สามารถเลื่อนตำแหน่งนั้นไม่เพียงพอ สิ่งสำคัญคือต้องเตรียมพวกเขาให้พร้อมสำหรับตำแหน่งและจัดให้มีการเลื่อนตำแหน่งอย่างเหมาะสม ทั้งนี้ ภายในกรอบของระบบการฝึกอบรม การฝึกอบรมขั้นสูง และการฝึกอบรมบุคลากรของห้องสมุด แนะนำให้พัฒนาโปรแกรมการฝึกอบรมบุคลากรสำรองซึ่งประกอบด้วยส่วนต่างๆ ดังต่อไปนี้

การฝึกอบรมภาคทฤษฎี โดยจัดให้มีการฝึกอบรมทั้งในรูปแบบในห้องสมุดและที่เกี่ยวข้องกับการส่งต่อไปยังสถาบันการศึกษา และรวมถึง:

การปรับปรุงและเติมเต็มความรู้บางประเด็นของทฤษฎีห้องสมุดและแนวปฏิบัติในการจัดการห้องสมุด การฝึกอบรมขั้นสูงที่เกี่ยวข้องกับการฝึกอบรมก่อนหน้า (ขั้นพื้นฐาน) ของผู้สมัคร การฝึกอบรมในสาขาวิชาพิเศษที่จำเป็นเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการบริหารจัดการ

แนะนำให้ทำการทดสอบเป็นรูปแบบการควบคุมหลัก 2. โปรแกรมพิเศษซึ่งเกี่ยวข้องกับการแบ่งกำลังสำรองบุคลากรทั้งหมดออกเป็นความเชี่ยวชาญพิเศษและการฝึกอบรมที่ผสมผสานทฤษฎีเข้ากับการปฏิบัติ ได้แก่:

ธุรกิจและเกมเล่นตามบทบาทในห้องสมุดทั่วไปและปัญหาพิเศษ การฝึกอบรม; การแก้ปัญหาการผลิตเฉพาะทาง (การจัดการ เทคโนโลยี วิธีการ ฯลฯ) ในสาขาเฉพาะทาง

เป็นรูปแบบการควบคุมหลัก ขอแนะนำให้พัฒนาและปกป้องข้อเสนอแนะเพื่อปรับปรุงการจัดกิจกรรมของหน่วยโครงสร้างและห้องสมุดโดยรวม 3. การฝึกอบรมรายบุคคล ซึ่งรวมถึงงานเฉพาะเพื่อปรับปรุงระดับความรู้ ทักษะ และความสามารถสำหรับผู้เชี่ยวชาญเฉพาะแต่ละรายที่ลงทะเบียนในการสำรองกำลังพล และอยู่ในระดับหนึ่งหรืออย่างอื่นตามสองส่วนแรกของโปรแกรม

ขอแนะนำให้ดำเนินการฝึกอบรมและให้ความรู้แก่กำลังพลสำรอง

ในรูปแบบดังต่อไปนี้:

การได้รับการศึกษาเฉพาะทางระดับสูงและมัธยมศึกษา การศึกษาวิชาชีพเพิ่มเติม การศึกษาด้วยตนเองการเตรียมตัวสำหรับประวัติตำแหน่งที่วางแผนไว้สำหรับการกรอก การมีส่วนร่วมในการจัดทำข้อเสนอเพื่อปรับปรุงกิจกรรมของห้องสมุดในการพัฒนาโซลูชันห้องสมุดร่าง การมีส่วนร่วมในองค์กรและการมีส่วนร่วมในกระดานสนทนา การประชุม สัมมนา การประชุม ฯลฯ การจัดทำบทวิจารณ์เชิงวิเคราะห์เกี่ยวกับ ปัญหาในปัจจุบันบรรณารักษ์; การเดินทาง (ออก) ไปยังห้องสมุดอื่นเพื่อศึกษาประสบการณ์เชิงบวก การมีส่วนร่วมในการวินิจฉัยกิจกรรมของห้องสมุดอื่น ดึงดูดเจ้าหน้าที่ห้องสมุดมาสอนงานในระบบการฝึกอบรมขั้นสูง ทำงานเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มเป้าหมายชั่วคราวและกลุ่มเป้าหมายสร้างสรรค์ การมีส่วนร่วมในกิจกรรมโครงการ การทดแทนตำแหน่งผู้นำชั่วคราว ฝึกงานในตำแหน่งที่คล้ายกับตำแหน่งที่บรรจุหรือตำแหน่งที่สงวนไว้

ขอแนะนำให้ประเมินผลลัพธ์ที่ได้รับโดยผู้สมัครที่ลงทะเบียนในการสำรองบุคลากรปีละครั้งและทำการปรับเปลี่ยนกิจกรรมที่ตามมาการสำรองบุคลากรเป็นการลงทุนระยะยาวในบุคลากรซึ่งให้ผลลัพธ์เฉพาะกับทัศนคติที่อุตสาหะและระมัดระวังต่อหลักการและภารกิจของการก่อตัวเรียบเรียงโดย: _________ _______T.A. Khudyakova______ (ลายเซ็น) (สำเนาลายเซ็น) Ch. บรรณารักษ์ของหอสมุดแห่งชาติแห่งสาธารณรัฐคาซัคสถานหัวหน้าศูนย์พัฒนาวิชาชีพบุคลากรห้องสมุดในคาเรเลีย

1. รายงานประจำปี 2549 ผู้อำนวยการธนาคารแห่งชาติแห่งสาธารณรัฐคาซัคสถาน

   รายงานสาธารณะ

   รายงานการป้องกันพลเรือน ประกันการต่อต้านการก่อการร้าย ความปลอดภัยจากอัคคีภัย กิจกรรมทางเศรษฐกิจ และการคุ้มครองแรงงาน พ.ศ. 2549

2. ความซับซ้อนทางการศึกษาและระเบียบวิธีสำหรับสาขาวิชา “การเป็นผู้ประกอบการ” สำหรับสาขาวิชาเฉพาะ: 050506 “เศรษฐศาสตร์”

   การฝึกอบรมและระเบียบวิธีการที่ซับซ้อน

   เนื้อหาทางทฤษฎีที่นำเสนอในรูปแบบของบทคัดย่อการบรรยายในส่วนหลักของวินัยอำนวยความสะดวกในการรับรู้และช่วยให้สามารถศึกษารายละเอียดของวิธีการในการใช้วิธีการทางสถิติ: การจัดกลุ่ม, การวิเคราะห์สัมบูรณ์, สัมพัทธ์,

3. รายงานผลการสอบด้วยตนเองของคณะรัฐศาสตร์และสังคมศาสตร์ ณ วันที่ 1 มิถุนายน พ.ศ. 2551

   รายงานสาธารณะ

   รายงานนี้อาศัยผลการตรวจสอบตนเองของคณะรัฐศาสตร์และสังคมศาสตร์ที่ดำเนินการในปีการศึกษา 2550-2551 ในระหว่างการตรวจสอบตนเองได้วิเคราะห์กิจกรรมหลักของคณะทั้งหมด

4. สมาคมห้องสมุดสาธารณรัฐคาเรเลียแห่งสาธารณรัฐคาเรเลียห้องสมุดแถลงการณ์ของคาเรเลียฉบับที่ 19 (26) ห้องสมุดของคาเรเลียในปี 2548 เปโตรซาวอดสค์ 2549

   เอกสาร

   แถลงการณ์ห้องสมุดของ Karelia ฉบับที่ 19 (26) ห้องสมุดของ Karelia ในปี 2548 / แห่งชาติ ตัวแทน b-ka คาเรเลีย; คัมภีร์ไบเบิล รศ. ตัวแทน คาเรเลีย; [ตัวแทน เอ็ด และคอมพ์: Lapichkova V.

5. แถลงการณ์ห้องสมุดของ Karelia ฉบับที่ 22 (29) ห้องสมุดของ Karelia ในปี 2549 / หอสมุดแห่งชาติ คาเรเลีย; [เรียบเรียงและเรียบเรียงโดย: Lapichkova V.P.]

   เอกสาร

   แถลงการณ์ห้องสมุดของ Karelia ฉบับที่ 22 (29) ห้องสมุดของ Karelia ในปี 2549 / แห่งชาติ ตัวแทน b-ka คาเรเลีย; [ตัวแทน เอ็ด และคอมพ์: Lapichkova V.P.] – Petrozavodsk: หอสมุดแห่งชาติแห่งสาธารณรัฐคาเรเลีย, 2550

เกณฑ์การคัดเลือกกำลังพลสำรอง ได้แก่ ระดับสูงความเป็นมืออาชีพ ลักษณะส่วนบุคคลที่ก้าวหน้า และสัญญาณของวุฒิภาวะทางสังคม จิตวิทยา และศีลธรรมที่แสดงออกอย่างชัดเจน
ข้าราชการสำรองนั้นถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของการประเมินการปฏิบัติตามโปรไฟล์วิชาชีพของตนกับแบบจำลองตำแหน่งที่พวกเขาได้รับการเสนอชื่อและความสามารถในการปรับตัวให้เข้ากับปริมาณและความซับซ้อนที่เพิ่มขึ้นของกรณีที่พนักงานจะต้องเชี่ยวชาญ ในกระบวนการบริการสาธารณะและการวางแผนอาชีพ โดยคำนึงถึงการศึกษา ความพิเศษ ประสบการณ์การทำงานของผู้สมัคร ความรู้เกี่ยวกับกฎหมายสมัยใหม่ โอกาสในการเติบโต คุณสมบัติขององค์กร ธุรกิจ และวิชาชีพ คุณลักษณะส่วนบุคคล ความมุ่งมั่นอย่างแข็งขันในการดำเนินการอย่างมีมโนธรรม ความรับผิดชอบต่อหน้าที่ความรับผิดชอบ การควบคุมตนเองและการจัดระเบียบในระดับสูง ความเต็มใจที่จะร่วมมือ วุฒิภาวะทางอารมณ์และสังคมและจิตวิทยา
ทุนสำรองควรเลือกผู้เชี่ยวชาญตามจำนวนที่ต้องการจากอุตสาหกรรมที่เป็นพื้นฐานของกิจกรรมขององค์กรของรัฐ เช่นเดียวกับพนักงานของโครงสร้างทางการเงิน เศรษฐกิจ วิทยาศาสตร์ การศึกษา และการบังคับใช้กฎหมาย พื้นที่ที่มีลักษณะเฉพาะมากที่สุดอื่น ๆ ของกิจกรรมของร่างกาย โดยคำนึงถึงโครงสร้างของบุคลากรตามสัญญาณทางวิชาชีพและทางสังคมและประชากร
การคัดเลือกผู้สมัครเป็นกำลังสำรองจะดำเนินการตามข้อกำหนดดังต่อไปนี้:
ความสามารถทางวิชาชีพเช่น การศึกษา ประสบการณ์ ความรู้ ความสามารถและทักษะที่เหมาะสมในตำแหน่งสาธารณะ ความสามารถในการวิเคราะห์และตัดสินใจอย่างมีข้อมูลและบรรลุผลการดำเนินงาน วัฒนธรรมทางธุรกิจ การพัฒนาวิชาชีพอย่างเป็นระบบ ความรู้สึกของสิ่งใหม่และขั้นสูง ความสามารถในการมองเห็น อนาคต การปฐมนิเทศอาชีพข้าราชการพลเรือน
ทักษะขององค์กร - ความสามารถในการจัดการผู้ใต้บังคับบัญชาประสานงานและควบคุมกิจกรรมของพวกเขา วิธีการที่ทันสมัยและเทคนิคการจัดการ ความสามารถในการใช้อำนาจภายในกรอบความสามารถในการทำงาน ความคิดริเริ่ม และประสิทธิภาพ
ความรับผิดชอบสำหรับงานที่ได้รับมอบหมาย - ความต้องการตนเองและผู้ใต้บังคับบัญชาสูง, ความมุ่งมั่น, การประเมินที่สำคัญของงานและทีม;
คุณสมบัติทางศีลธรรม - ความมีสติ, ประสิทธิภาพ, ความเที่ยงธรรม, วุฒิภาวะทางสังคม - จิตวิทยาและศีลธรรม, ความสะดวกในการติดต่อกับพนักงาน, ความเป็นกันเอง, ความเที่ยงธรรม, ความถูกต้อง, ความเหมาะสม, การติดต่อ, ความเอาใจใส่ต่อผู้อื่น;
คุณสมบัติทางจิตวิทยาและการสอน - ความสามารถในการจับอารมณ์รวมตัวกันและสร้างแรงบันดาลใจให้กับผู้คนสะท้อนให้เห็นถึงแก่นแท้ของประชาธิปไตยของการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ความเป็นกันเอง; มนุษยชาติความสามารถในการดึงดูดผู้ใต้บังคับบัญชา การควบคุมตนเอง การสังเกต ความเรียบร้อย, ความฉลาด, ความเรียบร้อย, ความใจเย็น, สมรรถภาพทางกาย.
เมื่อประเมินธุรกิจและคุณสมบัติส่วนบุคคลของพนักงานการกำหนดลักษณะของผู้สมัครสำหรับทุนสำรองและกำหนดทิศทางการฝึกอบรมจะใช้วิธีการดังต่อไปนี้: การศึกษาเบื้องต้นของไฟล์ส่วนตัวของพนักงานผลกิจกรรมของพวกเขาการปฏิบัติงานของ หน้าที่ราชการ การมอบหมายงานเฉพาะ เอกสารการรับรองและการแข่งขัน ความคิดเห็นของประชาชน ตลอดจนการสัมภาษณ์ การทดสอบ การตั้งคำถาม แบบสำรวจผู้เชี่ยวชาญ การอภิปรายกลุ่ม ฯลฯ
ลองดูวิธีการเหล่านี้บ้าง
การสัมภาษณ์จะดำเนินการหลังจากศึกษาเอกสารที่เป็นลายลักษณ์อักษรในรูปแบบของการสนทนาซึ่งมีการพัฒนาเอกสารแล้ว เทคนิคพิเศษ, - การจัดเตรียม, การจัดทำโปรแกรม, จำนวนการประชุม ฯลฯ ผลการสัมภาษณ์ได้รับการเสริมด้วยข้อมูลจากแหล่งข้อมูลที่เป็นลายลักษณ์อักษร
การทดสอบประกอบด้วยการประเมินผลลัพธ์ของการแก้ปัญหาที่เตรียมไว้ล่วงหน้า (การทดสอบ) และการสร้างตัวบ่งชี้เชิงปริมาณบนพื้นฐานนี้ซึ่งกำหนดระดับคุณสมบัติของผู้สมัคร มีการเสนองาน (จากสาขากิจกรรมการจัดการในสาขาวิชาพิเศษเฉพาะของผู้สมัครเชิงตรรกะเพื่อระบุลักษณะและความเร็วของปฏิกิริยาทางจิตสรีรวิทยา
ฯลฯ)
การตั้งคำถาม. ผู้สมัครจะถูกถามคำถาม ซึ่งเป็นคำตอบที่แสดงถึงคุณสมบัติทางวิชาชีพ องค์กร และส่วนบุคคล แบบสอบถามสามารถมีได้สองประเภท: ผู้สมัครตอบคำถามในรูปแบบใดก็ได้; ตัวเลือกคำตอบของผู้สมัครเป็นแบบมาตรฐานและต้องเลือกหนึ่งตัวเลือก
สิ่งสำคัญที่สำคัญในการสำรวจเป็นวิธีการประเมินคือการเลือกและการกำหนดคำถาม คำตอบที่ช่วยให้สามารถตัดสินการมีอยู่และระดับการพัฒนาคุณสมบัติที่จำเป็นสำหรับตำแหน่งที่กำหนด ในการทำเช่นนี้ คุณควรมีรายการคุณสมบัติหลักที่จำเป็นสำหรับพนักงานในตำแหน่งเฉพาะ รายการนี้สามารถรวบรวมได้โดยการสำรวจผู้เชี่ยวชาญของผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถในสาขากิจกรรมนี้
บทวิจารณ์ของผู้เชี่ยวชาญ วัตถุประสงค์ของวิธีการประเมินผู้เชี่ยวชาญคือการได้รับข้อสรุปทั่วไปที่เชื่อถือได้เกี่ยวกับคุณสมบัติของผู้สมัครในสภาพแวดล้อมที่ไม่รวมการติดต่อระหว่างผู้เชี่ยวชาญ โดยอิงจากการรวบรวมความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ กฎพื้นฐานของการสำรวจคือ: การไม่เปิดเผยชื่อและการตอบกลับเป็นกลุ่ม การไม่เปิดเผยตัวตนทำได้โดยใช้แบบสอบถามพิเศษ เมื่อประมวลผลความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ จะใช้วิธีการทางสถิติเพื่อลดการแพร่กระจายทางสถิติของการประเมินรายบุคคล และรับคำตอบแบบกลุ่มที่สะท้อนความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญแต่ละคน
การอภิปรายกลุ่ม ตามวิธีการนี้ จะมีการสนทนาฟรีกับผู้สมัครในหัวข้องานในอนาคตของพวกเขา และตามเกณฑ์ที่กำหนด การคัดเลือกจะดำเนินการจากบุคคลที่กระตือรือร้น เป็นอิสระ มีข้อมูล และมีเหตุผลมากที่สุด
ข้าราชการที่รวมอยู่ในทุนสำรองสำหรับตำแหน่งสูงสุดและตำแหน่งหลักของราชการ
จำเป็นต้องมี:
การศึกษาวิชาชีพชั้นสูงในสาขาเฉพาะทางของตำแหน่งราชการในราชการหรือการศึกษาที่ถือว่าเทียบเท่า
อายุไม่เกิน 55 ปี
ประสบการณ์การรับราชการในตำแหน่งหลัก (เมื่อลงทะเบียนในตำแหน่งสำรองสำหรับตำแหน่งอาวุโส) และตำแหน่งผู้นำ (เมื่อลงทะเบียนในตำแหน่งสำรองสำหรับตำแหน่งอาวุโส) อย่างน้อยสองปีหรือประสบการณ์การทำงานในสาขาพิเศษตามลำดับอย่างน้อยห้าและอย่างน้อย สามปี
ข้าราชการที่รวมอยู่ในทุนสำรองสำหรับตำแหน่งผู้นำจะต้องมี:
การศึกษาวิชาชีพชั้นสูงในสาขาพิเศษ "การบริหารราชการ" หรือสาขาเฉพาะทางราชการหรือการศึกษาที่ถือว่าเทียบเท่า
อายุไม่เกิน 50 ปี
มีประสบการณ์ในราชการในตำแหน่งผู้นำภาครัฐอย่างน้อยสองปีหรือมีประสบการณ์การทำงานเฉพาะทางอย่างน้อยสามปี
ขนาดและองค์ประกอบของกำลังสำรองถูกกำหนดโดยคำนึงถึงปัจจัยที่ส่งผลต่อความต้องการหน่วยโครงสร้างในบุคลากร มีความจำเป็นต้องระบุ:
ก) ความต้องการโดยประมาณในการจัดหาบุคลากรที่เกี่ยวข้องกับการเคลื่อนย้ายและการเลิกจ้าง ตลอดจนการสร้างตำแหน่งใหม่
b) จำนวนพนักงานที่เกษียณอายุ