Девять шагов к созданию кадрового резерва

Подготовка кадрового резерва является стратегическим приоритетом для большинства развивающихся компаний. Наличие компетентных, подготовленных специалистов, готовых к продвижению на ключевые для организации должности, гарантируют кадровую безопасность бизнеса и уверенность в завтрашнем дне.

В данной статье описывается поэтапная программа формирования кадрового резерва предприятия. Её можно использовать в качестве основы и ориентира для разработки собственной программы подготовки резерва.

Этап 1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва.

Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую позицию.

Этап 3. Профилирование целевых должностей.

Этап 4 (сквозной). Подготовка и проведение мероприятий по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва.

Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве.

Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов)

Этап 7. Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций).

Этап 8. Оценка результатов подготовки резервистов.

Этап 9. Планирование дальнейшей работы с резервом.

Остановимся на каждом этапе более подробно.

Этап 1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва.

Действия:

Критерии экспертного анализа должностей (пример):

Вклад в достижение бизнес-результата компании.

Перспектива высвобождения (низкая перспектива - должность не планируется высвобождать в ближайшие 3-5 лет (не планируется выход сотрудника на пенсию, повышение или ротация)

Количество сотрудников в подчинении (наличие/отсутствие заместителей, кадровая укомплектованность отдела/департамента). Отделы, в которых недоукомплектован штат сотрудников, являются дефицитными в отношении потенциальных резервистов.

Отдельно стоит отметить менеджерские должности, которые в компании планируется создать в перспективе (например, при формировании новых подразделений в рамках расширения бизнеса). При составлении списка целевых должностей также необходимо проанализировать с точки зрения важности и срочности подготовки резерва.

Результат этапа: определены должности, требующие приоритетного формирования кадрового резерва.

Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую целевую позицию

Цель : обеспечить кадровую безопасность для ключевых должностей предприятия (снизить кадровые риски, связанные с отказом/увольнением/выбыванием резервистов).

С учетом важности и ее приоритетности, необходимо определить, сколько резервистов потребуется подготовить для каждой целевой должности.

Оптимальным количеством резервистов на должность является 2-3 человека . С одной стороны, это «страхует» целевую должность от риска потери резервиста (из-за его ухода из компании или выбывания из программы подготовки резерва). С другой стороны, наличие нескольких претендентов на одну должность, при грамотной HR-политике, создает здоровую конкуренцию между резервистами, повышая их мотивацию к саморазвитию (тема о том, как не допустить негативных последствий конкуренции за место, заслуживает отдельного обсуждения).

Два в одном?

В некоторых случаях, один резервист может быть потенциальным кандидатом сразу на несколько должностей. Это возможно, когда речь идет о должностях, в которых востребованы схожие деловые и профессиональные компетенции (например, главный бухгалтер и начальник финансового отдела). Однако такие случаи следует отнести скорее к исключениям, чем к правилу, зачастую они возникают из-за дефицита резервистов на определенные позиции. В данном случае не рекомендуется использовать политику «универсальных» резервистов, так как это повышает кадровые риски и снижает эффективность целевой подготовки сотрудников. Столкнувшись с ситуацией дефицита кандидатов в резерв среди внутренних сотрудников, целесообразно организовать поиск потенциальных резервистов на рынке труда.

Результат этапа: определено оптимальное количество резервистов для каждой целевой позиции.

Этап 3. Профилирование целевых должностей

Проведение анализа ключевых должностей и составление карты компетенций (профиля должности).

Цель : определить основные требования к профессиональным и деловым качествам, знаниям и навыкам, которыми необходимо обладать сотруднику для успеха на той или иной должности.

Дополнительно: определить дополнительные критерии для отбора кандидатов в резерв (возраст, стаж работы и т.п.)

Источники информации:

Должностные инструкции на целевые позиции;

Положения и бизнес-планы подразделений;

Результаты интервью с ТОП-менеджментом и носителями целевых должностей.

Результат этапа: для каждой целевой должности составлен профиль, включающий перечень наиболее важных компетенций (профессиональных и деловых), необходимых успешному держателю позиции.

Этап 4 (сквозной). Подготовка и проведение мероприятий по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва

Одной из распространенных ошибок при внедрении программы кадрового резерва является то, что она разрабатывается и обсуждается очень узким кругом лиц (как правило, руководство компании + представители HR-подразделения) и доходит до сотрудников в уже готовом виде как некое «спущенное сверху» нововведение, обязательное к исполнению. Это вызывает у большинства персонала естественную защитную реакцию и резко снижает эффективность работы программы.

В связи с этим, необходимо соблюдать три простых принципа в ходе разработки нового проекта и его внедрения:

Информирование. Сотрудникам важно быть в курсе разработки, запуска и работы программы подготовки кадрового резерва. Прежде всего, им необходимо узнать цели и задачи программы, понять, чем она может быть полезна предприятию в целом и лично каждому сотруднику. Недостаточное информирование персонала о нововведении может послужить причиной появления негативных слухов, опасений и привести к непринятию программы резерва частью сотрудников.

Вовлечение. Для того чтобы избежать появления ложных представлений и ожиданий от программы подготовки резерва, помимо информирования, необходимо целенаправленно вовлекать персонал в обсуждение проекта, предоставлять возможность открыто высказывать свое мнение о программе, задавать вопросы и выдвигать предложения.

Усиление значимости. Участие в проведении информационных мероприятий ТОП-менеджеров и неформальных лидеров компании способно существенно повысить значимость программы и подчеркнуть ее важность для организации. Известны случаи, когда проведение информационных мероприятий поручалось рядовому сотруднику отдела персонала, так как считалось, что это довольно простая задача. Однако персонал компании не воспринимал всерьез слова о значимости программы из уст человека, который не обладал в их глазах достаточным авторитетом. Реализация программы существенно затянулась, так как было потрачено дополнительное время на проведение повторных встреч с участием высшего руководства компании.

Действия :

Подготовка информационных материалов о проекте кадрового резерва.

Цель: информационное освещение программы подготовки резерва на всех этапах её работы.

Важно использовать разнообразные источники информирования сотрудников:

Встречи с сотрудниками - проведение личных встреч с сотрудниками, информирование их о целях и задачах программы подготовки кадрового резерва.

Печатные материалы - публикации в корпоративной газете/доске объявлений, информационные буклеты.

Электронные материалы - информационные рассылки по электронной почте, объявления на корпоративном сайте/ создание специального раздела на внутреннем сайте.

Разработка плана информационного сопровождения программы.

Первый этап - подготовительные (за 1-2 месяца до запуска программы). Информирование сотрудников о целях и задачах внедрения программы, ее преимуществах для предприятия и сотрудников. Задача - сформировать общее понимание важности программы у сотрудников, преодолеть возможное сопротивление и скептическое отношение к нововведению за счет своевременного и максимально полного информирования персонала.

Второй этап - основной (запуск программы и ее функционирование). Информирование сотрудников о ходе работы программы. Задача - поддерживать внимание персонала к программе, исключить появление негативных слухов и ложных представлений.

Третий этап - итоговый (результаты работы программы за период). Информирование персонала о результатах работы программы, достижениях ее участников (лучшие наставники, лучшие резервисты), назначениях резервистов и дальнейшей работе программы. Задача - осветить результативность программы, подчеркнуть соответствие поставленных целей и задач полученным результатам.

Важно! Информационное сопровождение программы должно осуществляться на всех этапах ее реализации.

Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве

Действия :

Составление проекта положения о кадровом резерве.

Вопрос, который задают многие менеджеры по персоналу: «Зачем вообще создавать Положение? Можно ли без него обойтись? ».

Во-первых , положение о кадровом резерве помогает структурировать этапы программы, документально зафиксировать зоны ответственности участников программы, четко определить их права и обязанности. Кроме того, положение будет являться важным источником информации для персонала о целях, задачах и механизме работы программы подготовки кадрового резерва.

Во-вторых , положение, являясь официальным документом предприятия, подчеркивает важность кадрового резерва для компании и серьезность намерений руководства по отношению к нововведению. Документальное подтверждение намерений руководства для многих сотрудников автоматически повышает статус проекта, это полезно помнить.

Согласование проекта положения о кадровом резерве с руководителями подразделений.

На данном этапе очень важно вовлечь менеджмент компании в процесс доработки и согласования положения о кадровом резерве. Это будет способствовать не только получению ценных дополнений к положению со стороны руководителей, но и снимет эффект «навязанного сверху» решения.

Утверждение положения высшим руководством предприятия.

После того, как положение прошло процесс согласования на уровне менеджеров, оно принимает статус официального документа компании.

В последнее время спрос на талантливых лидеров в совре-менном деловом мире значительно превосходит предложение. Острая нехватка людей, имеющих квалификацию, необходимую для того, чтобы занять важные руководящие посты, — одна из самых серьезных проблем и в сфере управления персоналом.

1. Кадровый резерв в системе управления персоналом

Формирование кадрового резерва является составной частью развития персонала и планирования карьеры. Работа с кадровым резервом тесно взаимосвязана с другими технологиями управления персоналом.

Выделяют несколько видов кадрового резерва. Т. А. Комис-сарова и Т. Ю. Базаров различают кадровые резервы по виду дея-тельности и по времени назначения.

К первой группе относятся резерв развития и резерв функ-ционирования.

Резерв развития определяется как группа специалистов и ру-ководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Данные сотрудники могут выбрать одно из двух на-Чравлений карьеры — либо профессиональную, либо руководя-щую карьеру.

Резерв функционирования — это группа специалистов и руко-водителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное

функционирование организации. Данные сотрудники ориенти-рованы на руководящую карьеру1. Ко второй группе относятся:

оперативный резерв, включающий кандидатов, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время, т. е. они готовы приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем;
стратегический резерв, состоящий из кандидатов, выдви-жение которых планируется в ближайшие один-три года.

Работников, включаемых в кадровый резерв для замещения конкретных руководящих должностей, называют преемниками или дублерами.

Таким образом, используя разные виды кадрового резерва, организация имеет возможность более точно планировать подго-товку резервистов в зависимости от временного фактора, а также направленности будущей деятельности каждого работника, свя-занной с вступлением на руководящую должность или с его карьерой.

Каждая организация делает свой выбор с точки зрения соот-ношения приема новых сотрудников и внутреннего набора, т. е. назначения на руководящие должности сотрудников, которые уже работают в данной организации и которые, чтобы занять ва-кантную должность руководителя, зачисляются в резерв и про-ходят необходимую для этого подготовку.

Некоторые авторы указывают на необходимость сочетания этих двух методов. Например, В. В. Травин и В. А. Дятлов утвер-ждают, что на практике доказано, что не следует замещать ва-кансии, используя исключительно внутренние резервы. Это должно быть нормой, однако очень важно, чтобы подобный подход в управлении не приводил к застою и изоляционизму. Чем больше компания, тем более желателен приход в нее новых людей. Все в компании должны понимать, что люди должны пе-риодически приходить извне даже на высшие должности, и вновь прибывшие в компанию должны пользоваться таким же уважением, как старожилы, которые росли как положено.

Однако большинство зарубежных и российских компаний делают основной упор на продвижение на руководящие долж-ности своих сотрудников, используя заблаговременную подго-товку резерва на выдвижение.

Результаты многочисленных исследований, которые прово-дились в средних и крупных компаниях, работающих в разных странах мира, показывают, что подавляющее большинство из них стремится заполнять от 70 до 80 % освобождающихся вакан-сий руководящих должностей (от линейного руководителя и выше) своими сотрудниками. Более того, практически все орга-низации с высокими производственными показателями, как правило, внедрили у себя системы обеспечения преемственности руководства.

В своем решении растить собственных руководителей или нанимать новых сотрудников извне организации руководству-ются двумя принципами: имеется ли сотрудник с подходящим профессиональным опытом, и насколько срочно необходимо за-полнить вакансию. Если сотрудников с необходимым опытом нет, а приобретение этого опыта связано с большими времен-ными и финансовыми затратами, то организация скорее при-бегает к подбору персонала со стороны. Если время есть, а по-требность в специалистах оценивается как постоянная, задача будет решена с помощью программы развития, и со временем организация будет заполнять подобные позиции внутренними кандидатами.

Существует несколько основных причин, в силу которых ор-ганизации предпочитают готовить собственный персонал для занятия ключевых позиций и используют для этого систему кад-рового резервирования. В числе таких причин можно назвать следующие:

привлечение персонала извне менее выгодно, чем использование внутреннего кадрового потенциала. Внешний набор связан с необходимостью как включения нового сотрудника в куль-туру организации, так и обязательной адаптации на новом рабочем месте. Если в организации освобождается место, например руководителя высшего звена, и она вынуждена пригласить специалиста со стороны, то последнему требу-ется от трех до шести месяцев, чтобы познакомиться с де-лами организации, от года до трех лет — чтобы быть при-знанным своим, от двух до пяти лет — чтобы впитать культуру организации. У уже работавшего в данной органи-зации руководителя подобных проблем не возникает1;
при использовании системы кадрового резервирования для привлечения кандидатов из своих сотрудников в организа-ции формируется определенный задел потенциальных руко-водящих работников. Организация получает возможность обеспечивать свои долговременные потребности в руково-дителях, а также проводить экстренные замены в случае непредвиденного ухода кого-либо из руководителей на лю-бом уровне управления;
обеспечивается преемственность руководства, что способ-ствует последовательности стратегического курса компа-нии, позволяет сформировать четкие корпоративные цен-ности и внедрять последующие новации или изменения с их учетом;
сокращаются потери, связанные с временно пустующим рабо-чим местом руководителя. Поиск кандидатов со стороны, как правило, приводит к потере тех или иных благоприят-ных возможностей и к неспособности организации реали-зовать некоторые весьма выгодные бизнес-инициативы, пока рабочее место пустует;
система преемственности руководства, для которого форми-руется кадровый резерв, весьма позитивно сказывается на персонале в целом. Если сотрудники знают, что могут полу-чить повышение, это положительно влияет на их мораль-ный настрой и способствует формированию сильной орга-низационной культуры. Обычно люди стремятся поступать на работу и долгое время оставаться в организации, которая заботится об их профессиональном росте. Основная причи-на того, что служащие с высоким потенциалом увольняют-ся, заключается в низком темпе их карьеры. Продвижение своих сотрудников хорошо согласуется с политикой расши-рения полномочий, которая способствует тому, что персо-нал стремится принимать на себя дополнительную ответст-венность, не боится рисковать, точнее оценивает возмож-ные результаты своей деятельности и растет, достигая все более и более значительных успехов. Если же работников не продвигают по служебной лестнице, организация риску-ет потерять очень хороших работников и их интеллектуаль-ный капитал;
организация обычно обладает намного более полной информа-цией о слабых и сильных сторонах своих внутренних кандида-тов, об их способностях, эффективности их работы, чем о кандидатах со стороны. Это позволяет организации прини-мать значительно более обдуманные и точные решения при отборе кандидатов, что особенно важно, если органи-зация ищет нового руководителя высшего уровня управле-ния. Ошибка при найме такого работника обходится очень дорого;
выявление и ускоренное развитие управленческого фонда спо-собно обеспечить компании значительное конкурентное пре-имущество. Подготовленный, правильно расставленный по рабочим местам руководящий персонал принимает бо-лее эффективные и обдуманные решения. Поэтому жиз-неспособность и профессионализм руководящего состава все больше интересует собственников и инвесторов ком-пании и, следовательно, очень сильно влияет на стои-мость ее акций.

Конечно, любой организации приходится черпать извне но-вые идеи, привлекать людей с новыми навыками и опытом, од-нако для достижения долговременного успеха необходима надежиая стратегия, основанная на формировании постоянного внутреннего источника пополнения руководящих кадров.

Таким образом, для достижения рассмотренных целей и ре-зультатов, как связанных с развитием потенциала работников, повышением их мотивации к труду, сохранением лучших кад-ров, так и направленных на улучшение деятельности организа-ции, необходимо создавать эффективную систему кадрового ре-зервирования.

С помощью кадрового резерва решаются несколько задач: во-первых, удерживаются лучшие сотрудники, во-вторых, не распыляются деньги на тренинги и на поиск руководителей че-рез дорогостоящие агентства. К тому же, как уже отмечалось, свой сотрудник хорошо знает деятельность организации, адапти-рован к корпоративной среде, поэтому риск ошибки при выдви-жении существенно снижается.

Кроме того, по мнению М. Мескона, продвижение по службе — отличный способ признания выдающегося исполне-ния работы. Эффективное воспитание собственных руководи-телей и обеспечение тем самым преемственности руководства невозможно без развитой и хорошо отлаженной системы кадро-вого резерва.

Существует два основных типа резерва на выдвижение:

подготовка будущего руководителя для конкретной долж-ности (преемники);
подготовка перспективного сотрудника для занятия любой руководящей должности в будущем (перспективный резерв).

Так, С. В. Шекшня и Н. Н. Ермошкин рассматривают группу молодых сотрудников с лидерским потенциалом, которые состоят в резерве не на конкретные руководящие должности, а могут за-нять ключевые должности руководителей в данной организации в перспективе2. У. Байхэм, О. Смит и М. Пизи анализируют про-цесс создания и функционирования так называемых групп уско-ренного развития, создаваемых в организации для того, чтобы выявить и вырастить способных к руководству работников.

Смысл создания данных групп состоит в том, чтобы не про-изводить весь комплекс мероприятий по организации резерва на конкретные должности. Вместо этого создаются группы, в кото-рые входят работники с высоким потенциалом и способностями к руководству. Для них разрабатывается программа обучения, которая развивает общие навыки руководства и лидерства. На-ставники группы отслеживают прогресс развития каждого стаже-ра и вместе с руководством организации принимают решение о назначении того или иного кандидата на освободившуюся ва-кантную должность руководителя. При этом указанные авторы проводят сравнение групп ускоренного развития и системы кад-рового резерва для замещения конкретных руководящих долж-ностей, отмечая, что в современных условиях последняя уступа-ет первой, так как является менее гибкой и требует больших из-держек.

С. В. Шекшня и Н. Н. Ермошкин делают основной упор на то, что создание резерва такого типа необходимо лишь в том слу-чае, если руководство компании принимает решение развивать молодых специалистов с целью развития их карьеры для занятия в будущем руководящих должностей. Как отмечают эти авторы, процесс планирования и развития молодых специалистов, или хай-по (от англ. high-potentials), во многом схож с подготовкой резервистов на конкретные руководящие должности, но в отли-чие от работы с преемниками подготовка сотрудников с потен-циалом не носит целевого характера — организация готовит их к занятию не определенной должности, а руководящей должности вообще. Это связано с тем, что хай-по находятся на ранней стадии развития своей карьеры, и в настоящее время трудно пол-ностью раскрыть их потенциал применительно к конкретной ру-ководящей должности2.

Полностью заменить кадровый резерв для замещения конк-ретных руководящих должностей группами ускоренного разви-тия не имеет смысла, поскольку в этом случае организация не может четко планировать процесс замены конкретного руково-дителя, который через определенное время должен, например, уйти на пенсию. В случае с созданием групп появляется вероят-ность, что сотрудникам, состоящим в них, придется долгое вре-мя ожидать назначения на вакантную должность. Кроме того, при применении данного метода снижается мотивация резервистов, поскольку должность, которую они, возможно, в будущем займут, а также срок подготовки представляется весьма неопре-деленным.

В противоположность этому при подготовке в кадровом ре-зерве для замещения конкретной должности резервист четко знает, какими способностями, навыками и качествами он дол-жен обладать для успешной работы в данной должности, и со-образно с этими целями он осуществляет программу своего развития.

Основные цели системы кадрового резервирования наиболее полно раскрыты В. В. Травиным и В. А. Дятловым. Этими целя-ми являются:

обеспечение необходимого состава руководителей и спе-циалистов;
обеспечение большей независимости от внешнего рынка труда;
достижение большей гибкости в использовании персонала;
мотивация работников;
повышение престижа организации на рынке труда и в биз-нес-среде;
совершенствование кадрового потенциала;
обеспечение непрерывности процесса управления

Подготовка преемников представляет собой сложный много-ступенчатый процесс, требующий постоянного внимания со сто-роны высшего руководства, специалистов по профессионально-му развитию, поддержки руководителей подразделений. Далеко не все современные организации эффективно управляют этим процессом, многие до сих пор решают проблему преемственнос-ти в руководстве в оперативном порядке в момент освобождения ключевой должности. И это понятно, поскольку планомерная работа с резервом требует от руководителей значительных затрат времени, глобального взгляда, терпения, проницательности, что часто входит в противоречие с операционными задачами. Одна-ко те организации, которые научились управлять этим процес-сом, получают колоссальную отдачу от времени и средств, вло-женных в работу с резервом кадров.

Система кадрового резервирования включает в себя несколь-ко последовательных этапов: планирование кадрового резерва, формирование резерва и работа с резервом.

2. Планирование кадрового резерва

Планирование кадрового резерва органично встроено в сис-тему общего кадрового планирования организации.

Планирование персонала — это фактически целевое плани-рование, во-первых, потребностей в области персонала, во-вто-рых, мероприятий, которые должны проводится для создания, развития, а также высвобождения персонала.

Кадровое планирование требует проработки всей цепочки профессионально-квалификационного продвижения персонала организации включая увольнения конкретных сотрудников. Для каждой организации важно располагать в нужное время, в нуж-ном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалифи-кацией таким персоналом, который необходим для решения ее задач.

Кадровое планирование включает в первую очередь планиро-вание потребности в персонале, т. е. прогнозирование ситуации, которая может возникнуть в будущем в отношении персонала.

Речь идет прежде всего об анализе ситуации, сложившейся в организации, а также об определении перспектив ее развития, на основе чего становится возможным кадровое планирование. Кадровое планирование позволяет заблаговременно выстраивать стратегию выдвижения, увольнения и замещения работников в соответствии с целями и задачами организации. В рамках кадро-вого планирования производится и планирование кадрового ре-зерва для замещения руководящих должностей.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнози-ровать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Работа с резервом планирует-ся и ведется на короткий (1—2 года) и длительный (5—10 лет) периоды.

В результате планирования кадрового резерва, или анализа потребности в резерве, становится возможным систематическое изучение и выявление кадрового потенциала компании, целена-правленное выдвижение наиболее перспективных работников, а также своевременное применение дополнительных мер для по-крытия потребностей в персонале (внешний подбор кадров).

В первую очередь при планировании кадрового резерва оп-ределяются все ключевые должности, оказывающие особое влияние на деятельность организации. Как правило, это руководители пс только высшего, но и среднего и низового звена. Для организации важно знать, кто занимает эти должности, посколь-ку вклад этих сотрудников в достижение организационных целей очень высок. Число и конкретный состав ключевых должностей зависят от размеров и специфики организации.

При планировании кадрового резерва необходимо определить не только какие должности являются ключевыми для организа-ции сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два или пять лет. Руководство должно представлять, как организация изменится в течение последующих лет. В большинстве случаев невозможно точно определить будущую структуру персонала, од-нако можно спрогнозировать масштаб расширения бизнеса и, следовательно, определить, какие должности будут особенно важ-ны для деятельности организации.

При планировании кадрового резерва необходимо определить:

степень реальной обеспеченности резервом определенных должностей;
степень насыщенности резерва по каждой конкретной должности или группе одинаковых должностей, иными словами, сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу.

Итогом выполнения данных работ является определение те-кущей и перспективной потребности организации в резерве.

Оптимальный количественный состав резерва планируется с учетом прогноза потребности в кадрах на ближайшую и отдален-ную перспективу. На нее влияют появление дополнительных ру-ководящих должностей, образование вакансий, связанных с ухо-дом на пенсию, сокращение штатов, наличие уже подготовлен-ного резерва, интенсивность выбытия работников по различным причинам из его состава. Величина резерва зависит также от го-товности людей занять высвободившиеся должности.

По оценке специалистов, резервистов должно быть как ми-нимум в два раза больше, чем потенциальных вакансий, по-скольку всегда сохраняется вероятность, что кто-то может уво-литься, могут появиться новые вакансии и новые направления в бизнесе. К тому же кандидаты на одну и ту же позицию, как правило, имеют разный уровень подготовки: кто-то может пойти на повышение через полгода, а кого-то необходимо еще учить два-три года.

Оптимальная численность резерва кадров рассчитывается следующим образом:

выявляется потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);
определяется фактическая численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку тот или иной работник, зачисленный в резерв;
определяется примерны й процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в дру-гой район и др.;
определяется число руководящих работников, высвобож-дающихся в результате изменения структуры управления, кото-рые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Все эти вопросы решаются до формирования кадрового ре-зерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

Таким образом, сотрудники службы персонала проводят ко-личественный анализ расстановки кадров на данный момент времени и определяют потенциальные изменения в резерве. В зависимости от полученных данных определяется оптималь-ный количественный состав резерва кадров.

Планирование кадрового резерва включает не только опреде-ление потенциальной потребности организации в кадрах, но и анализ структуры резерва, существующей на данное время. В. В. Травин и В. А. Дятлов предлагают при осуществлении пла-нирования кадрового резерва производить анализ структуры персонала по следующим показателям:

анализ возрастной структуры, который включает:
анализ возрастного состава работников по должностям; сроки ожидаемого высвобождения персонала (текучесть, выход на пенсию и др.);
определение того, является ли средний возраст допус-тимым или скорее критическим для конкретной долж-ности;
выявление того, насколько обеспечивается принцип вы-движения из своих рядов>> при имеющейся возрастной структуре руководителей и специалистов;
анализ квалификационной структуры, включающий, в свою очередь, анализ: квалификации работников по должностям и уровням управления; квалификационной структуры персонала в будущем; потребности в квалифицированных руководителях;
анализ потенциала кадров, в процессе которого выявляется:имеется ли необходимый резерв кадров в необходимом. количестве и качестве;кто уже включен в резерв

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем за-мещения (планов освобождения ключевых должностей), которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы за-мещения представляют собой разновидность схемы развития ор-ганизационной структуры, ориентированной на конкретные лич-ности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замеще-ния. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант кон-цептуальной модели ротации рабочих мест.

При планировании кадрового резерва необходимо определить ключевые должности, которые имеют первостепенное значение для деятельности организации и которые требуют особого внима-ния при формировании для них резерва. Кроме того, важно про-анализировать количественный состав как руководящих работни-ков, так и работников, состоящих в резерве в настоящее время. Для оценки ситуации с расстановкой руководящих кадров опре-деляются перспективы их перемещений или увольнений руково-дителей, а для резервистов прогнозируется примерный процент выбытия их из резерва, потенциальная потребность в резервистах, а также проводится анализ уже состоящих в резерве кадров работ-ников. Дополнительно служба персонала иногда проводит анализ всей структуры персонала по возрастным, квалификационным характеристикам и кадровому потенциалу. Данные мероприятия позволяют определить как текущу/о, так и потенциальную по-требность в резерве.

Формирование кадрового резерва. Вслед за планированием кадрового резерва начинается работа по его формированию, т. е. выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей. Сотрудники, успешно про-шедшие этап оценки, включаются в резерв и далее проходят подготовку к работе в руководящей должности.

Конечной целью всех вышеупомянутых действий является назначение подходящего кандидата из резерва кадров на вакант-ную должность руководителя

На практике придерживаются следующих принципов фор-мирования кадрового резерва:

принцип актуальности резерва, который предусматривает необходимость учета реальной потребности в замещении долж-ностей, поэтому резерв на должности должен формироваться из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться на должность;
принцип перспективности кандидата является важнейшим и означает соответствие кандидата установленному возрастному цен-зу для определенных категорий должностей; учет времени, остаю-щегося до наступления пенсионного возраста, что гарантирует не-обходимый период работы в должности; учет состояния здоровья; возможность повышения квалификации; учет стажа работы в долж-ности и динамичности карьеры кандидата в целом; требования к образованию и ориентации кандидата на профессиональный рост;
принцип соответствия кандидата должности и типу резер-ва предусматривает учет требований к квалификации кандидата При работе в определенной должности.

Соблюдение принципов формирования резерва позволяет обеспечить правильное и эффективное функционирование сис-темы кадрового резервирования.

Формирование кадрового резерва осуществляется в несколь-ко этапов:

оцениваются качества всех работников экспертными груп-пами, т. е. осуществляется поиск перспективных кандидатов1;
в резерв выделяются перспективные кандидаты, получив-шие лучшие оценки, результаты деятельности и кадровые дан-ные которых соответствуют должностям, и осуществляется их дальнейшая оценка;
принимается решение о включении кандидата в резерв. Ни один из этапов не может быть исключен при формирова-нии резерва.

Подбор кандидатов в резерв руководителей осуществляется высшим руководством организации совместно с отделом про-фессиональной подготовки обычно в обстановке конфиденци-альности.

Рассмотрим этапы формирования резерва подробнее.

На первом этапе — оценка деловых, личностных и профес-сиональных качеств кандидатов для включения в резерв осущест-вляется с помощью различных инструментов: анкетирование, психологическое тестирован ие, структурированное и нтервью. Кроме того, обязательно учитываются результаты аттестации, круговой оценки и оценки результатов деятельности.

Наиболее распространенным методом оценки потенциаль-ных резервистов является интегральная оценка. Оценки произво-дятся самими аттестуемыми, их руководителями и подчиненны-ми. Руководители получают оценки своих качеств от вышестоя-щих руководителей, руководителей того же уровня и от своих подчиненных, с которыми они контактируют в процессе трудо-вой деятельности. Рядовые работники получают оценки своих качеств от всех сотрудников по работе и от своих непосредствен-ных руководителей. Обобщенные оценки кандидатов всех уров-ней выводятся из средневзвешенных оценок всех экспертных групп, которые выставляются каждому кандидату.

Интегральная оценка показывает, насколько близок каждый из кандидатов к идеалу, т. е. профилю идеального сотрудника на конкретную должность. Однако данный метод страдает субъ-ективностью, степень которой может быть снижена за счет предоставления проводящим оценку вспомогательных материалов (детального описания каждой компетенции и степени их разви-тия, соответствующих каждой оценке) и расширения их числа. Он также вступает в противоречие с принципом конфиденци-альности, исключительно важным при работе с резервом.

Альтернативой данному методу является психологическое тес-тирование, проводимое только специалистами-психологами. Использование психологических тестов людьми, которые не имеют специальной психологической подготовки, чревато не только получением недостоверных результатов, но и может нанести серьезную психологическую травму испытуемому вследствие на-рушения процедур тестирования. Тестирование значительно по-вышает объективность оценки индивидуально-психологических особенностей претендента, но, к сожалению, не дает представле-ния о его реальных результатах и деловой успешности.

С кандидатами может также проводиться собеседование для выявления их желания работать в данной должности, умения планировать свою деятельность, быстро решать возникающие проблемы и др.

Как уже упоминалось, на этапе отбора претендентов в резерв оценивается большинство сотрудников организации, которые показывают высокие результаты в работе. Однако иногда канди-дат, который кажется перспективным, не проявляет к открываю-щимся вакансиям интереса, поэтому для продвижения сотрудни-ков используется и так называемое самовыдвижение. В настоя-щее время в крупных, стабильно растущих компаниях активно внедряется система оповещения сотрудников о существующих вакансиях по корпоративной информационной сети Интранет. Любой сотрудник может послать свое резюме и претендовать на открытые вакансии.

Самовыдвижение наглядно демонстрирует уровень притяза-ния сотрудников, их склонность к определенным вариантам раз-вития карьеры.

На втором этапе формирования резерва из всех аттестуемых выделяются те работники, оценки качеств, результаты деятель-ности и кадровые данные которых удовлетворяют требованиям к соответствующей номенклатуре должностей. Такие требования формируются для каждой номенклатуры должностей с учетом специфики данной организации, предприятия по таким показа-телям, как: образование; стаж; опыт руководящей работы; ре-зультаты личной деятельности; результаты деятельности руководимого коллектива; обобщенные результаты последней аттеста-ции (экспертизы качеств по данной методике); результаты обучения, повышения квалификации; результаты стажировки; возраст, состояние здоровья и др.

На данном этапе следует определять не только, кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв, но и кому из включенных в списки необходимо пройти обучение, а также какая форма подготовки наиболее подходит каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы ис-пользования на руководящей должности.

Задачи второго этапа работы по формированию резерва ре-шаются с помощью:

анализа документов (отчетов, автобиографий, характерис-тик, результатов аттестации работников и других документов);
интервью (беседы) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);
наблюдения за поведением работников в различных ситуа-циях (на производстве, в быту и т. д.);
оценки результатов трудовой деятельности (производи-тельности труда, качества выполняемой работы и т. п.), показа-телей выполнения заданий руководимым подразделением за пе-риод, который наиболее характерен для оценки деятельности ру-ководителя;
метода заданной группировки работников. Под заданные требования к должности подбирается кандидат, или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди с тем, чтобы сравнить качества претендентов с требованиями должно-сти того или иного ранга. Использование данного метода предпо-лагает формирование трех видов информационных массивов: профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

Таким образом, после первоначального отбора происходит более глубокая оценка кандидатов, их профессиональных и личностных качеств, потенциала, реальных показателей труда для того, чтобы на третьем этапе включить в кадровый резерв наибо-лее подходящих кандидатов.

При формировании списков кандидатов в резерв учитывают-ся следующие факторы:

описание и оценка рабочего места, ответственность по должностной инструкции, условия труда, результаты трудо-вой деятельности;
профессиональная характеристика специалиста, необходи-мого для успешной работы в соответствующей должности, которая включает:перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность; предельные ограничения критериев подбора кандидатов на соответствующие должности (образование, возраст,стаж работы и т. п.);
результаты оценки соответствия индивидуальных особен-ностей кандидатов установленным требованиям для ре-зервируемой должности;
результаты изучения личного дела и других документаль-ных данных;
мнение руководителей, коллег и подчиненных, мнение об-щественных организаций;
умственные и физические возможности (по данным тести-рования), а также умственные и физические нагрузки (по данным психо- и физиоанализа);
степень готовности кандидата (часто для правильного оп-ределения степени готовности кандидата требуется особое чутье);
результаты оценки потенциала кандидата (возможный уро-вень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками);
выводы и рекомендации последней аттестации.

Однако не всегда хорошая работа является основанием для зачисления в кадровый резерв или для карьерного роста. Если работник хорош на своем месте, его отметят вознаграждением по результатам: премией, повышением заработной платы и т. д., возможно также нематериальное поощрение. Главный критерий зачисления в кадровый резерв — это потенциал работы на вы-шестоящей должности, способность к развитию. При этом важ-но, чтобы кандидат разделял ценности организации.

Для снижения количества возможных ошибок при отборе потенциальных сотрудников в резерв применяют особый ме-тод — центры оценки — это групповые занятия, в процессе кото-рых имитируются реальные рабочие ситуации. Данный метод позволяет наблюдать поведение сотрудника в рабочих ситуациях. В этих упражнениях участники, каждый из которых наряду с об-щей имеет свою собственную задачу, ищет способы решения производственных задач. Деловые игры выявляют управленчес-кий потенциал сотрудников, в результате чего каждый кандидат получает рекомендацию либо на повышение, либо для развития тех или иных качеств.

На третьем этапе формирования резерва решение о вклю-чении специалистов в резерв принимает руководитель организа-ции по результатам личного собеседования и собеседования чле-нов аттестационной комиссии с кандидатом. Выводы комиссии утверждает руководитель организации в зависимости от номенк-латуры резерва.

Утвержденный на данном этапе список кадрового резерва — основной источник при назначениях работников на руководя-щие должности. Список кадрового резерва, как правило, являет-ся конфиденциальным, доступ к нему имеют только руководи-тель организации и директор по персоналу. Одни организации сообщают кандидатам (преемникам) об их зачислении в резерв на замещение определенной должности, другие держат это в секрете. Достоинство первого подхода состоит в усилении моти-вации преемника и возможности организации целенаправлен-ной подготовки, учитывающей мнение самого сотрудника. Пре-имущество второго — в избежании потенциальных конфликтов между занимающим должность руководителем и его преемником и излишнего ажиотажа вокруг процесса подготовки резерва.

Таким образом, руководство организации определяет, либо обнародовать список резервистов, либо сохранять его в секрете.

Состав резерва в конце каждого года пересматривается и по-полняется в процессе ежегодного анализа расстановки руководя-щих кадров и специалистов, а также оценки их деятельности. Оценивается деятельность каждого кандидата, зачисленного в резерв, за прошедший год, и принимается решение об оставле-нии его в составе резерва или исключении из него. По результа-там оценки составляется характеристика на каждого специалиста и руководителя, состоящего в резерве, и рассматривается воз-

Осповные требования для подбора кандидатов в резерв можность его дальнейшего продвижения по службе. Одновре-менно рассматриваются новые кандидаты в резерв.

Исключение кандидатов из состава резерва может быть обу-словлено его возрастом, состоянем здоровья, неудовлетворитель-ными показателями производственной деятельности, недисцип-линированностью и др. Кадровый резерв пополняется с соблю-дением установленных процедур его формирования1.

Таким образом, включение кандидата в список кадрового ре-зерва не означает, что он будет состоять в резерве планируемое количество времени, поскольку все зависит от его исходных ха-рактеристик, а также появления новых резервистов. Основной показатель, на основании которого служба персонала и руково-дство определяют, оставить ли работника в резерве или исклю-чить из него, — успехи резервиста в прохождении мероприятий по подготовке на руководящую должность.

3. Основные требования для подбора кандидатов в резерв и профиль идеального сотрудника на руководящую должность

Как следует из описанной выше процедуры формирования резерва на выдвижение, основным фактором при принятии реше-ния о включении кандидата в резерв является его оценка с точки зрения соответствия требованиям, предъявляемым должностью, на которую он претендует. С одной стороны, необходимо опреде-лить соответствие претендента профилю идеального сотрудника для данной должности, с другой стороны, важно правильно опре-делить сами требования для вакантной должности руководителя.

Без понимания того, какими качествами должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организации невозможно эффективно осуществить отбор потенциальных пре-емников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность.

Для того чтобы быть включенными в резерв, кандидаты на выдвижение должны:

иметь специальную подготовку, необходимую для руководяцей должности;
обладать требуемыми деловыми и личностными качества-ми, организаторскими способностями, степень проявления ко-торых устанавливает пригодность специалиста к руководящей работе определенного уровня;
достигать требуемых результатов в производственной дея-тельности.

По мнению Т. А. Комиссаровой, наиболее весомыми факто-рами, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

мотивация труда — интерес к профессиональным пробле-мам и творческому труду, стремление к расширению круго-зора, ориентация на перспективу, успех и достижения, го-товность к социальным конфликтам в интересах работни-ков и дела, к обоснованному риску;
профессионализм и компетентность — образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональ-ной подготовленности, самостоятельность в принятии ре-шений и умение их реализовать, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;
личностные качества и потенциальные возможности — высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступ-ность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, ор-ганизаторские склонности, нервно-психическая и эмоцио-нальная устойчивость, моторные характеристики и т. д.

Фактически при формировании кадрового резерва основной целью является выявление из внутренних кадровых ресурсов компании людей, способных стать эффективными руководите-лями. Необходимо создать обстановку, в которой потенциаль-ные лидеры проявят свои таланты.

Деятельность по выявлению лиц с прирожденными и (или) сформировавшимися лидерскими качествами может исходить как из тезиса лидерами рождаются, так и из признания воз-можности целенаправленного воспитания лидеров. В первом случае речь идет об обнаружении лидерских способностей у со-трудников, работающих в компании, во втором — о привлече-нии уже сформировавшихся и проявивших себя лидеров.

Эффективное управление персоналом и развитие организа-ции во многом определяются личностными и профессиональны-ми качествами самого руководителя организации, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяю-щейся социально-экономической среде’. Новый тип руководите-ля должен обладать такими навыками, как умение строить гар-моничные отношения, быть лидером и воздействовать на людей, ясно видеть перспективы развития и способность управлять соб-ственными внутренними ресурсами.

Новым критерием определения ценности руководителя явля-ется управленческая компетенция. Если раньше организацию интересовало, что сам руководитель знает и может сделать, то теперь ее заботит его умение заставить работать других. Немно-гие специалисты готовы или подготовлены своей организацией к такому радикальному изменению характера своей работы и обя-занностей.

Однако принципам управления может научиться и успешно применять их любой человек, обладающий нормальным интел-лектом и умственными способностями, конструктивно и крити-чески относящийся к себе и к своей работе. Он должен иметь желание руководить, не придерживаться пассивной позиции и сделать все необходимое для достижения желаемых результатов, не ждать, пока они возникнут сами собой, а своими усилиями добиваться появления нужных результатов на деле.

В. Р. Веснин разделяет качества, которые необходимы руко-водителю, на профессиональные, личные и деловые. К профес-сиональным качествам относятся те, которые характеризуют лю-бого грамотного специалиста, и обладание которыми является лишь необходимой предпосылкой для выполнения им обязаннос-тей руководителя. Ими являются: высокий уровень образования, опыт работы, компетентность; широта взглядов, эрудиция, глубо-кие знания как своей, так и смежных сфер деятельности; стремле-ние к постоянному самосовершенствованию, критическому вос-приятию и переосмыслению окружающей действительности; уме-ние планировать свою работу; поиск новых форм и методов ^работы, помощь окружающим, их обучение.

К личным качествам относятся высокие моральные стандар-физическое и психологическое здоровье, высокий уровень внутренней культуры, отзывчивость, доброжелательное отноше-ние к людям, оптимизм, уверенность в себе.

Однако для руководителя наиболее важны деловые качества, которые состоят в знании организации, способности обеспечить ее деятельность, умении распределить задачи среди подчиненных, координировать и контролировать их осуществление. К ним также относятся энергичность, честолюбие, стремление к власти, лич-ной независимости, лидерству, завышенный уровень притязаний, смелость, решительность, напористость, воля, требовательность, бескомпромиссность в отстаивании своих прав; контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в своей правоте; целеустремленность, инициативность, оператив-ность в решении проблем, умение выбрать главное и сконцентри-роваться на нем; ответственность, способность управлять собой, своим временем, взаимоотношениями с окружающими.

Таким образом, существует широкий набор характеристик идеального руководителя, и каждая организация должна соста-вить свой портрет идеального руководителя, который соответст-вовал бы ее особенностям, целям и специфике деятельности.

Следует заметить, что продвижение по службе зависит не только от личных, профессиональных и деловых качеств работ-ника, но и от объективных условий, к числу которых относятся:

высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
показатель уровня позиции — отношение числа лиц, заня-тых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится работник в данный момент своей карьеры;
показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится работник.

Таким образом, на этапе формирования кадрового резерва работники организации оцениваются по всем основным параметрам с помощью различных методов. Наиболее перспектив-ные кандидаты, соответствующие требованиям, которые состав-ляют портрет идеального кандидата на конкретную резервируе-мую должность, включаются в кадровый резерв. Руководство организации и служба персонала составляет списки резервистов, являющиеся основой для выдвижения кандидатов на вакантную должность. Включенные в кадровый резерв работники проходят необходимую подготовку для занятия потенциальной вакантной должности руководителя.

4. Организация работы с кадровым резервом

Для достижения конечной цели системы кадрового резерви-рования, а именно назначения кандидата на вакантную долж-ность руководителя, недостаточно отобрать способных к продви-жению сотрудников — важно правильно подготовить их к долж-ности и организовать продвижение.

Подготовка кандидатов (преемников) является особым ви-дом профессионального развития, поскольку имеет целевой ха-рактер (подготовка к занятию определенной должности), но в то же время может включать развитие самых разнообразных ка-честв, навыков и умений (комплексная подготовка будущего ру-ководителя). Для подготовки преемников могут использоваться любые средства профессионального развития, однако, по воз-можности, особый акцент делается на практическую работу в целевой руководящей должности: стажировки, временное заме-щение, ученичество.

Подготовка кадрового резерва состоит в обучении и воспита-нии работников, зачисленных в резерв, систематическом и все-стороннем изучении их в повседневной работе (при этом уточ-няются профессиональные, деловые и личностные качества кан-дидатов, их положительные и слабые стороны, степень их готовности для выдвижения на руководящую должность); в под-боре соответствующей формы обучения; в определении мер по повышению деловой квалификации и овладению практическими навыками работы в резервируемой должности.

Для улучшения подготовки кандидата к руководящей работе и контроля за его деятельностью в период нахождения в резерве для каждого зачисленного в резерв специалиста составляется ин-дивидуальный план повышения квалификации.

Кандидат, состоящий в резерве кадров, является стажером. Для каждого стажера утверждается руководитель стажировки (основной) и руководитель конкретного этапа стажировки, кото-рые и составляют индивидуальный план на каждом этапе стажи-ровки. План подписывается руководителем подразделения, в ко-тором работает кандидат на выдвижение, и утверждается руково-дителем организации.

Следует отметить, что подготовка планов производится на основе сопоставления характеристик каждого резервиста с порт-ретом идеального работника для конкретной должности. Резуль-татом сопоставления характеристик преемника и идеального ру-ководителя становится определение показателей, по которым кандидат не соответствует стандартам идеала. План должен со-держать конкретные мероприятия, направленные на ликвида-цию этого разрыва, а также сроки их реализации1.

Таким образом, в индивидуальных планах предусматривают-ся конкретные мероприятия, обеспечивающие приобретение специалистом необходимых теоретических и практических зна-ний, более глубокое освоение им навыков предстоящей дея-тельности.

Реализация планов подготовки преемников требует участия трех сторон: самого кандидата, службы управления персоналом и руководителя стажировки, а также высшего руководства орга-низации. Руководство организации должно хорошо представ-лять, что реализация плана требует от преемника значительных дополнительных (по сравнению с нормальной работой в долж-ности) затрат времени, интеллектуальных и физических усилий, поэтому необходимо мотивировать его на активное участие в программе развития. Как правило, наиболее сильным фактором мотивации является возможность занять в перспективе одну из ключевых должностей, однако отделу профессиональной подго-товки не следует забывать и о других интересах и потребностях сотрудника, особенно в том случае, если организация не инфор-мирует преемников о включении в резерв. Потенциальными факторами мотивации могут быть: желание совершенствоваться в занимаемой должности, интерес к приобретению новых знаний и навыков, участие в работе межфункциональных групп, расширение социальных контактов.

От руководства организации, включая непосредственного начальника преемника, также зависит успех реализации инди-видуального плана. Во-первых, руководители распоряжаются необходимыми для этого ресурсами: принимают решения о на-значении на должность, выделении средств на обучение канди-дата. Во-вторых, они в значительной степени определяют, как распределяется время преемника и его приоритеты (работа в за-нимаемой должности или подготовка к новой). В-третьих, руко-водители оказывают непосредственное влияние на мотивацию преемника.

Роль отдела профессиональной подготовки и руководителей стажировки состоит прежде всего в осуществлении общего конт-роля над функционированием процесса подготовки преемников и привлечении внимания высших руководителей к этому страте-гически важному для организации процессу.

Таким образом, индивидуальный план является основным ориентиром при прохождении резервистом подготовки, в кото-ром учитываются основные мероприятия по теоретической и практической деятельности работника для освоения основных функций в резервируемой должности. Данный план в течение всего периода подготовки корректируется руководителем стажи-ровки совместно с сотрудниками отдела развития и кадрового резерва с участием самого резервиста.

Выделяют три основных формы подготовки резервистов:

индивидуальная подготовка под руководством наставника;
стажировка в должности на своем или другом пред-приятии;
повышение квалификации в зависимости от планируемой Должности.

Очень часто подготовка в резерве совмещается с таким инст-рументом управления карьерой, как круговая ротация. Переме-щая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руко-водителя со многими сторонами деятельности. В результате ста-жер уясняет взаимосвязь между целями различных подразделе-ний, что весьма полезно для руководителей низших уровней равленческой иерархии.

Следует отметить, что Т. Ю. Базаров и Б. Л. Еремина помимо рофессиональной выделяют социально-психологическую подготовку, т. е. социально-психологическую адаптацию кандидата, детальное ознакомление с правилами и технологиями коммуни-кации и принятия решений на новом уровне управления, введе-ние кандидата в трудовой коллектив уже в новом качестве1.

Рассмотрим некоторые из основных форм профессиональ-ной подготовки резервистов.

Стажировка (временное исполнение обязанностей) — это форма обучения, в процессе которого профессиональные зна-ния, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки, закрепляются на практике. Однако не всегда есть возможность обучать работника методом дублирования (стажи-ровка в должности, на которую претендует кандидат в резерве) в соответствии с карьерограммой на весь срок. Это удается только на время предоставления руководителю отпуска или на время его длительной командировки.

Повышение квалификации проводится для обновления теоре-тических и практических знаний, умений и навыков руководите-лей и специалистов. Оно производится как с отрывом, так и без отрыва от производства.

Как уже отмечалось, для каждого резервиста составляются индивидуальные планы. В дополнение к ним службой персона-ла, а также руководителями стажировки разрабатываются для кандидатов три вида программ: общая, специальная и индивиду-альная, в которых закрепляются рассмотренные формы подго-товки в резерве.

Эти программы служат ориентиром как для сотрудников от-дела развития и кадрового резерва, так и для самих резервистов. Содержание программ включается в планы.

План годового индивидуального развития сотрудника может включать пять-семь направлений (по видам навыков, компетен-ций). Кроме того, существуют различные виды развивающей деятельности. Это могут быть обучающие программы, самообра-зование, наставничество, работа в проектных группах или смена вида деятельности.

Руководители стажировки получают материальное вознаграж-дение за ее успешное прохождение кандидатом, а стажеру уста-навливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше прежнего оклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, преду-смотренные для данной должности (табл. 11).

Таблица 11. Обязанности стажера и руководителя стажировки

Обязанности стажера

Положительно и в срок выполнять индивидуальный план стажировки
На каждом этапе подготовки изучать и применять должностные инструкции заменяемого им руководителя и нести полную ответственность за свой учас-ток работы
Выполнять замечания руководителей стажировки, руководствоваться их за-мечаниями и предложениями
Вести работу по выявлению и ис-пользованию резервов производства, внедрению рационализаторских пред-ложений, экономии материальных ре-сурсов

Обязанности руководителя стажировки

Знакомить стажера с новыми долж-ностными обязанностями, положением о подразделении
Разрабатывать совместно со стаже-ром индивидуальный план-задание на весь этап стажировки и содействовать его исполнению
Выдавать стажеру конкретные про-изводственные задания для решения проблемных вопросов с определенным сроком их выполнения и предполагае-мым конечным итогом
Способствовать формированию у стажера необходимого стиля и метода успешного руководства

Важно помнить, что обучение и высокая оценка резервиста не ведут к немедленному повышению. Планы кадровых передви-жений корректируются ежегодно: кто-то может пойти на повы-шение раньше, чем ожидалось, для других оно откладывается на неопределенный срок. К тому же для продвижения одного со-трудника необходимо обеспечить перемещение сотрудников на других уровнях. Почти шахматная комбинация, только участву-ют в ней реальные люди, а ее цель — обеспечить успешную дея-тельность организации.

Процесс подготовки резервиста на каждом этапе оценивает-ся руководителем стажировки. Помимо этого ежегодно (иногда чаще) руководитель организации совместно с руководителем профессиональной подготовки {или с участием других руково-дителей) проводит формальную оценку каждого из преемников. В ходе оценки происходит детальное обсуждение работы преем-ника в занимаемой должности за отчетный период, реализации индивидуального плана, а также степени его готовности занять ключевую должность. При этом сотрудник получает возмож-ность узнать мнение руководителей об эффективности своей работы, обсудить, что препятствует повышению ее эффектив-ности, а также получить конкретные советы. В свою очередь, руководители имеют возможность определить соответствие кан-дидата занимаемой должности, выявить причины низкой эф-фективности, потребность в дополнительном обучении, а также установить более тесные деловые взаимоотношения с каждым резервистом1.

Конечной целью подготовки работников в резерве является назначение на резервируемую должность. В случае освобожде-ния ключевой должности руководство организации проводит об-суждение готовности резервистов и принимает решение о назна-чении. При этом учитываются результаты реализации индивиду-ального плана, работа в занимаемой должности, результаты аттестации, тестирования после прохождения кандидатом про-фессиональной подготовки, данные о повышении квалифика-ции, авторитет в организации и др. Хотя решение о готовности занять ключевую должность является кульминацией процесса подготовки преемника, до сих пор не существует научных ме-тодов, облегчающих принятие такого решения.

После назначения резервиста на вакантную должность руко-водителя его адаптация в новой должности может осуществлять-ся разными методами. Период адаптации работника крайне ва-жен как для организации, так и для работника, поскольку речь идет о завоевании им авторитета в коллективе и приобретении соответствующего статуса.

Выводы

Перемещение собственных сотрудников для заполнения ва-кантных руководящих должностей является наиболее предпоч-тительным методом, позволяющим осуществить замещение ва-кантных должностей подготовленными преемниками наиболее качественно и эффективно.

Система кадрового резерва состоит из трех основных этапов: планирование, формирование резерва и работа с резервистами, па каждом из которых проводится определенная работа для того, чтобы воспитать квалифицированных руководителей из внут-ренних кадровых ресурсов и затем, при освобождении вакантной должности, назначить резервистов, которые наиболее успешно прошли подготовку и соответствуют требованиям вакантной должности.

Правильный выбор методов и проведение опенки кандида-тов в резерв, определение мероприятий подготовки резервистов, а также оценка процесса подготовки работника, включенного в резерв, имеют очень важное значение. Кроме того, важно четко определить потребность в резерве в перспективе, а также рассчи-тать оптимальный количественный состав резерва исходя из рас-становки кадров в данный момент времени и прогнозируемых изменений в будущем.

Многие компании, как в России, так и на Западе, активно используют систему кадрового резерва для замещения руководя-их должностей и осуществляют подготовку резервистов по специально разработанным для этого программам.

Выдвижение сотрудников в резерв осуществляется на основе четкого набора критериев. При этом учитывается не только готовность сотрудника к новой роли, но и результаты его предыду-щей деятельности, приверженность интересам организации, ав-торитет в коллективе и, наконец, желание самого сотрудника.

Учитывая масштаб и сложность задачи, работа по созданию кадрового резерва требует от HR-менеджера комплексного подхода и тщательного планирования. Неверно определенная последовательность действий в работе с резервом или пропуск важного этапа ставит под угрозу качество и результативность всей работы.
В данной статье описывается поэтапная программа формирования кадрового резерва предприятия. Её можно использовать в качестве основы и ориентира для разработки собственной программы подготовки резерва.

Этап 1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва.

Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую позицию.

Этап 3. Профилирование целевых должностей.

Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве.

Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов)

Этап 8. Оценка результатов подготовки резервистов.

Этап 9. Планирование дальнейшей работы с резервом.

Остановимся на каждом этапе более подробно.

Этап 1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва.

Действия:

1. Анализ организационной структуры и штатного расписания предприятия.
Цель: определение кадровой укомплектованности структурных подразделений компании.
Важно: при подготовке резерва необходимо планировать замещение образующихся вакантных позиций, в случае, если резервисты будут назначены на вышестоящие должности. Организация не должна допускать возникновения кадровых «пустот», особенно если речь идет об узких специалистах и редких профессиях, представителей которых сложно найти на внешнем рынке.

2. Возрастной анализ текущего руководящего состава предприятия.
Цель: выявление наиболее критичных менеджерских позиций с точки зрения срочности подготовки резерва (руководители пенсионного или предпенсионного возраста)

3. Экспертный анализ менеджерских позиций высшим руководством компании.
Цель: выявление наиболее приоритетных руководящих позиций с точки зрения их вклада в бизнес-результат и перспектив высвобождения должности.

Критерии экспертного анализа должностей (пример):
- Вклад в достижение бизнес-результата компании.
- Перспектива высвобождения (низкая перспектива – должность не планируется высвобождать в ближайшие 3-5 лет (не планируется выход сотрудника на пенсию, повышение или ротация)
- Количество сотрудников в подчинении (наличие/отсутствие заместителей, кадровая укомплектованность отдела/департамента). Отделы, в которых недоукомплектован штат сотрудников, являются дефицитными в отношении потенциальных резервистов.

Отдельно стоит отметить менеджерские должности, которые в компании планируется создать в перспективе (например, при формировании новых подразделений в рамках расширения бизнеса). При составлении списка целевых должностей также необходимо проанализировать с точки зрения важности и срочности подготовки резерва.

Результат этапа: определены должности, требующие приоритетного формирования кадрового резерва.

Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую целевую позицию.
Цель: обеспечить кадровую безопасность для ключевых должностей предприятия (снизить кадровые риски, связанные с отказом/увольнением/выбыванием резервистов).

Два в одном?
В некоторых случаях, один резервист может быть потенциальным кандидатом сразу на несколько должностей. Это возможно, когда речь идет о должностях, в которых востребованы схожие деловые и профессиональные компетенции (например, главный бухгалтер и начальник финансового отдела). Однако такие случаи следует отнести скорее к исключениям, чем к правилу, зачастую они возникают из-за дефицита резервистов на определенные позиции. В данном случае не рекомендуется использовать политику «универсальных» резервистов, так как это повышает кадровые риски и снижает эффективность целевой подготовки сотрудников. Столкнувшись с ситуацией дефицита кандидатов в резерв среди внутренних сотрудников, целесообразно организовать поиск потенциальных резервистов на рынке труда.

Результат этапа: определено оптимальное количество резервистов для каждой целевой позиции.

Этап 3. Профилирование целевых должностей.
Проведение анализа ключевых должностей и составление карты компетенций (профиля должности).
Цель: определить основные требования к профессиональным и деловым качествам, знаниям и навыкам, которыми необходимо обладать сотруднику для успеха на той или иной должности.
Дополнительно: определить дополнительные критерии для отбора кандидатов в резерв (возраст, стаж работы и т.п.)

Источники информации:
- Должностные инструкции на целевые позиции;
- Положения и бизнес-планы подразделений;
- Результаты интервью с ТОП-менеджментом и носителями целевых должностей.

В связи с этим, необходимо соблюдать три простых принципа в ходе разработки нового проекта и его внедрения:

Информирование. Сотрудникам важно быть в курсе разработки, запуска и работы программы подготовки кадрового резерва. Прежде всего, им необходимо узнать цели и задачи программы, понять, чем она может быть полезна предприятию в целом и лично каждому сотруднику. Недостаточное информирование персонала о нововведении может послужить причиной появления негативных слухов, опасений и привести к непринятию программы резерва частью сотрудников.

Вовлечение. Для того чтобы избежать появления ложных представлений и ожиданий от программы подготовки резерва, помимо информирования, необходимо целенаправленно вовлекать персонал в обсуждение проекта, предоставлять возможность открыто высказывать свое мнение о программе, задавать вопросы и выдвигать предложения.

Усиление значимости. Участие в проведении информационных мероприятий ТОП-менеджеров и неформальных лидеров компании способно существенно повысить значимость программы и подчеркнуть ее важность для организации. Известны случаи, когда проведение информационных мероприятий поручалось рядовому сотруднику отдела персонала, так как считалось, что это довольно простая задача. Однако персонал компании не воспринимал всерьез слова о значимости программы из уст человека, который не обладал в их глазах достаточным авторитетом. Реализация программы существенно затянулась, так как было потрачено дополнительное время на проведение повторных встреч с участием высшего руководства компании.

Действия:

1. Подготовка информационных материалов о проекте кадрового резерва.
Цель: информационное освещение программы подготовки резерва на всех этапах её работы.
Важно использовать разнообразные источники информирования сотрудников:
- Встречи с сотрудниками – проведение личных встреч с сотрудниками, информирование их о целях и задачах программы подготовки кадрового резерва.
- Печатные материалы – публикации в корпоративной газете/доске объявлений, информационные буклеты.
- Электронные материалы – информационные рассылки по электронной почте, объявления на корпоративном сайте/ создание специального раздела на внутреннем сайте.

2. Разработка плана информационного сопровождения программы.
Первый этап – подготовительные (за 1-2 месяца до запуска программы). Информирование сотрудников о целях и задачах внедрения программы, ее преимуществах для предприятия и сотрудников. Задача – сформировать общее понимание важности программы у сотрудников, преодолеть возможное сопротивление и скептическое отношение к нововведению за счет своевременного и максимально полного информирования персонала.

Второй этап – основной (запуск программы и ее функционирование). Информирование сотрудников о ходе работы программы. Задача – поддерживать внимание персонала к программе, исключить появление негативных слухов и ложных представлений.

Третий этап – итоговый (результаты работы программы за период). Информирование персонала о результатах работы программы, достижениях ее участников (лучшие наставники, лучшие резервисты), назначениях резервистов и дальнейшей работе программы. Задача – осветить результативность программы, подчеркнуть соответствие поставленных целей и задач полученным результатам.

Важно! Информационное сопровождение программы должно осуществляться на всех этапах ее реализации.

Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве.

Действия:
1. Составление проекта положения о кадровом резерве.
Вопрос, который задают многие менеджеры по персоналу: «Зачем вообще создавать Положение? Можно ли без него обойтись?».

Во-первых, положение о кадровом резерве помогает структурировать этапы программы, документально зафиксировать зоны ответственности участников программы, четко определить их права и обязанности. Кроме того, положение будет являться важным источником информации для персонала о целях, задачах и механизме работы программы подготовки кадрового резерва.

Во-вторых, положение, являясь официальным документом предприятия, подчеркивает важность кадрового резерва для компании и серьезность намерений руководства по отношению к нововведению. Документальное подтверждение намерений руководства для многих сотрудников автоматически повышает статус проекта, это полезно помнить.

2. Согласование проекта положения о кадровом резерве с руководителями подразделений.
На данном этапе очень важно вовлечь менеджмент компании в процесс доработки и согласования положения о кадровом резерве. Это будет способствовать не только получению ценных дополнений к положению со стороны руководителей, но и снимет эффект «навязанного сверху» решения.

3. Утверждение положения высшим руководством предприятия.
После того, как положение прошло процесс согласования на уровне менеджеров, оно принимает статус официального документа компании.

Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов).

Выдвижение кандидатов в резерв может проводиться, как минимум, тремя способами:
1.Выдвижение сотрудника его непосредственным руководителем;
2.Выдвижение сотрудника вышестоящим руководителем (через один или несколько организационных уровней);
3.Самовыдвижение сотрудника.

Сотрудники, чьи кандидатуры были заявлены на зачисление в резерв, проводят стандартизированную процедуру отбора, цель которого – выявить управленческий потенциал сотрудника и его готовность к прохождению программы подготовки. Отбор целесообразно проводить в 2 этапа:

Предварительный отбор. Формальное соответствие кандидата требованиям зачисления в кадровый резерв (пример используемых критериев):

Возраст кандидата в резерв
- Для всех: не менее 25 лет.
- Для женщин: не более 50 лет.
- Для мужчин: не более 55 лет.

Стаж работы на предприятии
- Не менее 3-х лет.
Соответствует/ не соответствует

Наличие на предприятии целевых должностей , под которые требуется кадровый резерв (из бизнес-направления сотрудника)
Есть/нет

Отсутствие дисциплинарных взысканий за время работы (в течение последних 3-х лет работы в организации)
Есть/нет

Результативность работы сотрудника за период (предыдущий + текущий год)
Результативность высокая/растёт;
Результативность средняя;
Результативность низкая/падает.
Профессиональные достижения: есть/нет.

Основной отбор. Оценка менеджерского потенциала (профессионально-деловые качества) проводится в соответствии с составленным профилем должности для каждой позиции.

Пример оцениваемых деловых (корпоративных) компетенций:
- Понимание бизнеса;
- Навыки планирования и организации работы;
- Умение анализировать информацию и принимать взвешенные решения;
- Лидерские качества, умение выстраивать отношения;
- Стремление к результату и ответственность;
- Открытость новому и стремление к развитию.

Методы оценки: ассессмент-центр, анализ результатов работы, кейс-тестинг, интервью по компетенциям, тестирование (профессиональное, личностное).

Источники дополнительной информации : экспертная оценка коллег, руководителя, подчиненных (при наличии) сотрудника по методу 360 градусов.

В результате данного этапа формируется итоговый список кандидатов на зачисление в кадровый резерв.

Этап 7. Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций)

Действия:
1. Разработка общей программы развития резервистов.
Цель: развитие менеджерских компетенций резервистов, применимых для всех целевых должностей.
В данном случае речь идет о составлении общей для всех резервистов программы менеджерской подготовки, которая включает в себя групповые формы обучения (тренинги, семинары, мастер-классы и т.д.), направленные на развитие универсальных менеджерских компетенций, важных на любой управленческой должности в компании.

Пример наиболее часто встречающихся обучающих модулей в программах развития кадрового резерва:

Развитие базовых навыков управления
- «4 функции руководителя: Планирование, Организация, Контроль, Делегирование»;
- «Навыки принятия управленческих решений»;
- «Мотивация подчиненных»;
- и др.

Развитие управленческого мышления
- «Навыки системного мышления»;
- «Финансы для нефинансовых менеджеров»;
- «Креативное мышление в бизнесе»;
- и др.

Личная эффективность менеджера
- «Навыки эффективной коммуникации»;
- «Навыки работы в команде»;
- «Командное лидерство» и др.;

Как правило, программа общей подготовки планируется на 1 год и реализуется в рамках внутреннего обучающего центра (силами внутренних тренеров), либо с привлечением внешних тренинговых компаний (либо сочетание обоих способов).

2. Разработка индивидуальной программы подготовки для каждого резервиста (индивидуальный план развития ).
Цель: обеспечить подготовку резервиста под требования целевой должности с учетом его индивидуальных особенностей, сильных и слабых сторон.

Составление для каждого резервиста индивидуального плана развития (как правило, на 1 год), в котором сочетаются различные методы развития профессиональных и деловых качеств, необходимых для успешной работы на целевой должности. Среди основных методов развития следует отметить:

Развитие на рабочем месте – получение нового опыта без отрыва от основной производственной деятельности;

Развивающие поручения – решение рабочих задач, направленных на развитие менеджерских компетенций сотрудника;

Участие в развивающих проектах – формирование проектных групп из числа резервистов и других сотрудников для достижения производственных целей и развития управленческого потенциала резервистов;

Временные замещения – получение нового менеджерского опыта при временном исполнении резервистом обязанностей вышестоящего руководителя;

Обучение на опыте других (работа с наставником) – получение необходимого опыта от более опытного коллеги или руководителя в совместной работе;
и др.

3. Закрепление за каждым резервистом наставника из числа более опытных коллег/вышестоящего руководителя.
Задача, которую необходимо решить на данном этапе – это создать эффективную систему мотивации самих наставников на выполнение своих функций.

Варианты:
– регулярная надбавка за наставничество (ежемесячная/квартальная);
– поощрение наставников, чьи резервисты продемонстрировали лучшие результаты подготовки по итогам прохождения программы развития (или в ходе промежуточной оценки).

При необходимости полезно провести внутренне обучение наставников навыкам передачи опыта и помощи в развитии резервистов.

4. Мониторинг эффективности подготовки резервистов.
Подведение регулярных промежуточных встреч резервистов и их наставников с сотрудниками службы персонала для оценки прогресса в развитии. Своевременная корректировка индивидуального плана развития резервиста в случае необходимости.

Результат этапа: развитие требуемых компетенций резервистов.

Этап 8. Оценка результатов подготовки резервистов.

1. Проведение комплексной оценки качества подготовки резервистов.
Направления оценки:

Оценка производственных результатов – как изменилась производительность труда и результативность резервиста по итогам подготовки (увеличилась/уменьшилась/осталась без изменений);

Оценка результатов прохождения общей программы подготовки и индивидуальных планов развития – насколько улучшились профессиональные и управленческие качества резервиста по сравнению с показателями первичной оценки (при отборе);

Оценка результатов проектной работы – какие результаты получены по итогам выполнения развивающих проектов, определение вклада резервиста в достижение результата.

Методы оценки:
- Анализ производственных результатов и достижений резервиста;
- Получение обратной связи от наставника резервиста;
- Повторная оценка резервиста (см. этап 6, пункт «Основной отбор»);
- Анализ результатов проектной деятельности.

2. Подведение итогов программы подготовки резервистов.
По результатам оценки качества подготовки резервистов, принятие решения о:

- Поощрении успешных резервистов , продемонстрировавших рост результативности и повышение уровня развития профессиональных и менеджерских компетенций.

- Исключении из резерва сотрудников, продемонстрировавших снижение производственных показателей и/или отсутствие прогресса в развитии профессиональных и управленческих компетенций.

Результат этапа: определены резервисты с высоким уровнем готовности для замещения вакантных руководящих должностей.

Этап 9. Планирование дальнейшей работы с кадровым резервом.

1. При наличии на предприятии открытых целевых вакансий, рассмотрение кандидатов на замещение из числа успешных резервистов.

2. Планирование и организация адаптационных мероприятий для резервиста при вхождении в новую должность.
- Составление плана адаптации на новой должности;
- Закрепление за резервистом на период адаптации/испытательного срока наставника из числа вышестоящих руководителей для обеспечение необходимой поддержки.

3. При отсутствии на момент окончания программы подготовки резервистов открытых целевых вакансий, планирование мероприятий по удержанию перспективных сотрудников на предприятии.

Зачем?
Резервисты, успешно прошедшие программу подготовки и повысившие свой профессиональный уровень, зачастую «вырастают» из своей текущей должности. Этот факт и отсутствие карьерного продвижения может серьезно снизить мотивацию сотрудника и в крайних случаях, послужить причиной ухода из компании в поисках более перспективной работы. Для минимизации этого риска, полезно спланировать программу по удержанию резервистов в организации.

Программа может включать в себя следующие способы удержания (зависят от возможностей и кадровой политики компании):

Расширение функциональных обязанностей сотрудника, расширение зоны его ответственности и уровня принятия решений (по возможности, добавление части менеджерских функций, например, руководство каким-либо ответственным проектом);
- Надбавка к заработной плате;
- Предоставление дополнительных социальных льгот;
- Организация временных замещений руководителя (на время отпуска, командировки, болезни и др.);
- Возможность стать наставником для менее опытных сотрудников;
и др.

В любом случае, при выборе методов удержания необходимо также учитывать индивидуальные потребности сотрудника (например, для некоторых сотрудников более важным является материальная составляющая, а для кого-то получение более высокого статуса в компании и т.п.)

Результат этапа: продвижение подготовленных резервистов на вакантные целевые должности, сохранение кадрового потенциала предприятия за счет удержания перспективных сотрудников в кадровом резерве.

Искренне надеюсь, что приведенные в данной статье рекомендации, помогут Вам правильно спланировать работу по созданию кадрового резерва в Вашей компании и позволят избежать стандартных ошибок в ходе реализации намеченной программы. Успехов!

-----
Буду рад обсудить с Вами тему создания кадрового резерва в организации и обменяться практическим опытом!

Девять шагов к созданию кадрового резерва

Этап 1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва.

Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую целевую позицию

Два в одном?

Этап 3. Профилирование целевых должностей

Этап 4 (сквозной). Подготовка и проведение мероприятий по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва

Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве

Новые статьи

Популярные статьи