Activități de analiză și planificare în atelierul de turism. Planificarea cursurilor într-o companie de turism. Caracteristicile personalului Pegas Touristic LLC

Planificarea este un proces continuu de determinare a mijloacelor de realizare a termenelor și succesiunii acțiunilor, repartizarea resurselor manageriale. Sarcinile sale sunt:

Asigurarea dezvoltării intenționate a organizației;

Coordonarea activităților diviziilor structurale și ale angajaților;

Crearea unei baze de monitorizare și evaluare eficace;

Motivarea activității de muncă;

Suport informațional pentru membrii colectivelor de muncă.

Distingeți planificarea prospectivă (strategică), tactică (pe termen mediu) și operațională (actuală).

Planificarea managementului turismului începe cu procesul de planificare strategică - elaborarea planurilor strategice, a programelor.

Pentru o anumită regiune turistică, în primul rând, se determină capacitatea sa competitivă și se formulează o imagine turistică. Imaginea turistică a regiunii este evaluată după criterii precum ospitalitatea, calitatea serviciilor oferite, imaginea, disponibilitatea oportunităților pentru activități în aer liber, dezvoltarea infrastructurii de transport, corespondența calității serviciilor cu prețul etc. Fiecare criteriu este evaluat pentru o anumită regiune și îi este atribuită o anumită expresie cantitativă. Ca urmare, este posibil să se evalueze vizual avantajele și dezavantajele regiunii turistice și să se sugereze căi și metode pentru îmbunătățirea acesteia.

3 Având în vedere acest lucru, funcția de planificare acoperă următoarele tipuri de muncă:

Participarea la dezvoltarea obiectivelor de dezvoltare ale regiunii, determinarea organelor de conducere pentru dezvoltarea turismului pe un anumit teritoriu;

Analiza curentă a competitivității locului (piață, concurenți direcți și indirecți, cerere, furnizori, industrie)

Elaborarea unei strategii de realizare/menținere a competitivității regiunii, a poziției sale speciale;

Implementarea strategiei de competitivitate a regiunii;

Oferirea de sfaturi.

Managementul sistemelor turistice teritoriale de diferite niveluri (global, regional, local) ar trebui să se bazeze pe o înțelegere a viziunii strategice, orientate spre viitor, a dezvoltării și previziunii. Totodată, conținutul planului de dezvoltare a turismului în faze este determinat de zece componente principale:

1. Definirea unui produs turistic necesită o identificare clară și fără ambiguitate a principalelor caracteristici și/sau atracții ale regiunii, care sunt cele mai susceptibile de a interesa și de a atrage turiști.

2. Inventarul resurselor vă permite să determinați ce fel de cazare, mâncare, servicii de transport, divertisment, educație, informare și alte servicii pot fi oferite turiștilor care vor vizita regiunea.

3. Analiza pieței implică identificarea tipurilor de vizitatori și/sau piețe care sunt cel mai probabil să răspundă la produsul turistic al unei regiuni, precum și evaluarea amplorii concurenței cu alte regiuni din interiorul și din afara țării.

4. Stabilirea contactelor internaționale presupune aflarea piețelor și zonelor țintă externe din care turistul „mediu” va începe pregătirile pentru prima vizită în zone „noi” și cel mai bine să le furnizeze informațiile necesare și utile.

5. Organizarea muncii necesită crearea unui mecanism administrativ eficient pentru coordonarea eforturilor directe și indirecte de atragere a turiștilor în regiune.

6. Îmbunătățirea resurselor interne are ca scop realizarea unor modernizări de infrastructură care ar ajuta, deoarece vizitatorii care au sosit primii s-au simțit imediat bineveniți. Acest lucru va încuraja vizitatorii să încurajeze prietenii, familia și colegii să viziteze zona la întoarcere.

7. Prelucrarea surselor de informare asigură un răspuns prompt la eforturile de marketing, ceea ce va permite viitoarelor programe de recreere să fie adaptate la variabilele stereotipurilor de călătorie, sarcinilor și condițiilor pieței.

8. Dezvoltarea materialelor promoționale necesită crearea unei game largi de surse tipărite și electronice care să fie utile atât planificatorilor turistici, cât și turiștilor care aleg itinerarii.

9. Implicarea specialiștilor presupune stabilirea de contacte cu firme cu experiență în regiunile și țările în care se desfășoară operațiuni de marketing pentru a crește eficacitatea promovării produsului turistic.

10. Intrarea pe piata se bazeaza pe o selectie atenta si aplicarea unor metode care permit maximizarea resurselor financiare destinate promovarii produsului turistic al regiunii.

La următoarea etapă de planificare, se elaborează planuri tactice și operaționale care definesc obiective intermediare pe calea rezolvării sarcinilor strategice și sunt implementate la nivelurile medii și inferioare ale managementului, care prevede și participarea personalului.

O viziune pe termen lung stă la baza dezvoltării politicii unei companii de turism. O astfel de politică ar trebui să includă definirea scopurilor comune și a normelor de relații care să asigure existența și dezvoltarea agenției de turism.

Planificarea întreprinderilor turistice este un proces sistematic de determinare calitativă, cantitativă și temporală a obiectivelor, mijloacelor și metodelor viitoare pentru formarea, conducerea și dezvoltarea unei întreprinderi.

Este important ca un manager să reprezinte perspectivele de dezvoltare a afacerii, în conformitate cu care se formează politica unei companii de turism. Această problemă este de obicei tratată de conducerea superioară. Cu toate acestea, acest lucru nu înseamnă că numai managementul de top ar trebui să știe despre planurile agenției de turism. O politică clar formulată, care ar trebui să fie la curent cu întregul personal al agenției de turism, oferă optimism fiecărui angajat, determinând perspectivele de dezvoltare și succes a unei întreprinderi de turism. Poziția politicii turistice ia forma unei imagini turistice, care include obiective pe termen lung, filozofie, politică (principii de relații cu diverse grupuri interesate), cultură intra-societală (corporativă) și drepturi legislative relevante.

În esență, procesul de planificare decide care ar trebui să fie obiectivele organizației și ce ar trebui să facă oamenii săi pentru a le atinge. Un plan este un model socio-economic complex al stării viitoare a unei întreprinderi. Un loc important în acest model îl ocupă etapele procesului de planificare, care sunt de natură universală:

Stabilirea sarcinilor de planificare;

Dezvoltarea planului;

Implementarea sarcinii planificate.

Procesul de planificare se desfășoară în conformitate cu nivelurile. Deci, planificarea strategică (cel mai înalt nivel) este o încercare de a determina principalele componente ale organizației pe termen lung; să evalueze ce tendințe se observă în mediul său; afla care va fi comportamentul probabil al concurenților. Sarcina principală a planificării la acest nivel este de a determina comportamentul organizației în cadrul segmentului său de piață.

Planul strategic al companiei de turism (pe 5 ani sau mai mult) este un ghid pentru luarea deciziilor la niveluri inferioare. Procesul de planificare strategică acoperă opt pași:

Definirea misiunii;

Analiza mediului extern;

Analiza mediului intern (avantaje si dezavantaje);

Formularea scopurilor si obiectivelor;

Alegerea unei strategii (metode, modalitati de atingere a scopului);

Elaborarea planurilor (programelor);

Implementarea planurilor (programelor);

Monitorizarea si evaluarea rezultatelor.

Obiectivele generale ale companiei, definite în planul strategic, sunt precizate în planurile tactice și operaționale. Planificarea tactică este implementată la nivelul mediu de management și definește obiective intermediare pe calea atingerii scopurilor și obiectivelor strategice. Planificarea la acest nivel este un fel strategică. Diferența constă în faptul că astfel de planuri ar trebui să determine modalitățile de coordonare a diviziunii orizontale a muncii în cadrul aceluiași nivel managerial pentru a traduce ideile identificate prin planificarea strategică.

Planificarea se realizează la un nivel scăzut. Se numește operațional. Într-un astfel de plan, standardele de performanță, fișele posturilor etc devin parte a unui astfel de sistem în care fiecare își direcționează eforturile către atingerea obiectivelor generale și principale ale organizației.

Companiile de turism mijlocii și mici care nu au un potențial economic ridicat, de regulă, se limitează la elaborarea de planuri tactice (1-5 ani) și operaționale (până la 1 an), deseori vizând doar menținerea propriilor poziții în piata (Tabelul 5.1). Planul este o listă de activități specifice care conțin răspunsuri la următoarele întrebări:

Ce sa fac? (conținutul evenimentelor);

Când să faci? (data, perioada);

Cine face? (artist specific)

Sunt folosite fonduri? (resurse și tehnologii).

Tabelul 5.1. Exemplu de plan de afaceri

O parte din planificarea operațională a întreprinderilor turistice este un plan de afaceri, un plan financiar, un plan de marketing, un plan de producție. O practică comună este dezvoltarea de programe și proiecte legate de crearea și promovarea de noi produse sau servicii turistice pe piață.

Pe lângă aceste tipuri de documente de planificare, organizația poate avea planuri de lucru pentru pregătirea și desfășurarea de evenimente (expoziții, târguri, conferințe de presă, evenimente aniversare etc.), care vă permit să sistematizați eficient munca la organizarea lor.

Toate cele trei tipuri de planuri formează un sistem comun, care se numește plan general sau general de funcționare a organizației.

Eficacitatea planificării ca funcție de management depinde de ce criterii (reguli directoare) sunt utilizate în timpul implementării sale:

Completitudinea planificării caracterizează caracterul complet al contabilității pentru toate evenimentele și situațiile care pot afecta activitățile agenției de turism;

Acuratețea planificării presupune utilizarea unor metode și instrumente moderne care asigură acuratețea prognozelor;

Planificarea clarității (comprehensibilitatea) caracterizează simplitatea și claritatea în formularea scopurilor și metodelor de planificare;

Continuitatea planificării este determinată de caracterul permanent al stabilirii obiectivelor, inclusiv prin clarificarea, revizuirea, ajustarea anumitor linii directoare pentru dezvoltarea unei agenții de turism;

Economia planificarii presupune comparabilitatea costurilor planificarii cu facilitatile care se asteapta sa fie primite de la aceasta.

Managementul modern oferă mai multe metode eficiente de planificare care fac posibilă rezolvarea problemelor de planificare atât cantitative, cât și calitative:

Metoda bugetului este folosită în aproape toate companiile de turism. Se bazează pe descrierea și caracteristicile afluxului și ieșirii de numerar, capital și alte resurse, analiza structurii încasărilor și cheltuielilor fondurilor pentru deservirea turiștilor. De regulă, bilanţul oricărei organizaţii de turism conţine astfel de informaţii;

Analiza rambursării vă permite să evaluați și să corelați costurile, veniturile și amortizarea instalațiilor de producție, să calculați perioada de rambursare a costurilor și investițiilor investite într-o afacere și să anticipați profitul. Analiza rambursării se realizează pe baza unui plan de afaceri, a cărui pregătire precede implementarea oricărui proiect turistic (crearea unei noi organizații, modernizarea unei zone turistice, campanie publicitară etc.);

Metoda cercetării operaționale vă permite să vă evaluați propriile activități folosind modele moderne pentru elaborarea și adoptarea deciziilor manageriale (teoria cozilor, jocuri, simulare). De exemplu, utilizarea unei analize SWOT a activităților unei organizații de turism va permite nu numai identificarea deficiențelor funcționării și dezvoltării acesteia, ci și elaborarea unei strategii de dezvoltare care să fie adecvată condițiilor existente ale situației.

3. Procesul de planificare în turism

Planificarea managementului turismului începe cu procesul de planificare strategică - elaborarea planurilor strategice, a programelor.

Pentru o anumită regiune turistică, în primul rând, se determină capacitatea sa competitivă și se formulează o imagine turistică. Imaginea turistică a regiunii este evaluată după criterii precum ospitalitatea, calitatea serviciilor, imaginea, disponibilitatea oportunităților pentru activități în aer liber, dezvoltarea infrastructurii de transport, conformitatea calității serviciilor cu prețul etc. Fiecare criteriu este evaluat pentru unei anumite regiuni și i se atribuie o anumită expresie cantitativă. Ca urmare, este posibil să se evalueze vizual avantajele și dezavantajele regiunii turistice și să se sugereze căi și metode pentru îmbunătățirea acesteia.

Având în vedere acest lucru, funcția de planificare acoperă următoarele tipuri de muncă:

Participarea la elaborarea obiectivelor de dezvoltare regională, care determină organele de conducere pentru dezvoltarea turismului pe un anumit teritoriu;

Analiza curentă a competitivității locului (piață, concurenți direcți și indirecți, cerere, furnizori, industrie);

Elaborarea unei strategii de realizare/menținere a competitivității regiunii, a poziției sale speciale;

Implementarea strategiei de competitivitate a regiunii;

Oferirea de sfaturi.

1. Definirea unui produs turistic necesită o identificare clară și neechivocă a principalelor caracteristici și/sau atracții ale regiunii, care sunt cele mai susceptibile de a interesa și de a atrage turiști.

2. Inventarul resurselor vă permite să determinați ce fel de cazare, mâncare, servicii de transport, divertisment, educație, informare și alte servicii pentru a oferi turiștilor, vizitați regiunea.

3. Piața implică identificarea tipurilor de vizitatori și/sau piețe care sunt cel mai probabil să răspundă la produsul turistic al unei regiuni, precum și evaluarea amplorii concurenței cu alte regiuni din interiorul și din afara țării.

4. Stabilirea contactelor internaționale necesită aflarea piețelor și zonelor țintă externe din care turistul „mediu” va începe pregătirile pentru prima vizită în zone „noi”, și cel mai bine să le furnizeze informațiile necesare și utile.

5. Organizarea muncii necesită crearea unui mecanism administrativ eficient pentru coordonarea eforturilor directe și indirecte de atragere a turiștilor în regiune.

6. Îmbunătățirea resurselor interne are ca scop realizarea modernizării infrastructurii, ceea ce ar contribui pentru că vizitatorii primii sosiți s-au simțit imediat bineveniți. Acest lucru va încuraja vizitatorii să încurajeze prietenii, familia și colegii să viziteze zona la întoarcere.

9. Implicarea specialiştilor prevede stabilirea de contacte cu firme cu experienţă în regiunile şi ţările în care se desfăşoară operaţiuni de marketing pentru a creşte eficacitatea promovării produsului turistic.

10. Intrarea pe piata se bazeaza pe o selectie atenta si aplicarea unor metode care permit maximizarea resurselor financiare destinate promovarii produsului turistic al regiunii.

La următoarea etapă de planificare se elaborează planuri tactice și operaționale care definesc obiective intermediare pe calea rezolvării sarcinilor strategice și sunt implementate la nivelurile medii și inferioare ale managementului, ceea ce implică și participarea personalului.

Este important ca un manager să reprezinte perspectivele de dezvoltare a afacerii, conform cărora se formează politica unei companii de turism. Această problemă este de obicei tratată de conducerea superioară. Poziția politicii turistice ia forma unei imagini turistice, care include obiective pe termen lung, filozofie, politică (principii de relații cu diverse grupuri interesate), cultură intra-societală (corporativă) și drepturi legislative relevante.

* stabilirea obiectivelor de planificare;

* dezvoltarea planului;

* implementarea sarcinii planificate.

Planul strategic al companiei de turism (pe 5 ani sau mai mult) este un ghid pentru luarea deciziilor la nivelurile inferioare. Procesul de planificare strategică acoperă opt pași:

* definirea misiunii;

* analiza mediului extern;

* analiza mediului intern (avantaje si dezavantaje);

* formularea scopurilor si obiectivelor;

* alegerea strategiei (metode, modalitati de atingere a scopului);

* elaborarea planurilor (programelor);

* implementarea planurilor (programelor);

* monitorizarea si evaluarea rezultatelor.

Planificarea se realizează la un nivel scăzut. Se numește operațional. În acest sens, standardele de performanță, fișele postului etc. devine parte a unui astfel de sistem în care fiecare își direcționează eforturile pentru atingerea scopurilor generale și principale ale organizației.

Companiile de turism mijlocii și mici care nu au un potențial economic ridicat, de regulă, se limitează la elaborarea de planuri tactice (1-5 ani) și operaționale (până la 1 an), deseori vizând doar menținerea propriilor poziții în piața. Planul este o listă de măsuri specifice care conțin răspunsuri la următoarele întrebări:

Ce sa fac? (Conținutul evenimentelor);

Când să faci? (Data, perioada);

Cine face? (Interpret specific);

Ce mijloace se folosesc? (Resurse și tehnologii).

O parte din planificarea operațională a întreprinderilor turistice este un plan de afaceri, plan financiar, plan de marketing, plan de producție. O practică comună este dezvoltarea de programe și proiecte legate de crearea și promovarea de noi produse sau servicii turistice pe piață.

Pe lângă aceste tipuri de documente de planificare, organizația poate avea planuri de lucru pentru pregătirea și desfășurarea de evenimente (expoziții, târguri, conferințe, evenimente aniversare etc.), care vă permit să sistematizați eficient munca la organizarea lor.

Toate cele trei tipuri de planuri formează un sistem comun, care se numește plan general, sau general, pentru funcționarea organizației.

Eficacitatea planificării ca funcție de management depinde de ce criterii (reguli directoare) sunt utilizate în implementarea acesteia:

Completitudinea planificării caracterizează caracterul complet al contabilității pentru toate evenimentele și situațiile care pot afecta activitățile agenției de turism;

Acuratețea planificării presupune utilizarea unor metode și instrumente moderne care asigură acuratețea prognozelor;

Planificarea clarității (comprehensibilitatea) caracterizează simplitatea și claritatea în formularea scopurilor și metodelor de planificare;

Economia planificarii presupune comparabilitatea costurilor planificarii cu facilitatile care se asteapta sa fie primite de la aceasta.

Managementul modern oferă mai multe metode eficiente de planificare care vă permit să rezolvați problemele de planificare atât cantitative, cât și calitative:

Metoda bugetului este folosită în aproape toate companiile de turism. Se bazează pe descrierea și caracteristicile afluxului și ieșirii de numerar, capital și alte resurse, analiza structurii încasărilor și cheltuielilor fondurilor pentru deservirea turiștilor. De regula, bilantul oricarei organizatii de turism include astfel de informatii;

Planificarea intra-companie ca cea mai importantă funcție a managementului întreprinderii

Procesul de planificare implică răspunsul la trei întrebări cheie: unde se află firma, ce poziție dorește să obțină și cum. În consecință, procesul începe cu o analiză a mediului extern și a capacităților interne ale companiei...

Planificarea este un element important al procesului de planificare corporativă. Procesul de planificare este o încercare de a imagina o imagine a viitorului, luând în considerare toate circumstanțele și caracteristicile care sunt importante pentru piața de vânzări...

Baza conceptuală a planificării în turism

Se știe că turismul este un sistem complex care implică diverse sectoare ale economiei în sfera sa de influență. Cu toate acestea, până în anii 1990...

Baza conceptuală a planificării în turism

Jocurile Olimpice sunt un eveniment de importanță mondială. Jocurile Olimpice din 2014 de la Soci vor fi cel mai important eveniment din viața țării noastre...

Metodologia de planificare strategică

Procesul de planificare strategică este un instrument care ajută la luarea deciziilor manageriale. Sarcina sa este de a oferi inovații și schimbări în organizație într-o măsură suficientă. Fiecare lider trebuie să-și imagineze...

Planificare strategică în management

Una dintre cele mai importante funcții de management este planificarea. În procesul de planificare, sarcinile cu care se confruntă întreprinderea sunt formulate cantitativ, sunt determinate cele mai eficiente modalități de realizare a acestora și resursele necesare ...

Planificarea strategică a întreprinderii

Planificare strategică pe exemplul OOO DPMK Vilegodskaya

Procesul de planificare strategică într-o organizație constă din mai multe etape: 1. Definirea misiunii și a scopurilor organizației. 2. Analiza mediului, inclusiv colectarea de informații, analiza punctelor tari și punctelor slabe ale companiei...

Managementul carierei

Planificarea carierei unui angajat este organizarea promovării sale prin etapele de creștere oficială și de calificare, ajutându-l să dezvolte și să implementeze cunoștințe și abilități profesionale în interesul companiei...

Managementul carierei pentru manageri

Oportunitățile de carieră sunt determinate, în primul rând, de structura ierarhică a întreprinderii și, în al doilea rând, de starea economică a întreprinderii. Stimulentele pentru carieră pot fi: delegarea competențelor și responsabilității către niveluri inferioare...

Managementul fluxurilor financiare în SRL "IMT - serviciu"

Întreprinderea trebuie să efectueze planificarea și controlul în două domenii economice principale. Vorbim despre profitabilitatea (rentabilitatea) muncii sale și poziția financiară...

Planificarea este un proces continuu de determinare a mijloacelor de realizare a termenelor și succesiunii acțiunilor, repartizarea resurselor manageriale. Sarcinile sale sunt:

Asigurarea dezvoltării intenționate a organizației;

Coordonarea activităților diviziilor structurale și ale angajaților;

Crearea unei baze de monitorizare și evaluare eficace;

Motivarea activității de muncă;

Suport informațional pentru membrii colectivelor de muncă

Distingeți între planificarea pe termen lung (strategică), tactică (pe termen mediu) și operațională (actuală)

Planificarea managementului turismului începe cu procesul de planificare strategică - elaborarea planurilor strategice, a programelor

Pentru o anumită regiune turistică, în primul rând, se determină capacitatea sa competitivă și se formulează o imagine turistică. Imaginea turistică a regiunii este evaluată după criterii precum ospitalitatea, calitatea serviciilor, imaginea, disponibilitatea oportunităților pentru activități în aer liber, dezvoltarea infrastructurii de transport, conformitatea calității serviciilor cu prețul etc. Fiecare criteriu este evaluat pentru o anumită regiune și i se atribuie o anumită expresie cantitativă. Ca urmare, este posibil să se evalueze vizual avantajele și dezavantajele regiunii turistice și să se sugereze căi și metode pentru îmbunătățirea acesteia.

3. Având în vedere acest lucru, funcția de planificare acoperă următoarele tipuri de muncă:

Participarea la elaborarea obiectivelor de dezvoltare regională, care determină organele de conducere pentru dezvoltarea turismului pe un anumit teritoriu;

Analiza curentă a competitivității locului (piață, concurenți direcți și indirecți, cerere, furnizori, industrie);

Elaborarea unei strategii de realizare/menținere a competitivității regiunii, a poziției sale speciale;

Implementarea strategiei de competitivitate a regiunii;

Oferirea de sfaturi

Managementul sistemelor turistice teritoriale de diferite niveluri (global, regional, local) ar trebui să se bazeze pe o înțelegere a viziunii strategice, orientate spre viitor, a dezvoltării și dezvoltării. Totodată, conținutul planului de dezvoltare a turismului în faze este determinat de zece componente principale:

2. Inventarul resurselor vă permite să determinați cu exactitate ce oportunități de cazare, alimentație, servicii de transport, divertisment, educație, informare și alte servicii de oferit turiștilor

4. Stabilirea contactelor internaționale presupune aflarea piețelor și zonelor țintă externe din care turistul „mediu” va începe pregătirile pentru prima vizită în zone „noi”, precum și prezentarea cât mai bună a informațiilor necesare și utile acestora.

5. Organizarea muncii necesită crearea unui mecanism administrativ eficient pentru coordonarea eforturilor directe și indirecte de atragere a turiștilor în regiune

6. Îmbunătățirea resurselor interne are ca scop realizarea modernizării infrastructurii, ceea ce ar contribui pentru că vizitatorii primii sosiți s-au simțit imediat bineveniți. Acest lucru îi va încuraja pe cei returnați să încurajeze prietenii, rudele și colegii să plece în vacanță în zonă la întoarcere.

7. Prelucrarea surselor de informare asigură un răspuns prompt la eforturile de marketing, ceea ce va permite adaptarea viitoarelor programe de recreere la variabilele stereotipurilor de călătorie, sarcinilor și condițiilor de apă ale NKU.

9. Implicarea specialiștilor presupune stabilirea de contacte cu firme cu experiență în regiunile și țările în care se desfășoară operațiuni de marketing, în vederea creșterii eficienței promovării produsului turistic.

10. Intrarea pe piata se bazeaza pe o selectie atenta si aplicarea unor metode care permit maximizarea resurselor financiare destinate promovarii produsului turistic al regiunii.

Este important ca un manager să reprezinte perspectivele de dezvoltare a afacerii, conform cărora se formează politica unei companii de turism. Această problemă este de obicei tratată de conducerea superioară. Cu toate acestea, acest lucru nu înseamnă că numai managementul de top ar trebui să știe despre planurile agenției de turism. O politică clar formulată, care ar trebui să fie la curent cu întregul personal al agenției de turism, oferă optimism fiecărui angajat, determinând perspectivele de dezvoltare și succes a unei întreprinderi de turism. Poziția politicii turistice îmbracă forma unei imagini turistice, care include obiective pe termen lung, filozofie, politică (principii de relații cu alte grupuri interesate), cultură intra-societală (corporativă) și drepturi legislative relevante.

În esență, procesul de planificare decide care ar trebui să fie obiectivele organizației și ce ar trebui să facă oamenii săi pentru a le atinge. Planul este un model socio-economic complex al stării viitoare a întreprinderii. Un loc important în acest model îl ocupă etapele procesului de planificare, care au un caracter universal:

Stabilirea sarcinilor de planificare;

Dezvoltarea planului;

Implementarea sarcinii planificate

Planul strategic al companiei de turism (pe 5 ani sau mai mult) este un ghid pentru luarea deciziilor la nivelurile inferioare. Procesul de planificare strategică acoperă opt pași:

Definirea misiunii;

Analiza mediului extern;

Analiza mediului intern (avantaje si dezavantaje);

Formularea scopurilor si obiectivelor;

Alegerea unei strategii (metode, modalitati de atingere a scopului);

Elaborarea planurilor (programelor);

Implementarea planurilor (programelor);

Monitorizarea si evaluarea rezultatelor

Obiectivele generale ale companiei, definite în planul strategic, sunt precizate în planurile tactice și operaționale. Planificarea tactică este implementată la nivelul mediu de management și definește obiective intermediare pe calea atingerii scopurilor și obiectivelor strategice. Planificarea la acest nivel este un fel strategică. Diferența constă în faptul că astfel de planuri ar trebui să determine modalitățile de coordonare a diviziunii orizontale a muncii în oroarea unui nivel managerial pentru a traduce ideile identificate prin planificarea strategică.

Planificarea se realizează la un nivel scăzut. Se numește operațional. În acest sens, standardele de performanță, fișele posturilor etc., devin parte a unui astfel de sistem în care fiecare își direcționează eforturile pentru atingerea obiectivelor generale și principale ale organizației.

Companiile de turism mijlocii și mici care nu au un potențial economic ridicat, de regulă, se limitează la elaborarea de planuri tactice (1-5 ani) și operaționale (până la 1 an), deseori vizând doar menținerea propriilor poziții în piata (Tabelul 51). Planul este o listă de măsuri specifice care conțin răspunsuri la următoarele întrebări:

Ce sa fac?

Când să faci?

Cine face?

Ce mijloace se folosesc?

Tabelul 51

componentele planificării operaționale a întreprinderilor turistice este un plan de afaceri, plan financiar, plan de marketing, plan de producție. Este o practică obișnuită să se dezvolte programe și proiecte legate de crearea de gropi și promovarea de noi produse turistice sau aftermarket.

Pe lângă aceste tipuri de documente de planificare, organizația poate avea planuri de lucru pentru pregătirea și desfășurarea de evenimente (expoziții, târguri, conferințe, evenimente aniversare etc.), care să permită sistematizarea eficientă a activității organizației lor.

Toate cele trei tipuri de planuri formează un sistem comun, care se numește plan general, sau general, pentru funcționarea organizației.

Eficacitatea planificării ca funcție de management depinde de ce criterii (reguli directoare) sunt utilizate în implementarea acesteia:

Completitudinea planificării caracterizează caracterul complet al contabilității pentru toate evenimentele și situațiile care pot afecta activitățile agenției de turism;

Acuratețea planificării presupune utilizarea unor metode și instrumente moderne care asigură acuratețea prognozelor;

Planificarea clarității (comprehensibilitatea) caracterizează simplitatea și claritatea în formularea scopurilor și metodelor de planificare;

Continuitatea planificării este determinată de caracterul constant al stabilirii obiectivelor, inclusiv prin clarificarea, revizuirea, ajustarea anumitor linii directoare pentru dezvoltarea unei agenții de turism;

Economia planificarii presupune comparabilitatea costurilor planificarii cu facilitatile care se asteapta sa fie primite de la aceasta.

Managementul modern oferă mai multe metode eficiente de planificare care vă permit să rezolvați problemele de planificare atât cantitative, cât și calitative:

MINISTERUL GENERALELOR ŞI PROFESIONALELOR
FORMATIILE FEDERATIEI RUSE
UNIVERSITATEA DE STAT KUBAN

Departamentul Internațional
turism și management”
Permite protecție
„_____” ___________ 1998
sef departament
Belikov M.Yu.

LUCRARE DE CURS
PLANIFICAREA ÎNTR-O COMPANIE DE VĂTORII

Krasnodar, 2000
CONŢINUT

Introducere 3
1. Tipuri și scopuri de planificare 5
2. Planificarea profitului companiei de turism 7
3. Planificarea afacerii 17
Concluzia 27
Referințe 29

INTRODUCERE

Planificarea este un element important al procesului de planificare corporativă. Procesul de planificare este o încercare de a imagina o imagine a viitorului. Acesta este un proces care presupune cunoașterea stării prezente și a tendințelor de dezvoltare care ajută la prevederea viitorului, precum și stăpânirea unei tehnici care permite simularea tranziției stării prezente la starea viitoare prezisă.
Planificarea este definirea și ordonarea sarcinilor majore ale unei organizații, inclusiv:
* analiza de marketing (analiza conformității noilor activități cu cerințele pieței și ale concurenței);
* analiza tehnica si economica (analiza conformitatii activitatilor noi cu specializarea intreprinderii, organizarea si tehnologia acesteia);
* analiza financiara (analiza eficienta economica a activitatilor noi).
Nivelul calitatii planificarii este determinat de urmatoarele conditii importante: competenta conducerii firmei la toate nivelurile managementului; calificările specialiștilor care lucrează în unități funcționale; prezența unei baze de informații și dotarea cu echipamente informatice. Planificarea presupune: o alegere rezonabilă a obiectivelor; definirea politicii; dezvoltarea de măsuri și activități (moduri de acțiune); metode pentru atingerea scopurilor; oferind o bază pentru deciziile ulterioare pe termen lung.
Planificarea se încheie înainte de începerea acțiunilor de implementare a planului. Planificarea este etapa inițială a managementului, dar nu este singurul act, ci un proces care continuă până la finalizarea setului planificat de operațiuni. Planificarea vizează utilizarea optimă a capacităţilor companiei, inclusiv cea mai bună utilizare a tuturor tipurilor de resurse şi prevenirea acţiunilor eronate.
Planificarea include determinarea:
* obiective finale și intermediare;
* sarcini, a căror rezolvare este necesară pentru atingerea scopurilor;
* mijloace și modalități de rezolvare a acestora;
* Resurse necesare, sursele lor și modul de distribuție.
Fiecare manager, indiferent de interesele sale funcționale, ar trebui să fie familiarizat cu mecanica și sensul implementării și controlului planurilor financiare, cel puțin în ceea ce privește activitățile sale. Planificarea trebuie efectuată astfel încât compania să poată îndeplini cerințele planificate.

În funcție de direcția și natura sarcinilor de rezolvat, există trei tipuri de planificare: strategică, sau pe termen lung; pe termen mediu; tactice sau actuale.
Planificarea strategică constă în principal în alegerea obiectivelor principale ale activităților companiei și este axată pe determinarea rezultatelor finale scontate, luând în considerare mijloacele și metodele de realizare a obiectivelor prezentate și asigurarea resurselor necesare. În același timp, sunt dezvoltate și noi oportunități pentru companie, de exemplu, extinderea capacității de producție prin construirea de noi fabrici sau achiziționarea de echipamente, schimbarea profilului unei întreprinderi sau schimbarea radicală a tehnologiei. Planificarea strategică acoperă o perioadă de 10-15 ani, are consecințe pe termen lung, afectează funcționarea întregului sistem de management și se bazează pe resurse uriașe. Planificarea strategică urmărește să ofere o bază științifică cuprinzătoare pentru problemele cu care se poate confrunta compania în perioada următoare, iar pe această bază să elaboreze indicatori de dezvoltare a companiei pentru perioada de planificare.
Planul se bazează pe:
* analiza perspectivelor de dezvoltare a companiei, clarificarea factorilor care influenteaza dezvoltarea tendintelor relevante;
* analiza pozițiilor competitive, a cărei sarcină este de a determina competitivitatea produselor companiei pe diferite piețe și oportunități de îmbunătățire a performanței în zonele competitive în toate activitățile;
* alegerea strategiei bazată pe analiza perspectivelor companiei în diverse activități și definirea priorităților pentru activități specifice în ceea ce privește eficacitatea acesteia și disponibilitatea resurselor;
* analiza directiilor de diversificare a activitatilor, cautarea de noi activitati mai eficiente si definirea rezultatelor asteptate.
Planificarea curentă este de a determina obiective intermediare pe calea atingerii scopurilor și obiectivelor strategice. În același timp, sunt dezvoltate în detaliu mijloacele și metodele de rezolvare a problemelor, utilizarea resurselor și introducerea de noi tehnologii. Planificarea curentă se realizează prin dezvoltarea detaliată (de obicei, timp de 1 an) a planurilor operaționale pentru întreaga companie și diviziile sale individuale la nivel regional, intern și internațional, în special: programe de marketing, planuri de cercetare, planuri de producție, logistică. Principalele verigi ale planului actual sunt planurile calendaristice (lunare, trimestriale, semianuale), care sunt o precizare detaliata a scopurilor si obiectivelor stabilite de planurile pe termen lung si mediu.
O analiză a activităților agențiilor de turism ruse indică un interes tot mai mare pentru planificare și conceptul de manager de planificare. Totuși, el subliniază și deficiențele existente în planificare, dintre care cele mai importante sunt: indecizia în ceea ce privește implementarea planurilor, precum și problemele asociate cu utilizarea metodologiei adecvate.
Trebuie remarcat faptul că capacitatea managerului de a îndeplini sarcina de planificare depinde și de faptul dacă conducerea de vârf a firmei creează condițiile adecvate pentru o muncă eficientă. Iată principalele principii la care conducerea companiei ar trebui să le acorde atenție: începeți cu personal calificat, definiți în detaliu atribuțiile acestora și furnizați-le instrucțiuni adecvate, structurați-le munca astfel încât să aibă timp pentru planificare. Prea multe companii au neglijat aceste principii, nereușind astfel să profite de avantajele importante care ar putea veni dintr-o planificare eficientă.

Cu câteva decenii în urmă, abordarea multor companii mari și de succes față de planificare a fost întâmplătoare. Atâta timp cât totul mergea bine, nu s-au îngrijorat prea mult în stabilirea unor obiective specifice. De asemenea, rareori au încercat să definească rute și programe pentru succes.
Astăzi situația este diferită. Majoritatea managerilor cu gândul la succes s-au dedicat conceptului de planificare internă. Ei nu vor lua în considerare nicio acțiune fără a planifica domenii vitale ale afacerii: produs turistic, marketing, resurse umane, finanțe și chiar relații publice. Managerii încearcă să facă tot posibilul atunci când planifică calea de viață a unei întreprinderi de turism.
În multe domenii de activitate turistică din țările dezvoltate, abordarea planificării rămâne surprinzător de răspândită, spre deosebire de Rusia de astăzi. Când vine vorba de venituri, mulți directori de vârf încă pun la îndoială puterea planificării. Ei sunt de acord că planificarea profitului poate fi destul de eficientă și recunosc acest lucru ca fiind logic, dar în practică vor obiecta că nu funcționează cu greu - „cel puțin nu în afacerea noastră”.
Dar planificarea profitului poate face treaba și o face cu măiestrie în unele companii.
De ce planificarea profitului, capabilă de un asemenea succes, se dovedește a fi o dezamăgire pentru multe companii?
Poate că răspunsul constă în patru concepții greșite majore care împiedică eforturile de planificare a profitului în organizațiile de turism:
1. Planificarea profitului este nerealistă;
2. Aceasta este munca specialiștilor cu normă întreagă;
3. Acest lucru nu se aplică managerilor de linie;
4. Acest lucru nu poate fi aplicat cu adevărat la funcțiile de bază ale personalului.
Fiecare dintre aceste concepții greșite conține un sâmbure de adevăr, dar fiecare dintre ele poate paraliza toate eforturile de planificare a profitului. Ele trebuie recunoscute și eradicate, atunci planificarea profitului va avea șanse reale de succes.
Prima eroare admite că planificarea profitului poate fi un exercițiu pur teoretic în ipoteze dubioase. Implementatorii care au încercat această rută s-au plâns astfel: „Prezumțiile departamentului de planificare sunt 90% greșite”. „Raționamentul nostru este la fel de bun ca toate acele diagrame și tabele, așa că de ce să te deranjezi?” „Cu greu putem prezice viitorul afacerii noastre”.
Deoarece nu toate condițiile viitoare pot fi prezise cu același grad de acuratețe, acesta este un motiv bun pentru a rezista deloc încercării de a prezice viitorul. Companiile a căror conducere tratează planificarea profitului ca pe un joc de ghicituri pur teoretic nu fac nici un efort real pentru a interacționa practica cu ipotezele de planificare. În schimb, se bazează pe concepte relativ ambigue, cum ar fi „vânzări în creștere rapidă”, „oferte de produse în schimbare” și „importanța tot mai mare a noilor produse”. Astfel de noțiuni, desigur, nu duc compania nicăieri. Pentru o îndrumare mai precisă, să presupunem că managementul are nevoie de răspunsuri precise la întrebări care pot pune sub semnul întrebării sau chiar modifica politica anterioară a companiei:
* Cu ce procent pe an au crescut vânzările fiecărei destinații turistice de la înființarea companiei până în prezent?
* Cum va fi modificat produsul turistic propus?
* Ce parte din profit este planificată să fie primită prin lansarea de noi tipuri de produse turistice?
Evident, planificarea anticipată trebuie să țină cont de propriile puncte forte și puncte slabe ale companiei. De asemenea, compania trebuie să-și evalueze poziția în afacere, determinând unde are un avantaj față de concurenți în implementare și unde concurenții săi au un avantaj net.
Managementul trebuie să se străduiască să stabilească obiective măsurabile. Multe companii, prin stabilirea unor obiective care nu pot fi cuantificate, își oferă o scuză bună pentru performanțe mediocre. Pur și simplu lupta pentru creșterea profiturilor nu este suficientă și niciun consiliu de administrație cu înaltă calificare nu poate susține acest tip de obiectiv de planificare.
Când luați în considerare problema creșterii profitului, este necesar să luați în considerare:
* În ceea ce privește ce măsuri și standarde este posibil acest lucru?
* Câte îmbunătățiri au fost făcute și pentru cât timp?
* Care sunt ipotezele despre disponibilitatea resurselor?
Aceste întrebări par evidente, dar, destul de ciudat, ele rămân adesea fără răspuns.
Iată un test simplu pentru a identifica ținte nedefinite. Dacă o parte integrantă a unui obiectiv stabilit sună ridicol (de exemplu, „nu ar trebui să creștem profiturile”), atunci obiectivul în sine nu poate avea o importanță practică deosebită în planificare.
Pe de altă parte, multe obiective ale companiei sunt mai degrabă predicții pasive decât obiective care pot fi atinse prin planificare anticipată. O provocare clar articulată va fi un motivator mult mai eficient decât cea mai realistă prognoză.
Fără îndoială, o companie își poate planifica în mare măsură propriul viitor prin stabilirea obiectivelor, dezvoltând planuri și modalități de a le atinge (diagrama 3.1).

Schema 3.1.
Planificarea profitului

Aceasta presupune legarea obiectivelor pe termen lung cu bugetul și programele anuale, precum și cu criteriile individuale de performanță prin utilizarea tuturor resurselor organizației pentru atingerea obiectivelor pe termen lung. În caz contrar, compania va fi pur și simplu purtată cu fluxul în conformitate cu tendințele anterioare.
Convingerea că planificarea corectă a profitului nu poate fi realizată se bazează pe o reticență larg răspândită în rândul conducerii de a lua în considerare posibilitățile unor noi instrumente puternice care au devenit disponibile datorită tehnologiei moderne a informației și procesării automate a datelor. Interacțiunea dintre metodele informatice și de cercetare operațional-tehnică, făcând posibilă utilizarea lor mai eficientă, poate contribui la obținerea unor rezultate semnificative în planificarea profitului.
În mod tradițional, conducerea și-a folosit propria judecată pentru a determina semnificația acestor variabile, bazându-și deciziile pe informații contabile general acceptate. În cele mai multe cazuri, aceasta este o muncă dificilă, aproape imposibilă într-o situație atât de dificilă. Au fost luate în considerare diferite opțiuni în ceea ce privește creșterea populației, schimbările de preț etc. Acest lucru a permis conducerii să evalueze investiția și modificarea profiturilor rezultate din orice posibilă modificare a mediului.
Un astfel de model crește profitul unei companii care își planifică oportunitățile și oferă răspunsuri clare la următoarele întrebări:
* Care dintre strategiile alternative va aduce cea mai mare rentabilitate a investiției?
* Cum depinde profitul de modificările prețurilor de vânzare, segmentarea pieței, metodele de promovare și gama de produse?
* Care este posibila dependență a profitului de diverse metode de management și politica de marketing?
* Ce nivel de profit va fi asigurat dacă compania își reconsideră abordarea și își schimbă nivelul de considerație?
* Care ar fi efectul introducerii diferitelor tipuri de servicii?
Astfel de întrebări apar în fața fiecăruia, inclusiv a companiei turistice. Dar în unele situații răspunsurile sunt mai complexe decât în altele. Noua tehnologie a informației permite managementului să facă față incertitudinii inerente oricărei probleme de planificare și să evalueze posibilele strategii pe o bază țintită, cantitativă.
Convingerea actuală că planificarea profitului ar trebui să fie responsabilitatea experților interni este a doua concepție greșită care predomină în multe companii. Specialiștii interni joacă adesea un rol important în colectarea și analiza datelor necesare pentru planificare. Dar planificarea profitului devine lipsită de sens dacă managerii de linie nu sunt responsabili pentru rezultatele profitului - și asta înseamnă că trebuie să joace un rol fundamental în planificare. Managerii de linie nu trebuie doar să fie implicați în dezvoltarea planului, ci și să susțină punctul de vedere care stă la baza acestuia. Ar trebui să vadă acest lucru ca pe propriul lor plan pentru a-și atinge obiectivele și să nu ignore problemele existente cu care se confruntă în fiecare zi.
Responsabilitatea principală pentru planificare ar trebui să revină managerilor de linie. Cu toate acestea, planificarea nu este doar o muncă liniară. Managerii de linie au nevoie de ajutorul angajaților. Totodată, informațiile furnizate de angajați se referă în principal doar la costurile implementării unui produs turistic, așa că nu va înlocui niciodată planificarea liniară.
Ca exemplu, putem cita agenția de turism „SENO”. La începutul activității, această firmă și-a creat propriul departament de planificare. Angajații acestui departament au fost implicați în toate tipurile posibile de planificare și cercetare. Acest departament a fost unul dintre cele mai importante din firmă, deoarece a stat la baza unei planificări detaliate și complexe pe termen lung. Apoi s-a dovedit că rezultatele muncii departamentului nu au fost suficient de eficiente. Planurile pe termen lung, niciodată adoptate de managerii de linie, nu au avut un impact măsurabil asupra performanței companiei. Dându-și seama de acest lucru, conducerea a plasat responsabilitatea principală pentru planificare pe managerii de linie.
În prezent, alți angajați ai companiei sunt implicați în dezvoltarea planurilor companiei împreună cu managerii de linie. Toți angajații participă activ la implementarea planurilor companiei, deoarece ei înșiși sunt participanți la planificare. Acest lucru aduce beneficii economice semnificative.
Principala responsabilitate pentru profitul eficient revine managerilor de top care determină obiectivele întreprinderii. Cu toate acestea, managerii de linie, cu cunoștințele lor detaliate despre post, pot fi mai competenți să traducă aceste obiective largi în obiective specifice de planificare și program. În acest caz, este deosebit de important dacă aceștia sunt sincer angajați să atingă obiectivele stabilite.
Managementul de vârf trebuie să implice performeri la toate nivelurile, distribuind obiective comune anumitor angajați. Aceste obiective nu ar trebui să contrazică strategia generală - ele ar trebui să ofere o bază specifică pentru dezvoltarea eficientă a întreprinderii până la performanții de nivel inferior.
Nu ar trebui să existe nicio incertitudine. Obiectivele trebuie definite cu suficientă precizie pentru a îndeplini doi parametri:
1. Știe fiecare persoană exact ce are de făcut?
2. Criteriul de performanță excelentă la locul de muncă este definit clar pentru fiecare manager, astfel încât oamenii să poată fi judecați după merit?
Dacă o companie nu poate răspunde da la ambele întrebări, înseamnă că nu a primit profitul efectiv în fiecare direcție pe care o poate oferi planificarea profitului real.
În concluzie, trebuie spus că planificarea profitului în multe companii a fost distorsionată de credința eronată că unele funcții ale organizației nu sunt legate de planificarea profitului.
Dificultatea de a stabili o valoare monetară a rezultatelor unor acțiuni ale personalului nu ar trebui să fie un motiv pentru a abandona toate eforturile de a stabili ținte cuantificabile pentru aceste funcții. În plus, publicitatea, managementul personalului sau orice altă funcție a angajaților pot fi incluse direct în planificarea profitului, pot stabili obiective individuale specifice, măsurabile și pot fi evaluate în consecință. Acest lucru vă permite să luați în considerare influența factorilor mediului intern și extern asupra creșterii profiturilor companiei (vezi diagrama 3.2).

Schema 3.2

Ca exemplu, putem lua în considerare activitățile agenției de turism SEPO menționate mai sus. La început, compania a desfășurat activități promoționale prost concepute, care erau premature și prohibitiv de costisitoare. Rezultatele au fost iluzorii și incerte, costurile au depășit norma, iar compania nu a putut să ocupe poziția planificată pe piață. Acest lucru a forțat firma să-și regândească politica de publicitate.
Multe companii au probleme similare. Prin urmare, mai multe întrebări cheie trebuie abordate:
* Ce dorește cu adevărat compania să obțină prin publicitate?
* Creste publicitatea sau poate creste profiturile companiei?
* Crește publicitatea vânzările și cota de piață?
Publicitatea poate contribui la creșterea tuturor acestor indicatori, dar contribuția sa este destul de greu de măsurat. Publicitatea este un mijloc de comunicare, cu toate acestea, nu anulează vânzarea.
Orice companie trebuie să controleze cât de bine comunică cu oamenii pe care dorește să-i atragă pe o anumită piață.
De asemenea, compania ar trebui să își pună următoarele întrebări:
* Ce factori influențează decizia clienților de a face o achiziție?
* Cum îi poate influența compania prin comunicare?
* Cum poate fi mai eficientă comunicarea cu clientul în aceste condiții?
Conducerea trebuie să determine cu atenție segmentele de piață care trebuie cucerite, precum și factorii care influențează deciziile de cumpărare ale clienților. Piața trebuie segmentată în funcție de acești factori cheie. Este necesar să se determine și să se analizeze cu atenție prioritatea segmentelor de piață și poziția actuală a companiei în fiecare segment.
Dacă sunt identificate probleme de comunicare, atunci compania poate defini obiectivele publicitare în termeni măsurabili. Cu ajutorul agenției de publicitate, conducerea decide frecvența și intensitatea publicității necesare atingerii fiecărui obiectiv. În acest fel, compania stabilește standarde de performanță care reflectă impactul măsurabil al reclamei asupra profitabilității.
Deci, pentru a depăși concepțiile greșite discutate mai sus, pot fi propuse patru principii de bază pentru o planificare mai eficientă a profitului. Ele pot părea simple și evidente, dar în practică sunt foarte eficiente.
Patru reguli de bază pentru o planificare eficientă a profitului:
* Compilarea și distribuirea în scris a unui raport cuprinzător privind strategia generală, obiectivele specifice și politicile firmei.
* Dezvoltarea criteriilor individuale de performanță pentru pozițiile cheie în concordanță cu această strategie.
* Necesitatea unor planuri scrise la toate nivelurile care definesc repartizarea responsabilitatilor, rezultatele asteptate, etapele de lucru, limitele (standardele).
* Verificarea eficacitatii obiectivelor stabilite; măsurarea țintă riguroasă, convenită asupra performanței.
Aceste principii sunt aplicate cu succes de firmele turistice.

Societate pe acțiuni închisă

Plan de afaceri
Organizarea unei agenții de turism în Krasnodar specializată în turism de sănătate

Orașul Krasnodar 2000 Introducere 2.
Rezumat 3.
Analiza stării de fapt în industrie 4.
Structura organizatorică a companiei 5.
Structura propusă a CJSC Travel Company „Stațiunile de sănătate din Kuban”. 6.
Strategia de finanțare 6.
Rațiune economică a necesității de resurse financiare 7.

Introducere
Societate pe acțiuni închisă
Agenția de turism „Stațiunile de sănătate din Kuban”
Acest plan de afaceri prevede crearea unei agenții de turism „Stațiunile de Sănătate din Kuban” în vederea implementării programelor prezentate în acest document. Acest plan de afaceri acoperă activitățile din prima etapă (durata 1 an) a programului pe termen lung.

Esența proiectului

rezumat

În Teritoriul Krasnodar există peste 800 de întreprinderi ale complexului de sanatoriu și stațiune, inclusiv cele de îmbunătățire a sănătății. Aceste întreprinderi au resurse naturale suficiente și potenţial material și tehnic. Activitățile agenției de turism vor contribui la dezvoltarea întreprinderilor complexe medicale și sanitare.
Serviciile oferite vor fi utilizate de către populație datorită faptului că ponderea populației pentru care se acordă odihnă și tratament în străinătate nu este mare, iar serviciile întreprinderilor din stațiunea și complexul sanitar din regiune sunt disponibile pentru parte principală a populaţiei.
Cei mai importanți factori care confirmă succesul proiectului sunt:

Acest plan de afaceri prevede cooperarea companiei de turism „Health Resorts of the Kuban” cu toate organizațiile din industria sanatoriului și stațiunilor din regiune care și-au exprimat dorința de cooperare.
Capitolul 1. Analiza stării de fapt în industrie
În prezent, complexul de sanatoriu și stațiune din Teritoriul Krasnodar se dezvoltă constant, numărul agențiilor de turism care oferă tururi medicale și de sănătate în stațiunile balneare din Kuban este destul de mare, dar segmentul de piață cu care compania intenționează să lucreze este și el destul de mare. extins, astfel încât compania va lua toate măsurile pentru a vă ocupa de nișă.
Fiecare om are nevoie de odihnă. Procesele caracteristice în dezvoltarea societății conduc la schimbări semnificative în modul de viață al oamenilor. Manifestări concrete ale acestui fapt sunt creșterea nevoilor recreative, dorința de a avea o odihnă mai interesantă și mai utilă, de a folosi orice ocazie pentru a-și păstra și menține sănătatea într-un ritm intens de viață. Ritmul rapid al urbanizării și al revoluției științifice și tehnologice este însoțit de o accelerare a ritmului vieții urbane, o creștere a tensiunii nervoase și a sarcinilor de stres și o deteriorare a calității mediului urban. Toți acești factori contribuie la creșterea nevoii umane de recreere. Crearea unei agenții de turism presupune satisfacerea acestor nevoi.
Crearea unei agenții de turism va contribui la o dezvoltare mai activă a întreprinderilor medicale și de îmbunătățire a sănătății din teritoriul Krasnodar.
Posibilii concurenți ai agenției de turism „Health Resorts of the Kuban” sunt agenții de turism angajate în acest tip de activitate, cu toate acestea, compilatorii acestui plan de afaceri au format o bază de date completă privind starea de fapt în industria stațiunilor din regiune, dezvoltată. și a testat cu succes noi forme de lucru pentru a crește sarcina asupra instalațiilor de recreere.

Capitolul 2. Structura organizatorică a firmei.

Organul suprem de conducere al companiei este adunarea generală a acționarilor. Acționarii au numărul de voturi în funcție de acțiunile cu drept de vot. Adunarea acționarilor decide asupra problemelor de modificare a statutului, a capitalului autorizat, alege directorul și președinții comisiilor, aprobă rezultatele anuale ale activităților și, de asemenea, hotărăște lichidarea și reorganizarea societății. Societatea ține o adunare a acționarilor cel puțin o dată pe an:

Modificările în statut și decizia de reorganizare, retragerea participanților din companie sau încetarea activităților companiei se fac cu majoritate de voturi în prezența tuturor participanților la ședință. În intervalul dintre adunările generale, organul suprem de conducere al societății este directorul general.
Directorii sunt aleși pentru un mandat de 3 ani și pot fi realeși de un număr nelimitat de ori. Autoritatea directorului include decizia tuturor problemelor companiei. Directorul companiei ia decizii și organizează munca la propria discreție.
Angajații companiei vor fi scoși de la bursa muncii în conformitate cu calificarea și gradul lor. De asemenea, se pot atrage tineri angajați cu studii superioare sau medii de specialitate. Relația dintre administrație și angajați, protecția muncii, dezvoltarea socială este reglementată de legislația Federației Ruse.

Structura propusă a CJSC Travel Company „Stațiunile de sănătate din Kuban”.

Structura de finanțare

Pentru a implementa ideea, este necesar un capital inițial pentru înregistrarea unei companii și achiziționarea de echipamente pentru prima dată de lucru în valoare de 300 de mii de ruble. Pentru a începe lucrul, este necesar un echipament, așa că este planificat să se atragă un împrumut pe o perioadă de 1 an în valoare de 200 de mii de ruble. la 36% pe an. Restul de 100 de mii de ruble. investițiile fondatorilor. Sub plata dobânzii și rambursarea împrumutului în buget
etc.................

Introducere
1. Scurtă descriere a întreprinderii
2. Planificarea activitatilor in cadrul agentiei de turism "Pegas Touristic" SRL
3. Organizarea și controlul activităților subordonaților din agenția de turism „Pegas Touristic”
4. Raportarea și documentația de planificare a agenției de turism „Pegas Touristic”
Concluzie
Lista surselor utilizate

Introducere

O unitate funcțională este o parte integrantă a unei organizații care îndeplinește sarcini specifice și atinge obiective specifice specifice.

În prezent, este imposibil să desfășurăm afaceri în mod eficient fără o organizare clară a gestionării legăturilor. În acest sens, fiecare organizație trebuie să aibă o structură organizațională clară de management, care trebuie să respecte toate reglementările și regulile.

Structura organizatorică a managementului este unul dintre conceptele cheie ale managementului, strâns legat de obiectivele, funcțiile, procesul de management, munca managerilor și repartizarea puterilor între aceștia. În cadrul acestei structuri are loc întregul proces de management, la care participă manageri de toate nivelurile, categoriile și specializările profesionale.

Organizațiile creează structuri pentru a asigura coordonarea și controlul activităților unităților și angajaților lor. Structurile organizațiilor diferă unele de altele în complexitate, adică. gradul de împărțire a activităților în diverse funcții; formalizarea, adică măsura în care sunt utilizate regulile și procedurile prestabilite; raportul dintre centralizare și descentralizare, adică nivelurile la care sunt luate deciziile de management.

Structura organizatorica exprima forma de diviziune si cooperare a muncii in domeniul managementului si are un impact activ asupra functionarii intreprinderii. Cu cât structura de management este mai perfectă, cu atât impactul asupra obiectului de management este mai eficient și performanța întreprinderii este mai mare.

În perioada de practică industrială (conform profilului de specialitate), s-au obținut competențe în:

Planificarea activităților departamentului.
Organizarea și controlul activităților subordonaților.
Mentinerea documentatiei de raportare si planificare.
Organizarea muncii de birou la întreprinderile de afaceri turistice.

Obiectivele practicii au fost următoarele:

- colectarea de informații despre activitățile organizației și diviziile sale individuale;

- intocmirea unui plan de lucru pentru departament;

- Realizarea de briefing-uri pentru angajati;

- lucrul cu echipamente de birou;

– controlul calității muncii personalului;

- evaluarea competitivităţii întreprinderii hoteliere;

- intocmirea documentatiei de raportare si planificare a activitatilor unitatii; prezentări;

- calculul principalilor indicatori financiari ai activitatilor organizatiei;

– colectarea si analiza materialelor si documentelor necesare redactarii acestui raport.

Acest raport constă dintr-o introducere, corp principal, concluzie și anexă. Partea principală, la rândul său, constă din paragrafe care conțin principalele lucrări analitice.

Agenția de turism Pegas Touristik LLC a servit drept bază pentru stagiu. Perioada de promovare a practicii industriale (conform profilului de specialitate) de la 20 martie până la 2 aprilie 2017.

1. Scurtă descriere a întreprinderii

Cartea de vizită a unei întreprinderi turistice.

PEGAS Touristik este unul dintre liderii industriei turismului rusesc și una dintre cele mai mari companii internaționale de turism. Istoria companiei a început în ultimul sfert al secolului XX.

Tabelul 1.1

Cartea de vizită a agenției de turism SRL "Pegasus turistic»

Forma organizatorică și juridică a întreprinderii și documentele juridice după care se ghidează.

Forma organizatorică și juridică a întreprinderii Pegas Touristik este o societate, al cărei capital autorizat este împărțit în acțiuni determinate prin actele de înființare; participanții la Pegas Touristik LLC nu sunt răspunzători pentru obligațiile sale și suportă riscul pierderilor asociate activităților sale, în limita valorii contribuțiilor lor.

Documente de reglementare care ghidează compania „Pegas Touristik” s.r.o.:

Capitalul autorizat reflectă diferența fundamentală dintre companiile de afaceri în general și Pegas Touristik LLC în special: pentru acest tip de organizație se fixează o sumă minimă de proprietate care să garanteze interesele creditorilor acestora. În cazul în care, la finele celui de-al doilea sau al oricărui exercițiu financiar ulterior, valoarea activelor nete ale SRL este mai mică decât capitalul autorizat, societatea este obligată să declare o scădere a acestuia din urmă; dacă valoarea indicată devine mai mică decât minimul determinat de lege, atunci societatea este supusă lichidării. Astfel, capitalul autorizat formează limita inferioară acceptabilă a activului net al societății, care garantează interesele creditorilor săi.
Memorandumul de asociere (dacă compania are un fondator), iar statutul este obligatoriu. Aceste două documente au funcții calitativ diferite: contractul stabilește în principal relația participanților, iar carta - relația organizației cu participanții și terții. Una dintre sarcinile principale ale charterului este de a stabili capitalul autorizat ca măsură a răspunderii companiei față de terți.
Capitalul autorizat al Pegas Touristik LLC, care constă în valoarea contribuțiilor participanților săi, trebuie să fie, în conformitate cu Legea Federației Ruse „Cu privire la societățile cu răspundere limitată”, de cel puțin 100 de ori salariul minim. Până în momentul înregistrării, capitalul autorizat trebuie vărsat cel puțin jumătate, partea rămasă fiind plătibilă în primul an de funcționare al companiei.

Misiunea și obiectivele Pegas Touristik LLC:

Potrivit conducerii companiei de turism:

„Lucrăm pentru a face din PEGAS Touristik cel mai bun tour operator pentru clienții noștri. Ne dorim ca fiecare persoană care se află pe site-ul companiei, vine la birourile PEGAS Touristik, sună la centrul nostru de apeluri, folosește serviciile companiei și îi place să fie client PEGAS Touristik.”

Obiectivele „Pegas Touristik” LLC:

oferiți servicii de calitate oriunde și oricând
efectuați toate serviciile PEGAS Touristik, în conformitate cu standardele moderne de servicii
acordați atenție dorințelor clienților și acordați grijă maximă
ne străduim să ne asigurăm că fiecare decizie pe care o luăm este luată în interesul clienților noștri
oferă exact ceea ce are nevoie clientul și anticipează dorințele acestuia
Activități principale.

Activități principale (în conformitate cu Carta). Puteți contacta agenția de turism a rețelei de vânzare cu amănuntul PEGAS Touristik pe Korolenko:

pentru o consultație;
în scopul achiziționării de excursii în următoarele domenii:

- Turism de ieșire

- Turism domestic

– Turism receptiv

pentru rezervări anticipate la hotel.
organizarea unui tur de grup sau individual
Turoperatorii cu care lucrează PEGAS Touristik

PEGAS Touristik își desfășoară activitățile turistice cu operatori de turism de mai bine de 10 ani și își creează propriile agenții de turism, precum și cooperează cu agenții de franciză.

Unul dintre principalii touroperatori este reprezentantul oficial al Pegas, agentia de turism are si franciza cu touroperatorul TUI si Biblio-Globus. Prioritatea este vânzarea tururilor din Pegas.

Tabelul 1.2

Comisie pentru touroperatori către agențiile de turism

Principalele premii ale agenției de turism (pentru cooperarea cu operatorii de turism, pentru participarea la expoziții etc.).

Principalele premii ale agenției de turism sunt:

– Certificat „Mark of Trust 2013”. Cel mai de încredere brand de către consumatori, potrivit unui studiu independent al Reader's Digest.

1 Cel mai bun site pentru un tour operator care operează în Rusia

2 Deschiderea anului în domeniul e-turismului

– XIII Festival Internațional de Turism „Lumea fără frontiere”. Diploma pentru contributie la dezvoltarea turismului international. Kazan, 2010

– Fundația Rusă pentru Protecția Drepturilor Consumatorului, Diploma Fundației pentru Protecția Drepturilor Consumatorului din Moscova „Pentru participarea activă la formarea unei piețe de consum civilizate în Rusia”

Principalele zone geografice de activitate turistică (într-o diagramă circulară cu acțiuni).

PEGAS Touristik, fiind unul dintre liderii recunoscuți pe piața de turism și turism din Rusia, oferă vacanțe în cele mai frumoase locuri. Pentru a înțelege mai bine preferințele turistice, a fost realizat un sondaj care a arătat principalele direcții geografice turistice în rândul turiștilor:

Turcia 6%, Egipt 4%, Grecia 10%, India 1%, Thailanda 14%, Indonezia 3%, Iordania 2%, Israel 2%, China 2%, Andorra 3%, Republica Dominicană 1%, Cipru 8%, Italia 7%, Spania 8%, Cuba 1%, Emiratele Arabe Unite 5%, Vietnam 2%, Mexic 2%, Mauritius 1%, Maroc 3%, Maldive 5%, Muntenegru 10%.

Astfel, numarul turistilor care aleg vacante cu PEGAS Touristik este in continua crestere, din diagrama de mai sus se pot observa preferintele turistilor pe directii geografice, astfel de destinatii fiind in mare masura: Thailanda, Muntenegru, Cipru, Grecia, Turcia.

Principalele forme de turism.

Astăzi, agenția de turism a rețelei de retail PEGAS Touristik ocupă o poziție puternică și este pe bună dreptate una dintre cele mai populare entități în furnizarea de servicii de turism. Echipa noastră unită de specialiști cu experiență, profesioniști în domeniul lor, care vă vor ajuta să decideți asupra direcției turului, costului turului, calitatea odihnei într-un anumit loc, durata zborului și alte nuanțe de călătoria propusă. Principalele forme de turism în cadrul agenției de turism Pegas Touristic sunt:

Turism cultural (65% dintre respondenți)
Turism de sănătate (21% dintre respondenți)
Turism sportiv (12% dintre respondenți)
Divertisment (12% dintre respondenți)

Astfel, pe baza diagramei de mai sus, putem concluziona că cea mai mare preferință în rândul turiștilor este turismul cultural și educațional. Dintre respondenții chestionați, turismul sportiv și de agrement prezintă cel mai puțin interes.

2. Planificarea activităților în agenția de turism SRL "Pegasus turistic»

Tehnologie, tipuri și metode de planificare într-o agenție de turism.

Planificarea este un proces continuu de determinare a mijloacelor de realizare a termenelor și succesiunii acțiunilor, repartizarea resurselor de management. Sarcinile sale la Pegas Touristic Ltd. sunt:

Asigurarea dezvoltării intenționate a organizației;
Coordonarea activităților diviziilor structurale și ale angajaților;
Crearea unei baze de monitorizare și evaluare eficace;
Motivarea activității de muncă;
Suport informațional pentru membrii colectivelor de muncă;
Tipuri și caracteristici de planuri într-o agenție de turism.

Există planificare strategică, tactică și actuală. Agenția de turism Pegas Touristic folosește toate tipurile de planificare pentru a-și imagina mai bine viitorul agenției de turism, care ia în considerare în mod cuprinzător toate circumstanțele și caracteristicile importante pentru piața de vânzări.

Primul pas este planificarea strategică. Constă în alegerea obiectivelor principale ale activităților companiei și este axată pe determinarea rezultatelor finale scontate, luând în considerare mijloacele și metodele de realizare a scopurilor și asigurarea resurselor necesare.

La Pegas Touristic, obiectivele strategice sunt:

– Extinderea capacităților de producție;

– Extinderea listei de servicii turistice;

– Îmbunătățirea calității serviciilor turistice;

– Creșterea vânzărilor și a cotei de piață printr-un produs și serviciu turistic foarte competitiv

Al doilea pas în planificare este planificarea tactică. Constă în a decide cum trebuie alocate resursele organizației pentru atingerea obiectivelor strategice. Principalele obiective ale agenției de turism sunt:

– Dezvoltarea propriului logo recunoscut al agenției de turism

– Mentinerea unei francize cu touroperatori

– Efectuarea unui sondaj folosind chestionare și chestionare

– Cooperare directă între managerul de călătorie și client

– Locație simplă și convenabilă a site-ului agenției de turism

– Dezvoltarea propriilor trasee unice

A treia și ultima etapă este planificarea continuă. De obicei, este dezvoltat pentru următoarea zi/săptămână/lună, ceea ce permite angajaților și agenției de turism în ansamblu să se concentreze asupra obiectivelor specifice ale întreprinderii în viitorul apropiat. Aceste obiective pot fi:

Implementarea planului de vânzare a tururilor
Lansarea de noi programe turistice
Alegerea unui tur conform comenzii clientului
Creșterea vânzărilor în zonele întreprinderii.
Surse de colectare a informațiilor despre activitățile organizației și diviziile sale individuale

Când vine vorba de surse de informații, în primul rând, ne referim la surse de informații externe. Într-adevăr, informațiile interne se acumulează în mod constant în cadrul companiei (dacă acest lucru nu se face, atunci aceasta este deja o problemă a eficacității serviciilor de marketing ale întreprinderii, companiei). Include indicatori de planificare și economici, rapoarte privind volumele vânzărilor și profiturile, planuri de dezvoltare a producției și inovații.

Principalele surse de colectare a informațiilor despre activitățile organizației și diviziile sale individuale sunt, în primul rând, site-ul oficial al Pegas Tourisic LLC. Acolo puteți găsi informații despre compania de turism în sine, despre ce servicii oferă și, de asemenea, puteți pre-rezerva o cabină pe navă, care poate fi vizualizată și pe site-ul companiei. Pe site puteți vedea și programul de croazieră, când și la ce oră pleacă nava către destinația aleasă.

Atunci când se colectează informații despre organizație, se folosesc surse deschise precum publicațiile în mass-media și pe internet. Fiecare dintre sursele de informații are anumite avantaje și dezavantaje, prin urmare, niciuna dintre ele în mod individual nu poate oferi suficientă exhaustivitate și fiabilitate a informațiilor colectate pentru studiu. De aici rezultă că este necesară utilizarea simultană a mai multor surse de colectare a datelor, ajustându-le constant pe baza materialelor noi care apar. În același timp, informațiile pot fi colectate atât secvențial pe toate nivelurile ierarhice, cât și în paralel, precum și în serie-paralel.

Planul de lucru al întreprinderii.

Pentru a întocmi un plan de afaceri pentru întreprindere, trebuie să întocmiți un plan de afaceri pentru o întreprindere turistică. În agenția de turism „Pegas Touristic” LLC, planul de lucru arată astfel:

Principalele obiective de afaceri:

un volum mare de vânzări de excursii;
creșterea ponderii agenției de turism pe piața existentă;
dezvoltarea de noi piețe;
construirea unei bune reputații și imagini în fața clienților;
furnizarea de servicii unice;
creșterea venitului net;
creșterea ponderii serviciilor conexe.

Alegand directia corecta de activitate, puteti asigura profitabilitatea agentiei de turism multi ani. În etapa inițială a activității sale, agenția atrage clienți prin recomandări și contact direct.

Programul de marketing al SRL „Pegas Touristic”.

Evaluarea eficacității activităților promoționale din agenție se realizează prin intermediul unui sondaj social al clienților. Când un potențial cumpărător vine la birou, i se pune discret întrebarea din ce surse a aflat despre agenție, uneori clienții sunt rugați să completeze un chestionar (la cererea cumpărătorului), care oferă o listă de întrebări care vizează aflarea care dintre tipurile de publicitate selectate este cea mai eficientă și la ce acordă atenție cumpărătorul în primul rând în publicitate.

De remarcat că, conform rezultatelor unor astfel de anchete, s-a relevat că cel mai adesea clienții ascultă reclame la radio (în timp ce călătoresc cu mașina) și citesc în reviste, mai puțin des în ziare. Acest lucru se datorează faptului că principalul contingent de cumpărători, după cum s-a menționat mai sus, sunt persoane cu un nivel ridicat de venituri și destul de ocupate, motiv pentru care în această situație publicitatea auditivă - radioul este mai eficientă.

Agenția de turism „Pegas Touristik” alege presa ca principal mediu de publicitate, întrucât este considerat un canal eficient de publicitate pentru a stimula vânzările și radioul, întrucât radioul are caracteristicile sale pozitive în ceea ce privește publicitatea – difuzarea aproape non-stop. și posibilitatea de expunere de fundal la un potențial cumpărător, iar publicitatea radio este rapidă, eficientă și destul de ieftină.

De asemenea, ceea ce este important în lumea modernă, agenția de turism are propriul site www.pegast.ru

3. Organizarea și controlul activităților subordonaților din agenția de turism”Pegasus turistic»

Prezentați structura organizatorică a conducerii întreprinderii și descrieți-o (prezentați structura organizatorică în figură).

Întreprinderea are principiul nivelurilor de conducere ierarhice, în care fiecare nivel inferior este controlat de unul superior și îi este subordonat. Structura organizatorică, construită în conformitate cu aceste principii, se numește structură ierarhică sau birocratică. Cel mai comun tip de astfel de structură este o structură liniară - funcțională sau pur și simplu liniară (Anexa 2).

Descrieți pe scurt fiecare departament al întreprinderii de turism.

Compania de turism „Pegas Touristic” SRL este formată din:

Director general. El decide în mod independent toate problemele activităților organizației, acționează în numele companiei, reprezintă interesele acesteia în fața altor firme și organizații. De asemenea, aceasta persoana gestioneaza, in limita dreptului care i se acorda, proprietatea intreprinderii, incheie contracte, inclusiv cele de angajare a salariatilor. El poartă, în limitele autorității sale, întreaga responsabilitate pentru activitățile organizației, asigurând siguranța stocurilor, numerarului și a altor bunuri.
Contabilul și doi manageri de turism (croaziere și tururi în Rusia și în străinătate) sunt în subordinea directorului.
Contabilul-șef al agenției de turism raportează direct directorului general. Contabilul-șef raportează un contabil.
Managerii de turism lucrează direct cu potențialii turiști. Oferiți consultanță completă și vânzarea de excursii. Urmăriți procesul de realizare a serviciilor turistice. Aceștia înaintează conducerii cu propuneri care vor crește loialitatea clienților, satisfacția acestora față de serviciile oferite de companie, ceea ce duce în cele din urmă la o creștere a profitului întreprinderii.
Prezentați în tabel caracteristicile personalului agenției de turism.

Tabelul 3.1

Caracteristicile personalului Pegas Touristic LLC

Climatul psihologic în echipă. Relația dintre conducere și subordonați. Prezența conflictelor. Respectarea regulilor corporative și a eticii în afaceri.

Analizând cultura organizațională a companiei, trebuie menționat că, din cauza nesemnificației dimensiunii Pegas Touristic LLC, se dezvoltă contacte strânse între angajați, comunicarea informală joacă un rol semnificativ în managementul organizației. De asemenea, trebuie subliniat faptul că predominanța comunicării informale asupra comunicării formale poate avea consecințe nedorite. De exemplu, lipsa de subordonare între nivelurile de conducere din structura organizatorică poate duce la o încălcare a procesului decizional.

Nivelul culturii organizaționale poate fi caracterizat printr-o valoare medie, întrucât organizația nu practică activități comune care vizează formarea echipei și dezvoltarea spiritului de echipă.

Pentru a rezolva problemele identificate, trebuie implementate o serie de măsuri.

Conducerea întreprinderii trebuie să acorde atenție unei probleme atât de caracteristice a organizației precum lipsa oportunităților de carieră. Pentru rezolvarea acestei probleme, conducerii i se poate recomanda introducerea unui sistem de stimulente active si diverse pentru angajati pentru a compensa neajunsurile identificate in managementul companiei.

Pentru îmbunătățirea nivelului de cultură organizațională este necesară sfătuirea conducerii să desfășoare activități menite să ralieze și să dezvolte spiritul de echipă al echipei de angajați. Ca astfel de evenimente, pot fi organizate traininguri cu participarea anumitor specialiști, vacanțe corporative sau excursii colective.

Introduceți un sistem de remunerare, stimulente materiale și morale. Motivația face posibilă rezolvarea unor sarcini precum stabilizarea echipei, creșterea productivității muncii și a interesului pentru mobilitate și asigurarea unei creșteri sistematice a calificărilor. Aici este necesar să se definească în mod clar diferite tipuri de bonusuri, creșteri salariale.

Sistemul de remunerare în întreprindere. Forme de încurajare materială și morală.

Sistemul de salarizare al oricărui angajator este stabilit în conformitate cu legislația muncii și alte acte normative care conțin norme de drept al muncii. Reglementări privind sistemul aplicat de remunerare (vezi Anexa 9).

În domeniul turismului există forme de remunerare pe bază de muncă la bucată, pe timp și contractuale. Diferențierea formelor de remunerare este unul dintre factorii mobilității profesionale a lucrătorilor. În SRL TK „Pegas Touristic” remunerarea angajaților se face la tariful sau salariul stabilit pentru orele efective lucrate.

Pentru o treabă bine făcută, angajații, desigur, fie primesc încurajare morală, recunoștință, fie sunt recompensați. Valoarea bonusurilor depinde de rezultatele finale ale activităților turistice.

Reguli de instruire

Turismul, dat fiind specificul acestei activități socio-economice, este asociat continuu cu unele pericole. Briefing-ul introductiv se desfășoară cu toți nou-angajați, indiferent de studiile, experiența de lucru în această profesie sau post, cu lucrători temporari, elevi și studenți care au sosit pentru pregătire sau practică industrială.

Pentru a conduce un briefing introductiv, un program și instrucțiuni sunt elaborate și aprobate de șeful întreprinderii.

Aceste documente includ: instrucțiuni pentru briefing introductiv privind protecția muncii și securitatea la incendiu; instrucțiuni pentru acordarea primului ajutor victimelor; instrucțiuni pentru securitatea la incendiu în spațiile de birouri; instrucțiuni privind protecția muncii la curățarea spațiilor; instrucțiuni pentru protecția muncii atunci când lucrați cu un computer și echipamente electrice.

Briefing-urile la locul de muncă sunt completate cu un test de cunoștințe prin întrebări orale sau cu ajutorul unor mijloace tehnice de pregătire, precum și un test al abilităților dobândite în modalități sigure de lucru. Cunoștințele sunt verificate de către angajatul care a condus briefing-ul. Persoanele care au demonstrat cunoștințe nesatisfăcătoare nu au voie să efectueze activități independente sau exerciții practice și li se cere să urmeze din nou formare.

Controlul calității muncii personalului.

Controlul personalului dintr-o agenție de turism ocupă un loc special în asigurarea funcționării eficiente a întreprinderii. O agenție de turism poate efectua control automat al personalului într-un complex sau individual pentru fiecare membru al echipei. Programul nostru, care exercită controlul asupra muncii personalului dintr-o agenție de turism, efectuează o analiză detaliată a eficacității acestora și a beneficiilor pe care le aduc întreprinderii. Agenția de turism trebuie să efectueze fără greșeală controlul angajaților, deoarece succesul întreprinderii depinde în mare măsură de aceștia.

Software-ul profesional controlează personalul agenției de turism și întreaga sa politică de personal. Controlul angajaților din turism pentru o agenție de turism nu este singura sarcină pe care o îndeplinește sistemul contabil. Ea controlează neapărat baza de clienți din agenția de turism. Sistemul de control al turului din agenția de turism asigură, de asemenea, nivelul cerut și calitatea vânzărilor. Toate aceste instrumente, precum și un sistem automat de control pentru lucrătorii dintr-o agenție de turism, asigură succesul activității antreprenoriale.

Sistemul automatizat de contabilitate nu numai că realizează controlul producției agenției de turism, dar ajută și la găsirea celor mai profitabile modalități de organizare a muncii pentru a crește veniturile și a reduce costurile. Automatizarea controlului agențiilor de turism permite afacerii să țină pasul cu vremurile și să rămână înaintea concurenților în munca lor cu mulți pași înainte. Cu programul profesional se realizează o optimizare completă a controlului în agenția de turism și o îmbunătățire a tuturor indicatorilor de performanță.

Desfășurarea de întâlniri de afaceri, întâlniri etc.

Pentru „Pegas Touristic” SRL, o întâlnire de afaceri este o modalitate de a implica mintea colectivă în dezvoltarea de soluții optime pentru cele mai stringente și mai complexe probleme care apar în întreprindere.

Procesul de management în acest sens se reduce la trei etape principale: colectarea și prelucrarea informațiilor; coordonarea activităților tuturor departamentelor companiei și a tuturor angajaților; luarea deciziilor. Aș dori să notez următoarele reguli de negociere:

În negocieri importante și chiar și atunci când doi parteneri vorbesc, comunicarea în afaceri și eticheta în afaceri sunt foarte importante. La întreprindere, crearea mediului dorit pentru negocieri este în mare măsură determinată de mediul în care au loc: o cameră confortabilă, o atitudine prietenoasă, capacitatea de a transfera abilități practice pe o anumită problemă.

Există multe circumstanțe, aparent nesemnificative, luând în considerare care permit, în primul rând, crearea mediului necesar și, în al doilea rând, acumularea în secret de avantaje psihologice față de un partener. Multe dintre aceste beneficii acționează asupra subconștientului partenerului, rezultând o atracție. Acest lucru este creat în primul rând de imaginea acestei întreprinderi, echipa este mică, dar cu o implicare sporită în afacere, cultura lor corporativă, dotarea tehnică a birourilor, are un efect pozitiv asupra partenerului, că întreprinderea este profitabilă, este posibil să se stabilească contacte cu aceasta, să dezvolte activități fără întrerupere.

Eticheta în afaceri, de ex. circumstanțele, modelele și regulile de control ascuns sunt folosite ca reguli de bază pentru negociere. Fiecare membru al „Pegas Touristic” SRL este interesat de acest proces, toți participă la el după cum este necesar.

Întâlnirile operaționale se țin săptămânal, în zilele de luni, la ora 9-00, având ca scop obținerea de informații de la conducere cu privire la starea actuală a lucrurilor, luarea deciziilor operaționale și controlul utilizării acestora.

4. Raportarea și documentația de planificare a agenției de turism „Pegas Touristic”

Descrieți și prezentați documentația de raportare și planificare a agenției de turism.

Tipuri și varietăți separate de documente constituie sistemul de documentare. Documentele de planificare ale TC „Pegas Touristic” includ:

plan de perspectivă;
programa;
sistem;
schema generala.

Documentele de raportare includ documente care conțin informații despre rezultatele întreprinderii pentru o anumită perioadă de timp. Aceste documente pot fi întocmite în diverse domenii de activitate. Documentația de raportare în activitățile întreprinderilor și ale statului îndeplinește funcția de feedback, permițându-vă să comparați rezultatele cu indicatorii planificați. Analiza acestuia vă permite să ajustați și să îmbunătățiți activitățile.

Documentația de raportare a întreprinderii constă din mai multe seturi de documente:

Raportare statistică de stat;

Raportarea departamentelor;

Raportare intracompanie.

Raport - un document care conține informații despre rezultatele activităților pentru o anumită perioadă de timp, implementarea activităților, instrucțiuni, sarcini, prezentat șefului unității structurale a întreprinderii sau unei autorități superioare.

Venitul unei organizații este o creștere a beneficiilor economice ca urmare a primirii de active (numerar, alte proprietăți) și (sau) rambursării obligațiilor, care duce la o creștere a capitalului organizației, cu excepția contribuțiilor de la participanți (proprietate). proprietari).

Cheltuielile unei organizații reprezintă o scădere a beneficiilor economice ca urmare a cedării activelor (numerar, alte proprietăți) și (sau) asumării datoriilor, ceea ce duce la o scădere a capitalului acestei organizații.

SRL „Pegas Touristic” funcționează într-un sistem de impozitare simplificat.

Prima formă a sistemului fiscal simplificat: organizația plătește 15% din diferența dintre venituri și cheltuieli. Venitul aici înseamnă venitul brut, total al companiei și cheltuielile - toate cheltuielile asociate cu implementarea activităților antreprenoriale. Cheltuielile în acest caz includ toate cheltuielile pentru achiziționarea proprietății, materii prime, materiale, publicitate, salariile angajaților, cheltuielile de călătorie și transport, cheltuielile pentru serviciile de contabilitate.

Întocmește un program de vânzări pentru un produs turistic (pentru o lună, un an) și trage o concluzie asupra activității întreprinderii

Dintre cele 1220 de persoane trimise pe an, agenția de turism întocmește un grafic de vânzare pentru produsul turistic.

Astfel, putem concluziona că anotimpurile de vârf pentru vânzarea tururilor sunt primăvara și toamna, iarna și vara cele mai slabe.

Un lider bun știe că poate gestiona doar acele procese pe care le măsoară și le controlează.

Managementul vânzărilor agențiilor de turism este imposibil fără luarea în considerare a indicatorilor cheie. Numerele sunt asistentul nostru fidel.

Astăzi, se pare, nu au mai rămas lideri AT care să nu știe cât de important este să măsoare indicatorii cheie de performanță ai agenției lor.

Cu toate acestea, așa cum arată practica, aceste cunoștințe nu se transformă în acțiuni în niciun fel - chiar și multe agenții „avansate” nu își măsoară performanța sau o fac într-un mod diferit decât ar trebui făcut în realitate.

Agenția de turism „Pegas Touristic” este situată într-un mic birou din Kazan, strada Korolenko 31a și are tot ce aveți nevoie pentru a lucra. Firma este dotata cu toate echipamentele necesare si anume:

– calculatoare

– imprimante

- duplicator

- linie telefonică

De asemenea, agentia de turism este dotata cu tot materialul necesar. Totul aici este aranjat astfel încât clienții să se simtă ca acasă.

Enumerați produsele software utilizate în agenția de turism.

Programul „Autoturism”

Samo-Tour este un pachet software pentru automatizarea activității unei agenții de turism, dezvoltat de Samo-Soft. Compania a fost înființată în 1991 și este angajată în dezvoltarea de software, instalarea rețelelor locale, integrarea sistemelor (oficiu la cheie), conectarea abonaților la Internet, producerea și plasarea paginilor Web, furnizarea de calculatoare și echipamente.

Pachetul software Samo-Tour oferă suport informațional pentru toate funcțiile principale oferite de tehnologia de lucru într-o companie de tour operator. Există peste 20 de baze de date de referință diferite în sistem, inclusiv directoare cu destinații (geografie), clienți, hoteluri, zboruri, servicii, parteneri, ambasade, transportatori, prețuri etc.

Tipul de aplicații care sunt găzduite și rulează pe găzduirea dezvoltatorului. Utilizatorilor li se oferă acces la software prin Internet. Iată câteva exemple de aplicații SaaS:

Exemple de aplicații SaaS:

1. Afacerea mea este contabilitatea online

2.MySklad - contabilitate depozit

3.Megaplan - un sistem de management pentru întreprinderile mijlocii și mici

4.FogBugz - sistem de urmărire a erorilor

5.Google Apps - Servicii Google pentru întreprinderi

Realizarea de profit: principala modalitate de a genera venituri din astfel de produse este abonamentul, de exemplu. plăți periodice (lunare, trimestriale, anuale).

Descrieți sistemul de documente organizatorice și administrative ale agenției de turism.

Documentele organizatorice și administrative joacă un rol important în viața oricărei întreprinderi, instituții, organizații. Pentru fiecare organizație, inclusiv cea publică, acestea stabilesc procedura de înființare, funcționare, structura și personalul acesteia. Procesul de creare a unei organizații începe întotdeauna cu elaborarea documentelor organizaționale. Fără ele, funcționarea legală și rațională a organizațiilor este imposibilă. Prin urmare, legislația modernă a Rusiei stabilește cerințele pentru pregătirea și executarea diferitelor tipuri de documente organizaționale.

Principalele funcții ale documentelor organizatorice și administrative sunt: manageriale și juridice. În funcția de conducere, aceștia acționează ca mijloc de activitate de conducere. Documentele organizatorice asigură funcționarea stabilă, normală, a sistemului de stat în ansamblu și a fiecărei instituții de stat în parte.

În conformitate cu clasificatorul integral rus al documentației de gestionare, grupul de documente administrative ale OOO TK „Pegas Touristic” include:

rezoluții;
soluții;
Comenzi;
Comenzi.
Listați documentele constitutive.

Documentele fondatoare ale Pegas Touristic LLC includ:

- statutul companiei

- memorandum de asociere

– cererea fondatorului sau a unei persoane autorizate de fondatori pentru înregistrarea de stat.

Întocmirea actelor constitutive este primul pas în crearea unei întreprinderi de turism. Lista și conținutul documentelor constitutive depind de forma organizatorică și juridică aleasă a viitoarei întreprinderi.

Carta este un set de reguli care stabilesc ordinea și organizarea întreprinderii. Acesta este un document important, iar compilarea lui trebuie tratată cu cea mai mare atenție. La elaborarea cartei, este necesar să se pornească de la cerințele actelor legislative în vigoare pe teritoriul Rusiei, care determină drepturile de proprietate, precum și drepturile și obligațiile întreprinderii în cursul activității economice.

Statutul unei întreprinderi private trebuie să conțină următoarele informații:

- denumirea întreprinderii cu indicarea formei sale organizatorice și juridice, numele proprietarului proprietății și denumirea;

- informatii despre fondator

- adresa de afaceri

– subiect, scopuri și activități

– procedura de constituire a proprietății, inclusiv dreptul de proprietate asupra proprietății întreprinderii

– procedura de repartizare a profiturilor si acoperire a pierderilor

De asemenea, este necesar să se discute responsabilitatea fondatorului pentru obligațiile întreprinderii din cartă. Pe pagina de titlu a cartei din colțul din dreapta sus se află data înființării acesteia și semnătura fondatorului. Dacă statutul este stabilit prin hotărârea adunării fondatorilor, se indică data adunării și numărul procesului-verbal. Înainte de a depune pentru înregistrarea de stat, charterul trebuie cusut.

Descrieți caracteristicile aplicării regulilor de proiectare a documentelor de management.

Documentația de management a Pegas Touristic LLC este astăzi baza pentru managementul oricărei organizații. Calitatea documentației de management care asigură implementarea activităților organizatorice și administrative este cel mai important factor

Un document de management este un document care, deși păstrează toate caracteristicile documentului, diferă în general prin unele caracteristici specifice legate în primul rând de implementarea funcțiilor organizatorice și administrative ale managementului.

Pe baza analizei practicii de documentare a informațiilor de management a fost creat un set de cerințe pe care trebuie să le îndeplinească un document de management. Sarcina a fost să se asigure că totalitatea cerințelor propuse în timpul implementării sale au oferit documentului astfel de proprietăți (legalitate, fiabilitate, neechivocitate, specificitate, completitudine, coerență, înțelegere, semnificație juridică).

Descrieți fluxul de lucru într-o agenție de turism

Documentele agenției de turism Pegas Touristic pot fi clasificate după mai multe criterii:

De către cercul de utilizatori - pentru uz intern (de exemplu, comenzi) și pentru utilizare de către terți.

Conform sursei de informare - de intrare și de ieșire.

Pe baza acestei clasificări în agenția de turism RIO, putem distinge:

Acte statutare (Cartă, certificat de înregistrare la organul fiscal, înregistrare de stat)

Contabilitate (conturi, facturi, acte, mandate, extrase de cont)

Documente de regulamente interne (personal, program de lucru, reguli de securitate la incendiu etc.)

Documente care reglementează relațiile cu furnizorii (contracte)

Documente care reglementează relațiile cu clienții - turiști (contracte de prestare a serviciilor de călătorie, vouchere, vouchere etc.).

Toate documentele sunt depozitate în biroul agenției de turism în conformitate cu o anumită perioadă de depozitare. Documentele de intrare și de ieșire sunt înregistrate în jurnal (respectiv, înregistrarea de intrare și de ieșire). Documentația primită este transmisă directorului pentru examinare.

Descrieți nivelul de dezvoltare a managementului documentelor electronice

Managementul electronic al documentelor este mișcarea documentelor electronice în întreprindere și organizarea acestei mișcări. Aceasta, de regulă, implică un ciclu complet de automatizare a mișcării documentelor și o reducere semnificativă a utilizării documentelor pe hârtie.

Fiecare companie de turism se străduiește să crească feedback-ul pozitiv de la clienții obișnuiți care își folosesc serviciile an de an, să îmbunătățească calitatea serviciilor și să mențină o bună reputație pe piața serviciilor de călătorie. Este extrem de important pentru o companie să fie la curent cu toate schimbările legate de activitățile sale și să poată răspunde rapid la acestea, să găsească rapid informațiile necesare, să întocmească clar și competent seturi de documentație pentru lucrul cu clienții și partenerii.

Introducerea unui sistem electronic de gestionare a documentelor permite centrului comercial „Pegas Touristic” să-și sporească eficiența muncii prin organizarea rațională a muncii cu documente.

Concluzie

Astfel, tehnologia managementului social este înțeleasă ca un set de metode și tehnici de implementare a funcțiilor de management.

Tehnologia managementului poate fi definită ca un set de metode de prelucrare a informațiilor de management în scopul dezvoltării adoptării, fixării și implementării deciziilor de management.

Tehnologia managementului reflectă conținutul managementului, se caracterizează prin procesele de mișcare și prelucrare a informațiilor și este determinată de compoziția și procedura de realizare a activității de management, în cursul căreia aceste informații sunt transformate și afectează obiectul de management.

Aceasta implică scopul principal al tehnologiei de management - stabilirea unei scheme raționale pentru interacțiunea unităților structurale și a executorilor individuali ai procesului de management.

O organizare eficientă a procesului de management presupune o combinație de operațiuni care trebuie efectuate. Fiecare operație trebuie să fie legată de operațiunile anterioare ale acestui ciclu al procesului de control. Executarea operațiunilor trebuie să fie legată de efectuarea altor operațiuni.

Conceptul de tehnologie de management este strâns legat de procesul de amortizare a operațiunilor în cadrul anumitor funcții de management ale sistemului. Rolul algoritmului procesului de management este o prescripție care determină conținutul și acțiunile ulterioare în orice proces informațional sau organizațional.

Resursele de informații reprezintă totalitatea tuturor datelor disponibile în întreprindere. Informația este o componentă cheie pentru managementul proceselor de afaceri. La descrierea unui proces, sunt definite informațiile utilizate de proces și emise ca rezultat. Există, de asemenea, informații de fundal.

Lista surselor utilizate

I. Arhiva actuală a întreprinderii
1. Documentația internă a agenției de turism „Pegas Touristic” SRL.
II. Surse de acces la distanță
2. Legea federală nr. 132-FZ din 24 noiembrie 1996 „Cu privire la fundamentele activităților turistice din Federația Rusă” (modificată la 3 mai 2012).
3. Codul Muncii al Federației Ruse din 30 decembrie 2001 N 197-FZ
III. Literatura speciala:
4. Ablyazova N. O. „Managementul dezvoltării sociale a organizației” 2013. – 416 p.
5. Balashov A. P. „Teoria organizării” 2013. – 208 p.
6. Gerasimov B. N. „Managementul calității” 2012 – 208 p.
7. Zakharov N. L. „Managementul dezvoltării sociale a organizației” 2013. – 208 p.
8. Olyanich D. B. „Teoria organizării” 2008. – 408 p.
9. Yakovlev G.A. Economia şi statistica turismului: Proc. indemnizație / G.A. Yakovlev. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - M. : RDL, 2004. - 375 p.
IV. Resurse de internet:
10. Sistem de ajutor „Consultant plus” Mod de acces: www.consultant.ru
11.Bibliotecă electronică. Mod de acces: http://znanium.com
12. Biblioteca turistică „Totul despre turism”. Mod de acces: http://tourlib.net

Raport despre practică la agenția de turism „Pegas turistic” actualizat: 31 iulie 2017 de: Articole stiintifice.Ru

Activități de analiză și planificare în atelierul de turism. Planificarea cursurilor într-o companie de turism. Caracteristicile personalului Pegas Touristic LLC

3. Procesul de planificare în turism

Esența proiectului

rezumat

Capitolul 2. Structura organizatorică a firmei.

Structura de finanțare

Articole noi

Articole populare