Rezervă de personal operațional. Pregătirea unei rezerve de personal: două metode dovedite

Există două moduri de a forma o rezervă de personal: tradițional și modern:

Modul tradițional este de a antrena un înlocuitor pentru o anumită poziție. De exemplu, acționarii unei mari organizații regionale de producție decid că managerii de top ai organizației-mamă trebuie să fie înlocuiți cu manageri locali după o anumită perioadă de timp, după ce le-a oferit o pregătire adecvată.

Modul modern (sistemul de management al talentelor) este identificarea angajaților talentați și potențiali și dezvoltarea acestora la locul de muncă pe care îl ocupă în prezent, folosindu-i ca agenți ai schimbării și resursă pentru dezvoltarea organizației.

În Rusia astăzi este mai popular mod tradițional, pentru că este mai simplu și mai puțin costisitor. A doua metodă este asociată cu proceduri complexe de diagnosticare organizațională și de prognoză a dezvoltării angajatului și a organizației, ceea ce implică costuri suplimentare.

Rezerva se formează pe baza rezultatelor evaluării personalului și analizei planurilor de carieră ale angajaților în conformitate cu o serie de principii:

Sistemul de instruire a rezervei de conducere presupune rezolvarea următoarelor sarcini:

Prima etapă a lucrului cu rezerva este identificarea pozițiilor cheie, de ex. acele posturi care afectează grav activitățile organizației. Este important pentru organizația care ocupă aceste funcții deoarece contribuția lor la atingerea obiectivelor organizaționale este excepțională. De regulă, posturile cheie sunt cele ale conducătorilor organizației (primul manager, subordonații săi direcți, șefii de sucursale și divizii), precum și unele posturi de la nivelurile inferioare ale scării ierarhice, de exemplu, specialiști restrânși.

Numărul și componența posturilor cheie depind de mărimea și specificul organizației. În marile organizații internaționale, numărul acestora variază între 30 și 150-200 de persoane. La determinarea mărimii optime a rezervei de personal, este necesar să se țină seama de:

Calculul corect al mărimii rezervei de personal vă permite să reduceți costurile inutile pentru organizație.

Trebuie avut în vedere faptul că, în timpul șederii sale în rezervă, angajatul urmează o pregătire temeinică pentru cele planificate. poziție de conducereși trebuie, în timp util, să fie numit într-o funcție corespunzătoare calificărilor primite; Starea salariatului în rezervă, ținând cont de timpul necesar de pregătire, variază de la 2 la 5 ani.

Lipsa datelor privind vârsta managerilor, ratele de rotație și fluctuația personalului de conducere și alți indicatori sociali printre factorii luați în considerare duce la rezultate negative la formarea unei rezerve. Timpul petrecut în rezervă depășește adesea perioada optimă (de la 2 la 5 sau mai mulți ani, în funcție de poziția planificată și de intervalul de timp pentru transferul angajaților din conducere), ceea ce are un impact deosebit de negativ asupra angajaților care au trecut. curs complet antrenamentul ca parte a rezervei.

Lipsa perspectivelor reale de creștere a locurilor de muncă (cu „supraproducție” a rezervei pregătite) în unele cazuri reduce activitatea de muncă a specialiștilor din rezervă.

Grupul de lucrători ar trebui să fie cât mai mobil posibil. Acest lucru va permite organizației să manevreze în sarcinile postului în cazul unui post vacant nedeschis.

Atunci când planificați o rezervă, este necesar nu numai să determinați care posturi sunt cheie pentru organizație astăzi, ci și să înțelegeți care dintre ele va fi nevoie într-un an, 2, 5 ani. În cele mai multe cazuri, este dificil să se determine structura organizațională, dar este posibil să se prezică ce poziții vor juca un rol cheie pe baza unei analize a strategiei de dezvoltare a organizației, a dinamicii. Mediul extern, schimbări în activitățile organizațiilor concurente.

Criteriile de înscriere a unui angajat în rezervă sunt, de asemenea:

Dacă cel puțin una dintre calitățile de bază cerute unui angajat lipsește, acesta nu este inclus în numărul de candidați pentru o funcție de conducere.

A doua etapă este pregătirea unui plan de eliberare a pozițiilor cheie. Pentru a face acest lucru, conducerea organizației trebuie să analizeze cu atenție situația actuală, ținând cont de vârsta, perspectivele de promovare, interesele personale și starea de sănătate a fiecăruia dintre angajații care ocupă pozițiile cheie și să stabilească termenul limită pentru eliberarea fiecăruia dintre aceștia. Planul pregătit stă la baza gestionării pregătirii succesorilor.

A treia etapă este determinarea cerințelor pentru viitorii lideri. Această scenă joacă rol importantîn procesul de pregătire a rezervei. Fără a înțelege ce calități (competențe) ar trebui să aibă managerii care ocupă poziții cheie, o organizație nu poate selecta în mod eficient potențialii succesori, nu poate pregăti planuri pentru dezvoltarea lor și nu poate evalua gradul de pregătire a acestora de a ocupa poziția planificată.

Conducerea organizației trebuie să înțeleagă ce calități va fi cerută de angajatul care ocupă această funcție într-o anumită perioadă de timp. O sursă importantă de informații despre calitățile pe care un succesor ar trebui să le aibă este managerul în exercițiu. Opinia lui trebuie luată în considerare la realizarea unui portret, atât în ​​ceea ce privește abilitățile profesionale, cât și calitățile personale.

Selecția candidaților pentru rezervă este efectuată de conducerea de vârf a organizației într-o atmosferă de confidențialitate. Selecția are loc în raport cu o anumită poziție cheie, luând în considerare trei criterii principale:

conformitatea caracteristicilor individuale ale candidatului cu profilul angajatului ideal pentru postul dat. Metoda de evaluare a experților folosită în această etapă este subiectivă, dar gradul de subiectivitate poate fi redus prin furnizarea evaluatorilor cu materiale suport și prin extinderea numărului acestora. Dar acest lucru este în contradicție cu principiul confidențialității. O alternativă la metoda de evaluare expert este testarea psihologică efectuate de specialiști. Acest lucru crește obiectivitatea evaluărilor, dar este asociat cu costuri materiale semnificative și necesită participarea activă a angajaților evaluați, ceea ce nu este întotdeauna de dorit;

performanța rezultă în funcția ocupată în prezent și în funcțiile ocupate anterior. Sursa de informații despre rezultatele muncii sunt rezultatele unei evaluări de afaceri a personalului și alte informații din dosarul personal al angajatului;

gradul de pregătire al candidatului, a cărui determinare este cel mai dificil moment în selecția candidaților. Adesea, aici este folosită intuiția, bazată pe mulți ani de experiență în serviciile de management al personalului.

Programul de evaluare a rezervistului se desfășoară de obicei în două etape:

Prima etapă de evaluare este selectivă, sarcina sa principală este eliminarea candidaților nepotriviți pentru rezervă. De obicei, în această etapă, se folosesc metode de evaluare a testelor forțe interne organizații care permit evaluarea în masă. Principalii parametri de evaluare sunt capacitatea angajatului de a se dezvolta, dorinta lui de a se dezvolta si capacitatea sa de a obtine rezultate.

A doua etapă de evaluare este selecția celor mai buni dintre cei care au rămas după selecția inițială. În această etapă, se efectuează o evaluare detaliată și aprofundată a cât de dezvoltate sunt calitățile și abilitățile esențiale ale angajatului pentru organizație, precum și care este potențialul său de dezvoltare. Această evaluare implică utilizarea unui „centru de evaluare” care combină multe metode de predare, fiecare dintre acestea fiind unică și, în consecință, costisitoare.

Pe baza rezultatelor evaluării, categoria de angajați cu rezervă de personal se determină în funcție de doi parametri: nivelul actual de dezvoltare a competențelor semnificative pentru organizație și potențialul de dezvoltare. Dacă ambii indicatori sunt mari, atunci candidatul se încadrează în rezerva strategică apropiată, adică. el poate fi deja numit într-o funcție superioară și probabil că va avea succes. Costurile organizației în acest caz sunt asociate cu dezvoltarea de programe motivaționale individuale.

Rezerva strategică pe termen lung include angajații care trebuie dezvoltați, deoarece potențialul lor este ridicat, dar competențele lor nu sunt suficient de dezvoltate. Costurile organizației vor fi determinate de costul programelor de formare.

La formarea unei rezerve de personal, sunt posibile următoarele erori, ceea ce duce la costuri neproductive pentru organizație:

Dezvoltarea rezerviștilor este posibilă în trei direcții:

1. dobândirea de competențe profesionale (tehnice);

2. dobândirea de competențe manageriale;

3. dobândirea experienţei necesare.

Știind pentru ce poziție se pregătește un specialist și după ce a evaluat ce cunoștințe îi lipsesc în prezent pentru a fi eficient într-o poziție superioară, rămâne de stabilit ce cunoștințe și abilități trebuie să i se ofere. Este important ca abordarea dezvoltării fiecărui rezervist să fie cuprinzătoare și ca angajatul să simtă în mod constant atenție asupra procesului de creștere din partea organizației.

Acele organizații care au învățat să gestioneze acest proces primesc profituri enorme din timpul și banii investiți în lucrul cu rezervația, sub forma unei schimbări nedureroase a generațiilor, păstrarea tradițiilor și introducerea unor opinii noi, care se concretizează în succes. a organizaţiilor care continuă decenii.