Kaip suformuoti personalo rezervą. Kandidatai atrinkti, kas toliau? Atrankos ir priėmimo į vidaus personalą tvarka

IN bendras kontūras personalo rezervą galima apibūdinti kaip tam tikrus reikalavimus atitinkančių, atrinktų ir kvalifikuotų specialistų, potencialiai pasiruošusių tapti vadovais, grupę. Personalo rezervo šaltiniais vadovaujančioms pareigoms eiti gali būti smulkių filialų ir padalinių vadovai, vyriausieji ir vadovaujantys specialistai, sėkmingai praktiką atlikę jaunieji specialistai ir kt.

Tačiau verta patikslinti, kad atsižvelgiant į organizacijos specifiką ir poreikius, personalo rezervas gali būti formuojamas iš visų kategorijų darbuotojų. Didelės pramonės įmonės dažnai susiduria su sunkumais atrinkdamos aukštos kvalifikacijos darbuotojus ir paruošdamos kandidatus į laisvas brigadininko, vyresniojo meistro, pamainos ar objekto vadovo ir kt.

Kam reikalingi rezervistai?

Personalo rezervas įmonėje pirmiausia skirtas sumažinti darbuotojų kaitą. Be to, taupomi įmonės ištekliai, kuriuos ji išleistų naujų darbuotojų įdarbinimui, adaptavimui ir mokymui. Atsirandančias laisvas darbo vietas užpildo jau parengti specialistai, kurie yra motyvuoti tobulėti, o tai turi įtakos ir bendram personalo kvalifikacijos lygiui. Tarp formavimosi tikslų personalo rezervas Organizacija turėtų atkreipti dėmesį į valdymo tęstinumą ir padidėjusį darbuotojų lojalumą.

Personalo rezervas padeda stiprinti įmonės kultūrą, o tai didina kiekvieno darbuotojo asmeninę atsakomybę už savo darbo sritį ir už bendrą rezultatą.

„Didelėje gamybinėje korporacijoje, kurioje dirbau kelerius metus, talentų fondas buvo „Talentų valdymo“ dalis, kurios pagrindinė užduotis buvo užtikrinti, kad įmonės verslo tikslams pasiekti būtų pakankamai talentų, turinčių reikiamą išsilavinimo lygį. . Pats personalo rezervas buvo suformuotas siekiant greitai ir efektyviai užimti vadovaujančias pareigas. Buvo išskirtos trys grupės: mobilusis rezervas (darbuotojai, pasirengę persikelti į kitą miestą), vietinis bendrasis rezervas ir vietinis siaurai orientuotas rezervas (unikalioms pareigoms)“, – sako Olga Kutsko, sertifikuota CIPD instituto narė, Notingemo Trento absolventė. Universitetas 2014, patirtis Daugiau nei 9 metų patirtis personalo srityje.

Kur pradėti?

Bendrovė sprendimą sudaryti personalo rezervą priima remdamasi išsamia įmonės verslo strategijos analize. Jei planuose yra plėtoti naujas rinkas, pradėti naujus projektus, tai rezervistų sąrašas yra geriausias variantas personalo mokymus, tai užtikrina operatyvų laisvų darbo vietų užpildymą vidiniais kandidatais. Jei kursas imamas siekiant išlaikyti stabilumą ir išlaikyti esamus klientus, tai darbo su personalo rezervu logika turėtų būti kitokia.

Svarbų vaidmenį atlieka ir darbuotojų kaitos priežasčių tyrimas: nustatomos problemiškiausios pareigybės, išeinančiųjų profilis, atleidimo priežastys. Duomenų analizės rezultatai padeda nustatyti, kokių darbuotojų reikia tokioms pareigoms užimti, bei nustatyti pretendentų atrankos kriterijus.

Didelėse įmonėse yra dvi darbo sritys: vidinis ir išorinis personalo rezervas. Vidinė formuojama iš esamų darbuotojų, kurie yra pasirengę pereiti į naujas pareigas arba turi potencialą ugdyti reikiamas kompetencijas. Pareigybių, kurios gali tapti kandidatų į tikslines laisvas darbo vietas, sąrašas sudaromas išanalizavus problemines pozicijas ir/ar įmonės plėtros perspektyvas.

Į išorinį rezervą įtraukiami kandidatai, kurie sėkmingai išlaikė pokalbį su personalo vadovais, tačiau dėl keleto priežasčių nepradėjo dirbti organizacijoje. Tarp potencialiai įdomių kandidatų galite atsižvelgti ir į specialistus, kurių duomenys gauti išanalizavus dominančios pramonės darbo rinką.

Planavimo etape taip pat svarbu išsiaiškinti, kiek kandidatų bus rezervuota konkrečiai laisvai darbo vietai. Pertekliniai rezervai yra kupini tam tikros rizikos, kurią aptarsime toliau.

Kaip vertinti kandidatus?

Kandidatų atrankos kriterijus įmonė nustato individualiai į kiekvieną iš laisvų darbo vietų. Šiuo atveju, kaip atskirai vertinamas rodiklis, gali būti laikomas didžiausio reikalavimų skaičiaus laikymasis.

Personalo rezervo atrankos kriterijai gali būti tokie:

• Amžius. Kandidatams į aukštesnes vadovaujančias pareigas priimtinas amžius iki 45 metų, o būsimiems vidurinės grandies vadovams geriausiu laikomas 30-35 metų amžius. Laisvų darbo vietų maksimalus amžius bus 35 metai.
• Išsilavinimas. Dažniausiai įmonės nustato privalomą reikalavimą Aukštasis išsilavinimas vadovaujančioms pareigoms, specialus darbininkams.
• Profesinės veiklos rezultatai. Atsargos karys turi ne tik nuosekliai visapusiškai atlikti savo pareigas, bet ir būti pasirengęs parodyti geresnius rezultatus.
• Kandidato pasirengimas tobulėti yra vienas iš svarbiausių atrankos kriterijų. Noras mokytis, ugdyti naujas kompetencijas, gebėjimas įsisavinti naujas žinias ir technologijas.
• Patirtis dirbant įmonėje pagrindinėje pozicijoje. Šis kriterijus nėra privalomas įmonėms, kurios ieškodamos kandidatų aktyviai naudojasi išorine darbo rinka, tai yra formuoja išorinį personalo rezervą. Tačiau daugeliui organizacijų svarbu, kiek žmogus priima įmonės principus ir vidaus politiką.

Reikalavimų sąrašas gali būti papildytas atsižvelgiant į įmonės šakos ypatumus, pareigybės specifiką ar įmonės principus. Mėlynųjų apykaklių profesijų atveju tai gali būti minimalus kvalifikacijos lygis arba susijusių specializacijų tobulinimas. Vadovams – mobilumas, galimybė keisti gyvenamąją vietą, atsparumas stresui ir kt.

„Vienoje iš didelių naftos, dujų ir energetikos objektų remonto įmonių šiuo metu vykdome personalo rezervo kūrimo projektą. Pagrindinės kategorijos yra meistras, vyresnysis meistras ir dirbtuvių vadovas. Šiuo tikslu išbandome HiPo (didelio potencialo) nustatymo metodiką dviejose srityse – potencialių darbuotojų ir meistrų. Perspektyvių darbuotojų identifikavimas remiantis trimis komponentais: KPI analize, parduotuvės vadovo atsiliepimais ir metiniu pokalbiu su darbuotoju, kurio metu buvo atliktas pokalbis apie kompetencijas. Išanalizavus rezultatus, bus tvirtinamas perspektyvių darbuotojų sąrašas. Ateityje planuojame organizuoti Vertinimo centrą SHL pagrindu, vykdyti mokymus, įtraukti rezervistus į papildomų gamybos ir visos įmonės problemų sprendimą“, – patirtimi dalijasi Olga Kutsko.

Kandidatai atrinkti, kas toliau?

Šiuolaikinėse įmonėse, kurios formuoja personalo rezervą ne skubioms laisvoms darbo vietoms, o laipsniškai apmoko perspektyvius darbuotojus, darbo su rezervistais planas suskirstytas į kelias sritis:

• individualus kiekvieno kandidato profesinio augimo planas – priklausomai nuo pradinio mokymo lygio, patirties, išsilavinimo;
• būtinus atrinktų darbuotojų mokymus ir kvalifikacijos kėlimą – tai gali būti vidiniai edukacines programas, stažuotės ar aukštesniojo mokymo kursai, pavyzdžiui, pirmaujančiame pramonės universitete;
• kiekvieno rezervisto vystymosi dinamikos sekimas ir analizė.

„Mūsų įmonėje vykdomos įvairios darbuotojų mokymo programos. Viskas priklauso nuo vektoriaus, kuriame specialistas planuoja tobulėti. Yra trys pasirinkimai: vadovas, ekspertas, vadovas. Ir kiekvienai krypčiai parenkamas savas „įdaras“: bendrieji tobulinimosi kursai, profesinės programos ir mokymai. Taigi tiesioginiams vadovams, be specializuotų mokymų, rekomenduojami mokymai apie valdymo įgūdžių ugdymą. Ir kuo aukštesnis būsimo lyderio lygis, tuo giliau jie dirba. Gabiems darbuotojams apmokyti naudojame vidinius mokymo išteklius ir pritraukiame išorės ekspertus“, – sakė „SKB Kontur“ mokymų vadovė Natalija Sidorova.

Svarbų vaidmenį atlieka pagalba darbuotojui einant į naujas pareigas. Kad adaptacijos procesas būtų neskausmingas, net pasiruošimo etape būtina įtraukti kandidatus į įmonės valdymo sistemą nauju lygiu. Rekomendacija galioja ir darbinių specialybių atsargos kariams: naujų funkcijų ir įgaliojimų įsisavinimas palengvins darbuotojo perėjimą iš vieno lygio į kitą.

Atsiliepimai iš paties kandidato, iš jo kolegų ir pavaldinių visuose pasirengimo etapuose padės personalo specialistui padaryti išvadas apie pasirinkimo teisingumą ir pakoreguoti mokymo programą.

Kur gali suklysti?

Planuodami pirmiausia atkreipkite dėmesį į įmonės verslo strategiją, apskaičiuokite, kurie iš pagrindinių poreikių bus aktualūs po 3-4 metų. Galbūt pareigos, kurioms rengiate kandidatus, įmonei augant bus rimtai pakeistos. Norėdami sudaryti prognozes, galite naudoti informaciją apie konkurentus, kurie jau įveikė šį verslo plėtros etapą ir pramonės analizę.

Rizika formuojant personalo rezervą taip pat siejama su situacija, kai asmuo per ilgai įtraukiamas į personalo rezervą tam tikroms pareigoms, pavyzdžiui, jei neteisingai apskaičiuota įmonės augimo dinamika arba rezervas buvo per didelis. Darbuotojas nemato greitų karjeros augimo perspektyvų ir praranda susidomėjimą tolesniu tobulėjimu ir mokymu. Antrasis variantas – pretendentas „perauga“ siūlomą poziciją. Abiem atvejais yra rizika, kad apmokytas, kvalifikuotas specialistas priims konkurento pasiūlymą.

O kaip su dokumentais?

Visas darbas su personalo rezervu, pradedant nuo planavimo etapo, yra reglamentuojamas vietinių taisyklių. Tai gali būti nuostata dėl personalo rezervo. Jame būtinai nurodykite šios veiklos srities tikslus ir uždavinius, personalo rezervo formavimo tvarką, atrankos kriterijus ir darbo su rezervistais organizavimą.

Prie šio dokumento kaip priedai surašomi vidaus dokumentų pavyzdžiai, pavyzdžiui, kandidato anketa, jo vadovo atsiliepimo forma ir kt.

Darbuotojo paskyrimą ar perkėlimą iš personalo rezervo dokumentuokite įprastu būdu, vadovo įsakymais, darbo knygelių ir asmeninių kortelių pakeitimais.

Kaip automatizuoti darbą su personalo rezervu naudojant programą „Kontur-Personnel“, mes jums pasakysime kitoje medžiagoje.

Personalo atrankos tema visada aktuali bet kuriai įmonei, nes personalo kaita įvairiose įmonėse vyksta gana dažnai. Ir nesvarbu, ar jus paliko vienas vertingas darbuotojas, ar penki vidutiniai vadovaujantys darbuotojai, kyla problemų ieškant tinkamo pavadavimo per trumpą laiką. Paskutiniame mūsų žurnalo numeryje jau palietėme personalo atrankos klausimus, susijusius su vasaros atleidimų piku, tačiau ypatingą dėmesį skyrėme personalo rezervo kūrimui įmonėje. Tokie rezervai yra gana dažni įmonėse, nes susikurti savo darbuotojų bazę ir stebėti jų kvalifikacijos tobulinimą bei tobulėjimą, kad atsilaisvinus darbo vietai jie galėtų užimti aukštesnes pareigas nėra itin sunku. Tačiau darbo sferoje yra ir kita darbuotojų rezervo rūšis – išorinis personalo rezervas. Panagrinėkime šią personalo atrankos galimybę išsamiau.

Išorinio personalo rezervo samprata

Visų pirma, svarbu pažymėti, kad išorinis personalo rezervas nėra labai populiarus Rusijos Federacija. Analizuodami jos įgyvendinimo praktiką, galime daryti išvadą, kad daugelis darbdavių iš esmės nežino, kas tai yra ir kaip ji veikia. Tačiau šiuolaikiniai darbo rinkos poreikiai vis labiau atkreipia Rusijos darbdavių dėmesį į šį įdarbinimo mechanizmą. Išorinis personalo rezervas ypač svarbus keičiant vadovaujančias pareigas įmonėje, kai aiškiai matyti, kad esami darbuotojai nepasiekia sėkmės lygio. reikiamo lygio profesionalumas. Žvelgiant į stambių įmonių praktiką, galima atsekti dėsningumą, kad, esant kitoms sąlygoms, darbdavys visada rinksis žmogų, kurį bent šiek tiek pažįsta kaip specialistą, o ne žmogų iš gatvės. Šiuo atžvilgiu laisvos darbo vietos dažnai nepasiekia atviros darbo rinkos, o užpildomos iš išorinio personalo rezervo, kai jis sėkmingai funkcionuoja.

Tikslus apibrėžimas ši koncepcija nėra įtvirtinta Rusijos Federacijos teisės aktuose. Praktikoje teisingiausias, mūsų nuomone, yra toks apibrėžimas: išorinis personalo rezervas – tai įmonės duomenų bazė, kurioje yra informacija apie specialistus, turinčius reikiamų įgūdžių ir kompetencijų įmonės veiklos srityje, šiuo metu dirbančius kitose organizacijose ir kurie gali pakeisti esamus darbuotojus, jei jie išeina. Taigi plačiąja prasme išorinis personalo rezervas yra savotiškas darbuotojų rezervas ateičiai. Praktiškai tokia duomenų bazė yra panaši į tą, kurią turi visos įdarbinimo agentūros – tai potencialių darbuotojų sąrašai su papildoma profilio informacija, tačiau sukurti kiekvienai konkrečiai įmonei. Čia taip pat galioja principas, kad agentūros palaiko ryšį su savo kandidatais, t. y. gera įmonė, turinti efektyvų išorinį talentų būrį, kuria ilgalaikius ir dinamiškus santykius su savo rezervistais.

Paprastai, kad įmonė būtų įtraukta į tokį personalo rezervą, jai reikalingas minimalus gyvenimo aprašymas. Tokie gyvenimo aprašymai dažnai pateikiami įvairioms laisvoms darbo vietoms, o darbdavio atsakas į juos dažniausiai priklauso nuo to, kokiu greičiu pareigas užpildo tinkamas darbuotojas. Dauguma įmonių kviečia potencialiai įdomius darbuotojus pokalbiams ir net jei laisva vieta užimta, tokiam darbuotojui pasiūlo savo išorinį personalo rezervą. Taip pat darbuotojo įtraukimas į išorinį personalo rezervą dažnai pasitaiko, jei darbdavys jauname specialiste identifikuoja talentą, tačiau jo profesionalumo ar patirties lygis tuo metu yra nepakankamas. Teisingai dirbdamas su talentų telkiniu, darbdavys domisi rekomendacijomis būsimam darbuotojui ir palaiko su juo ryšį, kviesdamas į įvairius įmonės renginius. Taigi į išorinį personalo rezervą dažniausiai patenka žmonės, kurie vienaip ar kitaip pasitvirtino, ir nesvarbu, ar darbuotojas pasitvirtino pokalbio metu, ar darbdavys jau seniai su juo turi reikalų darbiniame gyvenime. konkuruojančios įmonės. Galima išskirti šias į išorės personalo rezervą įtrauktų darbuotojų kategorijas:

— Darbuotojas, kuris sėkmingai išlaikė pokalbį įmonėje, tačiau buvo atmestas, jei darbdavys pasirinko stipresnį kandidatą. Toks rezervistas ypač praverčia atsidarius panašiai laisvai darbo vietai, o įmonė gali greitai susisiekti su jai jau pažįstamais kandidatais ir pateikti jiems pasiūlymą.

— Darbuotojas, sėkmingai išlaikęs pokalbį, bet atsisakęs pasiūlymo kito darbdavio naudai. Po kurio laiko toks atsargos karys vėl gali susidomėti įmonės, kurioje anksčiau atsisakė dirbti, pasiūlymu dėl visiškai kitų priežasčių.

— Jaunieji specialistai, studentai ir universitetų absolventai. Šios atsargos karių kategorijos įmonei įdomios, jei nori juos rengti, o darbdaviui tokiu atveju reikia bendrauti su mokymo įstaigomis, kurios ruošia atitinkamus savo veiklos srities specialistus.

Tačiau norint sukurti ir įdiegti įmonėje mūsų svarstomą personalo atrankos mechanizmą, neužtenka žinoti tik informacijos, ką įtraukti į išorinį personalo rezervą. Darbdavys turėtų atkreipti ypatingą dėmesį į tai, kad tokio tipo rezervas būtų kuriamas vadovaujantis šiais pagrindiniais principais:

1) Personalo rezervo, t.y. darbuotojų duomenų bazės aktualumas turėtų būti kuriamas atsižvelgiant į faktiškai esamas pareigybes ir jų keitimo poreikius. Šiuo atveju poreikiais gali būti laikomos ir laisvos, ir laisvos vietos ateičiai. Taigi, pavyzdžiui, jei įmonė artimiausiu metu nusprendė sukurti naują padalinį arba planuoja dirbti su nauju projektu, reikiamus darbuotojus galima pasirinkti daug anksčiau nei tiesioginis jų įdarbinimas ir darbas.

2) Kandidato atitikimas pareigoms, t.y., atsižvelgimas į pagrindinius reikalavimus kandidato kvalifikacijai dirbant tam tikrose potencialiose pareigose. Kiekviena įmonė savo darbuotojams kelia keletą pagrindinių reikalavimų, kurie, kaip taisyklė, yra šie: amžius, išsilavinimas, profesinių įgūdžių lygis ir kt. Tačiau, priklausomai nuo organizacijos veiklos srities, darbdavys gali nurodyti specifiniai reikalavimai kandidato žinioms ir įgūdžiams.

3) Atsižvelgiant į kandidato perspektyvas, t.y. orientuotis į tolimesnį profesinį augimą, darbo stažo ilginimą, papildomo išsilavinimo įgijimą ir pan. Dažnai pasitaiko situacijų, kai konkretus pretendentas puikiai išlaiko pokalbį ir parodo savo tobulėjimo perspektyvas, bet negali darbo patirties ar kokių nors specifinių žinių tam tikroje srityje trūkumas. Jei toks kandidatas bus įtrauktas į rezervą ir palaikys su juo ryšį, įmonė ateityje gali sulaukti puikaus specialisto.

4) Rezervo mastas, t.y., kiekviena įmonė sukuria išorinį personalo rezervą priklausomai nuo savo poreikių ir darbo apimties: vienos įmonės jaučia poreikį atrinkti vadovus, o kitos nori turėti atsarginių variantų beveik visoms pareigoms.

5) Dinamiškas rezervo vystymas ir nuolatinis kontaktas su potencialiais pretendentais, t.y. neužtenka tik įtraukti darbuotoją į rezervą ir laukti jam tinkamos pareigos. Aktyviai plėtojanti išorinį rezervą kuopa nuolat jį papildo naujais darbuotojais, perkelia rezervistus priklausomai nuo pareigų pasikeitimo ir pan. Su pretendentais ryšys dažniausiai palaikomas pakviečiant į įdomius teminius įmonės renginius, dėl kurių tokia organizacija susiformuoja. turi Galimybė tapti patrauklesniu įdarbinant gerus specialistus.

Svarbu pažymėti, kad tinkamai suformuotas ir atnaujintas išorinis personalo rezervas leidžia įmonei greitai, efektyviai ir be didelių spragų darbo procese užpildyti atsirandančias laisvas darbo vietas.

Išorinio personalo rezervo sudarymo įmonėje mechanizmas

Išorinio personalo rezervo buvimas įmonėje neabejotinai turi teigiamos įtakos jos plėtrai apskritai, nes padeda visiškai kontroliuoti personalo atranką per „atsarginius“ darbuotojus. Tačiau efektyviai įgyvendinti tokio rezervato veiklą gana sunku. Problemų dėl išorinio personalo rezervo gali kilti visiškai skirtinguose jo vystymosi etapuose, o pirminis jo formavimas yra ypač sunkus. IN tokiu atveju Nereikėtų diskutuoti apie oficialaus personalo rezervo sukūrimą įmonėje, nes reikalas neperžengia duomenų bazės su informacija apie įdomius atitinkamos pramonės darbuotojus formavimo ir toks rezervas tikrai neduos vaisių.

Dėl tokio rezervo kūrimo ir plėtros sudėtingumo ir efektyvaus jo funkcionavimo darbdavys turi nuspręsti, kuris darbuotojas atliks šį darbą. Didelėse įmonėse tam gali būti skirtos ištisos struktūros su specialistais, vidutinėse ir mažose įmonėse šios funkcijos dažniausiai priskiriamos personalo skyriaus darbuotojams. Kalbant apie neatidėliotiną pirminį išorinio personalo rezervo kūrimą, šiuo metu, didėjant organizacijų poreikiui diegti tokius personalo atrankos mechanizmus, kai kurios personalo konsultavimo agentūros pradėjo siūlyti kūrimo paslaugas. Atsižvelgiant į tokios įdarbinimo agentūros veiklos mastą, darbdaviui gali būti pasiūlyta formuoti kelių rūšių išorinį personalo rezervą. Pavyzdžiui, vienu atveju gali būti sukurta duomenų bazė, kurioje pateikiama personalo situacijos rinkoje apžvalga su potencialių darbuotojų sąrašu, tačiau neužmezgant tiesioginio kontakto su jais. Tuo pat metu kitos įmonės domisi darbuotojų, kurie yra pasirengę artimiausiu metu užimti laisvas darbo vietas, duomenų baze. Tokios agentūros rezervo sudarymo paslaugos yra natūraliai patogios, tačiau ne visada prieinamos mažoms įmonėms dėl riboto biudžeto. Todėl atidžiau pažvelkime į mechanizmą, kaip savarankiškai sukurti išorinį personalo rezervą įmonėje. Šis procesas apima šiuos veiksmus:

1. Įmonės personalo poreikių nustatymas

Norint suformuoti įmonės išorinį personalo rezervą, pirmiausia reikia nustatyti tokios organizacijos personalo poreikius. Taigi, iš pradžių galite siekti visų pozicijų įmonėje, tačiau jei įmonė pakankamai didelė, pilnai susisiekite su didelė suma vienu metu įrengti rezervistų neįmanoma. Todėl didelėse įmonėse kur kas protingiau yra pradėti atrinkti rezervistus į bet kokius darbo sektorius, kurie rezervo formavimo metu yra labiausiai pažeidžiami. Mažoms įmonėms taip pat svarbu nustatyti pirminius poreikius, kad artimiausiu metu būtų greitai užpildytos esamos laisvos darbo vietos.

2. Kandidatų paieška ir pritraukimas į išorinį personalo rezervą

Nustačius darbuotojų, kurie bus įtraukti į rezervo kūrimą ir plėtrą, ratą bei identifikavus įmonės personalo poreikius, reikia pereiti prie kandidatų paieškos ir pritraukimo į išorinį personalo rezervą. Dauguma įmonių neskiria ypatingo dėmesio šiam etapui ir siūlo įtraukti į savo rezervą laisvų darbo vietų atrankos metu. Kai kurios organizacijos ypač daug dėmesio skiria tokių kandidatų paieškai tarp universitetų absolventų, kurie rengia vertus savo veiklos srities darbuotojus. Absolventus į savo išorinį personalo rezervą galite įtraukti kreipdamiesi į darbdavį dominančią mokymo įstaigą, kurios dauguma turi savo atskiras struktūras darbui su absolventų įdarbinimu. Tokios struktūros gali padėti darbdaviui surasti geriausią personalą universitete arba organizuoti bendradarbiavimą tiesiogiai su įmonę dominančiu fakultetu, kur patys organizacijos darbuotojai tiesiogiai atrinks rezervistus. Be to, informacinių technologijų laikais kai kurios įmonės visą informaciją apie savo išorinį personalo rezervą skelbia savo tinklalapyje, kur galima užpildyti atitinkamą prašymą įtraukti į rezervą, išsiųsti gyvenimo aprašymą, o taip pat kai kuriose išsivysčiusiose įmonėse. , atlikite internetinį interviu. Toks kandidatų pritraukimo į rezervą būdas yra patogus, jei įmonės svetainė veikia pilnai ir informacija joje nuolat atnaujinama.

3. Kandidatų į išorės personalo rezervą sąrašo sudarymas

Dirbant su panašiomis duomenų bazėmis didelę reikšmę jų struktūra ir apskaita vaidina tam tikrą vaidmenį. Kandidatų sąrašų tvarkymo tvarka supaprastins jų atrankos darbus ateityje. Kandidatų į rezervą sąrašai sudaromi darbdavio nuožiūra ir gali būti skirstomi pagal veiklos sritį arba kandidatų profesinį lygį. Ateityje atsižvelgimas į tokią dokumentaciją padės nustatyti ankstesnio rezervato formavimo etapo problemas ir rasti būdų jas spręsti.

4. Kandidatų į išorės personalo rezervą atranka

Kadangi jau anksčiau nusprendėme, ką tiksliai įtrauksime į išorinį personalo rezervą ir kokiais principais vadovaudamiesi, verta paminėti, kad yra sekančius metodus tiesioginė kandidatų atranka:

— Kandidatų vertinimas pagal formalius kriterijus: apklausos atlikimas, gyvenimo aprašymų, rekomendacijų tyrimas ir kt.

— Kandidato asmeninių, verslo ir profesinių įgūdžių įvertinimas: pokalbių vedimas, specialūs konkursiniai renginiai ir kt. Konkretūs būdai kandidatų atranka į rezervą parenkama darbdavio nuožiūra. Tačiau svarbu pažymėti, kad jei įmonė nori išvengti išorinio personalo rezervo formalumų ir pasiekti efektyvų jo funkcionavimą, ji turi derinti kandidatų vertinimo metodus atrankos etape. Ypatingas dėmesys turėtų būti skiriamas asmeniniam kontaktui su kandidatu, kuris padės visapusiškai įvertinti jo asmeninį ir profesionali kokybė. Be to, norint nustatyti kandidato profesinių įgūdžių lygį, geriau naudoti ne tik pokalbį su juo, bet ir kaip jo dalį arba atskirą atrankos etapą - rengti konkursinius renginius. įvairių formų pavyzdžiui, rašyti esė, spręsti praktines problemas ir kitus būdus nustatyti galimo rezervisto praktinį tinkamumą. Jei darbas atitinkamoje įmonėje vykdomas grupėse, į atrankos etapus būtina įtraukti konkursines užduotis grupiniams sprendimams, kurios identifikuos kandidatų darbo komandoje galimybes.

Išorinių personalo rezervų funkcionavimo praktika padeda nustatyti šias savybių grupes, į kurias būtina atkreipti dėmesį renkantis rezervistus:

— Socialinė ir pilietinė branda: kandidato socialinio ir politinio raštingumo lygis, gebėjimas paklusti socialiniams poreikiams, gebėjimas išklausyti kritiką ir kt. Viena vertus, šios savybės yra labiau asmeniškos nei darbo, bet iš tikrųjų jie palieka rimtą pėdsaką potencialaus darbuotojo elgesyje.

— Moralinės ir etinės savybės: sąžiningumas, sąžiningumas, mandagumas, sąžiningumas ir kt. Asmeninės darbuotojo savybės tiesiogiai atsispindi jo darbinėje veikloje. Gana sunku juos identifikuoti naudojant pirmines personalo atrankos formas, tačiau visuose gyvenimo aprašymuose ir anketose, kaip taisyklė, yra elementai, atskleidžiantys potencialaus darbuotojo charakterio savybes. Kitas klausimas – kaip sąžiningai tokius duomenis apie save praneša patys kandidatai. Deja, praktiškai tai bus galima patikrinti tik po to, kai rezervistas bus įdarbintas kuopos nariu.

— Požiūris į darbinę veiklą: išvystytas atsakomybės jausmas, dėmesys, disciplinos laikymasis ir kt. Šios savybės sudaro pagrindą kandidato darbinei veiklai ir, esant aukštam lygiui, teigiamai veikia visą darbą. Problemos su nurodytos savybės gali rimtai trukdyti dirbti net talentingiausiam potencialiam darbuotojui.

— Organizaciniai gebėjimai: aiškus minčių išdėstymas, darbo tikslų ir uždavinių formulavimas, gebėjimas dirbti komandoje ir kt. Kai kuriose veiklos srityse šios savybės įgyja ypatingą reikšmę, nes be darbuotojų organizacinių gebėjimų sunku pasiekti aukšti rezultatai didelėje komandoje ar įmonėje.

— Vadovavimo gebėjimai: savalaikis sprendimų priėmimas, konfliktų sprendimas, vykdymo kontrolė ir kt. Bet kurioje darbo komandoje, priklausomai nuo užimamų pareigų, yra vadovai. Kalbant apie grupinį darbą, tokios grupės taip pat vienaip ar kitaip turi savo lyderius. Pirmiau minėtų savybių buvimas potencialiame darbuotojoje leidžia pagrįstai pritraukti jį į vadovaujančias pareigas, kurios duos gerą rezultatą.

— Gebėjimai tobulėti: iniciatyvumas, drąsus požiūris į kažką naujo, noras diegti naujoves ir kt. Potencialūs darbuotojai, turintys tokias savybes, gali ne tik tobulėti patys, bet ir naudingi aktyviai plėtojant visą organizaciją.

5. Išorės personalo rezervo sąrašo sudarymas

Remiantis atrankos rezultatais, iš kandidatų į įvairias pareigas sudaromas išorinių personalo rezervų sąrašas, priklausomai nuo tokio rezervo masto pasirinkimo. Svarbu atkreipti dėmesį, kad šiame sąraše ar jo prieduose turi būti pateikta maksimali informacija apie kiekvieną kandidatą: jo pavardė, vardas, patronimas, adresas, telefono numeriai, išsilavinimas (pagrindinis ir papildomas, jei yra), darbo vieta (jei yra). d) Be to, visi dokumentai, kuriuos rezervistas užpildė atrankos metu, įskaitant atsakymus į konkursines užduotis, nes tai gali būti naudinga ateityje. Be to, būtina saugoti informaciją apie potencialaus darbuotojo rezerve laiką (įrašymo į rezervą datą), išvadas ir rekomendacijas atrankos procese, kurioje būtų įvertintos jo asmeninės savybės ir profesiniai įgūdžiai.

Laikotarpis, kuriam sudaromas toks sąrašas, gali skirtis, tačiau, remiantis rezervų formavimo praktika, priimtiniausias yra 1 metai. Kartu būtina ne rečiau kaip kartą per 6 mėnesius atnaujinti atsargos karių asmeninius kontaktus. Nurodytas išorinio personalo rezervo laikotarpis leidžia jį reguliariai peržiūrėti ir atnaujinti.

Tačiau, kaip minėjome anksčiau, neužtenka vien suformuoti išorinį personalo rezervą, reikia ir nuolatinį darbą su jo sudėtimi. Taigi, radus reikiamą kandidatą, labai svarbu su juo užmegzti ilgalaikius santykius, kurių geras pagrindas bus atvirumas ir sąžiningumas iš darbdavio pusės. Šios savybės pasireiškia iš anksto informuojant kandidatą apie jo įtraukimą į rezervą, pateikiant išsamią informaciją apie perspektyvas ir pan. Jei renkate rezervistus į skyrių, kuris dar nesukurtas, tai per pirmąjį pokalbį turite informuoti apytikslę tokio skyriaus įkūrimo datą.

Ilgalaikiai santykiai su rezervistais turi būti iniciatyvūs iš kuopos pusės. Darbdavys kiekvieną mėnesį jam gali pateikti naujausią informaciją apie laisvas darbo vietas, taip parodydamas potencialaus darbuotojo poreikį. Numatant naujo skyriaus atidarymą ar projekto sukūrimą, kuopa gali paprašyti atsargos kario informacijos apie tai, ar jis išlaikė ketinimą prisijungti prie kuopos per sutartą laikotarpį. Ateityje naujiems projektams skirtus rezervistus vertėtų įvesti į darbo jėgą likus mėnesiui iki tiesioginės veiklos, kad jie prisitaikytų ir susipažintų su darbo proceso ypatumais, jei tokių yra. Žinoma, nereikėtų pamiršti, kad tai dar nėra „visavertis“ darbuotojas ir aprūpinti jį vidinės informacijos, kuri neturėtų išeiti už įmonės sienų, neverta. Bet kokiu atveju, niekas nėra apsaugotas nuo tokio darbuotojo pasitraukimo, nes aukštos kvalifikacijos specialistai visada yra populiarūs darbo rinkoje, o įmonių konkurencija dėl jų yra labai didelė. Bet jei teisingai suplanuosite savo darbą su potencialiu darbuotoju net tuo metu, kai jis dirba išorinis rezervas, tada ateityje bus galima jį įtraukti į savo įmonę, taip išspręsdami darbuotojų trūkumo problemą.

Išorinis talentų fondas: privalumai ir trūkumai

Išorinio personalo rezervo sukūrimas yra individualus pasirinkimas kiekviena įmonė. Remiantis tuo, kas išdėstyta, galime daryti išvadą, kad tai yra gana sudėtingas procesas įmonei, reikalaujantis didelių tiek materialinių, tiek žmogiškųjų išlaidų. Visapusiškam išorinio personalo rezervo funkcionavimui, o ypač tolimesniam vertingo personalo „brakonieriavimui“ iš konkuruojančių įmonių štabo, darbas su rezervistais turi būti pastovus ir įvairiapusis, o tai savo ruožtu reikalauja ir tam tikrų resursų. Tačiau jei įmonė nori įveikti rimtų problemųĮdarbinant personalą, būtinas išorinis personalo rezervas.

Išorinio personalo rezervo privalumai:

— Sutrumpinti laisvų darbo vietų užpildymo laikotarpį;

— Tinkamiausių darbuotojų pritraukimas iš aukštas lygis profesiniai įgūdžiai ir rekomendacijos;

— Įmonės konkurencingumo lygio ir patrauklumo darbo rinkoje didinimas;

— Turėjimas naujausia informacija apie situaciją darbo rinkoje;

— Sumažinti personalo paieškos išlaidas;

— Didelis efektyvumas pasirinkimas siauri specialistai retose arba naujoviškose srityse.

Svarbu pažymėti, kad tam tikru mastu išorinio personalo rezervo pranašumai tiesiogiai priklauso nuo jo formavimo. Taigi, jei pagrindinis rezervo tikslas yra greitai užpildyti pagrindines laisvas darbo vietas, tuomet galite tiesiog įtraukti visus sutiktus specialistus, kurie tinka šiai pozicijai. Tačiau jei siekiate kokybiškos personalo atrankos, tuomet į duomenų bazę įtraukiami žmonės, kuriais pasitikite, su kuriais dirbote ar stebėjote darbo procesą, kurie buvo rekomenduoti ir pan. Taigi, norint jaustis Tam tikras teigiamas išorinio personalo rezervo poveikis, reikia ne tik rimtai dirbti su jo kūrimu ir plėtra, bet ir aiškiai suprasti, ko konkrečiai įmonė iš jo nori gauti.

Sprendžiant įmonei sukurti išorinį personalo rezervą, būtina atsižvelgti į neigiami taškai, palyda šis procesas, kurią daugeliui organizacijų gali būti sunku įveikti.

Išorinio personalo rezervo trūkumai:

— Sudėtingas ir daug darbo reikalaujantis kūrimo procesas;

— Duomenų atnaujinimo problemos;

— materialinės ir žmogiškosios išlaidos rezervato kūrimui ir plėtrai;

— Garantijų trūkumas rezervo kariams patekti į personalą;

— Išorinio personalo rezervo veiksmingumo priklausomybė nuo jo sukūrimo ir plėtros kokybės.

Kalbant apie neigiamų pasekmiųįmonės, kuriančios išorinį personalo rezervą, reikėtų pažymėti, kad jų skaičius tam tikru mastu priklauso nuo organizacijos dydžio, atitinkančio jos rezervo mastą. Taigi, jei maža įmonė nuspręs investuoti didžiulius resursus į didelio personalo rezervo sukūrimą ir plėtrą, tai bus visiškai nepateisinama, nes net ir esant didelei darbuotojų kaitai tokioje įmonėje didelis skaičius potencialių darbuotojų neprireiks. Ypač jei kalbame apie kokybišką laisvų darbo vietų pakeitimą. Didelių įmonių atveju labiau pasiteisina didelis personalo rezervų skaičius, tačiau čia reikia atkreipti dėmesį į tai, kurie darbuotojai yra apkraunami darbo užduotimis, kad jį atnaujinti. Jei už tai atsako atskiri personalo pareigūnai, kurie neturi svarbesnių užduočių, tai tikrai turi teigiamą poveikį. Jei didelėje įmonėje jie taupo personalo skyriaus darbuotojų skaičių ir dirba maksimaliai, tai, kaip taisyklė, lems jų neefektyvų funkcionavimą vidaus personalo klausimais ir įmonės išorinio personalo rezervo formalumą. Iš to galime daryti išvadą, kad didelėms įmonėms geriau skirti atskirus darbuotojus savo išoriniam personalo rezervui kurti ir plėtoti.

Pasvėrę visus teigiamus ir neigiamus įmonės personalo rezervo kūrimo aspektus, galime daryti išvadą, kad tai labai sudėtingas personalo atrankos mechanizmas. Turėdami atsarginį variantą, įmonių savininkų gyvenimas tampa daug lengvesnis, nes galite greitai susisiekti su patikrintais specialistais ir užpildyti laisvą darbo vietą, išvengdami laiko ir finansinių išlaidų atrinkdami kandidatus. Išorinis personalo rezervas padeda darbdaviui turėti informacijos apie darbo rinkos poreikius ir padeda koreguoti sąlygas dirbantiems pagal rinkos tendencijas.

Taigi personalo rezervo formavimas yra viena svarbiausių sričių ir strateginių uždavinių personalo politikaįmonių. Nuo tokio rezervo kokybės priklauso ne tik kvalifikuotos darbo jėgos pasiūla, bet ir įmonės konkurencingumas. Personalo rezervo planavimas yra sudėtingas darbas, reikalaujantis didelių išteklių ir laiko iš personalo vadovo ir įmonės vadovybės. Tačiau patirtis rodo, kad didelės įmonės dažnai naudoja rezervą, negailėdamos nei resursų, nei laiko naujai nukaldintam kandidatui apmokyti. Tai duoda teigiamą rezultatą – patikimumą, stabilumą, konkurencingumą ir pasitikėjimą įmonės ateitimi. Teigiamas poveikisĮmonių, turinčių tinkamai sukurtą ir prižiūrimą išorinį talentų telkinį, plėtra reikalauja rimtų resursų investicijų, o kiekvienas darbdavys, prieš jį kurdamas, turi pasverti šio mechanizmo privalumus ir trūkumus savo įmonėje, priklausomai nuo galimybių ir realių poreikių. Taip pat, priklausomai nuo įmonės galimybių, reikėtų rinktis rezervo kūrimo būdus, ar tai būtų atitinkamos paslaugos užsakymas iš įdarbinimo agentūrų ar savarankiškai žingsnis po žingsnio diegiant naują mechanizmą.

Daugelis įmonių turi patirties kuriant personalo rezervą. Tačiau jam ne visada pasiseka. Jei kuopa negali pasiūlyti rezervistui patrauklių sąlygų, gali atsitikti taip, kad jis palieka kuopą. Todėl prieš kuriant personalo rezervą būtina apgalvoti visas darbuotojų motyvavimo priemones: materialinę motyvaciją, karjeros laiptus, tobulėjimo programą ir kt. Viena vertus, įstojimas į personalo rezervą jau savaime yra gera motyvacija, nes darbuotojas supranta, kad yra labai vertinamas. Bet praeis mėnuo, šeši mėnesiai, metai, ir jis vis dar užima tas pačias pareigas su tokiu pat atlyginimu, bet su padidėjusia savigarba. Galų gale nepatenkintos ambicijos privers jį susirasti kitą įmonę, kurioje galėtų save realizuoti. Personalo rezervas yra visa sistema, kurią kuriant turi dalyvauti visa įmonė, kitaip gali kilti „vertingo personalo nutekėjimo“ grėsmė.

Kiekvienam reikia "aukso rezervo"

Kiekvienas vadovas nori, kad jo įmonėje dirbtų bent geri, o geriausia – geriausi darbuotojai. Galite pasirinkti tik geriausius darbuotojus (kas skamba beveik fantastiškai), arba savo gretose susirasti didelį potencialą turinčius darbuotojus ir juos auginti iki reikiamo lygio. Tam yra kuriamas įmonės personalo rezervas.

Neabejotina, kad kiekviena įmonė turi išskirti ir toliau apdovanoti vertingiausius ir efektyviausius darbuotojus. Yra darbuotojų, kurie palaiko ištisas veiklos sritis ir skyrių darbą, ir yra tokių, kurie lydi jų veiklą ir kurių pakeitimas vargu ar bus pastebimas. Atkreipsime dėmesį į vertingų ir itin efektyvių įmonės darbuotojų kategoriją.

Pati „personalo rezervo“ sąvoka yra žinoma absoliučiai daugumai ir atrodo visiškai aišku, kam to reikia. Pagrindiniai personalo rezervo sukūrimo tikslai, kaip taisyklė, yra:

• Kvalifikuoto personalo verslo poreikių tenkinimas;
• Darbuotojų kaitos (tiksliau vertingiausių darbuotojų kaitos) mažinimas;
• Profesinės veiklos motyvacijos didinimas;
• Sudaryti sąlygas geriausiems darbuotojams profesiniam ir karjeros augimui.

Taip pat kai kurie vadovai personalo rezervą nori panaudoti tęstinumui komandoje pasiekti, t.y. išlaikyti patirtį, vadovavimo stilių, vertybes ir kt.

Kas yra personalo rezervas?

Personalo rezervas – tai įmonės darbuotojai, turintys tobulėjimo potencialą ir planuojami horizontaliems ir vertikaliems perkėlimams į konkrečias pareigas (tai vadinamasis operatyvinis personalo rezervas).

Tačiau jeigu personalo rezervo kūrimo užduotys yra kiek platesnės nei vidinė atranka, tuomet reikia išplėsti ir personalo rezervo apibrėžimą.

Personalo rezervas yra glaudžiai susijęs su įmonės personalo vertinimo sistema, todėl turi visiškai su ja atitikti.

Vienoje iš stambių įmonių, kurioje buvau užsiėmęs personalo vertinimu, profesinių užduočių atlikimas ir potencialas buvo laikomas pagrindiniu personalo vertinimo kriterijumi. Todėl personalo rezervo apibrėžimas buvo toks:

personalo rezervas – tai darbuotojai, kurių profesinių užduočių atlikimo lygis ir potencialas viršija jų užimamoms pareigoms keliamus reikalavimus.

Taip pat yra darbuotojų, kurie yra vertingi įmonei, kategorija, kuriems šiuo metu nėra konkrečios pareigos. Juos taip pat reikia pabrėžti ir toliau motyvuoti. Jie gali tapti naujų projektų ar naujų krypčių lyderiais.

Be minėtų dalykų, į personalo rezervą gali būti įtraukti vadovų įpėdiniai, jei įmonė dirba šia kryptimi.

Belieka sukurti darbo su personalo rezervu schemą.

Šiuo atveju tai atrodo taip.

1 diagrama. Darbo su personalo rezervu schema.

Kaip matote diagramoje, prieš įtraukdami darbuotojus į talentų fondą, turime turėti planą, kaip įvesti naujas pareigas. Tie. Kiekvienas vadovas pirmiausia turi mums pateikti informaciją apie planuojamas laisvas darbo vietas savo padalinyje ir reikalavimus.

Kaip darbuotojai patenka į personalo rezervą?

Prieš pradedant vertinimą, sudaromas naujų pareigybių įvedimo/naujų projektų atidarymo planas.

Tada atliekamas pats personalo vertinimas, kurio metu nustatomi darbuotojai, kurie akivaizdžiai jau peržengė savo pareigas arba turi didelį potencialą atlikti sudėtingesnes funkcines pareigas, arba yra pareiškę norą dirbti susijusiuose padaliniuose ir pan.

Nustačius tokią žmonių grupę, pereiname prie naujų pareigybių įvedimo plano ir atrenkame tinkamus žmones planuojamoms laisvoms darbo vietoms.

Vadovas, kurio padalinyje atsiras nauja laisva darbo vieta ar bus įgyvendintas naujas projektas, veda pokalbius su darbuotoju, pretenduojančiu įtraukti į personalo rezervą, kad nustatytų, ar jis atitinka pareigoms keliamus reikalavimus. Remiantis pokalbio rezultatais, darbuotojas arba įtraukiamas į rezervą konkrečioms pareigoms užimti, arba perkeliamas į rezervą nenurodant konkrečios pareigybės.

Į vieną pareigą/projekto vadovybę gali pretenduoti ne daugiau kaip trys darbuotojai. Vienas darbuotojas gali pretenduoti į ne daugiau kaip dvi pareigas.

Darbuotojai, gavę aukštus balus pagal metinio vertinimo rezultatus ir netikę nė vienai iš siūlomų personalo rezervo darbuotojų pareigybių, gali pretenduoti į personalo rezervą, nenurodydami konkrečios pareigybės. Šie darbuotojai gali pretenduoti į konkrečias pareigas neplanuotai įvedus naujas pareigas arba atsilaisvinus esamoms pareigoms.

Taip pat, remdamasis darbuotojų vertinimo rezultatais, kiekvienas vadovas iš savo tiesioginių pavaldinių turi pasirinkti du įpėdinius. Tačiau čia gali kilti problemų: vadovas gali neturėti dviejų pavaldinių (juokinga, bet didelėse įmonėse tai nėra neįprasta), arba jie gali netikti jo įpėdiniais. Šis sprendimas priimamas vadovo nuožiūra.

Įpėdinis – asmuo, turintis žinių, įgūdžių ir gebėjimų atlikti funkcines vadovo pareigas jam nesant (laikino nebuvimo arba atleidimo/perkėlimo į kitas pareigas). Įpėdiniai gali ir turėtų perduoti tam tikras funkcines pareigas. Į įpėdinio pareigas gali pretenduoti geriausi padalinio darbuotojai pagal metinio vertinimo rezultatus.

Taigi mūsų personalo rezerve susiformavo trys darbuotojų grupės: su konkrečia pareigybe, be konkrečių pareigų ir vadovų perėmėjų. Jau dabar gali kilti painiavos: ar darbuotojas gali priklausyti kelioms kategorijoms, nes mes atrenkame geriausius į laisvas darbo vietas, o vadovas taip pat atrenka šias geriausias, kad apmokytų įpėdinius. Todėl būtina viską registruoti galimi variantai. Ir, žinoma, darbuotojas pats turi nuspręsti, kas svarbiau, įdomiau ir pan. Tačiau atskira kategorija „vadovo įpėdiniai“ įvardijama gana retai. Su kitomis dviem kategorijomis sunkumų neturėtų kilti.

Ilgai diskutuota apie rezervistus, nenurodant konkrečios pareigybės. Pagrindinis klausimas buvo toks: jei neturime pareigų, kam leisti pinigus ir laiką šiems darbuotojams. Tačiau galiausiai vadovai priėjo prie išvados, kad šiuos darbuotojus reikia toliau motyvuoti ir išlaikyti įmonėje, nes jų potencialas yra didelis ir gali būti efektyviai panaudotas.

Nes Kadangi įmonė vadovų įpėdinius skyrė kaip atskirą darbo sritį, paaiškėjo, kad dauguma tų, kurie buvo įtraukti į rezervą, nenurodydami konkrečios pareigos, buvo pakelti į įpėdinių rangą. Tačiau vis tiek negalime visų planuoti į vadovaujančias pareigas, jau vien todėl, kad ne visi gali ir nori būti lyderiais.

Rezervistus, nurodančius konkrečią poziciją, galima suskirstyti į kelis pogrupius:

• rezervuoti aukščiausius postus (gana išimtis, nes šią poziciją dažniausiai asmeniškai pasirenka generalinis direktorius ir daugiausia dėl savo priežasčių);
• vidurinės grandies vadovų rezervas;
• specialistų rezervas (pagrindinė kategorija, su kuria reikia dirbti, nes jiems yra daugiausiai mokymo programų, jos lengvai pakeičiamos, atsiveria platesnės karjeros galimybės. Tai būsimi padalinių vadovai, vadovai, projektų vadovai ir kt.).

Įtrauktas į personalo rezervą darbuotojas kartu su vadovu sudaro savo kvalifikacijos tobulinimo planą.

Į personalo rezervą įtrauktų darbuotojų planas, nurodantis pareigybę, turi būti suderintas su vadovu, kurio padalinyje planuojama atidaryti pareigybę/projektą, jis taip pat stebi plano įgyvendinimą.

Darbuotojams, įrašytiems į personalo rezervą nenurodant pareigų, sudaromas planas, kuriuo siekiama ugdyti bendruosius valdymo įgūdžius arba ugdyti svarbias profesines savybes. Darbą su šia kategorija individualiai atlieka tiesioginis vadovas (atlyginimo paketai, kai kurių užduočių delegavimas, mokymai ir kt.).

Vadovo įpėdiniams taip pat sudaromas profesinio tobulėjimo planas. Remiantis kvalifikacijos tobulinimo plano įgyvendinimo rezultatais, priimamas sprendimas dėl darbuotojo skyrimo į pareigas arba palikimo/atleidimo iš personalo rezervo.

Siekdamas nustatyti darbuotojo pasirengimą paskyrimui į naujas pareigas, vadovas gali nuspręsti atlikti papildomą vertinimą.

Ši sąveikos schema įmonėje buvo sukurta po to, kai personalo sertifikavimą pakeitė kasmetinė personalo vertinimo procedūra.

Remiantis personalo atestacijos rezultatais, buvo suformuotas ir įmonės personalo rezervas. Tačiau statistika pasirodė apgailėtina.

Mokymasis iš klaidų

Prieš keletą metų aptariama įmonė bandė išlaikyti vieningą personalo rezervo duomenų bazę, tačiau tai nieko nedavė: bendrovė jiems nieko konkretaus pasiūlyti negalėjo ir žmonės pamažu ėmė trauktis. Ir ekonomiškai neapsimoka jų vystyti, mokyti, sugalvoti jiems specialias pareigas, kad tik jie vystytųsi.

Dėl to nemaža dalis (34,7 proc.) į rezervą įtrauktų darbuotojų išėjo, tik 16,5 proc. įstojusiųjų buvo perkelti į planines pareigas (duomenys pateikti 2 diagramoje).

2 diagrama.

Paaiškėjo, kad darbuotojai buvo atrinkti iš bendro skaičiaus ir įrašyti į personalo rezervą po gana įtemptos ir daug laiko reikalaujančios atestavimo procedūros, tačiau rezultatas buvo neigiamas.

Plėtros planai buvo parašyti tiesiog iš oro, nes... Tai darė vadovai, ir jie, kaip taisyklė, nemėgsta skirti savo laiko tokiam darbui. Darbuotojų tobulėjimui pinigų nebuvo skirta, todėl vadovai turėjo gana menką sąrašą, ką galėtų pasiūlyti rezervistams: savišvietai, įmonių mokymams. mokymo centras(kuris apmoko visus, o norint ten patekti nereikia būti rezervistu) ir t.t.

Atsivėrus laisvoms darbo vietoms, jas užpildydavo darbuotojai, kurie nebuvo personalo rezerve (kiekvienas vadovas nori savo komandoje matyti jam reikalingus žmones). Darbuotojas gali likti personalo rezerve tiek, kiek nori.

Kadangi įstojimą į rezervą laikome motyvacijos metodu, turime suprasti, kad tai turi savo ribas. Darbuotojui jau buvo pasakyta, kad jis yra „išrinktasis“, kuriam laikui išaugo motyvacija, išaugo lūkesčiai ir savigarba, jis visiškai pagrįstai nepatenkintas, jei jo statusas ar materialinis atlygis niekaip nesikeičia. . Ir netrukus šis darbuotojas, nepatenkintas savo statusu, pradeda ieškoti kitos įmonės.

Dėl to buvo gauta tokia nuvilianti statistika, o darbas su personalo rezervu buvo nutrauktas.

Pakeitus personalo vertinimo sistemą, personalo direktorius nusprendė atnaujinti darbą su personalo rezervu, nes reikėjo motyvuoti darbuotojus.

Pirmas klausimas, kurį iškėlė vertinimo specialistai, buvo finansinis: kiek įmonė nori skirti pinigų (ir ar išvis nori mokėti už šį „malonumą“).

Buvo gerokai išplėstos atsargos karių tobulėjimo galimybės: įtraukti išoriniai mokymai, stažuotės, glaudesnis bendravimas su vadovu, savarankiški projektai ir kt. priklausomai nuo padėties.

O svarbiausia – darbą su personalo rezervu visiškai kontroliavo personalo vertinimo specialistai. Jie turėjo rinkti informaciją ne tik apie laisvas darbo vietas ir į rezervą įtrauktus darbuotojus, bet ir stebėti plėtros planų rašymo bei jų įgyvendinimo kokybę ir savalaikiškumą. Taip pat buvo stebimas personalo rezervo judėjimas ir kontroliuojama, kad į laisvą vietą užimtų rezervistas (jeigu pretenduotų, žinoma). Periodiškai buvo atliekami rezervo karių kompetencijų vertinimai, kad būtų matoma raidos dinamika, o vertinimo metodai tapo sudėtingesni.Tai. darbas su personalo rezervu tapo skaidrus ir aiškiai kontroliuojamas, kas neabejotinai lėmė teigiamą rezultatą.

Tačiau verta pripažinti, kad nors įtraukimas į personalo rezervą yra daugiau nematerialinė motyvacija, be finansų šis darbas neduos rezultatų. Jeigu įmonė nepasirengusi skirti lėšų geriausių darbuotojų atrankai ir tobulėjimui, tuomet neapsimoka formuoti personalo rezervo. Priešingu atveju pasekmės gali būti visiškai priešingos lūkesčiams.

Darbas su personalo rezervu paliečia visą įmonę. Kiekvienas vadovas turi jame dalyvauti ir suprasti, kam viso to reikia. Neįmanoma visko kontroliuoti, o visiška kontrolė mažai tikėtina - Geriausias būdas motyvacija. Todėl turime atlikti nuolatinį švietėjišką darbą su vadovais ir įveikti pasipriešinimą, nes Būtent vadovo pozicija turi didžiausią įtaką jo darbuotojų tobulėjimui.

Profesionalai yra įmonės veidas. Išėję iš įmonės jie atima žinias, ryšius ir perduoda tiesioginiams konkurentams. Todėl būtina juos išlaikyti įmonėje ir išlaikyti tęstinumo idėją.

Įvadas

1. Personalo rezervo esmė ir uždaviniai

Išvada

Iš pradžių rezervuojamos svarbiausios įmonės darbuotojų grupės. Tokie darbuotojai gali būti atstovaujami visose kategorijose – nuo ​​aukščiausio lygio vadovų iki darbuotojų. Atsižvelgiant į bendrą demografinę situaciją, didelėms pramonės įmonėms pavojingiausios gali būti aukštos kvalifikacijos darbuotojų problemos, kurias taip pat apsunkina darbo jėgos migracijos problemos. Todėl šiandien didelis dėmesys turi būti skiriamas ne tik aukščiausio lygio vadovų paieškai, bet ir viduriniosios bei žemesnės grandies vadovų (meistrų, vadovų) mokymui, taip pat vidaus mokymų sistemos kūrimui, kels mėlynųjų profesijų prestižą. Jei kalbėsime apie darbuotojų kategorijų klasifikavimą, rezervo karių kategorijas galime sąlygiškai suskirstyti į penkias dideles grupes:

1) aukščiausio lygio vadovai;

2) viduriniosios grandies vadovai (įskaitant inžinerinius ir techninius darbuotojus);

3) žemesnio lygio vadovai;

4) gamybos darbuotojai (arba baziniai);

Personalo rezervo formavimo principai yra šie:

Rezervo aktualumo principas – poreikis užimti pareigybes turi būti realus.

Kandidato atitikties pareigoms principas ir rezervo rūšis – reikalavimai kandidato kvalifikacijai dirbant tam tikras pareigas.

Kandidato perspektyvų principas – orientacija į profesinį augimą, išsilavinimo lygį, amžių, darbo stažą ir darbo patirtį, ankstesnį karjeros augimą, sveikatą (nors įstatymas draudžia kandidatus rūšiuoti pagal sveikatą). Taip pat turėtumėte atsižvelgti į profesinius reikalavimus ir kandidato asmenybės ypatybes.

Personalo rezervo eiti vadovaujančias pareigas šaltiniai gali būti:

aparato, antrinių įmonių vyresnieji darbuotojai;

vyriausieji ir vadovaujantys specialistai;

atitinkamą išsilavinimą ir teigiamą profesinę reputaciją turintys specialistai;

jaunų specialistų, sėkmingai atlikusių praktiką.

Pirmasis personalo rezervo lygis – visi įmonės specialistai, kitas – įvairaus rango vadovų pavaduotojai. Pagrindinis rezervas – įvairaus rango vadovai.

Norint sėkmingai dirbti su personalo rezervu, pirmiausia reikia, kad įmonės vadovybė suprastų jo kūrimo tikslus ir uždavinius bei suprastų, kad šis darbo su personalu komponentas gali brangiai kainuoti ir neatnešti matomų dividendų. greitu laiku. Jai būtina suprasti, kad personalo rezervas yra ilgalaikė investicija į personalą, kuri duoda vaisių tik kruopščiai ir kruopščiai žiūrint į jo formavimo principus ir uždavinius.

Taip pat sėkmingam darbui būtina kartu su „rezerves“ paaiškinti įmonės veiklos kryptis (taip pat ir perspektyvias), jos elgesio rinkoje strategiją ir sukurti korporatyvinių vertybių rinkinį tarp „atsargos karių“. “. Patartina reguliariai supažindinti darbuotojus su vertinimais dabartinė sistema vadybą, vesti dalykinius žaidimus ir mokymus, kad būtų sukurtas palankus mikroklimatas komandoje, stengtis sudaryti galimybę rezervistams teikti pasiūlymus kuriant verslo plėtros strategiją.

2. Būtinybė sudaryti personalo rezervą

Kodėl reikalingas personalo rezervas? Pirma, užtikrinti vadovaujančio personalo tęstinumą, išsaugant vertingiausią, ką organizacija turi – jos korporacinę kultūrą; antra, užkirsti kelią galimoms krizinėms situacijoms organizacijoje tuo atveju, jei pasitrauktų pagrindiniai vadovai. Ir trečia – paskatinti įmonės darbuotojų profesinį augimą.

Šios priežastys yra labai įtikinamos. Tačiau paradoksalu, kad įmonės stabilumui rinkoje ir personalo tęstinumui palaikyti „personalo rezervo institucija“ visai nebūtina.

Jei personalo tarnyba sutelks savo pastangas į sąlygų vadovų augimui sudarymą, tokios institucijos poreikis nebeliks. Kam specialiai rengti rezervistus, kai kiekvienas vadovas jau turės atsakingesnėms pareigoms reikalingų žinių ir įgūdžių?

Taigi vadovų augimas taps alternatyva personalo rezervo įstaigos kūrimui. Tačiau reikia atsižvelgti į šiuos svarbius dalykus.

Pirmas. Kiekvienas vadovas turi turėti žinių, reikalingų efektyviai atlikti jam pavestą darbą, kurios yra įtrauktos į vadovo kompetencijų modelį:

specialios profesinės žinios (pavyzdžiui, gamybos technologijos išmanymas).

vadybos ir valdymo psichologijos srities žinios.

specifinės organizacijos plėtros principų žinios, kurias svarbu mokėti pritaikyti praktikoje. Šie principai dažniausiai vadinami įmonės valdymo filosofija arba korporacine kultūra.

Šis metodas leidžia mums nustatyti, kokius mokymus vadovas turi išklausyti, kad jo žinių struktūra atitiktų kitą karjeros žingsnį.

Antra. Konkurencinio pakeitimo instituto įvedimas vadovaujančias pareigas. Šio instituto tikslas – visų pirma sudaryti vienodas starto sąlygas visiems organizacijos darbuotojams, siekiantiems aukštesnio karjeros lygio. Antra, konkurencingas vadovaujamų pareigų pildymas suteikia didelę paskatą tobulinti karjeros norinčių darbuotojų profesines ir asmenines savybes. Trečia, ši institucija užtikrina būtiną valdymo tęstinumą.

Konkurencinio pakeitimo procesas negali vykti spontaniškai, jis bus sėkmingesnis, jei bus laikomasi kelių taisyklių:

Organizacija pirmiausia turėtų būti orientuota į vidinę konkurenciją. Tik į išskirtiniais atvejais konkurse gali būti leista dalyvauti išorės kandidatams į laisvas vadovo vietas;

orientuotis į „horizontalų-vertikalių“ karjeros kelią, o ne į dažnai praktikuojamą „siaurą vertikalią karjeros kelią“;

Konkursas laisvoms vadovo pareigoms užimti turi būti atviras ir kelių etapų.

Taisyklės, pagal kurias vykdomas konkursinis pakeitimas, nustatomos pagal kiekvienos konkrečios organizacijos personalo politiką.

Trečias. Individualaus vadovų tobulėjimo planavimas.

Planuojant individualų vadovo tobulėjimą, reikia daug dėmesio skirti keletui punktų. Pirma, vadovo karjeros kelias turėtų būti kuriamas atsižvelgiant į jo asmeninius pageidavimus ir gebėjimus, taip pat į būsimus pačios organizacijos vadovaujančio personalo poreikius. Antra, konkrečios veiklos naujoms žinioms ir įgūdžiams įgyti turėtų būti planuojamos taip, kad vadovas įgytų žinių, kurios yra prioritetinės jo kitam karjeros žingsniui.

Praktinė siūlomo požiūrio vertė yra ta, kad nereikia sukti galvos, kaip ir kas įtraukti į atsargos karių sąrašą, nes įvedamas konkursinis vadovų pareigų pildymas. Be to, klausimas, kaip turėtų būti rengiami rezervistai, netenka aktualumo. Juk vadybinės kompetencijos modelis leidžia nustatyti vadovui reikalingų žinių struktūrą planuojamam karjeros žingsniui.

Ir galiausiai vienas tikslas – valdymo tobulinimas – susieja įvairias procedūras ir būdus personalo darbas, dažniausiai naudojamas atskirai. Tai apie apie tokias gerai žinomas procedūras kaip personalo rotacija, karjeros planavimas, veiklos vertinimas, personalo mokymas ir rezervo mokymas.

Personalo rezervo sukūrimas yra būtinas siekiant geriau aprūpinti įmonę apmokytais darbuotojais, kurie, esant reikalui, būtų pasirengę atlikti ne tik savo, bet ir kitų darbo sritį – pagal susijusias sritis. Apmokytų specialistų buvimas personalo rezerve leidžia įmonei ženkliai sumažinti naujų darbuotojų įdarbinimo ir adaptavimo kaštus, taip pat sukurti investicijų į personalo tobulinimą sistemą, o tai savo ruožtu ženkliai padidina nematerialinę darbuotojų motyvaciją ir prisideda jų išlaikymui įmonėje. Be to, apmokyto personalo rezervo buvimas gali ženkliai sumažinti įmonės riziką pagrindinių darbuotojų susirgimo ar kitų nenumatytų aplinkybių atveju.

Dabar apie personalo rezervą rašoma gana daug, tačiau daugiausia tai yra trumpa teorinė informacija arba darbo su rezervu gamybos įmonėse aprašymas. Tačiau platinimo, konsultavimo ar paslaugų teikimo įmonėse šia tema tyrimų nėra. Tačiau daugumai personalo vadovų jie yra artimesni ir mielesni širdžiai. Dėl šios temos aktualumo bendrovė „Upright“ 2006 m. sausio–vasario mėn. telefonu atliko 100 organizacijų Maskvoje apklausą (sritys: IT, viešbučiai, statybos, automobilių verslas).

Tyrimo tikslas – sukurti analitinę apžvalgą, kuri bus naudinga įmonėms, norinčioms įdiegti personalo rezervo formavimo sistemą. Sužinojome, ar organizacijai reikalingas personalo rezervas, ar parengti atitinkami dokumentai, kas įtrauktas į rezervą, pagal kokius kriterijus vertinami kandidatai, kaip motyvuoti rezerve esančius darbuotojus.

„Upright“ darbuotojai apklausė įmones, kuriose dirba nuo 50 iki 200 žmonių (28 proc.), nuo 200 iki 500 (23 proc.), nuo 500 iki 1000 (18 proc.) ir daugiau nei 1000 žmonių (19 proc.). Nedidelė dalis respondentų atsisakė atskleisti šią informaciją, o 6% dirbo mažiau nei 50 žmonių. Kaip paaiškėjo, ne visos įmonės yra suformavusios personalo tarnybą. Ji veikia tik 84% organizacijų. Likusioje dalyje personalo klausimus sprendžia tiesioginiai vadovai arba generalinis direktorius.

36% įmonių nori auginti „savus“ darbuotojus, 27% samdo darbuotojus į vadovaujančias pareigas daugiausia iš išorės, o 31% tai daro santykiu 50/50. Kai kurie personalo vadovai šios informacijos neatskleidė.

Personalo rezervas reikalingas ne visada, 91% respondentų mano, kad personalo rezervo formavimas yra būtinas. Kiti mano, kad tai nėra būtina. Ypač todėl, kad personalo rezervas reikalingas dideliam pramonės įmonės, bet ne platinimo organizacijose, kuriose dirba 200-500 žmonių. Galbūt šioje vienos iš IT įmonių personalo vadovo nuomonėje yra dalis tiesos. Tačiau dauguma vienaip ar kitaip sprendžia personalo rezervo formavimo savo organizacijoje klausimą (81 proc.). Kai kurių įmonių, ypač IT sektoriaus, darbo specifika yra tokia, kad darbuotojai dirba prie įvairių projektų įgyvendinimo, todėl jiems net ir norint neįmanoma suformuoti personalo rezervo klasikine prasme, tai taip pat nepraktiška. Personalo rezervas reikalingas ten, kur įmanomas daugiau ar mažiau tradicinis karjeros augimas. Tik tokiu atveju prasminga mokyti, atrinkti ir motyvuoti darbuotojus vėliau užimti vadovaujančias pareigas. Projekto žmonės auga skirtingai (tai bus aptarta toliau).

Personalo rezervo formavimo būtinybės supratimas verčia spręsti šį klausimą personalo tarnybų darbuotojus, tačiau dėl nepakankamo darbo su personalu išsivystymo lygio daugelyje įmonių tik 13 proc. atitinkamus dokumentus. Likusieji arba tik pradeda kurti tokias programas, arba intuityviai renkasi tinkamus darbuotojus.

Kūrybos tikslai: motyvavimas ir verslo plėtra. Kodėl įmonėje reikalingas personalo rezervas? Paprastai yra keli tikslai. Dažniausiai tai yra būdas motyvuoti personalą ir plėsti verslą (taip atsakė atitinkamai 49 ir ​​36 personalo vadovai). Norint patekti į Kirgizijos Respublikos regionus, kuriama 15 organizacijų, 25 įmonės užsiima personalo rotacija. Dviejose organizacijose sukuriamas personalo rezervas darbuotojų lojalumui ugdyti, patirties perdavimui ir organizacijos struktūrai optimizuoti.

Į personalo rezervą gali prisijungti bet kurių pareigų darbuotojai, teigia personalo vadovai. Daugėja daugiausia jaunų specialistų (asistentų ir kt.) bei pardavimų vadybininkų ar inžinierių lygio specialistų. Nors kalbant apie žemesnio lygio darbuotojus, negalima teigti, kad tai yra personalo rezervas tradicine prasme, greičiau tai yra natūralus progresas augant kompetencijoms.

Išvada

Personalo rezervas – tai grupė kvalifikuotų įmonės darbuotojų, praėjusių pirminę atranką, specialus mokymas ir kurie yra vidiniai kandidatai užimti laisvas aukštesnes vadovaujančias pareigas.

Savalaikis būsimų vadovų atpažinimas ir sėkmingas paruošimas darbui aukštose pareigose šiandien yra svarbiausias sėkmės veiksnys varžybose. Todėl šiuolaikinės įmonės kuria būsimų vadovų atrankos, ugdymo ir perkėlimo sistemą (rezervas) ir šios sistemos valdymą laiko strategiškai svarbiu uždaviniu.

Bibliografija

1. Vikhansky O.S. Strateginis valdymas: vadovėlis. M.: Gardarika, 2005.296 p.

2. Ekomasovas V.V. Sudarome personalo rezervą. [Elektroninis išteklius] // Įmonės personalas. 2007. Nr.8. // http://www.hr-portal.ru/node/573/print (2009 01 26)

3. Isakova S. Kas vyksta aplink ateina aplink? Arba kaip įmonės formuoja personalo rezervą [Elektroninis išteklius] // Rusijos žmogiškieji ištekliai. 2005. Nr.7. // http://www.hr-portal.ru/node/624 (2009-01-22)

4. Lanovenko E. Darbas su personalo rezervu [Elektroninis išteklius] // Personalo žinynas. 2006. Nr.8. // http://www.hr-portal.ru/node/566 (2008-01-25)

5. Magura M.I. Pagrindiniai personalo atrankos sistemos konstravimo principai // Personalo vadyba. 2004. Nr.11. P.30-35

6. Magura M.I. Personalo atranka ir organizacijos žmogiškųjų išteklių valdymas // Personalo vadyba. 2000. Nr.7. P.40-49.

7. Meskon M., Albert M., Khedouri F. Valdymo pagrindai. - M.: Delo, 2004.157 p.

8. Muraševas M. Personalo rezervas: užsienio praktika [Elektroninis išteklius] // Personalo valdymas. 2003. Nr.6. // http://www.hrm.ru/db/hrm/A694B07421302A51C3256D470031A9FB/category.html (2009-01-20)

9. Muraševas M. Personalo rezervas: Rusijos praktika [Elektroninis išteklius] // Personalo valdymas. 2003. Nr.6. // http://www.hrm.ru/db/hrm/8C53DA0DA8A1BDF2C3256D470031AA4B/category.html (2009-01-21)

10. Nezaruk E. Darbo su rezervais metodai valdymo personalas[Elektroninis išteklius] // Personalo vadovas. 2005. Nr.4. // http://www.hr-portal.ru/node/859 (2009-01-24)

11. Personalo valdymo pagrindai: Vadovėlis universitetams. Red. B.M. Genkina. M.: Aukščiau. mokykla, 2006.383 p.

Darbo rinkos tendencijos lemia neigiamus pokyčius organizacijose. Pretendentai į vadovaujamas pareigas dažnai demonstruoja nepatenkinamus veiklos rezultatus. Pagrindinis profesionalių vadovų atrankos metodas – sėkmingo specialisto priviliojimas iš konkuruojančių įmonių. Šis metodas naudojamas ieškant aukščiausios arba siauro profilio pozicijų.

Tačiau nesukūrus darbo su darbuotojais sistemos organizacijoje, gali kilti sunkumų renkantis paprastus darbuotojus. Kalbame apie galingus žmogiškuosius išteklius įmonėje – personalo rezervą.

Mieli skaitytojai! Straipsnyje kalbama apie tipinius teisinių problemų sprendimo būdus, tačiau kiekvienas atvejis yra individualus. Jei norite sužinoti, kaip tiksliai išspręskite savo problemą- susisiekite su konsultantu:

(Maskva)

(Sankt Peterburgas)

(Regionai)

Tai greita ir nemokamai!

Kodėl tai būtina?

Darbuotojų grupė, demonstruojanti savo darbus teigiamų rezultatų o turintys potencialą yra atrenkami į rezervą, kad vėliau pakeltų į vadovaujančias pareigas. Esant poreikiui, atrinkti specialistai geba vaisingai dirbti savo ir susijusiose srityse.

Sukūrus rezervą, sumažėja naujokų paieškos ir vėlesnės adaptacijos kaštai dėl jau parengto personalo, kurio nematerialinė motyvacija ir lojalumas organizacijai didėja. Kalbėdami apie personalo rezervo formavimą, turime omenyje vykdant veiklą, kuria siekiama apmokyti atrinktus darbuotojus atlikti valdymo funkcijas.

Darbo pradžia, kriterijai

Norint sukurti kompetentingą sistemą, laikomasi trijų principų:

• reikia pakeisti;
• pretendentas tinka eiti pareigas;
• kandidatas turi profesinio tobulėjimo troškimą.

Darbo kuriant rezervą pradžia yra vadovaujančių pareigų įmonėje nustatymas. Skyrių vadovai, departamentų direktoriai ir vadovai daro įtaką organizacijos rezultatams. Į rezervą skiriami itin specializuoti specialistai, be kurių darbo procesas sustotų. Įmonės darbo mastas ir specifika lemia pagrindinių etatų skaičių rezerve.

Asmeninės atsargos darbuotojų savybės:

• noras, esant reikalui, pereiti į organizacijos filialą kitame mieste;
• atsparumas stresui ir atsparumas stresui;
• pareiškėjo atitikimas lyderio įvaizdžiui;
• orientaciniai dabartinės veiklos rezultatai;
• vidinės kandidato į vadovaujamas pareigas nuotaikos. Patyręs verbuotojas gali nustatyti šią kokybę.

Veiksmai, kurių reikia imtis kuriant:

• nustatyti, kiek specialistų reikės per penkerius metus;
• pamatyti laisvų rezervo karių skaičių;
• pagal rezultatus numatyti atleidimų procentą;
• nustatyti vadovus, galinčius dirbti kitose srityse;
• nepamirškite, kad specialistai iš rezervo galiausiai turi atsidurti tokioje padėtyje, kuriai jie nori augti profesionaliai ir psichologiškai. Priešingu atveju darbuotojas perdega ir tampa demotyvuotas.

Galimos klaidos:

• formali specialistų atranka į rezervą neįvertinant žinių. Dėl to trūksta stiprių darbuotojų ir yra nesugebančių vadovauti;
• neapgalvota pretendentų motyvavimo sistema;
• grįžtamojo ryšio iš personalo skyriaus trūkumas darbuotojui, kuris nepateko į rezervą. Dėl to mažėja lojalumas įmonei;
• patvirtintas planas nevykdomas. Atrinkti darbuotojai, kurie baigia mokymo planą, kad pakiltų į priekį. Nesant personalo judėjimo, prarandamas pasitikėjimas organizacija, o tai atsispindi darbo rezultatuose;
• suformuotas personalo rezervas atnaujinamas retai, todėl sistema tampa beprasmiška verslo plėtros ir didelės kaitos kontekste.

Formavimosi etapai

Yra 4 sistemos konstravimo etapai. Priklausomai nuo finansinės padėties organizacijoje ir konkrečių užduočių, etapai papildomi arba mažinami:

1. Pirmajame etape personalo atrankos darbuotojai analizuoja pavadavimo poreikius patvirtintam laikotarpiui. Planavimo laikotarpis yra nuo dvejų iki penkerių metų.
2. Antrame etape kuriama atrankos sistema. Vyksta konkursas ir atrenkami rezervistai.
3. Trečiajame etape atrinkti darbuotojai dalyvauja programoje, skirtoje ugdyti įgūdžius profesinėje ir asmeninėje srityse. Atsargos kariai mokomi pagal MBA programas, seminaruose ir mokymuose, jiems organizuojamos teminės konferencijos vietoje su pakviestais dėstytojais.
4. Ketvirtajame etape apmokyti darbuotojai turi galimybę išbandyti save praktikoje. Idealioje situacijoje patyręs kandidatas turėtų laisvai jaustis vadovo kėdėje, spręsti jam skirtas užduotis ir nepatirti sunkumų bendraudamas su pavaldiniais.

Išsamios užduotys:

1. Pirmajame etape jis vystomas Rezervo formavimo politika. Dokumente nurodyti veiksmų principai ir seka, atsakingi asmenys, ataskaitų formos. Jame nagrinėjami klausimai, susiję su darbo su rezervu organizavimu: kaip papildomi ir į jį įdarbinami įmonės darbuotojai. Norėdami dirbti, turėsite patvirtinti pareigybių, kurioms bus rezervuojami darbuotojai, sąrašą. Personalo skyriaus darbuotojai parengia nuostatus ir derina juos su organizacijos vadovu.
2. Antrame etape, konkurencinės atrankos schemos. Vidaus ir išorės kandidatai galės užpildyti rezervinę nišą. Pagrindinė to sąlyga – reikiamos specialybės patirtis. Surinkus maksimalų pretendentų skaičių, prasideda antrasis konkurso etapas, kuriame rezervo karys vertinamas asmeniškai. Sprendimas stoti priimamas tiek pagal pasiektus darbo rezultatus, tiek įvertinus profesines ir asmenines savybes.
3. Trečiajame etape jis sukuriamas atrinktų darbuotojų mokymo sistema. Kadangi specialistų tobulinimas pareikalaus didelių išlaidų, mokymo renginiai apgalvoti atsižvelgiant į veiksnius, kurie turės įtakos verslui ateityje. Be papildomo išsilavinimo, vykdomos programos, skirtos darbuotojų valdymo įgūdžių ugdymui. Finansinė paskata rezervistams bus premija už puikų egzaminą arba mokėjimą už MBA. Kiekvienam pretendentui parengiamas individualus tobulėjimo planas, atsižvelgiant į patirtį, išsilavinimą, psichologines savybes ir noras siekti aukštumų pasirinkta kryptimi. Rezerve esančio darbuotojo atsiliepimai personalo skyriui parodys plėtros programos trūkumus. Dalijimasis atsargos karių patirtimi sustiprins mokymosi proceso įspūdį ir sudomins likusius organizacijos darbuotojus.
4. Ketvirtajame etape parengtas specialistas pakeičia darbuotoją rezervuotose pareigose pasinaudojant įgyta patirtimi. Darbuotojas jaučiasi naudingas, kai realiai įgyvendina išmoktus įgūdžius. Esant situacijai, kai jis penkerius metus lieka rezerve su naujos, bet nepritaikomos informacijos bagažu, įmonė rizikuoja prarasti vertingus darbuotojus dėl savo neatidumo. Perspektyviam specialistui yra vieta darbo rinkoje ir tarp konkurentų.

Daugiau apie šias užduotis galite sužinoti iš šio vaizdo įrašo:

Pagrindinės procedūros metu išspręstos užduotys

Strateginė organizacijos politika pirmiausia nukreipta į pelno didinimą. Paskirtas verslo užduotis atliks profesionali komanda, turinti vieningą korporacinę dvasią. Jei turite personalo rezervą, tikslams pasiekti prireiks mažiau laiko.

Sumažėja rizika prarasti sukauptą vadovui priklausančią informaciją. Atsargos karys pamažu mokosi valdymo subtilybių, pareigas pirmiausia atlieka prižiūrimas patyrusio mentoriaus, vėliau – savarankiškai.

Tapimas personalo rezervo dalimi didina darbuotojų motyvaciją. Jis mato profesinio tobulėjimo kelią tiek horizontaliai, tiek vertikaliai. Jei rezervų sistema yra gerai apgalvota, darbuotojai yra motyvuoti toliau kilti per gretas. Kompetetingai organizavus sistemą, įmonė planuoja ir valdo judėjimo procesą.

Esant mažai darbuotojų kaitai, atsidavimui darbui, darbuotojų profesiniam savęs tobulėjimui, organizacija yra finansiškai stabili. Retai pasitaiko situacijų, kai patyrusių vadovų pasitraukimas iš įmonės neigiamai veikia verslą: krenta pardavimai, prastėja organizacijos įvaizdis.