План работы с кадровым резервом. Кадровый резерв как элемент стратегии развития школы

Вернуться назад на

Планирование кадрового резерва органично встроено в систему общего кадрового планирования организации.

Планирование персонала - это фактически целевое планирование, во-первых, потребностей в области персонала, во-вторых, мероприятий, которые должны проводится для создания, развития, а также высвобождения персонала.

Кадровое планирование требует проработки всей цепочки профессионально-квалификационного продвижения включая конкретных сотрудников. Для каждой организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения ее задач.

Кадровое планирование включает в первую очередь планирование потребности в персонале, т. е. прогнозирование ситуации, которая может возникнуть в будущем в отношении персонала.

Речь идет, прежде всего, об анализе ситуации, сложившейся в организации, а также об определении перспектив ее развития, на основе чего становится возможным кадровое планирование. Кадровое планирование позволяет заблаговременно выстраивать стратегию выдвижения, увольнения и замещения работников в соответствии с целями и задачами организации. В рамках кадрового планирования производится и планирование кадрового резерва для замещения руководящих должностей.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Работа с резервом планируется и ведется на короткий (1-2 года) и длительный (5-10 лет) периоды.

В результате планирования кадрового резерва, или анализа потребности в резерве, становится возможным систематическое изучение и выявление кадрового потенциала компании, целенаправленное выдвижение наиболее перспективных работников, а также своевременное применение дополнительных мер для покрытия потребностей в персонале (внешний подбор кадров).

В первую очередь при планировании кадрового резерва определяются все ключевые должности, оказывающие особое влияние на деятельность организации. Как правило, это руководители пс только высшего, но и среднего и низового звена. Для организации важно знать, кто занимает эти должности, поскольку вклад этих сотрудников в достижение организационных целей очень высок. Число и конкретный состав ключевых должностей зависят от размеров и специфики организации.

При планировании кадрового резерва необходимо определить не только какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два или пять лет. Руководство должно представлять, как организация изменится в течение последующих лет. В большинстве случаев невозможно точно определить будущую структуру персонала, однако можно спрогнозировать масштаб расширения бизнеса и, следовательно, определить, какие должности будут особенно важны для деятельности организации.

При планировании кадрового резерва необходимо определить:

Степень реальной обеспеченности резервом определенных должностей;

Степень насыщенности резерва по каждой конкретной должности или группе одинаковых должностей, иными словами, сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу.

Итогом выполнения данных работ является определение текущей и перспективной потребности организации в резерве.

Оптимальный количественный состав резерва планируется с учетом прогноза потребности в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу. На нее влияют появление дополнительных руководящих должностей, образование вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокращение штатов, наличие уже подготовленного резерва, интенсивность выбытия работников по различным причинам из его состава. Величина резерва зависит также от готовности людей занять высвободившиеся должности.

По оценке специалистов, резервистов должно быть как минимум в два раза больше, чем потенциальных вакансий, поскольку всегда сохраняется вероятность, что кто-то может уволиться, могут появиться новые вакансии и новые направления в бизнесе. К тому же кандидаты на одну и ту же позицию, как правило, имеют разный уровень подготовки: кто-то может пойти на повышение через полгода, а кого-то необходимо еще учить два-три года.

Оптимальная численность резерва кадров рассчитывается следующим образом:

Выявляется потребность предприятия в на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);
- определяется фактическая численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку тот или иной работник, зачисленный в резерв;
- определяется примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки, в связи с выездом в другой район и др.;
- определяется число руководящих работников, высвобождающихся в результате изменения структуры управления, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Все эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

Таким образом, сотрудники службы персонала проводят количественный анализ расстановки кадров на данный момент времени и определяют потенциальные изменения в резерве. В зависимости от полученных данных определяется оптимальный количественный состав резерва кадров.

Планирование кадрового резерва включает не только определение потенциальной потребности организации в кадрах, но и анализ структуры резерва, существующей на данное время.

В. В. Травин и В. А. Дятлов предлагают при осуществлении планирования кадрового резерва производить анализ структуры персонала по следующим показателям:

Анализ возрастной структуры, который включает
- анализ возрастного состава работников по должностям; сроки ожидаемого высвобождения персонала (текучесть, выход на пенсию и др.);
- определение того, является ли средний возраст допустимым или скорее критическим для конкретной должности;
- выявление того, насколько обеспечивается принцип выдвижения из своих рядов>> при имеющейся возрастной структуре руководителей и специалистов;
- анализ квалификационной структуры, включающий, в свою очередь, анализ: квалификации работников по должностям и уровням управления; квалификационной структуры персонала в будущем; потребности в квалифицированных руководителях;
- анализ потенциала кадров, в процессе которого выявляется: имеется ли необходимый резерв кадров в необходимом, количестве и качестве; то уже включен в резерв.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения (планов освобождения ключевых должностей), которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой разновидность схемы развития , ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замеще-ния. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации .

При планировании кадрового резерва необходимо определить ключевые должности, которые имеют первостепенное значение для деятельности организации и которые требуют особого внимания при формировании для них резерва. Кроме того, важно про-анализировать количественный состав, как руководящих работников, так и работников, состоящих в резерве в настоящее время. Для оценки ситуации с расстановкой руководящих кадров определяются перспективы их перемещений или увольнений руководителей, а для резервистов прогнозируется примерный процент выбытия их из резерва, потенциальная потребность в резервистах, а также проводится анализ уже состоящих в резерве кадров работников. Дополнительно служба персонала иногда проводит анализ всей структуры персонала по возрастным, квалификационным характеристикам и кадровому потенциалу. Данные мероприятия позволяют определить как текущую/о, так и потенциальную потребность в резерве.

Формирование кадрового резерва. Вслед за планированием кадрового резерва начинается работа по его формированию, т. е. выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей. Сотрудники, успешно про-шедшие этап оценки, включаются в резерв и далее проходят подготовку к работе в руководящей должности.

Конечной целью всех вышеупомянутых действий является назначение подходящего кандидата из резерва кадров на вакантную должность руководителя.

На практике придерживаются следующих принципов формирования кадрового резерва:

Принцип актуальности резерва, который предусматривает необходимость учета реальной потребности в замещении должностей, поэтому резерв на должности должен формироваться из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться на должность;
- принцип перспективности кандидата является важнейшим и означает соответствие кандидата установленному возрастному цензу для определенных категорий должностей; учет времени, остающегося до наступления пенсионного возраста, что гарантирует необходимый период работы в должности; учет состояния здоровья; возможность повышения квалификации; учет стажа работы в должности и динамичности карьеры кандидата в целом; требования к образованию и ориентации кандидата на профессиональный рост;
- принцип соответствия кандидата должности и типу резерва предусматривает учет требований к квалификации кандидата. При работе в определенной должности.

Соблюдение принципов формирования резерва позволяет обеспечить правильное и эффективное функционирование системы кадрового резервирования.

Формирование кадрового резерва осуществляется в несколько этапов:

Оцениваются качества всех работников экспертными группами, т. е. осуществляется поиск перспективных кандидатов;
- в резерв выделяются перспективные кандидаты, получившие лучшие оценки, результаты деятельности и кадровые данные которых соответствуют должностям, и осуществляется их дальнейшая оценка;
- принимается решение о включении кандидата в резерв. Ни один из этапов не может быть исключен при формировании резерва.

Подбор кандидатов в резерв руководителей осуществляется высшим руководством организации совместно с отделом профессиональной подготовки обычно в обстановке конфиденциальности.

На первом этапе - оценка деловых, личностных и профессиональных качеств кандидатов для включения в резерв осуществляется с помощью различных инструментов: анкетирование, психологическое тестирование, структурированное и интервью. Кроме того, обязательно учитываются результаты аттестации, круговой оценки и оценки результатов деятельности.

Наиболее распространенным методом оценки потенциальных резервистов является интегральная оценка. Оценки производятся самими аттестуемыми, их руководителями и подчиненными. Руководители получают оценки своих качеств от вышестоящих руководителей, руководителей того же уровня и от своих подчиненных, с которыми они контактируют в процессе трудовой деятельности. Рядовые работники получают оценки своих качеств от всех сотрудников по работе и от своих непосредственных руководителей. Обобщенные оценки кандидатов всех уровней выводятся из средневзвешенных оценок всех экспертных групп, которые выставляются каждому кандидату.

Интегральная оценка показывает, насколько близок каждый из кандидатов к идеалу, т. е. профилю идеального сотрудника на конкретную должность. Однако данный метод страдает субъективностью, степень которой может быть снижена за счет предоставления проводящим оценку вспомогательных материалов (детального описания каждой компетенции и степени их развития, соответствующих каждой оценке) и расширения их числа. Он также вступает в противоречие с принципом конфиденциальности, исключительно важным при работе с резервом.

Альтернативой данному методу является психологическое тестирование, проводимое только специалистами-психологами. Использование психологических тестов людьми, которые не имеют специальной психологической подготовки, чревато не только получением недостоверных результатов, но и может нанести серьезную психологическую травму испытуемому вследствие нарушения процедур тестирования. Тестирование значительно повышает объективность оценки индивидуально-психологических особенностей претендента, но, к сожалению, не дает представления о его реальных результатах и деловой успешности.

С кандидатами может также проводиться собеседование для выявления их желания работать в данной должности, умения планировать свою деятельность, быстро решать возникающие проблемы и др.

Как уже упоминалось, на этапе отбора претендентов в резерв оценивается большинство сотрудников организации, которые показывают высокие результаты в работе. Однако иногда кандидат, который кажется перспективным, не проявляет к открывающимся вакансиям интереса, поэтому для продвижения сотрудников используется и так называемое самовыдвижение. В настоящее время в крупных, стабильно растущих компаниях активно внедряется система оповещения сотрудников о существующих вакансиях по корпоративной информационной сети Интернет. Любой сотрудник может послать свое резюме и претендовать на открытые вакансии.

Самовыдвижение наглядно демонстрирует уровень притязания сотрудников, их склонность к определенным вариантам развития карьеры.

На втором этапе формирования резерва из всех аттестуемых выделяются те работники, оценки качеств, результаты деятельности и кадровые данные которых удовлетворяют требованиям к соответствующей номенклатуре должностей. Такие требования формируются для каждой номенклатуры должностей с учетом специфики данной организации, предприятия по таким показателям, как: образование; стаж; опыт руководящей работы; результаты личной деятельности; результаты деятельности руководимого коллектива; обобщенные результаты последней аттестации (экспертизы качеств по данной методике); результаты обучения, повышения квалификации; результаты стажировки; возраст, состояние здоровья и др.

На данном этапе следует определять не только, кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв, но и кому из включенных в списки необходимо пройти обучение, а также какая форма подготовки наиболее подходит каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Задачи второго этапа работы по формированию резерва решаются с помощью:

Анализа документов (отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов);
- интервью (беседы) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);
- наблюдения за поведением работников в различных ситуациях (на производстве, в быту и т. д.);
- оценки результатов трудовой деятельности ( , качества выполняемой работы и т. п.), показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;
- метода заданной группировки работников. Под заданные требования к должности подбирается кандидат, или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди с тем, чтобы сравнить качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга. Использование данного метода предполагает формирование трех видов информационных массивов: профессорам всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

Таким образом, после первоначального отбора происходит более глубокая оценка кандидатов, их профессиональных и личностных качеств, потенциала, реальных показателей труда для того, чтобы на третьем этапе включить в кадровый резерв наиболее подходящих кандидатов.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются следующие факторы:

Описание и оценка рабочего места, ответственность по должностной инструкции, условия труда, результаты трудовой деятельности;
- профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности, которая включает: перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность; предельные ограничения критериев подбора кандидатов на соответствующие должности (образование, возраст, стаж работы и т. п.);
- результаты оценки соответствия индивидуальных особенностей кандидатов установленным требованиям для резервируемой должности;
- результаты изучения личного дела и других документальных данных;
- мнение руководителей, коллег и подчиненных, мнение ;
- умственные и физические возможности (по данным тестирования), а также умственные и физические нагрузки (по данным психо - и физиоанализа);
- степень готовности кандидата (часто для правильного определения степени готовности кандидата требуется особое чутье);
- результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками);
- выводы и рекомендации последней аттестации.

Однако не всегда хорошая работа является основанием для зачисления в кадровый резерв или для карьерного роста. Если работник хорош на своем месте, его отметят вознаграждением по результатам: премией, повышением и т. д., возможно также нематериальное поощрение. Главный критерий зачисления в кадровый резерв - это потенциал работы на вышестоящей должности, способность к развитию. При этом важно, чтобы кандидат разделял ценности организации.

Для снижения количества возможных ошибок при отборе потенциальных сотрудников в резерв применяют особый метод - центры оценки - это групповые занятия, в процессе которых имитируются реальные рабочие ситуации. Данный метод позволяет наблюдать поведение сотрудника в рабочих ситуациях. В этих упражнениях участники, каждый из которых наряду с общей имеет свою собственную задачу, ищет способы решения производственных задач. Деловые игры выявляют управленческий потенциал сотрудников, в результате чего каждый кандидат получает рекомендацию либо на повышение, либо для развития тех или иных качеств.

На третьем этапе формирования резерва решение о включении специалистов в резерв принимает руководитель организации по результатам личного собеседования и собеседования членов аттестационной комиссии с кандидатом. Выводы комиссии утверждает руководитель организации в зависимости от номенклатуры резерва.

Утвержденный на данном этапе список кадрового резерва - основной источник при назначениях работников на руководящие должности. Список кадрового резерва, как правило, является конфиденциальным, доступ к нему имеют только руководитель организации и директор по персоналу. Одни организации сообщают кандидатам (преемникам) об их зачислении в резерв на замещение определенной должности, другие держат это в секрете. Достоинство первого подхода состоит в усилении мотивации преемника и возможности организации целенаправленной подготовки, учитывающей мнение самого сотрудника. Преимущество второго - в избежание потенциальных конфликтов между занимающим должность руководителем и его преемником и излишнего ажиотажа вокруг процесса подготовки резерва.

Таким образом, руководство организации определяет, либо обнародовать список резервистов, либо сохранять его в секрете.

Состав резерва в конце каждого года пересматривается и пополняется в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих кадров и специалистов, а также оценки их деятельности. Оценивается деятельность каждого кандидата, зачисленного в резерв, за прошедший год, и принимается решение об оставлении его в составе резерва или исключении из него. По результатам оценки составляется характеристика на каждого специалиста и руководителя, состоящего в резерве, и рассматривается воз- Основные требования для подбора кандидатов в резерв модность его дальнейшего продвижения по службе. Одновременно рассматриваются новые кандидаты в резерв.

Исключение кандидатов из состава резерва может быть обусловлено его возрастом, состоянием здоровья, неудовлетворительными показателями производственной деятельности, недисциплинированностью и др. Кадровый резерв пополняется с соблю-дением установленных процедур его формирования.

Назад | |

КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ КАК

ЭЛЕМЕНТ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ШКОЛЫ

Умение правильно решать социальные вопросы, создать благоприятные и комфортные условия труда педагогов, утверждать в коллективе атмосферу творческого поиска - непременный критерий организаторской и деловой зрелости любого руководителя. Непрерывное пополнение и совершенствование знаний, умений и навыков резерва руководящих кадров - требование сегодняшнего дня. Грамотные, творческие, ответственные, обладающие хорошими организаторскими способностями и высокими нравственными качествами руководители в цене в любой сфере деятельности . Но к качеству кадров, работающих с детьми и молодежью, требования - особые. Потребность в современных управленцах увеличивается в связи с проходящими сегодня процессами модернизации образования, развития образовательной сети. Учитывая все эти факторы, возникает проблема формирования резерва молодых управленцев для сферы образования .

Кадры - главный ресурс школы

По-прежнему справедливым остается лозунг «Кадры решают все». А кадровая проблема в регионах достаточно сложная. Корпус директоров и завучей неизбежно стареет. Молодежь не очень-то спешит заменить их. Это понятно: с одной стороны, они ощущают недостаток знаний и умений управлять коллективом, что порождает неуверенность в своих силах. С другой стороны, современная управленческая работа требует высокой компетенции — не любому учителю можно доверить должность завуча или директора. Каждая школа, строящая планы своего развития на длительную перспективу, неизбежно сталкивается с необходимостью развития своих ресурсов.

Если в школе внедряется или планируется к внедрению система современного образовательного менеджмента, то каждый руководитель образовательного учреждения должен знать, что педагогический персонал является одним из наиболее важных ресурсов, необходимых для осуществления стратегии и достижения целей организации. Для чего это надо и что этому мешает? Директор школы должен определять и обеспечивать наличие ресурсов, необходимых для осуществления стратегии и достижения целей организации. К ресурсам можно отнести участников образовательного процесса, инфраструктуру, социальных партнеров, финансовые ресурсы.

Для повышения эффективности деятельности образовательного учреждения директор школы должен рассмотреть все вопросы, касающиеся ресурсов организации и обратить особое внимание на требования, связанные с развитием педагогического персонала:

Повышение компетенции посредством целенаправленной подготовки, образования и обучения;

Развитие навыков и профилей лидерства будущих менеджеров организации;

Планирование потребностей в ресурсах на будущее.

Образовательное учреждение в свою очередь должно:

Определять необходимую компетентность персонала, выполняющего работу,

которая влияет на качество образования;

Обеспечивать подготовку и предпринимать эффективные действия с целью

удовлетворения этих потребностей;

Оценивать результативность предпринятых мер.

Система работы с резервом кадров является одним из приоритетных направлений в деятельности руководителя образовательного учреждения, так как обеспечивает реализацию стратегических целей организации. Однако некоторые руководители образовательных учреждений, игнорируя человеческие ресурсы и необходимость планомерной работы с ними, весьма ограниченно понимают и используют возможности современного образовательного менеджмента для достижения стратегических целей организации. В такой ситуации роль кадровых служб ограничивается деятельностью по ведению документации и обучением работников под текущие задачи образовательного учреждения без учета стратегических задач и перспектив развития организации. В результате этого образуется разрыв между текущей деятельностью образовательного учреждения и его стратегическими целями. Но в любом случае разработка, внедрение и функционирование системы работы с резервом кадров, как элемента стратегического развития образовательного учреждения, зависят от трех главных факторов:

Поддержки администрации школы;

Подготовленности специалистов кадровых служб, задействованных в системе работы с резервом кадров.

Отсутствие или слабость даже одного из перечисленных факторов либо значительно снижает эффективность системы работы с резервом кадров, либо вообще делает недостижимыми ее цели.

Кадровый резерв - компетенция школы

Практика работы с кадровым резервом и кадрового планирования пока не является для директоров школ общепринятой. Системного документа, регламентирующего работу с резервом кадров в образовательных учреждениях нет до сих пор. Хотя руководители муниципальных органов управления образованием ежегодно издают распоряжения по формированию резерва кадров. Директора школ составляют и передают в управления и комитеты списки резерва кадров. Но практически на местах никакой работы с резервом не велось и не ведется.

В большинстве случаев списки резерва являются формальными документами и при кадровых перестановках и назначениях не учитываются. Целенаправленной и системной работы с резервом кадров ни со стороны руководителей образовательных учреждений, ни со стороны кадровых служб органов управления образованием не ведется. Ни один директор школы, ни разу не был заслушан органами управления образованием по вопросу использования резерва кадров. Работа с резервом кадров, безусловно, должна быть регламентирована. В создании соответствующего документа существует несколько основных подходов:

• при первом подходе система работы с резервом кадров является элементом общей системы подготовки, переподготовки и обучения работников и регламентируется соответствующим разделом общего документа;
• второй подход выражается в том, что система работы с резервом кадров представляет собой отдельное направление работы и регламентируется отдельным документом. При этом с целью исключения дублирования вопросов подготовки и нерационального расходования времени и финансовых ресурсов система согласована с общей программой подготовки работников;
• третий подход аналогичен второму, но в нем система работы с резервом кадров разделена на два направления:

Работа с резервом специалистов;

Работа с резервом руководителей.

В свою очередь, перечисленные подходы могут быть дополнительно разделены на подготовку резерва развития (подготовка резерва кадров для перспективных проектов) и резерва замещения (подготовка резерва кадров для замещения работников, получающих право на пенсию или покидающих образовательное учреждение по любым другим причинам). Говорить о преимуществах или недостатках каждого из этих подходов не имеет смысла. Каждое образовательное учреждение должно сделать подобный выбор, исходя из своей специфики, финансовых возможностей, стратегии развития и опыта работников кадровых служб.

Система работы с резервом кадров

Система работы с резервом кадров должна быть утверждена приказом руководителя образовательного учреждения. В Положении о системе работы с резервом кадров, как правило, выделяются следующие разделы:

1. Общие положения. В этом разделе указывается, какие вопросы регулируются Положением, определяются основные направления работы с резервом кадров. Затем приводятся разъяснения основных вопросов системы работы с резервом кадров:

Что такое резерв кадров;

Что такое система работы с резервом кадров;

Какие вопросы решает наличие резерва кадров;

Для чего необходимо планирование резерва кадров;

Каковы источники формирования резерва кадров.

2. Порядок формирования резерва кадров. Раздел определяет, каким образом и на основании какого подхода формируется резерв кадров в образовательном учреждении.

3. Организация работы с резервом кадров. В этом разделе регламентируются следующие вопросы:

Расчет резерва кадров;

Определение кандидатов в резерв кадров;

Оценка кандидатов в резерв кадров;

Изучение анкетных данных;

Тестовые испытания;

Экспертная оценка;

Анализ результатов оценки кандидатов в резерв кадров;

Формирование резерва кадров и утверждение списка резерва директором школы;

Формирование программ подготовки резерва;

Реализация программ подготовки резерва;

Оценка резерва кадров;

Характеристика;

Отчеты о выполнении заданий;

Экспертная оценка;

Анализ результатов оценки резерва кадров;

Выводы:

Отрицательная оценка - исключение из резерва кадров;

Требуется дополнительная подготовка - планирование индивидуальной подготовки;

Положительная оценка - принятие решения о выдвижении на вышестоящую должность.

Приложения. Этот раздел состоит из образцов документов, необходимых для составления личного дела работника, включенного в резерв кадров, схемы функциональных связей в процессе организации работы с резервом, перечней обязанностей стажера и руководителя стажировки, иных необходимых документов. Всем кандидатам в резерв кадров необходимо разъяснять, что выдвижение на новую должность необязательно последует сразу после окончания программы подготовки. Но работник, прошедший обучение и получивший необходимый минимум практических навыков, безусловно, рассматривается как первоочередной кандидат.

Подготовка резерва кадров как фактор повышения эффективности работы школы

Кадровый резерв - действительно мощный ресурс в руках думающего директора школы: за счет более легкой адаптации, обучения педагогов, оперативного замещения вакансий он позволяет достигать намеченных целей. Система работы с резервом кадров, как и любая работа по управлению трудовыми ресурсами, требует системного и планового подхода. Учитывая, что эта работа должна проводиться постоянно и целенаправленно, а не быть очередной кампанией по внедрению прогрессивных форм управления, в образовательном учреждении целесообразно иметь специально подготовленного работника, отвечающих за организацию и контроль всей текущей работы с резервом кадров.

Система работы с резервом кадров должна быть тесно взаимосвязана с общей системой мотивации работников. Она должна совместно с аттестацией показывать справедливость оценки результатов труда, возможность для творческих работников дальнейшего профессионального и должностного роста и, как следствие, их морального удовлетворения работой и повышения материального благосостояния. Образовательному учреждению следует определить потребности и ожидания своих педагогов в признании их деятельности, удовлетворенности работой, а также в их развитии. Такое внимание помогает обеспечивать наиболее полное вовлечение и наиболее сильную мотивацию педагогических работников.

В состав резерва следует зачислять педагогов, способных к руководящей деятельности, ответственно относящихся к порученному делу, владеющих педагогическим мастерством, инициативных, творческих, умеющих работать с людьми и пользующихся заслуженным авторитетом в педагогическом коллективе. Основная задача подготовки резерва - научить будущих руководителей определенным управленческим навыкам и тем самым свести до минимума период адаптации в роли руководителя школы.

План работы с резервом кадров

Примерные мероприятия

1. Пересмотреть персональный состав резерва кадров и внести на рассмотрение педагогического совета
2. Издать приказ по школе по утверждению персонального состава резерва кадров
3. Составить план работы с резервом кадров
4. Определить каждому члену резерва тему методического реферата по вопросам управления и руководства школой
5. Провести инструктивно-методическое совещание с резервом кадров на тему: «О формировании и обучении резерва кадров»
6. Организовать постоянно действующий семинар. Составить программу его работы
7. Обсудить следующие проблемы:

а) Система планирования работы школы;

б) Делопроизводство в школе;

в) Школа - центр активной воспитательной работы;

г) Информатизация общего среднего образования;

д) Инновационные процессы в школе;

е) Педагогический анализ как основа управления

ѐ) Изучение интересов и склонностей учащихся и организация их свободного времени;

ж) Работа школы с родителями учащихся, обеспечение единства требований школы и семьи в воспитании школьников

1. Привлечь состав резерва к проведению тематических и фронтальных проверок, выступлений на семинарах, конференциях, педагогических советах
2. Провести «День резерва»
3. Провести с составом резерва практикумы, индивидуальные и групповые консультации, деловые игры по следующим вопросам:

а) Организация работы с нормативными документами;

б) Руководство научно-методической работой в школе;

в) Анализ урока (деловая игра);

г) Формы и методы работы с родителями;

д) Управление учебным процессом;

е) Психолого-педагогическое сопровождение учебно-воспитательного процесса;

ѐ) Влияние внутришкольного контроля на результативность учебно-воспитательного процесса;

ж) Роль директора школы в развитии творчества учителей

1. Ознакомить состав резерва кадров с новинками педагогической литературы по управлению и руководству школой
2. На время очередных отпусков руководителей школы назначить исполняющими их обязанностей учителей из состава резерва

Модель формирования резерва

Смысл работы с кадровым резервом не должно быть хаотическим, напротив, оно должно быть максимально прогнозированным, планируемым, а также вписываться в общую концепцию поступательного развития организационной структуры образовательного учреждения и усиления его кадрового потенциала. Важнейшая функция - относительно быстрое приращение профессионального опыта педагогического коллектива. С ее помощью может осуществляться своевременное и стабильное поддержание требуемого профессионального опыта, кадрового обеспечения организации подготовленными руководителями, специалистами - резервом.

Кадровый резерв - выделение потенциально успешных работников, занесение сведений в банк данных и дальнейшую их подготовку к занятию конкретной должности. Формирование резерва - это комплексный процесс целенаправленного профессионального развития специально отобранного персонала, способного в перспективе замещать вышестоящие вакантные должности в структурных подразделениях. Своевременное выдвижение, формирование необходимых компетенций, развитие возможностей для их последующего применения - вот главные направления работы с кадровым резервом. Планирование кадрового резерва производится, исходя из стратегических задач развития образовательного учреждения.

Для организации работы по формированию резерва должна быть разработана и принята модель формирования резерва. Она, как правило, включает:

• определение целей формирования резерва;

Принципы формирования резерва;

Критерии зачисления в резерв;

Систему оценки готовности резерва;

Механизм формирования и использования резерва;

Обязанности кадровой службы (структурного подразделения), руководителей по работе с резервом и др.

Модель формирования резерва отражается в положении о резерве в образовательном учреждении. Его содержание должно быть известно педагогическому коллективу, поскольку оно выполняет стимулирующую роль для педагогов. Работа с резервом кадров строится на определенных принципах и предусматривает несколько этапов. Общие принципы работы с резервом руководителей:

Подбор кандидатов и состав резерва по их нравственно-психологическим и деловым качествам для решения задачи постоянного улучшения качественного состава руководителей;

Соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов на выдвижение;

Рациональное определение структуры и состава резерва с учетом того, что на каждую руководящую должность необходимо иметь не менее двух-трех кандидатов;

Регулярный и систематический поиск кандидатов в резерв руководителей на основе широкой гласности в организации работы с резервом выдвижения.

При принятии решения о зачислении кандидата в состав резерва учитываются: итоги педагогической деятельности; выводы последней аттестации; результаты изучения работника путем личного общения, а также отзыв о нем непосредственных начальников, коллег и подчиненных; итоги исследований общественного мнения о кандидатах в руководители; результаты изучения личного дела, психологического тестирования и другие материалы, характеризующие деловые и личностные качества работника.

Этапами формирования резерва являются:

Предварительное изучение и оценка кандидатов на зачисление в резерв;

Отбор кандидатов в состав резерва;

Зачисление в состав резерва;

Организация подготовки резерва;

Оценка готовности резерва.

Из перечисленных этапов каждый имеет свою значимость в формировании качества резерва, но наиболее важным является подготовка резерва. Для этого разрабатывают планы подготовки кадрового резерва, индивидуальные планы профессионального развития.

Профессиональное развитие педагогов, зачисленных в резерв, может включать:

Обучение в различных формах и видах (с отрывом и без отрыва от работы, повышение квалификации, переподготовку, самообразование, образование под руководством руководителя и другое);

Исполнение обязанностей планируемой должности (стажировка, временное замещение должности);

Изучение и оценка состояния дел в школе, ее структурных подразделениях (участие в проверках, изучение опыта, подготовка аналитических материалов по результатам проверки и др.);

Участие в работе комиссий, творческих и проблемных групп, временных проектных коллективах (к примеру, разработка нормативных документов);

Участие в научно-исследовательской и педагогической деятельности.

По окончании сроков подготовки резерва и выполнения индивидуальных планов профессионального развития проводится оценка готовности резерва. Применяются также и практические методы: назначение кандидата руководителем коллектива, выполняющего временную задачу; замещение отсутствующего руководителя на время его командировки, болезни, отпуска; стажировка, дублерство и др.

Наибольшее распространение получили методы: изучение личных документов работника («биографический»); получение произвольных устных и письменных характеристик («интервью»); обобщение независимых экспертных мнений («экспертиза»); психологическое тестирование и тестирование самооценки работника.

Биографический метод состоит в изучении объективных показателей личности работника по его документам. Он позволяет получить данные, связанные с передвижением работника по должностям и профессиям, его образованием, квалификацией и другими показателями. Однако этот метод дает неполную картину данных: он не позволяет получить достаточное количество информации об уровне развития личностно-деловых свойств и качеств работника.

Метод «интервью» дает возможность расширить систему получаемых показателей, однако при этом данные о работнике будут не объективными, а преломленными с учетом отношений людей, обеспечивающих получение необходимой информации. Это затрудняет оценивание работника с объективных позиций. Метод «интервью» используется как основной в практике деятельности кадровых работников при подборе кандидатов в резерв на выдвижение.

В процессе осуществления подбора кандидатов представители отдела кадров ведут длительные беседы с работниками разного уровня по заранее разработанному сценарию. Основная задача таких бесед состоит в получении большего количества информации об изучаемом работнике с различных точек зрения и по разным направлениям его деятельности.

В последнее время широко применяются методы обобщения независимых экспертных мнений («экспертиза»). В качестве экспертов привлекаются коллеги, хорошо знающие изучаемого работника по совместной работе и обладающие независимым суждением. Осуществляется их опрос по специально разработанной анкете, и полученная информация после соответствующей обработки используется как дополнительный источник для принятия решения по индивидуальной работе, профессиональному продвижению работника и т.д.

Для получения объективной информации о возможностях и способностях работника часто используются методы психологического тестирования, в процессе которых изучаются его личностно-деловые характеристики. Применения таких методов требует особой предварительной подготовки работников, осуществляющих тестирование, и работников, проходящих его. Указанная работа проводятся специалистами-психологами или социологами.

Работа по изучению личностно-деловых качеств работника требует определенной квалификационной подготовки специалистов кадровых служб и изменения содержания трудовых функций кадровика. Новые требования к квалификации кадровиков предполагают:

Наличие практически доступных методик осуществления тестирования работников или проведения опроса экспертов;

Умение работников по кадрам обеспечить проведение инструктажа и подготовительной работы по осуществлению тестирования или опроса экспертов;

Создание системы накопления информационного фонда и его обработки для получения наглядных результатов деятельности кадровиков в сборе информации о степени развития личностно-деловых качеств работника;

Совершенствование системы работы с кадрами с целью повышения их творческой отдачи и развития способностей.

Источниками резерва руководящих кадров являются:

Молодые специалисты, проявившие себя на практической работе;

Заместители директора.

Структура резерва руководящих кадров определяется соответствующим уровнем управления и номенклатурой. Перечень должностей, право назначения, на которые имеет руководитель определенного ранга, называется его номенклатурой .

Одним из важнейших направлений в работе с резервом руководящих кадров является организация их подготовки. По мере дальнейшего изменения механизма управления образовательным учреждением закономерно повышаются требования к профессиональной подготовке современного руководителя. Кроме базовой подготовки в высшем учебном заведении руководителю любого ранга необходимо еще приобрести дополнительные знания и навыки в области управленческой деятельности, что достигается, как правило, путем обучения в различных видах и формах системы повышения квалификации и переподготовки кадров управления.

Для подготовки резерва руководящих кадров, кроме установленных видов обучения системы повышения квалификации, используются дополнительные формы: учеба в системе соискательства ученых степеней; организация теоретических семинаров; привлечение работников, зачисленных в резерв, к преподавательской работе в системе повышения квалификации; обучения в школах и центрах менеджеров и др.

Основой формой подготовки резерва кадров является воспитание и обучение специалистов непосредственно в образовательном учреждении:

Привлечение их к разработке предложений по улучшению учебно-воспитательного

процесса или по отдельным вопросам;

Направление в другие образовательные учреждения для изучения опыта работы;

Организация стажировки вновь назначенных специалистов у опытных руководителей структурных подразделений;

Привлечение к подготовке и участию в работе научно-методических советов, семинаров, совещаний, к выступлению с докладами, рефератами по педагогической, экспериментальной, инновационной, экономической, управленческой и другой тематике.

Школы резерва - важное звено в подготовке будущих руководителей на уровне образовательного учреждения. В школе зачисление в школу резерва оформляется приказом директора, а возглавляет ее, как правило, руководитель кадровой службы образовательного учреждения.

Таким образом, процедура принятия обоснованного решения о выдвижении того или иного работника на руководящую должность их состава резерва должна предусматривать: наличие нескольких кандидатов на данную должность; оценку профессионально необходимых качеств кандидатов и соответствие их требованиям, предъявляемым должностью; сравнительный анализ оценок качеств кандидатов для выбора наиболее достойного.

Завершением работы по формированию и подготовке резервы кадров является выдвижение работника на соответствующую должность. Расстановка кадров является конечной целью кадровой политики и ключевым звеном всей работы с кадрами управления.

Исключение из резерва кадров может и должно служить средством воспитательного воздействия на работников образовательного учреждения, что должно найти свое отражение в Правилах внутреннего трудового распорядка или в Положении о системе работы с резервом кадров. Функции кадровой службы, связанные с работой с резервом кадров, не исчерпываются написанием и утверждением Положения. Предстоит организовать систему обучения и оказания методической помощи для всех руководителей и экспертов, задействованных в системе работы с резервом кадров. При этом надо быть готовым к тому, что их учеба будет начинаться буквально с «азов» и потребует определенного времени. Но именно результативность этой учебы является фундаментом для успешного функционирования системы работы с резервом кадров.

Существует еще одно направление работы, решающее вопросы обеспечения школы кадрами с учетом задач перспективного развития, - это работа со студентами. Как правило, такая работа ведется со студентами 3-го и 4-го курсов вузов, однако же, не исключает целенаправленной работы со студентами 2-го или 1-го курса - все зависит от стратегии образовательного учреждения и его возможностей.

Типичные ошибки в работе с кадровым резервом

1. Формирование кадрового резерва становится формальной процедурой.

Бывает так, что в образовательном учреждении каждый руководитель в определенный срок должен выдвинуть кандидатуру в кадровый резерв. Порой сталкиваешься с тем, что того, кого выдвинули, не знает об этом. Встречаются и другие крайности - выдвигают тех, с кем дружат. Чтобы избежать этого, специалистам по кадрам образовательных учреждений необходимо проводить отборочное интервью с каждым кандидатом.

2. Кадровый резерв существует только на бумаге . В этом списке можно находиться годами, но когда сотрудник сможет получить новую должность, никто не знает. Такая ситуация демотивирует и выхолащивает всю работу, связанную с кадровым резервом. Чтобы избежать этого, необходимо планировать профессиональный и карьерный рост педагога, связывать результаты обучения и стажировок с системой мотивации педагогического коллектива в школе.

3. Несвоевременность обучения сотрудников кадрового резерва. Обучение сотрудников в кадровый резерв происходит по общим темам, которые не пригодятся в практике. Обучение проводится заблаговременно. Когда подходит срок занять новую позицию, все забылось или изменилось. Либо наоборот - сотрудник уже давно выполняет новые функции, и вдруг его решили отправить на обучение. Как говорится, «хороша ложка к обеду».

Препятствия в работе с резервом кадров

Практика работы показывает, что идею создания резерва кадров и систематической работы с ним поддерживают не все руководители образовательных учреждений, а те, кто поддерживает ее на словах, не поддерживают на деле. Прежде всего, это связано с отсутствием у директоров школ необходимых теоретических знаний и опыта в стратегическом управлении трудовыми ресурсами, в чем они просто боятся признаться, опасаясь за свой авторитет. Но хуже всего то, что в подавляющем большинстве случаев такие руководители направляют всю свою энергию не на конструктивное сотрудничество с кадровыми службами, а на противодействие им. Причем такое противодействие редко бывает открытым и чаще всего носит скрытые формы.

Главным оправданием своих действий такие руководители считают то, что работа с резервом кадров (как и работа по адаптации и аттестации работников) является ненужным отвлечением от основных обязанностей и, соответственно, приносит больше вреда, чем пользы. При этом, живя только сегодняшним или максимум завтрашним днем, они не в состоянии оценить стратегическую значимость для школы работы с резервом кадров и снисходительно, а то и презрительно относятся к кадровым службам и выполняемым ими задачам.

Все это, в свою очередь, показывает, что кроме отсутствия знаний и опыта в управлении трудовыми ресурсами такие руководители не умеют правильно распределять свое время, определять приоритетность задач, делегировать полномочия и организовывать эффективную работу подчиненных.

Для некоторых директоров школ серьезной проблемой является указание подчиненным на недоработки, упущения и просчеты. Это приводит к расплывчатым и недостаточно объективным оценкам результатов труда работников, что снижает их веру в объективность системы оценки кандидатов в резерв и, опять же, сказывается на авторитете руководителей.

Кадровые службы должны держать под постоянным контролем все этапы системы работы с резервом кадров и особенно вопросы формирования резерва. В противном случае некоторые руководители подразделений, которым, образно говоря, кадровый резерв будет «дышать в затылок», постараются решить задачу формирования резерва исключительно административным путем. Они выдвинут в состав резерва работников, не обладающих достаточными способностями и потенциалом развития. Такая форма противодействия со стороны руководителей подразделений преследует несколько целей.

Во-первых, дискредитировать идею создания резерва кадров и работу кадровых служб, свалив все провалы в работе с резервом исключительно на специалистов кадровых служб. Чаще всего это приобретает такую формулировку: «Мы провели работу, отобрали лучших людей, а кадры все завалили». Будьте уверены, что ваши заявления об отсутствии у кандидатов необходимых способностей и потенциала развития, а также постоянные срывы стажировок под видом выполнения неотложных задач будут встречены язвительными замечаниями типа: «А вы на что? Работать надо уметь!». Руководители подразделений будут при этом делать упор на то, что работников их подразделения никто не знает лучше их, а выполнение неотложных задач санкционировано директором школы. Обратите внимание, что руководитель подразделения будет говорить о себе «Мы», желая придать своему личному решению больший вес и вид решения, принятого на основе всестороннего рассмотрения и обсуждения кандидатов в резерв кадров.

Во-вторых, не допустить создания замены для себя, поддерживая мнение о своей исключительности, компетентности и незаменимости. В ряде случаев в состав резерва кадров выдвигаются некомпетентные, но лично преданные руководителю подразделения работники или работники, оказывавшие руководителю различные услуги, не связанные со служебной деятельностью. Причем именно эти кандидатуры будут отстаиваться наиболее горячо и настойчиво, а их характеристика будет сопровождаться невероятными достоинствами.

На основе личного опыта могу сказать, что не так уж и редко руководители подразделений, встречая противодействие кадровых служб формальному формированию резерва кадров, обращаются со списком «своих» кандидатов напрямую к директору школы. Это показывает уровень доверия руководителя образовательного учреждения к своим кадровым службам и служит сигналом для руководителей других подразделений, что требования кадровых служб необязательны для исполнения.

Еще одна форма противодействия возникает на этапе стажировки работников, включенных в резерв кадров. Суть ее заключается в следующем: руководители подразделений будут всячески препятствовать получению стажерами полной информации о деятельности подразделения и своей лично с целью не допустить выявления и разглашения сведений. Преодолеть противодействие созданию резерва кадров и работе с ним кадровые службы могут только при поддержке директора школы, не просто следующего своеобразной моде в управлении педагогическим коллективом, а реально осознающего необходимость резерва кадров для стратегического развития организации.

Таким образом, для повышения эффективности работы с резервом кадров руководителю образовательного учреждения необходимо:

Организовать курсовую подготовку резерва кадров;

Учитывать уровень и вид будущих преобразований, необходимых для успешной деятельности образовательного учреждения;

Привлекать педагогов к управлению школой;

Обучение и подготовку педагогов оценивать с точки зрения ожиданий и воздействия на результативность и эффективность образовательного учреждения.

Еще один ключевой момент в формировании кадрового резерва - это его мотивация. Причем мотивирующие воздействия становятся уже на стадии отбора резерва.

Для того чтобы удержать потенциального руководителя и классного специалиста нужно не только четко определить для него карьерный план, но и поддерживать его в этом движении. Для одних мотивацией может выступать само выдвижение в резерв, для других - обучение, для третьих материальные стимулы, для четвертых - возможность попробовать себя руководителем проекта. Основное - организация должна быть готова понять индивидуальные мотивы сотрудника и быть готовой сделать нетиповое мотивационное предложение.

Сущность и порядок формирования кадрового резерва

Наличие кадрового резерва дозволяет заранее на клановой основе, по научно и практически обоснованной программе гото­вить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и ста­жировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организа­ционно-штатным структурам с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководите­лей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

Формирование резерва проводится на основе выводов аттес­тационных комиссий, базирующихся на объективной всесторон­ней оценке информации о деловых и личностных качествах кан­дидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен анализ конкретных ре­зультатов профессиональной деятельности специалистов, дос­тигнутых на различных этапах их работы в системе управления. Особое вынимание при этом уделяется уровню профессиональ­ной и общеобразовательной подготовки, организаторским и ана­литическим способностям, чувству ответственности за результа­ты работы, целеустремленности» умению обосновывать и прини­мать самостоятельные, ответственные решения. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, по­лученных в ходе их обучения в системе повышения квалифика­ции, заключения по итогам стажировок, тестирований и т.п., а также физическое состояние, способность переносить дополни­тельные нагрузки

Работа по формированию резерва складывается из следую­щих этапов:

1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.

2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.

3. Определение кандидатов в резерв.

4. Принятие решения о включении в резерв.

5. Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями.

При формировании резерва необходимо точно знать квали­фикационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв специалист, учитывать, какие специальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руковод­ства.

Ежегодно в декабре руководитель кадровой службы органи­зации проводит подготовительную работу по выявлению кан­дидатов, достойных для зачисления в резерв. Затем составляется предварительный список резерва кадров для выдвижения. Дан­ный список обсуждается на заседании постоянно действующей комиссии, а затем утверждается руководителем организации.

Состав комиссии определяется и утверждается руководите­лем организации. В ее состав включаются: руководитель органи­зации (заместитель, отвечающий за работу с кадрами), как председатель комиссии он отвечает за организацию работы с резервом, руководитель кадровой службы, как секретарь комис­сии он ведет делопроизводство, осуществляет контроль за по­рядком и организацией работы с резервом; председатель проф­союзной организации; представители психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению профессиональ­ной деятельности.

Комиссия по работе с резервом проводит регулярно свои заседания, но не реже чем два раза в год. На ее заседаниях рас­сматриваются следующие вопросы, обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров; формирование ре­зерва кадров для выдвижения, анализ расстановки руководя­щих кадров и специалистов; подведение итогов работы с резер­вом кадров для выдвижения на руководящие должности, работа с руководителями структурных подразделений.

Планирование и организация работы с резервом кадров

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправлен­ный, системный и плановый характер. Организация этой рабо­ты направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельно­сти на новом, более высоком уровне.

В систему этой работы входят: учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отры­ва от производства; стажировка в должности, на которую за­числен в резерв; временное замещение отсутствующих руково­дителей на период их командировок, отпусков; выезды в другие организации с целью изучения положительного опыта; участие в преподавательской работе в системе повышения квалифика­ции; участие в проверках производственной деятельности орга­низации и их подразделений; участие в подготовке и проведе­нии конференций, семинаров и совещаний.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозиро­вать персональные продвижения, их последовательность и со­путствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнении конкретных сотрудников.

В отечественных организациях разработан специальный экс­пертный лист, с помощью которого отбираются кандидаты при формировании плана кадрового резерва управленческого пер­сонала.

Приведем пример.

ЭКСПЕРТНЫЙ ЛИСТ

Данный опрос проводится для формирования резерва управленческого персонала, Наиболее надежную оценку кандидату могут дать люди, работающие с ним непосредственно. Просим Вас выразить свое мнение о кандидате в ре­зерв на руководящую должность.

Оцените человека, фамилия которого указана в столбце таблицы, по пара­метрам, указанным в строках таблицы. Для этого в клетке пересечения столбца (ФИО кандидата) и строки соответствующего параметра поставьте оценку (от 1 до 7), которая, на Ваш взгляд, отражает степень выраженности данного па­раметра у этого кандидата.

(1 балл - данное качество практически отсутствует, 7 баллов - параметр мак­симально выражен).

ПАРАМЕТРЫ	И.И.Иванов
1. Уровень профессиональной подготовки (обладает ли кандидат достаточным профессиональными знаниями и навыками, специфичными для деятельности подразделения, в котором он работает?)
2.Уровень знания нормативных актов, регламентирующих деятельность подразделения (обладает ли кандидат достаточными знаниями нормативных актов, использует ли в работе опыт отечественных и зарубежных организаций?)
3. 3нание способов решения профессиональных проблем (насколько кандидат хорошо ориентируется, к кому и по каким вопросам следует обращаться, где получить необходимую информацию, в чьей компетенции решение возникающих проблем?)
4. Умение работать с документами (насколько хорошо кандидат знает правила составления и оформления деловых бумаг, ориентируется в том, какие документа следует готовить руководителю, какие поручать подчиненным?)
5. Умение работать с людьми (умеет ли кандидат четко и доходчиво пояснить задание, своевременно проконтролировать выполнение задания, ориентируется ли в деловых возможностях подчиненных или коллег?)
6. Способность к деловому общению (умеет ли кандидат выслушать и понять собеседника, дос­тичь взаимопонимания и убедительно высказать свои мысли в беседе, выступлении?)
7. Умение организовать эффективную работу группы {насколько хорошо кандидат умеет ставить цели работы, распределять задания, планировать деятельность группы?)
8. Ответственность (насколько реалистична оценка кандидатом собственных возможностей? Всегда ли выполняет взятые на себя обязательства?)
9. Умение доводить дело до конца (способен ли кандидат довести дело до конца без напоминаний, постоянного контроля со стороны руководства?)
10. Умение ориентироваться в сложной ситуации (как ведет себя кандидат при возникновении непредвиденных, сложных ситуаций? Способен ли он правильно ориентироваться и принять решение?)

В табл. 7.11. приводятся требования, предъявляемые к долж­ности руководителя подразделения организации, которые ис­пользуются для выбора кандидатов, зачисляемых в резерв.

План работы с резервом руководящих кадров организации включает следующие разделы: определение потребности в руко­водящих кадрах; подбор и изучение руководящих кадров; комп­лектование резерва, рассмотрение, согласование и утверждение резерва; работа с резервом руководящих кадров; контроль за подготовкой резерва руководящих кадров; определение готовно­сти резерва руководящих кадров для назначения на должности.