Planuoti darbą su personalo rezervu. Personalo rezervas kaip mokyklos plėtros strategijos elementas

Grįžti atgal į

Personalo rezervo planavimas yra organiškai integruotas į bendrą organizacijos personalo planavimo sistemą.

Personalo planavimas iš tikrųjų yra tikslingas, pirma, personalo poreikių planavimas, antra, veiklos, kuri turi būti vykdoma kuriant, plėtojant ir atleidžiant personalą, planavimas.

Personalo planavimas reikalauja išplėtoti visą profesinio ir kvalifikacijos kėlimo grandinę, įskaitant konkrečius darbuotojus. Kiekvienai organizacijai svarbu turėti Tikslus laikas, V reikiamoje vietoje, reikiamu kiekiu ir turint atitinkamą kvalifikaciją tokio personalo, kuris reikalingas jo problemoms išspręsti.

Personalo planavimas visų pirma apima personalo poreikių planavimą, t.y. situacijos, kuri gali susidaryti ateityje personalo atžvilgiu, prognozavimą.

Tai apie, visų pirma apie situacijos organizacijoje analizę, taip pat jos plėtros perspektyvų nustatymą, kurių pagrindu tampa įmanomas personalo planavimas. Personalo planavimas leidžia iš anksto susikurti darbuotojų paaukštinimo, atleidimo ir pakeitimo strategiją pagal organizacijos tikslus ir uždavinius. Kaip personalo planavimo dalis, vykdomas ir personalo rezervo planavimas vadovaujančioms pareigoms užimti.

Planuojant personalo rezervą siekiama numatyti asmeninius paaukštinimus, jų seką ir lydinčią veiklą. Darbai su rezervatu planuojami ir vykdomi trumpą (1-2 m.) ir ilgą (5-10 m.) laikotarpį.

Planuojant personalo rezervą ar išanalizavus rezervo poreikį, atsiranda galimybė sistemingai tirti ir identifikuoti įmonės personalo potencialą, kryptingai skatinant perspektyviausius darbuotojus, taip pat laiku pritaikyti. papildomų priemonių personalo poreikiams patenkinti (išorės įdarbinimas).

Visų pirma, planuojant personalo rezervą, visos pagrindinės pareigybės, kurios numato ypatinga įtaka apie organizacijos veiklą. Paprastai tai yra tik aukščiausio, bet ir vidutinio bei žemesnio lygio vadovai. Organizacijai svarbu žinoti, kas šias pareigas užima, nes šių darbuotojų indėlis į organizacijos tikslų siekimą yra labai didelis. Pagrindinių pareigybių skaičius ir konkreti sudėtis priklauso nuo organizacijos dydžio ir specifikos.

Planuojant personalo rezervą, būtina nustatyti ne tik, kurios pareigybės organizacijai yra svarbiausios šiandien, bet ir kaip jų sąrašas atrodys po metų, dvejų ar penkerių metų. Vadovybė turi numatyti, kaip organizacija keisis per ateinančius metus. Daugeliu atvejų neįmanoma tiksliai nustatyti būsimos darbo jėgos struktūros, tačiau galima numatyti verslo plėtros mastą ir dėl to nustatyti, kurios pareigybės bus ypač svarbios organizacijos veiklai.

Planuojant personalo rezervą, būtina nustatyti:

Faktinis rezervų tam tikroms pareigoms prieinamumo laipsnis;

Kiekvienos konkrečios pareigybės ar identiškų pareigybių grupės rezervo prisotinimo laipsnis, kitaip tariant, kiek kandidatų iš rezervo yra kiekvienai pareigybei ar jų grupei.

Šio darbo rezultatas – esamų ir būsimų organizacijos rezervo poreikių nustatymas.

Optimali kiekybinė rezervo sudėtis planuojama atsižvelgiant į trumpalaikio ir ilgalaikio personalo poreikio prognozę. Tam įtakos turi papildomų vadovaujančių pareigybių atsiradimas, laisvų darbo vietų susiformavimas, susijęs su išėjimu į pensiją, darbuotojų mažinimas, jau parengto rezervo buvimas, darbuotojų nutekėjimo intensyvumas dėl įvairių priežasčių nuo jo sudėties. Rezervo dydis priklauso ir nuo žmonių pasirengimo užimti laisvas pareigas.

Specialistų nuomone, atsargos karių turėtų būti bent dvigubai daugiau nei potencialių laisvų darbo vietų, nes visada yra tikimybė, kad kas nors gali pasitraukti, atsirasti naujų laisvų darbo vietų, naujų verslo krypčių. Be to, kandidatai į tas pačias pareigas paprastai turi skirtingą išsilavinimo lygį: kažkas gali būti paaukštintas per šešis mėnesius, o kiti turi būti mokomi dvejus ar trejus metus.

Optimalus personalo rezervų skaičius apskaičiuojamas taip:

Nustatomas įmonės poreikis artimiausiam ar ilgesniam laikotarpiui (iki penkerių metų);
- nustatomas realus šiuo metu rengiamų rezervų skaičius kiekviename lygyje, neatsižvelgiant į tai, kur buvo apmokytas vienas ar kitas rezerve įrašytas darbuotojas;
- nustatomas apytikslis atskirų darbuotojų, išeinančių iš personalo rezervo, procentas, pavyzdžiui, dėl nevykdymo individuali programa pasiruošimas kelionei į kitą regioną ir pan.;
- nustatomas dėl valdymo struktūros pakeitimų atleidžiamų valdymo darbuotojų, kurie gali būti panaudoti kitų sričių valdymo veiklai, skaičius.

Visi šie klausimai išsprendžiami iki personalo rezervo formavimo ir yra koreguojami per visą darbo su juo laikotarpį.

Taigi personalo darbuotojai atlieka kiekybinę darbo jėgos analizę tam tikru momentu ir nustato galimus rezervo pokyčius. Atsižvelgiant į gautus duomenis, nustatoma optimali kiekybinė personalo rezervo sudėtis.

Personalo rezervo planavimas apima ne tik galimų organizacijos personalo poreikių nustatymą, bet ir konkrečiu metu egzistuojančio rezervo struktūros analizę.

V.V.Travinas ir V.A.Djatlovas, planuojant personalo rezervą, siūlo analizuoti personalo struktūrą pagal šiuos rodiklius:

Amžiaus struktūros analizė, kuri apima
- darbuotojų amžiaus sudėties pagal pareigas analizė; numatomo personalo atleidimo laikas (kaita, išėjimas į pensiją ir kt.);
– nustatymas, ar Vidutinis amžius priimtina arba veikiau kritiška tam tikrai pozicijai;
- nustatyti, kiek užtikrinamas paaukštinimo iš savo gretų principas>> atsižvelgiant į esamą vadovų ir specialistų amžiaus struktūrą;
- kvalifikacijos struktūros analizė, įskaitant: darbuotojų kvalifikacijos pagal pareigas ir vadovavimo lygius analizę; personalo kvalifikacijos struktūra ateityje; kvalifikuotų vadovų poreikiai;
- personalo potencialo analizė, kurios metu atskleidžiama: ar yra reikalingas reikiamo kiekio ir kokybės personalo rezervas; jis jau įtrauktas į rezervą.

Personalo rezervo planai gali būti sudaromi kaip pakeitimo schemos (pagrindinių pareigybių atlaisvinimo planai), kurios yra įvairių formų, priklausomai nuo įvairių organizacijų ypatybių ir tradicijų. Galima sakyti, kad pakeitimo schemos yra plėtros schemos rūšis, orientuota į konkrečius asmenis, turinčius skirtingus prioritetus. Individualiai orientuotos ekvivalentinės grandinės yra pagrįstos standartinėmis ekvivalentinėmis grandinėmis. Jie yra sukurti personalo valdymo tarnybų organizacijos struktūrai ir yra konceptualaus rotacijos modelio variantas.

Planuojant personalo rezervą, būtina nustatyti pagrindines pareigas, kurios yra itin svarbios organizacijos veiklai ir kurioms formuojant rezervą reikia skirti ypatingą dėmesį. Be to, svarbu išanalizuoti tiek vadovaujančių darbuotojų, tiek šiuo metu rezerve esančių darbuotojų kiekybinę sudėtį. Įvertinti įdėjimo situaciją valdymo personalas nustatomos jų perkėlimo ar vadovų atleidimo perspektyvos, o rezervistams – apytikslis procentas, koks jų pasitraukimas iš rezervo, numatomas galimas rezervistų poreikis, atliekama jau rezerve esančių darbuotojų analizė. Be to, personalo tarnyba kartais analizuoja visą personalo struktūrą pagal amžių, kvalifikacijos ypatybes ir personalo potencialą. Ši veikla leidžia nustatyti tiek esamą, tiek galimą rezervų poreikį.

Personalo rezervo formavimas. Suplanavus personalo rezervą, pradedamas jo formavimo darbas, t.y. nustatomi organizacijos darbuotojai, galintys užimti vadovaujančias pareigas. Darbuotojai, sėkmingai baigę vertinimo etapą, įtraukiami į rezervą, o vėliau mokomi dirbti vadovaujamas pareigas.

Galutinis visų minėtų veiklų tikslas – iš talentų būrio į laisvą vadovo vietą paskirti tinkamą kandidatą.

Praktikoje laikomasi šių personalo rezervo formavimo principų:

Rezervo aktualumo principas, numatantis būtinybę atsižvelgti į realų poreikį užimti pareigas, todėl rezervas pareigybėms turėtų būti formuojamas remiantis tuo, kad į jį įrašyti darbuotojai turėtų realią galimybę pakilti į pareigas. ;
- kandidato perspektyvų principas yra pats svarbiausias ir reiškia, kad kandidatas atitinka tam tikrų kategorijų pareigybei nustatytą amžiaus ribą; laiko, likusio iki pensinio amžiaus, apskaita, kuri garantuoja reikiamą darbo laiką pareigose; sveikatos būklės apskaita; galimybę tobulėti; atsižvelgiant į darbo stažą šiose pareigose ir visos kandidato karjeros dinamiką; reikalavimai kandidato išsilavinimui ir orientacijai į profesinį augimą;
– kandidato atitikties pareigoms ir rezervo rūšies principas numato atsižvelgti į kandidato kvalifikacijai keliamus reikalavimus. Dirbant tam tikroje pozicijoje.

Rezervo formavimo principų laikymasis leidžia užtikrinti teisingą ir efektyvų personalo rezervavimo sistemos funkcionavimą.

Personalo rezervo formavimas atliekamas keliais etapais:

Visų darbuotojų savybės vertinamos ekspertų grupėse, t.y., atliekama perspektyvių kandidatų paieška;
- geriausius pažymius gavę perspektyvūs kandidatai, kurių veiklos rezultatai ir personalo duomenys atitinka pareigas, skiriami į rezervą ir atliekamas tolesnis jų vertinimas;
– priimamas sprendimas įtraukti kandidatą į rezervą. Formuojant rezervą negalima išskirti nė vieno iš etapų.

Kandidatų į vadovų rezervą atranką vykdo aukščiausioji organizacijos vadovybė kartu su skyriumi profesinis mokymas dažniausiai konfidencialumo atmosferoje.

Pirmajame etape – verslo, asmeninio ir profesines savybes kandidatų įtraukimas į rezervą vykdomas naudojant įvairias priemones: klausimynus, psichologinį testavimą, struktūrinį testavimą ir interviu. Be to, būtinai atsižvelgiama į sertifikavimo, apvalaus vertinimo ir veiklos vertinimo rezultatus.

Labiausiai paplitęs potencialių atsargos karių vertinimo metodas yra integralus įvertinimas. Vertinimus atlieka patys atestuoti asmenys, jų vadovai ir pavaldiniai. Vadovai savo savybių įvertinimus gauna iš aukštesnių vadovų, to paties lygio vadovų ir iš savo pavaldinių, su kuriais bendrauja vykdydami savo darbinę veiklą. Paprasti darbuotojai savo savybių įvertinimus gauna iš visų dirbančių darbuotojų ir iš savo tiesioginių vadovų. Apibendrinti visų lygių kandidatų vertinimai yra išvedami iš visų ekspertų grupių vertinimų svertinio vidurkio, kuris yra priskirtas kiekvienam kandidatui.

Integralus vertinimas parodo, kiek kiekvienas kandidatas yra arti idealo, t.y. idealaus darbuotojo profilio konkrečiai pareigai. Tačiau šis metodas kenčia nuo subjektyvumo, kurio laipsnį galima sumažinti vertintojams pateikiant pagalbinę medžiagą (išsamų kiekvienos kompetencijos aprašymą ir kiekvieną vertinimą atitinkantį jų išsivystymo laipsnį) ir plečiant jų skaičių. Tai prieštarauja ir konfidencialumo principui, kuris itin svarbus dirbant su rezervais.

Alternatyva šiam metodui yra psichologinis testavimas, kurį atlieka tik psichologai. Naudojimas psichologiniai testaižmonės, neturintys specialaus psichologinio pasirengimo, yra kupini ne tik gauti nepatikimų rezultatų, bet ir gali sukelti rimtų psichologinė trauma subjektas dėl bandymų procedūrų pažeidimo. Testavimas žymiai padidina pareiškėjo individualių psichologinių savybių vertinimo objektyvumą, tačiau, deja, nesuteikia supratimo apie jo realius rezultatus ir verslo sėkmę.

Kandidatai taip pat gali būti apklausiami siekiant išsiaiškinti jų norą dirbti šias pareigas, gebėjimą planuoti savo veiklą, greitai spręsti iškilusias problemas ir pan.

Kaip jau minėta, pretendentų į rezervą atrankos etape yra vertinama didžioji dalis organizacijos darbuotojų, kurie rodo aukštus veiklos rezultatus. Tačiau kartais perspektyvus atrodantis kandidatas neparodo susidomėjimo laisvomis darbo vietomis, todėl darbuotojų paaukštinimui pasitelkiama ir vadinamoji savinominacija. Šiuo metu didelės, stabiliai augančios įmonės aktyviai diegia darbuotojų informavimo apie esamas laisvas darbo vietas sistemą per įmonių internetinį informacinį tinklą. Bet kuris darbuotojas gali siųsti savo gyvenimo aprašymą ir pateikti paraišką dėl laisvų darbo vietų.

Savireklama aiškiai parodo darbuotojų siekių lygį ir polinkį į tam tikras karjeros galimybes.

Antrajame rezervo formavimo etape iš visų atestuojamųjų išskiriami tie darbuotojai, kurių kokybės įvertinimai, veiklos rezultatai ir personalo duomenys atitinka atitinkamai pareigybių nomenklatūrai keliamus reikalavimus. Tokie reikalavimai formuojami kiekvienai pareigybių nomenklatūrai, atsižvelgiant į konkrečios organizacijos ar įmonės specifiką pagal tokius rodiklius kaip: išsilavinimas; patirtis; vadovavimo patirtis; asmeninės veiklos rezultatai; vadovų komandos veiklos rezultatai; apibendrinti naujausio sertifikavimo rezultatai (kokybės patikrinimas šiuo metodu); treniruočių rezultatai, pažengęs mokymas; praktikos rezultatai; amžius, sveikatos būklė ir kt.

Šiame etape būtina ne tik nustatyti, kas gali ir turi būti įtrauktas į kandidatų į rezervą sąrašus, bet ir kuris iš įtrauktų į sąrašus turi būti apmokytas, taip pat kokia mokymo forma yra tinkamiausia. kiekvienam kandidatui, atsižvelgiant į jo/ją individualios savybės ir perspektyvas panaudoti vadovaujančioje pozicijoje.

Antrojo rezervo formavimo etapo užduotys sprendžiamos padedant:

Dokumentų (ataskaitų, autobiografijų, charakteristikų, darbuotojų atestavimo rezultatų ir kitų dokumentų) analizė;
- interviu (pokalbiai) pagal specialiai sudarytą planą ar anketą arba be konkretaus plano, siekiant nustatyti dominančią informaciją (siekimus, poreikius, elgesio motyvus ir kt.);
- darbuotojų elgesio įvairiose situacijose (darbe, namuose ir kt.) stebėjimas;
- darbinės veiklos rezultatų (, atlikto darbo kokybės ir kt.) įvertinimas, vadovaujamo skyriaus užduočių atlikimo rodikliai per laikotarpį, kuris būdingiausias vadovo veiklai vertinti;
- tam tikros darbuotojų grupės metodas. Atrenkamas kandidatas pagal pateiktus reikalavimus pareigoms užimti arba konkretūs žmonės tam tikrai darbo grupės struktūrai, siekiant palyginti pretendentų savybes su konkretaus rango pareigybės reikalavimais. Šio metodo naudojimas apima trijų tipų informacijos masyvų formavimą: visų vadovaujančių pareigų profesorių, faktinių duomenų ir specialistų savybių kriterijų.

Taigi po pirminės atrankos vyksta gilesnis kandidatų, jų profesinių ir asmeninių savybių, potencialo, realių veiklos rodiklių įvertinimas, siekiant trečiajame etape į personalo rezervą įtraukti tinkamiausius kandidatus.

Sudarant kandidatų į rezervą sąrašus atsižvelgiama į šiuos veiksnius:

Darbo vietos aprašymas ir įvertinimas, atsakomybė už darbo aprašymas, darbo sąlygos, darbo veiklos rezultatai;
- specialisto profesinės savybės, būtinos sėkmingam darbui atitinkamose pareigose, į kurias įeina: pareigybių, kurias eidamas darbuotojas gali tapti kandidatu į rezervuotas pareigas, sąrašas; maksimalūs kandidatų į atitinkamas pareigas atrankos kriterijų apribojimai (išsilavinimas, amžius, darbo patirtis ir kt.);
- kandidatų individualių savybių atitikties keliamiems rezervuojamai pareigybei reikalavimams vertinimo rezultatai;
- asmens bylų ir kitų dokumentinių duomenų tyrimo rezultatus;
- vadovų, kolegų ir pavaldinių nuomonė, nuomonė;
- protinės ir fizinės galimybės (pagal testavimą), taip pat protinės ir fiziniai pratimai(pagal psicho- ir fizinę analizę);
- kandidato pasirengimo laipsnis (dažnai už teisingas apibrėžimas kandidato pasirengimo laipsnis reikalauja ypatingo pojūčio);
- kandidato potencialo įvertinimo rezultatai (galimas lyderystės lygis, gebėjimas mokytis, gebėjimas greitai įsisavinti teoriją ir praktinius įgūdžius);
- naujausio sertifikavimo išvados ir rekomendacijos.

Tačiau ne visada šaunuolis yra įtraukimo į personalo rezervą arba karjeros augimo pagrindas. Jei darbuotojas gerai atlieka savo darbą, jis bus apdovanotas pagal rezultatus: premija, paaukštinimas ir pan., galimas ir nefinansinis atlygis. Pagrindinis kriterijusįstojimas į personalo rezervą – tai galimybė dirbti aukštesnes pareigas, gebėjimas tobulėti. Svarbu, kad kandidatas dalytųsi organizacijos vertybėmis.

Norėdami sumažinti kiekį galimos klaidos Atrenkant potencialius darbuotojus į rezervą, naudojamas specialus metodas – vertinimo centrai – tai grupiniai užsiėmimai, kurių metu imituojamos realios darbo situacijos. Šis metodas leidžia stebėti darbuotojų elgesį darbo situacijose. Šiose pratybose dalyviai, kurių kiekvienas turi savo užduotį kartu su bendra užduotimi, ieško būdų, kaip išspręsti gamybos problemas. Verslo žaidimai atskleidžia darbuotojų vadybinį potencialą, ko pasekoje kiekvienas kandidatas gauna rekomendaciją arba paaukštinimui, arba tam tikrų savybių ugdymui.

Trečiajame rezervo formavimo etape sprendimą įtraukti specialistus į rezervą priima organizacijos vadovas, remdamasis asmeninio pokalbio ir atestacijos komisijos narių pokalbio su kandidatu rezultatais. Komisijos išvadas tvirtina organizacijos vadovas, priklausomai nuo rezervato nomenklatūros.

Šiame etape patvirtintas personalo rezervų sąrašas yra pagrindinis šaltinis skiriant darbuotojus į vadovaujamas pareigas. Personalo rezervų sąrašas, kaip taisyklė, yra konfidencialus, su juo gali susipažinti tik organizacijos vadovas ir personalo direktorius. Vienos organizacijos informuoja kandidatus (įpėdinius) apie jų įtraukimą į rezervą tam tikroms pareigoms užimti, kitos išsaugo šią paslaptį. Pirmojo požiūrio privalumas – sustiprinti įpėdinio motyvaciją ir galimybę organizuoti tikslinius mokymus, atsižvelgiant į paties darbuotojo nuomonę. Antrojo privalumas – išvengti galimų konfliktų tarp dabartinio vadovo ir jo įpėdinio bei nereikalingo jaudulio rengiant rezervą.

Taigi, ar skelbti rezervo karių sąrašą, ar jį laikyti paslaptyje, nusprendžia organizacijos vadovybė.

Rezervo sudėtis kiekvienų metų pabaigoje peržiūrima ir papildoma kasmet atliekant vadovaujančio personalo ir specialistų įdarbinimo analizę bei jų veiklos vertinimą. Vertinama kiekvieno kandidato, įtraukto į rezervą, veikla praeitais metais, ir priimamas sprendimas palikti jį rezerve arba iš jo neįtraukti. Remiantis vertinimo rezultatais, kiekvienam rezerve esančiam specialistui ir vadovui sudaromas profilis, svarstoma galimybė jį paaukštinti. Kartu svarstomi ir nauji kandidatai į rezervą.

Kandidatų pašalinimas iš rezervo gali būti dėl amžiaus, sveikatos būklės, nepatenkinamų veiklos rodiklių, drausmės stokos ir kt. Personalo rezervas papildytas laikantis nustatytų jo formavimo procedūrų.

Atgal | |

PERSONALO REZERVAS KAIP

MOKYKLOS PLĖTROS STRATEGIJOS ELEMENTAS

Gebėjimas teisingai spręsti socialines problemas, kurti palankias ir patogias darbo sąlygas mokytojams, atmosferos palaikymą kolektyve kūrybinės paieškos yra nepamainomas organizacijos ir verslo brandos kriterijus bet koks vadovas. Nuolatinis žinių ir įgūdžių papildymas ir tobulinimas ir vadovaujančio personalo rezervo įgūdžiai yra šių dienų reikalavimas. Kompetentinga, kūrybinga, atsakinga, gera organizaciniai gebėjimai ir aukštos moralinės savybės vadovai yra vertingi bet kurioje veiklos srityje . Tačiau dėl personalo kokybės darbas su vaikais ir jaunimu, reikalavimai - ypatingas. Reikia įeiti šiuolaikinių vadovų daugėja dėl šiandien vykstančių procesų švietimo modernizavimas, švietimo tinklo plėtra. Atsižvelgiant į visa tai veiksnių, iškyla jaunų vadovų rezervo formavimo problema išsilavinimas .

Personalas yra pagrindinis mokyklos išteklius

Šūkis „Viską sprendžia personalas“ išlieka tikras. O kadrų problema regionuose gana sudėtinga. Direktorių ir mokytojų korpusas neišvengiamai sensta. Jaunimas neskuba jų pakeisti. Tai suprantama: viena vertus, jiems trūksta žinių ir įgūdžių valdyti komandą, todėl kyla abejonių savimi. Kita vertus, šiuolaikinis vadybos darbas reikalauja didelės kompetencijos – ne kiekvienam mokytojui gali būti patikėtos vadovo ar direktoriaus pareigos. Kiekviena mokykla, kuri planuoja savo plėtrą ilgam laikui, neišvengiamai susiduria su būtinybe plėtoti savo išteklius.

Jeigu mokykloje diegiama ar planuojama diegti moderni švietimo valdymo sistema, tai kiekvienas ugdymo įstaigos vadovas turėtų žinoti, kad pedagogų kolektyvas yra vienas iš svarbiausių išteklių, reikalingų strategijai įgyvendinti ir organizacijos tikslams pasiekti. . Kodėl tai būtina ir kas to neleidžia? Mokyklos direktorius turi nustatyti ir užtikrinti išteklių, reikalingų strategijai įgyvendinti ir organizacijos tikslams pasiekti, prieinamumą. Ištekliai apima ugdymo proceso dalyvius, infrastruktūrą, socialinius partnerius, finansinius išteklius.

Siekdamas didinti švietimo įstaigos veiklos efektyvumą, mokyklos direktorius turi atsižvelgti į visus su organizacijos ištekliais susijusius klausimus ir ypatingą dėmesį skirti reikalavimams, susijusiems su pedagoginio personalo ugdymu:

Kompetencijos didinimas per kryptingą mokymą, švietimą ir mokymą;

Būsimų organizacijos vadovų įgūdžių ir lyderystės profilių ugdymas;

Išteklių poreikių planavimas ateičiai.

Švietimo įstaiga savo ruožtu privalo:

Nustatyti reikiamą darbą atliekančio personalo kompetenciją,

kuri turi įtakos ugdymo kokybei;

Pasiruoškite ir imkitės veiksmų veiksmingus veiksmus su tikslu

patenkinti šiuos poreikius;

Įvertinkite taikytų priemonių efektyvumą.

Darbo su personalo rezervu sistema yra viena iš prioritetinių švietimo įstaigos vadovo veiklos sričių, nes užtikrina strateginių organizacijos tikslų įgyvendinimą. Tačiau kai kurie švietimo įstaigų vadovai, ignoruodami žmogiškuosius išteklius ir sistemingo darbo su jais poreikį, labai ribotai supranta ir naudojasi šiuolaikinės švietimo vadybos galimybėmis siekiant strateginių organizacijos tikslų. Esant tokiai situacijai, personalo tarnybų vaidmuo apsiriboja dokumentų tvarkymu ir darbuotojų mokymu einamosioms švietimo įstaigos užduotims, neatsižvelgiant į organizacijos strateginius tikslus ir plėtros perspektyvas. Dėl to susidaro atotrūkis tarp dabartinės ugdymo įstaigos veiklos ir jos strateginių tikslų. Tačiau bet kuriuo atveju darbo su personalo rezervu sistemos, kaip švietimo įstaigos strateginės plėtros elemento, kūrimas, įgyvendinimas ir veikimas priklauso nuo trijų pagrindinių veiksnių:

Mokyklos administracijos pagalba;

Personalo specialistų, dalyvaujančių darbo su personalo rezervu sistemoje, pasirengimas.

Net vieno iš išvardytų veiksnių nebuvimas ar silpnumas arba žymiai sumažina darbo su personalo rezervu sistemos efektyvumą, arba apskritai daro jos tikslus nepasiekiamus.

Personalo rezervas – mokyklos kompetencija

Darbo su personalo rezervais ir personalo planavimo praktika dar nėra visuotinai priimta mokyklų direktoriams. Vis dar nėra sistemingo dokumento, reglamentuojančio darbą su personalo rezervu švietimo įstaigose. Nors savivaldybių švietimo įstaigų vadovai kasmet leidžia įsakymus dėl personalo rezervo formavimo. Mokyklų direktoriai sudaro ir teikia skyriams ir komitetams personalo rezervo sąrašus. Bet praktiškai jokie darbai su rezervatu nebuvo atliekami ir nevykdomi žemėje.

Daugeliu atvejų rezervo sąrašai yra oficialūs dokumentai ir į juos neatsižvelgiama keičiantis personalui ir skiriant pareigas. Nėra kryptingo ir sistemingo darbo su personalo rezervu nei iš švietimo įstaigų vadovų, nei iš švietimo institucijų personalo tarnybų. Kadrų rezervo panaudojimo klausimu švietimo institucijos niekada nebuvo išgirstas nei vienas mokyklos direktorius. Žinoma, darbas su personalo rezervu turėtų būti reglamentuotas. Yra keli pagrindiniai atitinkamo dokumento kūrimo būdai:

• pirmuoju požiūriu darbo su personalo rezervu sistema yra bendrosios darbuotojų mokymo, perkvalifikavimo ir ugdymo sistemos elementas ir reglamentuoja atitinkamas bendrojo dokumento skyrius;
• antrasis požiūris išreiškiamas tuo, kad darbo su personalo rezervu sistema yra atskira darbo sritis ir reglamentuojama atskiru dokumentu. Tuo pačiu, siekiant išvengti mokymo klausimų dubliavimo ir laiko bei finansinių išteklių švaistymo, sistema derinama su bendra darbuotojų mokymo programa;
• trečias požiūris panašus į antrąjį, tačiau joje darbo su personalo rezervu sistema suskirstyta į dvi kryptis:

Darbas su specialistų rezervu;

Darbas su vadovų rezervu.

Savo ruožtu išvardintus metodus galima dar skirstyti į plėtros rezervo rengimą (perspektyvių projektų personalo rezervo rengimas) ir pakaitinio rezervo rengimą (personalo rezervo rengimas pakeisti darbuotojams, kurie gauna teisę išeiti į pensiją arba palieka mokymo įstaigą bet kokios kitos priežastys). Nėra prasmės kalbėti apie kiekvieno iš šių metodų privalumus ar trūkumus. Kiekviena ugdymo įstaiga, atsižvelgdama į savo specifiką, finansines galimybes, plėtros strategiją ir žmogiškųjų išteklių darbuotojų patirtį, turi priimti panašų pasirinkimą.

Personalo rezervo sistema

Darbo su personalo rezervu sistema turi būti patvirtinta ugdymo įstaigos vadovo įsakymu. Darbo su personalo rezervu sistemos nuostatuose paprastai išskiriami šie skyriai:

1. Bendrosios nuostatos.Šiame skyriuje nurodoma, kokius klausimus reglamentuoja Nuostatai, bei apibrėžiamos pagrindinės darbo su personalo rezervu kryptys. Tada paaiškinami pagrindiniai darbo su personalo rezervu sistemos klausimai:

Kas yra personalo rezervas;

Kas yra darbo su personalo rezervu sistema;

Kokias problemas išsprendžia personalo rezervo buvimas?

Kodėl reikalingas personalo rezervo planavimas?

Kokie yra personalo rezervo formavimo šaltiniai.

2. Personalo rezervo formavimo tvarka. Skyriuje nustatyta, kaip ir kokiu požiūriu ugdymo įstaigoje formuojamas personalo rezervas.

3. Darbo su personalo rezervu organizavimas.Šis skyrius reglamentuoja tolesni klausimai:

Personalo rezervo apskaičiavimas;

Kandidatų į personalo rezervą nustatymas;

Kandidatų į personalo rezervą vertinimas;

Asmens duomenų tyrimas;

Bandomieji bandymai;

Ekspertų apžvalga;

Kandidatų į personalo rezervą vertinimo rezultatų analizė;

Personalo rezervo formavimas ir rezervo sąrašo tvirtinimas mokyklos direktoriaus;

Rezervinio mokymo programų formavimas;

Rezervinių mokymo programų įgyvendinimas;

Personalo rezervo įvertinimas;

Charakteristika;

Užduočių atlikimo ataskaitos;

Ekspertų apžvalga;

Personalo rezervo vertinimo rezultatų analizė;

Išvados:

Neigiamas įvertinimas – pašalinimas iš personalo rezervo;

Reikalingas papildomas pasiruošimas – individualus treniruočių planavimas;

Teigiamas įvertinimas – sprendimo dėl paaukštinimo į aukštesnes pareigas priėmimas.

Programos.Šioje dalyje pateikiami pavyzdiniai dokumentai, reikalingi darbuotojo, įtraukto į personalo rezervą, asmens bylai sudaryti, funkcinių sąsajų organizuojant darbą su rezervu schema, praktikanto ir praktikos vadovo pareigų sąrašai ir kt. reikalingus dokumentus. Visiems kandidatams į personalo rezervą būtina paaiškinti, kad pakėlimas į naujas pareigas nebūtinai įvyks iškart baigus mokymo programą. Bet darbuotojas, baigęs mokymus ir įgijęs reikiamus minimalius praktinius įgūdžius, tikrai laikomas pirmuoju kandidatu.

Personalo rezervo rengimas kaip mokyklos efektyvumo didinimo veiksnys

Personalo rezervas – išties galingas resursas mąstančio mokyklos direktoriaus rankose: dėl lengvesnės adaptacijos, mokytojų rengimo, operatyvaus laisvų darbo vietų užpildymo leidžia siekti užsibrėžtų tikslų. Darbo su personalo rezervu sistema, kaip ir bet kuris darbas su darbo išteklių valdymu, reikalauja sistemingo ir planuoto požiūrio. Atsižvelgiant į tai, kad šis darbas turi būti vykdomas nuolat ir kryptingai, o ne eilinė kampanija diegiant progresyvias valdymo formas, ugdymo įstaigoje patartina turėti specialiai apmokytą darbuotoją, atsakingą už viso einamojo darbo su personalo rezervu organizavimą ir stebėjimą.

Darbo su personalo rezervu sistema turėtų būti glaudžiai tarpusavyje susijusi bendra sistema darbuotojų motyvacija. Kartu su atestavimu jis turi parodyti darbo rezultatų vertinimo teisingumą, galimybę kūrybingi darbuotojai tolesnis profesinis ir darbo vietų augimas ir dėl to jų moralinis pasitenkinimas darbu bei didesnė materialinė gerovė. Švietimo įstaiga turėtų nustatyti savo mokytojų poreikius ir lūkesčius dėl jų darbo pripažinimo, pasitenkinimo darbu ir tobulėjimo. Šis dėmesys padeda užtikrinti, kad pedagogai būtų kuo labiau įsitraukę ir motyvuoti.

Į rezervą turėtų būti įtraukti dėstytojai, gebantys vadovauti, atsakingi už pavestą darbą, turintys pedagoginių įgūdžių, iniciatyvūs, kūrybingi, mokantys dirbti su žmonėmis ir turintys pelnytą autoritetą dėstytojų kolektyve. Pagrindinis rezervinių mokymų uždavinys – išmokyti būsimus vadovus tam tikrų valdymo įgūdžių ir taip sutrumpinti adaptacijos laikotarpį mokyklos vadovo vaidmenyje.

Planuoti darbą su personalo rezervu

Pavyzdinė veikla

1. Peržiūri personalo rezervo sudėtį ir pateikia ją svarstyti pedagoginei tarybai
2. Duoti įsakymą mokyklai patvirtinti personalo rezervo personalą
3. Sudarykite darbo su personalo rezervu planą
4. Kiekvienam rezervo nariui nustatykite metodinio rašinio apie vadybą ir mokyklos vadovybę temą
5. Surengti mokomąjį ir metodinį pasitarimą su personalo rezervu tema: „Dėl personalo rezervo formavimo ir mokymo“
6. Organizuokite nuolatinį seminarą. Sudarykite jo darbo programą
7. Aptarkite šias problemas:

a) Mokyklų planavimo sistema;

b) Biuro darbas mokykloje;

c) mokykla yra aktyvaus švietėjiško darbo centras;

d) Bendrojo vidurinio ugdymo informatizavimas;

e) Inovacijų procesai mokykloje;

f) Pedagoginė analizė kaip vadybos pagrindas

g) Studijuoti studentų interesus ir polinkius bei organizuoti jų laisvalaikį;

g) Mokyklos darbas su mokinių tėvais, užtikrinant mokyklos ir šeimos reikalavimų vienovę mokinių ugdyme

1. Įtraukti rezervo narius į temines ir priekines apžiūras, pasisakymus seminaruose, konferencijose, pedagoginėse tarybose
2. Surengti „Rezervavimo dieną“
3. Su rezervato nariais veskite seminarus, individualias ir grupines konsultacijas, dalykinius žaidimus šiais klausimais:

a) Darbo su norminiais dokumentais organizavimas;

b) Mokslinio ir metodinio darbo valdymas mokykloje;

c) Pamokos analizė (verslo žaidimas);

d) Darbo su tėvais formos ir metodai;

e) Ugdymo proceso valdymas;

f) Psichologinė ir pedagoginė ugdymo proceso pagalba;

g) Vidinės mokyklos kontrolės įtaka ugdymo proceso efektyvumui;

g) Mokyklos direktoriaus vaidmuo ugdant mokytojų kūrybiškumą

1. Supažindinti personalo rezervą su naujausia pedagogine literatūra apie mokyklos valdymą ir vadybą
2. Per kitas mokyklų vadovų atostogas paskirkite mokytojus iš rezervo, kad jie atliktų savo pareigas.

Rezervato formavimo modelis

Darbo su personalo rezervu prasmė neturėtų būti chaotiška, o priešingai – turėtų būti kiek įmanoma nuspėjama, suplanuota, taip pat atitikti bendrą švietimo įstaigos organizacinės struktūros laipsniško tobulinimo ir personalo stiprinimo koncepciją. potencialus. Esminė funkcija- gana spartus dėstytojų profesinės patirties augimas. Jos pagalba galima laiku ir stabiliai išlaikyti reikiamą profesinę patirtį, personalas organizacijos su parengtais vadovais ir rezervo specialistais.

Personalo rezervas – potencialiai sėkmingų darbuotojų nustatymas, informacijos įvedimas į duomenų banką ir tolesnis jų paruošimas konkrečioms pareigoms. Rezervo formavimas – tai kompleksinis specialiai atrinktų darbuotojų, galinčių ateityje užimti laisvas aukštesnio lygio laisvas pareigas struktūriniuose padaliniuose, kryptingas kvalifikacijos kėlimo procesas. Savalaikis paaukštinimas, reikalingų kompetencijų formavimas, tolesnio jų taikymo galimybių plėtra – tai pagrindinės darbo su personalo rezervu kryptys. Personalo rezervo planavimas vykdomas remiantis strateginiais ugdymo įstaigos plėtros tikslais.

Rezervato formavimo darbui organizuoti turi būti parengtas ir priimtas rezervato formavimo modelis. Paprastai tai apima:

• rezervo formavimo tikslų nustatymas;

Rezervo formavimo principai;

Įrašymo į rezervą kriterijai;

Rezervo parengties vertinimo sistema;

Rezervato formavimo ir naudojimo mechanizmas;

Pareigos personalo aptarnavimas(struktūrinis padalinys), rezervo valdytojai ir kt.

Rezervo formavimo modelis atsispindi nuostatose dėl rezervų ugdymo įstaigoje. Jos turinys turėtų būti žinomas dėstytojams, nes jis vaidina mokytojus skatinantį vaidmenį. Darbas su personalo rezervu yra paremtas tam tikrais principais ir apima kelis etapus. Bendri principai darbas su vadovų rezervu:

Kandidatų atranka ir rezervo sudėtis pagal jų moralines, psichologines ir dalykines savybes, siekiant išspręsti nuolatinio vadovų kokybės tobulinimo problemą;

Atitiktis kandidatų amžiui ir išsilavinimui;

Racionalus rezervo struktūros ir sudėties nustatymas, atsižvelgiant į tai, kad į kiekvieną vadovaujamą poziciją būtina turėti ne mažiau kaip du ar tris kandidatus;

Reguliari ir sisteminga kandidatų į vadovų rezervą paieška plataus viešinimo pagrindu organizuojant darbą su nominaciniu rezervu.

Priimant sprendimą įrašyti kandidatą į atsargą, atsižvelgiama į: mokymo veiklos rezultatus; naujausio sertifikavimo išvados; darbuotojo tyrimo rezultatai asmeninio bendravimo būdu, taip pat tiesioginių vadovų, kolegų ir pavaldinių atsiliepimai apie jį; viešosios nuomonės tyrimų apie kandidatus į lyderius rezultatai; asmens bylos tyrimo rezultatai, psichologinis testas ir kita medžiaga, apibūdinanti darbuotojo dalykines ir asmenines savybes.

Rezervo formavimo etapai yra šie:

Preliminarus kandidatų į rezervą tyrimas ir vertinimas;

Kandidatų į rezervą atranka;

Įrašymas į rezervą;

Rezervinių mokymų organizavimas;

Rezervo parengties vertinimas.

Iš išvardytų etapų kiekvienas turi savo reikšmę formuojant draustinio kokybę, tačiau svarbiausias yra draustinio rengimas. Šiuo tikslu rengiami personalo rezervo mokymo planai ir individualūs kvalifikacijos kėlimo planai.

Į rezervą įtrauktų mokytojų profesinis tobulėjimas gali apimti:

Treniruotė į įvairių formų ir tipai (darbe ir darbo vietoje, kvalifikacijos kėlimas, perkvalifikavimas, savišvieta, švietimas vadovaujant vadovui ir kt.);

Numatytų pareigų pareigų vykdymas (stažuotė, laikinas pareigybės pildymas);

Mokyklos ir jos struktūrinių padalinių būklės tyrimas ir vertinimas (dalyvavimas patikrinimuose, studijų patirtis, analitinės medžiagos pagal patikrinimų rezultatus rengimas ir kt.);

Dalyvavimas komisijų, kūrybinių ir probleminių grupių, laikinų projektų komandų darbe (pvz., norminių dokumentų rengimas);

Dalyvavimas mokslinėje ir mokymo veikloje.

Pasibaigus rezervinio mokymo laikotarpiui ir įgyvendinant individualius kvalifikacijos kėlimo planus, atliekamas rezervo pasirengimo vertinimas. Taip pat taikomas praktiniai metodai: kandidato paskyrimas laikiną užduotį atliekančios komandos vadovu; pavaduoti nesantį vadovą jo komandiruotės, ligos ar atostogų metu; stažuotė, studijos ir kt.

Plačiausiai naudojami metodai: darbuotojo asmens dokumentų („biografinių“) tyrimas; savavališkų žodinių ir rašytinių savybių gavimas („interviu“); nepriklausomų ekspertų išvadų apibendrinimas („ekspertizės“); psichologinis testavimas ir darbuotojų savigarbos patikrinimas.

Biografinis metodas susideda iš objektyvių darbuotojo asmenybės rodiklių tyrimo remiantis jo dokumentais. Tai leidžia gauti duomenis, susijusius su darbuotojo judėjimu pagal pareigas ir profesijas, jo išsilavinimą, kvalifikaciją ir kitus rodiklius. Tačiau šis metodas pateikia nepilną duomenų vaizdą: jis neleidžia gauti pakankamai informacijos apie darbuotojo asmeninių ir verslo savybių ir savybių išsivystymo lygį.

Interviu metodas leidžia praplėsti gautų rodiklių sistemą, tačiau duomenys apie darbuotoją bus ne objektyvūs, o refrakuojami atsižvelgiant į reikalingą informaciją teikiančių žmonių santykius. Dėl to sunku įvertinti darbuotoją objektyviu požiūriu. „Interviu“ metodas praktiškai naudojamas kaip pagrindinis personalo darbuotojai renkantis kandidatus į nominacijų rezervą.

Kandidatų atrankos procese personalo skyriaus atstovai veda ilgus pokalbius su darbuotojais skirtingų lygių pagal iš anksto parengtą scenarijų. Pagrindinis tokių pokalbių tikslas – gauti daugiau informacija apie tiriamą darbuotoją įvairiais požiūriais ir skirtingose ​​jo veiklos srityse.

Pastaruoju metu plačiai naudojami nepriklausomų ekspertų nuomonių apibendrinimo („ekspertizės“) metodai. Ekspertais dalyvauja kolegos, kurie bendradarbiaujant gerai pažįsta tiriamąjį darbuotoją ir turi nepriklausomą nuomonę. Jie apklausiami naudojant specialiai parengtą anketą, o gauta informacija, tinkamai ją apdorojus, naudojama kaip papildomas šaltinis priimant sprendimus dėl individualaus darbo, darbuotojo profesinio tobulėjimo ir kt.

Norint gauti objektyvios informacijos apie darbuotojo galimybes ir gebėjimus, dažnai naudojami psichologinio testavimo metodai, kurių metu tiriamos jo asmeninės ir verslo savybės. Norint naudoti tokius metodus, būtinas specialus išankstinis bandymus atliekančių ir juos atliekančių darbuotojų mokymas. Šį darbą atlieka specializuoti psichologai arba sociologai.

Darbuotojo asmeninių ir dalykinių savybių tyrimo darbas reikalauja tam tikro personalo aptarnavimo specialistų kvalifikacijos rengimo ir personalo pareigūno darbo funkcijų turinio pokyčių. Nauji personalo pareigūnų kvalifikacijos reikalavimai:

Prieinamumas yra praktiškai turimos technikos testuoti darbuotojus arba atlikti ekspertų apklausas;

Personalo darbuotojų gebėjimas teikti instrukcijas ir parengiamuosius darbus testuojant ar apklausiant ekspertus;

Informacinio fondo kaupimo ir jo apdorojimo sistemos sukūrimas, siekiant gauti vaizdinius personalo pareigūnų veiklos rezultatus renkant informaciją apie darbuotojo asmeninių ir dalykinių savybių išsivystymo laipsnį;

Darbo su personalu sistemos tobulinimas, siekiant didinti jų kūrybinius rezultatus ir ugdyti gebėjimus.

Valdymo personalo rezervo šaltiniai yra:

Jaunus specialistus, pasiteisinusius praktiniame darbe;

direktoriaus pavaduotojai.

Vadovaujančiojo personalo rezervo struktūrą lemia atitinkamas valdymo lygis ir nomenklatūra. Pareigybių, paskyrimo teisės, kurias turi tam tikro rango vadovas, sąrašas vadinamas jo nomenklatūra.

Viena iš svarbiausių sričių dirbant su vadovaujančio personalo rezervu yra jų mokymo organizavimas. Toliau keičiantis švietimo įstaigos valdymo mechanizmui, šiuolaikinio vadovo profesiniam rengimui keliami reikalavimai natūraliai didėja. Be bazinio mokymo aukštojoje mokykloje, bet kokio rango vadovas taip pat turi įgyti papildomų žinių ir įgūdžių vadybos veiklos srityje, o tai paprastai pasiekiama mokantis įvairių tipų ir vadovaujančio personalo kvalifikacijos kėlimo ir perkvalifikavimo sistemos formas.

Rengiant vadovaujančio personalo rezervą, be nustatytų kvalifikacijos tobulinimo sistemos mokymo rūšių, naudojamos papildomos formos: studijos akademinių laipsnių siekimo sistemoje; teorinių seminarų organizavimas; į rezervą įtrauktų darbuotojų pritraukimas į pedagoginį darbą aukštesniojo mokymo sistemoje; mokymai mokyklose ir centruose vadovams ir kt.

Pagrindinė personalo rezervo mokymo forma yra specialistų švietimas ir rengimas tiesiogiai švietimo įstaigoje:

Įtraukti juos į švietimo tobulinimo pasiūlymų rengimą

procese ar atskirais klausimais;

Siuntimas į kitas mokymo įstaigas studijuoti darbo patirties;

Naujai paskirtų specialistų stažuočių organizavimas su patyrusiais struktūrinių padalinių vadovais;

Dalyvavimas rengiant ir dalyvaujant mokslinių ir metodinių tarybų, seminarų, posėdžių darbe, pranešimų, tezių pristatyme pedagoginėmis, eksperimentinėmis, inovacinėmis, ekonomikos, vadybinėmis ir kitomis temomis.

Rezervinės mokyklos yra svarbi būsimų lyderių ugdymo grandis ugdymo įstaigos lygiu. Mokykloje priėmimas į rezervinę mokyklą įforminamas direktoriaus įsakymu, o jam paprastai vadovauja ugdymo įstaigos personalo tarnybos vadovas.

Taigi pagrįsto sprendimo dėl darbuotojo skyrimo į vadovaujančias pareigas jų rezerve priėmimo tvarka turėtų numatyti: kelių kandidatų į šias pareigas buvimą; profesiniu požiūriu būtinų kandidatų savybių ir jų atitikties pareigybės reikalavimams įvertinimas; lyginamoji kandidatų savybių vertinimų analizė, siekiant išrinkti verčiausią.

Darbo, susijusio su personalo rezervų formavimu ir mokymu, užbaigimas yra darbuotojo paskyrimas į atitinkamas pareigas. Kadravimas yra pagrindinis tikslas personalo politika ir pagrindinė grandis visame darbe su vadovaujančiu personalu.

Pašalinimas iš personalo rezervo gali ir turėtų būti švietimo įstaigos darbuotojų ugdomojo poveikio priemonė, kuri turėtų atsispindėti Vidaus darbo nuostatuose arba Darbo su personalo rezervu sistemos nuostatuose. Personalo tarnybos funkcijos, susijusios su darbu su personalo rezervu, neapsiriboja Nuostatų surašymu ir tvirtinimu. Būtina organizuoti visų vadovų ir ekspertų, dalyvaujančių darbo su personalo rezervu sistemoje, mokymo ir metodinės pagalbos teikimo sistemą. Tuo pačiu metu reikia pasiruošti, kad jų studijos prasidės tiesiogine prasme nuo pagrindų ir užtruks šiek tiek laiko. Bet būtent šio tyrimo efektyvumas yra sėkmingo darbo su personalo rezervu sistemos funkcionavimo pagrindas.

Yra dar viena darbo sritis, kurioje sprendžiami mokyklų aprūpinimo personalu klausimai, atsižvelgiant į ilgalaikio tobulėjimo uždavinius – tai darbas su mokiniais. Paprastai toks darbas vykdomas su 3 ir 4 kurso universitetų studentais, tačiau tai neatmeta kryptingo darbo su II ar I kurso studentais – viskas priklauso nuo mokymo įstaigos strategijos ir jos galimybių.

Tipiškos klaidos dirbant su personalo rezervu

1. Personalo rezervo formavimas tampa formalia procedūra.

Pasitaiko, kad ugdymo įstaigoje kiekvienas vadovas per tam tikrą laiką turi pasiūlyti kandidatą į personalo rezervą. Kartais susiduri su tuo, kad nominuotas asmuo apie tai nežino. Yra ir kitų kraštutinumų – jie nominuoja tuos, su kuriais draugauja. Norėdami to išvengti, švietimo personalo specialistai turi surengti atrankinį pokalbį su kiekvienu kandidatu.

2. Talentų fondas egzistuoja tik popieriuje.. Šiame sąraše galite būti daugelį metų, tačiau niekas nežino, kada darbuotojas galės užimti naujas pareigas. Tokia situacija demotyvuoja ir nualina visą darbą, susijusį su personalo rezervu. Norint to išvengti, būtina planuoti mokytojo profesinį ir karjeros augimą, mokymo ir praktikos rezultatus susieti su pedagogų darbuotojų motyvavimo sistema mokykloje.

3. Pavėluotas personalo rezervo darbuotojų mokymas. Personalo rezervo darbuotojų mokymai vyksta bendromis, praktiškai nenaudingomis temomis. Mokymai organizuojami iš anksto. Atėjus laikui užimti naujas pareigas, viskas pamirštama arba pasikeičia. Arba atvirkščiai – darbuotojas jau seniai atlieka naujas funkcijas, staiga nutarė jį siųsti į mokymus. Kaip sakoma, „geras šaukštas vakarienei“.

Kliūtys dirbant su personalo rezervu

Praktika rodo, kad personalo rezervo kūrimo ir sistemingo darbo su juo idėjai pritaria ne visi ugdymo įstaigų vadovai, o pritariantys žodžiais – nepritaria ir praktiškai. Visų pirma, taip yra dėl to, kad mokyklų direktoriams trūksta reikiamų teorinių žinių ir patirties strateginiame darbo išteklių valdyme, ką jie tiesiog bijo pripažinti, bijodami dėl savo autoriteto. Tačiau baisiausia, kad didžiąja dauguma atvejų tokie vadovai visą savo energiją nukreipia ne konstruktyviam bendradarbiavimui su personalo tarnybomis, o joms atremti. Be to, tokia opozicija retai būna atvira ir dažniausiai įgauna paslėptas formas.

Tokie vadovai mano, kad pagrindinis jų veiksmų pateisinimas yra tas, kad darbas su personalo rezervu (taip pat ir darbuotojų pritaikymo bei atestavimo darbai) yra bereikalingas atitraukimas nuo pirminių pareigų ir atitinkamai atneša daugiau žalos nei naudos. Tuo pat metu, gyvendami tik šia diena ar daugiausia rytojaus, jie nesugeba įvertinti strateginės darbo su personalo rezervu svarbos mokyklai ir nuolaidžiauja, jei ne paniekina, personalo tarnyboms ir jų atliekamoms užduotims.

Visa tai savo ruožtu rodo, kad be žinių ir patirties žmogiškųjų išteklių valdymo srityje stokos tokie vadovai nemoka tinkamai paskirstyti savo laiko, suskirstyti prioritetus, deleguoti įgaliojimus ir organizuoti efektyvų pavaldinių darbą.

Kai kuriems mokyklų vadovams rimta problema – pavaldiniams nurodyti trūkumai, praleidimai ir klaidingi skaičiavimai. Tai lemia miglotus ir nepakankamai objektyvius darbuotojų veiklos vertinimus, o tai mažina jų tikėjimą kandidatų į rezervą vertinimo sistemos objektyvumu ir vėlgi paveikia vadovų autoritetą.

Personalo tarnybos turi nuolat kontroliuoti visus darbo su personalo rezervu sistemos etapus ir ypač rezervo formavimo klausimus. Priešingu atveju kai kurie padalinių vadovai, kuriems, vaizdžiai tariant, personalo rezervas „kvėps į kaklą“, rezervo formavimo problemą bandys spręsti išimtinai administracinėmis priemonėmis. Jie bus įtraukti į darbuotojų, kurie neturi pakankamai gebėjimų ir tobulėjimo potencialo, būrį. Tokia padalinių vadovų pasipriešinimo forma turi keletą tikslų.

Pirma, diskredituoti personalo rezervo kūrimo idėją ir personalo tarnybų darbą, dėl visų nesėkmių dirbant su rezervu kaltinti tik personalo aptarnavimo specialistus. Dažniausiai tai įgauna tokią formuluotę: „Atlikome darbą, atrinkome geriausi žmonės, bet visi darbuotojai buvo užpildyti. Įsitikinkite, kad jūsų teiginiai apie kandidatų reikiamų gebėjimų ir tobulėjimo potencialo stoką, taip pat nuolatinis stažuotės trukdymas, prisidengiant neatidėliotinų užduočių atlikimu, bus sutikti sarkastiškomis pastabomis, pavyzdžiui: „Ką tu darai? Jūs turite mokėti dirbti!" Padalinių vedėjai akcentuos, kad niekas geriau už juos nepažįsta savo skyriaus darbuotojų, o skubių užduočių įgyvendinimą įgalioja mokyklos direktorius. Atkreipiame dėmesį, kad skyriaus vedėjas save vadins „Mes“, norėdamas savo asmeniniam sprendimui suteikti daugiau svorio ir atrodyti, kad sprendimas priimtas visapusiškai peržiūrėjus ir aptarus kandidatus į personalo rezervą.

Antra, neleisti susikurti sau pakaitalo, išlaikant nuomonę apie savo išskirtinumą, kompetenciją ir būtinumą. Nemažai atvejų į personalo rezervą skiriami nekompetentingi darbuotojai, kurie yra asmeniškai lojalūs padalinio vadovui arba darbuotojai, teikę vadovui įvairias su tarnybine veikla nesusijusias paslaugas. Be to, būtent šie kandidatai bus ginami aršiausiai ir atkakliausiai, o jų savybes lydės neįtikėtini nuopelnai.

Pagrįstas Asmeninė patirtis Galiu pasakyti, kad ne taip jau retai skyrių vadovai, susidūrę su personalo tarnybų pasipriešinimu formaliam personalo rezervo formavimui, su „savo“ kandidatų sąrašu kreipiasi tiesiai į mokyklos direktorių. Tai rodo švietimo įstaigos vadovo pasitikėjimo savo personalo paslaugomis lygį ir yra signalas kitų padalinių vadovams, kad personalo paslaugų reikalavimai nėra privalomi.

Kita priešpriešos forma kyla darbuotojų, įtrauktų į personalo rezervą, stažuotės etape. Jo esmė tokia: skyrių vadovai visais įmanomais būdais trukdys stažuotojams priimti pilna informacija apie padalinio veiklą ir jo asmeniškai, kad būtų užkirstas kelias informacijos identifikavimui ir atskleidimui. Personalo tarnybos gali įveikti pasipriešinimą personalo rezervo kūrimui ir darbui su juo tik padedamas mokyklos direktoriaus, kuris ne tik vadovaujasi savotiška pedagogų kolektyvo valdymo mada, bet iš tikrųjų suvokia personalo rezervo poreikį. strateginei organizacijos plėtrai.

Taigi, siekdamas padidinti darbo su personalo rezervu efektyvumą, švietimo įstaigos vadovas turi:

Organizuoti personalo rezervo kursinius mokymus;

Atsižvelgti į būsimų pertvarkų, būtinų sėkmingai ugdymo įstaigos veiklai, lygį ir pobūdį;

Įtraukti mokytojus į mokyklos valdymą;

Mokytojų švietimas ir rengimas turėtų būti vertinamas atsižvelgiant į lūkesčius ir poveikį švietimo įstaigos veiksmingumui ir efektyvumui.

Kitas esminis dalykas formuojant personalo rezervą yra jo motyvacija. Be to, motyvuojanti įtaka prasideda jau rezervo atrankos etape.

Norint išlaikyti potencialų vadovą ir puikų specialistą, būtina ne tik aiškiai apsibrėžti jam karjeros planą, bet ir palaikyti jį šiame judėjime. Vieniems motyvacija gali tapti pati nominacija į rezervą, kitiems – mokymai, tretiems – materialinis paskatinimas, tretiems – galimybė išbandyti save projektų vadovo pareigose. Svarbiausia, kad organizacija turi būti pasirengusi suprasti individualius darbuotojo motyvus ir būti pasirengusi pateikti netipinį motyvacinį pasiūlymą.

Personalo rezervo formavimo esmė ir tvarka

Personalo rezervo buvimas leidžia iš anksto, klano pagrindu, pagal moksliškai ir praktiškai pagrįstą programą parengti kandidatus į naujai kuriamas ir laisvas pareigas, efektyviai organizuoti specialistų, įtrauktų į 2010 m. rezervą, ir racionaliai juos naudoti įvairiose valdymo sistemos srityse ir lygmenyse.

Vadovaujančiojo personalo rezervas savo kokybine ir kiekybine sudėtimi turi atitikti esamas organizacines ir personalo struktūras, atsižvelgiant į jų plėtros perspektyvas. Rezervas sudaromas visoms be išimties konkrečiame lygmenyje valdymo funkcijas atliekančių vadovų pareigybėms.

Rezervas formuojamas remiantis atestavimo komisijų išvadomis, objektyviai visapusiškai įvertinus informaciją apie kandidatų į vadovaujamas pareigas dalykines ir asmenines savybes. Kartu tokių komisijų išvados turėtų būti pagrįstos konkrečių specialistų profesinės veiklos rezultatų, pasiektų įvairiuose jų darbo valdymo sistemoje etapuose, analize. Ypatingas dėmesys skiriamas profesinio ir bendrojo ugdymo pasirengimo lygiui, organizaciniams ir analitiniams gebėjimams, atsakomybės už darbo rezultatus jausmui, ryžtui, gebėjimui pagrįsti ir priimti savarankiškus, atsakingus sprendimus. Skiriant į atsargą, imamasi kandidatų žinių, įgytų mokymosi išplėstinio mokymo sistemoje metu, vertinimo rezultatai, išvados pagal praktikos, testų ir kt. rezultatus bei fizinę būklę ir gebėjimą atlaikyti papildomus krūvius. atsižvelgti

Rezervo formavimo darbai susideda iš šių etapų:

1. Numatytų valdymo personalo sudėties pokyčių prognozės sudarymas.

2. Kandidatų į nominacinį rezervą dalykinių ir asmeninių savybių įvertinimas.

3. Kandidatų į rezervą nustatymas.

4. Sprendimo dėl įtraukimo į rezervą priėmimas.

5. Į rezervą įtrauktų kandidatų sąrašo derinimas su aukštesnio lygio organizacijomis.

Formuojant rezervą būtina tiksliai žinoti kvalifikacinius reikalavimus pareigybei, kuriai į rezervą įtrauktas specialistas, atsižvelgti į tai, kokių specialių žinių ir patirties kiekvienu konkrečiu atveju reikia, kad būtų užtikrintas itin profesionalus vadovavimas.

Kiekvienais metais gruodžio mėnesį organizacijos personalo tarnybos vadovas atlieka parengiamuosius darbus, siekdamas nustatyti kandidatus, vertus įtraukti į rezervą. Tada sudaromas preliminarus personalo rezervų kandidatūrai sąrašas. Šis sąrašas svarstomas nuolatinės komisijos posėdyje, o po to tvirtinamas organizacijos vadovo.

Komisijos sudėtį nustato ir tvirtina organizacijos vadovas. Į jos sudėtį įeina: organizacijos vadovas (pavaduotojas, atsakingas už darbą su personalu), kaip komisijos pirmininkas, atsakingas už darbo su rezervu organizavimą, personalo tarnybos vadovas, kaip komisijos sekretorius, jis. vykdo kanceliarinį darbą, stebi darbo su rezervu tvarką ir organizavimą; profesinių sąjungų organizacijos pirmininkas; psichologinių tarnybų atstovai ir teisininkai, taip pat profesinės veiklos srities specialistai.

Atsargos komisija posėdžiauja reguliariai, bet ne rečiau kaip du kartus per metus. Jos posėdžiuose svarstomi šie klausimai: kokybiškos personalo atrankos, įdarbinimo ir mokymo užtikrinimas; personalo rezervo paaukštinimui formavimas, vadovaujančio personalo ir specialistų įdarbinimo analizė; sumuojant darbo su personalo rezervu kelti į vadovaujančias pareigas rezultatus, dirbant su struktūrinių padalinių vadovais.

Darbo su personalo rezervu planavimas ir organizavimas

Personalo rezervo mokymas yra kryptingas, sistemingas ir planingas. Šio darbo organizavimu siekiama užtikrinti kokybišką ir intensyvų kiekvieno specialisto parengimą savarankiškai veiklai nauju, aukštesniu lygiu.

Šio darbo sistema apima: aukštesniojo vadovų mokymo sistemos studijas su gamybos pertraukimu ir be jos; stažuotę pozicijoje, kuriai esate įrašytas į rezervą; laikinai pakeičiant nesančius vadovus jų komandiruočių ir atostogų laikotarpiui; išvykos ​​į kitas organizacijas įgyti teigiamos patirties; dalyvavimas pedagoginiame darbe išplėstinio mokymo sistemoje; dalyvavimas organizacijos ir jų padalinių gamybinės veiklos patikrinimuose; dalyvavimas rengiant ir rengiant konferencijas, seminarus ir susitikimus.

Planuojant personalo rezervą siekiama numatyti asmeninius paaukštinimus, jų seką ir lydinčią veiklą. Tam reikia parengti visą konkrečių darbuotojų paaukštinimo, perkėlimo ir atleidimo iš darbo grandinę.

Vidaus organizacijos parengė specialų ekspertų sąrašą, kurio pagalba atrenkami kandidatai formuojant vadovaujančio personalo personalo rezervo planą.

Pateikime pavyzdį.

EKSPERTŲ SĄRAŠAS

Ši apklausa atliekama siekiant suformuoti vadovaujančio personalo rezervą.Patikimiausią kandidato įvertinimą gali pateikti tiesiogiai su juo dirbantys asmenys. Prašome išsakyti savo nuomonę apie kandidatą į rezervą į vadovaujančias pareigas.

Asmenį, kurio pavardė nurodyta lentelės stulpelyje, vertinkite pagal lentelės eilutėse nurodytus parametrus. Už tai V stulpelio (pilnas kandidato vardas) ir atitinkamo parametro eilutės sankirtoje pateikite įvertinimą (nuo 1 iki 7), kuris, Jūsų nuomone, atspindi šio parametro raiškos laipsnį šiame kandidate.

(1 balas – šios kokybės praktiškai nėra, 7 balai – parametras išreikštas maksimaliai).

GALIMYBĖS	I.I.Ivanovas
1. Profesinio pasirengimo lygis (ar kandidatas turi pakankamai profesinių žinių ir įgūdžių, būdingų padalinio, kuriame jis dirba, veiklai?)
2. Skyriaus veiklą reglamentuojančių norminių aktų išmanymo lygis (ar kandidatas pakankamai išmano reglamentus, ar savo darbe naudojasi šalies ir užsienio organizacijų patirtimi?)
3. žinių apie profesinių problemų sprendimo būdus (kaip kandidatas žino, į ką ir kokiais klausimais kreiptis, kur kreiptis reikalinga informacija, kieno kompetencija yra spręsti kylančias problemas?)
4. Gebėjimas dirbti su dokumentais (kaip kandidatas išmano verslo dokumentų surašymo ir įforminimo taisykles, ar žino, kokius dokumentus turi rengti vadovas, o kokius patikėti pavaldiniams?)
5. Gebėjimas dirbti su žmonėmis (ar kandidatas gali aiškiai ir suprantamai paaiškinti užduotį, stebėti, kaip užduotis atliekama laiku, ar suvokia savo pavaldinių ar kolegų verslo galimybes?)
6. Gebėjimas dalykiniam bendravimui (ar kandidatas gali išklausyti ir suprasti pašnekovą, pasiekti tarpusavio supratimo ir įtikinamai reikšti savo mintis pokalbyje ar kalboje?)
7. Gebėjimas organizuoti efektyvų grupinį darbą (kaip gerai kandidatas gali išsikelti darbo tikslus, paskirstyti užduotis, planuoti grupinę veiklą?)
8. Atsakingumas (kiek realus yra kandidato savo galimybių įvertinimas? Ar jis visada vykdo savo įsipareigojimus?)
9. Gebėjimas atlikti reikalus (ar kandidatas gali atlikti reikalus be priminimų ar nuolatinio vadovybės stebėjimo?)
10. Gebėjimas orientuotis keblioje situacijoje (kaip kandidatas elgiasi iškilus nenumatytoms, keblioms situacijoms? Ar sugeba teisingai orientuotis ir priimti sprendimą?)

Lentelėje 7.11. pateikiami organizacijos skyriaus vedėjo pareigybės reikalavimai, pagal kuriuos atrenkami kandidatai įtraukti į rezervą.

Darbo su organizacijos vadovaujančio personalo rezervu plane yra šios dalys: vadovaujančio personalo poreikio nustatymas; vadovaujančio personalo atranka ir studijos; rezervo įsigijimas, rezervo peržiūra, derinimas ir tvirtinimas; dirbti su vadovaujančio personalo rezervu; valdymo personalo rezervo rengimo kontrolė; nustatantis vadovaujančio personalo rezervo pasirengimą skyrimui į pareigas.