Raportarea managementului - ce include?

Conceptul și tipurile de raportare Rolul informației în lumea afacerilor moderne este în continuă creștere. Raportarea este etapa finală a procesului contabil, prin urmare include generalizarea indicatorilor finali obținuți prin prelucrarea adecvată a datelor contabile curente. Întocmirea raportării interne este cauzată de necesitatea managementului în cadrul organizației. Scopul întocmirii raportării manageriale este de a satisface nevoile de informare ale managementului din cadrul organizației prin furnizarea de indicatori de cost și fizici...

Distribuiți-vă munca pe rețelele sociale

Dacă această lucrare nu vă convine, în partea de jos a paginii există o listă cu lucrări similare. De asemenea, puteți utiliza butonul de căutare

Subiect: U raportarea managementului

1. Concept și tipuri de raportare

Rolul informației în lumea afacerilor moderne este în continuă creștere. În activitatea antreprenorială, succesul în afaceri, exprimat în realizarea unui profit, depinde de calitatea informațiilor economice utilizate. Pentru a lua decizii informate de investiții, a selecta clienți, furnizori și alți parteneri de afaceri, sunt necesare informații complete și de încredere. În sistemul de management al întreprinderii, raportarea internă a diviziilor este cel mai important instrument de control, reprezentând informații sistematizate și rezumate.

Un raport înseamnă informația primită, prezentată într-o formă acceptabilă pentru utilizator. Un raport este o anumită cantitate de informații care conține doar informațiile solicitate de utilizator, care sunt grupate în cel mai convenabil mod.

Raportarea este un sistem de indicatori interconectați care caracterizează condițiile și rezultatele activităților unei organizații sau diviziilor acesteia pentru perioada trecută. Raportarea este etapa finală a procesului contabil, prin urmare include generalizarea indicatorilor finali obținuți prin prelucrarea adecvată a datelor contabile curente. Raportarea este principala sursă de informații utilizate pentru analiză și luarea deciziilor de management.

Raportarea utilizată în practică este împărțită în tipuri în funcție de următoarele criterii:

• prin volumul de informații prezentate în raport;
• conform scopului compilarii;
• în funcţie de frecvenţa prezentării.

Pe baza cantității de informații furnizate, se face o distincție între raportarea privată și cea generală. Raportarea privată conține informații despre rezultatele activităților oricărei unitate structurală organizație sau despre domeniile individuale ale activității sale, sau despre rezultatele activităților filialelor. Raportarea generală caracterizează rezultatele organizației în ansamblu.

Depinde din scopurile compilariiumflarea poate fi externă și internă. Raportarea externă servește ca mijloc de informare a utilizatorilor despre natura activităților, profitabilitatea și starea proprietății organizației. Întocmirea raportării interne este cauzată de necesitatea managementului în cadrul organizației.

În funcție de perioada acoperită de raportare, se face distincția între periodic și anual. Raportările întocmite la anumite intervale (săptămână, deceniu, lună, trimestru, șase luni) sunt periodice. Rapoartele anuale se întocmesc în termenele reglementate de reglementările în vigoare.

Raportarea managementului- raportarea internă privind condițiile și rezultatele activităților diviziilor structurale ale organizației și domeniilor individuale de activitate ale acesteia.

Scopul raportării manageriale- satisfacerea nevoilor de informare ale managementului din cadrul organizatiei prin furnizarea de indicatori de cost si naturali care permit evaluarea si monitorizarea, prognozarea si planificarea activitatilor unitatilor sale structurale, precum si managerilor specifici.

Scopul elaborării raportării interne determină frecvența, forma și conținutul acestuia. Acuratețea și volumul datelor furnizate în raportare depind de caracteristicile organizatorice, tehnologice și economice inerente organizației și obiectului specific al contabilității de gestiune, precum și de obiectivele managementului în raport cu acest obiect contabil. Conținutul, formularele, calendarul și obligația de a transmite rapoarte de management, precum și utilizatorii acestora, depind de condițiile de afaceri ale unei anumite organizații.

Sistemul de raportare de gestiune este unul dintre cele mai complexe și importante elemente ale contabilității de gestiune. La crearea unui sistem de raportare de management, este necesar să:

Stabiliți forma, termenul de depunere a raportului și persoana responsabilă cu întocmirea acestuia;

• întocmește o schemă de generare a rapoartelor de gestiune, identifică deținătorii informațiilor sursei;
• învestiți persoana responsabilă cu atribuțiile unui coordonator, adică să îi permită administrativ să primească informații de la proprietarii săi;
• determină utilizatorii informațiilor și forma în care acestea le vor fi furnizate.

Lucrați la implementarea raportării managerialese realizează în mai multe etape.

Primul stagiu - determinarea volumului si continutului informatiilor necesare si rezolvarea problemei obtinerii acestora din documentele aplicabile. Pentru aceasta, se efectuează o analiză a informațiilor conținute în registrele contabile. Este important să se determine sursele de obținere a informațiilor necesare, care pot fi localizate în unități funcționale. Este recomandabil să se analizeze chiar faptul că este disponibilă informațiile necesare.

De exemplu , poate apărea o situație când formele existente de documente primare nu au detaliile necesare obținerii raportului corespunzător. În acest caz, ar trebui să se lucreze pentru a finaliza aceste formulare de documente. Cel mai adesea, de regulă, documentele primare conțin cantitatea necesară de informații. Cu toate acestea, aceste informații nu sunt procesate sub formă de raportare de management. În acest caz, este necesar să se determine forma rapoartelor relevante, să se desemneze pe cei responsabili pentru primirea acestora și să se oblige pe proprietarii acestor informații să furnizeze aceste rapoarte la un moment dat.

A doua etapă este etapa de analiză a informațiilor conținute în registrele contabile,menită să asigure că informațiile care corespund raportării de gestiune, precum și informațiile necesare analizei strategice a activităților organizației, sunt reflectate în registrele contabile. Pentru a obține astfel de informații direct din registrele contabile, este recomandabil să se îmbunătățească contabilitatea analitică în așa fel încât informatie necesara reflectată în el în mod constant.

Etapa a treia - crearea unui sistem automat de generare a rapoartelor de management. Acest lucru este posibil cu software-ul corespunzător.

2. Utilizatorii raportării manageriale și perioadele de depunere a acestuia

Principalii utilizatori ai raportării manageriale sunt managerii de la toate nivelurile ierarhice ale organizațiilor.

Informațiile din raportarea internă sunt necesare pentru luarea deciziilor de management asupra aspectelor legate de evaluarea activităților centrelor de responsabilitate de către managerii de la niveluri superioare; identificarea tendințelor în dezvoltarea centrelor de responsabilitate; deficiențe și aspecte pozitive în activitățile lor. Raportarea internă reprezintă suport informațional pentru deciziile de management și optimizarea activităților organizației în ansamblu.

De exemplu , raportarea asupra centrelor de profit și investiții face posibilă realizarea unei previziuni despre dinamica profitului organizației și evaluarea riscului unor noi investiții pe termen lung.

Familiarizarea personalului organizației cu datele de raportare de management îmbunătățește relațiile în cadrul echipei și construiește încrederea angajaților în poziția lor.

Momentul și frecvența raportării managementului este un parametru important care afectează semnificativ eficacitatea întregului sistem.

Frecvența întocmirii raportării manageriale este o problemă individuală. Cu toate acestea, criteriul general de alegere a perioadelor de raportare este oportunitatea luării deciziilor de management pe baza datelor de raportare. La nivelurile inferioare ale managementului, rolul eficienței în luarea deciziilor este mai mare decât la nivelurile superioare. Prin urmare, perioadele de raportare la niveluri inferioare ar trebui să fie mai scurte.

În mod convențional, se pot distinge trei perioade de timp standard, care sunt de bază pentru organizarea contabilității și prezentării:

• raportare pe termen scurt;
• raportare intermediară;
• raportarea de management periodică (strategică sau pe termen lung).

Pe termen scurt Raportarea care este furnizată cel mai frecvent este luată în considerare: zilnic și săptămânal. Cu toate acestea, din cauza specificului producției, raportarea lunară poate servi ca raportare pe termen scurt. Raportarea pe termen scurt este furnizarea de informații din documentele primare în anumite aspecte, adică este o informație care este cea mai relevantă pentru organizație și reflectă aspectele importante și dinamice ale activităților acesteia. Principalii utilizatori ai unor astfel de raportări sunt managerii de mijloc sau managerii de linie. Ei trebuie să ia decizii de management pe baza acestor informații.

A doua perioadă de timp este termen mediu. Raportarea managementului pentru acest grup este pregătită la intervale cuprinse între o dată pe săptămână și o dată pe lună. O astfel de raportare combină indicatorii de performanță ai organizației și conține în mod necesar indicatori de prognoză pentru perioada următoare.

De exemplu Analizând costul de producție pentru o lună, puteți face previziuni ale modificărilor acestuia pentru luna viitoareîn conformitate cu modificările prețurilor de piață pentru materiale și componente, adică urmăriți modificările costului materiilor prime. Pe baza datelor din astfel de raportări, este posibil să se prezică modificări ale prețurilor la produsele fabricate și să se arate modificări ale profitabilității acestora. Consumatorii unor astfel de raportări sunt manageri de nivel superior: conducerea organizației, managerii superiori. Multe decizii care sunt luate pe baza raportărilor manageriale întocmite pe termen mediu pot avea un impact semnificativ asupra activităților organizației în ansamblu.

Raportare de management pe termen lungcompilate la intervale de la o dată pe lună la o dată la șase luni. Este întocmit în scopul stabilirii unei relații cu situațiile financiare pentru a arăta schimbările și relațiile dintre indicatorii de management și datele de raportare. Acest lucru se datorează faptului că situațiile financiare sunt depuse o dată pe an. În legătură cu utilizarea unui sistem de raportare financiară trimestrială, raportarea pe termen lung a managementului este un instrument pur strategic, analitic, deoarece este necesar să se răspundă la schimbările situației o dată pe trimestru, în conformitate cu frecvența raportării financiare. În conformitate cu aceasta, raportarea managementului pe termen scurt, care ar trebui să reflecte dinamica schimbărilor, inclusiv în planificarea fiscală, capătă o importanță deosebită.

Frecvența raportării interne este determinată de organizația însăși; este individuală pentru fiecare grup de centre și segmente de responsabilitate. Este important să aveți un program clar de raportare. Raportarea managementului intern este o parte integrantă a sistemului general de control intern din organizație.

În absența unui feedback în timp util, există o mare probabilitate ca munca managerului să scape de sub control, iar obiectivele și planurile sale își vor pierde relevanța și vor rămâne pe hârtie. Un manager ar trebui să știe întotdeauna cât de eficiente sunt activitățile sale. Dacă planurile sale nu sunt îndeplinite, trebuie să afle despre asta cât mai devreme posibil. În caz contrar, el este lipsit de posibilitatea de a lua măsuri corective și de a face modificările necesare pentru a actualiza sarcinile atribuite. Raportarea managementului intern este pregătită pentru managerul care este responsabil pentru atingerea obiectivelor stabilite.

Dezavantajele raportării interne, tipice abordărilor tradiționale ale controlului intern, sunt că se pune accentul pe erori, mai degrabă decât pe furnizarea managerilor de informații pentru a lua măsuri. acțiuni eficiente. Ca urmare Părere se dovedește a avea drept scop efectuarea de audituri și căutarea omisiunilor, readuce managerul la evenimente și operațiuni din trecut, generează date despre ceea ce nu mai poate fi corectat și limitează capacitatea de a acționa cu perspectivă.

3. Cerințe de bază pentru raportarea managementului unei organizații

Rapoartele de management elaborate cu competență și transmise la timp asigură soluția următoarelor sarcini:

• prezentare rapidă a activităților;
• prezentarea de informații privind performanța reală;
• identificarea problemelor și deficiențelor existente, precum și indicarea probleme potentiale in viitor;
• furnizarea de informații pentru selecție optiuni optime rezolvarea problemelor și problemelor activităților zilnice, precum și pentru luarea deciziilor strategice.

Deciziile de management operațional sunt luate cu privire la niveluri inferioare la maximul datelor prezentate, la cele mai înalte niveluri de management se reduce volumul de informaţii, iar responsabilitatea pentru deciziile luate (semnificaţia acestora) creşte.

Sunt impuse cerințe formale și speciale asupra construcției și conținutului raportării interne.

Cerințe formale pentru raportarea internă:

• oportunitate;
• obiectivitate și acuratețe;
• eficienţă;
• concizie;
• comparabilitatea raportării;
• țintire;
• eficienţă.

Fezabilitate -informațiile rezumate în rapoartele interne trebuie să fie în concordanță cu scopul pentru care au fost întocmite.

Obiectivitate și acuratețe -rapoartele interne nu trebuie să conțină opinii subiective și evaluări părtinitoare; gradul de eroare din rapoarte nu ar trebui să împiedice adoptarea unor decizii informate de management. Deoarece eficiența raportării afectează acuratețea informațiilor primite, trebuie să ne străduim să minimizați acest factor.

Eficienta - raportarea trebuie să fie transmisă până la termenul limită, ceea ce este important pentru luarea deciziilor în timp util.

Concizie - raportarea nu trebuie să conțină informații redundante: cu cât volumul raportului este mai mic, cu atât puteți înțelege mai repede conținutul acestuia și puteți lua o decizie adecvată.

Comparabilitatea raportării -capacitatea de a utiliza informațiile de raportare pentru activitatea diferitelor centre de responsabilitate; raportarea ar trebui, de asemenea, să fie comparabilă cu planurile și estimările;

Direcționare - informațiile din raportarea internă trebuie comunicate persoanei responsabile, iar confidențialitatea trebuie păstrată.

Eficienţă - costurile de obținere a raportării interne trebuie să fie comparabile cu beneficiile utilizării informațiilor de management.

Scopul raportării interne este de a oferi personalului de conducere de la toate nivelurile informațiile necesare. Cerințele privind conținutul raportării ar trebui formulate de șefii centrelor de responsabilitate și de alte persoane legate de personalul de conducere sau interesate de informațiile interne de management. Pentru utilizatori (administratori), nu numai conținutul informațiilor este important, ci și metodele de livrare și formulare de raportare a acestora. Raportarea internă ar trebui să permită privire de ansamblu rapidăși evaluarea rezultatelor reale, abaterile acestora de la obiectiv, identificarea deficiențelor acum și în viitor, selectarea opțiunilor optime pentru luarea deciziilor de management. Generarea de rapoarte care vă permit să obțineți informații pentru a rezolva un set de probleme nu este ușoară.

Cerinte specialecerințe pentru raportarea internă:

• structură flexibilă, dar uniformă;
• claritatea și vizibilitatea informațiilor;
• frecventa optima de prezentare;
• adecvare pentru analiză și control operațional.

Informațiile analitice primare trebuie furnizate direct în formularele de raportare: abateri de la obiective, standarde și estimări ale costurilor, clasarea abaterilor etc.

Structură flexibilă, dar consistentăinformațiile de raportare decurg din însăși esența gestiunii interne și a contabilității de gestiune. Informațiile trebuie să aibă suficientă flexibilitate internă pentru a răspunde obiectivelor și nevoilor în schimbare ale managerilor centrelor de responsabilitate. În același timp, este necesar să se asigure uniformitatea informației. Contabilitatea de gestiune și sistemul de raportare internă se pot modifica din cauza schimbărilor semnificative în natura activităților organizației.

Flexibilitatea și uniformitatea informațiilor interne de management este asigurată de faptul că cantitatea necesară de date este acumulată la nivelul primar de înregistrare, care pot fi apoi selectate și grupate în contextul informațional solicitat. Dacă nu selectați datele necesare în etapa de introducere a acestora, atunci ulterior va fi problematică obținerea informațiilor necesare în fiecare caz concret. Fiecare centru de responsabilitate ar trebui să primească rapoarte care să conțină informațiile necesare. Sistemul informatic trebuie conceput astfel încât să existe o anumită uniformitate a datelor pentru grupare și comparare.

Claritatea și vizibilitatea informațiilorse rezumă la faptul că fiecare formular de raportare trebuie să conțină informațiile necesare unui anumit utilizator. Detaliile excesive ale informațiilor de raportare și supraîncărcarea acesteia cu indicatori neimportanti fac dificilă înțelegerea raportării și împiedică adoptarea unor decizii corecte de management.

Frecvența optimă de raportareeste derivat din scopul informației și al capacităților de luare a deciziilor, adică din factorii care determină utilizarea rapoartelor în management. Unele rapoarte sunt folosite mai des decât altele. Frecvența raportării interne variază. Rapoartele interne pot fi anuale, trimestriale, lunare, săptămânale, zilnice sau pe măsură ce apar abateri. Nu este nevoie să creșteți frecvența raportării dacă nu este posibil să luați o decizie pe baza acesteia. Dacă bonusurile de personal sunt plătite trimestrial, atunci nu are rost să primim informații lunare despre îndeplinirea condițiilor de bonus. Este nevoie de raportări mai frecvente și mai detaliate la nivelurile inferioare de management. Odată cu trecerea la niveluri superioare, raportarea este prezentată mai rar și conține indicatori mai agregați.

4. Format de raportare de management

Pe baza raportării interne, deciziile sunt luate la toate nivelurile de management ale organizației. Este important să se reducă timpul care trece de la primirea unui raport până la elaborarea unei decizii și transpunerea acesteia în acțiuni de control. Forma accesibilă a raportului intern, localizarea și prezentarea informațiilor relevante sunt esențiale. Nu poate exista un set standard de raportare internă cu forme uniformeȘi structura informatiei. Raportarea internă este individuală. Este posibil să se identifice caracteristicile de clasificare care caracterizează abordările generale ale formularelor interne de raportare.

• complex;
• tematică (prin indicatori cheie);
• analitic.

Rapoarte de sinteză cuprinzătoaresunt prezentate, de regulă, pentru o lună sau altă perioadă de raportare (trimestru, șase luni etc.), ele conțin informații despre implementarea planurilor și utilizarea resurselor pentru o perioadă dată, privind veniturile și cheltuielile de către centrele de responsabilitate, cu privire la implementarea estimărilor de costuri, profitabilitatea, fluxul de numerar și alți indicatori de evaluare și control general.

Rapoarte tematicesunt prezentate ca abateri apar la cei mai importanti indicatori pentru buna functionare a organizatiei, precum: volumul vanzarilor, pierderile din defecte, livrarile scurte la comenzi, programul de productie si alti indicatori controlati de centrul de responsabilitate.

Rapoarte analiticesunt furnizate numai la cererea managerilor și conțin informații care dezvăluie cauzele și consecințele rezultatelor asupra aspectelor individuale ale activității.

De exemplu : o evaluare cuprinzătoare a motivelor supracheltuirii resurselor, modificări ale rentabilității, nivelurilor vânzărilor pe sectorul de piață, analiza pieței și a utilizării capacității de producție, factorii de risc pentru activitatea în anumite domenii etc.

Pe niveluri de conducererapoartele sunt împărțite în:

• operațional;
• actual;
• rapoarte de sinteză.

Rapoarte operaționale, prezentate la nivelul inferior al conducerii în centrele de responsabilitate, conțin informații detaliate pentru luarea deciziilor curente; sunt compilate săptămânal și lunar.

Rapoarte curente , cuprinzând informații pentru nivelul mediu de conducere din centrele de profit și centrele de investiții, sunt întocmite la intervale cuprinse între lunar și trimestrial.

Rapoarte de sinteză sunt formate pentru personalul de conducere al organizaţiei. Pe baza acestora se iau decizii strategice și se realizează monitorizarea și controlul general al activităților personalului de conducere la nivel mediu, uneori la nivelul inferior. Frecvența acestor rapoarte variază de la lunar la anual.

Informațiile operaționale adresate centrelor de responsabilitate de nivel inferior nu trebuie prezentate neschimbate la cel mai înalt nivel de conducere. La nivelul inferior se iau decizii operaționale pentru coordonarea și implementarea planurilor de producție pentru utilizarea resurselor departamentului. Aceste informații ar trebui generalizate, agregate în mai multe indicatori generali pentru prezentare pe nivel mediu management. La cel mai înalt nivel este nevoie de mai mult grad înalt generalizarea informatiilor.

După volumul de informațiirapoartele interne sunt împărțite în rezumate, rapoarte finale, rapoarte generale (rezumate).

rezumat - aceasta este o scurtă informație despre indicatorii individuali de performanță ai unui departament pentru o perioadă scurtă (uneori pe zi, săptămână).

Rapoartele finale compilate pentru o lună sau altă perioadă de raportare. Ele rezumă informații despre indicatorii controlabili ai centrului de responsabilitate.

Rapoarte generale (rezumative).sunt compilate pentru organizație în ansamblu și conțin informații care corespund unor formulare de raportare financiară adaptate pentru scopurile managementului intern.

Prin formular de prezentarerapoartele interne pot fiformă tabelară, grafică sau text.

Forma tabelară prezentarea raportării interne este cea mai acceptabilă pentru compilatori și utilizatori. Majoritatea informațiilor de raportare internă sunt exprimate în indicatori numerici, care sunt cel mai convenabil prezentați în formă tabelară. Mai mult, a devenit tradițional. Este important să structurați corect indicatorii de raportare, să-i împărțiți în zone, evidențiind principalele care necesită o atenție specială. Pentru a clarifica raportul, poate fi pregătită o notă cu comentarii și dezvăluirea indicatorilor cheie.

Forma graficămai vizual, dar nu ar trebui să supraîncărcați graficele (diagramele) cu informații digitale inutile. Afişa Mai mult indicatorii în această formă face dificil de perceput. O cantitate mare de date digitale este prezentată mai clar în formă tabelară.

Forma text prezentarea informațiilor este acceptabilă în cazurile în care nu există date digitale sau volumul acestora este nesemnificativ; Relația și semnificația informațiilor prezentate trebuie explicate în detaliu. Rapoartele text sunt adesea compilate pentru a completa rapoartele prezentate sub formă tabelară sau grafică.

Pentru principalele rapoarte de management generate periodic, este recomandabil să se aprobe formatul, conținutul, momentul și frecvența (frecvența) prezentării, precum și regulile de distribuție. Standardizarea va crește eficiența pregătirii și prezentării rapoartelor și va economisi timpul necesar managerilor pentru a se familiariza cu și a înțelege informațiile furnizate. Standardizarea nu înseamnă că toți managerii vor primi aceleași rapoarte. Managerii vor fi informați despre setul de rapoarte și sub ce formă si cu cât de des (zilnic, săptămânal sau lunar) vor primi. Setul de rapoarte ar trebui să includă comentariile și informațiile explicative necesare. Informațiile analitice suplimentare pot adăuga valoare datelor prezentate.

Astfel, factorul determinant în formarea unui sistem de raportare managerială într-o organizație este eficiența economică a acestuia, adică beneficiile pe care organizația le va primi din disponibilitatea raportării prin îmbunătățirea calității deciziilor de management luate. Implementarea și utilizarea unui sistem de raportare managerială se consideră justificată atunci când rezultă efect pozitiv depăşeşte costurile necesare pentru crearea unui astfel de sistem.

Raportarea internă nu este rezultatul analizei de management, care este cel mai important element al contabilității de gestiune, ci materialul principal pentru o astfel de analiză. Pe baza informațiilor sale, se poate face o evaluare generală a rezultatelor activităților centrelor de responsabilitate, se poate aprecia gradul în care acestea și-au atins obiectivele și corectitudinea deciziilor corective operaționale luate.

Mai des, organizațiile folosesc un sistem pe trei niveluri pentru a genera rapoarte de management. Principalele niveluri sunt:

• jurnale (cărți) - să înregistreze toate operațiunile organizației în conformitate cu domeniul de activitate sau pe diviziune;
• rapoarte - informații succinte despre activitățile unei unități la o anumită dată;
• rapoarte finale - rapoarte care prezintă rezultatele activităților organizației în ansamblu și diviziile sale structurale pentru o anumită perioadă.

Structura raportării conducerii include rapoarte în conformitate cu următoarea clasificare:

• rapoarte cuprinzătoare;
• rapoarte privind indicatorii cheie;
• rapoarte analitice.

a) rapoarte cuprinzătoare - de obicei prezentate lunar.

Rapoartele cuprinzătoare pot reflecta următorii indicatori: rentabilitatea organizației în ansamblu și a diviziilor sale structurale; structura veniturilor și cheltuielilor pe centre de responsabilitate, divizii structurale, proiecte individuale etc.; indicatori de creanțe și estimări ale provizionului pentru creanțe dubioase; valoarea rezervelor și estimarea rezervei pentru amortizarea rezervelor; fluxul de numerar și prognoza utilizării și primirii viitoare a fondurilor.

b) rapoarte privind indicatorii cheie - prezentate la o anumită dată în orice moment. Acestea reflectă cei mai importanți factori pentru funcționarea cu succes a organizației: numărul de comenzi primite; lipsuri de comenzi; volumul produselor produse; volumul produselor vândute; procent de defecțiuni sau defecte; rezultatele planificate ale performanței; utilizarea eficientă a resurselor.

c) rapoarte analitice - intocmite la solicitarea conducerii.

Rapoartele analitice sunt concepute pentru a reflecta mai profund aspectele individuale ale activității. Exemplele de aspecte abordate în rapoartele de cercetare pot include: motive pentru creșterea nivelurilor stocurilor care conduc la înghețarea fondurilor cheltuite pentru achiziționarea acestor active, amortizarea și pierderile stocurilor și, prin urmare, o expunere mai mare la riscurile de afaceri; motive pentru creșterea excesivă a orelor suplimentare, ceea ce duce la creșterea costurilor salariale ale personalului; modificarea ponderii organizației în segmentul de piață relevant.

Rapoartele analitice reflectă, de asemenea, situația pieței, relația dintre factorii externi și interni ai dezvoltării organizației, dezvăluie amenințările și oportunitățile existente.dezvoltarea organizatiei. Ta cue rapoartele sunt întocmite pe măsură ce apare necesitatea acestora.

Concentrarea, formatul și conținutul rapoartelor analitice nu au restricții. Rapoartele ar trebui să fie caracterizate printr-o declarație clară a problemelor și obiectivelor care trebuie dezvăluite; conțin o descriere a metodei de analiză, definiții de termeni noi, date cantitative și calitative necesare înțelegerii raportului, dezvăluie toate ipotezele aplicate și evaluarea acestora; furnizează utilizatorului un rezumat al rezultatelor și concluziilor, precum și o descriere a factorilor de risc.

Exemple de rapoarte care sunt generate în sistemul de contabilitate de gestiune al unei organizații sunt:

Rapoarte curente de activitate:privind producerea de produse (lucrări, servicii); privind vânzarea produselor (lucrări, servicii); despre achiziții; despre conturile de încasat și creanţe; asupra stocurilor de produse finite; despre lucrările în curs; pe stocurile de materii prime si componente; despre tranzacțiile de barter; despre fluxul de numerar etc.

Rapoarte de activitate de investiții:privind mișcarea (achiziția și cedarea) mijloacelor fixe, asupra mișcării (achiziția și cedarea) active necorporale, privind investițiile planificate pe termen lung în contextul proiectelor de investiții.

Rapoarte de activitate financiara:despre termen scurt investitii financiare; privind atragerea și deservirea capitalului împrumutat; atragerea capitalurilor proprii etc.

Alte lucrări similare care vă pot interesa.vshm>
7126.		Principii contabile și raportare	19,41 KB
	Principii de contabilitate și raportare Principii de contabilitate Conceptul de bilanţ Structura bilanţului. Rezumatul regulat al bilanțului, care este predeterminat de elemente ale metodei contabile, cum ar fi întocmirea unui bilanţ și raportarea pentru anul, șase luni, trimestrul, lună. Conceptul de bilanț. Structura bilanţului este un tabel cu două feţe.
772.		Contabilitatea materialelor și impactul acestora asupra situațiilor financiare	34,6 KB
	Supraestimarea materialelor duce la înghețarea și moartea resurselor. Subestimarea materialelor poate duce la întreruperi în producția și vânzarea produselor și la neîndeplinirea obligațiilor de către întreprindere în timp util. Principalele obiective ale contabilității materialelor sunt: ​​controlul asupra siguranței resurselor materiale și conformitatea stocurilor din depozit la standarde; monitorizarea implementarii planurilor de aprovizionare cu materiale; identificarea costurilor reale asociate cu procurarea materialelor; controlul conformității cu standardele de consum de producție; corect...
7707.		Contabilitatea beneficiilor angajaților și raportarea pentru planurile de pensii	59,72 KB
	Contabilitatea beneficiilor angajaților și raportarea conform planurilor de pensii IAS nr. 19 Beneficiile angajaților IAS nr. 26 Contabilitatea și raportarea planurilor de pensii IFRS nr. 2 Plăți prin instrumente de capitaluri proprii 11. Raportarea în cadrul planurilor de pensii 11. Aceste beneficii apar în baza acordurilor cu angajații și necesită operațiuni preliminare în cadrul planurilor de pensii. Pentru planurile de pensii cu contribuții determinate, valoarea beneficiilor de pensie la încetare activitatea muncii angajat...
19780.		Situațiile financiare ale unei bănci comerciale (folosind exemplul Bank CenterCredit JSC)	4,93 MB
	La caracterizarea gradului de dezvoltare științifică a acestei teme, trebuie avut în vedere faptul că a fost deja analizată de diverși autori în diverse publicații: manuale, monografii, periodice și pe Internet. Cu toate acestea, la studierea literaturii și a surselor, există un număr insuficient de studii complete și explicite ale subiectelor analizate. Aceasta înseamnă că această lucrare, pe lângă cea educațională, va avea atât semnificație teoretică, cât și practică. Baza teoretică și metodologică a studiului a constat din patru grupe de surse.
769.		Raportarea întreprinderii. Procedura de intocmire, prezentare si aprobare a situatiilor financiare	25,97 KB
	Clasificarea raportării. Componența situațiilor financiare. Lucrări pregătitoare înainte de întocmirea situațiilor financiare. Procedura de intocmire a prezentarii si aprobarii situatiilor financiare.
5057.		Situațiile financiare anuale ale Întreprinderii Unitare Municipale „Rețele de încălzire”	52,09 KB
	În condițiile pieței, cheia supraviețuirii unei entități de afaceri este stabilitatea financiară. Atingerea sustenabilității financiare este posibilă prin creșterea eficienței producției. Creșterea eficienței producției se realizează pe baza utilizare eficientă toate tipurile de resurse și reducerea costurilor.
5750.		Raportarea financiară (contabilă) în contextul formării unei economii de piață globale	36,44 KB
	Caracteristicile de bază ale situațiilor financiare contabile. Definiţia financial reporting. Necesitatea armonizării internaționale a raportării contabile financiare. Regulament contabilitate financiarași raportarea și integrarea Rusiei în spațiul economic internațional.
7720.		Contabilitatea modificărilor prețurilor, cursurilor de schimb și raportării financiare în condiții de inflație	28,11 KB
	Întrebare principală Contabilitatea tranzacțiilor în valută și a activităților în străinătate este de a determina ce curs de schimb să se folosească pentru conversie și cum să recunoască impactul modificărilor cursurilor de schimb în situațiile financiare. Astfel, scopul IFRS 1A8 21 este de a stabili principii pentru înregistrarea tranzacțiilor în valută străină în situațiile financiare. Diferența de curs valutar este diferența care apare ca urmare a raportării aceluiași număr de unități de valută străină în moneda de raportare la cursuri de schimb diferite. Pentru fiecare...

Întreprinderile rusești, din cauza cerințelor legale, pot avea obligații de a furniza informații agențiilor guvernamentale tipuri variate raportare - în special, contabilitate. Pregătirea documentelor relevante poate necesita consolidarea unor cantități semnificative de resurse interne corporative. În același timp, multe companii acordă atenție formării unor rapoarte specifice de management. Nu este necesar să-l depuneți agențiilor guvernamentale, dar multe corporații îl formează, iar acest proces poate necesita un efort nu mai mic din partea companiei. De ce are sens să le aplici? Care este utilitatea tipului adecvat de raportare?

Rolul raportării manageriale

Ce este raportarea de management și care este rolul acesteia într-o întreprindere? Acest termen este înțeles ca un set de documente interne care conțin cifre care reflectă diverse aspecte ale activităților de afaceri ale companiei.

Raportarea de gestiune, spre deosebire de, de exemplu, raportarea contabilă, este pregătită voluntar. Nu este necesar să fie trimis Serviciului Federal de Taxe și altor organisme guvernamentale. Rolul său este de a oferi conducerii companiei sau proprietarilor acesteia informații fiabile despre starea de lucruri din organizație.

Raportarea de management poate completa raportarea contabilă sau financiară în ceea ce privește generarea de date extrem de importante pentru optimizarea modelului de afaceri și creșterea profitabilității companiei. Tipul de activitate luat în considerare poate include și informații non-financiare, care sunt importante pentru interpretarea corectă a eficacității deciziilor de management luate de conducerea companiei. Acest tip de raportare este apreciat nu pentru faptul că conține cifre impresionante, ci dimpotrivă - pentru oportunitatea de a detecta deficiențe în modelul de afaceri al întreprinderii care împiedică creșterea de succes.

Raportarea managementului este o componentă semnificativă a planificării. Documentele care o formează cuprind date de mare importanță pentru calcularea perspectivelor de implementare a anumitor decizii la nivel de management. La rândul său, la finalizarea uneia sau a altei etape de dezvoltare a companiei, tipul de raportare în cauză ne va permite să analizăm în anumite momente conducerea companiei ar fi trebuit să acționeze diferit și cu ce a fost legată aceasta.

Beneficiile raportării manageriale

Care este diferența fundamentală dintre raportarea financiară, contabilă și de gestiune? În primul rând, metodologia. Primele două tipuri de raportare financiară presupun colectarea de informații preponderent statistice care reflectă cifra de afaceri a capitalului în anumite domenii ale proceselor de afaceri. La rândul său, raportarea managementului implică nu numai reflectarea statisticilor, ci și interpretarea cifrelor relevante. Conducerea companiei va putea nu numai să observe anumiți indicatori, ci și să înțeleagă ce înseamnă aceștia.

Astfel, raportarea managerială a unei organizații poate arăta ce cauzează o rentabilitate mai mare în producția de tipuri specifice de produse sau, dimpotrivă, care este motivul pentru indicatori de venituri insuficienti și costuri prea mari într-un anumit domeniu de activitate. Interpretarea cifrelor înregistrate în raportarea de gestiune permite conducerii companiei să ia decizii inteligente cu privire la achizițiile necesare, reînnoirea mijloacelor fixe, modernizarea echipamentelor etc.

Raportarea managementului intern, dacă este pregătită în timp util, poate identifica cu promptitudine acele zone ale procesului de afaceri în care performanța angajaților companiei nu este suficient de ridicată.

Ce poate fi conținut în documentele care compun tipul de raportare luat în considerare? Faptul este că sursele de informații de tipul corespunzător pot fi prezentate într-un număr mare de soiuri. De regulă, anumite documente sunt adaptate pentru anumiți manageri. Raportarea se numește raportare de management în principal datorită faptului că este destinată în mod special managerilor.

Structura de conducere a organizațiilor moderne include, de regulă, funcțiile de director general, precum și adjuncții săi. Acestea ar putea fi: un adjunct pentru producție, pentru vânzări sau, de exemplu, pentru probleme financiare. În primul caz, raportarea managementului intern poate include date referitoare la:

• costul produselor sau serviciilor fabricate (în raport cu anumite tipuri de produse);
• caracteristicile lucrărilor în curs, eliberarea de bunuri și servicii în raport cu comenzile de la clienți anumiți;
• volumul producției de produse care sunt trimise în depozit;
• stocuri de materii prime, materiale sau componente care sunt utilizate la producerea mărfurilor.

Dacă raportarea este transmisă directorului adjunct de vânzări, atunci structura acesteia poate include:

• informații despre structura vânzărilor în raport cu anumite tipuri de bunuri și servicii, cu clienții anumiți;
• date privind dinamica livrărilor de produse;
• informatii despre stocurile din depozit;
• date privind costul vânzării sau livrării bunurilor către consumatori;
• indicatori planificați privind recepția mărfurilor la depozit;
• informații despre conturile de încasat pentru articolele vândute.

Dacă raportarea este supusă transmiterii către directorul adjunct pentru finanțe, atunci aceasta poate conține:

• informatii despre executia bugetului intreprinderii;
• informatii despre costurile asociate activitatilor comerciale;
• cifre care reflectă costul bunurilor sau serviciilor produse;
• date despre profit și pierdere;

Raportarea poate conține, de asemenea, informații despre conturile de creanță și datoriile proprii ale companiei la împrumuturi și alte obligații.

Frecvența raportării managementului

Cât de des ar trebui să fie pregătite rapoartele de management? Este de dorit ca informațiile care reflectă domeniile specificate de activitate ale întreprinderii să nu fie depășite cu mai mult de o săptămână. În unele cazuri, este posibil ca o anumită întreprindere să fi identificat indicatori cheie care vor trebui actualizați mai des. În mod similar, managementul poate înregistra indicatori secundari care nu necesită mult timp pentru compilare și, prin urmare, astfel de informații pot fi furnizate mult mai puțin frecvent.

Raportarea actionarilor

Principala caracteristică aici este că acționarii companiei nu pot participa direct la conducerea companiei. Se întâmplă adesea ca singurul domeniu de care sunt interesați este cifrele pur profit. Detalierea deciziilor de management în rapoartele furnizate acționarilor companiei este în unele cazuri inadecvată. Totuși, întrucât proprietarii companiei sunt cei care iau decizii cheie în ceea ce privește numirea managerilor de top, rapoartele vor putea reflecta informații care caracterizează eficacitatea activității directorului general și a adjuncților acestuia.

Cum ar putea arăta raportarea?

Ce forme de raportare managerială există? Am remarcat mai sus că, spre deosebire de documentele financiare și contabile, tipul de hârtie corespunzător este în esență de natură neoficială. Formularele de raportare a managementului nu sunt reglementate în niciun fel de lege. Prin urmare, acestea pot fi dezvoltate de organizație pe baza celei mai adecvate structuri - de exemplu, în funcție de destinatarul rapoartelor.

Poate că directorul adjunct pentru finanțe va fi mai confortabil să se ocupe de documentele din foile de calcul, iar proprietarul companiei cu grafice care arată clar cum se schimbă profiturile în funcție de anumiți factori. În unele cazuri, formularele de raportare în cauză pot fi foarte asemănătoare cu cele pregătite pentru colectarea indicatorilor financiari sau contabili

Procedura de raportare

Cum pot fi generate documente de acest tip? Raportarea în cauză presupune rezolvarea a două grupe de probleme.

În primul rând, colectează numerele necesare. Sursa lor va fi probabil fișierele generate de departamentele de contabilitate și producție ale companiei în cursul activităților în desfășurare. De exemplu, dacă un anumit volum de mărfuri a fost expediat către un depozit, datele corespunzătoare sunt de obicei înregistrate în sistemul CRM al companiei. Datele despre alte activități comerciale desfășurate la întreprindere sunt reflectate în mod similar.

În al doilea rând, este interpretarea indicatorilor colectați diverse zone producție sau prezentate în cifre contabile. Este necesară o analiză a raportării managementului. Implementarea sa, din nou, va depinde de locul exact unde ar trebui transferate documentele relevante. În plus, în unele cazuri este de dorit mai puține detalii și în altele mai multe detalii ale indicatorilor. În mod similar, poate fi încurajată o interpretare îndelungată a rezultatelor sau, dimpotrivă, poate fi necesară o concizie extremă.

În unele cazuri, interpretarea numerelor poate să nu fie deloc necesară - de exemplu, dacă este vorba de predarea rapoartelor unui director financiar cu experiență. Probabil interpretează rezultatele mai bine decât orice alt manager, iar cifrele pure îi vor fi suficiente.

Algoritm pentru generarea rapoartelor

Să luăm în considerare modul în care raportarea de management poate fi generată în practică. Printre experții ruși, un algoritm popular implică rezolvarea problemei luate în considerare în etapele următoare.

Primul pas este să aflați ce tip de informații de raportare doresc să vadă directorul general, adjuncții și proprietarii săi și cu ce frecvență. Unii pot prefera să vadă cifrele săptămânal, în timp ce alții ar dori să vadă indicatorii cheie o dată pe lună. De asemenea, este recomandabil ca viitorul redactor de rapoarte să afle chiar de la începutul interacțiunii cu managementul ce tip de date este cel mai probabil să fie prioritar și ce tip de date vor fi secundare.

Următorul pas este comunicarea cu un contabil pentru a determina un algoritm în cadrul căruia persoana implicată în rezolvarea problemei luate în considerare va solicita numerele necesare. Pregătitorul de raportare poate interacționa și cu alți angajați ai companiei în acele domenii în care se formează indicatori care sunt semnificativi pentru documentele necesare. Întreprinderea trebuie să dezvolte un sistem de raportare managerială la care vor participa toți angajații competenți.

Următorul pas este crearea unor formulare de document în care, pe de o parte, numerele vor fi înregistrate și, pe de altă parte, interpretate. În acest caz, persoana responsabilă cu raportarea se poate confrunta cu nevoia de a crea forme diferite documente adaptate unui anumit destinatar - directorul general, adjuncții săi, proprietari.

Următorii pași vor fi legați de generarea efectivă a rapoartelor. Dacă întreprinderea este mică, atunci, în principiu, persoana implicată în rezolvarea problemei în cauză poate încerca să adune el însuși numerele necesare. Dar probabil că va avea nevoie de ajutorul colegilor de muncă. În acest caz, etapele practice asociate cu colectarea informațiilor pot fi precedate de unele întâlniri în care persoana respectivă va spune altor angajați despre elementele de bază ale raportării manageriale, scopul pentru care sunt generate documentele relevante și de ce acest lucru este important pentru companie. Soluția la această problemă poate fi facilitată de conducerea companiei prin emiterea de acte juridice locale care solicită angajaților individuali să asiste în munca persoanei responsabile de raportare.

Tipuri de raportare

După ce am examinat principiile cheie ale raportării manageriale, putem studia anumite tipuri de modele corespunzătoare pentru afișarea cifrelor care reflectă activitățile unei întreprinderi.

Primul tip de raportare în cauză este bilanţul de gestiune. Care sunt caracteristicile sale?

Bilanțul de gestiune este, în principiu, similar cu bilanţul contabil. A lui diferenta fundamentala constă în scopul său funcțional. Bilanțul de gestiune este conceput nu numai pentru a reflecta cifrele, ci și pentru a le interpreta în ceea ce privește eficacitatea modelului de afaceri al organizației, starea de fapt în ceea ce privește activele organizației, obligațiile companiei față de parteneri și invers.

Numerele care includ contabilitate, management și raportare financiară pot fi, în principiu, introduse în aceleași formulare. Cu toate acestea, modul în care sunt interpretați indicatorii relevanți poate determina crearea documentelor într-o structură complet originală. Contează cine sunt utilizatorii raportării manageriale - am spus asta mai sus.

Bilanțul pe care îl avem în vedere presupune includerea unor informații care pot fi de interes atât pentru director, cât și pentru oricare dintre adjuncții acestuia, precum și pentru proprietarul companiei. În acest sens, poate fi un document destul de universal.

Ce alte tipuri de raportare managerială există? Printre acestea se numără contul de profit și pierdere. În același timp, în mod tradițional este considerată o sursă contabilă. Declarația de profit și pierdere este un document pe care întreprinderile trebuie să îl prezinte autorităților de reglementare ca parte a raportării oficiale. În același timp, poate fi folosit ca sursă în formarea raportării manageriale. Acest lucru se datorează în primul rând structurii foarte convenabile a acestui document.

Declarația de profit și pierdere a unei organizații înregistrează rezultatele financiare ale activităților companiei pentru o anumită perioadă de timp. Acesta reflectă cifre privind veniturile, costurile, precum și rezultatele financiare cu un total de angajamente. Structura documentului de acest tip reflectă: surse de venituri, elemente de cheltuieli, profitabilitatea companiei. Dar, așa cum am definit mai sus, contabilitatea de gestiune și raportarea implică nu atât rezolvarea problemelor asociate cu colectarea numerelor, cât mai degrabă interpretarea diferiților indicatori. Prin urmare, documentul în cauză va trebui probabil însoțit de surse suplimentare care să înregistreze explicațiile necesare cu privire la cifrele care reflectă veniturile, cheltuielile și profiturile companiei.

Un alt document semnificativ este situația fluxului de numerar. Această sursă reflectă veniturile financiare ale companiei în corelație cu sursele, precum și plățile către companie în raport cu domenii cheie de cheltuieli – tot în raport cu o anumită perioadă. Situația fluxului de numerar poate arăta cum merg lucrurile în companie în ceea ce privește rezultatele actuale de producție și în zona de lichiditate. Acest document vă permite să evaluați bonitatea companiei. Sursa în cauză poate fi utilă atât conducerii companiei, cât și proprietarilor acesteia.

Principalele tipuri de raportare de gestiune pe care le-am luat în considerare - contul de profit și pierdere, bilanț, precum și un document de înregistrare a datelor privind fluxurile de numerar - pot fi, desigur, completate de alte surse. Ele pot fi fie similare cu cele pe care le-am studiat, fie bazate pe abordări fundamental diferite ale compilației.

Dificultăți în raportare

Așadar, am studiat ce este raportarea de gestiune, cum diferă de raportarea contabilă sau financiară și ne-am familiarizat cu procedura de formare a acesteia. De asemenea, va fi util să se ia în considerare posibilele dificultăți care însoțesc pregătirea acestuia.

Potrivit experților în domeniul managementului afacerilor, cea mai importantă problemă caracteristică procesului de raportare în cauză este lipsa de loialitate față de documentul relevant din partea angajaților companiei, iar în unele cazuri și a managerilor de top și a proprietarilor. Angajații companiei - contabili, angajații șantierului de producție - nu percep întotdeauna raportarea de management ca pe un document căruia ar trebui să i se acorde timp, asupra căruia are sens să se depună efort. Întreprinderile, după cum știți, sunt deja obligate să furnizeze documente oficiale organismelor guvernamentale, a căror pregătire nu este cea mai ușoară sarcină.

O poziție similară, atunci când raportarea managementului nu este percepută ca ceva care merită atenție, poate fi deținută și de managerii de top și proprietarii, așa cum am menționat mai sus. Mulți dintre manageri, potrivit experților, tratează documentele în cauză ca pe un fel de metodă de management înșelător, mai ales dacă este necesar să se abate atenția de la cei mai remarcabili indicatori de producție.

Cum să rezolvi o astfel de problemă? Analistii recomanda inceperea de la nivel de management. Ar fi mai justificat să-i intereseze pe manageri în necesitatea întocmirii raportărilor de gestiune, astfel încât aceștia, la rândul lor, să formuleze actele juridice locale necesare, conform cărora alți angajați vor trebui să asiste la formarea documentelor relevante.

O altă dificultate care caracterizează soluția problemei în cauză este necesitatea de a dezvolta constant noi abordări de interpretare a cifrelor cuprinse în raportare. Acest lucru se poate datora, în primul rând, modificărilor în structura de producție a afacerii. În cazul situațiilor contabile și financiare, după cum știm, nu este necesară nicio interpretare a cifrelor. Prin urmare, devine posibilă utilizarea formelor standardizate în care sunt înregistrați indicatorii relevanți.

Raportarea managerială a unei organizații, la rândul său, rezolvă probleme ușor diferite. Este nevoie, în primul rând, de compania însăși, și nu de agențiile guvernamentale, cum este cazul indicatorilor contabili și financiari. Dacă interpretarea cifrelor cuprinse în raportarea managementului, având în vedere structura producției într-o anumită perioadă, a jucat un rol pozitiv, atunci nu se garantează că va fi la fel de utilă, cu condiția ca caracteristicile anumitor procese de afaceri să se fi schimbat. Cel mai probabil, pregătitorul documentelor de raportare va trebui să îmbunătățească abordările de interpretare pe măsură ce activitățile de producție ale companiei se schimbă. Acest lucru poate necesita mult timp – atât timpul său personal, cât și al colegilor de la care poate apela pentru sfaturi, opinii sau niște indicatori de susținere care reflectă performanța companiei pentru a înțelege cum să îmbunătățească modul de abordare a interpretării cifrelor.

Problema remarcată poate fi rezolvată, din nou, prin comunicări periodice cu colegii în format de ședințe, al căror subiect este luarea în considerare a indicatorilor actuali de producție, precum și elaborarea unor măsuri de îmbunătățire a acestora, inclusiv prin introducerea unor noi raportări. metode, cum ar fi managementul. În contextul abordărilor pozitive ale optimizării performanței producției, este mai probabil să fie percepută pozitiv de către angajații companiei.

Spre deosebire de contabilitatea financiară și fiscală, care sunt strict reglementate de standarde și legislație, contabilitatea de gestiune se desfășoară în conformitate cu nevoile de informații ale conducerii unei anumite întreprinderi. Prin urmare, există multe abordări diferite ale dezvoltării unui sistem de contabilitate de gestiune, ale metodelor de întreținere a acestuia și chiar ale definiției însăși a contabilității de gestiune. Autorul, bazat pe mulți ani de experiență personală în construirea sistemelor de management financiar în companiile rusești, identifică principii universale pentru dezvoltarea și implementarea contabilității de gestiune.

Molvinsky Alexey Scopul principal al introducerii unui sistem de contabilitate de gestiune la o întreprindere este de a se asigura că conducerea companiei are maximum informatii complete necesare pentru o funcționare eficientă. Adesea, în întreprinderile rusești, introducerea contabilității de gestiune se realizează la inițiativa managementului superior, căruia îi lipsesc informațiile specifice de management.

Dezvoltarea și implementarea unui sistem de contabilitate de gestiune necesită mult efort și timp (pentru mari intreprinderi Acest proces poate dura câteva luni) și nu produce rezultate imediat. Va dura timp atât pentru a testa sistemul, cât și pentru a acumula informații care vor ajuta la ajustarea sistemului de contabilitate de gestiune în timpul implementării.

Experienta personala

Serghei Nikanorov, Director financiar adjunct al AVPK „Sukhoi”

În practica mea, am avut experiență în implementarea contabilității de gestiune într-o companie tipică de producție și comerț de dimensiuni medii. Compania a vândut 10-12 produse diferite, dintre care șase le-a produs singură. Compania avea aproximativ 20 de clienți majori (reprezentând 95% din vânzări) și aproximativ 200 de furnizori. Volumul vânzărilor a fost de 80-100 de milioane de dolari SUA. Proprietarul întreprinderii însuși a fost interesat de introducerea contabilității de gestiune. Dar, în ciuda acestui fapt, a primit primul pachet de raportare de gestiune (bilanț, situație de profit și pierdere, situație de flux de numerar bazată pe IFRS) la doar trei luni de la începerea dezvoltării sistemului de contabilitate de gestiune. Au fost necesare încă două luni pentru a stabili funcționarea neîntreruptă a sistemului și transmiterea regulată a rapoartelor de management.

Pentru a obține rezultate pozitive, se recomandă efectuarea contabilității de gestiune în mai multe etape.
-Determinarea structurii financiare a întreprinderii prin identificarea centrelor de responsabilitate financiară.
-Dezvoltarea compozitiei, continutului si formatelor de raportare de management. Dezvoltarea clasificatoarelor contabile de gestiune.
-Elaborarea metodelor de contabilitate de gestiune a costurilor si calculul costurilor de productie.
-Elaborarea unui plan de conturi de gestiune și a procedurii de reflectare a tranzacțiilor comerciale standard.
-Elaborarea regulamentelor interne si a instructiunilor care reglementeaza mentinerea contabilitatii de gestiune.
-Efectuarea schimbarilor organizatorice la intreprindere.

Să aruncăm o privire mai atentă la ceea ce trebuie făcut în fiecare dintre etapele enumerate.

Etapa 1. Determinarea structurii financiare a întreprinderii

Principiile construirii unei structuri financiare

Înainte de a începe să colectați, să procesați și să evaluați informațiile de management, este important să determinați clar care unități sunt capabile să furnizeze datele necesare. În acest scop, se creează o structură financiară a întreprinderii, care este un ansamblu de centre de responsabilitate financiară (FRC)2.

Experienta personala

Serghei Nikanorov

Dacă implementezi contabilitatea de gestiune de la zero, s-ar putea să întâlnești o situație paradoxală când aceleași date provin de la diferite departamente ale companiei. Desigur, numerele vor diferi, deoarece fiecare dintre servicii a colectat anterior informații „pentru sine” în modul în care a considerat corect. În consecință, una dintre sarcini este de a reconcilia datele compilate în diferite departamente, astfel încât serviciul financiar și economic să poată determina ai cui indicatori poate folosi în contabilitatea de gestiune.

În conformitate cu teoria și practica guvernanței corporative, companiile individuale, diviziile structurale, serviciile, atelierele, departamentele sau grupurile sunt centre de responsabilitate financiară. Șefii lor sunt responsabili pentru domenii specifice de lucru și rezolvarea sarcinilor stabilite de management. În funcție de puterile și responsabilitățile managerilor unei unități structurale, aceasta poate fi un centru de cost, un centru de venituri, un centru de profit sau un centru de investiții.

În practică, structura financiară a oricărei întreprinderi poate fi descrisă folosind tipurile de centre de responsabilitate financiară de mai sus.

Scurt glosar de termeni

Centru de cost- o divizie (un set de divizii), al cărei șef este responsabil pentru îndeplinirea sarcinilor atribuite în cadrul bugetului de cost alocat.

Există două tipuri principale de centre de cost: centru de cost standard; centru de cost de management.

Centru de cost standard- o divizie (un set de divizii), al cărei șef este responsabil pentru atingerea nivelului planificat al costurilor pe unitatea de producție (lucrări, servicii) (de exemplu, un departament de producție, un departament de achiziții).

Centrul de cost de management- o divizie (un set de divizii), al cărei șef este responsabil pentru atingerea nivelului planificat al costurilor totale (de exemplu, contabilitate, administrare).

Centrul de venituri- o divizie (un set de divizii), al cărei șef, în cadrul bugetului de cost alocat, este responsabil de maximizarea veniturilor din vânzări.

Centru de profit- o divizie (un set de divizii), al cărei șef este responsabil de maximizarea profiturilor (are autoritatea de a lua decizii care afectează profiturile atât prin reducerea costurilor, cât și prin creșterea veniturilor).

Centru de investiții- un centru de responsabilitate, al cărui șef are autoritatea șefului centrului de profit și este responsabil și de nivelul și eficiența investițiilor.

Exemplu de construire a unei structuri financiare

Întreprinderile holdingului rus „Compania de comerț cu ridicata”3 comercializează bunuri de larg consum din mai multe grupuri de produse pe baza centrelor regionale - sucursale.

Societatea de management este formată din divizii care activează în șapte domenii funcționale: activități administrative, marketing, tehnologia informației, logistică, activități de depozitare, achiziții, vânzări (pe tip de mărfuri). În plus, organizația are patru sucursale, fiecare dintre ele formată din divizii care desfășoară aceleași activități ca și societatea de management. Pe baza acesteia, este posibilă formarea structurii financiare a exploatației (a se vedea tabelul 1).

Pentru o interpretare mai comodă și completă a datelor contabile de gestiune, autorul articolului recomandă atribuirea unui anumit nivel fiecărui district financiar. Deci, în tabel. Nivelul 1 corespunde societății de administrare și sucursalelor teritoriale ale acesteia; al doilea nivel - diviziuni grupate pe domenii funcționale de activitate ale întregii exploatații; al treilea nivel - divizii structurale individuale ale companiei de management și sucursale. În conformitate cu anumite niveluri, fiecărui CFO i se atribuie coduri. Compania a folosit coduri din șase cifre pentru a codifica districtul financiar central în sistemul informațional implementat: primele două cifre indică împărțirea teritorială a holdingului (10 - Societate de administrare, 20 - Sucursala 1 etc.4). Primele două cifre „00” din codul Districtului Federal Central înseamnă asta despre care vorbim despre întreaga exploatație.

Cele doua cifre indică direcția de activitate: 01 - Administrație, 02 - Marketing, 03 - Tehnologia informației, 04 - Logistica, 05 - Depozitare, 06 - Achiziții, 07 - Vânzări generale, 08 - Vânzările primei linii de produse (TN 1), 09 - Vânzări TN 2, 10 - Vânzări TN 3. Cele doua două cifre „00” din codul Districtului Federal Central înseamnă că vorbim despre toate domeniile de activitate.

Ultimele două cifre indică numărul unității din aria funcțională sau unitatea teritorială. De exemplu, codul „10 05 02” înseamnă că vorbim despre o societate de management (10), direcția funcțională este activitatea de depozit (05), iar numerele „02” indică a doua diviziune a societății de administrare în cadrul acestui funcțional. direcție (depozitul nr. 1) . Cele trei două cifre „00” din codul Districtului Federal Central înseamnă că vorbim despre toate unitățile dintr-o zonă funcțională sau unitate teritorială.

Astfel, datele agregate, de exemplu, pentru centrul de cost al doilea nivel 00 01 00 „Administrare”, reflectă costurile de menținere a administrării întregii exploatații (costurile totale de menținere a administrării societății de administrare și a administrațiilor tuturor sucursalelor) .

Experienta personala

Evgenii Titaev, Director financiar al Grupului de companii din Iutlanda (Novosibirsk), candidat la științe economice

În prezent, structura de management a organizației noastre este de tip proiect: fiecare centru generator de venituri este considerat ca un proiect separat. În mod similar, alocam sucursale și companii dependente acestor districte federale centrale. Compania noastră se dezvoltă constant: cifra de afaceri comercială este în creștere, grupele de produse se extind, se introduc noi proiecte pentru distribuția produselor. În acest sens, structura organizatorică și financiară a întreprinderii se schimbă. Prin urmare, structura financiară trebuie concepută în așa fel încât să poată fi ajustată la noile centre emergente de responsabilitate financiară.

Etapa 2. Elaborarea raportării manageriale

Principii de proiectare

Pentru fiecare centru de responsabilitate, este necesar să se elaboreze un set de indicatori care să caracterizeze eficacitatea activităților sale, precum și reglementări pentru colectarea, prelucrarea și stocarea informațiilor primite. Pentru a face acest lucru, trebuie să creați formulare de raportare de management în care vor fi introduse toate datele.

Compoziția, conținutul și formele raportării manageriale trebuie elaborate ținând cont de următoarele principii:
-relevanța (raportarea managerială ar trebui să fie utilă pentru luarea unor decizii specifice de management și nu doar să informeze despre anumite aspecte ale activităților companiei);
- eficienta; țintire (raportarea trebuie prezentată unor manageri specifici în conformitate cu poziția lor în ierarhia managementului);
- suficiență (informațiile din raportare ar trebui să fie suficiente pentru luarea deciziilor de management la nivelul corespunzător, în același timp să nu fie redundante și să distragă atenția managerilor către informații neimportante sau irelevante);
-analiticitate (raportarea managementului ar trebui să implice posibilitatea de a efectua analize ulterioare cu investiții minime de timp);
-intelegere;
-fiabilitate;
- comparabilitatea (comparabilitatea raportării de gestiune oferă utilizatorilor posibilitatea de a identifica asemănările și diferențele în datele prezentate în mai multe pachete de raportare. Comparabilitatea se realizează prin utilizarea acelorași principii contabile în tranzacții și condiții similare).

După cum arată practica contabilității de gestiune la întreprinderile rusești, toate rapoartele de management pot fi împărțite în trei blocuri:
-raportarea conducerii privind poziția financiară, rezultatele performanței și schimbările din poziția financiară a întreprinderii;
-raportarea managementului asupra indicatorilor cheie de performanță;
- raportarea managementului asupra executiei bugetelor intreprinderii.

Experienta personala

Evgenii Titaev

La întreprinderile incluse în Grupul de companii Jutland, managementul financiar actual se bazează pe un sistem de bugetare - se formează un buget de venituri și cheltuieli și un buget de numerar. Pentru a contabiliza și controla execuția bugetelor, se efectuează o analiză „plan-to-fact”, care este implementată în sistemul informațional principal al corporației.

Pentru a evalua activitățile districtelor financiare centrale individuale, sunt utilizate diferite formulare de raportare. Pentru departamentele financiare centrale responsabile cu generarea de venituri a fost definită o formă care le permite să controleze și să ia în considerare volumele vânzărilor, markupurile pe grupe de produse și canale de vânzare, valoarea conturilor de încasat și profitul brut. Iar formularul de raportare pentru centrele de cost reflectă volumul și costul serviciilor primite, al lucrărilor, al materialelor consumate și al activelor imobiliare.

În plus, conturile de încasat sunt analizate în mod regulat și rata acesteia este determinată pentru fiecare client. Implementarea planului de creanțe este evidențiată într-un raport separat. Există, de asemenea, o formă de raportare managerială care vă permite să evaluați eficiența plasării capitalului de lucru în diferite grupuri de produse. Formele tradiționale de raportare includ o situație de profit și pierdere care ține cont de diferențele de curs valutar (deoarece principala noastră monedă contabilă este dolarul american), un bilanț și o situație a fluxurilor de numerar. Perioada minimă de raportare adoptată în contabilitatea de gestiune a companiei noastre este de o lună.

Raportarea conducerii companiilor rusești, de regulă, este pregătită pe baza IFRS, GAAP sau a standardelor de contabilitate rusești. Principalele diferențe dintre raportarea de gestiune și contabilitate sunt gradul de detaliere (raportarea de gestiune oferă informații analitice mai detaliate), metodele de grupare a datelor (în raportarea de gestiune, datele pot fi grupate după principii diferite de contabilitate) și gradul de acuratețe a informațiilor. (în unele cazuri, în special în rapoartele de management operațional, sunt permise o anumită eroare și utilizarea datelor aproximative).

Atunci când se elaborează o metodologie de compilare și procesare a raportării, este necesară o abordare echilibrată pentru a determina termenele limită pentru transmiterea raportărilor de management, cantitatea de date prezentate și formatul acestora.

Experienta personala

Serghei Nikanorov

De regulă, raportarea lunară a managementului se întocmește între a cincea și a zecea zi a lunii următoare celei de raportare. Cu toate acestea, poate apărea o situație când proprietarul companiei sau CEO-ul va avea nevoie de raportare cel puțin aproximativă pentru luna curentă deja pe data de 29, adică înainte de sfârșitul perioadei de raportare. În acest caz, modelele de simulare a afacerilor vor oferi o asistență de neprețuit, folosindu-ne de care întocmim atât previziuni pe termen lung, cât și bugete lunare. Datele disponibile în prezent sunt introduse în model și extrapolate la zilele rămase până la sfârșitul perioadei de raportare. Rezultatul este raportarea managementului care se bazează în primul rând pe date faptice, dar cu anumite ipoteze. De regulă, acuratețea unui astfel de calcul este destul de suficientă pentru a lua decizii operaționale.

Fiecare întreprindere dezvoltă rapoarte de management, concentrându-se în primul rând pe nevoile sale de informații de management. Pe de o parte, fără toate informațiile, conducerea companiei nu va putea lua decizii în cunoștință de cauză; pe de altă parte, dacă există prea multe informații, devine mai dificil pentru manager să identifice cele mai importante date care au cel mai mare impact asupra dezvoltării întreprinderii. Astfel, potrivit revistei „Secretul firmei”, conducerea exploatației, care include fabricile metalurgice Nizhny Tagil și Siberia de Vest, evaluează optimitatea proceselor de afaceri ale exploatației pe baza unui singur indicator de eficiență - viteza de mișcare a capital de lucru5.

Exemplu de raportare de management

Raportul de management al holdingului industrial rus Pishcheprom este prezentat după cum urmează.

1. Raportarea standard a conducerii privind poziția financiară, rezultatele operațiunilor și schimbările în situația financiară a companiei:

1.1. Echilibrul managerial.

1.2. Contul de profit al managementului.

1.3. Situația fluxului de numerar al managementului:

1.3.1. Situația de gestiune a fluxurilor de trezorerie 1 (metoda directă).

1.3.2. Situația de gestiune a fluxurilor de trezorerie 2 (metoda indirectă). Referinţă 6

Metoda directă de întocmire a situației fluxurilor de numerar.

Metoda de calcul a intrărilor/ieșirilor nete de numerar pentru activitățile de bază. Se calculează ca diferența dintre veniturile garantate prin fluxuri de numerar reale și cheltuielile asociate plăților reale.

Metoda indirectă de întocmire a situației fluxurilor de numerar.

O metodă de prezentare a fluxurilor de numerar din activități de exploatare în care venitul sau pierderea netă este ajustată pentru rezultatele tranzacțiilor fără numerar, orice amânări sau acumulări ale perioadelor anterioare sau încasări sau plăți viitoare în numerar operaționale și elemente de venit sau cheltuieli legate de investiții sau finanțarea fluxurilor de numerar .

2. Raportarea conducerii privind indicatorii cheie de performanță.

3. Raportarea conducerii privind execuția bugetară (vezi Tabelul 2).

Acest bloc de raportare managerială este reprezentat de o analiză „plan-fapt” pentru toate bugetele compilate în holdingul Pishcheprom.

Etapa 3. Dezvoltarea clasificatoarelor și codificatorilor contabilității de gestiune

Principii pentru dezvoltarea clasificatorilor și codificatorilor

Clasificatorii contabilității de gestiune definesc și descriu diverse obiecte contabile în vederea interpretării lor fără ambiguitate de către toți participanții la procesele de planificare, organizare, stimulare și control la nivelul întreprinderii. Ca și în cazul raportării manageriale, fiecare întreprindere determină numărul și tipurile de clasificatoare utilizate în funcție de nevoile sale. Cele mai frecvente clasificatoare de contabilitate de gestiune utilizate în companiile rusești sunt:
-tipuri de produse produse, lucrari si servicii prestate;
-tipuri de venituri;
- centre de responsabilitate financiară;
-locuri unde apar costuri;
-tipuri (elemente economice) de costuri;
- costul articolelor;
-tipuri de active;
-tipuri de obligatii;
-tipuri de capital social;
-proiecte;
-directii de investitie;
-procesele principale si auxiliare de afaceri;
-tipuri de clienti;
- categorii de personal.

Numerotarea continuă este introdusă în cadrul fiecărui clasificator. Dacă este nevoie să detaliați obiectele contabile, puteți utiliza o structură de cod pe mai multe niveluri. Clasificatorii și codificatorii joacă rol important iar în automatizarea contabilităţii de gestiune7.

Exemplu de clasificator

Un exemplu de clasificator tipic este dat în tabel. 3. Dacă este necesar, puteți utiliza un cod de cinci cifre în clasificator, împărțind fiecare dintre elementele de cost în subelemente. De exemplu, în elementul de cost „Materie prime și consumabile achiziționate” cu codul 101 vor apărea subposturile 10101 - „Combustibil”, 10102 - „Materiale de bază”, 10103 - „Materiale auxiliare”, etc.

După ce au dezvoltat toate clasificatoarele necesare, întreprinderea poate trece la determinarea metodelor de contabilizare a costurilor de management și de calcul al costurilor.

Pregătirea materialului a fost supravegheată de un membru al Consiliului de experți al revistei, director financiar adjunct al AVPK Sukhoi Serghei Nikanorov _______________________________________________
1 Pentru mai multe informații despre metodologia și definiția contabilității de gestiune, a se vedea opiniile directorilor financiari, consultanților și altor experți în acest domeniu, vezi în acest număr - Notă. editori.
2 Există diferite abordări pentru determinarea centrelor de responsabilitate financiară. În special, autorul acestui articol folosește o terminologie (vezi bara laterală) care este diferită de cea folosită de Oleg Dronchenko în articolul „Structura financiară: primul pas către buget” („Director financiar”, 2002, nr. 6). Pe site-ul revistei noastre www.fd.ru, consultanții de la compania de bugetare Intalev au prezentat o altă abordare a acestei probleme. Oricine își poate exprima punctul de vedere cu privire la această problemă și pe site-ul nostru. - Notă. editori.
3 Toate exemplele din acest articol se bazează pe experienta practica autor. Companiile la care se referă autorul sunt adevărate companii rusești, ale căror nume au fost schimbate pentru a păstra confidențialitatea. - Notă. editori.
4 În tabel. 1 identificarea unei unități teritoriale se face prin prima cifră, întrucât numărul total de unități este mai mic de zece. În caz contrar, codurile ar trebui să fie atribuite după următorul principiu: 01, 02, ..., 10, 11, 12 etc. - Notă. editori.
5 Vezi articolul „Între birocrație și haos”, „Secretul firmei”, 2003, nr. 5, p. 76 – Notă. editori.
6 Informația a fost pregătită de redactori. Pentru mai multe informații despre metodele directe și indirecte de întocmire a situației fluxurilor de numerar, consultați articolul „Estimarea fluxului de numerar” proiect de investitii”, „Director financiar”, 2002, nr. 4. - Notă. editori.
7 Citiți despre automatizarea contabilității de gestiune în următoarele numere. - Notă. editori.

Situațiile financiare reconciliate încheiate la câteva luni după încheierea perioadei curente sunt un instrument bun pentru bănci, autorități fiscale sau pentru compararea cu indicatorii planificați. Dar pentru managementul operațional, este mult mai important să se creeze rapoarte care să conțină informații actuale, cu o avertizare la posibile erori. Raportarea managementului permite directorului financiar să țină degetul pe puls, să ia decizii zilnice și să urmărească tendințele de dezvoltare.

Fundamentele și componența raportării manageriale

Fiecare industrie va avea propriile sale specificuri pentru pregătirea și analiza raportării manageriale. De asemenea, forma de raportare a managementului este direct legată de dorințele managerilor și ale proprietarilor de afaceri.

Conform standardelor general acceptate, structura de raportare general acceptată este întotdeauna considerată cea de bază, care include:

• echilibru de gestiune;
• situația fluxurilor de trezorerie;
• Raportul profiturilor și pierderilor.

Frecvența (zilnic, săptămânal, lunar etc.) și detaliul (profunzimea analizei și interpretarea indicatorilor) sunt aprobate individual pentru fiecare companie.

Într-un sens larg, raportarea de gestiune (MA) este date pregătite la sfârșitul unei perioade economice sau bugetare. Într-un AM restrâns, acesta este orice document sau certificat întocmit de un departament financiar la cererea managerilor de top sau în conformitate cu reglementările financiare.

Important! Principii de bază pe care trebuie să le satisfacă raportarea managementului: fiabilitate, eficiență, ușurință de percepție pentru toți utilizatorii.

• Elaborarea formularelor de raportare a managementului trebuie efectuată individual pentru fiecare întreprindere. Pe lângă dorințele managerului, structura contabilă este influențată de:
• industrie;
• dimensiunea companiei, prezența diviziilor, filialelor, diviziilor;
• tipul de activitate și mulți alți factori.

Formulare de raportare management

În exploatațiile mari în care există o legătură financiară de încredere, componența și termenele limită de depunere a rapoartelor sunt supuse unor reglementări stricte, care sunt aprobate la cel mai înalt nivel.

Exercițiul financiar poate începe în orice lună a anului, iar perioadele de raportare pot fi împărțite într-o singură zi.

Să ne uităm la un exemplu. Lăsați compania „X” să ofere servicii pentru echipamente digitale, să coopereze cu o duzină de producători și să opereze în Districtul Federal de Sud. Pentru astfel de companii mari, este recomandabil să utilizați următorul grup de rapoarte:

1. Bilanțul de gestiune (Formular 1).
2. Raport de gestiune (MR) privind profiturile și pierderile (Formular 2).
3. AM privind implementarea în domenii (Formular 3).
4. AM privind fluxul de numerar (Formular 4).
5. AM privind cheltuielile de exploatare ale companiei (Formular 5).
6. AM privind costurile de producție (Formular 5.1).
7. MA privind veniturile și cheltuielile neexploatare (Formular 6).

În companiile mici și mijlocii, departamentul financiar trebuie să fie deosebit de atent la principiul accesibilității raportării manageriale pentru înțelegere de către manager, care poate să nu cunoască terminologia profesională specifică.

În astfel de întreprinderi, este recomandabil să folosiți trei forme de bază de TOS, iar rapoartele zilnice pot fi elaborate independent, în funcție de nevoile utilizatorilor finali ai acestor documente.

Fapt! Raportarea pentru uz intern trebuie să fie verificată până la cel mai mic detaliu și să conțină doar indicatori informativi și elemente care vor fi efectiv utilizate pentru a evalua starea afacerilor financiare și a planificării.

Analiza rapoartelor de management

Pe lângă compilare, este important să se interpreteze corect indicatorii și datele obținute. Pentru claritate, pe lângă foile de calcul, este mai bine să folosiți diagrame și descrieri scurte de text. De asemenea, pe lângă valorile absolute, luați în considerare și cele relative, de exemplu, structura veniturilor pe tip de produs și ramură. Este util să comparăm indicatorii perioadei curente cu cei similari din anii anteriori etc.

Analiza raportării managementului se realizează în mod similar cu alte tipuri de contabilitate financiară. Scopul său este de a evalua eficiența întreprinderii pentru perioada de raportare.

Lucrările analitice sunt efectuate în principal pentru a evalua:

• calcularea sumei profitului operațional, net și al altor tipuri de profit;
• raportul dintre capitalul propriu și capitalul datorat, precum și capacitatea de a plăti obligațiile.

Trebuie utilizate grupuri de indicatori financiari de lichiditate, activitate comercială, solvabilitate, activitate de piață și structura capitalului.

Aceste grupuri sunt dezvoltate pe baza nevoilor de bază ale managementului și pot fi utilizate atât împreună, cât și separat.

Informații importante! Merită să acordați o atenție deosebită indicatorilor care vor fi utilizați pentru luarea deciziilor strategice dacă s-au folosit date inexacte sau s-au comis erori metodologice grosolane în timpul calculării acestora. Acest lucru poate cauza greșeli grave de management și mari dificultăți financiare.

Un alt punct important în implementarea politicii financiare este înțelegerea diferențelor fundamentale dintre standardele de raportare financiară din Rusia și cele internaționale. Astfel, o serie de concepte traduse în limba rusă pot fi interpretate diferit (de exemplu, resursele monetare din Rusia sunt de obicei înțelese ca bani în numerar și în conturi bancare, iar conform IFRS includ și toate activele foarte lichide care pot fi convertite rapid în valută). O altă diferență globală este legată de metodele contabile; în Rusia se utilizează uneori metoda de angajamente, în timp ce conform IFRS este acceptată doar metoda de numerar.

Contabilitatea de gestiune este menită să reprezinte starea reală a lucrurilor la nivelul întreprinderii și, în consecință, să ia decizii de management pe baza acestor date. Acesta este un sistem de tabele și rapoarte cu analize zilnice convenabile privind fluxul de numerar, profiturile și pierderile, decontările cu furnizorii și clienții, costurile produselor etc.

Fiecare companie își alege propria metodă de menținere a contabilității de gestiune și a datelor necesare pentru analiză. Cel mai adesea, tabelele sunt compilate în Excel.

Exemple de contabilitate de gestiune în Excel

Principalele documente financiare ale întreprinderii sunt situația fluxurilor de numerar și bilanţul. Primul arată nivelul vânzărilor, costurile de producție și vânzarea mărfurilor pe o anumită perioadă de timp. Al doilea este activele și pasivele companiei, capitalul propriu. Prin compararea acestor rapoarte, managerul observă tendințe pozitive și negative și ia decizii de management.

Directoare

Să descriem contabilitatea muncii într-o cafenea. Compania vinde propriile produse și mărfuri achiziționate. Există venituri și cheltuieli neexploatare.

O foaie de calcul contabilă de gestiune Excel este utilizată pentru a automatiza introducerea datelor. De asemenea, se recomandă compilarea cărților de referință și a revistelor cu valori inițiale.

Dacă un economist (contabil, analist) plănuiește să enumere veniturile după articol, atunci același director poate fi creat pentru el.



Rapoarte convenabile și ușor de înțeles

Nu este nevoie să includeți toate cifrele pentru activitatea cafenelei într-un singur raport. Să fie aceste mese separate. Și fiecare ocupă o pagină. Se recomandă utilizarea pe scară largă a instrumentelor precum „listele derulante” și „gruparea”. Să ne uităm la un exemplu de tabele contabile de gestiune pentru un restaurant-cafenea în Excel.

Contabilitatea veniturilor

Să aruncăm o privire mai atentă. Indicatorii rezultați au fost găsiți folosind formule (s-au folosit operatori matematici uzuali). Completarea tabelului este automatizată folosind liste derulante.

La crearea unei liste (Date – Verificare Date), ne referim la Directorul creat pentru venituri.

Contabilitatea cheltuielilor

Aceleași tehnici au fost folosite pentru completarea raportului.

Raportul câștigurilor și pierderilor

Cel mai adesea, în scopuri contabile de gestiune, se utilizează mai degrabă declarația de profit și pierdere decât declarațiile separate de venituri și cheltuieli. Această prevedere nu este standardizată. Prin urmare, fiecare întreprindere alege în mod independent.

Raportul creat utilizează formule, completarea automată a articolelor folosind liste derulante (linkuri către Directoare) și gruparea datelor pentru a calcula rezultatele.

Analiza structurii proprietatii cafenele

Sursa de informații pentru analiză este activul Bilanțului (secțiunile 1 și 2).

Pentru percepție mai bună Să facem o diagramă cu informații:

După cum arată tabelul și figura, ponderea principală în structura proprietății cafenelei analizate este ocupată de active imobilizate.

Datoria bilanțului este analizată folosind același principiu. Acestea sunt sursele de resurse prin care funcționează cafeneaua.