การสร้างต้นไม้แห่งเป้าหมายโดยใช้ตัวอย่างขององค์กรการค้า ต้นไม้แห่งเป้าหมายในองค์กร

เป้าหมายและวัตถุประสงค์การจัดการจำนวนและความหลากหลายของนั้นยอดเยี่ยมมากจนไม่มีระบบเศรษฐกิจและสังคมเดียวที่สามารถจัดการได้หากไม่มีแนวทางบูรณาการในการศึกษาองค์ประกอบของพวกเขา คุณสามารถใช้การก่อสร้างเป็นวิธีที่สะดวกและผ่านการพิสูจน์แล้ว แบบจำลองเป้าหมายในรูปแบบกราฟต้นไม้ - "ต้นไม้เป้าหมาย".

การใช้ "ต้นไม้แห่งเป้าหมาย" เป็นการอธิบายลำดับชั้นที่ได้รับคำสั่งซึ่งจะดำเนินการสลายเป้าหมายหลักเป็นเป้าหมายย่อยตามลำดับ โดย กฎต่อไปนี้:

เป้าหมายโดยรวมซึ่งอยู่ที่ด้านบนของกราฟ จะต้องมีคำอธิบายผลลัพธ์สุดท้าย

เมื่อปรับใช้แล้ว เป้าหมายร่วมกันในโครงสร้างลำดับชั้นของเป้าหมายนั้นขึ้นอยู่กับความจริงที่ว่าการดำเนินการตามเป้าหมายย่อยของแต่ละระดับต่อมานั้นมีความจำเป็นและ สภาพที่เพียงพอบรรลุเป้าหมายระดับก่อนหน้า

เมื่อกำหนดเป้าหมาย ระดับที่แตกต่างกันจำเป็นต้องอธิบายผลลัพธ์ที่ต้องการ แต่ไม่ใช่วิธีการเพื่อให้ได้มา

เป้าหมายย่อยของแต่ละระดับจะต้องเป็นอิสระจากกันและไม่สามารถอนุมานได้จากกัน

รากฐานของ “ต้นไม้เป้าหมาย” ควรเป็นงานที่แสดงถึงการกำหนดรูปแบบงานที่สามารถทำให้แล้วเสร็จได้ด้วยวิธีใดวิธีหนึ่งและภายในกรอบเวลาที่กำหนดไว้

จำนวนระดับการสลายตัวขึ้นอยู่กับขนาดและความซับซ้อนของเป้าหมายที่ตั้งไว้ โครงสร้างที่นำมาใช้ในองค์กร และลำดับชั้นของระบบการจัดการ

จุดสำคัญในการศึกษานี้คือการสร้างแบบจำลองไม่เพียงแต่ลำดับชั้นของเป้าหมายเท่านั้น แต่ยังรวมถึงพลวัตของเป้าหมายในช่วงระยะเวลาหนึ่งด้วย โมเดลไดนามิกมีประโยชน์อย่างยิ่งเมื่อพัฒนา แผนระยะยาวระบบเศรษฐกิจสังคมและการดำเนินการตามยุทธศาสตร์

“ต้นไม้เป้าหมาย” ถูกสร้างขึ้นโดยใช้ สองการดำเนินงาน:

การสลายตัว -นี่คือการดำเนินการเลือกส่วนประกอบ

โครงสร้าง -นี่คือการดำเนินการเน้นการเชื่อมต่อระหว่างส่วนประกอบต่างๆ

กระบวนการสร้าง “ต้นไม้เป้าหมาย” แบ่งออกเป็นขั้นตอนต่างๆ ดังต่อไปนี้:

การพัฒนาสถานการณ์

คำแถลงวัตถุประสงค์;

การสร้างเป้าหมายย่อย

ชี้แจงการกำหนดเป้าหมายย่อย (ตรวจสอบความเป็นอิสระของเป้าหมายย่อย)

การประเมินความสำคัญของเป้าหมายย่อย

การตรวจสอบเป้าหมายเพื่อความเป็นไปได้

ตรวจสอบความเบื้องต้นของเป้าหมายย่อย

การสร้างต้นไม้แห่งเป้าหมาย

การสร้าง “ต้นไม้เป้าหมาย”ดำเนินการบนพื้นฐานของการหักแบบลอจิคัลโดยใช้วิธีการที่เข้าใจง่าย ในกรณีนี้ต้องปฏิบัติตามกฎบางประการ โดยเฉพาะ:

มีการแบ่งย่อยของแต่ละเป้าหมายออกเป็นเป้าหมายย่อยในระดับลำดับชั้นหนึ่งหรืออีกระดับหนึ่ง รายการโปรดครั้งละหนึ่งรายการ เกณฑ์การจำแนกประเภท;

แต่ละเป้าหมายจะถูกแยกชิ้นส่วน เพื่อวัตถุประสงค์อย่างน้อยสองประการ

ทุกเป้าหมายควรจะเป็น อยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้อื่น

เป้าหมายใด ๆ ของแต่ละระดับลำดับชั้นควรเกี่ยวข้องกับองค์ประกอบที่แยกจากกันและค่อนข้างแยกออกเท่านั้น (เช่นแผนก - แผนก, สำนัก, กลุ่ม, สถานที่ทำงาน) ของระบบการจัดการเช่น ทุกเป้าหมาย จะต้องกำหนดเป้าหมาย

สำหรับแต่ละวัตถุประสงค์ในระดับลำดับชั้นใดๆ จะต้องมีข้อกำหนด การจัดหาทรัพยากร

จำนวนเป้าหมายในแต่ละระดับของการสลายตัวจะต้องเพียงพอที่จะบรรลุเป้าหมายที่อยู่ด้านบน เช่น จะต้องมั่นใจ ความสมบูรณ์ของการลดเป้าหมาย

“ต้นไม้เป้าหมาย” ไม่ควรมีจุดยอดที่แยกจากกัน เช่น ไม่ควรมีเป้าหมาย ไม่เกี่ยวข้องกับวัตถุประสงค์อื่น

การสลายตัวของเป้าหมายจะดำเนินการในระดับลำดับชั้นที่ช่วยให้คุณสามารถกำหนดได้ ผู้ดำเนินการที่รับผิดชอบ และ องค์ประกอบของเหตุการณ์ เพื่อบรรลุเป้าหมายที่สูงขึ้นและท้ายที่สุดคือเป้าหมายหลัก

หากมีเป้าหมายมากกว่า 3-4 เป้าหมายในระดับโครงสร้างแบบลำดับชั้น ควรมีการสร้าง "ต้นไม้แห่งเป้าหมาย" ประเภทวงจร ในระยะหลังนี้ กิ่งก้านพันกันและเติบโตไปด้วยกัน

ข้าว. 9. “ต้นไม้เป้าหมาย” เป็นวัฏจักร

เป้าหมายใน "ต้นไม้" แต่ละต้นมีลักษณะเฉพาะด้วยพารามิเตอร์ดังกล่าวสองตัว

1. ค่าสัมประสิทธิ์ความสำคัญสัมพัทธ์และผลรวมของ KOV ทั้งหมดที่การสลายตัวเป้าหมายระดับหนึ่งจะเท่ากับ 1 นั่นคือ

∑ KOV iyy = 1

2. ค่าสัมประสิทธิ์ยูทิลิตี้ร่วมกันซึ่งถูกกำหนดโดยสูตร

KVP iyy = KOV iyy x KVP i -1

ใน ในกรณีนี้“ต้นไม้” ที่มีจำนวนกิ่งก้านเท่ากัน (ในแต่ละกรณีมีสองเป้าหมายทุกที่) มีสามระดับลำดับชั้น: C ด้านบนคือเป้าหมายของระดับสูงสุดที่ 0 (เป้าหมายหลัก); Ts 1, Ts 2 เป็นเป้าหมายระดับแรก (เป้าหมายระดับกลาง); Ts 11, Ts 12, Ts 21, Ts 22 - เป้าหมายระดับที่สอง ( ระดับล่าง- ความลึกของการสลายตัวของเป้าหมายอาจแตกต่างกันเช่น มีจำนวนลำดับชั้นที่มากกว่า และยังมีจำนวนสาขาไม่เท่ากัน (ต่างกัน)

ข้าว. 10. “แผนผังเป้าหมาย” นั้นเรียบง่าย (ไม่ใช่แบบวนรอบ)

เป้าหมายของ “ต้นไม้” ในแต่ละระดับของการย่อยสลายจะต้องได้รับทรัพยากรที่เหมาะสม ดังนั้น ถัดจาก "แผนผังเป้าหมาย" คุณควรสร้าง "แผนผังทรัพยากร" (รูปที่ 11)

เป้าหมายทั่วไปจัดทำโดยทรัพยากรหลักของระบบ เป้าหมายระดับแรกจัดทำโดยทรัพยากรระดับแรก เป้าหมายระดับที่สองจัดทำโดยทรัพยากรระดับที่สอง เป็นต้น

“แผนผังเป้าหมาย” และ “แผนผังทรัพยากร”- เครื่องมือที่มีประสิทธิภาพสำหรับการวางแผนเป้าหมายโปรแกรม

ข้าว. 11. “ต้นไม้” เป้าหมายและทรัพยากรมาสนับสนุน

เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่จะต้องกำหนดเป้าหมายของแต่ละระดับอย่างถูกต้องตามข้อกำหนดเช่น เฉพาะเจาะจง, ทำได้, วัดผลได้, ยืดหยุ่น (ความสามารถในการเปลี่ยนลำดับความสำคัญ ปรับเป้าหมายตามเวลาและสถานที่ใช้งาน) ความสม่ำเสมอ และ ความสม่ำเสมอ

เช่น ตัวอย่างทั่วไป“ต้นไม้เป้าหมาย” แสดงในรูปที่ 1 12 โดยที่:

IV - ระดับของระบบ

1-39 - องค์ประกอบของระบบ

เป้า ลำดับที่สูงขึ้นเป็นยอดไม้ประตูล่างเป็นประตูท้องถิ่นการบรรลุเป้าหมายในท้องถิ่นเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการบรรลุเป้าหมายที่สูงขึ้น

ข้าว. 12. มุมมองทั่วไป"ต้นไม้เป้าหมาย"

ตัวอย่างการสร้าง "ต้นไม้แห่งเป้าหมาย" สำหรับองค์กรแสดงไว้ในรูปที่ 1 13.

ข้าว. 13. ตัวอย่างการสร้าง “ต้นไม้แห่งเป้าหมาย” ให้กับองค์กร

คุณมีความฝันไหม? ทุกคนมีมันแม้ว่าพวกเขาจะไม่คิดอย่างนั้นก็ตาม ความฝันคือสิ่งที่เป็นไปไม่ได้หรือบรรลุผลสำเร็จในปัจจุบัน อย่างหนึ่งอาจเป็นการเดินทางไปในทะเล และอีกอย่างหนึ่งอาจเป็นการบินสู่อวกาศ ความฝันเล็กๆ กลายเป็นงาน ความฝันใหญ่ๆ กลายเป็นเป้าหมาย แต่ความฝันระดับโลกยังคงเป็นความฝัน ไปถึงจุดสูงสุดนี้ได้อย่างไร - ความฝัน? วางแผน! หนึ่งในวิธีการวางแผนก็คือ การสร้างต้นไม้เป้าหมายเรามาดูกันว่ามันคืออะไรและจะสร้างมันได้อย่างไร?

ต้นไม้เป้าหมาย– หลักการลำดับชั้นของการสร้างโครงสร้างของเป้าหมายและวัตถุประสงค์ มีระดับบนสุดและระดับรอง คุณอาจพูดได้ว่านี่คือต้นไม้กลับหัว แต่ชื่อที่ดีกว่าสำหรับโครงสร้างนี้คือปิรามิด ปิรามิดแห่งความสำเร็จของคุณ - ยิ่งคุณใช้พลังงานมากเท่าไร คุณก็จะยิ่งเข้าใกล้จุดสูงสุดมากขึ้นเท่านั้น ดังนั้นการปฏิบัติการเล็กๆ น้อยๆ จะทำให้บรรลุความฝันได้ง่ายขึ้นมาก

การสร้างต้นไม้เป้าหมาย

ดังนั้นยอดปิรามิดก็คือ ฝัน- ความฝันเป็นเรื่องยากที่จะบรรลุ และบางครั้งก็ไม่สามารถบรรลุได้โดยสิ้นเชิง แต่ในขณะเดียวกัน คุณก็ต้องการมันจริงๆ ในการตัดสินใจเกี่ยวกับความฝันและเป้าหมายหลักในชีวิตของคุณ ให้คิดถึงคำถามเชิงปรัชญา: “ทำไมฉันถึงมีชีวิตอยู่? ฉันต้องการบรรลุอะไรในชีวิตนี้? จะเหลืออะไรในตัวฉันเมื่อฉันจากโลกนี้ไป? เป็นเรื่องยากมากที่จะตอบคำถามเหล่านี้ แต่เป็นสิ่งสำคัญ แน่นอน คุณสามารถมีชีวิตอยู่เพื่อวันนี้ได้ แต่ยิ่งคุณอายุมากขึ้น คุณก็ยิ่งคิดถึงความหมายของชีวิตมากขึ้นเท่านั้น

เป้าหมายหลักในชีวิต(ระยะเวลาความสำเร็จ 10 ปี) จะต้องเป็นจริงไม่ต่างจากความฝัน ควรเกี่ยวข้องกับประเด็นหลักของชีวิต: ครอบครัว สถานการณ์ทางการเงินและวัตถุ การศึกษา การแสดงออก ฯลฯ

ต่อไปเราปฏิบัติตามหลักการแบ่งมันให้เล็กลง เป้าหมาย(5-10 ปี) และ เป้าหมายย่อย(1-3 ปี) เป้าหมายคือผลลัพธ์ที่เราต้องการบรรลุในพื้นที่ที่กำหนด และเป้าหมายย่อยคือเป้าหมายที่กำหนดในเงื่อนไขเฉพาะ คำถามที่จะช่วยคุณกำหนดเป้าหมาย: “อะไรคือสิ่งที่สำคัญสำหรับคุณในชีวิต? คุณอยากจะมีอะไรเพื่อที่จะรู้สึกมีความสุข? คุณชอบทำอะไรและคุณอยากจะประสบความสำเร็จอะไรในนั้น? คุณหาเงินมาเพื่อวัตถุประสงค์อะไร นอกเหนือจากการสนองความต้องการทางกายภาพ? ผลรวมของเป้าหมายย่อยนำไปสู่เป้าหมาย คุณต้องคิดเป็น 80% ของเป้าหมายย่อยจึงจะบรรลุเป้าหมาย -

เป้าหมายย่อยเกิดขึ้นจากงานที่คุณทำทุกเดือน สัปดาห์ วัน หากต้องการกำหนดเป้าหมายย่อย ให้ตอบคำถาม: “คุณต้องการได้อะไรจากงานนี้ในอนาคต” นั่นคือในกรณีนี้เราไปจากล่างขึ้นบน วิเคราะห์สิ่งที่คุณทำทุกวัน สุดท้ายแล้วมันจะพาคุณไปที่ไหน? เมื่อคุณตัดสินใจเกี่ยวกับเป้าหมายย่อยแล้ว ให้ระบุงานที่คุณกำลังทำหรือสิ่งที่คุณขาดหายไปเพื่อที่จะบรรลุเป้าหมายย่อย งานจะแบ่งออกเป็นการปฏิบัติงานประจำวันแบบง่ายๆ

มาจัดเรียงกัน ตามตัวอย่าง- สมมติว่าเป้าหมายของเราคือ: วันหยุดในต่างประเทศในปี 2554- เราต้องการเงินดังนั้นเป้าหมายย่อยของเราคือ: มีรายได้ 50,000 รูเบิลภายในเดือนพฤษภาคม 2554 สำหรับวันหยุดพักผ่อนในเดือนสิงหาคม 2554 ต่อไปเราต้องตัดสินใจว่าจะไปเที่ยวที่ไหนในปี 2554 - นี่จะเป็นเป้าหมายย่อยที่สอง ตอนนี้เราแบ่งมันออกเป็นงาน เพื่อเงิน: กันเงิน 1 หมื่นทุกเดือน (วันที่ 1) ตั้งแต่เดือนมกราคมถึงพฤษภาคมเข้าบัญชีออมทรัพย์ในธนาคาร หากต้องการตัดสินใจว่าจะไปที่ไหน: เลือกบริษัทท่องเที่ยว ลองนึกถึงสถานที่ที่คุณอยากจะไป สิ่งที่ควรดู วิเคราะห์ต้นทุนของความสุขนี้ ต่อไปเราแบ่งแต่ละงานออกเป็นการปฏิบัติงาน (งานย่อย) ซึ่งไม่ใช่เรื่องยาก ต่อไปถ้าเราทำตามแผนเราจะไปเที่ยวพักผ่อนในเดือนสิงหาคม 2554

จะเกิดอะไรขึ้นถ้าคุณไม่วางแผน?คุณจะคิดอยู่ตลอดเวลาว่า “โอ้ อยากไปจังเลย แต่ไม่มีเงิน! แล้วจะไปที่ไหนก็เหมือนอยากไปเที่ยวทั้งที่นั่นและที่นั่น...” ทุกอย่างก็จะยังคงอยู่ในความฝัน! ดังนั้นจึงต้องแปลเป็นเป้าหมาย เปลี่ยนเป้าหมายเป็นงาน และลงมือทำ! และวิธีการสร้างต้นไม้แห่งเป้าหมาย - ปิรามิดแห่งความสำเร็จ - จะช่วยคุณในการวางแผน

ตัวอย่างของการควบคุมที่มุ่งเน้นเป้าหมายคือการควบคุมโดยยึดตามกราฟเปิดที่มีลักษณะคล้ายต้นไม้ซึ่งไม่มีวงจร กล่าวคือ เป้าหมายที่ปิด ในทางปฏิบัติ จะใช้กราฟที่เรียกว่า "แผนผังเป้าหมาย"

ต้นไม้เป้าหมายคือการแสดงภาพความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมายและวิธีการบรรลุเป้าหมาย สร้างขึ้นบนหลักการของตรรกะนิรนัยและการใช้ขั้นตอนการแก้ปัญหา

ต้นไม้เป้าหมายช่วยให้เห็นภาพ ภาพเต็มความสัมพันธ์ของเหตุการณ์ในอนาคตจนถึงการได้รับรายการงานเฉพาะและการได้รับข้อมูลเกี่ยวกับความสำคัญของงานเหล่านั้น ช่วยให้มั่นใจได้ถึงการทำงานของการนำเป้าหมายไปสู่ผู้ดำเนินการทันทีโดยการสร้างการติดต่อสื่อสารระหว่าง โครงสร้างองค์กรโครงสร้างการจัดการและเป้าหมาย

แนวคิดเรื่อง "ต้นไม้เป้าหมาย" ถูกเสนอครั้งแรกโดย C. West Churchman ที่เกี่ยวข้องกับปัญหาการตัดสินใจในอุตสาหกรรม และอยู่บนพื้นฐานของการได้มาซึ่งโครงสร้างแบบลำดับชั้นโดยการแบ่งเป้าหมายโดยรวมออกเป็นเป้าหมายย่อยตามลำดับ เป้าหมายย่อยเป็นหน้าที่ และหน้าที่เป็น ฟังก์ชั่นที่มีรายละเอียดมากขึ้น

ขั้นตอนในการสร้างต้นไม้แห่งเป้าหมายส่วนใหญ่เป็นกระบวนการโดยประมาณและเป็นทางการเพียงเล็กน้อยเนื่องจากความยากลำบากในการระบุเป้าหมาย

แผนผังเป้าหมายขององค์กรมีทั้งคำอธิบายของเป้าหมายและความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมายเหล่านั้น ภายในกรอบของแบบจำลองนี้ ความสัมพันธ์ "เป้าหมาย-ค่าเฉลี่ย" แบบลำดับชั้นถูกสร้างขึ้นระหว่างองค์ประกอบต่างๆ โดยแนะนำว่าการบรรลุเป้าหมายที่ต่ำกว่าแต่ละเป้าหมายจะกลายเป็นหนึ่งในหนทางในการบรรลุเป้าหมายที่สูงกว่า

กฎสำหรับการสร้างแผนผังเป้าหมายนั้นง่ายมาก: เป้าหมายหลักจะต้องอยู่ยอดไม้ สาขากลายเป็นเป้าหมายท้องถิ่นที่ช่วยให้บรรลุเป้าหมายระดับบนสุด กฎหลักคือความสมบูรณ์ของเป้าหมายที่อธิบายไว้ แต่ละเป้าหมายควรนำเสนอในรูปแบบของเป้าหมายย่อยของระดับถัดไป (รูปที่ 2)

ข้าว. 2.

ดังนั้นการรวมเป้าหมายทั้งหมดเข้าด้วยกันควรมีลักษณะเฉพาะของเป้าหมายหลักทั่วไปอย่างสมบูรณ์

พื้นฐานสำหรับการสร้างส่วนบนสุดของแผนผังเป้าหมายคือชุดของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่กำหนดไว้ภายในกรอบกลยุทธ์ขององค์กร ความสำคัญเชิงกลยุทธ์ควรได้รับการยอมรับไม่เพียงแต่เป้าหมายที่กำหนดทิศทางของการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ แต่ยังรวมถึงเป้าหมายระยะยาวที่เกี่ยวข้องกับการรักษาการทำงานของระบบการจัดการและระบบย่อยที่เกี่ยวข้องกับการผลิตและการสนับสนุน

การบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์นั้นมั่นใจได้จากการบรรลุเป้าหมายทั้งด้านการปฏิบัติงาน (ปกติและถาวร) และเป้าหมายของโครงการ (ไม่ซ้ำกันในเนื้อหา)

เป้าหมายจะต้องได้รับการจัดประเภทอย่างระมัดระวังและมีโครงสร้างอย่างเหมาะสมภายในกรอบของไดอะแกรม ไดอะแกรม ในลักษณะที่ปรากฏและเข้าใจได้มากที่สุดสำหรับผู้อ่าน

ประเภทของแผนผังเป้าหมายขึ้นอยู่กับความซับซ้อนและหลายระดับของกระบวนการในการดำเนินการตามแผน เป้าหมายอาจเป็นวิถีหรือจุด วิถีหรือที่เรียกกันว่าเป็นแนวทางกำหนดทิศทางทั่วไปที่ควรเปลี่ยนสถานะของวัตถุควบคุม ตัวอย่างเช่น เป้าหมายของ "การเพิ่มผลกำไรขององค์กร" เป็นเพียงทิศทางที่องค์กรพยายามเปลี่ยนแปลงผลกำไรที่องค์กรได้รับ ในเวลาเดียวกันเป้าหมายที่ตั้งไว้นั้นถูกกำหนดให้เป็นความปรารถนาที่จะบรรลุผลที่เฉพาะเจาะจงมาก (ตัวอย่างเช่นเพื่อให้แน่ใจว่าองค์กรจะได้รับผลกำไรในปีปัจจุบันจำนวน 7.5 ล้านรูเบิล)

อาจมีเป้าหมายในระดับลำดับชั้นที่แตกต่างกัน หากเป้าหมายของระดับ 0 ถือเป็นเป้าหมายทั่วไป เช่น "การรับรองการผลิตผลิตภัณฑ์ที่แข่งขันได้" ดังนั้นเป้าหมายของระดับ 1 อาจเป็น "การปรับโครงสร้างการผลิต" "การแนะนำสายเทคโนโลยีใหม่" "การปรับปรุง คุณสมบัติของผู้เชี่ยวชาญ” “การเปลี่ยนแปลงระบบวัสดุจูงใจพนักงาน” ฯลฯ

คุณค่าหลักของการสร้างแผนผังเป้าหมายคือการแสดงวิธีการบรรลุเป้าหมายทั่วไปโดยการจัดรายการตามลำดับชั้นของเป้าหมายที่เข้าใจได้และบรรลุได้ในระดับต่ำกว่า

4 การพัฒนาต้นไม้เป้าหมาย

ในความหมายกว้างๆ พันธกิจคือปรัชญาและจุดประสงค์ ซึ่งเป็นความหมายของการดำรงอยู่ขององค์กร ในแง่แคบ ภารกิจคือข้อความที่กำหนดขึ้นเกี่ยวกับอะไรหรือด้วยเหตุผลใดที่องค์กรดำรงอยู่ เช่น พันธกิจเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นข้อความที่เปิดเผยความหมายของการดำรงอยู่ขององค์กรซึ่งมีความแตกต่างระหว่างองค์กรนี้กับองค์กรที่คล้ายคลึงกัน การก่อตัวของภารกิจเป็นเรื่องปกติสำหรับธุรกิจที่มีการพัฒนาสูง ควรใช้สโลแกนสั้นๆ ที่กำหนดทิศทางหลักในการดำเนินการขององค์กรร่วมกับข้อความพันธกิจที่ได้รับการพัฒนามาอย่างดี ส่วนประกอบ (จุด) ของข้อความภารกิจแสดงไว้ในตารางที่ 3

ตารางที่ 3

ส่วนประกอบ	เนื้อหา
สินค้าหรือบริการที่บริษัทผลิต	สินค้าหรือบริการที่บริษัทผลิตมีอะไรบ้าง? ในเวลาเดียวกัน บริษัทต่างๆ มักจะบรรลุความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ไม่เพียงแต่จากการขายผลิตภัณฑ์ที่จับต้องได้ แต่โดยการบรรลุความได้เปรียบทางการตลาดผ่านการทำงานร่วมกันโดยการบูรณาการความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ที่จับต้องได้เข้ากับข้อได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ที่จับต้องไม่ได้ เช่น มีส่วนแบ่งการตลาดขนาดใหญ่ การกระจายสินค้าที่พัฒนาแล้ว เครือข่ายและภาพลักษณ์ผู้บริโภคเชิงบวก
หมวดหมู่ของผู้บริโภคเป้าหมาย	กลุ่มผู้บริโภคเป้าหมายของบริษัทคือใคร? กิจกรรมของบริษัทอาจมุ่งเป้าไปที่หน่วยงานภาครัฐ ผู้บริโภคในภาคอุตสาหกรรม กลุ่มประชากรกลุ่มแคบที่มีรายได้สูง หรือกลุ่มประชากรโดยรวม
ตลาดเป้าหมาย	บริษัทให้บริการในภูมิภาคใดบ้าง? นี่อาจเป็นภูมิภาคท้องถิ่น ทั้งประเทศ หรือรายบุคคล ต่างประเทศหรือภูมิภาคทั่วโลกทั้งหมด เช่น ยุโรปตะวันตก และเอเชียตะวันออกเฉียงใต้
เทคโนโลยี	บริษัทมุ่งเน้นไปที่การใช้เทคโนโลยีดั้งเดิมล่าสุดหรือไม่?
ลำดับความสำคัญเพื่อความอยู่รอด การเติบโต และความสามารถในการทำกำไร	บริษัทมุ่งเน้นไปที่ความอยู่รอด/การรักษาระดับความสามารถในการทำกำไรที่มีอยู่หรือการเติบโต ความสามารถในการทำกำไรที่สูง และการแข่งขันเชิงรุกหรือไม่?
ปรัชญา	มีอะไรบ้าง ค่าที่สำคัญที่สุดแรงบันดาลใจและหลักจริยธรรมของบริษัท? ปรัชญาของบริษัทอาจสะท้อนให้เห็นได้ เช่น คำนึงถึงผลประโยชน์ของพนักงาน ผู้ถือหุ้น หรือลูกค้าเป็นอันดับแรก หรือกล่าวคือ กลยุทธ์ของบริษัทอยู่ในพื้นที่สีเทาระหว่างตัวอักษรของกฎหมายและจิตวิญญาณแห่งจริยธรรม ความต้องการ.
ข้อได้เปรียบในการแข่งขัน	พวกเขาคืออะไร คุณสมบัติที่โดดเด่นและข้อได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ของบริษัทเมื่อเทียบกับคู่แข่ง? ข้อได้เปรียบดังกล่าวอาจอยู่ที่ผลิตภัณฑ์ เทคโนโลยี ชื่อเสียงในหมู่ผู้บริโภคหรือที่ตั้งทางภูมิศาสตร์ที่มีเอกลักษณ์เฉพาะตัว
ภาพลักษณ์สาธารณะ	บริษัทมีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหาที่ไม่ใช่ทางเศรษฐกิจ เช่น การคุ้มครองสิ่งแวดล้อม โครงการพัฒนาสังคม มากน้อยเพียงใด ควบคู่ไปกับการบรรลุเป้าหมายด้านผลกำไรและประสิทธิภาพ
ทัศนคติต่อพนักงานที่ทำงานในบริษัท	บริษัทมองว่าพนักงานเป็นทรัพย์สินที่มีคุณค่าในตนเอง ให้โอกาสทางการศึกษา การเติบโตทางอาชีพ และการพัฒนาตนเอง หรือเพียงปฏิบัติต่อพวกเขาในฐานะทรัพยากรทางเศรษฐกิจที่ทดแทนกันได้?

ภารกิจนี้เป็นรากฐานสำหรับการกำหนดเป้าหมายขององค์กรการท่องเที่ยวโดยรวมตลอดจนแผนกและระบบย่อยการทำงาน (การตลาด การผลิต การเงิน บุคลากร) เนื่องจากแต่ละคนกำหนดเป้าหมายเฉพาะของตัวเองที่เกิดจากเป้าหมายโดยรวม ขององค์กร

เป้าหมายคือสถานะเฉพาะของคุณลักษณะส่วนบุคคลขององค์กร ซึ่งเป็นผลสัมฤทธิ์ที่พึงปรารถนาสำหรับองค์กรและเป้าหมายของกิจกรรมต่างๆ

กิจกรรมขององค์กรมีความหลากหลายตามวัตถุประสงค์ ดังนั้นจึงไม่สามารถมุ่งเน้นไปที่เป้าหมายเดียวได้ แต่ต้องกำหนดแนวทางปฏิบัติที่สำคัญที่สุดหลายประการ พื้นที่ทั่วไปที่มีการกำหนดเป้าหมายในองค์กรธุรกิจคือ:

ความสามารถในการทำกำไร สะท้อนให้เห็นในตัวบ่งชี้ เช่น อัตรากำไร ความสามารถในการทำกำไร กำไรต่อหุ้น ฯลฯ

ตำแหน่งในตลาด อธิบายโดยตัวบ่งชี้ เช่น ส่วนแบ่งการตลาด ปริมาณการขาย ส่วนแบ่งการตลาดเทียบกับคู่แข่ง ส่วนแบ่งของผลิตภัณฑ์แต่ละรายการในยอดขายรวม ฯลฯ

ผลผลิต แสดงเป็นต้นทุนต่อหน่วยการผลิต ความเข้มข้นของวัสดุ ผลผลิตต่อหน่วยกำลังการผลิต ปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตต่อหน่วยเวลา ฯลฯ

ทรัพยากรทางการเงิน อธิบายโดยตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงโครงสร้างเงินทุน กระแสเงินสดในองค์กร จำนวนเงินทุนหมุนเวียน ฯลฯ

ขีดความสามารถขององค์กร แสดงในตัวบ่งชี้เป้าหมายเกี่ยวกับขนาดของพื้นที่ว่าง จำนวนหน่วยอุปกรณ์ ฯลฯ

การพัฒนาผลิตภัณฑ์และการอัปเดตเทคโนโลยี อธิบายไว้ในตัวบ่งชี้เช่นต้นทุนของการดำเนินโครงการในสาขาการวิจัย ระยะเวลาในการว่าจ้างอุปกรณ์ใหม่ เวลาและปริมาณการผลิตผลิตภัณฑ์ ระยะเวลาของการแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ คุณภาพของผลิตภัณฑ์
ฯลฯ.;

การเปลี่ยนแปลงในองค์กรและการจัดการ สะท้อนให้เห็นในตัวบ่งชี้ที่กำหนดเป้าหมายช่วงเวลาของการเปลี่ยนแปลงองค์กร ฯลฯ

ทรัพยากรมนุษย์ อธิบายโดยใช้ตัวบ่งชี้ที่สะท้อนถึงจำนวนการขาดงาน การลาออกของพนักงาน การพัฒนาพนักงาน ฯลฯ

ทำงานร่วมกับลูกค้า โดยแสดงเป็นตัวบ่งชี้ เช่น ความเร็วในการบริการลูกค้า จำนวนข้อร้องเรียนจากลูกค้า เป็นต้น

การให้ความช่วยเหลือสังคม โดยระบุเป็นตัวบ่งชี้ เช่น ปริมาณการกุศล ช่วงเวลาของกิจกรรมการกุศล เป็นต้น

เป็นเครื่องมือในการจัดระบบเป้าหมายจึงใช้แบบจำลองกราฟิกในรูปแบบของกราฟต้นไม้ - ต้นไม้เป้าหมาย

ต้นไม้เป้าหมายคือกราฟ แผนภาพที่แสดงการแบ่งเป้าหมายทั่วไป (ทั่วไป) ออกเป็นเป้าหมายย่อย เป้าหมายหลังเป็นเป้าหมายย่อยของระดับถัดไป ฯลฯ (ต้นไม้เป็นกราฟที่เชื่อมโยงกันซึ่งแสดงการอยู่ใต้บังคับบัญชาและความสัมพันธ์ขององค์ประกอบ ในกรณีนี้ องค์ประกอบดังกล่าวคือเป้าหมายและเป้าหมายย่อย)

เมื่อสร้างแผนผังเป้าหมาย มีการพัฒนาเทคนิคบางอย่าง:

ประการแรก อย่างน้อยก็ทางวาจา จะต้องกำหนดเป้าหมายทั่วไป

สำหรับเป้าหมายทั่วไป จำเป็นต้องเตรียมคำอธิบายเชิงปริมาณของเป้าหมาย

ขยายกระบวนการบรรลุเป้าหมายเมื่อเวลาผ่านไป

กำหนดเป้าหมายระดับต่อไปนี้ คือ เป้าหมายระดับ 1 ระดับ 2 เป็นต้น

สำหรับเป้าหมายที่พัฒนาแล้วทั้งหมด ให้กำหนดค่าสัมประสิทธิ์และลำดับความสำคัญที่สำคัญ

พิจารณา ตัวเลือกอื่นเป้าหมาย;

กำจัดเป้าหมายที่ไม่สำคัญ นั่นคือเป้าหมายที่มีค่าสัมประสิทธิ์ความสำคัญและลำดับความสำคัญไม่มีนัยสำคัญ

ขจัดเป้าหมายที่มีผลกระทบเล็กน้อยซึ่งนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ไม่มีนัยสำคัญ

กำจัดเป้าหมายที่แข่งขันกัน หรืออีกนัยหนึ่งคือ เป้าหมายที่ไม่ได้รับการสนับสนุนจากทรัพยากรที่จำเป็นในการบรรลุเป้าหมาย

การนำเสนอเป้าหมายเริ่มต้นจากชั้นบนสุด จากนั้นจึงแยกย่อยตามลำดับ นอกจากนี้ กฎหลักสำหรับการแยกเป้าหมายคือความสมบูรณ์ แต่ละเป้าหมายของระดับบนสุดจะต้องนำเสนอในรูปแบบของเป้าหมายย่อยของระดับถัดไปอย่างละเอียดถี่ถ้วน นั่นคือในลักษณะที่ผสมผสานแนวคิดของเป้าหมายย่อยอย่างสมบูรณ์ กำหนดแนวความคิดของเป้าหมายเดิม

ในรูปที่ 2 เราแสดงต้นไม้เป้าหมายของสถาบันการศึกษาก่อนวัยเรียนหมายเลข 30

ข้าว. ลำดับที่ 2 ต้นไม้เป้าหมาย

สรุป: การพัฒนาแผนผังเป้าหมายจะช่วยให้คุณสามารถประสานงานงานของคุณได้แม่นยำยิ่งขึ้น

รุ่นใหม่: กลุ่มเด็กก่อนวัยเรียนบนพื้นฐานของสถาบันการศึกษาทั่วไป กลุ่มเด็กก่อนวัยเรียน บนพื้นฐานของสถาบัน การศึกษาเพิ่มเติมตลอดจนการศึกษาอย่างเป็นระบบของเด็กก่อนวัยเรียนในสภาพแวดล้อมของครอบครัว การแนะนำ. แนวปฏิบัติของแผนกช่วยเหลือสังคมฉุกเฉินสำหรับประชาชนที่ต้องการความช่วยเหลือ กรณีแรกที่ประชาชนขอความช่วยเหลือคือแผนกฉุกเฉิน...

และ "การมีส่วนร่วม" ผู้เข้าร่วมกระบวนการแรงงานแต่ละคนจะต้องสามารถเชื่อมโยงการมีส่วนร่วมในสาเหตุร่วมกันกับการมีส่วนร่วมของสมาชิกในทีมคนอื่นๆ การจัดการตามผลลัพธ์ยังสามารถเป็นแนวทางในการปรับปรุงการจัดการกิจกรรมได้อีกด้วย ก่อนวัยเรียน- การคิดเชิงกลยุทธ์มากขึ้น ระดับสูงถือว่าผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชากำหนดผลแล้วตัวนักแสดงเอง...

...) ภายใต้การระดมทุนตามกฎระเบียบของบริการงบประมาณ มันเป็นเรื่องที่น่าสนใจสำหรับการพัฒนาสถาบันการศึกษาก่อนวัยเรียนแบบออร์แกนิก และเป็นประโยชน์อย่างมากต่อการพัฒนาระบบการศึกษาก่อนวัยเรียนโดยรวม นอกจากนี้ เพื่อปรับปรุงระบบการจัดการการศึกษาก่อนวัยเรียนในเมืองอีร์คุตสค์ ก็ถือว่าเป็นไปได้ที่จะแนะนำระบบการประเมินคุณภาพที่เป็นอิสระ ฟังก์ชั่น ระบบเทศบาลการประเมินคุณภาพโดยอิสระ: 1. ...

เมื่อพิจารณาการจัดการเชิงกลยุทธ์จากมุมมองเชิงปฏิบัติสามารถระบุได้อย่างชัดเจนว่าหากไม่ได้กำหนดเป้าหมายขององค์กร แน่นอนว่าระบบจะทำงานได้ไม่เต็มที่

เป้าหมายขององค์กร– สิ่งเหล่านี้เป็นตัวบ่งชี้เฉพาะที่มีค่าเฉพาะที่บริษัทต้องบรรลุผลตลอดระยะเวลาการวางแผน

น่าเสียดายที่ไม่ใช่ทุกบริษัทที่เกี่ยวข้องกับการกำหนดการจัดการเชิงกลยุทธ์จะมีเป้าหมาย ยิ่งไปกว่านั้น ในบางบริษัท เมื่อพวกเขาบรรลุเป้าหมาย ผู้จัดการจะเริ่มเข้าใจว่าสิ่งเหล่านี้คุกคามพวกเขาด้วยอะไร และแน่นอนว่าจะพยายามทุกวิถีทางเพื่อทำลายกระบวนการนี้

ท้ายที่สุดแล้ว หากมีการกำหนดเป้าหมายขององค์กรไว้อย่างชัดเจน ก็สามารถติดตามการดำเนินงานได้ และนอกจากนี้ จำเป็นต้องรับผิดชอบต่อความสำเร็จขององค์กรด้วย และเมื่อทุกอย่างในบริษัท “คลุมเครือและคลุมเครือ” การหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบก็จะง่ายกว่า

ประโยชน์ของการกำหนดเป้าหมายขององค์กรอย่างเป็นทางการ
1. หากเป้าหมายขององค์กรไม่ได้รับการกำหนดหรือไม่ชัดเจนก็อาจเกิดอันตรายจากการดำเนินการที่ไม่สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กรได้ การกำหนดเป้าหมายขององค์กรอย่างเป็นทางการส่งเสริมให้เกิดการอภิปรายภายในบริษัท ซึ่งช่วยลดความเสี่ยงของความเข้าใจผิดหรือความเข้าใจที่ไม่สมบูรณ์
2. หากมีการกำหนดเป้าหมายขององค์กรอย่างชัดเจน ความขัดแย้งที่เป็นไปได้ระหว่างพวกเขาอาจถูกตรวจพบและกำจัดได้มากขึ้นในระหว่างกระบวนการเห็นด้วยกับเป้าหมาย
3. คำจำกัดความที่แน่นอนเกณฑ์การประเมินกิจกรรมของบริษัทโดยรวมมีความจำเป็นในทุกกรณี ยกเว้นกรณีที่ประกาศอย่างเป็นทางการเรื่อง “โฆษณาชวนเชื่อ” ที่ปกปิดเป้าหมายที่แท้จริงขององค์กร

เกณฑ์เป้าหมายองค์กร (เกณฑ์ SMART)

เมื่อพัฒนาและกำหนดเป้าหมายขององค์กรอย่างเป็นทางการ จำเป็นต้องจำไว้ว่าเป้าหมายต้องเป็นไปตามเกณฑ์ห้าประการ

พวกเขามักถูกเรียกว่า SMART * -เกณฑ์:

ความเป็นรูปธรรม ( สเฉพาะเจาะจง) เป้าหมายขององค์กร:

ความสามารถในการวัดผล ( ม easurable) เป้าหมายขององค์กร:

ความสามารถในการเข้าถึง (ความเป็นไปได้) ( กเป็นไปได้) เป้าหมายขององค์กร:

ความสำคัญ ( รสำคัญ) เป้าหมายขององค์กร:

ความแน่นอนในเวลา ( ตไอเมด/ ต imed-bound) เป้าหมายขององค์กร:

* SMART เป็นตัวย่อ คำภาษาอังกฤษ: เฉพาะเจาะจง (เฉพาะเจาะจง), วัดได้ (วัดได้), บรรลุได้ (บรรลุได้), เกี่ยวข้อง (สำคัญ), กำหนดเวลา/กำหนดเวลา (กำหนดในเวลา)

ความเฉพาะเจาะจงของเป้าหมายขององค์กร (Specific)

ไม่ควรมีสูตรเช่น “การเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร” เพราะ อย่างไรก็ตาม ไม่ได้กำหนดว่าประสิทธิภาพคืออะไรและควรได้รับค่าประสิทธิภาพเท่าใด

อย่างไรก็ตาม เพื่อให้เป้าหมายขององค์กรมีความเฉพาะเจาะจงและเข้าใจได้สำหรับพนักงานทุกคน บริษัทจะต้องพัฒนาอภิธานศัพท์ที่จะถอดรหัสคำศัพท์ทั้งหมด

โดยเฉพาะอย่างยิ่งทุกสิ่งที่เกี่ยวข้องกับการกำหนดเป้าหมายขององค์กรควรได้รับการถอดรหัสในข้อบังคับเกี่ยวกับการจัดการเชิงกลยุทธ์ โดยปกติแล้วพนักงานของบริษัทจะต้องสามารถเข้าถึงข้อมูลนี้ได้

เป้าหมายที่วัดได้ขององค์กร (Measurable)

หากไม่สามารถวัดเป้าหมายขององค์กรได้ ก็จะไม่สามารถควบคุมได้ ดังนั้นเมื่ออนุมัติตัวบ่งชี้ใด ๆ เป็นเป้าหมาย จำเป็นต้องพิจารณาว่าจะคำนวณตัวบ่งชี้นี้อย่างไร

อาจดูเหมือนว่าเกณฑ์นี้ซ้ำซ้อนเพราะว่า หากเป้าหมายขององค์กรมีความเฉพาะเจาะจง ก็สามารถวัดผลได้ตามธรรมชาติ

ในอีกด้านหนึ่ง สิ่งนี้ค่อนข้างสมเหตุสมผล แต่ในทางกลับกัน ในทางปฏิบัติ อาจกลายเป็นว่าการวัดเป้าหมายนี้เป็นเรื่องยากมาก หรือการวัดเป้าหมายเฉพาะนั้นมีราคาแพงมากสำหรับบริษัท

ตัวอย่างเช่น เป้าหมายของบริษัท เช่น ส่วนแบ่งการตลาดสำหรับบางองค์กรอาจวัดได้ยากมาก แม้ว่าจะค่อนข้างเจาะจงและสามารถกำหนดมูลค่าเป้าหมายได้ แต่ในความเป็นจริงแล้ว อาจต้องใช้ทรัพยากรทางการเงินและเวลาที่สำคัญในการ วัดมัน

ความสำเร็จ (ความเป็นไปได้) ของเป้าหมายของบริษัท (Achievable)

ในด้านหนึ่ง เป้าหมายของบริษัทจะต้องมีความท้าทาย กล่าวคือ เพื่อที่จะบรรลุเป้าหมายนั้น จำเป็นต้องทำงานอย่างมีประสิทธิผล แต่ในทางกลับกัน เป้าหมายขององค์กรจะต้องเป็นไปตามความเป็นจริง

หากเป้าหมายของบริษัทบรรลุผลได้โดยง่าย ก็จะทำให้พนักงานท้อใจ หากเป้าหมายขององค์กรตั้งไว้สูงเกินไปในแต่ละครั้ง พนักงานจะเกิดความไม่ชอบงานทางจิตวิทยา

ปรากฎว่าพนักงานของบริษัทสามารถพยายามอย่างเต็มที่ แต่บางครั้งพวกเขาก็ไม่สามารถบรรลุเป้าหมายขององค์กรได้ รูปแบบการทำงานนี้สามารถนำไปสู่ความจริงที่ว่าแม้ว่าคุณจะตั้งเป้าหมายที่แท้จริงแล้วพวกเขาก็ไม่สามารถบรรลุเป้าหมายได้เพราะ “คุ้นเคย” กับการไม่สามารถบรรลุเป้าหมายขององค์กรได้แล้ว

นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องคำนึงถึงเรื่องนี้ด้วย จุดสำคัญเมื่อตรวจสอบความเป็นไปได้ของเกณฑ์สำหรับการบรรลุเป้าหมายขององค์กร: ส่วนใหญ่แล้วองค์กรมีเป้าหมายมากกว่าหนึ่งเป้าหมายดังนั้นงานที่สำคัญเมื่อกำหนดเป้าหมายคือการประสานงาน

อาจเป็นไปได้ว่าเป้าหมายขององค์กรจะขัดแย้งกัน ดังนั้นเมื่อกำหนดค่าตัวเลขจึงจำเป็นต้องกำหนดช่วงที่สามารถรวมเป้าหมายเหล่านี้ได้

ความไม่สอดคล้องกันหมายความว่าไม่สามารถบรรลุค่าเฉพาะของตัวบ่งชี้ที่เลือกพร้อมกันได้ ตัวอย่างเช่น บริษัทวางแผนที่จะเพิ่มผลกำไรและในขณะเดียวกันก็ลดต้นทุนรวมลงอย่างมาก

เป็นที่ชัดเจนว่าด้วยคุณค่าบางอย่างของเป้าหมายองค์กรเหล่านี้ (กำไรและต้นทุน) สิ่งนี้อาจไม่สมจริง ซึ่งหมายความว่าเมื่อกำหนดค่าตัวบ่งชี้เป้าหมายด้วยตนเอง คุณจะต้องตรวจสอบให้แน่ใจอย่างระมัดระวังว่าค่าเหล่านั้นเป็นไปได้พร้อมกัน

ในการทำเช่นนี้จะเป็นการดีกว่าถ้าใช้แบบจำลองการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่คำนวณแล้วซึ่งรวบรวมไว้ในสเปรดชีต

ความสำคัญของเป้าหมายขององค์กร (ที่เกี่ยวข้อง)

ในอีกด้านหนึ่ง เมื่อพิจารณาตัวบ่งชี้เป้าหมายขององค์กร คุณต้องการตัวบ่งชี้ให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้เพื่อมีส่วนร่วมในระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์ เพื่อที่คุณจะได้รับความครอบคลุมที่ครอบคลุมมากที่สุดของกิจกรรมทั้งหมดของบริษัท

แต่ในทางกลับกัน ยิ่งมีตัวชี้วัดมากเท่าไร ระบบที่ซับซ้อนมากขึ้นนอกจากนี้ ผู้จัดการจะนำทางและตัดสินใจได้ยากหากมีตัวบ่งชี้มากเกินไป

ดังนั้นเมื่อเลือกเป้าหมายของบริษัท จำเป็นต้องประเมินจากมุมมองที่มีนัยสำคัญ และถามคำถามเกี่ยวกับความเหมาะสมในการใช้งานทุกครั้ง

ความแน่นอนด้านเวลาของเป้าหมายองค์กร (Timed/Timed-bound)

โดยปกติแล้ว เมื่อบริษัทพัฒนาแผนเชิงกลยุทธ์และกำหนดเป้าหมายสำหรับตนเอง การกำหนดระยะเวลาการวางแผนก็เป็นสิ่งจำเป็น ดังนั้นในกระบวนการกำหนดเป้าหมายสำหรับองค์กร คุณควรผูกเป้าหมายเหล่านั้นกับกำหนดเวลาที่แน่นอนเสมอ

หากยังไม่เสร็จสิ้น ก็จะไม่ชัดเจนว่าเมื่อใดจะต้องดำเนินการติดตามตามแผนและข้อเท็จจริงของการบรรลุเป้าหมายของบริษัท นอกจากนี้จำเป็นต้องคำนึงถึงจุดสำคัญเช่นการปรับเป้าหมายขององค์กรที่เป็นไปได้ในระหว่างการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์ของบริษัท

การแก้ไขวัตถุประสงค์ขององค์กรอาจเกิดจากการที่ปัจจัยบางอย่างไม่ได้นำมาพิจารณาหรือนำมาพิจารณาอย่างไม่ถูกต้อง ในกรณีนี้สามารถกำหนดช่วงเวลาล่วงหน้าได้หลังจากนั้นจึงสามารถปรับเปลี่ยนเป้าหมายขององค์กรได้

ในด้านหนึ่ง กลยุทธ์ควรเป็นแนวทางที่สดใสซึ่งไม่มีใครหลงทาง แต่ในทางปฏิบัติ เหตุการณ์ต่างๆ สามารถเกิดขึ้นได้ซึ่งส่งผลกระทบอย่างมากต่อการดำเนินธุรกิจของบริษัท

การเมินเฉยต่อพวกเขาอาจเป็นสิ่งที่อันตรายมาก ดังนั้นบริษัทจะต้องสามารถตอบสนองต่อเหตุการณ์สำคัญดังกล่าวได้อย่างรวดเร็วและปรับเปลี่ยนเป้าหมายของบริษัทและกลยุทธ์ของบริษัทให้สอดคล้องกัน

เป้าหมายขององค์กรเป็นองค์ประกอบบังคับของแผนกลยุทธ์ของบริษัท

หากบริษัทไม่มีเป้าหมาย ก็จะเป็นการยากที่จะเข้าใจในภายหลังว่าบริษัทบรรลุผลตามที่ต้องการหรือไม่ ท้ายที่สุดแล้ว หากคุณไม่รู้ว่าคุณต้องการอะไร คุณจะเข้าใจได้อย่างไรว่าคุณได้รับมันหรือไม่? เมื่อกำหนดการจัดการเชิงกลยุทธ์และพัฒนาแผนกลยุทธ์จะต้องมีเป้าหมายขององค์กร

บางทีในตอนแรกบริษัทอาจไม่มีเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ร่วมกัน แต่อย่างน้อยควรมีเป้าหมายสำหรับโครงการพัฒนาแต่ละโครงการที่เกิดขึ้นจากกลยุทธ์ที่พัฒนาขึ้นเป็นอย่างน้อย

ดังนั้น เราสามารถพูดได้อย่างปลอดภัยว่าหากบริษัทไม่มีเป้าหมาย บริษัทนั้นก็ไม่มีแผนเชิงกลยุทธ์ และไม่มีระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่จะรับรองการพัฒนาและการดำเนินการตามแผนเชิงกลยุทธ์ดังกล่าว

นี่ดูเหมือนจะเป็นคำพูดที่ชัดเจน แต่ถึงกระนั้นฉันก็มักจะต้องเผชิญกับสถานการณ์เช่นนี้ ในขณะที่ดำเนินโครงการให้คำปรึกษาด้านการพัฒนาผู้บริหาร ฉันได้ยินคำถามแบบนี้จากกรรมการ

พวกเขากล่าวว่าก่อนหน้านี้พวกเขาเคยจ้างบริษัทที่ปรึกษาเพื่อช่วยแก้ไขปัญหาในการจัดตั้งการจัดการเชิงกลยุทธ์ แต่แล้วเมื่อดูวัสดุที่พัฒนาขึ้นแล้ว ผู้อำนวยการก็ถามด้วยความประหลาดใจ: “เป้าหมายขององค์กรที่นี่อยู่ที่ไหน”

ในความเป็นจริงในแผนยุทธศาสตร์ของพวกเขามีเพียงกลยุทธ์นั่นคือทิศทางของการเคลื่อนไหว แต่ไม่ได้กำหนดขอบเขตที่จำเป็นในการเคลื่อนไหวในทิศทางเหล่านี้กล่าวคือไม่ได้กำหนดเป้าหมายขององค์กร

ที่ปรึกษาที่ดำเนินโครงการเหล่านี้สามารถโน้มน้าวผู้อำนวยการได้ว่าทุกอย่างควรจะเป็นเช่นนี้ แน่นอนว่าเป้าหมายของ บริษัท เป็นสิ่งจำเป็น แต่ตอนนี้คุณสามารถทำได้โดยไม่มีเป้าหมายแล้วคุณต้องจำไว้ว่าต้องพัฒนาเป้าหมายเหล่านั้น

ดังนั้นจึงเป็นไปไม่ได้ที่จะตรวจสอบการดำเนินการตามกลยุทธ์ได้ หากทุกอย่างยังเหลืออยู่เช่นนี้ พนักงานก็จะมาบอกทีหลังว่ากำลังเดินไปในทิศทางที่ถูกต้อง แต่หากไม่ได้กำหนดเกณฑ์ไว้ ก็จะเป็นการยากมากที่จะตัดสินประสิทธิภาพของการเคลื่อนไหวดังกล่าว

แง่มุมปฏิบัติในการพัฒนาเป้าหมายขององค์กร

ดังนั้น, เป้าหมายขององค์กร– นี่คือชุดของตัวบ่งชี้เฉพาะที่แสดงลักษณะประสิทธิผลของทั้งบริษัทโดยรวม (ตัวบ่งชี้เชิงกลยุทธ์) และวัตถุระดับล่าง (กระบวนการทางธุรกิจ โครงการ ศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงิน - FRC)

ยิ่งไปกว่านั้น คุณต้องให้ความสนใจทันทีว่าท้ายที่สุดแล้ว ตัวชี้วัดเหล่านี้ทั้งหมดจะต้องรวมอยู่ในแบบจำลองการจัดทำงบประมาณทางการเงินและเศรษฐกิจแบบองค์รวม (แบบองค์รวม) ท้ายที่สุดแล้วจะต้องมีความสัมพันธ์ที่ชัดเจนระหว่างระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์และการจัดทำงบประมาณ

ตัวอย่างเชิงตัวเลขของเป้าหมายขององค์กรซึ่งเชื่อมโยงกับงบประมาณเชิงกลยุทธ์ของบริษัท มีการกล่าวถึงในหนังสือ "การจัดการเชิงกลยุทธ์และการพัฒนาธุรกิจอย่างมีประสิทธิผล" และแบบจำลองอิเล็กทรอนิกส์เป็นส่วนหนึ่งของโซลูชันซีดี "การจัดการองค์กรเชิงกลยุทธ์" (คุณสามารถดูได้ที่นั่น จำนวนมากตัวอย่างแผนกลยุทธ์ของบริษัทต่างๆ)

จากที่กล่าวมาข้างต้น การพัฒนาเป้าหมายขององค์กรถือเป็นขั้นตอนที่ยากที่สุดขั้นตอนหนึ่งในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของบริษัท

อย่างไรก็ตาม จำเป็นต้องให้ความสนใจกับคุณลักษณะที่สำคัญอย่างหนึ่งในการปฏิบัติงานทั้งหมดนี้ (ตั้งแต่การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ไปจนถึงการจัดทำแผนเชิงกลยุทธ์และการสร้างความมั่นใจ เงื่อนไขที่จำเป็นเพื่อดำเนินการ)

แม้ว่าที่จริงแล้วการพัฒนาแผนกลยุทธ์จะมีลำดับการดำเนินการที่ดูเหมือนเป็นเส้นตรง แต่ในทางปฏิบัติแทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะทำทุกอย่างในคราวเดียว

ปัญหานี่คือสิ่งนี้ เมื่อคุณจัดทำแผนกลยุทธ์ (เช่นเดียวกับแผนอื่น ๆ ) คำถามก็เกิดขึ้น - จะเริ่มจากตรงไหน: ด้วยการวิเคราะห์หรือการพัฒนาเป้าหมายขององค์กร

ในด้านหนึ่ง คุณต้องเริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ แต่ในทางกลับกัน เมื่อคุณทำการวิเคราะห์บางประเภท คุณจำเป็นต้องมีหลักเกณฑ์บางประการสำหรับเป้าหมายของบริษัทล่วงหน้าเป็นอย่างน้อย

มิฉะนั้นการวิเคราะห์อาจล่าช้าและไม่มีการรับประกันว่าจะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ต้องการ ปรากฎว่าการวิเคราะห์นี้จำเป็นต้องมีการจำกัด เพื่อกำหนดกรอบการทำงานโดยประมาณเป็นอย่างน้อย

ดังนั้นปรากฎว่าในทางปฏิบัติเป็นไปได้ที่จะได้รับแผนกลยุทธ์ปกติไม่มากก็น้อยผ่านการวนซ้ำเท่านั้น - เข้าใกล้วิธีแก้ปัญหาที่ต้องการอย่างต่อเนื่อง นั่นคือลำดับเชิงเส้นจะเปลี่ยนเป็นลำดับวงกลมจริงๆ

ค่อนข้างเป็นไปได้ที่นอกเหนือจากการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์แล้ว ยังจำเป็นต้องดำเนินการวินิจฉัยบริษัทอย่างครอบคลุมอีกด้วย เทคโนโลยี การวินิจฉัยที่ซับซ้อน(การวิเคราะห์) ของบริษัทจะต้องนำไปใช้ไม่เพียงแต่กับข้อเท็จจริงเท่านั้น แต่ยังรวมถึงแผนงานด้วย

ซึ่งหมายความว่าก่อนอื่นจะทำการวิเคราะห์สถานะที่แท้จริง: กลยุทธ์ปัจจุบันได้รับการประเมิน (รวมถึงองค์ประกอบทางการตลาดซึ่งเป็นหนึ่งในสิ่งที่สำคัญที่สุด) รูปแบบองค์กรและการทำงานบุคลากรที่ทำงานและสถานะทางการเงินและเศรษฐกิจคืออะไร ในทุกสิ่งช่วยให้คุณบรรลุผลได้ เมื่อประเมินด้านสุดท้าย คุณจะต้องวิเคราะห์แบบจำลองงบประมาณปัจจุบันของบริษัท

จากนั้น หลังจากเสร็จสิ้นการวินิจฉัยที่ครอบคลุมเวอร์ชันแรกแล้ว จะมีการพัฒนากลยุทธ์ใหม่ ระบบการตลาดใหม่ รูปแบบองค์กรและการทำงานใหม่ ข้อกำหนดด้านบุคลากรและแผนในการนำไปปฏิบัติตามข้อกำหนดเหล่านี้ และงบประมาณใหม่ แบบจำลองถูกสร้างขึ้นด้วยความช่วยเหลือในการประเมินประสิทธิภาพทางการเงินและเศรษฐกิจ ซึ่งเป็นส่วนประกอบของเวอร์ชันใหม่ (ที่วางแผนไว้ในขณะนี้) ของบริษัทที่ดำเนินงานอยู่ในปัจจุบัน

เป็นที่ชัดเจนว่าสิ่งนี้สามารถเกิดขึ้นได้หลายครั้ง แม้ว่าคุณไม่จำเป็นต้องทำอะไรมากเกินไป บางครั้งก็พยายามที่จะได้รับ โซลูชั่นที่สมบูรณ์แบบทำให้คุณเสียเวลาและตำแหน่งการแข่งขันของคุณ

อีกประเด็นที่ต้องให้ความสนใจคือการกำหนดเป้าหมายของบริษัทที่เป็นเป้าหมายหลักและเป้าหมายรอง

บ่อยครั้งที่เป้าหมายทางการเงินและเศรษฐกิจมีอิทธิพลเหนือเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท ตัวชี้วัดเชิงกลยุทธ์ดังกล่าวอาจรวมถึง ตัวอย่างเช่น กำไรสุทธิ ผลตอบแทนจากการขาย ผลตอบแทนจากสินทรัพย์ ผลตอบแทนต่อผู้ถือหุ้น เป็นต้น

คำถามเกิดขึ้น: ลำดับการวางแผนเป้าหมายขององค์กรควรเป็นอย่างไร กล่าวคือ เป้าหมายใดควรเริ่มต้นด้วย เป้าหมายใดที่จะก้าวต่อไป และเป้าหมายใดควรอยู่ปลายสุดของห่วงโซ่

ขอย้ำอีกครั้งว่า จากการศึกษาปัญหานี้อย่างลึกซึ้ง เราสามารถสรุปได้ว่าในกรณีนี้ ลำดับเชิงเส้นจะกลายเป็นลำดับวงจร

นั่นคือคุณจะต้องผ่านห่วงโซ่ทั้งหมดอย่างน้อยสองครั้ง คุณสามารถเริ่มต้นด้วยการประมาณค่า (หรือค่าขั้นต่ำที่ต้องการ) สำหรับตัวบ่งชี้เชิงกลยุทธ์ จากนั้นเลื่อนลงจากระดับโลกนี้ไปยังระดับที่ต่ำกว่า

ดังนั้นหลังจากได้รับแนวทางสำหรับตัวบ่งชี้เชิงกลยุทธ์แล้ว จะต้องวางแผนการดำเนินงาน จากนั้นจึงคำนวณค่าที่แน่นอนของตัวบ่งชี้เชิงกลยุทธ์ตามแบบจำลองงบประมาณที่พัฒนาขึ้น

หากสิ่งเหล่านี้เป็นตัวชี้วัดทางการเงินและเศรษฐกิจส่วนใหญ่ ตัวชี้วัดเหล่านี้จะรวมอยู่ในงบประมาณทางการเงินซึ่งรวบรวมตามเกณฑ์การปฏิบัติงาน

เห็นได้ชัดว่าเมื่อวางแผนคุณอาจต้องผ่านห่วงโซ่นี้มากกว่าหนึ่งครั้ง

ตัวอย่างแผนผังเป้าหมายของบริษัท

กิน แนวทางที่แตกต่างกันเพื่อพัฒนาต้นไม้แห่งเป้าหมายสำหรับบริษัทใดบริษัทหนึ่งโดยเฉพาะ ด้านล่างนี้คือตัวอย่างบางส่วนของแผนผังเป้าหมายขององค์กร

แผนผังเป้าหมายขององค์กร (ตัวอย่างสำหรับบริษัทค้าส่ง)

ตัวอย่างของแผนผังเป้าหมายสำหรับบริษัทการค้าที่ขายอุปกรณ์ไฟฟ้าแสดงอยู่ที่ รูปที่ 1-5- ในตัวอย่างนี้ เป้าหมายขององค์กรทั้งหมดแบ่งออกเป็นห้ากลุ่ม (ดู ข้าว. 1).

ข้าว. 1. ตัวอย่างสถาปัตยกรรมแผนผังเป้าหมายขององค์กร

เป้าหมายขององค์กรขององค์กรคือชุดตัวชี้วัดที่สำคัญของบริษัทโดยรวม กล่าวอีกนัยหนึ่ง เราสามารถพูดได้ว่าเป้าหมายขององค์กรเป็นตัวบ่งชี้เชิงกลยุทธ์ของบริษัท

เป้าหมายขององค์กรขององค์กรจะเป็นตัวกำหนดตัวชี้วัดหลักของการเติบโตของบริษัท ในกรณีนี้ ตัวบ่งชี้การเติบโตเหล่านี้มีเป้าหมายหลักสามประการ (ดู ข้าว. 2).

ข้าว. 2. ตัวอย่างแผนผังเป้าหมายองค์กรขององค์กร

บริษัทวางแผนที่จะเติบโตอย่างแข็งขันผ่านการพัฒนาเครือข่ายตัวแทนจำหน่าย ซึ่งควรครอบคลุมอย่างน้อย 70 ภูมิภาค

ในขณะเดียวกัน ปริมาณการขายในตลาดที่มีอยู่ควรเพิ่มขึ้น 50% นอกจากนี้เป้าหมายนี้ยังแบ่งออกเป็นสองเป้าหมายย่อย

ส่วนแบ่งของลูกค้าประจำควรมากกว่า 40% และส่วนแบ่งของลูกค้ารายใหญ่มากกว่า 30%

ไม่ต้องสงสัยเลยว่าบริษัทได้ใช้การจัดประเภทลูกค้าตามเกณฑ์ โดยพิจารณาจากความสามารถในการพิจารณาว่าลูกค้ารายใดเป็นลูกค้าประจำและรายใดรายใหญ่

นอกเหนือจากเป้าหมายเหล่านี้แล้ว บริษัทยังวางแผนที่จะเพิ่มยอดขายของผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้องเป็นสองเท่า

เป้าหมายผลิตภัณฑ์ขององค์กรในตัวอย่างนี้ ส่วนแบ่งการขายถูกกำหนดโดยตำแหน่งการจัดประเภทของบริษัท (ดู ข้าว. 1).

เป้าหมายการดำเนินงานขององค์กรกำหนดประสิทธิผลตามแผนของการดำเนินฟังก์ชั่นธุรกิจหลักของบริษัท ในตัวอย่างที่นำเสนอ มีการเน้นเป้าหมายการปฏิบัติงานสามกลุ่มหลัก (ดู ข้าว. 3).

ข้าว. 3. ตัวอย่างแผนผังเป้าหมายการดำเนินงานขององค์กร

เป้าหมายการดำเนินงานสำหรับฟังก์ชั่นธุรกิจการขายประกอบด้วยตัวชี้วัดสี่ประการ

มีการวางแผนที่จะเพิ่มจำนวนลูกค้าประจำใหม่ 200% ในขณะเดียวกัน ค่าเบี่ยงเบนของราคาจากค่าเฉลี่ยของตลาดไม่ควรเกิน 20%

ต้องมียอดขายอย่างน้อย 30% ของยอดขายทั้งหมดในภูมิภาค และจำนวนสำนักงานตัวแทนระดับภูมิภาคต้องมีอย่างน้อย 50 แห่ง

เมื่อพูดถึงการกำหนดเป้าหมายลูกค้าซ้ำ ปรากฎว่าไม่ได้ส่งผลดีต่อธุรกิจเสมอไป อย่างน้อยสำหรับบางธุรกิจ ในทางกลับกัน การเพิ่มขึ้นของจำนวนลูกค้าประจำทำให้ผู้จัดการต้องระมัดระวัง

ตัวอย่างเช่น ผู้อำนวยการเครือข่ายค้าปลีกแห่งหนึ่งซึ่งทำธุรกิจเกี่ยวกับการขายผลิตภัณฑ์เครื่องเสียงและวิดีโอกล่าวว่า จริงๆ แล้วลูกค้าประจำยังห่างไกลจากของขวัญสำหรับพวกเขา

เขาอธิบายค่อนข้างง่าย มีแนวโน้มว่าพนักงานขายในร้านค้าปลีกจะเปลี่ยนสินค้า "ซ้าย" ให้กับลูกค้าทั่วไปมากกว่าสินค้าที่พวกเขาเห็นเป็นครั้งแรก

ในการทำเช่นนี้ บริษัท ได้สับเปลี่ยนพนักงานขายอย่างต่อเนื่องนั่นคือย้ายพวกเขาจากร้านหนึ่งไปอีกร้านหนึ่ง เราทำแบบนี้ค่อนข้างบ่อยเพราะว่า... ผู้ขาย "ทำความรู้จัก" กับลูกค้าประจำอย่างรวดเร็วและเริ่มขายสินค้า "เหลือ" ให้พวกเขา

สำหรับฟังก์ชันทางธุรกิจ "อุปทาน" ในตัวอย่างที่กำลังพิจารณา (ดู ข้าว. 3) มีการระบุเป้าหมายสามประการ

ส่วนแบ่งการจัดหาจากซัพพลายเออร์หลักไม่ควรเกิน 70% ในตอนแรกบริษัทก่อตั้งขึ้นเพื่อเป็นผู้จัดจำหน่ายของซัพพลายเออร์จากต่างประเทศรายหนึ่ง เมื่อเวลาผ่านไป การแข่งขันเริ่มรุนแรงขึ้น ดังนั้นจึงจำเป็นต้องหาทุนสำรองเพื่อประหยัดต้นทุน

ในขณะเดียวกัน คุณภาพของผลิตภัณฑ์จากซัพพลายเออร์ในประเทศก็ค่อยๆ ดีขึ้น และต้นทุนในการซื้อผลิตภัณฑ์ (ราคา + ค่าขนส่ง) ก็ต่ำกว่าของบริษัทต่างประเทศ ดังนั้นบริษัทนี้จึงค่อย ๆ ตัดสินใจเพิ่มส่วนแบ่งของซัพพลายเออร์ในประเทศ

เกี่ยวกับ ผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้องจากนั้นจึงเลือกกลยุทธ์ที่เน้นไปที่ซัพพลายเออร์ในประเทศทันที

ในฟังก์ชันธุรกิจ "การจัดเก็บและการขนส่ง" มีการกำหนดเป้าหมายสองประการ บริษัทวางแผนที่จะมุ่งเน้นไปที่การพัฒนาระบบคลังสินค้าของตนเอง ดังนั้นอัตราส่วนของคลังสินค้าของตนเองและคลังสินค้าที่เช่าควรอยู่ที่ 80% ถึง 20%

ในแง่ของการขนส่ง บริษัทยังวางแผนที่จะพึ่งพาทรัพยากรของตนเองเป็นหลัก (60% ถึง 40%) การตัดสินใจดังกล่าวมีสาเหตุมาจากความจริงที่ว่าตลาดสำหรับบริการโลจิสติกส์ภายนอกยังไม่ได้รับการพัฒนาเพียงพอในประเทศของเรา

บริษัทเพียงแต่กลัวที่จะจ้างบุคคลภายนอกทำหน้าที่เหล่านี้ เนื่องจากไม่สามารถหาคู่ค้าที่เชื่อถือได้ซึ่งจะไม่สร้างปัญหาเมื่อทำงานกับลูกค้า

เป้าหมายการบริหารจัดการขององค์กรแบ่งออกเป็นแปดกลุ่ม ซึ่งแต่ละกลุ่มสอดคล้องกับหน้าที่การจัดการหลักที่นำไปใช้ในบริษัทที่กำหนด (ดู ข้าว. 4).

ข้าว. 4. ตัวอย่างแผนผังเป้าหมายการบริหารจัดการบริษัท

ระบบการตลาดของบริษัทควรช่วยให้บรรลุผลสำเร็จ การวิจัยการตลาดและส่วนแบ่งต้นทุนการโฆษณาในการหมุนเวียนไม่เกิน 2% และ 10% ตามลำดับ ในกรณีนี้ต้องบรรลุเป้าหมายการขายแน่นอน

เนื่องจากการจัดการทางการเงินมีความสามารถมากขึ้น วงจรการเงินจึงไม่ควรเกิน 35 วัน ระบบการจัดการทางเศรษฐกิจจะต้องควบคุมต้นทุนทั้งหมด ซึ่งมีส่วนแบ่งเกิน 1% ของต้นทุนทั้งหมด

ควรสังเกตว่าบ่อยครั้งที่วิกฤตการณ์บังคับให้บริษัทต่างๆ ให้ความสำคัญกับการพัฒนาระบบการจัดการและการเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงานมากขึ้น (ดูหนังสือ “Crisis - Aphedrone หรือ Magic Kick-off เทคโนโลยีต่อต้านวิกฤตเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของบริษัท” ).

ความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมายและกลยุทธ์ของบริษัท

จำเป็นต้องให้ความสนใจกับจุดสำคัญเช่นความสัมพันธ์ที่ชัดเจนระหว่างเป้าหมายขององค์กรและกลยุทธ์ในการบรรลุเป้าหมาย และยังเป็นสิ่งสำคัญมากที่จะต้องแน่ใจว่าเป้าหมายและกลยุทธ์ของบริษัทได้รับการบันทึกไว้อย่างชัดเจนบนกระดาษและสื่อสารไปยังผู้จัดการระดับสูงทุกคน

ในทางปฏิบัติ เมื่อพัฒนาแผนกลยุทธ์ คุณสามารถเปลี่ยนลำดับการดำเนินการได้เล็กน้อย กล่าวคือก่อนอื่นให้พัฒนากลยุทธ์ของ บริษัท เวอร์ชันแรกนั่นคือกำหนดทิศทางหลักของการเคลื่อนไหวจากนั้นกำหนดเป้าหมายขององค์กร - กำหนดพารามิเตอร์เชิงปริมาณที่แน่นอนของขอบเขตของการเคลื่อนไหวในทิศทางที่เลือก

จากนั้นคุณจะต้องกลับมาใช้กลยุทธ์อีกครั้งและนำไปปฏิบัติให้สอดคล้องกับเป้าหมายและกลยุทธ์ของบริษัทโดยสมบูรณ์ แนวทางนี้ค่อนข้างสมเหตุสมผลเพราะว่า ในที่สุดเขาก็ให้ ผลลัพธ์ที่ต้องการและในขณะเดียวกันก็รับรู้ทางจิตวิทยาได้ง่ายขึ้น

ดังนั้นบริษัทต่างๆ จึงใช้มันค่อนข้างบ่อย แต่สิ่งสำคัญมากคือต้องผ่านวงจรเป้าหมาย-กลยุทธ์อย่างน้อยสองครั้ง ไม่เช่นนั้นคุณอาจจบลงด้วยแผนกลยุทธ์ที่ไม่สอดคล้องกัน

ตัวอย่างเช่น เมื่อบริษัทแห่งหนึ่งที่ดำเนินงานในอุตสาหกรรมอาหารกำลังพัฒนาแผนเชิงกลยุทธ์ พวกเขาตัดสินใจที่จะเริ่มต้นด้วยกลยุทธ์ก่อน จากนั้นจึงพัฒนาเป้าหมายขององค์กรและปรับให้สอดคล้องกับกลยุทธ์

นี่เป็นครั้งแรกที่บริษัทได้จัดทำแผนเชิงกลยุทธ์จึงยังไม่มีประสบการณ์ในการทำงานดังกล่าว ส่งผลให้บางตำแหน่งปรากฏว่าเป้าหมายไม่สอดคล้องกับกลยุทธ์

หนึ่งในตัวชี้วัดเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญที่สุดของบริษัทคือผลกำไร แต่ในขณะเดียวกัน สำหรับบางตำแหน่ง กลยุทธ์ก็มุ่งเป้าไปที่การบรรลุตัวชี้วัดอื่นๆ

สถานการณ์มีความซับซ้อนมากขึ้นเนื่องจากไม่ได้บันทึกแผนยุทธศาสตร์ไว้ในกระดาษ ดังนั้นการติดตามการดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์จึงยากขึ้นมาก ตัวอย่างเช่น, ผู้จัดการทั่วไปฉันเริ่มเข้าใจว่าทำไมกำไรของบริษัทจึงไม่เติบโตในอัตราที่ต้องการ แต่ในขณะเดียวกัน การเติบโตของยอดขายในแง่กายภาพก็แซงหน้าการเติบโตของกำไรอย่างมาก

ฝ่ายการตลาดและการขายอ้างว่าเมื่อพัฒนาแผนเชิงกลยุทธ์ มีการติดตั้งตามที่ผลิตภัณฑ์ของบริษัทจะต้องแสดง แม้จะอยู่ในมุมที่ห่างไกลที่สุดของภูมิภาคที่บริษัทดำเนินการอยู่ก็ตาม

โดยธรรมชาติแล้วสิ่งนี้นำไปสู่ต้นทุนการขนส่งที่สูงประการแรกและประการที่สองทำให้เกิดอัตรากำไรเล็กน้อยเนื่องจาก ในหมู่บ้านและหมู่บ้านพวกเขาซื้อสินค้าที่ถูกที่สุดเป็นหลัก

แน่นอนว่า ผลจากการใช้กลยุทธ์ดังกล่าวทำให้กำไรลดลง แม้ว่าตัวบ่งชี้ความครอบคลุมของตลาดจะเพิ่มขึ้นก็ตาม

เมื่อพัฒนาแผนกลยุทธ์ของบริษัทแล้ว ปีหน้าข้อผิดพลาดก่อนหน้านี้ได้ถูกนำมาพิจารณาแล้ว และประเด็นหลักทั้งหมดถูกบันทึกไว้ในกระดาษ โดยตกลงกับผู้จัดการระดับสูงทั้งหมด และได้รับอนุมัติจากผู้อำนวยการทั่วไป

ดังนั้นเป้าหมายขององค์กรจึงเป็นหนึ่งในนั้น องค์ประกอบสำคัญแผนกลยุทธ์และระบบการจัดการของบริษัทโดยทั่วไป เพื่อการจัดการองค์กรที่มีประสิทธิภาพ สิ่งสำคัญไม่เพียงแต่จะต้องเรียนรู้วิธีพัฒนาเป้าหมายเท่านั้น แต่ยังต้องจัดเตรียมเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับความสำเร็จที่ประสบความสำเร็จด้วย

บันทึก: หัวข้อของบทความนี้จะกล่าวถึงรายละเอียดเพิ่มเติมในเวิร์กช็อป “การบริหารเชิงกลยุทธ์และการพัฒนาธุรกิจอย่างมีประสิทธิภาพ”ซึ่งดำเนินการโดยผู้เขียนบทความนี้ -