Arborele obiectivelor managementului de proiect. Arborele obiectivelor organizaționale - un exemplu simplu

Sensul existenței unei persoane este determinat de atingerea obiectivelor sale de viață. Același lucru se poate spune despre existența oricărei organizații, fie ea comercială, publică, caritabilă sau guvernamentală. Orice întreprindere, asociație sau întreprinzător individual își urmărește propriile scopuri, care sunt motivele existenței și funcționării lor. Sa luam in considerare tipuri diferite obiective și construiți un arbore de obiective folosind exemplul unei organizații.

Misiune și scop

Orice întreprindere are propria sa misiune - sarcina principală care își justifică întreaga existență. Pentru o companie de caritate, aceasta este, de exemplu, ajutorarea bolnavilor de cancer. Pentru o societate comerciala - obtinerea de profit maxim. Pentru social – realizarea unei sarcini semnificative din punct de vedere social, de exemplu, adaptarea copiilor cu dizabilități în societatea modernă.
Realizarea misiunii este împărțită în mai multe componente - „pași”, obiective, a căror depășire vă permite să vă apropiați cât mai mult de rezolvarea sarcinii principale.

Tipuri de obiective

Fiecare organizație are mai multe dorințe și aspirații pe care și-ar dori să le îndeplinească în viitorul apropiat. Astfel de obiective pot fi pe termen scurt, mediu și lung. De obicei, sarcinile pe termen scurt sunt rezolvate într-un an, cele pe termen mediu - pe o perioadă de la unu până la cinci ani, iar cele pe termen lung sunt stabilite pentru o perioadă de cel puțin cinci ani.

Cum se stabilesc obiectivele?

Obiectivele pentru organizație în ansamblu și pentru diviziile sale individuale pot fi stabilite de către centru, sau la nivel local, de șefii de departamente (centralizate și descentralizate). Aceasta depinde de sistemul de management adoptat la întreprindere.

De asemenea, printr-o metodă descentralizată de stabilire a obiectivelor, evenimentele se pot dezvolta în două moduri: de sus în jos și de jos în sus. În prima metodă, centrul își stabilește obiective mari, iar managerii locali, pentru a le rezolva, își dezvoltă obiective proprii, mai mici și le stabilesc personalului. În a doua metodă, obiectivele sunt stabilite inițial în departamente, iar pe baza acestora, managementul determină principalele obiective ale companiei și calea de dezvoltare a acesteia.

Toate obiectivele sunt stabilite pe baza unei analize a impactului intern și Mediul extern către întreprindere, pe baza misiunii principale a companiei. Abia atunci sunt determinate sarcini specifice și individuale.

Arborele obiectivelor folosind exemplul unei organizații

Este foarte convenabil să reprezentați modelul obiectivelor organizației într-o reprezentare grafică sub formă de arbore. Acest lucru vă permite să organizați ierarhia obiectivelor. Există anumite principii pentru construirea acestui grafic.

În vârful arborelui se află obiectivul general (misiunea) al companiei. În continuare, este împărțit în subsarcini separate, fără de care misiunea principală este de neatins. În același timp, atunci când formulați o sarcină, trebuie să descrieți rezultatul dorit, dar în niciun caz metoda de realizare a acestuia. La același nivel ar trebui să existe obiective care sunt independente unele de altele și nu decurg unele de altele.

Desigur, setul de obiective al fiecărei organizații este pur individual. Dar, cu toate acestea, putem evidenția mai multe domenii ale activității sale în care fiecare companie are un interes important.

Venituri și finanțe.
Politica de vanzari.
Politica de personal.
Productie.

Numărul de niveluri în care este împărțită misiunea principală a organizației va depinde de mărimea companiei și de complexitatea misiunii, precum și de structura organizațională și ierarhia în management.

Exemple de obiective specifice ale companiei

Să ne uităm la câteva exemple de obiective organizaționale în domenii diverse activitățile ei.

Marketing

Promovarea pieței.
Extinderea gamei de produse.

Productie

Reducerea costurilor.
Îmbunătățirea eficienței producției.
Îmbunătățirea competitivității produselor.
Dezvoltarea și implementarea de noi tehnologii.

Personal

Instruire.
Optimizarea personalului întreprinderii.
Sistem de stimulare.
Creșterea productivității muncii.

Finanţa

Managementul financiar eficient al companiei.
Solvabilitate și profitabilitate îmbunătățite.
Creșterea atractivității investițiilor.

Stabilirea obiectivelor competente este de mare importanță pentru o organizație. Acesta este punctul de plecare pentru planificarea tuturor activităților sale; arborele obiectivelor stă la baza construirii relațiilor în cadrul companiei și a sistemului de motivare. Numai prin atingerea obiectivelor stabilite se poate monitoriza și evalua rezultatele muncii personalului, diviziilor individuale ale organizației și întreaga sa structură în ansamblu.

Introducere

Practica de management a avut loc pe baza companiei comerciale Spetstorg LLC

Societatea cu răspundere limitată „Spetstorg” este organizare comercială, desfasurarea activitatilor de comercializare a produselor. Pe baza Cartei înregistrate de Administrația Orașului Moscova, fondatorii Spetstorg LLC sunt persoane fizice.

Activitățile de tranzacționare și operaționale ale unui magazin constau în procese interconectate, dintre care principalele sunt studiul și formarea cererii consumatorilor, cumpărarea și livrarea mărfurilor către magazin, acceptarea, depozitarea și pregătirea înainte de vânzare a mărfurilor, vânzarea. și furnizarea de servicii comerciale către clienți și efectuarea de tranzacții financiare.

Specificul procesului comercial și tehnologic desfășurat într-un magazin din companiile producătoare constă în unele schimbări de accent de la unele operațiuni tradiționale la altele, inerente doar magazinelor de marcă. În special, în conformitate cu principalele sarcini îndeplinite de comerțul de marcă, rolul principal revine operațiunilor legate de studiul și formarea cererii consumatorilor, publicitatea noilor tipuri de bunuri și asigurarea unei culturi înalte a comerțului.

Organizarea muncii într-un magazin ar trebui să vizeze implementarea unui complex de organizare, tehnică, economică și sanitară masuri de igiena, permițând raționalizarea procesului comercial și tehnologic, utilizarea mai eficientă a procesului comercial și tehnologic, utilizarea mai eficientă a spațiului de vânzare cu amănuntul și a altor spații, echipamente și personalului magazinului, crearea condițiilor de muncă favorabile și, pe această bază, asigurarea unui nivel ridicat de servicii comerciale către populație.

Arborele obiectivelor

Pentru o organizație, procesul de alegere a unei misiuni și de stabilire a obiectivelor este un factor foarte important pe calea succesului.

Organizația Spetstorg LLC are următoarele obiective, care sunt afișate în Arborele obiectivelor din Fig. 1.

Astfel, rezumând „Arborele obiectivelor”, putem concluziona că scopul principal al organizației este extinderea pieței și obținerea unui profit maxim din activitățile sale. Acest lucru poate fi realizat prin activități de marketing.

Spetstorg LLC nu are o structură separată de management de marketing. Managementul marketingului este efectuat de directorul întreprinderii. Procesul se bazează pe planul de marketing. Rezultatele elaborării și implementării unui plan de marketing determină încasarea venitului vizat. Acest plan este un instrument eficient de management și este prezentat integral sau parțial tuturor celor care sunt direct implicați în procesul de planificare al companiei.

1. Măsuri de îmbunătățire a vânzărilor de produse: faceți sistemul de salarizare al lucrătorilor să fie dependent de rezultatele activităților lor

2. Măsuri de focalizare a întreprinderii asupra consumatorului:

2.1. Dacă este posibil, efectuați o analiză a cererii nesatisfăcute și a motivelor pentru care aceasta nu a fost satisfăcută

2.2. Crearea unei tehnologii eficiente pentru servirea consumatorilor

3. Activitati de colectare a informatiilor comerciale

3.1. Evaluați capacitatea potențială a pieței. Efectuați segmentarea la nivel de consumator

3.2. Colectarea de informații despre consumatorii de produse

3.3. Colectarea de informații despre furnizori

3.4. Colectarea de informații despre concurenți

4. Activitati de pregatire a materialelor analitice pentru analiza celor mai promitatoare segmente de piata

4.1. Analizați consumatorii întreprinderi

5. Propuneri de prețuri

5.1. Alinierea prețurilor companiei cu cerințele pieței (spre deosebire de situația standard - sunt posibile creșteri de preț). Pentru a face acest lucru, este necesar să se studieze prețurile concurenților, să studieze dorința consumatorilor de a plăti un anumit preț

5.2. Fixarea politicii de prețuri ținând cont de date, dar nu în detrimentul situației financiare a întreprinderii în ansamblu

6. Propuneri de sortimente: dezvoltarea unui sistem de contabilitate de gestiune care să permită luarea deciziilor privind selecția sortimentului

7.1. Dezvoltarea unui concept de identitate corporativă

7.2. Dezvoltarea a 2-3 opțiuni de slogan și utilizarea celor mai bune dintre ele în campaniile publicitare.

7.3. Identificând cel mai mult mijloace eficiente publicitate și crearea unui plan media.

7.5. Elaborarea unui plan de acțiune pentru formarea unei imagini pozitive a organizației, atât în ​​mintea Consumatorilor. Participarea directă la implementarea acestuia.

Poate fi implementat în opțiuni diferite configurarea procedurilor si documentelor. Dar, indiferent de amploarea și focalizarea sarcinii proiectului, atunci când pregătesc cartea, managerii responsabili ar trebui să determine inițial obiectivele proiectului. Arborele obiectivelor pentru o sarcină de proiect servește ca o formă vizuală de structurare a intențiilor clientului și ca un instrument pentru dezvoltarea unei idei într-un obiect de management. Pentru a crea corect o astfel de ierarhie, aveți nevoie de o anumită înțelegere și abilitate. Aceasta este ceea ce vom face în acest articol.

Problemele și obiectivele ca motoare ale dezvoltării

Sarcina de a construi un arbore de obiective în implementarea practică este una dintre cele mai dificile în management. Arborele obiectivelor este un act de creativitate, care nu poate fi abordat decât sistematic și cu o mare dorință de a depăși toate dificultățile însoțitoare, inclusiv cele de natură psihologică. Vom analiza acest subiect din două părți: din poziția bunului simț și din punctul de vedere al teoriei înalte. Să începem cu percepția de zi cu zi.

Imaginează-ți orice problemă unică pe care trebuie să o rezolvi cât mai repede posibil. De exemplu, îmbunătățirea condițiilor de viață. Să considerăm acest exemplu ca un prototip al proiectului. Dacă luați o foaie de hârtie și scrieți în titlurile coloanelor: „vis”, „obiectiv”, „sarcină” și „problemă”, atunci cu siguranță se va alinia o serie asociativă și vor apărea anumite imagini. Încercați să faceți asta pe bune.

Dacă ați făcut acest lucru, atunci suntem deja la jumătatea drumului către arborele obiectivelor proiectului. Îți voi spune un secret. Exact așa, din experiența mea, se nasc orice proiecte de dezvoltare a afacerii. În primul rând, inițiatorul are în cap o imagine a unui vis, apoi se concretizează în scopuri și obiective, problemele „alunecă” în conștiința lui, care pot deveni intruzive sau pot fi date deoparte ca îndoieli. Dacă puneți imagini asociative pe hârtie, veți obține diagrama care este prezentată mai jos.

Model remedii universale management

Folosind exemplul nostru și reflectând asupra asociațiilor, se pot detecta tendințe evidente în dinamica conceptuală. De la un vis la o problemă, pozitivul, fiind pierdut, trece de la un „curcubeu” la o imagine alb-negru. Problema este cât se poate de concretă, este „aici și acum”, sarcinile și obiectivele își pierd treptat din concretețe, mergând în viitor, în timp ce visul este îndepărtat și vag. Astfel, sunt observați trei vectori direcționați diferit.

1. Distingerea negativității și creșterea pozitivității.
2. Specificitate crescută.
3. Trecând în viitor.

Cum se leagă acest lucru cu proiectele și arborele obiectivelor? În opinia mea, legătura este semnificativă. Dar, procedând în ordine, să dăm mai întâi definiții conceptelor luate în considerare. Înțeleg un vis ca un precursor metaforic al prototipurilor de viziune și misiune în afaceri. Nu pot da o definiție decentă a misiunii, dar o percep bine prin metafora viselor. Un scop este pentru ce este începută o afacere (proiect), un anumit obiect de intenție pe care o persoană sau o companie încearcă să-l atingă. Metafora pentru un gol este o țintă de tragere, iar definiția oficială a conceptului în managementul de proiect este dată mai jos.

Determinarea scopului proiectului, programului. Sursa: NTK

Prin sarcină, îmi propun să înțelegem un instrument de management care să corespundă respectării a cinci parametri (rezultat formalizat cantitativ, termen limită, director, resursă responsabilă, formă documentată). Esență acest concept dezvăluite într-un articol pe această temă. O problemă este o incertitudine sau o contradicție care apare în management; eliminarea ei este imposibilă în cadrul conceptului actual de management.

Corelarea problemelor și a obiectivelor în construirea ierarhiilor

Paradoxal, dinamica conceptuală prezentată mai sus este universală atât pentru conștiința obișnuită, cât și în cazul afacerilor mari. Motivul este că factorii de decizie sunt oameni și nimic uman nu le este străin. Înțelegând arborele obiectivelor proiectului, nu pot să nu abordez problema problemelor de afaceri, deoarece problema și scopul sunt viata sociala, ca și în afaceri, sunt strâns legate. În acest sens, lucrările lui I.V. merită atenție. Bestuzhev-Lada și colegii săi.

Lucrările științifice ale acestui autor sunt dedicate modelării și previziunii sociale. Cu toate acestea, este destul de ușor să faci paralele între ele probleme sociale, scopuri și aceleași obiecte în mediul de afaceri. Apropo, consider problemele, scopurile și obiectivele ca fiind mijloace de gestionare a unei afaceri în general și a proiectelor în special. Să revenim la previziunile sociale. U I.V. Bestuzhev-Lada are un model foarte interesant numit diamant problemă-țintă, diagrama acestuia este prezentată mai jos.

Definiția problemei dată la sfârșitul secțiunii precedente se referă în primul rând la formarea obiectivelor strategice. Este despre despre o anumită problemă de afaceri rădăcină care necesită o schimbare literală a conceptului de management sau o transformare strategică pentru a rezolva contradicția. Prin urmare, obiectivul strategic este întotdeauna asociat cu o problemă cheie și este descompus în continuare în sub-obiective, care sunt urmate de problemele descompuse. Cu toate acestea, în teoria deciziilor de management se crede că la nivelurile inferioare de management nu mai există probleme, ci doar sarcini. Putem fi parțial de acord cu acest lucru.

În același timp, problemele mici dau naștere unora mari, adică problema cheie poate fi, de asemenea, descompus, sau, după cum afirmă I.V. Bestuzhev-Lada, dezagregat. O remarcă foarte valoroasă este că linia de contact dintre obiective și probleme este la nivel de bază - unde specificitatea este maximă. Potrivit omului de știință, construcția unui arbore de obiective vine din vârf, iar maturizarea problemei rădăcinii începe cu o bază largă de mici dificultăți. Poziția mea este că o scindare are loc întotdeauna la cele mai înalte niveluri de luare a deciziilor, care apoi scade treptat, devenind din ce în ce mai evidentă în problemele de nivel inferior.

Dar, în general, ideea unui diamant problema-țintă este constructivă și, fără îndoială, merită dezvoltată. Este atât de bine încât am vrut să susțin planul omului de știință, pentru că într-adevăr, problemele, sarcinile și scopurile sunt categorii de aceeași natură managerială, mijloace de management, așa cum sa menționat deja. Aceste obiecte aparțin diferitelor felii plane, toate trei putând fi reprezentate sub forma unei scanări și ca o piramidă triedrică tridimensională cu o misiune „nor” în vârf.

Dezvoltarea plană a arborilor obiectivelor, sarcinilor și problemelor

Piramida de sarcini, obiective și probleme

Piramida scopurilor și obiectivelor proiectului

Să rezumam câteva dintre secțiunile anterioare. Contextul universal al oricărui management este bazarea pe trei tipuri de mijloace: scopuri, obiective și probleme. Toate sunt construite în arhitecturi de tip arbore (având ramuri descendente, ca copacii). Nivelurile inferioare (ramificate) ale arborilor obiectivelor, sarcinilor și problemelor gravitează unul spre celălalt. Trei piramide plate ale arborilor numiți sunt mereu prezente în management, având o singură fundație, sunt paralele.

Cu toate acestea, doar arborele obiectivului poate fi construit cel mai complet, deoarece acesta este cel mai mult procedura simpla din trei. Sarcinile autentice sunt cel mai ușor formulate la nivelul superior al arborelui corespunzător, dar este cel mai dificil să găsești resurse (interpreți) responsabili pentru ele. Problema rădăcină la nivelul superior al arborelui problemelor este extrem de dificil de discernător, deoarece este ascunsă în spatele multor fapte și evenimente care sunt doar simptome.

Și numai atunci când arborele obiectivelor poate fi extins la un nivel, iar obiectivul inferior obține un rezultat clar, apar resurse pentru acesta, iar printre ele se numără resursele responsabile (personal), problemele de nivel inferior încep să „cadă” în mod natural. ” Intenția capătă putere, evenimentele încep să se alinieze într-o secvență logică, iar „puzzle-urile” sarcinilor devin mai multe nivel inalt– să se dezvolte într-o imagine armonioasă a rezultatelor care conduc la obiectiv.

Prin urmare, în paradigma managementului de proiect, piramida combinată a scopurilor și obiectivelor arată ca un triunghi, a cărui parte superioară este încununată de misiunea și obiectivele strategice ale proiectului și partea de jos definiți sarcinile și etapele proiectului pe baza lucrării. Trebuie doar să rețineți că sarcinile, obiectivele și problemele sunt categorii statice. Ele există deja aici și acum (probleme) și se construiesc în viitor ca anumite puncte de rezultat al evenimentului, adecvate în înțelegere: realizate sau nerealizate (sarcini și obiective). În același timp, etapele și lucrările sunt categorii dinamice, procedurale, valoroase în conținutul lor intern, au un început și un sfârșit, mecanisme de management și implementare (metodologia IDF0).

Model piramidal al scopurilor și obiectivelor proiectului

Modelul ierarhic al organizației și modelul proiectului sunt de natură identică. Activitățile unei companii încep cu o viziune și misiune, indiferent de formalizare. Obiectivele strategice ale companiei sunt structurate și, la un nivel inferior, reprezintă o listă de inițiative și activități strategice, dintre care unele sunt proiecte de dezvoltare. Top parte Modelul de proiect este legat de strategia companiei, blocurile sale sunt misiunea proiectului și arborele obiectivelor de implementare a proiectului. Arborele obiectivelor este construit de la vârf de la obiectivele strategice ale proiectului până la obiectivele unui astfel de nivel de dezvoltare la care echipa de proiect și membrii săi își pot asuma responsabilitatea pentru rezultate. Pe baza logicii prezentate, este deja posibil să se detalieze metoda de formare a unui arbore și să se descrie regulile care trebuie respectate.

Metodologia arborelui obiectivelor proiectului

Adesea, conceptul de arbore de obiective este înlocuit cu imaginea unei piramide de scopuri și obiective. Într-adevăr, acest lucru se poate întâmpla atunci când proiectul este la scară mică. În acest caz, arborele obiectiv ca atare este pur și simplu absent ca inutil; poate fi înlocuit, deoarece există doar unul sau trei obiective de proiect, nu mai mult. Cu toate acestea, dacă sarcina proiectului este mare și la scară largă, atunci există o nevoie directă de a dezvolta un arbore de obiective. Mai jos este un exemplu de astfel de proiect și ierarhia obiectivelor dezvoltate pentru acesta. Acesta este un proiect pentru construirea unui centru comercial și logistic în orașul N.

Exemplu de arbore a obiectivelor proiectului

Metoda arborelui de obiective constă în împărțirea scopului strategic al proiectului într-un grup de obiective mai mult nivel scăzut astfel încât implementarea obiectivelor de nivel inferior duce automat la atingerea celor superioare. Această metodă determină condițiile pentru trecerea secvențială a nivelurilor în procesul de defalcare a obiectivelor, numită descompunere prin adâncime și lățime. Pentru acest instrument, nu recomand o adâncime a copacului mai mare de trei niveluri și o lățime mai mare de patru poziții subordonate. Să luăm în considerare principalele etape ale construirii unui arbore de obiective.

1. Convocați un grup de lucru pentru procedura de stabilire a obiectivelor pentru proiect.
2. Clarificați obiectivul strategic al companiei pe care îl urmărește proiectul.
3. Formulați misiunea proiectului în conformitate cu următorul obiectiv strategic al proiectului.
4. Stabiliți și stabiliți obiective pentru primul nivel de cuibărit. În timpul brainstorming-ului și utilizării metodelor de structurare logică (localizare) a obiectului de cercetare, formulați un set de ipoteze de scop. Metodele de structurare logică includ diagrama Ishikawa, întrebări de testare, metoda sinecticii etc. Scopul este de obicei formulat într-un format calitativ, începând cu un verb la infinitiv: îmbunătățește, asigură, împlinește, creează, implementează etc.
5. Identificați limitările actuale și analizați opțiunile pentru formulările de obiective.
6. Ajustați formularea și compoziția obiectivelor primului nivel de imbricare, aplicând reguli logice pentru împărțirea conceptelor. Astfel de reguli pot fi găsite în orice manual de logică. Acestea includ: împărțirea obiectivelor pe o singură bază aleasă, incompatibilitatea în perechi a obiectivelor divizibile, epuizarea domeniului de aplicare a conceptului original, continuitatea și proporționalitatea diviziunii.
7. Puneți întrebarea: „Atingerea acestor obiective va duce cu adevărat la succesul obiectivului strategic al proiectului?” Dacă „Nu”, atunci repetați punctele 4, 5, 6 și întrebarea de la punctul 7. Dacă „Da”, atunci treceți la punctul 8.
8. Pentru fiecare obiectiv al primului nivel, repetați pașii 4-7.

Crearea unui arbore de obiective, precum și a unui arbore de sarcini, este o abilitate creativă unică pentru care, din păcate, teoriile funcționează în grad insuficientși este nevoie de practică. Aici, după cum se spune, doar o „căruță de greșeli” va ajuta, pe care nu ar trebui să vă fie teamă să le faceți. Teoria și algoritmul unei astfel de lucrări sunt prezentate în articolul nostru și nu pot decât să-ți doresc să treci prin această experiență dificilă și să-ți cauți propriile revelații. Și nu este nimic în neregulă cu faptul că rezultatul la început nu vă va mulțumi foarte tare, pentru că chiar și o ierarhie nu în întregime corectă este întotdeauna mai bună decât una absentă.

Un exemplu de control orientat spre obiectiv este controlul bazat pe un grafic deschis asemănător unui arbore care nu are cicluri, de exemplu. goluri închise. În practică, sunt folosite grafice numite „arbori de obiective”.

Un arbore de obiective este o reprezentare grafică a relației dintre obiective și mijloacele de realizare a acestora, construită pe principiul logicii deductive și folosind proceduri euristice.

Arborele obiectivelor ajută la vizualizare poza completă interrelaţii ale evenimentelor viitoare până la obţinerea unei liste de sarcini specifice şi obţinerea de informaţii despre importanţa acestora. Asigură munca de aducere a obiectivelor executorilor imediati prin construirea de corespondență între structura organizationala management și structura obiectivelor.

Ideea unui „arbore de obiective” a fost propusă pentru prima dată de C. West Churchman în legătură cu problemele de luare a deciziilor din industrie și se bazează pe obținerea unor structuri ierarhice prin diviziune secvențială. Tel comunîn sub-obiective, sub-obiective în funcții, funcții în funcții mai detaliate.

Procedura de formare a unui arbore de obiective este în mare măsură un proces aproximativ și puțin formalizat din cauza dificultăților de identificare a scopurilor.

Arborele obiectivelor organizaționale conține atât o descriere a obiectivelor, cât și a relațiilor dintre acestea. În cadrul acestui model, între elementele acestuia se stabilesc relații ierarhice „scop-mijloc”, sugerând că realizarea fiecărui scop inferior devine unul dintre mijloacele de atingere a celui superior.

Regulile pentru construirea unui arbore de obiective sunt foarte simple: obiectivul principal trebuie să fie vârful copacului. Filialele devin obiective locale care ajută la atingerea obiectivelor de nivel superior. Regula principală este caracterul complet al obiectivelor descrise. Fiecare obiectiv ar trebui să fie prezentat sub formă de sub-obiective ale următorului nivel (Fig. 2).

Orez. 2.

Astfel, unificarea tuturor obiectivelor ar trebui să caracterizeze pe deplin scopul principal, general.

Baza pentru construirea vârfului arborelui obiectivelor este un set de obiective strategice definite în cadrul strategiei organizației. Semnificative strategic trebuie recunoscute nu numai acele obiective care determină direcțiile de dezvoltare strategică, ci și obiectivele pe termen lung legate de menținerea funcționării sistemului de management și a subsistemelor legate de producție și suport.

Atingerea obiectivelor strategice este asigurată prin atingerea atât a obiectivelor operaționale (regulate, realizate permanent), cât și a obiectivelor de proiect (unicate în conținut).

Obiectivele trebuie să fie atent clasificate și structurate corespunzător în cadrul diagramelor, diagramelor - în așa fel încât să devină prezentabile și cât mai ușor de înțeles pentru cititorul lor.

Tipul arborelui obiectivelor depinde de cât de complex și pe mai multe niveluri va fi procesul de implementare a planurilor. Țintele pot fi traiectorie sau punct. Traiectoria sau, așa cum sunt numite și ghidajele, determină direcția generală în care starea obiectului controlat ar trebui să se schimbe. De exemplu, scopul „creșterii profitului întreprinderii” este doar direcția în care organizația caută să schimbe profitul primit de întreprindere. În același timp, obiectivele vizate sunt formulate ca dorința de a obține un rezultat foarte specific (de exemplu, pentru a asigura un profit pentru întreprindere în anul curent în valoare de 7,5 milioane de ruble).

Pot exista obiective la diferite niveluri ierarhice. Dacă obiectivul nivelului 0 este considerat un obiectiv general, de exemplu, „asigurarea producției de produse competitive”, atunci obiectivele nivelului 1 pot fi „restructurarea producției”, „introducerea unei noi linii tehnologice”, „îmbunătățirea calificările specialiștilor”, „schimbarea sistemului material.” stimulente pentru angajați” etc.

Valoarea principală a construirii unui arbore de obiective este de a afișa modalitatea de atingere a scopului general prin justificarea unei liste ierarhice de obiective ușor de înțeles și realizabile ale nivelurilor inferioare.

Luând în considerare managementul strategic dintr-un punct de vedere foarte pragmatic, se poate afirma fără echivoc că, dacă obiectivele organizației nu sunt definite, atunci, desigur, sistemul nu va funcționa pe deplin.

Obiectivele întreprinderii– sunt indicatori specifici cu valori specifice pe care firma trebuie să le atingă în perioada de planificare.

Din păcate, nu toate companiile implicate în stabilirea managementului strategic au obiective. Mai mult, în unele companii, când ajung la dezvoltarea obiectivelor, managerii încep să înțeleagă cu ce îi amenință toate acestea și, firește, încearcă în toate modurile posibile să saboteze acest proces.

La urma urmei, dacă obiectivele organizației sunt clar conturate, atunci va fi posibilă monitorizarea implementării lor și, în plus, va fi necesar să fii responsabil pentru realizarea lor. Și când totul într-o companie este „cețos și vag”, este mai ușor să eviți responsabilitatea.

Beneficiile formalizării obiectivelor organizaționale.
1. Dacă scopurile organizației nu sunt formulate sau nu sunt clare, există pericolul de a întreprinde acțiuni care nu sunt în concordanță cu scopurile întreprinderii. Formalizarea obiectivelor organizației încurajează discuțiile în cadrul companiei, ceea ce reduce riscul de neînțelegere sau înțelegere incompletă.
2. Dacă obiectivele întreprinderii sunt clar definite, posibilele conflicte între ele pot fi mai probabil să fie detectate și eliminate în timpul procesului de acordare a obiectivelor.
3. Definiție precisă criteriile de evaluare a activităților companiei în ansamblu sunt necesare în toate cazurile, cu excepția, poate, a cazului în care anunțul lor oficial este făcut pentru „propaganda” care ascunde adevăratele obiective ale organizației.

Criterii pentru obiectivele organizaționale (criterii SMART)

Când se dezvoltă și se oficializează obiectivele organizației, este necesar să ne amintim că obiectivele trebuie să îndeplinească cinci criterii.

Ele sunt adesea numite SMART * -criterii:

concretețe ( S obiective specifice) ale organizației:

măsurabilitatea ( M realizabile) obiectivele întreprinderii:

accesibilitate (fezabilitate) ( A obiective) ale organizației:

semnificație ( R obiective relevante) ale organizației:

certitudine în timp ( T imed/ T imed-bound) obiectivele întreprinderii:

* SMART este un acronim cuvinte englezești: Specific, măsurabil, realizabil, relevant, temporizat/limitat la timp.

Specificul obiectivelor organizației (Specific)

Nu ar trebui să existe formulări de genul „creșterea eficienței întreprinderii”, deoarece cu toate acestea, nu este definit ce este eficiența și ce valoare a eficienței ar trebui atinsă.

Apropo, pentru ca obiectivele întreprinderii să fie specifice și de înțeles pentru toți angajații, compania trebuie să elaboreze un glosar în care să fie descifrați toți termenii.

În special, tot ceea ce ține de formularea obiectivelor organizației ar trebui descifrat în Regulamentul privind managementul strategic. Desigur, angajații companiei trebuie să aibă acces la aceste informații.

Obiectivele măsurabile ale întreprinderii (Measurable)

Dacă obiectivul unei întreprinderi nu poate fi măsurat, atunci acesta nu poate fi controlat, prin urmare, atunci când se aprobă orice indicator ca scop, este necesar să se determine cum va fi calculat acest indicator.

Poate părea că acest criteriu este redundant, deoarece Dacă scopul organizației este specific, atunci este în mod natural măsurabil.

Pe de o parte, acest lucru este destul de logic, dar, pe de altă parte, în practică se poate dovedi că măsurarea acestui obiectiv este foarte dificilă sau măsurarea unui obiectiv specific este foarte costisitoare pentru companie.

De exemplu, un obiectiv al unei companii, cum ar fi cota de piață pentru unele organizații, poate fi foarte dificil de măsurat, deși este destul de specific și pot fi stabilite valori țintă pentru acesta, dar, de fapt, pot fi necesare resurse financiare și de timp semnificative pentru masoar-o.

Realizabilitatea (fezabilitatea) obiectivelor companiei (atins)

Pe de o parte, obiectivele companiei trebuie să fie provocatoare, adică pentru a le atinge este necesar să se lucreze eficient, dar, pe de altă parte, obiectivele organizației trebuie să fie realiste.

Dacă obiectivele companiei sunt ușor de atins, acest lucru îi descurajează pe angajați. Dacă obiectivele organizației sunt stabilite prea mari de fiecare dată, atunci angajații dezvoltă o antipatie psihologică pentru muncă.

Se pare că angajații companiei pot face tot posibilul, dar din când în când nu ating scopul întreprinderii. Acest model de muncă poate duce la faptul că, chiar dacă atunci îți stabilești un obiectiv real, ei nu îl vor putea atinge, deoarece deja „obișnuit” cu imposibilitatea obiectivelor organizației.

În plus, este necesar să se țină cont și de astfel de punct important la verificarea fezabilității criteriului de realizare a scopurilor organizației: cel mai adesea, întreprinderea are mai mult de un scop, de aceea o sarcină importantă la stabilirea obiectivelor este coordonarea acestora.

Este posibil ca obiectivele întreprinderii să fie contradictorii, prin urmare, la stabilirea valorilor numerice, este necesar să se determine intervalele în care aceste obiective pot fi comune.

Incoerența înseamnă că valorile specifice ale indicatorilor selectați nu pot fi atinse simultan. De exemplu, o companie plănuiește să crească profiturile și, în același timp, să reducă semnificativ costurile totale.

Este clar că, cu anumite valori ale acestor obiective organizaționale (profituri și costuri), acest lucru poate fi nerealist. Aceasta înseamnă că atunci când determinați singuri valorile indicatorului țintă, trebuie să vă asigurați cu atenție că acestea sunt fezabile simultan.

Pentru a face acest lucru, este mai bine să utilizați un model de planificare strategică calculat, compilat, de exemplu, în foi de calcul.

Semnificația obiectivelor organizației (Relevant)

Atunci când stabiliți indicatorii țintă ai unei întreprinderi, pe de o parte, doriți ca în sistemul de planificare strategică să fie implicați cât mai mulți indicatori, astfel încât să obțineți cea mai cuprinzătoare acoperire a tuturor activităților companiei.

Dar, pe de altă parte, cu cât sunt mai mulți indicatori, cu atât sistem mai complexÎn plus, managerilor înșiși le va fi dificil să navigheze și să ia decizii dacă există prea mulți indicatori.

Prin urmare, atunci când alegeți obiectivele companiei, este necesar să le evaluați din punct de vedere al semnificației și să puneți de fiecare dată întrebarea despre oportunitatea utilizării lor.

Certitudinea în timp a obiectivelor întreprinderii (Timed/Timed-bound)

Desigur, atunci când o companie dezvoltă un plan strategic și își stabilește obiective, este imperativ să se determine perioada de planificare. Prin urmare, în procesul de stabilire a obiectivelor pentru o organizație, ar trebui să le legați întotdeauna de termene limită specifice.

Dacă acest lucru nu se face, atunci nu va fi clar când să se efectueze monitorizarea plan-factivă a atingerii obiectivelor companiei. În plus, este necesar să se țină cont de un punct atât de important ca o posibilă ajustare a obiectivelor întreprinderii în timpul implementării planului strategic al companiei.

O revizuire a scopului organizației se poate datora faptului că anumiți factori nu au fost luați în considerare sau au fost luați în considerare incorect. În acest caz, se poate determina în prealabil o perioadă de timp, după care se pot face astfel de ajustări la obiectivele întreprinderii.

Pe de o parte, strategia ar trebui să fie calea strălucitoare de la care nu se poate abate, dar pe de altă parte, în practică, pot apărea diverse evenimente care afectează în mod semnificativ afacerile companiei.

A închide ochii la ei poate fi un lucru foarte periculos de făcut. Prin urmare, compania trebuie să fie capabilă să răspundă rapid la astfel de evenimente semnificative și să ajusteze obiectivele companiei și strategia companiei în consecință.

Obiectivele organizaționale sunt un element obligatoriu al planului strategic al companiei

Dacă o companie nu are obiective, atunci va fi greu de înțeles mai târziu dacă compania a obținut sau nu rezultatele dorite. La urma urmei, dacă nu știi ce vrei, cum poți înțelege dacă l-ai primit sau nu? La stabilirea managementului strategic și la elaborarea unui plan strategic, obiectivele organizației trebuie să fie prezente.

Poate că la început compania nu va avea un arbore comun de obiective strategice, dar ar trebui să existe obiective pentru cel puțin fiecare proiect de dezvoltare care decurg din strategia dezvoltată.

Astfel, putem spune cu siguranță că dacă o companie nu are obiective, atunci nu are un plan strategic și nu există un sistem de management strategic care să asigure dezvoltarea și implementarea unui astfel de plan strategic.

Aceasta ar părea a fi o afirmație evidentă, dar, cu toate acestea, a trebuit destul de des să întâmpin o astfel de situație. În timp ce derulam proiecte de consultanță privind dezvoltarea managementului, am putut auzi așa ceva de la directori.

Ei au spus că au angajat anterior o companie de consultanță care să-i ajute să rezolve problema înființării managementului strategic. Dar apoi, uitându-se la materialele dezvoltate, directorii au întrebat surprinși: „Unde sunt obiectivele organizației aici?”

De fapt, în planurile lor strategice exista doar o strategie, adică direcții de mișcare, dar nu erau definite granițele până la care era necesar să se deplaseze în aceste direcții, și anume nu erau definite scopurile întreprinderii.

Consultanții care au realizat aceste proiecte au reușit să-l convingă pe regizor că așa trebuie să fie totul. Adică, obiectivele companiei, desigur, sunt necesare, dar acum poți să faci fără ele și apoi, cumva, trebuie să-ți amintești să le dezvolți.

Astfel, a fost imposibil de verificat implementarea strategiei. Dacă totul rămâne așa, atunci angajații vor spune ulterior că se mișcă în direcția corectă, dar dacă criteriile nu au fost definite, atunci va fi foarte dificil să se determine eficacitatea unei astfel de mișcări.

Aspecte practice ale dezvoltării obiectivelor organizaționale

Asa de, obiectivele întreprinderii– acesta este un set de indicatori specifici care caracterizează atât eficacitatea companiei în ansamblu (indicatori strategici), cât și obiecte de nivel inferior (procese de afaceri, proiecte, centre de responsabilitate financiară - FRC).

Mai mult, trebuie imediat să acordați atenție faptului că, în final, toți acești indicatori vor trebui să fie incluși într-un model integrat (holistic) de bugetare financiară și economică. La urma urmei, trebuie să existe o relație clară între sistemul de management strategic și bugetare.

Un exemplu numeric al obiectivelor unei organizații, interconectate cu bugetele strategice ale companiei, este discutat în cartea „Management strategic și dezvoltare eficientă a afacerii”, iar modelul electronic face parte din soluția CD „Managementul strategic al întreprinderii” ( îl puteți găsi Acolo un numar mare de exemple de planuri strategice ale diverselor companii).

Din cele de mai sus rezultă că dezvoltarea obiectivelor întreprinderii este una dintre cele mai dificile etape în elaborarea planului strategic al unei companii.

Apropo, trebuie să fii foarte atent la unul caracteristică importantă efectuarea tuturor acestor lucrări (de la efectuarea analizei strategice până la formarea unui plan strategic și asigurarea conditiile necesare să o ducă la îndeplinire).

În ciuda faptului că există o secvență aparent liniară de acțiuni pentru a dezvolta un plan strategic, în practică este foarte rar posibil să faci totul dintr-o singură mișcare.

Problema aici este aceasta. Atunci când întocmești un plan strategic (ca și oricare altul), apare întrebarea - de unde să începi: cu o analiză sau cu dezvoltarea obiectivelor organizației.

Pe de o parte, trebuie să începeți cu o analiză strategică. Dar, pe de altă parte, atunci când efectuați un fel de analiză, trebuie să aveți cel puțin câteva linii directoare pentru obiectivele companiei în avans.

În caz contrar, analiza poate fi întârziată și nu există nicio garanție că va duce la vreun rezultat dorit. Se pare că această analiză trebuie să fie cumva limitată, pentru a stabili măcar un cadru aproximativ.

Astfel, rezultă că în practică se poate obține un plan strategic mai mult sau mai puțin normal doar prin iterații – abordând succesiv soluția dorită. Adică, secvența liniară se transformă de fapt într-una ciclică.

Este foarte posibil ca, pe lângă analiza strategică, să fie necesară efectuarea unui diagnostic cuprinzător al companiei. Tehnologie diagnostice complexe(analiza) companiei va trebui aplicată nu numai faptului, ci și planului.

Aceasta înseamnă că mai întâi se efectuează o analiză a stării actuale: se evaluează strategia actuală (inclusiv componenta ei de marketing, ca una dintre cele mai importante), modelul organizațional și funcțional, personalul de lucru și starea financiară și economică în care se află. în totul vă permite să realizați. Când evaluezi ultimul aspect, desigur, va trebui să analizezi modelul bugetar actual al companiei.

Apoi, după finalizarea primei versiuni a diagnosticului cuprinzător, se dezvoltă o nouă strategie, sistem nou marketing, se determină un nou model organizatoric și funcțional, cerințele de personal și un plan de aducere a acestora în conformitate cu aceste cerințe și se construiește un nou model de buget, cu ajutorul căruia componenta financiară și economică a noului (acum planificat) se evaluează versiunea companiei actuale.

Este clar că acest lucru se poate întâmpla de mai multe ori. Deși nu trebuie să te lași prea luat. Uneori încercând să ajungă solutie perfecta vă costă timp și poziția competitivă.

Un alt punct căruia trebuie să se acorde atenție este legat de determinarea care obiective pentru companie sunt primare și care sunt secundare.

Adesea, cele financiare și economice domină printre obiectivele strategice ale unei companii. Astfel de indicatori strategici pot include, de exemplu, profitul net, rentabilitatea vânzărilor, rentabilitatea activelor, rentabilitatea capitalului propriu etc.

Se pune întrebarea: care ar trebui să fie succesiunea de planificare a obiectivelor organizației, adică cu ce obiective să înceapă, spre care să treci și care ar trebui să fie la sfârșitul lanțului.

Din nou, printr-un studiu profund al acestei probleme, se poate ajunge la concluzia că, în acest caz, secvența liniară se transformă într-una ciclică.

Adică va trebui să treci prin tot lanțul de cel puțin două ori. Puteți începe cu niște estimări (mai precis, valorile minime dorite) pentru indicatorii strategici, iar apoi să treceți de la acest nivel global la unul inferior.

Astfel, după obținerea unor orientări pentru indicatorii strategici, va fi necesară planificarea celor operaționale și apoi, în conformitate cu modelul bugetar elaborat, calcularea valorilor exacte ale indicatorilor strategici.

Dacă aceștia sunt preponderent indicatori financiari și economici, atunci aceștia vor fi cuprinși în bugetele financiare, care sunt întocmite pe baza celor operaționale.

Este clar că atunci când planificați, este posibil să fiți nevoit să treceți de mai multe ori prin acest lanț.

Exemple de arbore de obiective al unei companii

Există diferite abordări pentru dezvoltarea unui arbore de obiective pentru o anumită companie. Mai jos sunt câteva exemple de arbore de obiective organizaționale.

Arborele obiectivelor organizaționale (exemplu pentru o companie de comerț cu ridicata)

Un exemplu de arbore de obiective pentru o companie comercială care vinde echipamente electrice este prezentat la Figurile 1-5. În acest exemplu, toate obiectivele organizaționale sunt împărțite în cinci grupuri (vezi. Orez. 1).

Orez. 1. Un exemplu de arhitectură a arborelui obiectivelor unei organizații

Obiectivele corporative ale întreprinderii reprezintă un set de indicatori cheie pentru întreprindere în ansamblu. Cu alte cuvinte, putem spune că obiectivele corporative ale unei organizații sunt indicatorii strategici ai companiei.

Obiectivele corporative ale întreprinderii determină principalii indicatori ai creșterii companiei. În acest caz, acești indicatori de creștere au inclus trei obiective principale (vezi. Orez. 2).

Orez. 2. Un exemplu de arbore de obiective corporative ale unei organizații

Compania intenționează să crească activ prin dezvoltarea unei rețele de dealeri, care ar trebui să acopere cel puțin 70 de regiuni.

În același timp, volumele vânzărilor pe piețele existente ar trebui să crească cu 50%. Mai mult, acest obiectiv este împărțit în două subgoaluri.

Ponderea clienților obișnuiți ar trebui să fie de peste 40%, iar ponderea clienților mari de peste 30%.

Fără îndoială, societatea a adoptat o anumită clasificare a clienților după criterii pe baza cărora s-a putut stabili care clienți erau obișnuiți și care erau mari.

Pe lângă aceste obiective, compania intenționează să dubleze volumul vânzărilor de produse conexe.

Obiectivele de produs ale organizațieiîn acest exemplu, ponderea vânzărilor este determinată de pozițiile de sortiment ale companiei (vezi. Orez. 1).

Obiectivele operaționale ale întreprinderii determina eficacitatea planificată a implementării principalelor funcții de afaceri ale companiei. În exemplul prezentat, sunt evidențiate trei grupuri principale de obiective operaționale (vezi. Orez. 3).

Orez. 3. Un exemplu de arbore al obiectivelor operaționale ale întreprinderii

Obiectivele operaționale ale funcției de afaceri de vânzări includ patru indicatori.

Este planificată creșterea numărului de noi clienți obișnuiți cu 200%. În același timp, abaterea prețurilor de la media pieței nu trebuie să depășească 20%.

Cel puțin 30% din volumul total de vânzări trebuie vândut în regiuni, iar numărul de reprezentanțe regionale trebuie să fie de cel puțin 50.

Când vine vorba de ținta clienților repetat, se dovedește că nu întotdeauna are un impact pozitiv asupra afacerii. Cel puțin pentru unele afaceri, o creștere a numărului de clienți obișnuiți, dimpotrivă, îi pune pe manageri în gardă.

De exemplu, directorul unui lanț de vânzare cu amănuntul implicat în vânzarea de produse audio-video a spus că clienții obișnuiți sunt de fapt departe de a fi un cadou pentru ei.

A explicat-o destul de simplu. Este mult mai probabil ca vânzătorii de la punctele de vânzare cu amănuntul să înlocuiască produsul „stânga” cu clienții obișnuiți decât pentru cei pe care îi văd pentru prima dată.

Pentru a face acest lucru, compania a amestecat în mod constant agenții de vânzări, adică i-a transferat de la un punct de vânzare la altul. Am făcut asta destul de des, pentru că... vânzătorii „au făcut cunoștințe” destul de repede cu clienții obișnuiți și au început să le vândă bunuri „rămase”.

Pentru funcția de afaceri „Aprovizionare” din exemplul luat în considerare (a se vedea. Orez. 3) au fost identificate trei obiective.

Ponderea proviziilor de la furnizorul principal nu trebuie să depășească 70%. Inițial, compania a fost creată ca distribuitor al unuia dintre furnizorii străini. De-a lungul timpului, concurența a început să devină mai dură, așa că a fost necesar să se găsească rezerve pentru a economisi costuri.

În același timp, calitatea produselor de la furnizorii autohtoni s-a îmbunătățit treptat, iar costurile de achiziție a produselor acestora (prețuri + costuri de transport) au fost mai mici decât cele ale companiilor străine. Prin urmare, această companie a decis treptat să mărească ponderea furnizorilor interni.

Cu privire la produse asemanatoare, apoi s-a ales imediat o strategie centrată pe furnizorii autohtoni.

În funcția de business „Depozitare și transport”, au fost stabilite două obiective. Compania intenționează să se concentreze pe dezvoltarea propriului sistem de depozitare, astfel încât raportul dintre depozitele proprii și cele închiriate ar trebui să fie de 80% până la 20%.

În ceea ce privește transportul, compania intenționează să se bazeze în primul rând (60% până la 40%) pe resurse proprii. Într-o măsură mai mare, astfel de decizii sunt cauzate de faptul că piața de externalizare a serviciilor de logistică nu este încă suficient de dezvoltată în țara noastră.

Compania pur și simplu i-a fost teamă să externalizeze aceste funcții, deoarece nu putea găsi contrapartide de încredere care să nu creeze probleme atunci când lucrează cu clienții.

Obiectivele de management ale organizației sunt împărțite în opt grupuri, fiecare dintre ele corespunzând principalelor funcții de management implementate într-o companie dată (vezi. Orez. 4).

Orez. 4. Un exemplu de arbore al obiectivelor managementului companiei

Sistemul de marketing al companiei ar trebui să îi permită realizarea cercetare de piata iar ponderea costurilor de publicitate în cifra de afaceri nu a depăşit 2%, respectiv 10%. În acest caz, desigur, obiectivele de vânzări trebuie îndeplinite.

Datorită managementului financiar mai competent, ciclul financiar nu ar trebui să depășească 35 de zile. Sistemul de management economic trebuie să asigure controlul tuturor costurilor, a căror pondere depășește 1% din costurile totale.

De remarcat că deseori crizele obligă companiile să acorde mai multă atenție dezvoltării sistemului de management și creșterii eficienței operaționale (vezi cartea „Criza – Aphedrone sau Magic Kick-off. Tehnologia anti-criză pentru creșterea eficienței companiei” ).

Relația dintre obiectivele și strategia companiei

Este necesar să se acorde atenție unui punct atât de important precum o relație clară între obiectivele organizației și strategia de atingere a obiectivelor. Și este, de asemenea, foarte important să ne asigurăm că obiectivele și strategia companiei sunt clar înregistrate pe hârtie și comunicate tuturor managerilor de top.

În practică, atunci când dezvoltați un plan strategic, puteți modifica ușor succesiunea acțiunilor. Și anume, dezvoltați mai întâi prima versiune a strategiei companiei, adică determinați direcțiile principale de mișcare, apoi formulați obiectivele organizației - determinați parametrii cantitativi exacti ai limitelor mișcării în direcțiile selectate.

Și apoi trebuie să reveniți la strategie din nou și să o aduceți în deplină conformitate cu obiectivele și strategia companiei. Această abordare este destul de justificată, deoarece dă în cele din urmă rezultatul dorit și este în același timp mai ușor de perceput din punct de vedere psihologic.

Prin urmare, companiile îl folosesc destul de des. Dar este foarte important să treci prin ciclul scop-strategie de cel puțin două ori, altfel s-ar putea să ajungi cu un plan strategic inconsecvent.

De exemplu, atunci când o companie care opera în industria alimentară elabora un plan strategic, ei au decis să înceapă mai întâi cu strategia, apoi să dezvolte obiectivele organizației și să le alinieze la strategie.

Aceasta a fost prima dată când compania a dezvoltat un plan strategic, așa că nu a existat încă o experiență de acest fel. Ca urmare, pentru unele poziții s-a dovedit că obiectivele nu erau în concordanță cu strategia.

Unul dintre cei mai importanți indicatori strategici ai companiei a fost profitul. Dar, în același timp, pentru unele posturi strategia a vizat realizarea altor indicatori.

Situația s-a complicat și mai mult de faptul că planul strategic nu a fost consemnat pe hârtie, astfel că monitorizarea implementării planului strategic a devenit mult mai dificilă. De exemplu, directorul general a început să înțeleagă de ce profitul companiei nu crește în ritmul dorit, dar, în același timp, creșterea vânzărilor în termeni fizici a depășit semnificativ creșterea profitului.

Direcția de Marketing și Vânzări a susținut că la elaborarea planului strategic a existat o instalație conform căreia produsele companiei trebuiau să fie prezente chiar și în cel mai îndepărtat colț al regiunii în care își desfășura activitatea compania.

Desigur, acest lucru a dus, în primul rând, la costuri mari de transport și, în al doilea rând, la o marjă mică, deoarece în sate şi sate achiziţionau în principal cele mai ieftine produse.

Desigur, ca urmare a implementării unei astfel de strategii, profiturile au scăzut, deși indicatorul de acoperire a pieței a crescut.

La elaborarea unui plan strategic al unei companii pentru anul urmator greșelile anterioare au fost deja luate în considerare, iar toate punctele principale au fost consemnate pe hârtie, convenite cu toți managerii de top și aprobate de directorul general.

Deci, obiectivele organizației sunt unul dintre elemente esentiale plan strategic şi sistemul de management al companiei în general. Pentru un management eficient al întreprinderii, este important nu numai să învățați cum să dezvoltați obiectivele, ci și să asigurați condițiile necesare pentru realizarea cu succes a acestora.

Notă: subiectul acestui articol este discutat mai detaliat la atelier „Management strategic și dezvoltare eficientă a afacerii”, care este realizat de autorul acestui articol -