Kaip elgtis su pavaldiniais: geriausios psichologų rekomendacijos vadovams. Pagrindiniai reikalavimai viešbučio personalui

Bernardo Shaw pjesėje „Pigmalionas“ Eliza Doolittle aiškina: „Matote, aišku kaip diena, kad, be dalykų, kurių gali išmokti bet kas (apsirengimas, taisyklinga kalba ir panašiai), ponios ir gėlių mergaitės skirtumas nėra toks. kaip jie elgiasi, bet kaip su jais elgiamasi. Profesoriui Higginsui aš visada būsiu gėlių mergaitė, nes jis elgiasi su manimi kaip su gėle ir visada elgsis; bet aš žinau, kad su tavimi galiu būti panele, nes tu elgiesi su manimi ir visada elgiesi kaip su panele.

Kai kurie vadovai su savo pavaldiniais visada elgiasi taip, kad šie puikiai atliktų savo darbą. Tačiau dažniausiai vadovai, tokie kaip profesorius Higginsas, nors ir netyčia, bet elgiasi su pavaldiniais taip, kad šie dirba blogiau, nei galėtų pagal savo sugebėjimus. Tai, kaip vadovas elgiasi su savo pavaldiniais, subtiliai lemia tai, ko jis iš jų tikisi. Jei vadovas iš savo pavaldinių tikisi puikių dalykų, greičiausiai jų darbas bus puikus. Jei vadovo lūkesčių lygis savo pavaldiniams yra žemas, greičiausiai jie dirbs prastai. Panašu, kad galioja pavaldinių veiklos rodiklių tobulėjimo ar pablogėjimo dėsnis, priklausomai nuo vadovo lūkesčių.

Elgesio problemas tyrinėjantys gydytojai ir mokslininkai jau seniai pripažino, kad vieno žmogaus lūkesčiai kito atžvilgiu turi įtakos stiprus poveikis apie pastarųjų elgesį; Neseniai su tuo sutiko ir mokytojai. Tačiau vadovo lūkesčių, susijusių su pavaldinių individualaus ar kolektyvinio darbo atlikimu, svarba vis dar nelabai suvokiama. Mes dokumentavome šį reiškinį atlikdami daugybę atvejų tyrimų pagrindų vardu pramonės įmonės per pastarąjį dešimtmetį. Šios bylos kartu su kitais įrodymais, paimtais iš moksliniai tyrimai, parodyti tai:

Vadovų lūkesčiai pavaldinių atžvilgiu ir elgesys su jais daugiausia lemia pavaldinių veiklą ir karjeros augimą;

charakteristika skiriamasis bruožas geriausi vadovai – tai polinkis turėti aukštus lūkesčius pavaldinių darbui, kurį pateisina;

mažiau sėkmingų vadovų nesugeba išsiugdyti savyje tokios tendencijos, todėl jų pavaldiniai dirba ne taip efektyviai;

pavaldiniai dažniausiai daro tai, ko, jų nuomone, iš jų tikimasi.

Vieno žmogaus lūkesčių kito atžvilgiu įtaka pastarojo elgesiui jokiu būdu nėra verslo atradimas. Daugiau nei prieš pusę amžiaus Albert Mall, remiantis jo klinikinės patirties padarė išvadą, kad žmonės linkę elgtis taip, kaip, jų manymu, iš jų tikimasi. Savaime išsipildančių pranašysčių reiškinys, kurį jis tyrinėjo, pastaruoju metu pradėjo kelti didelį mokslinį susidomėjimą. Pavyzdžiui:

Atlikdamas keletą mokslinių eksperimentų, Robertas Rosenthalas iš Harvardo universiteto įrodė, kad „mokytojo lūkesčiai dėl mokinio intelektinių gebėjimų dažnai atlieka savaime išsipildančios pranašystės vaidmenį to studento ugdyme“.

Eksperimente, kuris buvo „Headstart“ vasaros programos dalis, skirta 60 ikimokyklinukų, buvo lyginami dviejų grupių mokinių rezultatai. Pirmųjų iš jų mokytojai buvo linkę iš savo mokinių tikėtis gana lėtos mokymosi pažangos. Antroje grupėje mokytojai manė, kad jų mokiniai turi puikius intelektinius ir mokymosi gebėjimus. Antrosios grupės mokiniai mokėsi daug greičiau.

Be to, gydytojai jau seniai suprato, kad terapeuto ar psichiatro lūkesčiai gali turėti didžiulę įtaką fizinei ar psichinė būklė kantrus. Pacientų ir gydytojų mąstymas, ypač jei jų lūkesčiai yra suderinti, gali labai nulemti gydymo rezultatus. Pavyzdžiui, po pesimistiškos gydytojo prognozės paciento būklė dažnai smarkiai pablogėja. Taip pat gerai žinoma, kad naujo vaisto ar naujo gydymo metodo veiksmingumas labai priklauso nuo gydytojų lūkesčių (kad medicinos darbuotojai vadinamas placebo efektu).

„Planavimas žlugti“ schema

Jeigu vadovai pas juos dirbantiems žmonėms aiškiai parodo, kad jie yra „super darbuotojai“, pastarieji stengiasi pateisinti tokį savo įvaizdį ir daro tai, ko, jų nuomone, vadovai iš jų tikisi. Tačiau jei prastai veikiančius agentus vadovai traktuoja kaip „be šansų“ sulaukti sėkmės, šie neigiami lūkesčiai taip pat tampa save išsipildančiomis vadovų pranašystėmis.

Nesėkmingi pardavimų darbuotojai turi didelių sunkumų išlaikyti pasitikėjimą savimi ir aukšta savigarba. Reaguodami į menkus vadovų lūkesčius, jie dažniausiai stengiasi išvengti tolesnės žalos savo ego, vengdami situacijų, kurios gali sukelti dar didesnę nesėkmę. Jie arba sumažina pardavimų užklausų skaičių, arba stengiasi išvengti sandorių užbaigimo, jei tai gali sukelti dar vieną skausmingą atsisakymą, o kartais daro abu tuo pačiu metu. Maži lūkesčiai ir sugadinta savigarba formuoja jų elgesį, o tai padidina nesėkmės tikimybę, atitinkančią vadovybės lūkesčius.

Vadovai negali užkirsti kelio neigiamam mažų lūkesčių poveikiui pavaldinių veiklai tiesiog slėpdami nuo jų jausmus. Jei jie iš anksto mano, kad pavaldiniai dirbs prastai, jie praktiškai negali nuslėpti savo lūkesčių, nes ši informacija dažniausiai perduodama nevalingai, be jokių sąmoningų jų veiksmų.

Tiesą sakant, vadovai dažnai duoda aiškų signalą tik tada, kai mano, kad bendravimas buvo minimalus. Pavyzdžiui, jei vadovas mažai kalba, o su pavaldiniu tampa šaltas ir nebendraujantis, tai dažniausiai yra ženklas, kad jis juo nepatenkintas arba apskritai yra tikras, kad darbe juo pasikliauti neįmanoma. Daugeliu atvejų tyla net veiksmingiau perteikia neigiamą požiūrį nei atvirai reiškiamas priekaištas. Labiausiai svarbi informacija, kalbant apie viršininko lūkesčius, išreiškiamas ne tuo, ką tiksliai ir kiek šefas kalba, o veikiau jo elgesio su pavaldiniais stiliumi. Abejingas ir nutolęs vadovo elgesys dažniausiai perteikia pavaldiniams, kad lūkesčiai jiems yra menki ir iš tikrųjų lemia darbo rezultatų pablogėjimą.

Kad vadovų lūkesčiai būtų paverčiami geresniu pavaldinių darbu, jie turi būti patikrinti realybe. Norint tapti savaime išsipildančiomis pranašystėmis, šie lūkesčiai turi įgyti kitokią formą nei tik teigiamas mąstymas ir bendras pasitikėjimas pavaldiniais (nors pačios šios sąvokos gali būti gana naudingos kitiems tikslams). Pavaldiniai nebus motyvuoti siekti daugiau aukštas lygis veiklos rezultatus, jei nemano, kad dideli savo viršininko lūkesčiai yra realūs ir pasiekiami. Jei jie yra skatinami siekti pernelyg didelio tikslo, jie galiausiai pasiduos ir pasitenkins rezultatais, žemesniais už tai, ką sugeba pasiekti. Tai patvirtina ir vienos didelės elektros įrangą gaminančios įmonės patirtis: jos vadovybė išsiaiškino, kad jei produktyvumo standartai buvo nustatyti per aukšti, gamyba iš tikrųjų sumažėjo, nes darbuotojai tiesiog nustojo stengtis jų laikytis. Kitaip tariant, praktika „pakabinti morką šiek tiek aukščiau, nei gali pasiekti asilas“, kaip patvirtina daugelis vadovų, nėra pati sėkmingiausia motyvavimo technika.

Motyvacijos ir pastangų laipsnis didėja, kol sėkmės lūkesčiai pasiekia 50%, tada prasideda nuosmukis, net jei lūkesčiai ir toliau didėja. Jei tikslas suvokiamas kaip pasiekiamas be jokių pastangų arba praktiškai nepasiekiamas, tai nesukelia motyvacijos ir teigiamos reakcijos.

Be to, jei pavaldiniai negali patenkinti vadovų lūkesčių, artimų jų pačių siekių lygiui, jie pradės mažinti savo veiklos tikslus ir bus laikomi žemesniais standartais. Tuo pačiu metu gamybos rodikliai pamažu ims kristi, susiformuos neigiamas požiūris į darbą ar tokio pobūdžio veiklą. Todėl nenuostabu, kad jei pavaldiniai negali patenkinti nerealiai didelių savo vadovų lūkesčių, išauga savanoriškų ar nevalingų nušalinimo rodikliai.

Efektyvumo paslaptis

Puikaus vadovo mintyse yra kažkas, ko trūksta mažiau efektyvių lyderių galvose. Nors puikūs vadovai sugeba nuolat kelti didelius lūkesčius savo pavaldinių veiklai ir priversti juos juos patenkinti, silpni lyderiai nesugeba pasiekti tokio paties efekto. Kokia priežastis?

Atsakymas tikriausiai slypi tame, kad geriausi vadovai labiau nei mažiau efektyvūs kolegos pasitiki savo sugebėjimais ugdyti savo pavaldinių gabumus. Priešingai nei kitos galimos prielaidos, aukšti geriausių vadovų lūkesčiai pirmiausia grindžiami tuo, ką jie galvoja apie save, tai yra apie savo gebėjimą atsirinkti, mokyti ir motyvuoti savo pavaldinius. O tai, ką vadovai galvoja apie save, subtiliai įtakoja tai, kaip jie elgiasi, tikisi ir elgiasi su pavaldiniais. Jeigu vadovas yra įsitikinęs savo galimybėmis ugdyti pavaldinių gabumus ir motyvaciją, skatindamas juos siekti aukštų rezultatų, jis iš jų daug tikėsis ir bendraudamas su jais bus tikras, kad jo lūkesčiai bus pateisinti. Jei jis abejoja savo gebėjimu stimuliuoti pavaldinius, jis tikėsis iš jų mažesnės sėkmės ir elgsis su jais mažiau pasitikėdamas.

Kitas būdas pasakyti esmę yra tas, kad pačių geriausių vadovų sėkmė ir pasitikėjimas savo jėgomis padidina jų lūkesčius iš savo pavaldinių. Dėl to savo pavaldiniai šiuos lūkesčius suvokia kaip realistiškus ir atkakliai stengiasi pasiekti laukiamus rezultatus.

Vadovo lūkesčiai daro stebuklingą poveikį jauniems žmonėms. Subrendusiems pavaldiniams, kurie jau turi didelę patirtį, jų savęs vaizdas pamažu sukaulėja ir jie pradeda žiūrėti į save, taip sakant, per savo patirtį. Jų pačių siekius ir viršininkų lūkesčius vis labiau lemia jų praeities veiklos „tikrovė“. Todėl ir jiems patiems, ir jų vadovams tampa vis sunkiau kelti abipusius didelius lūkesčius, nebent praeityje būtų pasiekę puikių rezultatų.

Tie patys elgesio stereotipai pasitaiko ir mokyklose. Rosenthalio eksperimentai su „savaime išsipildančiomis pranašystėmis“ švietime aiškiai parodo, kad mokytojų lūkesčiai turi didesnę įtaką vaikų intelektualiniam augimui. jaunesnio amžiaus nei vyresni vaikinai. Žemesnėse klasėse, ypač pirmoje ir antroje, mokytojų lūkesčių įtaka vaikams itin didelė. Atrodo, kad vidurinėje mokykloje mokytojų prognozės neturi didelės įtakos vaikų intelektualiniam vystymuisi, tačiau daro įtaką jų motyvacijai ir požiūriui į mokyklą. Nors šį mokytojų lūkesčių įtakos vaikams sumažėjimą sunku iki galo paaiškinti. Būtų pagrįsta daryti išvadą, kad jaunesni vaikai yra paklusnesni ir neaiškiai tiki savo sugebėjimais bei reputacija klasėje. Su amžiumi, ypač jei mokiniai patenka į grupes, suformuotas pagal gebėjimus ar interesus, kaip dabar dažnai daroma vidurinėse mokyklose, jų tikėjimas savo intelektualiniais gebėjimais ir mokytojų lūkesčiai jų atžvilgiu pradeda stiprėti ir tampa vis mažiau jautrūs. išorinei įtakai.

Raktas į ateities pasiekimus

Ankstyvieji darbo metai, kai jaunus žmones lengvai paveikia vadovų lūkesčiai, lemia jų ateities rezultatus ir karjeros raidą. Tai liudija AT&T atlikto tyrimo rezultatai.

Berlew ir Hall nustatė, kad bendrovės pirminiai lūkesčiai, kad 49 kolegijos absolventai bus pasamdyti kaip vadovai, turėjo didžiausią įtaką tolesniam jų veiklos rezultatui ir sėkmei. Tyrėjai padarė išvadą, kad ryšys tarp pozityvumo, kurio įmonė tikisi iš darbuotojo pirmaisiais metais, ir to darbuotojo indėlio į įmonę per ateinančius penkerius metus yra „per daug akivaizdus, kad būtų galima ignoruoti“.

Vėliau Berlew ir Hall taip pat sekė 18 absolventų, įdarbintų stažuotojais kitame AT&T padalinyje, karjerą. Čia jie vėl nustatė tvirtą ryšį tarp jaunų darbuotojų lūkesčių ir jų veiklos pirmaisiais metais bei rezultatų vėlesniais metais ir karjeros pažangos, kita vertus.

„Kažkas svarbaus nutinka pirmaisiais metais...“, – teigia Berlew ir Hall. - Siekimas pateisinti didelius įmonės lūkesčius lemtingais pirmaisiais darbo metais lemia teigiamo požiūrio į darbą ir aukštų standartų formavimąsi; šis požiūris ir standartai savo ruožtu pirmiausia lemia aukštos kokybės darbą, kuris juos dar labiau sustiprina, o vėliau prisideda prie puikios karjeros. Iš to taip pat išplaukia, kad naujam vadovui, puikiai pasirodančiam viename aukšto rango darbe, bus paskirtas dar atsakingesnis darbas, o jo indėlis į įmonę padidės, nes jis atsilieps į augančius įmonės lūkesčius jo atžvilgiu. Pagrindinis veiksnys... yra supratimas, kad pirmieji metai yra kritinis mokymosi laikotarpis, laikas, kai praktikantas yra unikaliai pasirengęs tobulėti ir keistis taip, kad atitiktų įmonės lūkesčius.

Pirmasis vadovas jaunas vyras, greičiausiai turės didžiausią įtaką jo karjerai. Jeigu vadovas nesugeba arba nenori ugdyti jaunuose darbuotojo efektyviam darbui reikalingų įgūdžių, jie ugdo asmeninius standartus, žemesnius už savo galimybes. Tas pats nutinka ir su savigarba, jie susiformuoja neigiamą požiūrį į darbą, į savo įmonę ir, greičiausiai, į visą verslo karjerą. Kadangi su tokiu pirmuoju vadovu jaunų darbuotojų galimybės sėkmingai kilti karjeros laiptais smarkiai sumažėja, tai, net ir turėdami ambicingų siekių, jie eis kitur, tikėdamiesi ką nors rasti sau. geriausias galimybes. Ir atvirkščiai, jei pirmasis vadovas padeda naujokams išnaudoti maksimalų savo potencialą, jis taip padeda pagrindus jų būsimai sėkmingai karjerai.

Norėdami iliustruoti pirmojo viršininko vaidmens svarbą formuojant vadovo asmenybę, atsigręžkime į pardavimų sritį, nes šioje srityje pasiekimus išmatuoti lengviau nei daugumoje kitų sričių. Apsvarstykite šiuos pavyzdžius:

Ištyrusi 100 draudimo agentų, pradėjusių dirbti vadovaujant labai stipriems arba labai silpniems vadovams, karjerą, Gyvybės draudimo agentūrų valdymo asociacija nustatė, kad vidutinius verslo tinkamumo testo balus turintys darbuotojai, pradėję dirbti vadovaujant geriems vadovams, turėjo beveik vienodas sėkmės galimybes. penkis kartus didesnis už panašius darbuotojus, pradėjusius dirbti pas silpną viršininką, o puikius pardavimo įgūdžius turintiems darbuotojams, dirbusiems pas gerus vadovus, sėkmės tikimybė buvo dvigubai didesnė nei tiems, kurie baigė silpną vadovą.

Metropolitan Insurance Company 1960 m. nustatė, kad pradinio lygio draudimo agentų, turinčių maždaug vienodus pardavimo gebėjimus, produktyvumo skirtumus galima paaiškinti tik biurų, į kuriuos jie buvo paskirti, vadovų gebėjimų skirtumais. Paaiškėjo, kad agentai, kurių produktyvumas buvo aukštas, palyginti su jų gebėjimų testų rezultatais, dirbo tik biuruose, kurie pagal veiklos rodiklius buvo geriausiuose, aukščiausiame įmonės biurų trečdalyje. Ir atvirkščiai, tie agentai, kurie pagal testų rezultatus pasirodė prastai, dažniausiai dirbo mažiausiai efektyviuose biuruose. Išanalizavę visus veiksnius, galinčius paaiškinti šiuos skirtumus, įmonės ekspertai padarė išvadą, kad naujų agentų veiklos skirtumus pirmiausia lėmė vietos vadovų mokymo ir lyderystės lygio skirtumai.

Mano tyrimas apie automobilių pardavėjų veiklą „Ford“ Naujosios Anglijos vietose parodė, kad geriausi pardavėjai susitelkė keliose vietose, kurių rezultatai buvo geriausi. Pavyzdžiui, 10 iš 15 geriausių pardavėjų Naujojoje Anglijoje dirbo trijuose filialuose (iš viso jų yra apie du šimtus), o penki iš šių 15 darbuotojų dirbo tame pačiame, labai sėkmingame. Keturi iš jų anksčiau dirbo kitiems prekiautojams, nepasižymėdami savo komerciniais pasiekimais. Neabejotina, kad aukščiausių prekybos atstovų vadovų mokymai ir motyvavimo įgūdžiai lemia viską.

Jaunų darbuotojų mokymai

Pažymėdamas, kad, remiantis AT&T atliktu tyrimu, „pradiniai įmonės lūkesčiai dėl darbuotojo veiklos (su realia atsakomybe) formuoja tolesnius to darbuotojo ir jo elgesio lūkesčius“, R. J. Waltersas, jaunesnysis, AT&T kolegijos priėmimo pareigūnas, teigia, kad „Pirmieji absolventų vadovai turėtų būti geriausi įmonės vadovai“. Deja, daugumoje įmonių praktika yra visiškai priešinga.

Studijas baigę naujokai retai dirba tiesiogiai prižiūrimi patyrusių vidurinės grandies vadovų ar vyresniųjų įmonių vadovų. Paprastai jų tiesioginiai viršininkai yra vadovai Žemesnio lygio, kaip taisyklė, turintys minimalią patirtį ir dirbantys mažiausiai efektyviai. Žinoma, yra išimčių, bet dažniausiai žemesnio lygio vadovai yra arba „seni profesionalai“, nesugebantys dirbti atsakingesnio darbo, arba jauni darbuotojai, pereinamieji iš atlikėjų į vadovus. Šiems vadovams dažnai trūksta žinių ir įgūdžių, reikalingų pavaldinių verslo gebėjimams plėtoti. Todėl daugelis absolventų pradeda savo verslo karjerą pačiomis blogiausiomis aplinkybėmis. Matydami, kad jų gebėjimai nėra lavinami ir neišnaudojami, jie, žinoma, labai greitai pradeda neigiamai nusiteikti savo darbui, darbdaviams ir verslo karjerai.

Nors dauguma vyresniųjų vadovų to dar nesuvokė, svarbiausia pramonės užduotis yra sustabdyti tokią „nepakankamo išsivystymo ir nepakankamo panaudojimo“, netinkamo valdymo ir neefektyvaus vertingiausių išteklių – jaunimo organizacinių ir profesinių gabumų – panaudojimo praktiką.

Vyresniesiems pramonės vadovams, susirūpinusiems savo įmonių rezultatais ir jaunų darbuotojų karjera, problema yra aiški: jie turi paspartinti vadovų, kurie galėtų elgtis su savo pavaldiniais taip, kad jie siektų aukštų rezultatų ir užtikrintų, kad karjeros ambicijos patenkintos. Vadovai ne tik formuoja pavaldinių lūkesčius ir idėjas apie efektyvų darbą, bet ir įtakoja jų požiūrį į savo darbą ir save. Jei vadovas yra prastos kvalifikacijos, jis palieka randus jaunų darbuotojų karjeroje, labai pažeidžia jų savigarbą ir menkina jų, kaip asmenybės, įvaizdį.

Jei vadovas yra aukštos kvalifikacijos ir jo lūkesčių lygis savo pavaldiniams taip pat yra aukštas, pavaldinių pasitikėjimas savimi auga, jų gebėjimai tobulėja, jų efektyvumas bus didelis. Lyderis Pigmaliono vaidmenį atlieka daug dažniau, nei pats suvokia.

Retrospektyvus komentaras

Kai prieš 19 metų aprašiau „savaime išsipildančių pranašysčių“ fenomeną tarp lyderių, tai buvo kažkokia paslaptis. Tuo metu galinga vadovų lūkesčių įtaka pavaldinių tobulėjimui, motyvacijai ir rezultatams dar nebuvo plačiai suprantama. Tačiau „Pigmaliono efektas“ dabar yra gerai žinomas.

Naujausi tyrimai patvirtino, kad efektyvūs vadovai geba kelti didelius pavaldinių produktyvumo lūkesčius, kuriuos jie ir atitinka. Todėl kiekvienas vadovas turi suprasti, kaip veikia „Pigmaliono efektas“.

Tai, ką vadovai galvoja apie save ir savo sugebėjimus, turi tiesioginės įtakos jų išsipildančių pranašysčių veiksmingumui. Mūsų efektyvių lyderių tyrimai leidžia drąsiai tai teigti Pagrindinis veiksnys... ką mes vadiname... teigiama savigarba... Atrodo, kad teigiamos savigarbos galia atsispindi pasitikėjimo jausmo ir didelių lūkesčių su kitais ugdyme, panašiai kaip legendinis „Pigmaliono efektas“.

Jūsų organizacija gali padėti jums nustatyti žinias ir įgūdžius, kurių jums reikia norint efektyviai atlikti savo darbą. Vadovai gali duoti užduotis, skatinančias jūsų, kaip specialisto, tobulėjimą. Tačiau atsakomybė už profesinį ir karjeros augimą vis tiek tenka jums.

Reikia dar keletą atsargumo žodžių. Vadovai dažnai nesąmoningai parodo pavaldiniams savo žemus lūkesčius, net jei patys to nepastebi. Kartu jie tampa „neigiamais pigmalionais“, tai yra pakerta darbuotojų pasitikėjimą savimi ir mažina jų darbo efektyvumą. Todėl vadovai turi būti itin atidūs savo elgesiui ir jo poveikiui pavaldiniams. Jie turėtų bet kokia kaina vengti elgesio su pavaldiniais taip, kad jie jaustųsi neveiksmingi ir sumažintų jų savigarbą bei produktyvumą.

Skirtumą tarp gero ir blogo darbuotojo lemia ne tiek atlyginimas, kiek požiūris į jį. Kiekvienas vadovas gali išmokti elgtis su savo pavaldiniais taip, kad sukurtų abipusius puikių darbo rezultatų lūkesčius tiek jam pačiam, tiek juose. Sėkmingiausi lyderiai būtent tai ir daro.

Johnas Sterlingas Livingstonas, Harvardo verslo mokyklos profesorius

Kaip vadovas turėtų elgtis su pavaldiniais?

Kodėl kai kurie vadovai su savo pavaldiniais elgiasi taip, kad jie visada „puikiai“ atlieka savo darbą? O kiti bosai, kaip profesorius Higginsas iš garsiosios Bernardo Šo pjesės, nors ir nesąmoningai, su darbuotojais elgiasi taip, kad šie, turėdami gerų sugebėjimų, dirba daug prasčiau, nei galėtų. Kaip reikėtų elgtis su pavaldiniais?

Esmė ta, kad jų darbo efektyvumas priklauso nuo viršininko kreipimosi būdo ir lūkesčių, kuriuos jis kelia savo pavaldiniams. Žmonių santykių problemas tyrinėjantys mokslininkai teigia, kad žmogus yra linkęs elgtis pagal lūkesčius ir viltis, kuriuos jam kelia viršininkai.

Yra dvi pagrindinės sistemos vadovavimas: autoritarinis ir demokratinis. Kiekviena lyderystės sistema turi savo privalumų ir trūkumų.

Autoritarinis stilius valdymas būdingas didelėms įmonėms, kuriose paprastas darbuotojas atlieka krumpliaračio vaidmenį, reguliariai atliekantis savo funkcines pareigas. Į „žmogiškąjį faktorių“ autoritarinė vadovybė beveik neatsižvelgia, darbuotojai privalo griežtai vykdyti jiems keliamus tikslus ir uždavinius.

Demokratiniu stiliumi vadovas ir pavaldinys nesilaiko pavaldumo. Efektyviam komandiniam darbui naudojamas įtikinimo metodas. Taigi pavaldiniai jaučiasi visaverčiais partneriais bendrame reikale, o jiems tenkanti atsakomybė suvokiama kaip didelis vadovų pasitikėjimas.

Tačiau reikia atsiminti, kad naudojant bet kokį vadovavimo stilių, svarbiausia nepulti į kraštutinumus, o rasti „aukso vidurį“ tarp pavaldumo ir demokratinių metodų komandoje, tai yra, kaitalioti „morkos ir lazdos“ metodą. .

Praktiniai patarimai vadovui:

1. Turėtumėte aiškiai suformuluoti reikalavimus ir užduotis savo pavaldinių darbui.

2. Išstudijuokite kiekvieno darbuotojo galimybes, gabumus ir polinkius ir skirkite jiems atitinkamą kiekį ir pobūdį. Jei darbuotojas abejoja savo gebėjimu atlikti gerą darbą, jis praranda motyvaciją.

3. Vadovas neturėtų apsiriboti tik klaidingų pavaldinių veiksmų kritikavimu, jis turi paaiškinti, kaip juos galima ištaisyti.

4. Skatinkite ir pagirkite darbuotojus už gerai atliktą darbą viešai, o jei reikia kritikos, išsakykite ją pavaldiniui privačiai.

Mes siūlome

Pavaldinių tipai, taip pat elgesio stilius

IN skirtingos situacijos pavaldiniai elgiasi visiškai kitaip. Jei žinote visus savo darbuotojų elgesio niuansus, galite sumaniai manipuliuoti jų elgesiu, naudodamiesi jų stipriosiomis ir silpnosiomis pusėmis.

"Universalus"– „nepakeičiamas“ darbuotojas: sugeba atlikti ne tik savo darbą, bet ir pavaduoja bei pavaduoja kolegas. Jis puikiai supranta savo viršininką.

"Narcisistinis" - vadovaujamasi savojo „aš“. Mėgsta dalyvauti socialiniame darbe. Iš tuštybės jis susidoros su bet kokia vadovybės nustatyta užduotimi.

"Verslas"– praktikas, pasiekiantis rezultatų bet kokiomis būtinomis priemonėmis. Jam būtina išsikelti tikslus. Nereikia kontroliuoti darbo.

"Susidomėjęs"- dirba su aistra, kol „perdega“. Periodiškai reikia „pakratyti“. Būtina jam priminti atsakomybę, kuri jam tenka už laiku neatliktą darbą.

"Energingas"– mėgsta viešuosius reikalus. Retai vietoje. Jis nuolat keliauja ir komandiruotėse. Jam patinka atstovauti savo skyriui verslo derybose.

"Moralistas"- galingas, mėgstantis šviesti ir mokyti, kai pasitaiko galimybė. Puikiai tinka konsultanto vaidmeniui.

"abejoju" — pradeda veikti po kelių komentarų. Komandoje jis praktiškai nenaudingas, išskyrus „smegenų šturmą“ - savo abejonėmis atšaldo per daug „karštas galvas“.

"biurokratas"- veikia „pagal instrukcijas“. Galite kreiptis patarimo, kaip tinkamai parengti dokumentus. Dirbti su naujoviškų technologijų- „bus sugadintas pačioje užuomazgoje“. Puikiai veikia su gaunamų ir siunčiamų dokumentų aplankais.

"Kūrėjas"– yra iniciatyvus savo darbe. Dirba geriau, greičiau, kūrybiškiau nei kiti. Jo idėjų nereikėtų tyčiotis ir atmesti, geriau pagirti ir pasakyti, kad jo idėja turi palaukti tinkamo laiko.

Atsižvelgiant į visa tai, kas išdėstyta aukščiau, galima rasti požiūrį į bet kurį darbuotoją, o protingas ir patyręs vadovas turi atsiminti – jis nustato taisykles, o nuo jo priklauso pavaldinių efektyvumas ir palankus klimatas kolektyve.

Straipsniai

Viršininko ir pavaldinio santykių esmė atrodo itin paprasta: viršininkas įsako, kontroliuoja ir priima pavaldinio darbą, pavaldinys vykdo jam pavestas užduotis. Bet jei viskas būtų taip paprasta, vadovams nekiltų klausimas „Kaip elgtis su pavaldiniu?

Senais laikais mažai viršininkų vargdavo kurti palankius santykius su pavaldiniais. Žmonės dirbo nemiegodami ir neilsėdami už centus (vergai ir baudžiauninkai už dyką), o vadovybės požiūris į juos buvo abejingas, atmestinas ir dažnai žiaurus.

O šiais laikais, deja, yra viršininkų amoralus ir nesąžiningas kad neatsižvelgiama į įstatymines darbuotojų teises ir interesus. Tai yra atvejai, kai „žmonės nelaikomi žmonėmis“.

Nesąžiningi darbdaviai naudojasi tuo, kad šiandien daugelis žmonių yra pasirengę dirbti kaip vergai, „už maistą“ arba bijodami, kad mesti nemylimą ir netoleruotiną darbą negalės susirasti kito (dažnai tai yra ne tik baimė, bet ir nedarbo tikrovė). Tai daugeliui aktuali ir skausminga tema, kurią reikia apsvarstyti atskirai.

XX amžiuje darbuotojai pradėjo atlikti ypatingą, „apsauginę“ funkciją profesinės sąjungos. Jie buvo sukurti siekiant išspręsti konfliktines situacijas kolektyve ir apsaugoti darbuotojus nuo viršininkų savivalės.

Šiandien veikia ir profesinės sąjungos, tačiau gyvenimas XXI amžiuje yra toks, kad kiekvienas žmogus įpranta pasikliauti tik savimi ir savo jėgomis ir neturi daug vilties, kad iškilus bėdai su viršininkais komanda ar profesinė sąjunga padėti jam.

Darbo santykiai tarp darbuotojo ir darbdavio šiandien reglamentuoja teisės aktai, pagrindinis yra Darbo kodeksas. Tačiau įstatymų, deja, ne visi laikosi. Kad darbuotojas dirbtų sąžiningai, o viršininkas elgtųsi su juo pagarbiai, neužtenka išmanyti įstatymus ir prisiminti darbo sutartyje ir pareigybės aprašyme nurodytas pareigas.

Šiais laikais tik blogas viršininkas negalvoja apie teisingų, pasitikinčių, bet kartu į pavaldumą, santykių su jo vadovaujamais žmonėmis užmezgimą.

Vadovybė šiandien supranta, kad įmonės sėkmės ir efektyvumo „pirmu smuiku“ groja darbuotojo noras dirbti, nuo kurio tiesiogiai priklauso nuo požiūrio į viršininkus ir tiesioginis vadovas.

Visi didelis kiekis darbdaviai stimuliuoja darbuotojus ne „lazdelėmis“, o „morkomis“.

Ką reiškia būti pavaldiniu?

Šiuolaikinis pavaldinys nėra paklusnus vergas ar nesiskundžiantis darbuotojas, tai žmogus, turintis ambicijų, savirealizacijos, pagarbos, pripažinimo poreikių, jis yra išsilavinęs ir kvalifikuotas specialistas, turintis aukštą intelekto koeficientą ir kūrybinį potencialą.

Nepaisant to, kad formaliame lygmenyje vyrauja dominavimo ir paklusnumo principas, tarp viršininkų ir pavaldinių yra kuriami tikri geri darbiniai santykiai. vienodai.

Šiandien, jei viršininkas negerbia įstatyminių darbuotojo teisių, jo negerbia ir savo asmeninį priešiškumą rodo pakeltu balsu, nekonstruktyvia kritika, įžeidinėjimais, priekabiavimu ir pan. turi teisę atsistatydinti. Jis nėra įpareigotas likti ir stengtis pagerinti santykius su savo viršininku, jei jis to nenori.

Tačiau viršininkas turi kitokią situaciją. Jei jis nori, kad darbas progresuotų, o jo pavaldiniai dirbtų „puikiai“, jis privalo stenkitės užmegzti gerus santykius su jais, kitu atveju jam garantuojama nuolatinė darbuotojų kaita.

Būtent vadovo nesugebėjimas kompetentingai elgtis su pavaldiniais sukelia problemą. neigiamas požiūris darbuotojas vadovybei ir jų darbui.

Dažnai būna neteisingai užmegzti santykiai tarp viršininkų ir pavaldinių pagrindinė problema, nors viršininkai linkę manyti, kad visos problemos kyla dėl to, kad jų kaltinimai yra tingūs, kvaili ar nekompetentingi.

Kaip įsakinėti neįsakant?

Tiek viršininkai, tiek pavaldiniai dažniausiai skundžiasi dėl nesusipratimų ir nenoro suprasti vienas kito, tačiau iš tikrųjų problema yra atmetimas viršininko asmenybė pavaldiniui ir (arba) atvirkščiai, tai yra, in asmeninė antipatija ir nenoras bendradarbiauti.

Darbinis viršininko ir pavaldinio bendravimas, grubiai tariant, susiveda į tai, kad pirmasis duoda įsakymus, o antrasis jų išklauso ir pradeda vykdyti. Todėl viršininkui, visų pirma, reikia mokytis teisingai duoti nurodymus.

Daug geriau, kai vadovas ne verčia, o įtikina pavaldūs atlikti tą ar kitą užduotį. Tai demokratinis požiūris į valdymą, kai pavaldinys jaučiasi ne marionete ar paprastu atlikėju, o sąjungininku, patikėtiniu ir bendro reikalo dalyviu.

Pavyzdys:

Prievarta: „Parašykite ataskaitą prieš pietus, kitaip gausite papeikimą“.
Tikėjimas: „Pabandykite parašyti ataskaitą prieš pietus. Laiko mažai, bet aš tavimi tikiu. Jei turėsite laiko, ataskaitą pateiksime greičiau nei kiti skyriai ir pasižymėsime palankiai.

Kreipkitės į savo pavaldinį vardu. Egzistuoti skirtingos formos kreipiasi, bet ne taip svarbu vartoti „Tu“ arba „Tu“, su patronimu ar be jo, kreipiantis į pavaldinį (čia viską lemia konkretaus žmogaus išsilavinimas ir intelektas), kaip pats pagarbos faktas, asmeninis adresas asmeniui vardu. Tiesiog „Tu“, „Jis“ / „Ji“, grubus „Ei tu! arba menkinantis "Tas su pilku švarku!" įžeidinėja ir tuoj pat nusigręžia.
Bendraukite konstruktyviai arba neutraliai teigiamai. Darbinis pokalbis – tai ne dviejų draugų ar priešų bendravimas, tai dalykinis partnerių pokalbis, jis turėtų vykti vienodomis sąlygomis. Lygiai taip pat blogai, kai vadovas užmezga per šiltus santykius su pavaldiniu ir kai jis atvirai reiškia savo priešiškumą, be galo nepagrįstai kritikuoja, bara, bara.

Mažiau negatyvo! Jei kritikuoji, tai konstruktyviai ir akis į akį, o ne viešai! Geriau dar kartą pagirkite darbuotoją už pastangas, net jei jis padarė ką nors ne taip, nusišypsokite ir išreikškite pasitikėjimą, kad kitą kartą viskas bus taip, kaip turėtų.

Menkinantis, pranašesnis ar grubus kalbos tonas, pašaipa, sarkazmas, įžeidinėjimai ir kitokia žodinė agresija yra visiškai nepriimtini.

Kalbėkite „suprantama“ kalba. Jei iš anksto žinoma, kad pavaldinys nesupras sunkūs žodžiai ir terminus, geriau jų vengti arba ištarus iš karto paaiškinti jų reikšmę.
Užduokite klausimus ir gaukite patarimų. Jei užduotis tariama klausimo forma („Ar gali rytoj vėl atlikti šį darbą?“) arba kaip patarimo prašymas („Kaip jūs manote, jei mes tai darysime...?“), ji suvokiama ne kaip įsakymu, bet kaip prašymas.

Šią techniką geriau naudoti ne per dažnai ir ne su kiekvienu darbuotoju. Pavyzdžiui, jei darbuotojas nori užimti savo vadovo vietą, jis gali priimti tokį dosnumą ir lojalumą kaip silpnumas ir „sėdėti ant galvos“, o tada „pereiti per galvą“.

Net jei žmogus yra tinkamoje vietoje ir jam patinka darbas, jis negali dirbti „už ačiū“. Kol pasaulį valdys pinigai, darbuotojai dirbs už atlyginimą.

Tačiau faktas yra tas, kad atlyginimas, kaip taisyklė, išlieka toks pats, nesvarbu, ar darbuotojas dirba, įdėdamas savo sielą, ar atlieka darbą „tik tam, kad jį padarytų“.

Kad organizacija veiktų sėkmingai, o komanda dirbtų kaip gerai sutepta mašina, reikia darbuotojų motyvuoti tiek materialus, tiek nematerialus. Darbuotojas turi matyti asmeninę naudą, kad galėtų turėti palūkanų dirbti, o ne tik noras kažkaip susitvarkyti kvotą ir grįžti namo.

Autoritetingo vadovo tipas ir pavaldinių tipai

Pavaldiniai yra malonesni, efektyvesni ir noriai dirba su tais viršininkais, kuriuos gerbia ir kurių autoritetą pripažįsta.

Kad pavaldiniai gerbtų viršininkas, rekomenduoju tapti:

Kai viršininkas žino apie savo pavaldinio profesines galimybes, polinkius, gabumus, interesus ir į juos atsižvelgia, jis suvokiamas ne kaip „Cerberis“, o kaip mentorius.

Nors kiekvienas darbuotojas yra ypatingas, yra klasifikacija pavaldinių tipai priklausomai nuo jų efektyvumo darbe laipsnio:

Tai nėra vienintelė pavaldinių tipų klasifikacija, tačiau net vienos klasifikacijos žinojimas gali pasakyti, kaip rasti požiūrį į konkretų darbuotoją.

Būtent gebėjimas derinti individualus požiūris į kiekvieną darbuotoją ir švelnių, demokratiškų viso kolektyvo valdymo metodų pasirinkimas yra atsakymas į klausimą, kaip elgtis su pavaldiniais.

I. K. Adizes „Idealus lyderis. Kodėl tu negali juo tapti ir kas iš to išplaukia?
D. Sherwood „Sistemos mąstymas vadovams. Verslo problemų sprendimo praktika“
K. McGoff Menas valdyti. 46 pagrindiniai lyderio principai ir įrankiai“
I. Nemirovskis, I. Starožukova „Nuostabus lyderis. Kaip užtikrinti verslo proveržį ir paversti savo įmonę pramonės lydere“
V. Zima „Lyderio įrankiai“

Ar manote, kad švelnus, demokratiškas valdymo stilius yra geriausias?

Kaip teisingai elgtis su savo viršininku? Šį klausimą tikriausiai uždavė kiekvienas pavaldinys. Arba kaip reaguoti į darbuotoją – klausimas, verčiantis susimąstyti viršininkus. Labai dažnai mūsų santykiai su viršininkais ar pavaldiniais atlieka tiesioginį vaidmenį mūsų paaukštinimui, pajamoms, darbo užmokesčio, ir mūsų ateičiai. Ir labai dažnai mes nežinome, kaip elgtis teisingai: įtikti jiems, įtikti sau ar įtikti reikalui. Tiesą sakant, čia turi būti viduriukas. Kiekvienas tinkamas darbuotojas žino Jūs neturėtumėte per daug įtikti savo viršininkui, tai panašu į meilikavimą, geriausia būti profesionalu ir palaikyti neutralius santykius su savo viršininku.

Yra toks dalykas kaip „patogus darbuotojas“, t.y. tas darbuotojas, kuris padarys viską, kad įtiktų savo viršininkams. Tai mielas, draugiškas, besišypsantis ir labai darbštus žmogus. Tačiau dažnai „patogūs darbuotojai“ nemėgsta ir netoleruoja kitų darbuotojų. Kodėl? Atsakymas paprastas, jie viską daro už viršininką, dažnai jį pamalonina ir labai dažnai gailisi. Stengdamiesi viskuo įtikti savo viršininkams, jie stato kitus, slampinėja, negerbia ir niekaip nesielgia su kolegomis. Patogūs darbuotojai dažnai pasiekia sėkmės su savo viršininkais, tačiau retai pelno pagarbą iš kolegų.

Atrodytų, viršininkas išmintingas ir išsilavinęs žmogus, kam jam reikalingas toks darbuotojas. Viskas labai paprasta. Labai dažnai daugelis viršininkų kenčia nuo „karaliaus komplekso“, juos tiesiog reikia pamaloninti ir pakelti. Galbūt viršininkas ir geras žmogus, tačiau jie gali tik tokiu būdu padidinti savo savigarbą, svarbą; jie tiesiog nežino, kaip tai padaryti kitaip. Arba viršininkas tokį žmogų tiesiog toleruoja, nes yra geras darbuotojas ir puikiai išmano savo darbą, arba dėl to, kad jo skundai aplinkiniams padeda įvertinti kitus darbuotojus. Tačiau pasitaiko, kad pats viršininkas nepriima meilikavimo ir liaupsinimo, o tada „patogūs“ darbuotojai iš karto praranda populiarumą viršininko akyse. Priežastys gali būti visiškai skirtingos, tačiau tokių darbuotojų visada buvo ir bus bet kurioje įmonėje, kaip ir „nepatogių darbuotojų“.

„Nepatogūs darbuotojai“ – tai darbuotojai, kurie nebijo turėti savo nuomonės prieš savo vadovus. Jie yra kritiški, žino savo vertę, nesileidžia būti valdomi ir netgi gali būti nemandagūs savo vadovų atžvilgiu. Tačiau dėl viso šito „nepatogūs darbuotojai“ gali būti puikūs darbuotojai ir būti labai gerbiami kolegų. Tačiau dažniausiai jų viršininkai jų nemėgsta. Viršininkui gali nepatikti jų atvirumas, tiesmukiškumas ar tam tikras „maištas“. Jie stengiasi atsikratyti „nepatogių“ arba palenkti juos po jais. Bet tai nėra teisinga. „Nepatogūs darbuotojai“ dažnai gali padėti viršininkui, nurodydami trūkumus ir klaidas, jie gali leisti sau pasakyti tai, ko kiti nedrįsta daryti, išspręsti problemą, nors kiti tam nedrįstų. Patyrę vadovai tai žino ir labai vertina vadinamuosius „nepatogius darbuotojus“.

Kaip matome, viršininkai, kaip ir pavaldiniai, taip pat skiriasi. Viskas priklauso nuo individo jei jis nori būti išaukštintas ir pamalonintas, tai jis visą gyvenimą gyvens nežinodamas tiesos. Bet jei nori būti sąžiningas su kitais žmonėmis, nemeluoti nei sau, nei kam kitam, tada gyvenimas susiklostys kitaip. Viskas priklauso nuo tavęs!

Santykiai tarp viršininko ir pavaldinio gali būti labai skirtingi, o vieno patarimo, kaip teisingai elgtis, nėra. Galima pasakyti tik tiek, kad jei nori būti gerbiamas ir vertinamas, mokyk gerbti ir vertinti kitus. Būkite nuoširdūs, neglostykite ir nesekite pavyzdžiu. Būkite individualūs, išmokite gerbti save. Ir tada, kai tai sužinosite, jūsų santykiai su viršininkais (arba su pavaldiniais) pagerės šimtus kartų. Sėkmės!

Ar esate tikri, kad jūsų elgesys su pavaldiniais yra efektyvus? Perskaitykite straipsnį, kaip elgtis su pavaldiniais.

1. Vadovo ir pavaldinio bendravimas

Kaip rodo praktika, naujo vadovo paskyrimas į komandą nėra. Pagrindinė klaida ne patyręs vadovas, bendraujant su pavaldiniais, tai nėra teisingas jo neverbalinis elgesys. Tai yra:

Gestai
Veido išraiškos
Balso tembras
Akių kontaktas

Vadovo ir pavaldinio bendravime pasąmonė nuolat vertina verbalinių ir neverbalinių žodžių panašumą. O jei yra neatitikimas, tada laimi neverbalinis žmogus. Kalbos formatavimas kaip senesnė kalba. Ir mes žinome, kad galite meluoti su savo kalbos turiniu, bet ne su jo pateikimu. Kūno signalai mus išduos. Tiesą sakant, tai įmanoma, bet žmonės nežino, kaip tai padaryti. Todėl labai svarbu negaminti ir nesiderėti iš uždarų pozicijų.

Tokiu atveju pageidautina vengti bet kokių uždarumo invariantų. Kryžminti kojas vyrams neleidžiama. Kai kritiška, žinoma, televizorių galima žiūrėti sukryžiavęs kojas. Bet jei artėja ar artėja svarbios derybos, tai yra, reikia pakoreguoti kai kuriuos jo elgesio modelius, tuomet reikia labai kruopščiai pasiruošti. Nesileiskite į mūšį kelyje.

Tai yra, jei norite paveikti aplinkinius žmones, nepamirškite neverbalizmo, nusiteikite. Norėdami tai nustatyti, turite tai išmokti. Natūralu, kad mokomasi ne per įtakos pavaldiniui laikotarpiais.

Faktas yra tas, kad bet koks uždarumas, nepaisant to, kad jis yra gana patogus žmogui, yra apsauga. O bet koks uždarumas pasąmoningai suvokiamas kaip atsargumas, baimė, melas, informacijos slėpimas ir nepasitikėjimas savimi. O jei norite padaryti pavaldiniui tinkamą įspūdį apie save, niekada neturėtumėte bendrauti iš uždaros pozicijos. Nesvarbu, kokie tavo įpročiai, nesvarbu, patogu tau ar ne, nesvarbu. Jei norite padaryti tinkamą įspūdį, pamirškite uždaras pozas.

Tai taikoma pardavimui, deryboms ir tarpasmeniniam bendravimui. Nes kai vadovas daro įtaką pavaldiniui iš uždaros pozicijos, kaip pasąmonė tai įvertins? Tiesą sakant, kaip Stanislavskis: „Netikiu! Netikiu grėsmingumu, autoritetu, išteklių smulkinimu, netikiu motyvacija. Tai yra pagrindinė nepatyrusio lyderio problema, žodinio ir neverbalinio neatitikimas.

Kad kiekvieną kartą bendraudami atviroje pozicijoje nepatirtumėte diskomforto, šią poziciją reikia praktikuoti. O norėdami tai praktikuoti ne piko situacijose, tiesiog išmokite būti atviroje padėtyje. Praktikuokite, periodiškai gaukite save ten, kur yra jūsų rankos. Venkite visų variantų: laikykite rašiklį priešais save, užrakinkite rankas ir pan.

2. Teisingas elgesys tarp vadovo ir jo pavaldinių – kaip jį ugdyti? Pavyzdys

Tam, kad vadovas išsiugdytų teisingą elgesį su pavaldiniais, galima išmokti teisingą komandą, pavyzdį, modelį, pagal kurį nesunkiai galime prisitaikyti patys. Kadangi kūnas bando mus uždaryti, įprotis yra įprotis, tai periodiškai turime išjungti šią kovos sistemą.

Faktas yra tas, kad iš esmės mums šios kovos sistemos šiandien nereikia. Jis reikalingas fiziniam išgyvenimui, tačiau šiandien daugeliu atvejų neturime klausimo apie fizinį išgyvenimą. Mes kalbame apie socialinę kovą, o kai jūs socialinę kovą kariate fiziniais metodais, tai nėra teisinga.

Nes žvelgiant iš savo kūno apsaugos pozicijos, kad nesugraužtumėte savo vidaus, žinoma, reikia saugoti. Tačiau tarpasmeninio, socialinio kontakto požiūriu tai nereikalinga. Nes jūs darote neteisingą poveikį. Todėl šią kovos sistemą reikia išjungti. Ir jūs turite jį išjungti naudodami kažką panašaus į komandą: – Jie tavęs nevalgys!

Suformuluokite tokią komandą sau ir periodiškai siųskite iš dešiniojo pusrutulio į kairę. Tai yra, šią kovos sistemą reikia periodiškai išjungti, kaip mygtuką. Mums jos nereikia. Šiandieniniame miesto gyvenime mums to nereikia. Tai tik trukdo, nes veikia visiškai kitais principais. Ši sistema gimė fizinėje konfrontacijoje.

Ir dar vienas pavyzdys. Jei norime parodyti pagarbą pavaldiniui, jei jis sėdi, tuomet galime palikti savo stalą ir pradėti artintis prie jo, palaikydami akių kontaktą. O dabar žmogus pradeda galvoti, kas bus toliau? Ir ko mums iš tikrųjų reikia, yra mūsų užduotis daryti įtaką. Jei darbuotojas dirba ir užsiėmęs, pavyzdžiui, ką nors rašo kompiuteryje. Ir reikia daryti kažkokią lyderio įtaką, pasikviesti žmogų į savo kabinetą, pakviesti į posėdžių salę, paprašyti, kad jis prasiblaškytų.