Vidinis ir išorinis personalo rezervas. Personalo rezervas: teisingas formavimas ir tobulinimas

Vidaus įmonių praktikoje strateginis personalo valdymas siejamas su įvairių valdymo lygių specialistų ir vadovų būrio formavimu, kad būtų galima laiku ir kokybiškai apmokyti bei pakeisti išeinančius iš organizacijos. Jo formavimo darbai vykdomi nuolat pagal ilgalaikius ir esamus darbo su personalu planus. Veiksmingo rezervo buvimas leidžia išvengti nelaimingų atsitikimų skiriant specialistus į vadovaujamas pareigas, laiku pakeisti silpnus darbuotojus labiausiai apmokytais. Darbas su talentų fondu yra skirtas personalo tobulėjimui, profesiniam augimui ir karjeros augimui.

Personalo rezervas Ar specialiai suformuota ir apmokyta darbuotojų grupė, skirta skatinti daugiau nei aukštas lygis... Jie turi turėti specialų išsilavinimą, parodyti reikiamas verslo ir asmenines savybes bei pasiekti reikiamų rezultatų gamybinėje veikloje.

Darbas su kolektyvu užtikrina žmogiškųjų išteklių tobulinimą ir plėtrą, verslininkiško tipo vadovų ir verslininkų formavimąsi, gebančių adekvačiai reaguoti į pokyčius visose veiklos srityse ir efektyviai dirbti šiuolaikinėmis sąlygomis... Veiksmingo rezervo buvimas leidžia išvengti nelaimingų atsitikimų skiriant specialistus į vadovaujamas pareigas, laiku pakeisti silpnus darbuotojus labiausiai apmokytais.

Planavimas personalo rezervas siekiama numatyti darbuotojų asmeninę pažangą, jų seką ir susijusias veiklas. Tam reikia ištirti visą konkrečių darbuotojų paaukštinimo, perkėlimo, atleidimo grandinę.

Darbą su personalo rezervu įmonėje sudaro trys etapai: personalo rezervo formavimas; savo darbuotojų mokymas; paskyrimas į laisvą vietą.

Veiksmų algoritmas parengtas vadovaujantis įmonėje galiojančiais Darbo su personalo rezervu, skirtu paaukštinimui į vadovaujamas pareigas, nuostatus. Šis reglamentas yra pagrįstas darbo teisės aktais ir kitais norminiais aktais, yra žinomas ir suprantamas visiems darbuotojams. V bendras vaizdas tokio reglamento struktūra yra tokia:

1. Bendrosios nuostatos.

2. Bendri principai personalo atranka į rezervą.

3. Draustinio formavimo tvarka ir metodika.

4. Darbo su rezervatu planavimas ir organizavimas.

Kandidatų į rezervą atranka vykdoma atitikties pagrindu principus: tvarkingumas, tęstinumas, integruotas požiūris, „atviras sąrašas“, demokratija.

Planingumas – šis principas daro prielaidą, kad konkrečios pozicijos tampa planavimo objektu; galimo jų paleidimo laikas; pagrindines savybes ir tuos elgesio aspektus, kurie reikalauja optimalaus pareigų atlikimo; Profesinis tobulėjimas; organizacinių įgūdžių formavimas; dalyvavimas mokslinėje ir techninėje kūryboje. Šių procesų planavimas asmeniniame lygmenyje suteikia aiškią daugiamatę perspektyvą dirbant su rezervu ir yra stiprus motyvatorius efektyviai specialisto veiklai.

Tęstinumas- mokymo sistema skaičiuojama už kelių metų nuolatinį specialisto tobulinimąsi antrosios pakopos studijų programoje, įtraukiant į įvairias veiklas, sistemingą saviugdą, taip pat profesijas gamybiniuose ar mokymo centruose su pertrauka nuo gamybos.

Kompleksinis požiūris- šis principas skirtas užtikrinti darnų pagrindinių darbuotojo darbo rūšių, jo pagrindinių socialinių vaidmenų derinį ir papildomumą, kuris leis žmogui išreikšti save ir tobulinti savo gebėjimus bei gabumus.

Atvirojo sąrašo principas reiškia išlaikyti galimybę patekti į rezervą visiems formalius kriterijus atitinkantiems darbuotojams, įskaitant tuos, kurie anksčiau nebuvo įtraukti į darbą arba buvo kažkada pašalinti iš darbuotojų.

Demokratija– šis principas siejamas su atsisakymu orientuotis į gana siaurą profesionalių lyderių ir ypač gabių specialistų ratą. Siūloma atrankos technologija atveria kelią kiekvienam stropiam specialistui, norinčiam padaryti karjerą vidutinio lygio.

Rezervas formuojamas remiantis ekspertų grupių visų kandidatų savybių įvertinimu ir į rezervą priskiriant geriausius balus surinkusius kandidatus, kurių veiklos ir personalo duomenys atitinka atitinkamoms pareigoms keliamus reikalavimus. .

Pagrindinis kriterijai renkantis kandidatus į rezervą, atsižvelgiama į:

Tinkamo lygio išsilavinimas ir profesinis mokymas;

Patirtis praktinis darbas su žmonėmis;

Organizaciniai gebėjimai;

Asmeninės savybės;

Sveikatos būklė, amžius.

Šaltiniai personalo rezervo formavimas yra: kvalifikuoti specialistai; skyrių vedėjų pavaduotojai; liaudies lyderiai; absolventų, įsidarbinusių gamyboje darbininkais.

Darbas su personalo rezervu planuojamas trumpam (1–2 m.) ir ilgalaikiam (virš 5 metų). Pagrindiniai uždaviniai – žmogiškųjų išteklių išsaugojimas ir plėtra pagal organizacijos tikslus. Darbą sudaro darbuotojų, įtrauktų į rezervą, mokymas ir ugdymas, sistemingas jų tyrimas kasdieniame darbe, verslo įgūdžių tobulinimo priemonių nustatymas ir praktinių įgūdžių dirbant pareigose įsisavinimas.

Buvimo rezerve laikotarpiu kiekvienam specialistui, priimtam į rezervą, sudaromas individualus dvejų metų kvalifikacijos kėlimo planas. Jame numatytos konkrečios priemonės: gamybinių klausimų sprendimas, situacijų analizė, komandiruotės į įmones, stažuotės pareigose, dalyvavimas konkursuose ir kt.

Reikalavimai organizacijos padalinio vadovo pareigoms, pagal kuriuos atrenkami kandidatai į rezervą, pateikti lentelėje. 7.4.8.1.

1. Darbo su personalo rezervu esmė ir tikslai 2. Personalo rezervo formavimo etapai 3. Kandidatų į personalo rezervą atrankos būdai 4. Kandidatų į rezervą atranka ir rengimas 5. Specialistų konkursų organizavimas Išvada Naudotos literatūros sąrašas

1. Darbo su talentų telkiniu esmė ir tikslai

Darbo su talentų telkiniu prasmė ta, kad personalo judėjimas įmonėje neturėtų būti chaotiškas, priešingai – turėtų būti kiek įmanoma nuspėjamas ir suplanuotas, o taip pat tilptų į bendrą įmonės progresyvios plėtros koncepciją. organizacinė struktūra ir jos personalo potencialo stiprinimas. Svarbiausia funkcija – gana spartus personalo profesinės patirties didėjimas. Jos pagalba galima laiku ir stabiliai išlaikyti reikiamą profesinę patirtį, personalas organizacijos parengtais vadovais, specialistai – rezervas Rezervas- tai potencialiai aktyvi ir apmokyta organizacijos personalo dalis, galinti užimti aukštesnes pareigas. Yra keletas požiūrių į personalo rezervo sąvoką. Pirma, personalo rezervas yra „darželis“, tai yra, tam tikras skaičius žmonių, kurie yra organizacijos duomenų banke ir sistemingai apmokomi toliau įdarbinti laisvas darbo vietas. Tuo pačiu metu žmonės nėra organizacijos darbuotojai. Tokio rezervo formavimas yra gyvybiškai svarbi užduotis patikimai įmonės veiklai, nes leidžia įvairiais atvejais operatyviai pakeisti laisvas pareigas. Tuo pat metu Vakaruose personalo rezervas kuriamas daugiausia personalo rotacijai organizacijos struktūros hierarchijoje. Mūsų šalyje pastaruoju metu labiausiai paplitęs toks požiūris į talentų telkinio supratimą.

Personalo rezervas- potencialiai sėkmingų darbuotojų atranka, informacijos įvedimas į duomenų banką ir tolesnis jų paruošimas konkrečioms pareigoms. Rezervato formavimas Tai sudėtingas specialiai atrinktų darbuotojų, galinčių ateityje užimti laisvas aukštesnes pareigas struktūriniuose padaliniuose, kryptingo profesinio tobulėjimo procesas. Rezervas formuojamas iš organizacijos darbuotojų. Rezervo sudėtis atspindi organizacijos poreikį (esamąjį ir būsimą) vadovams, specialistams, taip pat orientuota į planuojamų pareigybių struktūrą. Rezervo struktūra ir skaičius apskaičiuojamas iš anksto, atsižvelgiant į pareigybės lygį, darbuotojų kaitą, organizacijos plėtros planus ir kitas aplinkybes. Atsižvelgiant į tai, įvairioms pozicijoms nustatomas rezervavimo koeficientas. Jis gali svyruoti nuo 1 iki 3. Tai reiškia, kad vienai vietai į rezervą gali būti įrašyti nuo vieno iki trijų žmonių. Norint organizuoti rezervato formavimo darbus, turėtų būti parengtas ir priimtas rezervato formavimo modelis. Paprastai tai apima: · rezervato formavimo tikslų nustatymą; · Draustinio formavimo principai; · Įrašymo į rezervą kriterijai; · Rezervato parengties vertinimo sistema; · Rezervato formavimo ir naudojimo mechanizmas; · Personalo tarnybos (struktūrinio padalinio), vadovų pareigos už darbą su rezervu ir kt. Rezervo formavimo modelis atsispindi rezervo organizacijoje reglamente. Jos turinys turėtų būti žinomas darbuotojams, nes jis motyvuoja darbuotojus. Organizacijos vadovybė, suvokdama personalo profesionalumo didinimo svarbą, turi sukurti tam reikalingas sąlygas vietoje, organizacijos viduje. Šis metodas su tam tikrais trūkumais (padidėjęs vadovų ir specialistų darbo krūvis, būtinybė kurti savo mokymo bazę) turi nemažai privalumų: · nemažo skaičiaus darbuotojų įtraukimas į nuolatinio mokymo procesą; · Galimybę įgyti gilių profesinių žinių, jų tinkamumą organizacijos poreikiams; · Pigesnis mokymo būdas, susijęs su išoriniu personalo mokymu; · Puikias galimybes asmeniniams mokymams ir darbuotojo gebėjimų mokytis studijoms. Personalo valdymo skyrius atlieka svarbų organizuojantį ir koordinuojantį vaidmenį rengiant personalo rezervą. Tačiau personalo profesinio rengimo kėlimas ir rezervo rengimas yra svarbiausia veiklos sritis visų pirma visų valdymo lygių vadovams.

Darbo su talentų telkiniu principai

Darbas su personalo rezervu yra paremtas tam tikrais principais ir apima kelis etapus. Bendrieji darbo su vadovų rezervu principai: · kandidatų atranka ir rezervo sudėtis pagal jų moralines, psichologines ir dalykines savybes, siekiant išspręsti nuolatinio vadovų kokybinės sudėties tobulinimo problemą; · Atitiktis kandidatų amžiui ir išsilavinimui. Atsižvelgiant į tai, kad profesionalaus vadovo parengimas aukštosios mokyklos pagrindu trunka 4-6 metus, o žmogaus kūrybinės veiklos klestėjimas būna 35-40 metų, kandidatų į rezervą nominacijai amžius. vidutinio lygio vadovams neturėtų viršyti 25-30 metų; · Racionalus rezervo struktūros ir sudėties nustatymas, atsižvelgiant į tai, kad į kiekvieną vadovaujamą poziciją būtina turėti ne mažiau kaip du ar tris kandidatus; · Reguliari ir sisteminga kandidatų į vadovų rezervą paieška plataus viešinimo pagrindu organizuojant darbą su nominacijos rezervu. Priimant sprendimą dėl kandidato įtraukimo į atsargą atsižvelgiama į: jam patikėtos darbo srities gamybinės veiklos rezultatus; paskutinės atestacijos išvados; darbuotojo tyrimo rezultatai asmeninio bendravimo būdu, taip pat tiesioginių vadovų, kolegų ir pavaldinių atsiliepimai apie jį; viešosios nuomonės tyrimų apie kandidatus į lyderius rezultatus; asmens bylų, psichologinio testavimo ir kitos medžiagos, apibūdinančios darbuotojo dalykines ir asmenines savybes, tyrimo rezultatus.

1.2. Personalo rezervo formavimo etapai

Rezervo formavimo etapai yra: · išankstinis kandidatų į rezervą tyrimas ir vertinimas; · Kandidatų į rezervą atranka; · Įrašymas į rezervą; · Rezervato rengimo organizavimas; · Rezervinio parengties įvertinimas; Iš šių etapų kiekvienas turi savo reikšmę formuojant draustinio kokybę, tačiau svarbiausias yra draustinio paruošimas. Tam personalo valdymo tarnybos (personalo paslaugos) parengia personalo rezervo rengimo planus, individualius kvalifikacijos kėlimo planus, kurie yra tarpusavyje susiję su personalo karjeros planais. (Rezervo formavimas vykdomas dalyvaujant tiek „vidiniam“, tiek „išoriniam“ organizacijos personalo kvalifikacijos kėlimo posistemiams.). Į rezervą įtraukto personalo kvalifikacijos kėlimas gali apimti: skirtingos formos ir tipai (su ir be pertraukų nuo darbo, kvalifikacijos kėlimo, perkvalifikavimo, savišvietos, ugdymo vadovaujant vadovui ir kt.); · Numatytų pareigų pareigų vykdymas (stažuotė, laikinas pareigybės pakeitimas); · Organizacijos, jos struktūrinių padalinių būklės tyrimas ir vertinimas (dalyvavimas audituose, patirties studijavimas, analitinės medžiagos rengimas remiantis audito rezultatais ir kt.); · Dalyvavimas komisijų, kūrybinių ir probleminių grupių, laikinų projektų komandų darbe (pvz., norminių dokumentų rengimas); · Dalyvavimas mokslinėje ir mokymo veikloje. Pasibaigus rezervo rengimo ir individualių kvalifikacijos tobulinimo planų įgyvendinimo terminams, atliekamas rezervo parengties vertinimas.

1.3. Kandidatų į talentų fondą atrankos metodai

Taip pat taikomas praktiniai metodai: kandidato paskyrimas komandos vadovu, atliekančiu laikiną užduotį; nesančio vadovo pakeitimas jo komandiruotės, ligos, atostogų metu; stažuotė, studijos ir kt. Kandidatų į rezervą atrankos metodai parodyti pav. 1. pav. 1 Kandidatų į rezervą atrankos metodų klasifikacija valdymo personalas Plačiausiai paplitę metodai: darbuotojo asmens dokumentų („biografinių“) tyrimas; savavališkų žodinių ir rašytinių charakteristikų gavimas („interviu“); nepriklausomų ekspertų išvadų apibendrinimas („ekspertizės“); psichologinis testavimas ir darbuotojų savigarbos tikrinimas. Biografinis metodas – tai objektyvių darbuotojo asmenybės rodiklių tyrimas pagal jo dokumentus. Tai leidžia gauti duomenis, susijusius su darbuotojo judėjimu pagal pareigas ir profesijas, jo išsilavinimą, kvalifikaciją ir kitus rodiklius. Tačiau šis metodas pateikia nepilną duomenų vaizdą: jis neleidžia gauti pakankamai informacijos apie darbuotojo asmeninių ir verslo savybių ir savybių išsivystymo lygį. „Interviu“ metodas leidžia išplėsti gautų rodiklių sistemą, tačiau duomenys apie darbuotoją bus ne objektyvūs, o refraktuoti, atsižvelgiant į reikalingą informaciją teikiančių žmonių santykius. Dėl to sunku įvertinti darbuotoją objektyviu požiūriu. „Interviu“ metodas naudojamas kaip pagrindinis kadrų darbuotojų praktikoje atrenkant kandidatus į rezervą nominacijai. Kandidatų įdarbinimo procese HR atstovai veda ilgus pokalbius su įvairaus lygio darbuotojais pagal iš anksto parengtą scenarijų. Pagrindinis tokių pokalbių uždavinys – gauti daugiau informacijos apie tiriamą darbuotoją iš skirtingų požiūrių ir skirtingose ​​jo veiklos srityse. Pastaruoju metu plačiai naudojami nepriklausomų ekspertų išvadų apibendrinimo („ekspertizės“) metodai. Kaip ekspertai dalyvauja įmonės darbuotojai, gerai pažįstantys bendram darbui tiriamąjį darbuotoją ir turintys nepriklausomą sprendimą. Jų apklausa atliekama naudojant specialiai sukurtą anketą, o gauta informacija, tinkamai ją apdorojus, naudojama kaip papildomas šaltinis priimant sprendimus dėl individualaus darbo, darbuotojo profesinio tobulėjimo ir kt. Norint gauti objektyvios informacijos apie darbuotojo galimybes ir gebėjimus, dažnai naudojami psichologinio testavimo metodai, kurių metu tiriamos jo asmeninės ir verslo savybės. Norint naudoti tokius metodus, būtinas specialus išankstinis testavimą atliekančių ir jį išlaikančių darbuotojų mokymas. Šį darbą atlieka specializuoti psichologai arba sociologai. Darbui, susijusiam su darbuotojo asmeninių ir dalykinių savybių tyrimu, reikalingas tam tikras specialistų kvalifikacijos kėlimas personalo paslaugos ir personalo pareigūno darbo funkcijų turinio pasikeitimus. Nauji personalo pareigūnų kvalifikacijos reikalavimai reiškia: · praktiškai prieinamų darbuotojų testavimo ar ekspertų apklausos metodų prieinamumą; · Personalo gebėjimas užtikrinti instruktažų ir parengiamųjų darbų vykdymą testavimui ar ekspertų apklausai; · Informacinio fondo kaupimo ir jo apdorojimo sistemos sukūrimas, siekiant gauti vaizdinius personalo pareigūnų veiklos rezultatus renkant informaciją apie darbuotojo asmeninių ir dalykinių savybių išsivystymo laipsnį; · Darbo su personalu sistemos tobulinimas, siekiant didinti jų kūrybinį efektyvumą ir gebėjimų ugdymą. 1.4. Kandidatų į rezervą atranka ir rengimas

Formuojant vadovaujančio personalo rezervą, būtina nustatyti kiekvienos vadovų kategorijos bazines pareigas, taip pat paaukštinimo rezervo personalo šaltinius. Pavyzdžiui, norint užimti skyriaus vedėjo pareigas, bazinė pareigybė yra meistro, cecho viršininko - skyriaus vedėjo pareigos ir kt. Vadovaujančiojo personalo rezervo šaltiniai yra: · darbuotojai, išlaikę atestaciją ir rekomenduojami paaukštinti; · Jaunus specialistus, pasirodžiusius praktiniame darbe; · Įvairių rangų vadovų pavaduotojai; · Įmonės (organizacijos) darbuotojai, baigę aukštąsias mokyklas darbo vietoje ir kt. Vadovaujančiojo personalo rezervo struktūrą lemia atitinkamas valdymo lygis ir nomenklatūra. Pareigybių, į kurias turi teisę skirti tam tikro rango vadovas, sąrašas vadinamas jo nomenklatūra. Kiekvienos nomenklatūros rezerve atitinkamas vadovas nustato pareigūnų, atsakingų už vadovaujančio personalo rezervo formavimą ir mokymą, teises ir pareigas. Taigi pramonės įmonės sąlygomis už kokybišką specialistų atranką, įdarbinimą ir panaudojimą į meistrų pareigas atsakingas skyriaus vedėjas; parduotuvės vadovas yra asmeniškai atsakingas už savalaikį ir kokybišką skyrių vedėjų pareigybių pakeitimą; gamyklos direktorius atsakingas už cecho vadovų ir jų pavaduotojų rezervo sudarymą. Tiesioginį darbą planuojant ir organizuojant vadovaujančio personalo rezervo formavimą, mokymą ir ugdymą atlieka organizacijos (įmonės) vadovo pavaduotojas personalui, taip pat personalo paslaugoms. Pretendentų į vadovaujančių darbuotojų rezervą atrankos darbas numato kelis etapus: · aukštųjų mokyklų studentų ir įmonių (organizacijų) darbuotojų profesinio orientavimo į vadovaujančio personalo profesiją organizavimas; · Studentų savybių ir savybių, būtinų būsimai profesinei veiklai plėtoti, ugdymas; · Informacijos apie kandidatus į rezervą iškėlimui rinkimas, kiekvieno kandidato detalaus aprašymo sudarymas, duomenų apie kandidatus į rezervą formos sudarymas; · Kandidato savybių vertinimas ir tinkamumo vadovaujamai veiklai nustatymas, kandidatų atranka ir įtraukimas į rezervą teikimui. Viena iš svarbiausių sričių dirbant su vadovaujančio personalo rezervu yra jų mokymo organizavimas. Toliau keičiantis gamybos valdymo mechanizmui, natūraliai didėja reikalavimai šiuolaikinio vadovo profesiniam mokymui. Be bazinio išsilavinimo aukštojoje mokykloje, bet kokio rango vadovas taip pat turi įgyti papildomų žinių ir įgūdžių vadybos veiklos srityje, o tai paprastai pasiekiama mokantis skirtingi tipai ir vadovaujančio personalo kvalifikacijos kėlimo ir perkvalifikavimo sistemos formos. Vadybos mokymai yra svarbiausia vadovo kvalifikacijos sudedamoji dalis ir daugiausia lemia jos lygį. Kandidatų į rezervą rengimo formos pasirinkimas iš jų specialiojo išsilavinimo, darbo patirties, kvalifikacijos studijų, šiuo metu rengiamo mokymo lygio, taip pat iš įmonės, organizacijos švietimo ir materialinės bazės galimybių, pramonei organizuoti atitinkamos formos ir profesinės orientacijos mokymus. Išvadą dėl kandidato į rezervą mokymo formos pasirinkimo teikia personalo skyrius, atsižvelgdamas į profesinio orientavimo ir profesinės atrankos tarnybos išvadas. Kartu personalo skyrius personalo mokymo skyriui siunčia kandidatų į rezervą sąrašus. Personalo mokymo skyrius rengia mokymo programas ir planus, nustato mokymo terminus ir organizuoja ugdymo procesą. Vadovaujančiojo personalo rezervui rengti, be nustatytų kvalifikacijos tobulinimo sistemos mokymo tipų, naudojamos papildomos formos: studijos akademinių laipsnių siekimo sistemoje; teorinių seminarų organizavimas; į rezervą įtrauktų darbuotojų pritraukimas į pedagoginį darbą kvalifikacijos kėlimo sistemoje; vadovų mokymas mokyklose ir centruose ir kt. Pagrindinė personalo rezervo rengimo forma yra tiesiogiai gamybos specialistų švietimas ir rengimas: · įtraukiant juos rengiant pasiūlymus dėl organizacijos (įmonės) gamybinės veiklos tobulinimo kaip visa ar konkrečiais klausimais; · Siuntimas į susijusias organizacijas, įmones studijuoti darbo patirties; · Naujai paskirtų vadovų stažuočių su patyrusiais organizacijų ir įmonių vadovais organizavimas; · Dalyvavimas rengiant ir dalyvaujant mokslo ir technikos tarybų darbe, seminaruose, posėdžiuose, skaityti pranešimus, tezes techninėmis, ekonominėmis, vadybinėmis ir kitomis temomis. Rezervinės mokyklos yra svarbi grandis rengiant būsimus lyderius įmonės, organizacijos ir regiono lygiu. Įmonėje priėmimas į rezervinę mokyklą įforminamas vadovo įsakymu, o jai paprastai vadovauja vadovo pavaduotojas personalui. Rezervinių mokyklų metodinį valdymą vykdo personalo mokymo tarnybos. Darbo su rezervu sistema parodyta fig. 2. Taigi pagrįsto sprendimo dėl darbuotojo paaukštinimo į rezervo sudėties vadovaujamas pareigas priėmimo tvarka turėtų numatyti: kelių kandidatų į šias pareigas buvimą; profesionalus įvertinimas reikalingos savybės kandidatai ir jų atitikimas pareigybės reikalavimams; lyginamoji kandidatų savybių vertinimų analizė, siekiant atrinkti verčiausius. Darbo, skirto personalo rezervų formavimo ir mokymo, užbaigimas yra darbuotojo pakėlimas į atitinkamas pareigas. Padėties nustatymas yra galutinis tikslas personalo politika ir pagrindinė grandis visame darbe su vadovaujančiu personalu.

Ryžiai. 2 Personalo rezervo formavimas Personalo rezervas yra būtinas bet kokio tipo įmonei (didelei, vidutinei, mažai). Ir todėl turi Skirtingi keliai sprendimus. Didelėje įmonėje, kurios filosofija remiasi savo rezervo ugdymu ir „pašaliečių“ atmetimu, pagrindinis dėmesys turėtų būti skiriamas vertikaliajai personalo rotacijai tiesioginiams vadovams ir horizontaliai personalo rotacijai vadovams-specialistams. funkcines paslaugas. Problemos dėl rezervo daugiausia kyla rinkodaros, vertybinių popierių, viešųjų ryšių skyriuose, kuriuose reikia ieškoti pašalinių darbuotojų. Vidutinėje įmonėje, kurioje darbuotojų skaičius nėra toks didelis (iki 500 žmonių), didžioji dalis personalo rezervo gali būti suformuota per savo stažuotę (praktiką) ir sistemingai ruošiami jaunų darbuotojų bei specialistų darbui labiau kvalifikuotiems. darbo vietų. 1.5. Specialistų konkursų organizavimas

Siekiant padidinti aukštos kvalifikacijos specialistų atrankos į pareigas, kuriose ypač svarbios darbuotojų profesinės savybės, objektyvumą, laisvų pareigybių atrankai ir pakeitimui rekomenduojama taikyti konkursinę sistemą. Konkursų pagrindu gali būti keičiamos specialistų ir vadovų pareigybės. Įmonės vadovas sprendžia, kurios laisvos vietos bus užimtos konkurso būdu. Konkursui vykdyti įmonės (asociacijos struktūrinio padalinio) vadovo sprendimu sudaromos konkurso komisijos. Kai kuriais atvejais vadovo sprendimu konkurso komisija gali surengti konkursą kelioms laisvoms pareigoms užimti. Į komisiją įeina administracijos atstovai ir aukštos kvalifikacijos atitinkamo profilio specialistai. Pagrindinis konkurso komisijos uždavinys – teikti rekomendacijas vadovui dėl konkretaus asmens skyrimo iš konkurse dalyvavusių pretendentų. Pramonėje ir vietinėje spaudoje rekomenduojama skelbti pranešimus apie konkursų rengimą, paraiškų pateikimo terminą, reikalavimus profesinei kvalifikacijai ir kitoms kandidatų savybėms, taip pat plačiai nušviesti konkurso eigą ir rezultatus. įmonės žiniasklaida. Kandidatus į konkurso tvarka keičiamas pareigas, patiems kandidatams sutikus, gali siūlyti padalinių komandos, taip pat įmonės administracija. Kiekvienas asmuo, atitinkantis visus tam tikroms pareigoms keliamus reikalavimus, turi teisę siūlyti savo kandidatūrą dalyvauti konkurse. Komisija, remdamasi pokalbiais, taip pat pateiktais dokumentais, vertina kandidatus į pareigas pagal tai, ar jie turi reikiamą darbo patirtį, išsilavinimo lygį, specialybės ir kvalifikacijos atitiktį šioms pareigoms keliamiems reikalavimams. Kandidatams, atitinkantiems šias sąlygas, komisija turi teisę siūlyti rengti tezes apie problemas, susijusias su jų būsimu darbu, siekiant nustatyti jų, kaip specialistų, kompetenciją. Remdamasi pokalbiais su kandidatais, atsižvelgdama į jų parengtų tezių vertinimus, taikydama kitus pretendentų dalykinių savybių vertinimo būdus, komisija nusprendžia rekomenduoti kandidatą į laisvas pareigas, kurioms buvo paskelbtas konkursas, atviro ar. slaptas balsavimas, balsų dauguma. Paskyrimą pagal konkursų rezultatus skiria įmonės vadovas, atsižvelgdamas į komisijos sprendimą. Siekiant pagerinti vadovaujančio personalo įdarbinimą, patartina atlikti specialias procedūras ir veiklą, padedančią tiksliau nustatyti kandidatų į šias pareigas žinių, įgūdžių ir gebėjimų lygį. Pavyzdžiui, kartu su kandidatų santraukų ir projektų teikimu galima įvesti egzaminų laikymą pareigoms užimti, kurių tikslas – nustatyti pretendentų bendrųjų ir specialiųjų žinių lygį. Iš karto prieš kandidatui einant naujas pareigas, rekomenduojama surengti jam specialų darbo mokymą, kuris apimtų kvalifikacijos kėlimo sistemos mokymus atitinkamoms pareigoms užimti rezervinėje grupėje, darbo mokymus pirmaujančiose pramonės organizacijose bei psichologines ir pedagoginis mokymas, skirtas eiti pareigas. Darbo mokymo efektyvumo tyrimai rodo, kad įmonių direktoriaus ar jo pavaduotojo laipsnio vadovai, nebaigę darbo mokymo, savo darbo sritį įvaldo per 2,5–3 metus, o baigę – per 2,5–3 metus. vieneri metai. Psichologinis ir pedagoginis mokymas apima renginių (pokalbių, paskaitų, dalykinių žaidimų ir kt.) vedimą, kuriais siekiama kuo psichologiškai paruošti darbuotoją atlikti jam naujas funkcijas ir sutrumpinti adaptacijos laikotarpį stojant į pareigas.

Bibliografija 1. Antropovas V.A. Šiuolaikinės problemosįmonės personalo valdymas .- M .: Vershina. 2008. 2. Bazarovas T.Yu., Ereminas B.L. Personalo valdymas. Maskva: Finansai ir statistika. 2009. 3. Volginas A.P. Personalo valdymas rinkos ekonomikoje. M .: Švietimas. 2009. 4. Genkin B.M., Kononova G.A. Personalo valdymo pagrindai. M .: Aukštoji mokykla. 2009. 5. Djatlovas V.A. Kibanovas A.Ya. Personalo valdymas. M .: Pagalvojau. 2009. 6. Ivina A.E. Psichologija vadovo darbe. M .: Anksčiau. 2008. 7. Kartašova L.V. Žmogiškųjų išteklių valdymo strategija ir jos efektyvumo įvertinimas. M .: Informuokite - žinios. 2008. 8. Kokhanovas E.F. Personalo atranka ir indukcijos. M: Verslas. 2008. 9. Loginova A.Yu. Kadrai iš personalo vadovo gyvenimo. M .: Mokslas. 2008. 10. Mausovas N. K. Personalo pritaikymas organizacijoje // Personalo valdymas.-2008.-N 13. 11. Mall E.G. Vadovo karjeros valdymas. SPb .: EIS. 2009. 12. Prigožinas A.P. Organizacijos plėtros metodai. M .: Mokslas. 2008. 13. Reznik S.D., Igoshina I.A. Personalo valdymas. M .: Infra - M. 2008. 14. Ryaguzov A.P. Personalo valdymas. M .: Juristas. 2009.15 Safronova N.A. Įmonės ekonomika. M .: Juristas. 2009. 16. Samygin S.I., Makiev Z.G. Personalo valdymo pagrindai. M .: Mokslas. 2009.17 Šlenderis P.E. Personalo valdymas. M .: Infra-M. 2009. 18. Interneto šaltinis http://www.yk-megaline.kz

„Belaya Dacha“ įmonių grupės personalo direktorius

Pastaraisiais metais darbo rinka kelia nerimą organizacijų vadovams ir personalas paslaugos tendencijas, kurios netolimoje ateityje gali sukelti itin neigiamų pasekmiųįmonėms, kurios nėra pasiruošusios priimti pokyčius „visiškai apsiginklavusios“. Kalbame apie pretendentų į laisvas visų lygių vadovų pareigas kokybinės sudėties pokyčius. Rinka tapo „antrinė“ – tai yra, renkantis aukštos kvalifikacijos vadovus tenka vis dažniau pasitelkti technologijas. pasirinkimas personalas pavadintas tarp personalo pareigūnai„Galvų medžioklė“. Šiuo metu šis metodas vis dar daugiausia naudojamas aukščiausio lygio vadovų atrankai. Bet jei organizacija nesukuria konkrečios sistemos darbui su personalas, tuomet artimiausiu metu teks tokiu būdu ieškoti darbininkų. Kalbama apie kūrimą įmonėje personalas rezervas ir darbo su juo sistemas.

Pažymėtina, kad Vakarų įmonės turi teigiamos patirties šiuo klausimu, o darbuotojų skatinimas karjeros laiptais yra jų bendros strategijos dalis. personalas politikai... Rusijos organizacijose padėtis kiek prastesnė. Tuo pačiu metu negalima pripažinti, kad pirmaujanti vidaus įmonės pamažu pradėti diegti tam tikras sistemos dalis darbui su personalas rezervas.

Viena vertus, koncepcija personalas rezervas Rusijai nėra kažkas naujo ir pažangaus – valstybinėse įmonėse net sovietmečiu egzistavo metinės atskaitomybės forma, atspindinti darbo su personalas rezervas... Kita vertus, galime drąsiai teigti, kad šiuo metu sistemingas darbas su grupe „atsargos“ valstybės įmonėse nevykdomas, o jei ir yra, tai deklaratyvaus pobūdžio, nes „atsargos kariai“ ne visada turi galimybę užimti pareigas, kurių rezerve jie buvo daug metų.

Didelėse Rusijos nevalstybinėse įmonėse kūryba personalas rezervas dėl kelių priežasčių. Pagrindinė priežastis – įmonių konkurencija dėl kokybiškų specialistų, dėl kurios išėjus pagrindiniam darbuotojui kyla rizika nesavalaikiu užimti laisvą darbo vietą.

Kodėl kuriamas personalo rezervas?

Personalo rezervo sukūrimas yra būtinas siekiant geriau aprūpinti įmonę apmokytais darbuotojais, kurie, esant reikalui, yra pasirengę atlikti ne tik savo, bet ir kitų darbo sritį – pagal susijusias kryptis... Apmokytų specialistų buvimas talentų telkinyje leidžia įmonei ženkliai sumažinti naujų darbuotojų įdarbinimo ir adaptavimo kaštus, taip pat sukurti investicijų į personalo tobulinimą sistemą, o tai savo ruožtu ženkliai padidina nematerialią darbuotojų motyvaciją ir motyvaciją. prisideda prie jų konsolidavimo įmonėje. Be to, turimas parengtas personalo rezervas gali ženkliai sumažinti įmonės rizikas pagrindinių darbuotojų susirgimo ar kitų nenumatytų aplinkybių atveju.

Kokie uždaviniai keliami formuojant personalo rezervą?

Visą darbo su talentų fondu sistemą sąlygiškai galima suskirstyti į keturis etapus ir kurti sistemą pagal įmonės tikslus ir uždavinius, pritaikant ar modifikuojant juos pagal konkrečią situaciją rinkoje, įmonės finansines galimybes. įmonė ir jos plėtros strategija. Norėčiau pabrėžti, kad siūlomoje schemoje pateikiamos tik konsoliduotos rekomendacijos. Kiekvienoje konkrečioje įmonėje diegiant darbo su personalo rezervu sistemą, atliekami atitinkami jos papildymai ir pakeitimai; kai kurie jo skyriai išplečiami, o kai kurie, priešingai, sumažinami iki reikiamo minimumo.

Taip pat būtina atkreipti dėmesį į tai, kad tik atskirų šios schemos punktų įvedimas be integralios darbo su personalo rezervu sistemos sukūrimo gali neduoti laukiamo efekto ir vėliau sukelti tiek moralinių, tiek materialinių nuostolių. kompanija.

Viena iš pagrindinių užduočių Pirmas lygmuo formuojant personalo rezervą, būtina sukurti efektyvią darbo su „rezervistais“ sistemą. Jai išspręsti būtina nustatyti laisvų etatų užpildymo poreikius planuojamam laikotarpiui ir parengti „atsargos karių“ atrankos principus. Čia reikia pažymėti, kad planavimo laikotarpis gali būti skirtingos trukmės: mano žinomose įmonėse jis svyruoja nuo 1 metų iki 5 metų; dauguma įmonių taiko 3 metų planavimą.

Ant antrasis etapas pagrindinis uždavinys – sukurti konkursinės atrankos į keičiamas pareigas sistemą, o konkursas vyksta priklausomai nuo įmonės poreikių tiek tarp išorės specialistų, tiek tarp jos darbuotojų.

Ant trečias sunkiausias etapas užduotis – ugdyti „atsargos karių“ profesinius įgūdžius ir žinias, būtinas sėkmingai dirbti rezervuotoje pareigybėje bei įvertinti darbo su personalo rezervu efektyvumą. Jai išspręsti idealiu atveju yra kuriama įmonių švietimo programa, kurios dalis yra personalo rezervo specialistų rengimas. Tokia programa, priklausomai nuo įmonės poreikių, gali apimti mokymus ir seminarus, konferencijas ir stažuotes, taip pat antrąjį aukštąjį išsilavinimą arba mokymus pagal MBA programą (Verslo administravimo magistras – „Verslo administravimo magistras“).

Užduotis ketvirtasis etapas - vadinamasis „bėgimas rezervistais“ arba „rezervininkų“ įsigijimo sistemos kūrimas. Praktinė patirtis dirbti rezervuotas pareigas. Tai apima „rezervuoto“ darbuotojo pakeitimą jam nesant darbe įvairių priežasčių, „rezervininko“ bendravimo su „rezervuotojo“ pavaldiniais patirties įgijimas. Idealiu atveju, baigęs praktinių mokymų ciklą, kurio laikotarpis kiekvienai pareigybei nustatomas individualiai, „atsargos karys“ turėtų sugebėti ilgai susidoroti su „rezervuotojo“ užduotimis ir atlikti visą darbų spektrą. už šią poziciją.

Kaip išspręsti pavestas užduotis?

Apsvarstykite veiklą, kurią reikia atlikti norint išspręsti pirmojo etapo problemas. Noriu pastebėti, kad personalo rezervo formavimo principuose nėra standartinių receptų. Taip yra dėl didelių skirtumų tarp įmonių, darbuotojų kaitos laipsnio, taip pat darbuotojų lyties, amžiaus ir socialinės sudėties.

Teigiamas poveikis dirbant su personalo rezervu gali būti pasiektas tik tuo atveju, jei rezervo sukūrimas yra neatsiejama integralios darbo su personalu sistemos dalis. Tačiau yra tam tikras standartinių veiklų ir procedūrų rinkinys, kuris vykdomas bet kurioje įmonėje, suinteresuotoje turėti atsarginių darbuotojų.

Ant Pirmas lygmuo visaverčiam darbui su talentų fondu, būtina parengti Talentų rezervo formavimo reglamentą, kuriame būtų nustatyti pagrindiniai talentų fondo formavimo principai ir tvarka, pareigūnų, atsakingų už talentų fondą, kompetencija. talentų fondo formavimas. Taip pat šiame dokumente patartina atspindėti darbo su talentų fondu organizavimo klausimus, talentų rezervo papildymo tvarką bei kiekybinės ir kokybinės „atsargos karių“ sudėties keitimo klausimus. Norint susidaryti išsamų vaizdą apie esamą darbo su personalo rezervu būklę, būtina numatyti atsakingų pareigūnų atsiskaitymo sistemą.

Lygiagrečiai su Personalo rezervo formavimo nuostatais sudaromas rezervuojamų pareigybių sąrašas ir kiekvienai pareigybei nustatomas konkretus „atsargos karių“ skaičius. Abu šiuos vietinius reglamentus rengia personalo tarnyba ir tvirtina organizacijos vadovas.

Be šių dokumentų, būtina parengti ir patvirtinti ataskaitų formas, nustatyti ataskaitų teikimo dažnumą, taip pat nustatyti asmenų, atsakingų už jų rengimą ir apibendrinimą, ratą. Tame pačiame darbų bloke rengiama personalo rezervo sąrašo forma, rezervo karių profesinio rengimo ir tobulinimo planas, darbuotojų skatinimo į rezervą ataskaita.

Norėdami išspręsti problemas antrasis etapas personalo rezervo formavimo reglamente būtina numatyti konkursinės specialistų atrankos mechanizmus. Kandidatų į pareigas, kurioms taikoma išlyga, skaičius paprastai apima darbuotojus, turinčius tam tikrą patirtį įmonėje. Bet neatmetamos situacijos, kai „rezervininko“ patartina ieškoti išorinėje darbo rinkoje. Konkurencinė kandidatų atranka naudojama daugumoje Rusijos ir užsienio kompanijų ir rekomenduojama kaip atrankos mechanizmas, suteikiantis išsamiausią vaizdą apie kandidato į „rezerves karius“ profesines ir asmenines gaires. Siekdamos, kad atrankos mechanizmas būtų kuo objektyvesnis, įmonės konkurso komisijos darbe kviečia dalyvauti tiek vidinius specialistus, tiek išorės konsultantus.

Siekiant padidinti konkursinės atrankos efektyvumą, į ją pageidautina įtraukti kuo didesnį skaičių darbuotojų, potencialiai atitinkančių rezervuotų pareigybių grupės reikalavimus.

Ne vyresnius kaip 50 metų įmonės darbuotojus rekomenduojama įtraukti į konkurso dalyvių sąrašą įtraukti į vyresniųjų vadovų rezervą. Į rezervuotų viduriniosios grandies vadovų pareigybių grupę patartina įtraukti žemesnio lygio vadovus.

Reikėtų pažymėti, kad šie patarimai yra tik patariamojo pobūdžio ir negali būti pagrindu atsisakyti vyresnio amžiaus darbuotojo įtraukti jį į personalo rezervą. Kažkoks didelis rusas pramonės įmonėsį personalo rezervą įtraukiami pensinio amžiaus darbuotojai. Taip yra dėl to, kad daugelis technologijų buvo sukurtos sovietmečiu ir išliko nepakitusios iki šiol, o būtent šios kategorijos darbuotojai turi reikiamos patirties ir žinių dirbti su šia įranga. Vienintelis tokio rezervo egzistavimo pavojus yra tas, kad „rezervistai“ dėl amžiaus ypatybės gali norėti išeiti į pensiją.

Pakankamai sunku įgyvendinti antrojo etapo priemones dėl geografinės padėties ir individualių įmonių miesto formavimo statuso. „Atvirame lauke“ buvo įkurta daug stambių pramonės įmonių, o paskui aplink jas išaugo miestai, kuriuose 80% gyventojų buvo tiesiogiai ar netiesiogiai susiję su „pramonės milžinu“. Tokia tvarka šiuo metu kelia tam tikrų sunkumų renkantis personalą, nes 90-ųjų pradžios ekonominiai sunkumai lėmė didelį gyventojų nutekėjimą iš anksčiau ekonomiškai aktyvių regionų, o vietinių darbuotojų trūkumą reikia vis labiau papildyti pritraukiant specialistus iš išorės. o tai savo ruožtu reiškia kainų kilimą.darbo jėgos ir reikalauja aprūpinti darbuotojus tam tikru socialiniu paketu. Jei, pavyzdžiui, specialistai noriai persikelia į Maskvą, tai Maskvos ar Sankt Peterburgo specialisto kaina persikeliant į regioną gali padidėti keliais tūkstančiais dolerių.

Asmeninei „atsargos karių“ sudėčiai nustatyti gali būti naudojami tiek objektyvūs duomenys (pavyzdžiui, darbo rezultatai), tiek netiesioginiai profesinių ir asmeninių savybių nustatymo metodai (pavyzdžiui, pokalbiai, dalykiniai žaidimai, ekspertinis vertinimas ir kt.).

Leidžiama sudaryti personalo rezervą rezervuotų vadovaujančių pareigų grupėms uždaro konkurso būdu. Šiuo atveju asmuo, atsakingas už šios grupės rezervo formavimą, savarankiškai nustato kandidatų sudėtį ir organizuoja „atsargos karių“ atranką.

Norėdami išspręsti problemas trečiasis etapas susikuria organizacija bendra sistemaįmonių mokymas ir darbuotojų tobulinimas, apimantis daugybę veiklų, skirtų profesionaliam verslo ir asmeninių darbuotojų savybių ugdymui. Jo statyba kartais yra susijusi su didelėmis materialinėmis sąnaudomis, todėl už jo plėtrą atsakingas padalinys turėtų apgalvotai spręsti šį klausimą, atsižvelgdamas į perspektyviausias verslo plėtros tendencijas, išorės ir vidinių veiksnių kurie gali turėti įtakos darbuotojų tobulinimo sistemos efektyvumui tiek trumpuoju, tiek vidutiniu ir ilgalaikiu laikotarpiu.

Darbuotojų tobulinimo sistema turėtų apimti ne tik įvairias edukacinės programos, bet ir veikla, skirta:

• būtinų savybių „atsargos kariams“ darbui rezervuotose pareigose ugdymas;
• teigiamo „rezervininkų“ įvaizdžio stiprinimas;
• „atsargos kariams“ suteikiant tam tikrą statusą, didinantį jų prestižą įmonėje.

Neįmanoma neatsižvelgti į tokį svarbų veiksnį kaip atsargoje esančių darbuotojų moralinis stimuliavimas. Galima įvesti skatinimo sistemą studentams, sėkmingai studijuojantiems pagal personalo rezervo mokymo programą, pavyzdžiui, remiantis sėkmingo egzaminų, įskaitų, įskaitų laikymo rezultatais.

Apmokėjimas antrojo darbuotojui Aukštasis išsilavinimas o MBA taip pat yra ne tik stimuliuojantis veiksnys, bet ir padedantis išlaikyti darbuotoją įmonėje bent visą mokymosi laikotarpį.

Rengiant individualaus darbuotojų tobulėjimo programas, reikėtų kiek įmanoma labiau atsižvelgti į kiekvieno iš jų darbo stažą, poreikius ir norą judėti siūloma kryptimi, individualų ir psichologines savybes, lyderio savybių buvimas.

Ketvirtasis etapas tarnauja pasitikrinti „atsargos karių“ žinias ir įgūdžius, taip pat įgyti praktinės patirties rezervuotose pareigose. Šiame etape ne tik įgytos naujos žinios ir galimybė jas pritaikyti praktikoje, bet ir įmonės vadovybės valia pritraukti „rezerves“ aktyvus darbas... Svarbiausia čia yra administracijos gebėjimas „atsižvelgti“ į darbuotoją, neleisti jam jaustis, kad jis tapo labiau išsilavinęs, labiau patyręs, galintis spręsti sudėtingesnes problemas, o įmonė nepajėgi viso to pritaikyti. „bagažas“ savyje, kad jis galėtų realizuoti save naujame karjeros laiptų rate. Jei toks darbuotojas laiku nenukreipiamas, tada tikimybė, kad dėl nepasitenkinimo jis pradės ieškotis naujos darbo vietos, tampa artima 100%. Įmonė, kurioje tokie klaidingi skaičiavimai pasitaiko reguliariai, gali drąsiai vadintis „personalo kalve“, nes tokius specialistus dažnai atima konkurentai, žada, be kitų, „aukso kalnus“ ir reikšmingas karjeros galimybes. Dažnai darbuotojas, apimtas apmaudo prieš įmonę, nesigilindamas į siūlomo darbo detales, o pokalbio metu išgirdęs laukiamą frazių derinį apie dideles perspektyvas, nusprendžia pereiti pas kitą darbdavį.

Šiame etape taip pat nereikėtų pamiršti tų santykių, kurie klostosi tarp rezervuoto darbuotojo ir „atsargos kario“. Ne paslaptis, kad viršininkui visada sunku suvokti, kad jo vietą ruošiasi užimti žmogus, kuris gali būti ne ką prastesnis, bet kai kuriais parametrais geresnis už jį. Jei rezervuotam darbuotojui arti pensinio amžiaus, konfliktas gali dar labiau komplikuotis. Šioje situacijoje darbuotojai turėtų būti paveikti dviem kryptimis:

1) rezervuotam asmeniui reikia paaiškinti rezervo kūrimo savo pareigoms prasmę, suteikti jam galimybę pasijusti mentoriumi, pabrėžti jo darbo svarbą įmonei ir paaiškinti, kad rezervo rengimas yra būtinas tvariai įmonės plėtra;

2) „atsargos kariui“ reikia aiškiai paaiškinti, kad šias pareigas jis eis ne tik perėjęs visus darbo su personalo rezervu etapus, bet tada, kai įmonės vadovybė įsitikinusi, kad perkels darbą šiose pareigose į patikimos rankos“ apmokyto žmogaus, pasiruošusio naujovėms ir gebančio įnešti „šviežio kraujo“ ne tik į savo struktūrinio padalinio, bet ir visos įmonės darbą.

Neabejotinai didelių sunkumų sukelia jaunų energingų, sveikų ambicijų, personalo rezervo mokymo programą praėjusių ir „trokštančių kovoti“ darbuotojų „sulaikymas“. Veiksmingiausias sprendimas yra Ši problemaį naujai įvestas rezervinio pavaduotojo pareigas skiriant „atsargininką“. Pažymėtina, kad ketvirtajame etape svarbų vaidmenį įtvirtinant ankstesnių laikotarpių kruopštaus darbo rezultatus vaidina įmonės vadovybės ir personalo tarnybos atsako į tuos teigiamus pokyčius, kurie įvyksta įmonėje, tinkamumas ir savalaikiškumas. darbuotojas „atsargos karių“ mokymo laikotarpiu. Priešingu atveju neišvengiama darbuotojo demotyvacija, kuri galiausiai lems darbuotojo įsiliejimą į darbo rinką.

Kokių tikslų siekia įmonė, kurdama personalo rezervą?

Įmonės strateginių tikslų siekimas ... Bet kurios įmonės ar firmos strateginiai tikslai yra: gauti pelną iš pagrindinės veiklos, užimti lyderio pozicijas rinkoje ir kurti teigiamą įvaizdį. Jų pasiekimas neįmanomas be apmokytos profesionalios vadovų komandos ir aukštos kvalifikacijos darbuotojų. Personalo rezervo buvimas leidžia pasiekti šiuos tikslus per trumpiausią įmanomą laiką.

Įmonės personalo pasirengimo organizaciniams pokyčiams lygio didinimas. Bet kurioje įmonėje nuolat vyksta organizaciniai pokyčiai. Organizacijos personalo mokymas ir perkvalifikavimas yra pagrindiniai personalo rezervo papildymo šaltiniai. Siekiant padidinti personalo pasirengimo pokyčiams lygį, vykdomi papildomi susijusių specialybių darbuotojų mokymai, perorientavimas į kitas veiklos sritis, atsakomybės srities išplėtimas ir kt.

Valdymo tęstinumo užtikrinimas. Norint užtikrinti valdymo tęstinumą, būtinas ilgalaikis „atsargos kario“ pasirengimas, rezervuoto darbuotojo pareigų atlikimas iš pradžių jam dalyvaujant, o paskui darbuotojui nesant. Daugelis didelių Rusijos įmonių dabar susiduria su situacija, kai pagrindiniai vadovai yra giliame pensiniame amžiuje ir, nesant tinkamo pavadavimo, toliau atlieka savo pareigas. Ši situacija ypač opi tarp projektuotojų, vyriausiųjų inžinierių, vyriausiųjų energetikų ir technologų. Be to, situaciją apsunkina ir tai, kad šie specialistai yra unikalios informacijos nešėjai, kurių netikėtai atsikračius ir nesant rezervo nuostoliai gamybai gali būti nepataisomi.

Įmonės darbuotojų motyvacijos didinimas. Bet kurioje dinamiškai besivystančioje įmonėje vidinio personalo judėjimo procesas pasižymi tam tikrais bruožais ir turi savo dėsningumus. Būtent gebėjimas viduje kilti įmonės laiptais yra galingas motyvuojantis veiksnys daugeliui darbuotojų. Talentų būrio sukūrimas skirtas tam, kad perdavimo procesas būtų suplanuotas ir valdomas. Svarbu pasiekti maksimalų paskyrimų ir perkėlimų skaidrumą, kad darbuotojai matytų tikslą ir kaip jį pasiekti.

Įmonės finansinės padėties gerinimas. Šis tikslas pasiekiamas per buvimą nuolatinė kompozicija darbuotojų, jų aukšta motyvacija dirbti, nuolatinis profesinis mokymas ir dėl to didelis darbo našumas. Niekam ne paslaptis, kad pardavimų vadybininkui pasitraukus iš įmonės kartais netenkama kelių klientų, o tai gali smarkiai paveikti tiek įmonės įvaizdį, tiek visą verslą. Skubi darbuotojų paieška per įdarbinimo agentūras sukelia didelių nuostolių tiek finansiškai, tiek laiko atžvilgiu.

Visų pirma, įmonei reikšmingiausios personalo grupės yra rezervuojamos. Tokie darbuotojai gali būti atstovaujami visose kategorijose – nuo ​​aukščiausio lygio vadovų iki darbuotojų. Atsižvelgiant į bendrą demografinę situaciją, didelėms pramonės įmonėms pavojingiausios gali būti aukštos kvalifikacijos darbuotojų problemos, kurias dar labiau paaštrina darbo jėgos migracijos problemos. Todėl jau šiandien nemažas dėmesys turėtų būti skiriamas ne tik aukščiausio lygio vadovų paieškai, bet ir viduriniosios bei žemesnės grandies vadovų (meistrų, vadovų) mokymui, taip pat vidaus mokymų sistemos kūrimui, kuris padidinti mėlynųjų profesijų prestižą. Jei mes kalbame apie darbuotojų kategorijų klasifikavimą, tada rezervuotųjų kategorijas galime sąlygiškai suskirstyti į penkias dideles grupes:

1) aukščiausio lygio vadovai;

2) vidurinės grandies vadovai (įskaitant inžinerinius ir techninius darbuotojus);

3) žemesnio lygio vadovai;

4) gamybos darbuotojai (arba baziniai);

5) pagalbiniai darbininkai.

Ko reikia norint sėkmingai dirbti su talentų būriu?

Sėkmingam darbui su talentų telkiniu visų pirma būtina, kad įmonės vadovybė suprastų jos kūrimo tikslus ir uždavinius, suvoktų, kad šis darbo su personalu komponentas gali brangiai kainuoti ir neatnešti matomų dividendų. trumpam laikui. Būtina suprasti, kad personalo rezervas yra ilgalaikė investicija į personalą, kuri duoda vaisių tik kruopščiai ir kruopščiai žiūrint į jo formavimo principus ir uždavinius.

Taip pat sėkmingam darbui būtina kartu su „rezerves“ paaiškinti įmonės veiklos kryptis (taip pat ir perspektyvias), jos elgesio rinkoje strategiją ir sukurti korporatyvinių vertybių kompleksą tarp „atsargos karių“. “. Patartina reguliariai supažindinti darbuotojus su vertinimais. dabartinė sistema vadybą, vesti dalykinius žaidimus ir mokymus, kad būtų sukurtas palankus mikroklimatas komandoje, stengtis sudaryti galimybę rezervistams teikti pasiūlymus dėl verslo plėtros strategijos rengimo.

Bet kurioje veiklos srityje visada yra konkurencija. Vadovaujančios organizacijos, kaip taisyklė, yra tos, kurios turi kompetentingus vadovus. Norėdami efektyviai valdyti įmonės veiklą, imkitės teisingus sprendimus, dislokuoti naujoviškų technologijų, viršininkas turi būti išsilavinęs, atsakingas, gebantis mąstyti analitiškai. Todėl įmonės vadovybė turėtų daug dėmesio skirti įmonės talentų būrio formavimui.

Kodėl įmonei reikalingas talentų fondas

V personalo rezervas apima tuos, kurie atitinka atrankos į vadovo pareigas kriterijus, turi atitinkamą kvalifikaciją ir gali tapti įmonės vadovu. Galima formuoti vadovų rezervą iš organizacijos padalinių ir filialų vadovų, vadovaujančių specialistų, jaunų darbuotojų, jeigu jie sėkmingai atliks praktiką ir kt.

Pažymėtina, kad į įmonės vadovą gali būti paskirtas darbuotojas, einantis absoliučiai bet kokias pareigas. Tai priklauso nuo įmonės apimties, jos poreikių. Dažnai gana sunku rasti žmogų, turintį reikiamą kvalifikaciją vadovaujančioms pareigoms eiti. Didelėse pramonės įmonėse šioms pareigoms ruošiami meistrai, sekcijų vadovai ar pamainos.

Įmonės talentų būrio tikslas – mažinti apyvartą. Taip pat, formuojant specialistų komandą iš įmonės darbuotojų tarpo, siekiama sumažinti išorės darbuotojų pritraukimo (jų paieškos, pritaikymo, mokymo) kaštus. Atsiradus laisvoms darbo vietoms, jas užpildo apmokyti darbuotojai. Kartu darbuotojai kelia savo kvalifikaciją, pasiekiamas valdymo tęstinumas, didėja darbuotojų lojalumas.

Formuojantis talentų būriui stiprėja įmonių kultūra. Kartu darbuotojai tampa atsakingi ne tik už savo užduočių vykdymą, bet ir už bendrų tikslų siekimą.

Sprendimas sukurti talentų telkinys turėtų būti paimtas išanalizavus įmonės strategiją. Jei įmonė siekia plėsti pardavimų rinkas, įvaldyti naujas, planuoja pradėti inovatyvius projektus, tuomet tereikia sukurti rezervą. Kadangi tai leis greitai užpildyti laisvas darbo vietas apmokytais ir pritaikytais specialistais iš įmonės darbuotojų. Jei pagrindiniai organizacijos uždaviniai yra išlaikyti gamybos ir pardavimų stabilumą, įsitvirtinti pardavimo rinkoje, tai darbas su talentų telkiniu turėtų būti kitoks.

Taip pat būtina išsiaiškinti, kodėl ta ar kita laisva vieta laisva. Būtina išskirti tas pareigas, kuriose kaita yra ryškiausia, apibūdinti išeinančius darbuotojus, nustatyti jų pasitraukimo iš įmonės priežastis. Remiantis šiais duomenimis, galima nustatyti, kokiomis savybėmis turėtų pasižymėti pretendentai į konkrečias pareigas, pagal kokius kriterijus turėtų būti atliekama atranka.

Be to, reikia turėti omenyje, kad pernelyg didelio kandidatų skaičiaus įtraukimas į talentų būrį yra nepageidautinas. Todėl rezervuotų darbuotojų skaičius turėtų būti nustatytas planavimo etape.

l>

Talentų būrio formavimas: privalumai ir trūkumai

Talentų fondo kūrimo pranašumai:

• finansinių išteklių taupymas (nereikia ieškoti ir mokyti žmogaus iš išorės);
• laiko resursų taupymas (galimybė greitai užpildyti laisvas darbo vietas);
• aukšta apmokytų darbuotojų kvalifikacija;
• gebėjimas palaikyti ir skatinti įmonės darbuotojus, o tai jiems yra motyvacija: žmogus labiau linkęs likti organizacijoje, jei mato profesinio ir karjeros augimo perspektyvą;
• darbuotojas lengviau prisitaiko, nes lieka toje pačioje komandoje;
• žmogus gerai pažįsta organizaciją, yra susipažinęs su darbuotojų tarpusavio santykių politika, todėl jam lengviau priprasti prie naujų pareigų.

Minusai:

• būtinybė skirti laiko ir pinigų kandidatų atrankai ir jų mokymui;
• darbuotojai turi sunkiai dirbti (atlikti savo pareigas ir tuo pačiu mokytis).

Pasipriešinimas iš tų darbuotojų, į kurių pareigas atrenkami ir mokomi kandidatai, gali apsunkinti talentų telkinio formavimo procesą. Šios reakcijos priežastis – baimė prarasti savo vietą.

Talentų telkinio tipai: vidinis ir išorinis

Interjeras rezervas sudaromas iš įmonės darbuotojų skaičiaus. Jis gali būti operatyvus ir strateginis.

V veiklos rezervasįskaitant tuos, kurie gali užimti laisvą vietą nedalyvaudami mokymuose. Gali būti:

• įvairūs specialistai;
• tiesioginiai vadovai;
• viduriniosios grandies vadovai;
• aukščiausio lygio vadovai.

Strateginio rezervo formavimas reiškia ilgalaikį darbuotojų ruošimą darbui pareigose, kurios bus atlaisvintos per 1-2 metus.

Vidinis personalo rezervas turėtų būti reguliariai atnaujinamas. Nauji kandidatai įtraukiami kasmet IV ketvirčio pradžioje.

Į išorėsĮ personalo rezervą įeina:

• sėkmingai išlaikiusius pokalbį personalo agentūrose, bet negalėjo būti priimti į organizaciją dėl laisvų darbo vietų trūkumo;
• kandidatus, kurie tapo žinomi iš darbo rinkos analizės, atliktos siekiant surasti pirmaujančius pramonės ekspertus, rezultatų.

Išorinis specialistų būrys taip pat turi būti reguliariai atnaujinamas, kad būtų įtraukti nauji kandidatai, remiantis pokalbio rezultatais. Norint sudaryti galimybę alternatyviai užpildyti laisvas darbo vietas, kiekvienai pareigybei reikia apmokyti kelis žmones. Be to, vienas specialistas gali pretenduoti į daugiau nei vieną laisvą darbo vietą. Informacija apie tai, kaip veikia personalo rezervo sistema, kaip galima kurti karjerą įmonėje, kuri yra įtraukta į personalo rezervą, yra prieinama visiems ir turėtų būti paskelbta įmonės svetainėje.

Personalo rezervo sudarymo metodai ir principai

Tradicinis talentų fondo idėja yra ta, kad įmonė paruošia tam tikrą asmenį, kad jis galėtų eiti bet kokias konkrečias pareigas. Pavyzdžiui, gali būti priimtas sprendimas užsakomąją valdymo komandą pakeisti savo darbuotojais, kuriems organizuojami jų mokymai.

Modernus specialistų telkinio kūrimo sistema veikia kitaip. Norint suformuoti aukštos kvalifikacijos darbuotojų telkinį, būtina identifikuoti pajėgiausius, perspektyviausius darbuotojus ir investuoti į jų tobulėjimą. Stebint jų veiklą pagrindinėje darbovietėje, galima daryti išvadą, kokias savybes ir įgūdžius jie labiausiai išsiugdė. Remdamiesi tuo, nustatykite, kurioje pozicijoje jie visapusiškiau išreikš save.

Paprastai įmonės naudoja tradicinę sistemą, kad suformuotų talentų fondą vadovaujančioms pareigoms, nes tai nereikalauja didelių investicijų.

Tačiau kurdami rezervą naudodami bet kurį iš aukščiau išvardytų metodų, turite laikytis šių taisyklių principus:

1. Planavimas. Būtinybė pakeisti vadovų komandą turėtų būti vertinama objektyviai, atsižvelgiant į įmonės finansinę padėtį ir galimus jos pokyčius.
2. Specialistų rengimo bet kuriai vadovaujamai pozicijai vienybė.
3. Mokymosi tęstinumas. Būtina nuolat ruošti kandidatą. Mokymai gali trukti kelerius metus ir, be kita ko, apimti saviugdą, įgytų žinių pritaikymą praktikoje darbo procese, dalyvavimą pramonės renginiuose, mokymuose, kursuose ir kt.
4. Daugiau specialistų rengimas vienai vietai (esamų standartų rėmuose). Tai siejama su rizika prarasti darbingą darbuotoją. Viduriniosios grandies vadovo pareigoms eiti rekomenduojama rengti ne daugiau kaip 3 darbuotojus.
5. Galimybė patekti į bet kurio įmonės darbuotojo personalo rezervą. Norėdami tai padaryti, būtina aiškiai nustatyti kriterijus, kuriuos jis turi atitikti. Darbuotojams taip pat turėtų būti suteikta galimybė vėl dalyvauti atrankoje.
6. Į personalo rezervą įtrauktam asmeniui jokių privilegijų ir darbo režimo pakeitimų nebuvimas. Organizacija turėtų tik suteikti jam galimybę tobulėti profesionaliai ir kelti kvalifikaciją.
7. Tiesioginė esamos vadovybės sąveika su kandidatais į vadovaujančias pareigas rengiant personalo rezervą.
8. Konfidencialumas ir etika. Vienam rezervo nariui pradėjus eiti pareigas, kiti kandidatai neturėtų jaustis nereikalingi.
9. Galimybė įmonės darbuotojams bet kuriuo metu įvertinti atrinktų kandidatų atitikties jiems keliamiems reikalavimams laipsnį.

Atsižvelgiant į kokius kriterijus formuojamas organizacijos personalo rezervas

Kriterijai, kuriuos turi atitikti darbuotojai, pretenduojantys į vietą talentų telkinyje, nustatomi kiekvienai pareigybei atskirai.

Pagrindiniai atrankos kriterijai yra šie:

• Amžius. Aukštesnes vadovaujančias pareigas gali eiti darbuotojai iki 45 metų, vidutinės grandies vadovų pageidaujamas amžius – 30-35 metai, o į darbuotojų pareigas priimami darbuotojai iki 35 metų.
• Išsilavinimo lygis. Paprastai, norint tapti lyderiu, reikia turėti aukštąjį išsilavinimą, o norint įsidarbinti darbininku, pakanka vidurinio specializuoto.
• Darbuotojo sėkmė tikroje darbo vietoje. Kandidatas turi ne tik gerai atlikti savo pareigas, bet ir mokėti parodyti geriausią rezultatą, parodyti iniciatyvą.
• Atsargos kario noras tobulėti. Tai vienas pagrindinių kriterijų. Pirmenybė bus teikiama darbuotojui, turinčiam žinių troškulį, norą tobulėti, įsisavinti naujas technologijas.
• Kandidato darbo trukmė įmonėje. Tai svarbu toms organizacijoms, kurios formuoja vidinį rezervą. Šiuo atveju vertinama, ar darbuotojas laikosi įmonės principų, ar pritaria įmonės politikai. Jei kandidatų ieškoma išorinėje darbo rinkoje, šis kriterijus netenka reikšmės.

Kriterijų sąrašas gali būti plečiamas priklausomai nuo organizacijos veiklos srities, pareigų pobūdžio ir kt. Pavyzdžiui, pretendentams į vadovo pareigas gali būti keliami tokie reikalavimai kaip noras keliauti ir keisti gyvenamąją vietą, pasipriešinimas stresinės situacijos... Darbuotojai turės pateikti kvalifikacijos kategorijos patvirtinimą arba įgyti atitinkamą specializaciją.

Personalo rezervo formavimo tvarka

1 etapas. Apibrėžiame personalo rezervo sudarymo tikslus ir uždavinius

Svarbiausias etapas, kuriame vadovybė turėtų atsakyti į šiuos klausimus:

1. Kam skirtas organizacijos personalo rezervas?
2. Kaip kandidatai turėtų būti atrenkami ir toliau mokomi bei ugdomi?

Atsakymai į šiuos du klausimus nulemia tolesnės kuopos veiklos pobūdį formuojant atsargos karių komandą.

Apibrėžiant tikslus ir uždavinius, reikia suprasti, kad rezervo kūrimas neturėtų tapti bereikalingu laiko ir išteklių švaistymu. Jos pagalba įmonės vadovybė turėtų vykdyti personalo valdymą. Be to, talentų būrio formavimas padės sutaupyti lėšų, kurios galėtų būti panaudotos kandidatų į vadovaujančias pareigas paieškai išorės darbo rinkoje, samdomų darbuotojų adaptavimui ir mokymui. Taip pat personalo rezervo buvimas įmonėje motyvuoja darbuotojus siekti geresnių veiklos rezultatų, o tai lemia visos įmonės plėtrą. Todėl rezervo specialistų komandos formavimo tikslai ir uždaviniai turi būti aiškiai suformuluoti ir supažindinti su visam organizacijos personalui.

Šiame etape reikia parengti pagrindines taisykles ir principus, pagal kuriuos bus formuojamas personalo rezervas:

• kandidatų atrankos tvarka;
• grupės formavimo rezerve principas;
• komisijos darbui su rezervo grupe narių sudėtis ir įgaliojimai;
• kandidatų įtraukimo į atsargos karių sąrašą pagrindas;
• darbuotojo pašalinimo iš rezervo grupės priežastis;
• rezervo kario skyrimo į laisvas vadovaujančias pareigas tvarka.

Be to, turėtų būti suformuota rezervo narių profesinio rengimo programa.

Visuose šiuose principuose turėtų būti nuostata dėl personalo rezervo. Tai vidinis organizacijos dokumentas, kuriame aprašomas rezervinės specialistų grupės kūrimo procesas ir reglamentuojamas darbas su ja kiekviename etape.

2 etapas. Nustatome personalo rezervo skaičių ir formuojame pareigybių struktūrą

Bet kurios įmonės valdymo komanda yra apribota iki tam tikrų ribų. Formuojant rezervinę grupę būtina identifikuoti, koks yra organizacijos poreikis tam tikro profilio specialistams artimiausiu metu ir ilgalaikėje perspektyvoje. Šiuo atveju reikia atsižvelgti į šiuos veiksnius:

• ar bus atidarytos naujos vadovaujančios pozicijos;
• kiek gali atsilaisvinti laisvų darbo vietų, susijusių su darbuotojų atleidimu dėl įvairių priežasčių.

Pirmiausia turite nustatyti, kurios pozicijos yra svarbiausios. Tai gali lemti vadovų veiklos įtaka visos įmonės rezultatams. Kiekvienai pozicijai rekomenduojama pasirinkti po du rezervistus. Tokiu atveju sumažės rizika, kad atsiradusi laisva vieta išliks atvira ilgą laiką, nes vienintelis kandidatas dėl jokių aplinkybių negalės eiti pareigų. Be to, rezervinės grupės darbuotojai varžysis tarpusavyje, o tai lems aukštus rezultatus. Tačiau neturėtumėte sukurti per didelio rezervo, nes su juo sunku dirbti. Tuo pačiu, didėjant kandidatų skaičiui, mažės jų paskyrimo tikimybė, mažės motyvacija dirbti.

3 etapas. Apibrėžiame darbuotojų kvalifikacijos reikalavimus ir rengiame vadovaujančių pareigų kompetencijų modelius kaip rezervo grupės dalis.

Dažnai, skirdami padalinių vadovus, įmonių vadovai samprotauja taip: „Jis yra kvalifikuotas specialistas, puikiai atlieka savo darbą, todėl galės vadovauti visam skyriui“. Toks požiūris iš esmės neteisingas. Kandidatas į vadovaujamas pareigas turi būti ne tik savo srities profesionalas, turėti atitinkamą kvalifikaciją, bet ir turėti lyderio savybių, vadovavimo įgūdžių, kad gebėtų organizuoti grupės žmonių veiklą ir sėkmingai vadovauti. tai. Priešingu atveju puikus specialistas gali tapti niekam tikusiu lyderiu. Todėl talentų būrio kūrimas turėtų prasidėti nustačius kriterijus, pagal kuriuos bus vertinama, ar kandidatas tinka šioms pareigoms, ar ne. Šie kriterijai yra:

• Reikalavimai pretendento į konkrečias pareigas kvalifikacijai: jo išsilavinimas, darbo patirtis, reikiamų žinių ir įgūdžių turėjimas.
• Kompetencijos modelis konkrečioms vadovaujančioms pareigoms arba visoms vadovaujančioms pareigoms įmonėje. Jei organizacija tokio modelio neturi, tuomet rekomenduojama jį sukurti šiame etape. Tai leis įvertinti visų kandidatų atitiktį pagal tą pačią schemą, padės nustatyti jų stipriąsias puses ir trūkumai, parengti individualų kiekvieno atsargos kario tobulėjimo planą. Kompetencijos modelį gali sukurti tiek pati organizacija, tiek įtraukiant konsultacines agentūras. Kuriant jį reikėtų atsižvelgti į veiklos specifiką konkrečioje galvos padėtyje. Šis modelis turėtų apimti ne daugiau kaip 8 pagrindines kompetencijas, kurių išsivystymo lygis turi būti nustatomas pagal specialią tobulinimosi skalę.

4 etapas. Atrenkame kandidatus į įmonės personalo rezervą

Šiuo metu darbuotojų atitikčiai reikalavimams įvertinti taikomi įvairūs metodai. Kai kurios organizacijos kasmet atlieka savo darbuotojų vertinimą, o pagal rezultatus sprendžiama, kas gali būti įtrauktas į rezervo grupę. Tokiu atveju žmogus gali nežinoti, kad tapo rezervistu. Kitos įmonės mano, kad būtina parengti ir atlikti specialią darbuotojų potencialo įvertinimo tvarką ir ją panaudoti formuojant talentų telkinį. Dauguma efektyvi sistema, naudojamas rezervo darbuotojų atrankai – Vertinimo centro metodas. Kai kurios įmonės turi patirties taikant šį metodą, o jų personalo centrų darbuotojai teigia, kad jį naudojant galima pasiekti iki 70% ir net iki 90% rezultatų pagrįstumą. Tai įmanoma dėl toliau nurodytų savybių.

Toks talentų būrio įvertinimas reiškia, kad komplekse naudojamos kelios technologijos. Kiekvienam pretendentui suteikiamas „tūrinis pažymys“, remiantis įvairių testų, užduočių grupėje ir individualiai rezultatais. Taip pat gali būti naudojamas visų rūšių situacijų, kylančių darbo procese, modeliavimas. Be to, rengiami vaidmenų žaidimai ir pokalbiai apie kompetencijas.

Vertinimo metu nustatoma, ar darbuotojas turi tam tikrų gebėjimų ir kiek jie yra išvystyti. Kad rezultatai būtų objektyvūs, būtina iš anksto sukurti vertinimo skalę ir nustatyti elgesio rodiklius. Kriterijai, pagal kuriuos vertinami kandidatai, kuriami remiantis kompetencijų modeliu konkrečiai pareigybei arba vieningu įmonės vadovų komandos kompetencijų modeliu.

Vertinimo centro metodas apima ne tik darbuotojo teorinių žinių įvertinimą, bet ir realios jo veiklos analizę, gebėjimų priimti teisingus sprendimus įvairiose situacijose išsiaiškinimą.

Įprasta darbuotojų atestacija trunka 1-2 valandas, o pagal Vertinimo centro metodą darbuotojai paprastai įvertinami per 2 dienas.

Norėdami atlikti vertinimo centrą, turite sudaryti ekspertų grupę. Paprastai joje dalyvauja ne tik aukščiausios organizacijos vadovybės atstovai, bet ir įvairių konsultacinių agentūrų specialistai. Tai pašalina subjektyvaus kandidatų vertinimo tikimybę. Po vertinimo centro stebėtojų grupė surašo išvadą dėl visų patikrintų darbuotojų atitikties reikalavimams. Jis pagrįstas visų testų rezultatais.

Vertinimo centre dalyvavęs kandidatas, susumavus rezultatus, gauna informaciją apie savo stipriąsias puses, ar gali augti profesionaliai, ar reikia papildomų mokymų.

Įmonės vadovybė taip pat lemia, ar žmogus siekia kelti savo kvalifikaciją, ar nori įmonėje daryti karjerą.

Kiekvienam atsargos kariui, remiantis jo įvertinimo rezultatais, sudaromas individualus plėtros planas. Šio plano rengimui vadovauja kandidato vadovas ir personalo pareigūnas.

Eksperto nuomonė

Personalo rezervo formavimo programos pavyzdys

Vasilina Sokolova,

Įmonės VseInstrumenty.ru personalo direktoriaus pavaduotojas, Kovrovas (Vladimiro sritis)

Prieš dvejus metus nusprendėme sukurti atsarginę darbuotojų grupę. Buvo pradėta speciali programa, talentų būrys pavadintas „Galaktikos sergėtojais“. Šios programos tikslas buvo nustatyti vertingiausius darbuotojus ir paruošti juos vadovaujančioms pareigoms. Programa buvo skirta metams. Norėdami jį įgyvendinti, turite pereiti du etapus.

1 etapas. Dalyvių atranka

Darbuotojai buvo skatinami tapti rezervo grupės nariais ir mokytis. Tam reikėjo pateikti paraišką. Dalyvauti galėjo asmenys, organizacijoje dirbę ne mažiau kaip 6 mėnesius. Susidomėjusieji buvo informuoti, kad mokymai vyks laisvalaikiu ir tai neturėtų turėti įtakos jų veiklos rezultatams. Atranka buvo vykdoma dviem etapais.

Išstudijuotų knygų testavimas. Kandidatai per mėnesį turėjo perskaityti 6 knygas, kurios turi būti įtrauktos į pagrindinio vadovų ugdymo programą (mūsų nuomone):

• „45 vadovo tatuiruotės“,
• Laiko važiavimas. Kaip susitvarkyti gyventi ir dirbti“,
• „Suteikti laimę“
• „Nuo gero iki puikaus“
• „Tvirtas valdymas“
• „VI.ru vadovo knyga“.

Pastarąjį parašė mūsų organizacijos darbuotojai ir remiasi vadovų komandos patirtimi. Jame aprašomi lyderystės principai nustatant tikslus ir uždavinius, paaiškinama, kaip tinkamai valdyti laiką, organizuoti grįžtamąjį ryšį ir kt.

Atliekant šių leidinių medžiagos testavimą, darbuotojams galima užduoti šiuos klausimus:

1. Kas yra kairos? Pateikite tris realaus gyvenimo pavyzdžius.
2. Kokių yra daugiausia svarbias funkcijas ar vadovas daro?

Dalyvauti teste pateikė 180 žmonių. Iš jų pirmąjį atrankos etapą įveikė 67 darbuotojai. Pagrindinės klaidos buvo nesugebėjimas aiškiai suformuluoti savo minčių ir nedėmesingumas. Kai kurie kandidatai visiškai neskaitė knygų, todėl negalėjo atsakyti į klausimus.

Antrasis atrankos etapas – rašinio rašymas tema „Kodėl aš vertas vietos personalo rezerve“? Jo apimtis yra daugiau nei 1000 simbolių. Rašinį vertinome mūsų organizacijos vadovas, vadovaujantis partneris ir aš. Be to, apklausėme visų pretendentų tiesioginius vadovus ir išsiaiškinome, ar jie rodo iniciatyvą, siekia tobulėti, dalyvauja naujuose projektuose. Paaiškėjo, kad visi kandidatai pastaruoju metu išklausė įvairius mokymo kursus, jiems buvo suteiktas geriausio mėnesio darbuotojo vardas. Visi rašiniai buvo patenkinti, todėl buvo nuspręsta visus pretendentus įtraukti į rezervinę grupę. Šis etapas truko 14 dienų.

2 etapas. Talentų telkinio mokymo programa

Mokymų metu organizuojame susitikimus su organizacijos savininkais, aukščiausiais vadovais, kviečiame trenerius ir tuos, kurie sugebėjo sukurti sėkmingą verslą. Neseniai įvyko susitikimas su Michailu Daškievu, kuris vadovauja įmonei „Verslo jaunimas“. Atsargininkai sužinojo, kaip jis supranta lyderystę, kokius požiūrius į verslą, kaip organizuoti efektyvius pardavimus. Pirmajame susitikime su praktikantais mūsų įmonės vadovas pasakojo apie atsakomybę.

Mokymai vyksta kartą per mėnesį. Klasėje personalo rezervo nariai atlieka užduotis, žaidžia įvairias situacijas, kurios gali kilti darbo procese. Jie taip pat turėtų atlikti namų darbus. Pavyzdžiui, po pirmos atsakomybės pamokos visa grupė buvo suskirstyta į komandas po 8 žmones. Kiekvienam iš jų reikėjo išsiugdyti kokį nors naują teigiamą įprotį. Tai gali būti rytinis bėgimas, dušas ir pan. Kiekvieną dieną darbuotojai įmonės vadovo telefonu turėjo siųsti žinutę, kad vykdo savo įsipareigojimą.

Be kita ko, vyko motyvacijos pamoka. Po to dalyviai buvo paprašyti pažiūrėti filmą „Treneris Karteris“. Kitame seminare jiems buvo užduodami klausimai apie tai.

Kiekvieną kartą komandos formuojamos skirtingai. Tai leidžia keistis žiniomis su didelis kiekis asmuo, bendraujantis su kolegomis iš kitų skyrių. Po baigiamosios pamokos „sargybiniams“ buvo skirtos individualios užduotys. Reikėjo parengti projektą, kuris pagerintų įmonės veiklą konkrečioje srityje. Taip pat buvo numatyta šių projektų apsauga aukščiausių organizacijos vadovų akivaizdoje.

Norintys patekti į darbuotojų personalo rezervą turėjo laikytis priimtų taisyklių:

• nevėluoti į pamokas;
• laiku atlikti namų darbus; kitu atveju asmuo nebuvo priimtas į kitą seminarą;
• nepraleiskite pamokų dėl nepagarbių priežasčių.

Savaitgaliais seminarai vyksta organizacijos būstinėje. Jie prasideda ryte ir baigiasi vakare. Dalis atsargos karių yra kituose miestuose įsikūrusių bendrovės padalinių darbuotojai, todėl turi atvykti į mokymus.

Nesilaikant nustatytų taisyklių numatytas kandidatų pašalinimas iš personalo rezervo. Kol kas niekas iš mūsų grupės neiškrito.

Bendravimas su aukščiausia įmonės vadovybe ir aukščiausiais vadovais motyvuoja darbuotojus siekti geresnių rezultatų. Atsargos kariai aktyviai dalyvauja organizacijos darbuotojų mokyme, populiarina įmonės vertybes. Praėjus šešiems mėnesiams nuo programos „Galaktikos sergėtojai“ pradžios, į aukštesnes pareigas pakelti trys rezervistai, vienas jų plėtoja naują verslo kryptį.

Kaip organizuoti įmonės talentų telkinio valdymą

Kaip tvarkyti talentų būrį, kai jau suformuota grupė, patvirtintas atsargos karių sąrašas, parengti individualūs tobulėjimo planai?

Personalo rezervas mokomas pagal specialią programą. Ją sudaro ne tik individualių planų medžiagos studijavimas, bet ir įvairių specializuotų profesinio mokymo kursų išklausymas.

Yra verslo mokymo įmonių, kurios teikia paslaugas, skirtas specializuotų profesinio tobulėjimo programų, skirtų talentų telkiniui tobulinti, rengimui. Šios programos apima verslo mokymų, įvairių seminarų ir stažuočių vedimą ir yra rengiamos kiekvienai rezervo grupei atskirai. Rengiant šias programas reikia atsižvelgti į rezervo karių žinių lygį konkrečioje srityje. Kandidatams gali būti pasiūlyti keli mokymo moduliai, kuriuos baigę jie įgis efektyviam vadybai reikalingų žinių ir įgūdžių.

Talentų būrio narių mokymo programa taip pat gali apimti šiuos metodus:

1. Atsargos kario bendravimas tiesiogiai su vadovu, kurio pareigų jis siekia ateityje.
2. Darbą laikinai laisvose vadovaujančiose pareigose (jei vadovai atostogauja ar komandiruotėje).
3. Vadovo praktika.
4. Dalyvavimas projektuose ir tiesioginio vadovo duotų užsakymų vykdymas.
5. Dalyvavimas susirinkimuose, narystė darbo grupėse.

Būtina reguliariai tikrinti atsargos karių pasiektus rezultatus mokymo procese pagal individualius planus ir pagal specializuotą kvalifikacijos tobulinimo programą. Kartu reikėtų įvertinti ir jų dalyvavimo įvairiose veiklose, susijusiose su vadovo pareigomis, laipsnį. Tokiu kandidatų vertinimu užsiima personalo skyrius, taip pat tiesioginis vadovas. Su rezervu dirbančios komisijos pareigos yra kasmetinis darbuotojų mokymosi procese įgytų žinių ir įgūdžių patikrinimas. Remdamasi rezultatais, jos komisija gali:

• palikti kandidatą rezervinėje grupėje;
• rekomenduoti darbuotojui atlikti papildomus darbus, kol yra tikslinamas ir koreguojamas individualus tobulėjimo planas;
• pašalinti iš rinktinės atsargos karį dėl individualaus tobulėjimo plano nevykdymo programos terminais.

Kai į laisvas vadovo pareigas reikia paskirti vieną iš rezervinės grupės narių, įvertinami jų individualaus tobulėjimo plano įgyvendinimo rezultatai, profesinių žinių ir įgūdžių lygis, kompetencijų rūšys ir laipsnis. vertinama jų raida. Vertinimo rezultatai lyginami su reikalavimais laisvai vietai.

Verta paminėti, kad į laisvas vadovaujamas pareigas būtina laiku paskirti talentų būrio narius. Mokymų metu darbuotojai įgyja daug žinių ir praktinių įgūdžių. Jie turi jausti, kad įmonei jų reikia, ir žinoti, kad jie gali būti pakelti į aukštesnes pareigas. Priešingu atveju jie gali pereiti į kitą organizaciją, kur jiems bus suteikta galimybė realizuoti sukauptą potencialą.

Kaip įvertinti talentų būrio efektyvumą

Efektyvumo ženklas personalo rezervo mokymai vykdomi pagal šiuos KPI:

• kiek atsargos karių pasitraukė iš organizacijos patys;
• kiek kandidatų projekto metu galėjo pakilti karjeros laiptais;
• kiek projektų pasiūlė pirmosios grupės nariai;
• kiek projektų apgynė ir įgyvendino pirmosios grupės nariai;
• kiek išaugo pagrindinių kompetencijų lygis.

Į personalo rezervą turėtų būti įtraukti darbuotojai, kurie turi realią paaukštinimo perspektyvą arba gali būti išplėsta jų atsakomybė.

Kaip pagerinti talentų fondo efektyvumą

1 patarimas. Atsarginės komandos nariai turi lavinti vadovavimo įgūdžius

Tam reikalingas idealaus lyderio modelis. Pavyzdžiui, jis turi būti išsiugdęs šias kompetencijas:

• verslo kaip visumos supratimas ir puikus visų atskirų procesų išmanymas;
• gebėjimas priimti sprendimus neapibrėžtose situacijose, besikeičiančiomis sąlygomis;
• gebėjimas deleguoti įgaliojimus;
• noras investuoti jėgas ir lėšas į pavaldinių plėtrą.

Norint ugdyti reikiamas lyderio savybes, būtina vesti mokymus, mokyti priimti teisingus sprendimus ir dirbti neapibrėžtoje situacijoje. Atsargos kariams bus naudinga patiems pasirinkti mentorių.

Kitas būdas ugdyti reikiamus įgūdžius – bendrauti su vadovais, turinčiais kompetencijų, kurios sudaro idealų lyderio modelį.

2 patarimas. Reikėtų organizuoti funkcinius seminarus

Darbuotojai, kaip taisyklė, išmano ne visų įmonės padalinių darbo specifiką. Funkcinės dirbtuvės kuriamos susipažinti su įvairių padalinių (pardavimo, rinkodaros, teisės, finansų ir kt.) veikla. Būtina paskirti pačius rezervistus, atsakingus už šių seminarų organizavimą. Jie išstudijuos norimą temą, pasakys, kokias užduotis atlieka konkretus skyrius, kaip jis bendrauja su kitais, kokie jo KPI. Tai leis suprasti visus įmonėje vykstančius procesus ir susidaryti supratimą apie visos organizacijos darbą.

3 patarimas. Rezervinės grupės nariai turėtų dalyvauti realiuose, o ne išgalvotuose projektuose.

Kad kandidatai turėtų paskatą tobulėti ir siekti aukštų rezultatų, jie turi dalyvauti sprendžiant realias problemas. Jiems gali būti nurodyta sukurti internetinės parduotuvės koncepciją, sukurti verslo procesų žemėlapį. Be to, darbuotojai gali dalyvauti sudarant kiekvienai pareigybei reikalingų kompetencijų sąrašą, formuluojant pagrindinius darbo su klientais principus.

Kandidatas turi pasirinkti projektą, su kuriuo dirbs, arba pasiūlyti savo, pagrįsdamas jo aktualumą. Taip pat numatyta projekto apsauga prieš aukščiausią vadovybę. Įmonė į tokiu atveju laimi, nes idėjos įgyvendinamos dar iki galo neparengus specialistų.

Eksperto nuomonė

6 efektyvaus darbo su talentų telkiniu taisyklės

Alla Bednenko,

„Econika“, Maskva, personalo ir organizacijos plėtros direktorius

1 taisyklė. Pateikti reikalinga informacija darbuotojų

Darbuotojams turi būti suteikta informacija apie profesinio augimo galimybes organizacijoje ir būtinus ingredientus kilti karjeros laiptais. Mūsų įmonėje ši užduotis buvo išspręsta taip:

• visą reikiamą informaciją apie personalo rezervo mokymo programą patalpinome specialioje svetainės skiltyje, su ja gali susipažinti kiekvienas;
• pagamino plakatus su informacija apie karjeros galimybes mūsų įmonėje ir patalpino juos kiekvienoje parduotuvėje;
• išleido brošiūras naujiems darbuotojams, kuriose pateikiama informacija apie darbo organizacijoje perspektyvas; ji taip pat įtraukta į įvadinę programą.

Rezervinės grupės nariai turi prieigą prie informacijos apie atsirandančias laisvas darbo vietas ir gali dalyvauti konkursuose joms užimti.

2 taisyklė. Leiskite darbuotojams būti iniciatyviems

Kiekvienas darbuotojas gali tapti mūsų organizacijos personalo rezervo nariu. Norėdami tai padaryti, svetainėje turite užpildyti formą. Paraiškos nagrinėjamos tada, kai jos gaunamos, o rezultatus pareiškėjui praneša mokymo skyriaus mokymo vadovas.

3 taisyklė. Sukurti darbuotojų vertinimo sistemą

Iš esmės darbuotojai į talentų fondą priimami pagal jų vertinimo rezultatus, kurie atliekami kartą per pusmetį. Paraiškos formoje kandidatas turi nurodyti, kokiomis kryptimis jis norėtų tobulėti. Jei esame patenkinti vertinimo rezultatais, kviečiame žmogų pokalbiui, kad išsiaiškintume, kas jį skatina mokytis ir kilti karjeros laiptais.

4 taisyklė. Vykdykite individualius mokymus su talentų fondo darbuotojais

Kiekvienam rezervinės grupės nariui sudarome individualius tobulėjimo planus, kuriuose dalyvaujama treniruotėse mokymo centras, užsiėmimai su mentoriumi. Be to, pateikiame medžiagą, kurią darbuotojas turi mokytis savarankiškai.

Individualus tobulėjimo planas apima įgūdžių, žinių ir įgūdžių, reikalingų norimoms pareigoms, sąrašą. Taip pat pažymimas kompetencijų išsivystymo lygis prieš treniruočių pradžią ir po jo (paprastai po šešių mėnesių mokymo).

Atsakomybę už atsargos kario mokymą skiriame tiesioginiam jo viršininkui. Jo pareigos apima individualaus plano įgyvendinimo sekimą, užduočių stebėjimą ir dalyvavimą visuose mokymuose bei seminaruose. Kai tobulinimo programa yra baigta, įvertiname darbuotojo pasirengimo lygį ir pagal vertinimo rezultatus arba rekomenduojame tęsti mokymus, arba nusprendžiame, kad jis gali užimti vadovaujamas pareigas.

Buvo atvejų, kai darbuotojas ruošdamasis suprato, kad negali įvykdyti individualaus plano programos. Jis galiausiai paliko atsargos komandą.

5 taisyklė. Tvarkykite informaciją apie talentų fondo narius

Pildome personalo rezervo efektyvumo lentelę. Jame yra ši informacija:

• PILNAS VARDAS. kiekvienas kandidatas;
• išsilavinimo lygis;
• įdarbinimo organizacijoje data;
• informacija apie baigtus mokymus ir kt.

Be to, pažymime, į kurį rezervą kandidatas patenka: ilgalaikį ar trumpalaikį.

Trumpam laikotarpiui priskiriami rezervistai, kurie yra puikūs profesionalai, galintys užimti vadovaujančias pareigas be pertraukų specialus mokymas ir mokymasis.

Tie, kurie gali būti išlaisvinti, įtraukiami į ilgalaikį rezervą. Šiems kandidatams reikalingas mokymas.

Tobulėjant talentų būriui, keičiame lentelę, kad informacija visada būtų atnaujinta ir ją galėtume panaudoti, kai reikia paskirti vieną iš atsargos karių į laisvą vadovaujamą vietą.

6 taisyklė. Neleiskite vadovams sabotuoti talentų telkinio programos

Šiuo metu ne visos laisvos vietos mūsų įmonėje yra užimtos atsargos karių. Nepaisant to, mes to siekiame. Pavyzdžiui, visų skyrių vedėjai negali į jokias pareigas skirti asmens, kuris nėra rezervo grupės narys. Jeigu į vadovo pareigas norima siūlyti į rezervą neįtrauktą darbuotoją, tuomet sprendimą priima mokymo skyrius, jį įvertinęs.

Dirbkite su talentų fondu be klaidų

Planuodami talentų būrio kūrimą, atsižvelkite į tikslus, kuriuos sau kelia įmonė. Gali atsitikti taip, kad po kelių metų pareigos, kurioms ruošite darbuotojus, labai pasikeis. Todėl rekomenduojama daryti prognozes, kurių informaciją galima paimti iš analitinių pramonės tyrimų duomenų, taip pat iš konkurentų, perėjusių šį verslo plėtros etapą.

Kuriant talentų fondą kyla ir kitų pavojų. Jei kandidatas rezervo karių sąraše yra ilgą laiką, o jis nepaskiriamas dėl to, kad kandidatų skaičius per didelis arba buvo pateikta neteisinga organizacijos raidos prognozė, jis gali prarasti susidomėjimą. tolesnis mokymas ir augimas. Be to, kandidatas gali „peraugti“ siūlomas pareigas. Tokiose situacijose gali būti, kad darbuotojas gali pereiti dirbti į kitą organizaciją, jei joje mato daugiau karjeros augimo perspektyvų.

Informacija apie ekspertus

Vasilina Sokolova, direktoriaus pavaduotojas žmogiškiesiems ištekliams, VseInstrumenty.ru, Kovrovas (Vladimiro sritis). VseInstrumenty.ru LLC veiklos sritis – prekyba įrankiais, sodo, klimato ir elektros įranga, statybine technika, staklėmis ir kt. Darbuotojų skaičius – 1200 žmonių. Metinė apyvarta - 7 milijardai rublių. (už 2015 m.). Mažmeninės prekybos parduotuvių skaičius yra 173.

Alla Bednenko, personalo ir organizacijų plėtros direktorius, „Econika“, Maskva. Econika LLC veiklos sritis – mažmeninė prekyba avalyne ir aksesuarais. Ji priklauso „Novard“ įmonių grupei. Darbuotojų skaičius – 1300 žmonių. Parduotuvių (kasečių) skaičius yra daugiau nei 160.

Šiandien domėjimasis personalo rezervu ypač aktualus dėl didelės konkurencijos dėl kvalifikuotų darbuotojų. Mažmeninė prekyba, ko gero, kaip niekas kitas, žino apie vadovų ir patyrusių pardavėjų trūkumą. Deja, padėtis bėgant metams tik blogėjo. Šiandien, norint žengti koja kojon su laiku, reikia daug ką peržiūrėti, tarp jų ir darbo su personalu principus. Norėdami tai padaryti, turite laiku reaguoti į išorinės ir vidinės aplinkos pokyčius, formuoti personalo rezervą.

Personalo rezervas Tai žmonių grupė (darbuotojų ar pretendentų, priklausomai nuo to, koks rezervas klausime) potencialiai galintis atlikti tam tikrą funkcionalumą, užimti tam tikras pareigas, išlaikęs preliminarų įvertinimą (mokymus). Pagrindinis bet kurio personalo rezervo uždavinys – išspręsti šiandien ypač aktualią specialistų trūkumo problemą.

Yra dviejų tipų rezervai:

Vidinis personalo rezervas. Jį sudaro įmonės darbuotojai. Šis rezervas gali būti dviejų tipų:

- Veiklos vidinis personalo rezervas. Tai darbuotojai, kuriems jau ne kartą teko keisti aukštesnio rango vadovus ar vykdyti kitas darbo sritis (horizontalus augimas) ir yra pasirengę be išankstinio mokymo eiti nustatytas pareigas (arba jau apmokyti).

- Taktinis (perspektyvus) vidinis personalo rezervas. Tai didelį potencialą turintys darbuotojai, kuriems reikia papildomų mokymų.

Išorinis personalo rezervas.Šio tipo rezervą sudaro pretendentai, praėję daugybę vertinimo procedūrų ir dėl tam tikrų priežasčių neradę darbo įmonėje. Ne visos įmonės turi išorinį talentų fondą (mažų miestelių įmonėse jų paprastai nėra), todėl gali būti formuojamos vadovybės prašymu. Atšiauri realybė stumia formuoti tokio tipo rezervą mažmenininkams: didelė darbuotojų kaita, darbuotojų trūkumas.

Personalo rezervo formavimo darbas reiškia keletą tikslingų veiksmų:

- kriterijų kandidatams, patenkantiems į rezervą, nustatymas;

- pretendentų sąrašo sudarymas;

- įtraukimo į personalo rezervą vertinimo procedūrų vykdymas ir tolesnis mokymas;

- personalo rezervo sąrašo koregavimas;

- personalo rezervo programos įgyvendinimas.

Daugelyje didelių mažmenininkų vidinio talentų fondo formavimo klausimas jau seniai buvo aktualus. Tiek personalo skyrius, tiek pats mažmeninės prekybos sektorius yra suinteresuoti, kad laisvos darbo vietos būtų laiku uždarytos, kad į įmonę atėję darbuotojai turėtų vidinį karjeros augimą. Talentų būrio formavimas prisideda ne tik identifikuojant darbuotojų potencialą, bet ir dažnai mažina išlaidas bei pagreitina reikalingų specialistų paieškos procesą.

Kuriam rezervui – vidiniam, išoriniam ar abiem – bus teikiama pirmenybė, žinoma, spręsti jums. Mano nuomone, abiejų rezervų buvimas yra tiesiog gyvybiškai svarbus, o akcentą neabejotinai reikia nukreipti į vidinį talentų telkinį, dar ir dėl to, kad jūsų įmonėje karjeros augimą (horizontalų ar vertikalų) gavę darbuotojai jau yra prisitaikę, ne. reikia susipažinti su įmone, jos korporatyvine kultūra, taisyklėmis ir pan.. Iš praktikos galiu pasakyti, kad esamas vidinis talentų fondas užtikrina tęstinumą, didina darbuotojų lojalumo lygį, jų motyvaciją, o dėl to turi teigiamą poveikį darbuotojų kaitos mažinimui. Be to – kartoju – tai taupo finansinius ir laiko išteklius atrankoje, mokymuose ir adaptacijoje.

Vidinio personalo rezervo formavimą reikėtų pradėti nuo personalo valdymo probleminių sričių analizės, tai yra išanalizuoti darbuotojų kaitos priežastis. Šio klausimo tyrimas parodys ne tik darbuotojų kaitos procentą, problemines pareigas, bet ir darbuotojų nepasitenkinimo priežastis, taip pat atleidimų cikliškumą. Žinodami aukščiau nurodytus rodiklius, galite nustatyti prioritetines užduotis.

Pagrindiniai darbo su talentų fondu principai yra šie:

- konkurencingumo principas (jis susideda iš bent dviejų kandidatų į tą pačią poziciją);

- viešumo principas (Turi būti prieinama visa informacija apie laisvas darbo vietas);

- aktyvumo principas (galutiniu rezultatu turi domėtis visi personalo rezervo formavimo dalyviai).

Vidinio talentų fondo atrankos kriterijai gali būti skirtingi, tačiau paprastai atsižvelgiama į šiuos duomenis:

- darbuotojų išsilavinimas,

- jo mokymosi gebėjimų laipsnis,

- amžius,

- darbuotojo darbo kokybę,

- jokių sankcijų už visą darbo įmonėje laikotarpį,

- darbuotojų lojalumo laipsnį,

- darbuotojo noras tobulėti ir siekti karjeros tam tikroje įmonėje ir kt.

Visų pirma, visą parduotuvės personalą galima suskirstyti į tris kategorijas:

Dabar jūs turite nuspręsti, kokį karjeros augimą jūsų darbuotojai gali pasiekti: vertikaliai ar horizontaliai, o gal abu.

Su vertikaliu-horizontaliu (matriciniu) judesiu karjera gali vystytis taip:

Vykdydamas vertikalią karjeros raidą, darbuotojas karjeros laiptais kyla aukštyn nuo pardavėjo (kasininko ar sandėlininko) iki parduotuvės direktoriaus arba krypties (skyriaus) vadovo centriniame biure. Augimas, kaip taisyklė, vyksta palaipsniui: nuo pardavėjo iki administratorės, vėliau – iki parduotuvės direktoriaus pavaduotojo ir galiausiai – iki direktoriaus. Tiesa, kartą mano praktikoje buvo atvejis, kai pardavėjas (ne kartą pavadavęs administratorę) iškart tapo nedidelės parduotuvės direktoriumi.

Pardavimo aikštelės darbuotojas neturi daryti karjeros parduotuvėje, jei turi noro, gali eiti į biurą, pavyzdžiui, į buhalterinę apskaitą, logistiką, personalo aptarnavimą. Personalo skyriuje, kuriam vadovavau, vienas iš darbuotojų anksčiau dirbo mūsų įmonėje parduotuvės administratore. Tam, kad įvyktų karjeros augimas, neužtenka vien noro, taip pat svarbu turėti gebėjimą dirbti vadovu, būti gerai parengtam ir nuolatos užsiimti saviugda.

Vykdydamas horizontalią karjeros plėtrą, darbuotojas, likdamas ankstesnėse pareigose, gerina savo profesinį lygį, gilindamas įgūdžius. Pavyzdžiui, darbuotojas buvo pardavėjas ir tapo ekspertu pardavėju. Kvalifikacinė kategorija gali būti padidinta arba atestacijos pagrindu, arba pasiekus aukštus tikslus.

Personalo rezervas Tai kelių etapų „vidinio įdarbinimo“ sistema, kurioje klientai yra parduotuvės direktorius / tinklo pardavimo direktorius arba struktūrinių padalinių vadovai.

Visus klausimus, susijusius su personalo rezervo formavimu, geriau reglamentuoti Personalo rezervo nuostatai, susidedantys iš kelių skyrių.

Taigi skiltyje „Bendrosios nuostatos“ nurodyta:

- šiuo reglamentu reglamentuojamų klausimų spektrą,

- pateikiamas personalo rezervo apibrėžimas,

- nustatomos pagrindinės darbo su personalo rezervu kryptys,

- nurodyti personalo rezervo formavimo šaltinius, atsakingus asmenis.

Skyriuje „Personalo rezervo formavimo tvarka“ pateikiamas apibrėžimas, kaip:

- atliekamas personalo rezervo skaičiavimas;

- nustatomas kandidatų į personalo rezervą sąrašas ir jų skyrimo tvarka;

- vertinami kandidatai į personalo rezervą;

- analizuojami kandidatų į personalo rezervą vertinimo rezultatai;

- formuojamos ir įgyvendinamos personalo rezervo rengimo programos (rengiamos darbuotojo individualaus tobulėjimo programos, įskaitant kvalifikacijos kėlimą, antrojo aukštojo išsilavinimo įgijimą, mokymus, stažuotes ir kt.);

- pateikiamas grįžtamasis ryšys;

- nurodomos pašalinimo iš personalo rezervo priežastys ir kt.

Į personalo rezervo nuostatus taip pat gali būti įtrauktos visų rūšių prašymai, kuriuose yra dokumentų, reikalingų darbuotojo, įtraukto į personalo rezervą, asmens bylai sudaryti pavyzdžiai ir kt.

Vertinimo metodai gali būti:

– interviu;

- grupinės diskusijos;

- atvejai;

- rašto darbai, skirti specialioms žinioms nustatyti;

- testai ir kt.

Vertinimo rezultatas bus sprendimas įtraukti darbuotoją į personalo rezervą ir siųsti jį į tolesnius mokymus (stažuotę) tiek su gamybos pertrauka, tiek be jos.

Talentų telkinio programos įgyvendinimas reikalauja nuolatinio HR-moats dalyvavimo, atidaus jų dėmesio. Vertinimo priemonių rinkinio bazė turi būti nuolat atnaujinama ir atnaujinama. Jei planuojamos naujų parduotuvių atidarymo (ar naujų laisvų darbo vietų atsiradimo) datos nukeliamos, o darbuotojai jau apmokyti ir patvirtinti pareigoms užimti, svarbu išvengti perdegimo ir motyvacijos augimui įmonėje praradimo. Na, ir, žinoma, visada reikia prisiminti apie talentų būrio gyvybingumą, būtent: stojančiųjų į talentų būrį vertinimas turi būti kokybiškas, mokymai turi būti sutelkti, treniruojami rezervistai turi būti skatinami. Neįvykdžius šių sąlygų, personalo rezervas netenka prasmės.

| |