Cum să te comporți cu subalternii: cele mai bune recomandări ale psihologilor către manageri. Cerințe cheie pentru personalul hotelier

În piesa lui Bernard Shaw Pygmalion, Eliza Doolittle explică: „Vedeți, este la fel de clar ca lumina zilei că, în afară de lucrurile pe care oricine le poate învăța (imbracarea, vorbirea corectă etc.), diferența dintre o doamnă și o fată de flori nu este cum. se comportă la fel de bine în modul în care sunt tratați. Pentru profesorul Higgins, voi fi mereu o fată de flori, pentru că el mă tratează ca pe o fată de flori și întotdeauna mă va trata așa; dar știu că cu tine pot fi o doamnă, pentru că mă tratezi și mă vei trata mereu ca pe o doamnă.”

Unii lideri își tratează întotdeauna oamenii într-un mod care îi face să facă o treabă excelentă. Dar, de cele mai multe ori, managerii, precum profesorul Higgins, deși neintenționat, se comportă cu subalternii în așa fel încât aceștia obțin rezultate mai proaste decât ar putea, pe baza capacității lor. Modul în care un manager își tratează subalternii este determinat subtil de ceea ce se așteaptă de la ei. Dacă un manager are așteptări mari de la angajații săi, este probabil ca performanța acestora să fie excelentă. Dacă nivelul de așteptare al unui manager în raport cu subalternii este scăzut, atunci, cel mai probabil, aceștia vor performa slab. Este aproape ca și cum ar exista o lege de îmbunătățire sau deteriorare a indicatorilor de performanță în rândul subordonaților, în funcție de așteptările managerului.

Medicii comportamentali și oamenii de știință au recunoscut de mult timp că așteptările unei persoane de la alta au impact puternic asupra comportamentului acestuia din urmă; profesorii au fost recent de acord cu acest lucru. Dar importanța așteptărilor managerului cu privire la performanța muncii individuale sau în echipă de către subalterni nu este încă pe deplin înțeleasă. Am documentat acest fenomen investigând multe studii de caz în numele unor mari întreprinderile industrialeîn ultimul deceniu. Aceste cazuri, împreună cu alte dovezi din care s-au adunat cercetare științifică, arata asta:

așteptările managerilor în raport cu subordonații și modul în care sunt tratați determină în mare măsură indicatorii de performanță ai subordonaților și creșterea în carieră a acestora;

caracteristică trăsătură distinctivă cei mai buni lideri sunt tendința de a avea niveluri ridicate de așteptări cu privire la munca subordonaților pe care aceștia le justifică;

Mai puțin lideri de succes incapabili să dezvolte o astfel de tendință în ei înșiși și, ca urmare, subordonații lor lucrează mai puțin eficient;

subordonații fac cel mai adesea ceea ce cred că se așteaptă de la ei.

Influența așteptărilor unei persoane față de alta asupra comportamentului acestuia din urmă nu este nicidecum o descoperire în domeniul afacerilor. Acum mai bine de jumătate de secol, Albert Moll, pe baza lui experiență clinică a ajuns la concluzia că oamenii tind să se comporte în ceea ce cred că trebuie să facă. Fenomenul profețiilor auto-împlinite, pe care le-a investigat, a atras recent un mare interes științific. De exemplu:

Într-o serie de experimente științifice, Robert Rosenthal de la Universitatea Harvard a demonstrat că „așteptările profesorului cu privire la capacitatea intelectuală a unui student joacă adesea rolul unei profeții care se auto-împlini în educația acelui student”.

Un experiment din programul Summer Headstart pentru 60 de preșcolari a comparat performanța elevilor din două grupe. Profesorii din prima dintre acestea au avut tendința de a se aștepta la progrese relativ lente în învățare de la elevii lor. În al doilea grup, profesorii credeau că elevii lor au inteligență și abilități de învățare superioare. Elevii grupei a doua au învățat mult mai repede.

În plus, profesioniștii din domeniul sănătății au recunoscut de mult timp că așteptările unui terapeut sau psihiatru pot avea un efect profund asupra fizică sau starea psihica pacientul. Mentalitatea pacienților și a medicilor, mai ales atunci când așteptările lor sunt aliniate, poate determina în mare măsură rezultatul tratamentului. De exemplu, după un prognostic pesimist al unui medic, starea pacientului se deteriorează adesea brusc. De asemenea, este bine cunoscut faptul că eficacitatea unui nou medicament sau a unei noi metode de tratament depinde în mare măsură de așteptările medicilor (care lucrătorii medicali numit efect placebo).

Schema de planificare a eșecului

Dacă liderii le explică oamenilor care lucrează pentru ei că sunt „super-angajați”, aceștia din urmă vor încerca să se ridice la nivelul acelei imagini de sine și să facă ceea ce cred că liderii așteaptă de la ei. Dar dacă agenții cu performanță scăzută sunt văzuți de manageri ca având „nicio șansă” de succes, aceste așteptări negative devin și profeții auto-împlinite ale liderilor.

Oamenii de vânzări nereușiți au serioase dificultăți în a-și menține încrederea în sine și stimă de sine ridicată... Ca răspuns la așteptările scăzute ale liderilor, aceștia încearcă de obicei să prevină încălcarea în continuare a mândriei lor, evitând situațiile care ar putea duce la un eșec și mai mare. Ei fie reduc numărul de solicitări comerciale, fie încearcă să evite încheierea de tranzacții dacă ar putea duce la o altă respingere dureroasă și, uneori, le fac pe amândouă în același timp. Așteptările scăzute și stima de sine afectată îi determină să se comporte în moduri care cresc probabilitatea de eșec, în conformitate cu așteptările managementului.

Liderii nu pot preveni impactul negativ al așteptărilor scăzute asupra muncii subordonaților lor, pur și simplu ascunzându-și sentimentele de ei. Dacă presupun dinainte că subordonații vor avea rezultate slabe, atunci practic nu sunt capabili să-și mascheze așteptările, deoarece aceste informații sunt transmise de obicei neintenționat, fără nicio acțiune conștientă din partea lor.

De fapt, liderii dau adesea un semnal clar atunci când cred că au menținut comunicarea la minimum. De exemplu, dacă un lider vorbește puțin, devine rece și necomunicativ cu un subordonat, acest lucru servește de obicei ca semn că este nemulțumit de el sau chiar sigur că este imposibil să te bazezi pe el în ceea ce privește munca. În multe cazuri, tăcerea transmite atitudini negative chiar mai eficient decât mustrarea fățișă. Cel mai Informații importante despre așteptările șefului nu se exprimă în ce anume și cât de mult spune șeful, ci mai degrabă în stilul comportamentului său față de subordonați. Comportamentul indiferent și detașat al unui lider îi informează cel mai adesea pe subordonați cu privire la așteptările scăzute față de ei și provoacă de fapt o deteriorare a performanței.

Înainte ca așteptările managerilor să poată fi traduse în performanțe îmbunătățite pentru angajați, aceștia trebuie să treacă testul realității. Pentru a deveni „profeții care se împlinesc de sine”, aceste așteptări trebuie să preia ceva mai clar decât doar gândirea pozitivă și încrederea generală în subordonați (deși aceste concepte în sine pot fi foarte utile în alte scopuri). Subordonații nu vor fi motivați să obțină mai mult nivel inalt performanță dacă nu consideră că așteptările înalte ale șefului lor nu sunt realiste și realizabile. Dacă sunt îndemnați să lupte pentru un obiectiv transcendental, ei renunță în cele din urmă la astfel de încercări și se mulțumesc cu rezultate sub ceea ce pot atinge. Acest lucru este dovedit de experiența unei mari companii de echipamente electrice: conducerea acesteia a constatat că, dacă standardele de productivitate sunt prea ridicate, atunci volumele de producție chiar scad, deoarece lucrătorii pur și simplu nu mai încearcă să le respecte. Cu alte cuvinte, practica de a „atârna morcovul puțin mai sus decât poate ajunge măgarul”, așa cum confirmă mulți manageri, nu este cea mai bună tehnică motivațională.

Gradul de motivație și efort crește până când așteptarea de succes ajunge la 50%, apoi începe declinul, chiar dacă așteptările continuă să crească. Dacă un scop este perceput ca realizabil fără niciun efort sau practic de neatins, acest lucru nu generează motivație și o reacție pozitivă.

În plus, atunci când subordonații nu pot satisface așteptările liderilor aproape de propriul nivel de aspirație, ei încep să coboare ștacheta obiectivelor lor la locul de muncă și să fie ghidați de standarde inferioare. În același timp, indicatorii de producție vor începe treptat să scadă și se va dezvolta o atitudine negativă față de muncă sau acest tip de activitate. Prin urmare, nu este surprinzător că, dacă subordonații nu pot îndeplini așteptările nereal de mari ale liderilor lor, rata abandonului școlar, voluntar sau involuntar, crește.

Secretul eficienței

Mintea unui lider superior conține ceva care nu este prezent în mintea liderilor mai puțin eficienți. Dacă liderii mari sunt capabili să arate în mod constant așteptări mari pentru munca subordonaților lor și le îndeplinesc, atunci liderii slabi nu reușesc să atingă acest efect. Care este motivul?

Răspunsul este probabil că cei mai buni lideri sunt mai încrezători decât colegii lor mai puțin eficienți în capacitatea lor de a dezvolta talentul subordonaților lor. Spre deosebire de alte presupuneri posibile, așteptările mari ale celor mai buni lideri se bazează în primul rând pe ceea ce cred ei despre ei înșiși, adică pe propria capacitate de a-și selecta, antrena și motiva subordonații. Și ceea ce cred managerii despre ei înșiși influențează subtil atitudinea lor față de subalterni, așteptările lor față de aceștia din urmă și modul în care îi tratează. Dacă un lider este încrezător în capacitatea sa de a dezvolta talentele și motivația subordonaților, încurajându-i să atingă performanțe ridicate, va aștepta multe de la ei și, comunicând cu ei, va fi sigur că așteptările îi vor fi îndeplinite. Dacă se îndoiește de capacitatea sa de a stimula subordonații, se va aștepta ca aceștia să aibă mai puțin succes și să-i trateze cu mai puțină încredere.

Într-un mod ușor diferit, propriile succese ale celor mai buni manageri și încrederea lor în abilitățile lor cresc probabilitatea ca aceștia să formeze așteptări mari de la subordonați. Drept urmare, subordonații lor percep aceste așteptări ca fiind realiste și încearcă în mod persistent să atingă performanța așteptată.

Așteptările unui lider îi afectează pe tineri în cel mai magic mod. Subordonații maturi care au deja o experiență semnificativă, ideile despre ei înșiși se „întăresc” treptat și încep să se privească, ca să spunem așa, prin istoricul lor. Aspirațiile proprii și așteptările superiorilor lor sunt din ce în ce mai mult determinate de „realitatea” performanțelor lor trecute. Prin urmare, devine din ce în ce mai dificil atât pentru ei, cât și pentru liderii lor să-și formeze așteptări reciproce înalte, cu excepția cazului în care au obținut rezultate remarcabile în trecut.

Aceleași stereotipuri de comportament apar și în școli. Experimentele lui Rosenthal cu „profeții auto-împlinite” în educație demonstrează că așteptările profesorilor au un efect mai puternic asupra creșterii intelectuale a copiilor. vârstă mai tânără decât băieții mai în vârstă. În clasele inferioare, în special în clasele I și II, impactul așteptărilor profesorilor asupra copiilor este enorm. În liceu, predicțiile profesorilor nu par să afecteze foarte mult dezvoltarea intelectuală a copiilor, dar le afectează motivația și atitudinea față de școală. Deși o astfel de scădere a impactului așteptărilor profesorilor asupra copiilor este greu de explicat pe deplin. Este rezonabil să concluzionam că copiii mai mici sunt mai ascultători, nu au idei definite definitiv despre abilitățile și reputația lor în clasă. Odată cu vârsta, mai ales dacă elevii se încadrează în grupuri formate în funcție de abilitățile sau interesele lor, așa cum se întâmplă adesea în școlile de învățământ general, încrederea lor în propriile abilități intelectuale și așteptările profesorilor cu privire la ele încep să se consolideze și sunt din ce în ce mai puțin adaptabile. la influența exterioară.

Garanția realizărilor viitoare

Primii ani, când tinerii sunt ușor influențați de așteptările liderilor, sunt esențiali pentru a determina performanța lor viitoare și creșterea carierei. Acest lucru este dovedit de rezultatele unui studiu realizat la AT&T.

Berlew și Hall au descoperit că așteptările inițiale ale companiei de la cei 49 de absolvenți de facultate angajați ca manageri au avut cel mai mare impact asupra performanței lor ulterioare și a succesului viitor. Cercetătorii au concluzionat că legătura dintre pozitivul pe care compania se așteaptă de la angajatul său în primul an și contribuția angajatului la companie în următorii cinci ani este „prea evidentă pentru a fi ignorată”.

Mai târziu, Berlew și Hall au urmărit și carierele a 18 absolvenți care au fost angajați ca stagiari într-o altă divizie de operațiuni AT&T. Din nou, ei au găsit o legătură puternică între așteptările tinerilor angajați și performanța acestora în primul an, pe de o parte, și performanța în anii următori și avansarea în carieră, pe de altă parte.

„În primul an, se întâmplă ceva important...”, spun Berle și Hall. - Efortul de a satisface așteptările înalte ale companiei în timpul unui prim an crucial de funcționare duce la formarea unei atitudini pozitive față de muncă și standarde înalte; această atitudine și standarde, la rândul lor, conduc în primul rând la calitate superioară munca, care îi întărește și mai mult, iar ulterior contribuie la o carieră strălucitoare. De asemenea, rezultă că un nou manager care face față cu succes unui loc de muncă responsabil va primi o sarcină și mai responsabilă, iar contribuția sa la activitățile companiei va crește pe măsură ce va răspunde așteptărilor tot mai mari ale companiei în raport cu el. Factorul cheie... este înțelegerea faptului că primul an este cea mai importantă perioadă de studiu, momentul în care stagiarul are o dorință unică de a se dezvolta și schimba într-o direcție care să corespundă așteptărilor companiei.”

Primul lider tânăr va avea probabil cel mai mare impact asupra carierei sale. Dacă un manager nu poate sau nu dorește să dezvolte abilitățile necesare pentru o muncă eficientă la angajații tineri, aceștia formează standarde personale care sunt mai mici decât capacitățile lor. Același lucru se întâmplă și cu stima de sine, ei dezvoltă o atitudine negativă față de muncă, față de companie și, cel mai probabil, față de întreaga carieră în afaceri. Întrucât cu un astfel de prim lider, oportunitățile de avansare în carieră de succes în rândul tinerilor angajați sunt reduse drastic, atunci, dacă au aspirații ambițioase, vor merge în alte locuri în speranța de a-și găsi singuri. cele mai bune oportunități... În schimb, dacă primul lider îi ajută pe nou-veniți să-și atingă potențialul maxim, atunci el sau ea pune bazele viitoarelor lor cariere de succes.

Pentru a reafirma importanța rolului primului șef în modelarea personalității unui manager, să ne întoarcem la zona de vânzări, deoarece realizările în acest domeniu sunt mai ușor de măsurat decât în majoritatea celorlalte domenii. Luați în considerare următoarele exemple:

Examinând creșterea carierei a 100 de agenți de asigurări care au început sub șefi foarte puternici sau foarte slabi, Asociația de management al agențiilor de asigurări de viață a constatat că angajații cu scoruri medii de abilități comerciale de test care au început sub manageri buni au fost de aproape cinci ori mai mari decât colegii care au început. cu un șef slab, iar cei cu abilități mari de afaceri care au lucrat sub manageri buni aveau de două ori mai multe șanse de a reuși decât cei care au ajuns cu un șef slab.

Compania de asigurări Metropolitan a constatat în 1960 că diferența de productivitate dintre agenții de asigurări debutanți cu abilități comerciale aproximativ egale ar putea fi atribuită numai diferențelor de abilități ale directorilor de birou la care au fost numiți. S-a dovedit că agenții a căror productivitate era mare, în comparație cu scorurile la teste ale abilităților lor, lucrau doar în birouri care, conform indicatorilor lor de performanță, aparțineau celei mai bune treimi, superioare, a birourilor companiei. În schimb, acei agenți a căror performanță, pe baza punctajelor lor la test, a fost scăzută, au avut tendința de a lucra în birourile cele mai puțin eficiente. După ce au analizat toți factorii care ar putea explica aceste diferențe, specialiștii companiei au ajuns la concluzia că diferențele de productivitate a noilor agenți sunt legate, în primul rând, de diferențele de nivel de pregătire și conducere dintre managerii locali.

În cercetarea mea privind performanța vânzătorilor auto din locațiile Ford New England, cei mai buni agenți de vânzări s-au concentrat în puținele locații care aveau performanțe la eficiență maximă. De exemplu, 10 dintre cei mai buni 15 agenți de vânzări din New England au lucrat în trei sucursale (și aici sunt aproximativ două sute), cinci dintre acești 15 angajați lucrând în aceeași sucursală de mare succes. Dintre aceștia, patru lucraseră anterior pentru alți dealeri fără a se distinge prin realizările lor comerciale. Nu există nicio îndoială că abilitățile de pregătire și motivare ale managerilor de top dealer sunt esențiale.

Formarea tinerilor angajați

Menționând că, conform unui studiu realizat de AT&T, „așteptările inițiale ale companiei cu privire la performanța unui angajat (cu responsabilitate reală) modelează așteptările viitoare ale acelui angajat și comportamentul acestuia”, R. J. Walters, Jr., ofițer de admitere absolventă la AT&T, susține că „ managerii de top din companie ar trebui să fie primii șefi care angajează absolvenți”. Din păcate, în majoritatea companiilor, practica este exact inversă.

Nou-veniții absolvenți lucrează rareori sub supravegherea directă a managerilor de nivel mediu cu experiență sau a directorilor seniori ai companiei. De obicei, managerii devin supervizorii lor imediati. nivel inferior tind să aibă cea mai mică experiență și să lucreze cu cea mai mică eficiență. Desigur, există și excepții, dar, de obicei, managerii de nivel inferior sunt fie „vechi profesioniști” care sunt incapabili de o muncă mai responsabilă, fie angajați tineri în stadiul de tranziție de la executori la manageri. Acești manageri nu au adesea cunoștințele și abilitățile necesare pentru a dezvolta abilitățile de afaceri ale subordonaților lor. Drept urmare, mulți absolvenți își încep cariera în afaceri în cele mai proaste circumstanțe posibile. Văzând că abilitățile lor nu sunt dezvoltate și utilizate, ei încep, în mod natural, foarte curând să își vadă negativ munca, angajatorii și cariera lor în afaceri.

În timp ce majoritatea directorilor executivi nu au înțeles încă acest lucru, provocarea critică pentru industrie este de a pune capăt acestei practici de „subdezvoltare și subutilizare”, management ineficient și utilizarea ineficientă a celei mai valoroase resurse: talentul organizațional și profesional în rândul tinerilor.

Pentru directorii de top din industrie, preocupați de performanța afacerilor lor și de cariera tinerilor angajați, miezul problemei este clar: accelerarea formării managerilor care să-și poată gestiona oamenii într-un mod care să-i conducă la performanțe ridicate și să asigure că ambițiile lor de carieră sunt îndeplinite. Managerii nu numai că își formează așteptări și idei despre munca eficientă în subalterni, dar le influențează și atitudinea față de munca lor și față de ei înșiși. Dacă un manager este slab calificat, lasă un fel de cicatrici în cariera tinerilor angajați, le rănește profund stima de sine și le diminuează imaginea de sine ca persoană.

Dacă managerul este înalt calificat și nivelul așteptărilor sale față de subordonați este și el ridicat, încrederea subordonaților în sine crește, abilitățile acestora se dezvoltă, iar eficiența lor va fi ridicată. Liderul acționează în rolul lui Pigmalion mult mai des decât își dă seama el însuși.

Comentariu retrospectiv

Când am descris fenomenul de „profeție auto-împlinită” a liderilor în urmă cu 19 ani, a fost ceva misterios. La acea vreme, impactul puternic al așteptărilor șefilor asupra dezvoltării, motivației și performanței subordonaților lor nu era încă recunoscut pe scară largă. Cu toate acestea, acum „efectul Pigmalion” este deja bine cunoscut.

Cercetări recente au arătat că liderii eficienți au capacitatea de a-și forma așteptări mari cu privire la performanța angajaților lor pe care le justifică. Prin urmare, fiecare manager ar trebui să înțeleagă cum funcționează „efectul Pigmalion”.

Ceea ce cred managerii despre ei înșiși și despre abilitățile lor afectează în mod direct eficacitatea profețiilor lor auto-împlinite. Cercetările noastre despre lideri eficienți ne-au permis să afirmăm acest lucru cu încredere factorul cheie... ceea ce numim... stima de sine pozitivă... Puterea stimei de sine pozitive pare să se manifeste în formarea încrederii și a așteptărilor mari în ceilalți oameni, care seamănă foarte mult cu legendarul „Efect Pigmalion”.

Organizația dumneavoastră vă poate ajuta să identificați cunoștințele și abilitățile de care aveți nevoie pentru a vă face munca în mod eficient. Liderii vă pot oferi sarcini care vă stimulează dezvoltarea ca specialist. Dar responsabilitatea pentru creșterea profesională și a carierei revine în continuare la tine.

Mai trebuie spuse câteva cuvinte de precauție. Managerii le arată adesea subordonaților lor, fără să vrea, așteptările lor scăzute față de ei, chiar dacă ei înșiși nu observă acest lucru. În același timp, ei devin „Pygmalioni negativi”, adică subminează încrederea în sine a angajaților și reduc eficiența muncii lor. Prin urmare, managerii trebuie să fie extrem de atenți să își monitorizeze propriul comportament și impactul acestuia asupra subordonaților. Ei ar trebui să evite în orice mod posibil astfel de forme de tratament a subordonaților, care îi fac să se simtă lucrători ineficienți, să le reducă stima de sine și productivitatea.

Diferența dintre un angajat bun și un angajat rău este determinată nu atât de salariu, cât de atitudinea față de el. Orice manager poate învăța să-și trateze subalternii în așa fel încât să-și formeze atât ei înșiși, cât și ei așteptări reciproce de rezultate excelente în muncă. Cei mai de succes lideri fac exact asta.

John Sterling Livingston, profesor la Harvard Business School

Cum ar trebui să se comporte un lider cu subalternii

De ce unii manageri se comportă cu subalternii în așa fel încât își fac întotdeauna treaba perfect? Și alți șefi, precum profesorul Higgins din celebra piesă a lui Bernard Shaw, deși inconștient, tratează angajații în așa fel încât cei cu abilități bune să lucreze mult mai rău decât ar putea. Cum ar trebui să te comporți cu subalternii?

Ideea este că eficiența muncii lor depinde de modul în care vorbește șeful și de așteptările pe care le pune subordonaților săi. Oamenii de știință care studiază problemele relațiilor umane susțin că o persoană este înclinată să se comporte în conformitate cu așteptările și speranțele pe care superiorii săi le pun asupra ei.

Există două sisteme principale conducere: autoritara si democratica. Fiecare sistem de conducere are propriile sale argumente pro și contra.

Stilul autoritar leadership-ul este inerent companiilor mari, în care un angajat obișnuit joacă rolul unui dinte, exercitându-și în mod regulat responsabilități funcționale... „Factorul uman” aproape că nu este luat în seamă de conducerea autoritară; angajații sunt obligați să îndeplinească cu strictețe scopurile și obiectivele stabilite pentru ei.

Cu un stil democratic liderul și subordonatul nu aderă la lanțul de comandă. Pentru o colaborare eficientă se folosește metoda persuasiunii. Astfel, subordonații se simt ca parteneri deplini într-o cauză comună, iar responsabilitatea care le revine este percepută ca o mare încredere din partea superiorilor lor.

Dar trebuie amintit că, pentru orice stil de conducere, principalul lucru nu este să vă grăbiți la extreme, ci să găsiți un „mijloc de aur” între subordonare și metodele democratice în echipă, adică să alternați metoda „morcov și băț”. .

Sfaturi practice pentru manager:

1. Ar trebui să formulați clar cerințele și sarcinile pentru munca subordonaților.

2. Explorați capacitățile, talentele și înclinațiile fiecărui angajat și oferiți-le cantitatea și tipul de muncă adecvat. Dacă un angajat se îndoiește de capacitatea sa de a face o treabă bună, atunci stimulentul său este pierdut.

3. Liderul nu trebuie să se limiteze doar la critica acțiunilor eronate ale subordonaților săi, este necesar să se explice și modul în care acestea pot fi corectate.

4. Încurajați și lăudați angajații pentru munca bine făcută în public, iar dacă este nevoie de critici - exprimați-o față în față unui subordonat.

Noi oferim

Tipuri de subordonați, precum și stilul de comportament

V diferite situatii subordonații se comportă în moduri complet diferite. Dacă cunoașteți toate nuanțele comportamentului angajaților dvs., atunci puteți manipula cu pricepere comportamentul acestora, folosind punctele forte și punctele slabe.

"Universal"- angajat „de neînlocuit”: reușește să-și îndeplinească nu numai munca, ci și înlocuiește și înlocuiește colegii. Înțelege șeful dintr-o privire.

"Narcisist" - se ghidează după propriul „eu”. Îi place să participe la asistență socială. Din vanitate, el va face față oricărei sarcini stabilite de conducere.

"Afaceri"- un practician care obține rezultate prin orice mijloace. Înaintea lui, trebuie să-ți stabilești obiective. Nu are nevoie de control asupra lucrării.

"Interesat în"- lucrează cu entuziasm până se „arde”. Are nevoie periodic de o „răzbunare”. Trebuie să-i amintești de responsabilitatea pe care o poartă pentru lucrarea care nu a fost finalizată în timpul lucrării.

"Viguros"- iubește treburile publice. La fața locului este rar. Se află în călătorii constante și în călătorii de afaceri. Îi face plăcere să-și reprezinte departamentul în timpul negocierilor de afaceri.

"Moralist"- dominator, iubește să educe și să predea atunci când se ivește ocazia. Perfect pentru rolul de consultant.

„Îndoială” - începe să funcționeze după câteva comentarii. Într-o echipă este practic inutil, cu excepția „brainstorming-ului” – se răcește prea mult „capetele fierbinți” cu îndoielile sale.

"Birocrat"- funcționează „conform instrucțiunilor”. Puteți cere sfaturi cu privire la documentația corectă. Lucreaza cu tehnologii inovatoare- „va ruina la rădăcină”. Se descurcă bine cu folderele de documentație de intrare și de ieșire.

"Creator"- initiativa la locul de munca. Funcționează mai bine, mai rapid, mai creativ decât altele. Ideile lui nu trebuie ridiculizate și respinse, este mai bine să lăudați și să spuneți că ideea lui trebuie să aștepte momentul potrivit.

Având în vedere toate cele de mai sus, puteți găsi o abordare față de orice angajat, iar un lider inteligent și experimentat ar trebui să-și amintească că el stabilește regulile, iar eficiența muncii subordonaților și un climat favorabil în echipă depind de el.

Articole

Esența relației dintre șef și subordonat pare extrem de simplă: șeful ordonă, controlează și acceptă munca subordonatului, subordonatul îndeplinește sarcinile care îi sunt date. Dar dacă totul ar fi atât de simplu, managerii nu ar avea întrebarea „Cum să te comporți cu un subordonat?”

Pe vremuri, puțini șefi își făceau griji construi o relație favorabilă cu subalternii. Oamenii s-au chinuit fără somn și fără odihnă pentru doar bănuți (sclavi și iobagi și complet liberi), iar atitudinea conducerii față de ei era indiferentă, disprețuitoare și adesea crudă.

Și în vremea noastră, din păcate, există șefi imoral si necinstit care nu țin cont de drepturile și interesele legale ale angajaților. Acestea sunt cazurile în care „oamenii nu sunt considerați oameni”.

Angajatorii lipsiți de scrupule profită de faptul că astăzi mulți oameni sunt pregătiți să muncească ca niște sclavi, „pentru mâncare” sau de teamă că atunci când vor fi concediați dintr-un loc de muncă neiubit și intolerabil, nu vor putea să-și găsească un alt loc de muncă (de multe ori aceasta nu este doar frica, ci realitatea șomajului). Acesta este un subiect relevant și dureros pentru mulți, care necesită o analiză separată.

În secolul al XX-lea a început să se îndeplinească o funcție specială, „de protecție”, a muncitorilor sindicate... Acestea au fost create pentru a rezolva situațiile conflictuale din echipă și pentru a proteja lucrătorii de arbitrariul superiorilor lor.

Astăzi funcționează și sindicatele, dar viața în secolul XXI este de așa natură încât fiecare om se obișnuiește să se bazeze doar pe sine și pe forțele sale și nu își pune speranțe deosebite în faptul că în caz de necazuri cu autoritățile, colectivul sau comerțul unirea îl va ajuta.

Relațiile de muncă dintre angajat și angajator astăzi reglementate de legislatie, dintre care principalul este Codul Muncii... Dar legea, din păcate, nu este întotdeauna și nu toată lumea o respectă. Pentru ca un angajat să lucreze conștiincios, iar șeful îl tratează cu respect, nu este suficient să cunoști legile și să-ți amintești responsabilitățile descrise în contractul de muncă și în fișa postului.

În zilele noastre, doar un șef rău nu se gândește cum să stabilească corect, încrezător, dar ținând cont în același timp de subordonare, de relații cu oamenii care lucrează sub conducerea sa.

Conducerea de astăzi înțelege că „prima vioară” în succesul și eficiența întreprinderii este jucată de dorința angajatului de a lucra, care depinde direct de de la atitudine la superioriși supervizorul imediat.

Tot cantitate mare angajatorii stimulează muncitorii nu cu un „băț”, ci cu un „morcov”.

Ce înseamnă să fii subordonat?

Un subordonat modern nu este un sclav ascultător și nu un muncitor blând, este o persoană cu ambiții, nevoi de autorealizare, respect, recunoaștere, este un profesionist educat și calificat, cu un IQ și potențial creativ ridicat.

În ciuda faptului că la nivel formal domnește principiul dominației și subordonării, se construiesc relații de lucru adevărate bune între șef și subordonat la fel de.

Astăzi, dacă șeful nu respectă drepturile legale ale angajatului, nu îl respectă și își arată antipatia personală prin conversații ridicate, critici neconstructive, jigniri, hărțuiri etc., angajatul are dreptul să renunțe... Nu este obligat să rămână și să încerce să îmbunătățească relațiile cu șeful dacă nu vrea.

Dar șeful are o situație diferită. Dacă dorește ca munca să concureze și subordonații săi să lucreze „perfect”, trebuie încercați să construiți relația potrivită cu ei, în caz contrar i se asigură o schimbare constantă a personalului.

Incapacitatea liderului de a se comporta competent cu subalternii este cea care dă naștere problemei atitudine negativă angajat la conducere și munca lor.

Relațiile incorect construite între șef și subordonați sunt adesea problema principala deși șefii tind să creadă că toate problemele se datorează faptului că acuzațiile lor sunt leneși, proști sau incompetenți.

Cum să comand fără a comanda?

Atât șefii, cât și subalternii se plâng de obicei de lipsa de înțelegere și lipsa de dorință de a se înțelege, de fapt, problema este respingere personalitatea șefului față de subordonați și/sau invers, adică în antipatie personală și lipsă de dorință de a coopera.

Comunicarea de lucru între șef și subordonat, aproximativ vorbind, se rezumă la faptul că primul dă ordine, iar al doilea le ascultă și procedează la îndeplinirea lor. Prin urmare, șeful, în primul rând, trebuie să învețe da ordine corect.

Este mult mai bine când liderul nu forțează, dar convinge subordonat pentru a îndeplini o anumită sarcină. aceasta democratic abordare în management, atunci când un subordonat se simte nu o marionetă sau un simplu interpret, ci un însoțitor, un confident, un participant la o cauză comună.

Exemplu:

Obligație: „Scrieți un raport înainte de prânz, în caz contrar – o mustrare”.
Convingerea: „Vă rugăm să încercați să vă scrieți raportul înainte de prânz. Timpul este scurt, dar cred în tine. Dacă aveți timp, vom trimite raportul mai repede decât restul departamentelor și ne vom distinge favorabil.”

Faceți referire la un subordonat după nume... Există forme diferite apelează, dar nu este atât de important la „Tu” sau la „Tu”, cu sau fără patronimic, un apel la un subordonat (aici totul este decis de educația și inteligența unei anumite persoane), cât însuși faptul de a un apel respectuos, personal pentru o persoană pe nume. Doar „Tu”, „El” / „Ea”, nepoliticos „Hei, tu!” sau derogantul „Asta, în jachetă gri!” insultă și se opune instantaneu.
Comunicați într-o manieră constructivă sau neutru-pozitivă. O conversație de lucru nu este o conversație între doi prieteni sau inamici, este o conversație de afaceri între parteneri, ar trebui să fie purtată pe picior de egalitate. La fel de rău este și când un lider intră în relații prea calde cu un subordonat și când își exprimă deschis antipatia, critică la nesfârșit nejustificat, certa, certa.

Mai puțin negativ! Dacă critici, atunci constructiv și față în față, și nu în public! Este mai bine să lăudați încă o dată angajatul pentru eforturile sale, chiar dacă a făcut ceva greșit, să-i zâmbiți și să vă exprimați încrederea că data viitoare totul va deveni așa cum trebuie.

Un ton disprețuitor, superior sau grosolan al discursului, ridiculizarea, sarcasmul, insultele și alte agresiuni verbale sunt absolut inacceptabile.

Vorbește într-o limbă „înțeleasă”.... Dacă se știe dinainte că subordonatul nu va înțelege cuvinte compuseși termeni, este mai bine să le eviți sau imediat după pronunțarea sensului lor.
Pune întrebări și obține sfaturi... Dacă sarcina este pronunțată într-o formă interogativă („Poți să faci asta mâine?”) Sau ca o cerere de sfat („Ce crezi dacă faci asta...?”), este percepută nu ca o comandă , ci ca o cerere.

Această tehnică este cel mai bine folosită nu prea des și nu cu fiecare angajat. Dacă un angajat, de exemplu, dorește să ia locul liderului său, poate lua o asemenea generozitate și loialitate pentru slăbiciune și „să stea pe cap”, apoi „trece peste cap”.

Chiar dacă o persoană este în locul lui și îi place locul de muncă, nu poate lucra „pentru mulțumiri”. Atâta timp cât banii stăpânesc lumea, muncitorii vor munci pentru salarii.

Dar adevărul este că salariul, de regulă, rămâne același, indiferent dacă angajatul lucrează, își investește sufletul sau face munca „doar pentru a o duce la bun sfârșit”.

Pentru ca organizația să aibă succes, iar echipa să funcționeze ca un mecanism bine stabilit, angajații au nevoie motiva atât tangibile, cât și intangibile. Angajatul trebuie să vadă beneficiul personal astfel încât să aibă interes la muncă, și nu doar dorința de a stabili cumva norma și de a merge acasă.

Tipul de autoritate și tipurile subordonate

Este mai plăcut pentru subalterni, mai eficient și mai dispus să lucreze cu acei șefi pe care îi respectă și a căror autoritate o recunosc.

Să fie subordonați respectați seful, este recomandat deveni:

Atunci când șeful știe despre capacitățile profesionale, înclinațiile, talentele, interesele subordonatului său și le ia în considerare, el este perceput nu ca „Cerberus”, ci ca mentor.

Deși fiecare muncitor este diferit, există o clasificare tipuri de subordonaţiîn funcție de gradul de eficiență a acestora în muncă:

Aceasta nu este singura clasificare a tipurilor de subordonați, dar cunoașterea chiar și a unei clasificări vă poate spune cum să găsiți o abordare pentru un anumit angajat.

Exact capacitatea de a combina o abordare individuală a fiecărui angajat și alegerea unor metode soft, democratice de gestionare a întregii echipe este răspunsul la întrebarea cum să te comporți cu subalternii.

IK Adizes „Lider ideal. De ce nu pot deveni și ce rezultă din asta ”
D. Sherwood „Gândirea sistemelor pentru lideri. Practica de rezolvare a problemelor de afaceri"
K. McGoff Arta de a gestiona. 46 de principii cheie și instrumente de leadership ”
I. Nemirovsky, I. Starozhukova „Lider remarcabil. Cum să oferi o descoperire în afaceri și să conduci compania către liderul industriei "
V. „Instrumente de conducere” de iarnă

Crezi că un stil de management moale, democratic este cel mai bun?

Cum să te comporți corect cu șeful tău? Probabil că fiecare subordonat și-a pus această întrebare. Or, cum să reacționezi la un angajat este o întrebare care îi pune pe manageri pe gânduri. De foarte multe ori, relația noastră cu superiorii sau subordonații joacă un rol direct în promovarea, veniturile, salariileși pentru viitorul nostru. Și de foarte multe ori nu știm să ne comportăm corect: să le mulțumim, să ne mulțumim nouă sau să mulțumim cauzei. De fapt, aici ar trebui să existe un mijloc de aur. Fiecare lucrător adecvat știe nu-ți mulțumi prea mult șefului tău, asta seamănă cu lingușirea, cel mai bine este să fii profesionist și să ai relații neutre cu șeful tău.

Există un astfel de lucru ca un „angajat convenabil”, adică. angajatul care va face totul pentru a le mulțumi șefilor. Este o persoană dulce, binevoitoare, zâmbitoare și foarte muncitoare. Dar adesea „angajații confortabili” nu sunt agreați sau tolerați de alți angajați. De ce? Răspunsul este simplu, fac totul pentru șef, îl măgulesc adesea și foarte des se strecoară. Încercând să-și mulțumească superiorii în orice, îi demasc pe ceilalți, se strecoară la ei, nu-și respectă și nu-și pun în niciun fel colegii. Angajații confortabili au adesea succes cu superiorii, dar rareori merită respectul colegilor.

S-ar părea că șeful este o persoană înțeleaptă și educată, de ce are nevoie de un astfel de angajat. Totul este foarte simplu. Foarte des, mulți șefi suferă de un „complex de rege”, trebuie doar să fie flatați și exaltați. Poate șeful și om bun, dar își pot crește stima de sine, semnificația lor doar în acest fel, pur și simplu nu pot face altfel. Sau șeful pur și simplu tolerează o astfel de persoană, pentru că este un angajat bun și își cunoaște bine meseria, sau pentru că plângerile lui față de ceilalți ajută la evaluarea altor angajați. Dar se întâmplă că șeful însuși nu acceptă lingușirea și simpatia, iar apoi angajații „comodați” își pierd imediat popularitatea în ochii șefului. Motivele pot fi complet diferite, dar astfel de angajați au fost și vor fi întotdeauna în orice companie, precum și „angajați incomozi”.

Angajații incomod sunt angajații cărora nu le este frică să aibă păreri proprii în fața superiorilor. Sunt critici, își cunosc propria valoare, nu se lasă comandați și chiar pot fi nepoliticoși cu superiorii lor. Dar, cu toate acestea, „angajații incomozi” pot fi lucrători excelenți și pot fi foarte respectați de colegi. Dar, de obicei, superiorii lor nu le plac. S-ar putea ca șefului să nu-i placă deschiderea, sinceritatea, un fel de „răzvrătire”. Ei încearcă să scape de cei „incomozi” sau să le îndoaie sub ei înșiși. Dar nu este corect. „Angajații incomod” îl pot ajuta adesea pe șeful, subliniind neajunsurile și greșelile, își permit să spună ceea ce alții nu îndrăznesc, să rezolve problema, deși alții nu ar fi avut curaj. Liderii cu experiență știu acest lucru și îi prețuiesc foarte mult pe așa-numiții „angajați incomozi”.

După cum putem vedea, șefii, ca și subordonații, sunt și ei diferiți. Totul depinde de persoana anume dacă vrea să fie înălțat și măgulit, atunci va trăi așa toată viața, neștiind adevărul. Dar dacă vrei să fii sincer cu ceilalți oameni, să nu te minți pe tine sau pe altcineva, atunci viața va întoarce partea cealaltă. Totul depinde de tine!

Relația dintre un șef și un subordonat poate fi foarte diferită și nu există un singur sfat despre cum să te comporți corect. Singurul lucru care se poate spune este că dacă vrei să fii respectat și apreciat, poți să-i respecți și să-i apreciezi pe ceilalți. Fii sincer, nu linguși și nu urmezi exemplul. Fii o persoană, învață să te respecți. Și atunci, când vei afla asta, relația ta cu superiorii tăi (sau cu subalternii) se va îmbunătăți de sute de ori. Noroc!

Ești sigur că comportamentul tău cu subalternii este eficient? Citiți în articol cum să vă comportați cu subalternii.

1. Comunicarea dintre manager și subordonat

După cum arată practica, numirea unui nou lider în echipă nu este. Principala greșeală nu este un lider cu experiență, atunci când interacționează cu subalternii, acesta nu este comportamentul lui non-verbal corect. Acesta este:

Gesturi
Expresii faciale
Timbrul vocii
Contact vizual

În comunicarea dintre un lider și un subordonat, subconștientul evaluează constant asemănările dintre verbal și non-verbal. Și dacă există o discrepanță, atunci non-verbalul câștigă. Designul vorbirii ca limbaj mai vechi. Și știm că poți minți cu conținutul discursului, dar nu cu designul. Semnalele corpului ne vor da departe. De fapt, se poate, dar oamenii nu știu cum să o facă. Prin urmare, este foarte important să nu conduceți sau să negociați din poziții închise.

În acest caz, este de dorit să se evite orice invariante de închidere. Picior la picior pentru bărbați nu este permis. Când acest lucru este critic, desigur, poți să te uiți la televizor cu picioarele încrucișate. Dar dacă urmează negocieri importante, sau dacă este necesar, adică este necesar să ajustați unele dintre modelele sale de comportament, atunci trebuie să vă pregătiți foarte atent. În loc să te angajezi în luptă în mișcare.

Adică dacă vrei să influențezi oamenii din jurul tău, nu uita de non-verbal, pune-te la cale. Pentru a-l configura, trebuie să-l înveți. Este firesc să înveți nu în perioadele de influență asupra unui subordonat.

Cert este că orice apropiere, în ciuda faptului că este suficient de confortabilă pentru o persoană, este protecție. Și orice apropiere este percepută în subconștient ca neliniște, frică, minciuni, ascunderea informațiilor, îndoială de sine. Și dacă vrei să faci impresia corectă despre tine unui subordonat, nu trebuie să comunici niciodată dintr-o poziție închisă. Nu contează care sunt obiceiurile tale, nu contează dacă îți este convenabil, sau nu, nu este important. Dacă vrei să faci impresia corectă, uită de ipostazele închise.

Acest lucru se aplică vânzărilor, negocierilor și aceasta se aplică comunicării interpersonale. Pentru că atunci când un lider influențează un subordonat dintr-o poziție închisă, cât de subconștient îl va evalua subordonatul? De fapt, ca și Stanislavsky: „Nu cred!”. Nu cred în amenințare, în autoritate, în resurse pentru a pulveriza, nu cred în motivație. Aceasta este principala problemă a unui lider neexperimentat, în discrepanța dintre verbal și non-verbal.

Pentru a nu simți disconfort de fiecare dată, comunicând într-o poziție deschisă, această poziție trebuie rezolvată. Și rezolvă-l în situații fără vârf, doar antrenează-te să fii într-o poziție deschisă. Faceți exerciții fizice, prindeți-vă periodic acolo unde vă sunt mâinile. Evită toate invarianțele: ține mânerul în fața ta, mâinile în lacăt etc.

2. Comportamentul corect al unui lider cu subalterni - cum să lucrezi? Exemplu

Pentru ca liderul să dezvolte comportamentul corect cu subalternii săi, putem învăța comanda, modelul, șablonul corect cu care ne personalizăm ușor. Deoarece corpul încearcă să ne închidă, obiceiul este un obicei, atunci periodic este necesar să dezactivați acest sistem de luptă.

Cert este că, în general, nu avem nevoie de acest sistem de luptă astăzi. Este necesar pentru supraviețuirea fizică, dar astăzi nu ne punem problema supraviețuirii fizice, în majoritatea cazurilor. Vorbim despre o luptă socială, iar când duci o luptă socială, cu metode fizice, atunci nu este corect.

Pentru că din punctul de vedere al protecției corpului tău, pentru a nu roade interiorul, bineînțeles că trebuie să-l protejezi. Dar din punct de vedere al contactului interpersonal, social, acest lucru este de prisos. Pentru că nu faci ceea ce trebuie. Și, prin urmare, acest sistem de luptă trebuie oprit. Și trebuie să-l dezactivați, ceva ca comanda: „Nu vei fi mâncat!”

Formulați o astfel de comandă pentru dvs. și trimiteți-o periodic, din emisfera dreaptă spre stânga. Adică, acest sistem este luptă, trebuie să te îneci periodic ca un buton. Nu avem nevoie de ea. În viața reală a orașului de astăzi, nu avem nevoie de ea. Nu iese decât în cale, pentru că funcționează după principii complet diferite. Acest sistem sa născut în opoziție fizică.

Și încă un exemplu. Dacă vrem să aducem un omagiu subordonatului, dacă acesta stă, atunci putem părăsi masa și începe să ne apropiem de el, păstrând contactul vizual. Și acum persoana începe deja să se gândească, ce se va întâmpla în continuare? Și de ce avem nevoie cu adevărat, sarcina noastră este să avem un impact. Dacă un angajat lucrează și este ocupat, de exemplu, scrie ceva pe computer. Și trebuie să oferi un fel de influență de conducere, chemați persoana în biroul dvs., invitați-o în sala de ședințe, cereți-i să fie distras.