Plán práce s personálnou rezervou. Personálna rezerva ako prvok stratégie rozvoja školy

Vráťte sa späť do

Plánovanie personálnej rezervy je organicky integrované do celkového systému personálneho plánovania organizácie.

Personálne plánovanie je vlastne cielené plánovanie, po prvé, personálnych potrieb a po druhé, činností, ktoré je potrebné vykonať na vytvorenie, rozvoj a uvoľnenie personálu.

Personálne plánovanie si vyžaduje vypracovanie celého reťazca profesijného a kvalifikačného zvyšovania, vrátane konkrétnych zamestnancov. Pre každú organizáciu je dôležité mať správny čas, V na správnom mieste, v správnom množstve a s primeranou kvalifikáciou takého personálu, ktorý je potrebný na riešenie jeho problémov.

Personálne plánovanie zahŕňa predovšetkým plánovanie personálnych požiadaviek, t. j. prognózovanie situácie, ktorá môže nastať v budúcnosti vo vzťahu k personálu.

Je to o, v prvom rade o analýze situácie v organizácii, ako aj o určení vyhliadok na jej rozvoj, na základe čoho je možné personálne plánovanie. Personálne plánovanie vám umožňuje vopred zostaviť stratégiu povýšenia, prepúšťania a výmeny zamestnancov v súlade s cieľmi a zámermi organizácie. V rámci personálneho plánovania sa realizuje aj plánovanie personálnej rezervy na obsadenie riadiacich pozícií.

Plánovanie personálnej rezervy má za cieľ predpovedať osobné povýšenia, ich postupnosť a sprievodné aktivity. Práca s rezervou je plánovaná a vykonávaná na krátke (1-2 roky) a dlhé (5-10 rokov) obdobia.

V dôsledku plánovania personálnej rezervy alebo analýzy potreby rezervy je možné systematicky študovať a identifikovať personálny potenciál spoločnosti, cielenú propagáciu najsľubnejších zamestnancov, ako aj včasné uplatnenie dodatočné opatrenia na pokrytie personálnych potrieb (externý nábor).

V prvom rade pri plánovaní personálnej rezervy všetky kľúčové pozície, ktoré poskytujú zvláštny vplyv o činnosti organizácie. Spravidla ide o manažérov len najvyššej, ale aj strednej a nižšej úrovne. Pre organizáciu je dôležité vedieť, kto zastáva tieto pozície, pretože príspevok týchto zamestnancov k dosiahnutiu organizačných cieľov je veľmi vysoký. Počet a konkrétne zloženie kľúčových pozícií závisí od veľkosti a špecifík organizácie.

Pri plánovaní personálnej rezervy je potrebné určiť nielen to, ktoré pozície sú dnes pre organizáciu kľúčové, ale aj to, ako bude ich zoznam vyzerať o rok, dva či päť rokov. Manažment si musí predstaviť, ako sa organizácia zmení v nasledujúcich rokoch. Vo väčšine prípadov nie je možné presne určiť budúcu štruktúru pracovnej sily, ale je možné predpovedať rozsah obchodnej expanzie, a teda určiť, ktoré pozície budú obzvlášť dôležité pre fungovanie organizácie.

Pri plánovaní personálnej rezervy je potrebné určiť:

Stupeň skutočnej dostupnosti rezerv pre určité pozície;

Miera nasýtenia rezervy pre každú konkrétnu pozíciu alebo skupinu identických pozícií, inými slovami, koľko kandidátov z rezervy je na každú pozíciu alebo ich skupinu.

Výsledkom tejto práce je určenie súčasných a budúcich rezervných potrieb organizácie.

Optimálne kvantitatívne zloženie rezervy sa plánuje s prihliadnutím na prognózu personálnych požiadaviek v krátkodobom a dlhodobom horizonte. Je ovplyvnená vznikom ďalších riadiacich pozícií, tvorbou voľných pracovných miest spojených s odchodom do dôchodku, znižovaním zamestnancov, prítomnosťou už pripravenej rezervy, intenzitou úbytku zamestnancov z dôvodu rôzne dôvody z jeho zloženia. Veľkosť rezervy závisí aj od pripravenosti ľudí obsadiť voľné pozície.

Rezervárov by podľa odborníkov malo byť minimálne dvakrát toľko ako potenciálnych voľných miest, pretože vždy existuje možnosť, že niekto dá výpoveď, môžu sa objaviť nové pracovné miesta a nové smery podnikania. Okrem toho majú kandidáti na tú istú pozíciu spravidla rôznu úroveň odbornej prípravy: niekto môže postúpiť za šesť mesiacov, zatiaľ čo iní musia byť zaškolení dva alebo tri roky.

Optimálny počet personálnych rezerv sa vypočíta takto:

Identifikuje sa krátkodobá alebo dlhodobejšia potreba podniku (do piatich rokov);
- určí sa skutočný počet aktuálne vyškolených záloh na každej úrovni bez ohľadu na to, kde bol jeden alebo druhý zamestnanec zaradený do zálohy vyškolený;
- určí sa približné percento odchodu jednotlivých zamestnancov z personálnej rezervy, napríklad z dôvodu nesplnenia individuálny program príprava v súvislosti s cestou do iného regiónu a pod.;
- určuje sa počet riadiacich zamestnancov uvoľnených v dôsledku zmien v štruktúre riadenia, ktorí môžu byť využití na riadiacu činnosť v iných oblastiach.

Všetky tieto otázky sa riešia pred vytvorením personálnej rezervy a upravujú sa počas celej doby práce s ňou.

Personalisti tak vykonajú kvantitatívnu analýzu pracovnej sily v danom čase a identifikujú potenciálne zmeny v rezerve. V závislosti od získaných údajov sa určí optimálne kvantitatívne zloženie personálnej rezervy.

Plánovanie personálnej rezervy zahŕňa nielen určenie potenciálnych personálnych potrieb organizácie, ale aj analýzu štruktúry rezervy, ktorá v danom čase existuje.

V.V. Travin a V.A. Dyatlov navrhujú pri plánovaní personálnej rezervy analyzovať personálnu štruktúru podľa nasledujúcich ukazovateľov:

Analýza vekovej štruktúry, ktorá zahŕňa
- analýza vekového zloženia zamestnancov podľa pozície; načasovanie očakávaného uvoľnenia personálu (fluktuácia, odchod do dôchodku atď.);
- určenie či priemerný vek prijateľné alebo skôr kritické pre konkrétnu pozíciu;
- zistenie, do akej miery je zabezpečený princíp povýšenia z vlastných radov >> vzhľadom na existujúcu vekovú štruktúru manažérov a špecialistov;
- analýza kvalifikačnej štruktúry, vrátane analýzy: kvalifikácie zamestnancov podľa pozície a úrovne riadenia; kvalifikačná štruktúra personálu v budúcnosti; potreby kvalifikovaných manažérov;
- analýza personálneho potenciálu, pri ktorej sa zisťuje: či je potrebná rezerva personálu v požadovanom množstve a kvalite; je už zaradený do rezervy.

Plány personálnej rezervy môžu byť vypracované vo forme náhradných schém (plánov na uvoľnenie kľúčových pozícií), ktoré majú rôzne podoby v závislosti od charakteristík a tradícií rôznych organizácií. Môžeme povedať, že náhradné schémy sú typom rozvojovej schémy, zameranej na konkrétnych jednotlivcov s rôznymi prioritami. Individuálne orientované ekvivalentné obvody sú založené na štandardných ekvivalentných obvodoch. Vyvíjajú ich služby personálneho manažmentu pre organizačnú štruktúru a predstavujú variant koncepčného modelu rotácie.

Pri plánovaní personálnej rezervy je potrebné identifikovať kľúčové pozície, ktoré majú pre činnosť organizácie prvoradý význam a vyžadujú si osobitnú pozornosť pri tvorbe rezervy na ne. Okrem toho je dôležité analyzovať kvantitatívne zloženie riadiacich zamestnancov a zamestnancov v súčasnosti v rezerve. Na posúdenie situácie umiestnenia riadiaci personál zisťujú sa vyhliadky na ich presuny alebo prepúšťanie manažérov a pre záložníkov sa predpovedá približné percento ich odchodu zo zálohy, prípadná potreba záložníkov a vykoná sa analýza pracovníkov, ktorí už v zálohe sú. Personálna služba navyše niekedy analyzuje celú personálnu štruktúru podľa veku, kvalifikačných charakteristík a personálneho potenciálu. Tieto činnosti umožňujú určiť aktuálnu aj potenciálnu potrebu rezerv.

Tvorba personálnej rezervy. Po plánovaní personálnej rezervy sa začína pracovať na jej formovaní, t. j. identifikácii zamestnancov organizácie, ktorí majú potenciál obsadiť vedúce pozície. Zamestnanci, ktorí úspešne absolvujú etapu hodnotenia, sú zaradení do zálohy a následne absolvujú školenie pre prácu na riadiacich pozíciách.

Konečným cieľom všetkých vyššie uvedených aktivít je obsadenie vhodného kandidáta z talentového fondu na uvoľnené manažérske miesto.

V praxi sa pri tvorbe personálnej rezervy dodržiavajú tieto zásady:

Princíp relevantnosti rezervy, ktorý počíta s potrebou zohľadniť skutočnú potrebu obsadzovania pozícií, preto by sa rezerva na pozície mala tvoriť tak, aby zamestnanci v nej zapísaní mali reálnu šancu postúpiť na pozíciu ;
- zásada perspektívy kandidáta je najdôležitejšia a znamená, že kandidát spĺňa stanovený vekový limit pre určité kategórie pozícií; zúčtovanie času zostávajúceho do dôchodkového veku, ktorý zaručuje požadovanú dobu práce na pozícii; účtovníctvo zdravotného stavu; možnosť pokročilého školenia; berúc do úvahy dĺžku služby na pozícii a dynamiku kariéry kandidáta ako celku; požiadavky na vzdelanie uchádzača a jeho orientáciu na odborný rast;
- zásada súladu kandidáta s pozíciou a typom rezervy zabezpečuje zohľadnenie požiadaviek na kvalifikáciu kandidáta. Pri práci v určitej polohe.

Dodržiavanie zásad tvorby záloh nám umožňuje zabezpečiť správne a efektívne fungovanie systému rezervácie personálu.

Vytvorenie personálnej rezervy sa uskutočňuje v niekoľkých etapách:

Kvality všetkých zamestnancov posudzujú expertné skupiny, t. j. prebieha vyhľadávanie perspektívnych kandidátov;
- nádejní kandidáti, ktorí získali najlepšie známky, ktorých výkonnostné výsledky a personálne údaje zodpovedajú pozíciám, sa zaradia do zálohy a vykoná sa ich ďalšie hodnotenie;
- je prijaté rozhodnutie o zaradení kandidáta do rezervy. Pri tvorbe rezervy nie je možné vylúčiť žiadnu z etáp.

Výber kandidátov do manažérskej zálohy realizuje vrcholové vedenie organizácie spolu s oddelením odborného vzdelávania zvyčajne v atmosfére dôvernosti.

V prvej fáze - hodnotenie obchodných, osobných a profesionálne kvality kandidátov na zaradenie do rezervy sa vykonáva pomocou rôznych nástrojov: dotazníkov, psychologického testovania, štruktúrovaného testovania a pohovorov. Okrem toho sa nevyhnutne berú do úvahy výsledky certifikácie, vzájomného hodnotenia a hodnotenia výkonu.

Najbežnejšou metódou hodnotenia potenciálnych rezervistov je integrálne hodnotenie. Posudzovanie vykonávajú samotné certifikované osoby, ich vedúci a podriadení. Manažéri dostávajú hodnotenia svojich kvalít od nadriadených manažérov, manažérov na rovnakej úrovni a od svojich podriadených, s ktorými prichádzajú do kontaktu pri svojej pracovnej činnosti. Bežní zamestnanci dostávajú hodnotenia svojich kvalít od všetkých zamestnancov v práci a od svojich priamych nadriadených. Zovšeobecnené hodnotenia kandidátov všetkých úrovní sú odvodené od váženého priemeru hodnotení všetkých expertných skupín, ktoré sú priradené každému kandidátovi.

Integrálne hodnotenie ukazuje, ako blízko je každý kandidát k ideálu, t. j. profilu ideálneho zamestnanca na konkrétnu pozíciu. Táto metóda však trpí subjektivitou, ktorej mieru je možné znížiť poskytnutím podporných materiálov hodnotiteľom (podrobný popis každej kompetencie a stupeň ich rozvoja zodpovedajúci každému hodnoteniu) a rozšírením ich počtu. Je to tiež v rozpore so zásadou dôvernosti, ktorá je pri práci s rezervami mimoriadne dôležitá.

Alternatívou k tejto metóde je psychologické testovanie, ktoré vykonávajú iba psychológovia. Použitie psychologické testyľudia, ktorí nemajú špeciálny psychologický výcvik, je plný nielen získavania nespoľahlivých výsledkov, ale môže spôsobiť aj vážne psychická trauma predmetom z dôvodu porušenia skúšobných postupov. Testovanie výrazne zvyšuje objektivitu hodnotenia individuálnych psychologických charakteristík žiadateľa, ale, žiaľ, nedáva predstavu o jeho skutočných výsledkoch a podnikateľskom úspechu.

Uchádzači môžu tiež absolvovať pohovor, aby sa zistila ich túžba pracovať na tejto pozícii, ich schopnosť plánovať svoje aktivity, rýchlo riešiť vzniknuté problémy atď.

Ako už bolo spomenuté, vo fáze výberu žiadateľov o rezervu sa hodnotí väčšina zamestnancov organizácie, ktorí vykazujú vysoké výkony. Niekedy však kandidát, ktorý sa javí ako perspektívny, neprejaví záujem o otváranie voľných pracovných miest, preto sa na povýšenie zamestnancov využíva aj takzvaná samonominácia. V súčasnosti veľké, neustále rastúce spoločnosti aktívne implementujú systém informovania zamestnancov o existujúcich voľných pracovných miestach prostredníctvom podnikovej internetovej informačnej siete. Každý zamestnanec môže poslať svoj životopis a uchádzať sa o voľné pracovné miesta.

Sebapropagácia jasne demonštruje úroveň ašpirácie zamestnancov a ich sklon k určitým možnostiam kariérneho rozvoja.

V druhej etape tvorby rezervy sa zo všetkých certifikovaných identifikujú zamestnanci, ktorých kvalitatívne hodnotenia, výsledky výkonu a personálne údaje spĺňajú požiadavky na príslušnú nomenklatúru pozícií. Takéto požiadavky sa tvoria pre každú nomenklatúru pozícií, pričom sa zohľadňujú špecifiká danej organizácie alebo podniku podľa takých ukazovateľov, ako sú: vzdelanie; skúsenosti; manažérske skúsenosti; výsledky osobných aktivít; výsledky výkonnosti manažérskeho tímu; zovšeobecnené výsledky najnovšej certifikácie (skúška kvality touto metódou); výsledky školenia, pokročilé školenia; výsledky stáže; vek, zdravotný stav a pod.

V tejto fáze je potrebné určiť nielen to, kto môže a má byť zaradený do zoznamov kandidátov do zálohy, ale aj to, kto z tých, ktorí sú zaradení do zoznamov, potrebuje absolvovať školenie, ako aj aká forma školenia je najvhodnejšia. pre každého kandidáta s prihliadnutím na jeho/jej individuálnych charakteristík a vyhliadky na uplatnenie vo vedúcej pozícii.

Úlohy druhej etapy práce na vytvorení rezervy sa riešia pomocou:

Analýza dokumentov (správy, autobiografie, charakteristiky, výsledky certifikácie zamestnancov a iné dokumenty);
- rozhovory (rozhovory) podľa špeciálne zostaveného plánu alebo dotazníka alebo bez konkrétneho plánu na identifikáciu zaujímavých informácií (ašpirácie, potreby, motívy správania atď.);
- pozorovanie správania pracovníkov v rôznych situáciách (v práci, doma atď.);
- hodnotenie výsledkov pracovnej činnosti (kvalita vykonanej práce a pod.), ukazovatele plnenia úloh riadeným útvarom za obdobie, ktoré je pre hodnotenie činnosti vedúceho zamestnanca najtypickejšie;
- spôsob daného zoskupenia pracovníkov. Vyberá sa kandidát na dané požiadavky na pozíciu, prípadne sa vyberajú konkrétni ľudia do danej štruktúry pracovnej skupiny, aby sa porovnali kvality uchádzačov s požiadavkami na pozíciu konkrétnej hodnosti. Použitie tejto metódy zahŕňa vytvorenie troch typov informačných polí: profesorov celej škály vedúcich pozícií, faktických údajov a kritérií pre kvality odborníkov.

Po prvotnom výbere teda dochádza k hlbšiemu posúdeniu kandidátov, ich odborných a osobnostných kvalít, potenciálu a skutočných výkonnostných ukazovateľov s cieľom zaradiť najvhodnejších kandidátov do personálnej rezervy na treťom stupni.

Pri zostavovaní zoznamov kandidátov do rezervy sa berú do úvahy tieto faktory:

Popis a posúdenie pracoviska, zodpovednosť za popis práce, pracovné podmienky, výsledky pracovnej činnosti;
- odborná charakteristika špecialistu potrebná pre úspešnú prácu na príslušnej pozícii, ktorá obsahuje: zoznam pozícií, obsadením ktorých sa zamestnanec môže stať kandidátom na vyhradenú pozíciu; maximálne obmedzenia kritérií výberu kandidátov na príslušné pozície (vzdelanie, vek, pracovné skúsenosti atď.);
- výsledky posúdenia súladu individuálnych charakteristík kandidátov so stanovenými požiadavkami na vyhradenú pozíciu;
- výsledky štúdia osobných spisov a iných listinných údajov;
- názor manažérov, kolegov a podriadených, názor;
- duševné a fyzické schopnosti (podľa testovania), ako aj duševné a fyzické cvičenie(podľa psycho- a fyzickej analýzy);
- stupeň pripravenosti kandidáta (často pre správna definícia stupeň pripravenosti kandidáta si vyžaduje osobitný zmysel);
- výsledky hodnotenia potenciálu kandidáta (možná úroveň vedenia, schopnosť učiť sa, schopnosť rýchlo zvládnuť teóriu a praktické zručnosti);
- závery a odporúčania najnovšej certifikácie.

Nie však vždy dobrá práca je základom pre zaradenie do personálnej zálohy alebo pre kariérny rast. Ak je zamestnanec vo svojej práci dobrý, bude odmenený na základe výsledkov: prémia, povýšenie atď., možné sú aj nefinančné odmeny. Hlavné kritérium zaradením do personálnej zálohy je potenciál pracovať na vyššej pozícii, schopnosť rozvíjať sa. Je dôležité, aby kandidát zdieľal hodnoty organizácie.

Na zníženie množstva možné chyby Pri výbere potenciálnych zamestnancov do zálohy sa využíva špeciálna metóda - assessment centrá - ide o skupinové hodiny, počas ktorých sa simulujú reálne pracovné situácie. Táto metóda umožňuje sledovať správanie zamestnancov v pracovných situáciách. V týchto cvičeniach účastníci, z ktorých každý má svoju vlastnú úlohu spolu so všeobecnou, hľadajú spôsoby riešenia výrobných problémov. Obchodné hry odhaľujú manažérsky potenciál zamestnancov, v dôsledku čoho každý kandidát dostane odporúčanie či už na povýšenie, alebo na rozvoj určitých vlastností.

V tretej etape vytvárania rezervy o zaradení špecialistov do rezervy rozhoduje vedúci organizácie na základe výsledkov osobného pohovoru a rozhovoru medzi členmi certifikačnej komisie a kandidátom. Závery komisie schvaľuje vedúci organizácie v závislosti od nomenklatúry rezervy.

Zoznam personálnych rezerv schválený v tejto fáze je hlavným podkladom pre obsadzovanie zamestnancov do riadiacich funkcií. Zoznam personálnych rezerv je spravidla dôverný, má k nemu prístup iba vedúci organizácie a personálny riaditeľ. Niektoré organizácie informujú kandidátov (nástupcov) o ich zaradení do zálohy na určitú pozíciu, iné to taja. Výhodou prvého prístupu je zvýšenie motivácie nástupcu a možnosť organizovania cielených školení, ktoré zohľadňujú názor samotného zamestnanca. Výhodou druhého je predísť prípadným konfliktom medzi úradujúcim manažérom a jeho nástupcom a zbytočnému vzrušeniu okolo procesu prípravy rezervy.

Vedenie organizácie teda určuje, či zoznam záložníkov zverejní alebo utají.

Zloženie rezervy sa na konci každého roka prehodnocuje a dopĺňa v procese ročnej analýzy umiestnenia riadiacich pracovníkov a špecialistov, ako aj hodnotenia ich činností. Hodnotí sa činnosť každého kandidáta zapísaného do rezervy minulý rok, a rozhodne sa o jej ponechaní v rezerve alebo o jej vyradení z nej. Na základe výsledkov hodnotenia sa každému špecialistovi a manažérovi v zálohe vypracuje profil a zvažuje sa možnosť ďalšieho postupu. Zároveň sa uvažuje o nových kandidátoch do zálohy.

Vyradenie uchádzačov z rezervy môže byť spôsobené ich vekom, zdravotným stavom, nevyhovujúcimi ukazovateľmi výkonnosti, nedisciplinovanosťou a pod. Personálna rezerva doplnené v súlade so stanovenými postupmi pre jeho vytvorenie.

Späť | |

PERSONÁLNA REZERVA AKO

PRVOK STRATÉGIE ROZVOJA ŠKOLY

Schopnosť správne riešiť sociálne problémy, vytvárať priaznivé a pohodlné pracovné podmienky pre učiteľov, udržiavanie atmosféry v kolektíve kreatívne hľadanie je nevyhnutným kritériom organizačnej a obchodnej zrelosti akýkoľvek vodca. Neustále dopĺňanie a zdokonaľovanie vedomostí a zručností a schopnosti rezervného riadiaceho personálu sú dnes požiadavkou. Kompetentný, kreatívny, zodpovedný, s dobrým organizačné schopnosti a vysoké morálne kvality manažéri sú cenní v akejkoľvek oblasti činnosti . Ale ku kvalite personálu, práca s deťmi a mládežou, požiadavky - špeciálne. Treba vstúpiť moderných manažérov pribúda v dôsledku procesov prebiehajúcich dnes modernizácia školstva, rozvoj vzdelávacej siete. Vzhľadom na to všetko faktorov, vzniká problém formovania rezervy mladých manažérov pre vzdelanie .

Personál je hlavným zdrojom školy

Slogan „O všetkom rozhoduje personál“ zostáva pravdivý. A personálny problém v regiónoch je dosť zložitý. Zbor riaditeľov a riaditeľov nevyhnutne starne. Mladí ľudia sa neponáhľajú, aby ich nahradili. Je to pochopiteľné: na jednej strane pociťujú nedostatok vedomostí a zručností na riadenie tímu, čo vyvoláva pochybnosti o sebe. Na druhej strane, moderná riadiaca práca si vyžaduje vysokú kompetenciu – nie každý učiteľ môže byť poverený funkciou riaditeľa alebo riaditeľa. Každá škola, ktorá plánuje svoj rozvoj dlhodobo, nevyhnutne čelí potrebe rozvíjať svoje zdroje.

Ak sa v škole zavádza alebo plánuje implementácia moderného systému riadenia vzdelávania, potom by každý vedúci vzdelávacej inštitúcie mal vedieť, že pedagogický zbor je jedným z najdôležitejších zdrojov potrebných na implementáciu stratégie a dosiahnutie cieľov organizácie. . Prečo je to potrebné a čo tomu bráni? Riaditeľ školy musí identifikovať a zabezpečiť dostupnosť zdrojov potrebných na realizáciu stratégie a dosiahnutie cieľov organizácie. Zdroje zahŕňajú účastníkov vzdelávacieho procesu, infraštruktúru, sociálnych partnerov a finančné zdroje.

Na zlepšenie efektívnosti vzdelávacej inštitúcie musí riaditeľ školy zvážiť všetky otázky týkajúce sa zdrojov organizácie a venovať osobitnú pozornosť požiadavkám súvisiacim s rozvojom pedagogických zamestnancov:

Zvyšovanie kompetencií prostredníctvom cieleného školenia, vzdelávania a školenia;

Rozvoj zručností a vodcovských profilov budúcich manažérov organizácie;

Plánovanie potrieb zdrojov do budúcnosti.

Vzdelávacia inštitúcia zase musí:

určiť potrebnú spôsobilosť personálu vykonávajúceho prácu,

čo ovplyvňuje kvalitu vzdelávania;

Zabezpečte prípravu a podniknite kroky účinných akcií s cieľom

uspokojenie týchto potrieb;

Vyhodnoťte účinnosť prijatých opatrení.

Systém práce s personálnou rezervou je jednou z prioritných oblastí v činnosti vedúceho vzdelávacej inštitúcie, pretože zabezpečuje realizáciu strategických cieľov organizácie. Niektorí šéfovia vzdelávacích inštitúcií, ignorujúc ľudské zdroje a potrebu systematickej práce s nimi, však veľmi obmedzene chápu a využívajú možnosti moderného manažmentu vzdelávania na dosahovanie strategických cieľov organizácie. V takejto situácii sa úloha personálnych služieb obmedzuje na riadenie dokumentácie a školenie zamestnancov pre aktuálne úlohy vzdelávacej inštitúcie bez zohľadnenia strategických cieľov a perspektív rozvoja organizácie. V dôsledku toho sa vytvára priepasť medzi súčasnými aktivitami vzdelávacej inštitúcie a jej strategickými cieľmi. V každom prípade však vývoj, implementácia a prevádzka systému pre prácu s personálnou rezervou, ako prvku strategického rozvoja vzdelávacej inštitúcie, závisí od troch hlavných faktorov:

Podpora školskej administratívy;

Pripravenosť personalistov zapojených do systému práce s personálnou rezervou.

Absencia alebo slabosť čo i len jedného z uvedených faktorov buď výrazne znižuje efektivitu systému práce s personálnou rezervou, alebo celkovo robí jeho ciele nedosiahnuteľnými.

Personálna rezerva je v kompetencii školy

Prax práce s personálnymi rezervami a personálnym plánovaním zatiaľ nie je u riaditeľov škôl všeobecne akceptovaná. Dodnes neexistuje systematický dokument upravujúci prácu s personálnou rezervou vo vzdelávacích inštitúciách. Hoci vedúci obecných školských úradov každoročne vydávajú príkazy na vytvorenie personálnej rezervy. Riaditelia škôl zostavujú a predkladajú personálne rezervné zoznamy oddeleniam a komisiám. Ale prakticky žiadna práca s rezervou nebola vykonaná a nevykonáva sa na zemi.

Vo väčšine prípadov sú rezervné zoznamy formálnymi dokumentmi a pri personálnych zmenách a menovaní sa nezohľadňujú. S personálnou rezervou sa nepracuje cielene a systematicky ani zo strany vedúcich vzdelávacích inštitúcií, ani zo strany personálnych útvarov školských úradov. Ani jeden riaditeľ školy nebol nikdy vypočutý školskými orgánmi v otázke použitia personálnej rezervy. Práca s personálnou rezervou by, samozrejme, mala byť regulovaná. Existuje niekoľko hlavných prístupov k vytvoreniu zodpovedajúceho dokumentu:

• pri prvom prístupe systém práce s personálnou rezervou je súčasťou všeobecného systému prípravy, rekvalifikácie a vzdelávania pracovníkov a upravuje ho príslušná časť všeobecného dokumentu;
• druhý prístup je vyjadrená v tom, že systém práce s personálnou rezervou je samostatnou oblasťou práce a je upravená samostatným dokumentom. Zároveň je systém koordinovaný so všeobecným programom vzdelávania zamestnancov, aby sa predišlo duplicite otázok vzdelávania a plytvaniu časom a finančnými zdrojmi;
• tretí prístup podobne ako v druhom, ale v ňom je systém práce s personálnou rezervou rozdelený do dvoch smerov:

Práca s rezervou špecialistov;

Práca s rezervou manažérov.

Uvedené prístupy možno ďalej rozdeliť na prípravu rozvojovej rezervy (príprava personálnej rezervy pre sľubné projekty) a náhradnú rezervu (príprava personálnej rezervy na nahradenie pracovníkov, ktorí získajú právo odísť do dôchodku alebo odísť zo vzdelávacej inštitúcie akékoľvek iné dôvody). Nemá zmysel hovoriť o výhodách alebo nevýhodách každého z týchto prístupov. Každá vzdelávacia inštitúcia musí urobiť podobný výber na základe svojich špecifík, finančných možností, stratégie rozvoja a skúseností zamestnancov ľudských zdrojov.

Systém personálnych rezerv

Systém práce s personálnou rezervou musí byť schválený príkazom vedúceho vzdelávacej inštitúcie. V predpisoch o systéme práce s personálnou rezervou sa spravidla rozlišujú tieto oddiely:

1. Všeobecné ustanovenia. V tejto časti sa uvádza, ktoré otázky sú upravené Nariadeniami a vymedzujú sa hlavné smery práce s personálnou rezervou. Ďalej sú uvedené vysvetlenia hlavných problémov systému práce s personálnou rezervou:

Čo je to personálna rezerva;

Čo je to systém práce s personálnou rezervou;

Aké problémy rieši prítomnosť personálnej rezervy?

Prečo je potrebné plánovanie personálnej rezervy?

Aké sú zdroje tvorby personálnej rezervy.

2. Postup pri tvorbe personálnej rezervy. Sekcia určuje, ako a na základe akého prístupu sa tvorí personálna rezerva vo vzdelávacej inštitúcii.

3. Organizácia práce s personálnou rezervou. Táto časť upravuje ďalšie otázky:

Výpočet personálnej rezervy;

identifikácia kandidátov na personálnu rezervu;

Hodnotenie kandidátov na personálnu rezervu;

Štúdium osobných údajov;

Testovacie pokusy;

Odborný posudok;

Analýza výsledkov hodnotenia kandidátov na personálnu rezervu;

Vytvorenie personálnej rezervy a schválenie rezervného zoznamu riaditeľom školy;

Tvorba rezervných tréningových programov;

Implementácia rezervných tréningových programov;

Hodnotenie personálnej rezervy;

Charakteristické;

Správy o plnení úloh;

Odborný posudok;

Analýza výsledkov hodnotenia personálnej rezervy;

Závery:

Negatívne hodnotenie - vyradenie z personálnej rezervy;

Vyžaduje sa dodatočná príprava – individuálne plánovanie tréningu;

Pozitívne hodnotenie – rozhodnutie o povýšení na vyššiu pozíciu.

Aplikácie. Túto časť tvoria vzorové dokumenty potrebné na zostavenie osobného spisu zamestnanca zaradeného do personálnej rezervy, schéma funkčných súvislostí v procese organizácie práce s rezervou, zoznamy zodpovedností stážistu a vedúceho stáže a iné. potrebné dokumenty. Všetkým uchádzačom o personálnu rezervu je potrebné vysvetliť, že povýšenie na novú pozíciu nemusí nasledovať hneď po absolvovaní vzdelávacieho programu. Ale zamestnanec, ktorý absolvoval školenie a získal potrebné minimálne praktické zručnosti, je určite považovaný za kandidáta prvej priority.

Školenie personálnej rezervy ako faktora zvyšovania efektívnosti školy

Personálna rezerva je skutočne silným zdrojom v rukách premýšľajúceho riaditeľa školy: vďaka jednoduchšej adaptácii, zaškoleniu učiteľov a rýchlemu obsadzovaniu voľných miest vám umožňuje dosiahnuť vaše ciele. Systém práce s personálnou rezervou si ako každá práca na riadení pracovných zdrojov vyžaduje systematický a plánovitý prístup. Vzhľadom na to, že túto prácu treba vykonávať neustále a cieľavedome a nie byť ďalšou kampaňou za zavádzanie progresívnych foriem riadenia, je vhodné mať vo vzdelávacej inštitúcii špeciálne vyškoleného zamestnanca zodpovedného za organizáciu a kontrolu všetkých bežných prác s personálnou rezervou.

Systém práce s personálnou rezervou by mal byť úzko prepojený spoločný systém motivácia zamestnancov. Spolu s certifikáciou musí preukázať spravodlivosť hodnotenia výsledkov práce, príležitosť na tvorivých pracovníkovďalší odborný a pracovný rast a v dôsledku toho aj ich morálna spokojnosť s prácou a zvýšenie materiálneho blahobytu. Vzdelávacia inštitúcia by mala určiť potreby a očakávania svojich učiteľov, pokiaľ ide o uznanie ich práce, spokojnosť s prácou a rozvoj. Toto zameranie pomáha zabezpečiť, aby boli pedagógovia maximálne zapojení a motivovaní.

V rezerve by mali byť učitelia, ktorí sú schopní vodcovskej činnosti, sú zodpovední za zverenú prácu, majú pedagogické schopnosti, sú iniciatívni, kreatívni, vedia pracovať s ľuďmi a majú zaslúženú autoritu v pedagogickom zbore. Hlavnou úlohou školenia zálohy je naučiť budúcich vedúcich určité manažérske zručnosti a tým minimalizovať adaptačné obdobie v úlohe vedúceho školy.

Plán práce s personálnou rezervou

Ukážkové aktivity

1. Prehodnotiť personálne zloženie personálnej rezervy a predložiť na posúdenie pedagogickej rade
2. Vydať príkaz škole na schválenie personálu personálnej rezervy
3. Vypracujte plán práce s personálnou rezervou
4. Pre každého člena zálohy určiť tému metodickej eseje o manažmente a vedení školy
5. Uskutočniť inštruktážne a metodické stretnutie s personálnou rezervou na tému: „O zostavovaní a školení personálnej zálohy“
6. Zorganizujte stály seminár. Vypracujte program jeho práce
7. Diskutujte o nasledujúcich problémoch:

a) Systém školského plánovania;

b) Kancelárske práce v škole;

c) škola je centrom aktívnej výchovno-vzdelávacej práce;

d) informatizácia všeobecného stredoškolského vzdelávania;

e) Inovačné procesy v škole;

f) Pedagogická analýza ako základ manažmentu

g) študovať záujmy a sklony študentov a organizovať ich voľný čas;

g) Práca školy s rodičmi žiakov, zabezpečenie jednoty požiadaviek školy a rodiny pri výchove školákov

1. Zapojiť členov zálohy do vykonávania tematických a frontálnych inšpekcií, vystupovania na seminároch, konferenciách, pedagogických radách
2. Držte si „deň rezervácie“
3. Vykonajte workshopy, individuálne a skupinové konzultácie a obchodné hry s členmi rezervy o nasledujúcich otázkach:

a) Organizácia práce s regulačnými dokumentmi;

b) Riadenie vedeckej a metodickej práce v škole;

c) Analýza lekcie (obchodná hra);

d) formy a metódy práce s rodičmi;

e) Riadenie vzdelávacieho procesu;

f) psychologická a pedagogická podpora výchovno-vzdelávacieho procesu;

g) vplyv vnútroškolskej kontroly na efektívnosť výchovno-vzdelávacieho procesu;

g) Úloha riaditeľa školy v rozvoji tvorivosti učiteľov

1. Oboznámiť personálnu rezervu s najnovšou pedagogickou literatúrou o riadení a riadení školy
2. Počas najbližších prázdnin vedúcich škôl vymenovať učiteľov zo zálohy, ktorí budú plniť ich povinnosti.

Model tvorby rezerv

Zmysel práce s personálnou rezervou by nemal byť chaotický, naopak, mal by byť maximálne predvídateľný, plánovaný a zároveň zapadať do všeobecnej koncepcie progresívneho rozvoja organizačnej štruktúry vzdelávacej inštitúcie a posilňovania jej personálu. potenciál. Základná funkcia- pomerne rýchly nárast odbornej praxe pedagogického zboru. S jeho pomocou je možné včas a stabilne udržiavať požadovanú odbornú prax, personálne obsadenie organizácie s vyškolenými manažérmi a špecialistami na rezervy.

Personálna rezerva - identifikácia potenciálne úspešných zamestnancov, zadávanie informácií do databanky a ich ďalšia príprava na konkrétnu pozíciu. Tvorba rezervy je komplexný proces cieleného odborného rozvoja špeciálne vybraných zamestnancov schopných v budúcnosti obsadiť vyššie pozície v štrukturálnych divíziách. Včasné povýšenie, formovanie potrebných kompetencií, rozvoj príležitostí na ich následné uplatnenie – to sú hlavné smery práce s personálnou rezervou. Plánovanie personálnej rezervy sa uskutočňuje na základe strategických cieľov rozvoja vzdelávacej inštitúcie.

Aby bolo možné organizovať prácu pri vytváraní zálohy, musí byť vypracovaný a prijatý model tvorby záloh. Zvyčajne zahŕňa:

• určenie cieľov tvorby rezerv;

Zásady tvorby rezerv;

Kritériá pre zápis do rezervy;

systém hodnotenia pripravenosti rezerv;

Mechanizmus tvorby a využívania rezervy;

Zodpovednosti personálna služba(štrukturálna jednotka), správcovia rezerv a pod.

Model tvorby rezerv sa odráža v ustanoveniach o rezervách vo vzdelávacej inštitúcii. Jeho obsah by mal byť učiteľom známy, pretože pre učiteľov zohráva stimulujúcu úlohu. Práca s personálnou rezervou je založená na určitých princípoch a zahŕňa niekoľko etáp. Všeobecné zásady práca s rezervou manažérov:

Výber kandidátov a zloženie rezervy podľa ich morálnych, psychologických a obchodných kvalít riešiť problém neustáleho zvyšovania kvality manažérov;

Súlad s vekom a vzdelaním kandidátov na nomináciu;

Racionálne určenie štruktúry a zloženia rezervy s prihliadnutím na skutočnosť, že na každú vedúcu pozíciu je potrebné mať aspoň dvoch alebo troch kandidátov;

Pravidelné a systematické vyhľadávanie kandidátov do riadiacej zálohy na základe širokej publicity v organizácii práce s nominačnou zálohou.

Pri rozhodovaní o zapísaní uchádzača do zálohy sa prihliada na: výsledky pedagogickej činnosti; závery najnovšej certifikácie; výsledky štúdia zamestnanca prostredníctvom osobnej komunikácie, ako aj spätná väzba o ňom od priamych nadriadených, kolegov a podriadených; výsledky výskumu verejnej mienky o kandidátoch na vedenie; výsledky preštudovania osobného spisu, psychologického testovania a iných materiálov charakterizujúcich obchodné a osobné vlastnosti zamestnanca.

Fázy tvorby rezerv sú:

Predbežné štúdium a hodnotenie kandidátov na zápis do zálohy;

Výber kandidátov do rezervy;

Zápis do rezervy;

Organizovanie výcviku v zálohe;

Hodnotenie pripravenosti rezervy.

Z uvedených etáp má každá svoj význam pri formovaní kvality rezervy, ale najdôležitejšia je príprava rezervy. Na tento účel sa vypracúvajú plány prípravy personálnej rezervy a individuálne plány odborného rozvoja.

Profesijný rozvoj učiteľov zapísaných v rezerve môže zahŕňať:

Školenie v rôzne formy a druhy (na pracovisku a na pracovisku, zdokonaľovanie, rekvalifikácia, sebavzdelávanie, vzdelávanie pod vedením manažéra a pod.);

Plnenie povinností plánovanej pozície (stáž, dočasné obsadenie pozície);

Štúdium a hodnotenie stavu školy a jej štruktúrnych útvarov (účasť na inšpekciách, študijná prax, príprava analytických materiálov na základe výsledkov inšpekcií a pod.);

Účasť na práci komisií, tvorivých a problémových skupín, dočasných projektových tímov (napríklad vypracovanie regulačných dokumentov);

Účasť na výskumnej a pedagogickej činnosti.

Na konci obdobia výcviku zálohy a implementácie individuálnych plánov profesionálneho rozvoja sa vykoná hodnotenie pripravenosti zálohy. Tiež použiteľné praktické metódy: vymenovanie kandidáta za vedúceho tímu vykonávajúceho dočasnú úlohu; zastupovanie neprítomného vedúceho zamestnanca počas jeho pracovnej cesty, choroby alebo dovolenky; stáž, zálohovanie atď.

Najpoužívanejšie metódy sú: štúdium osobných dokladov zamestnanca („biografických“); získanie ľubovoľných ústnych a písomných charakteristík („rozhovor“); zovšeobecnenie nezávislých znaleckých posudkov („expertíza“); psychologické testovanie a testovanie sebaúcty zamestnancov.

Biografická metóda pozostáva zo štúdia objektívnych ukazovateľov osobnosti zamestnanca na základe jeho dokumentov. Umožňuje získavať údaje súvisiace s pohybom zamestnanca podľa pozície a profesie, jeho vzdelaním, kvalifikáciou a ďalšími ukazovateľmi. Táto metóda však poskytuje neúplný obraz o údajoch: neumožňuje získať dostatočné množstvo informácií o úrovni rozvoja osobných a obchodných vlastností a vlastností zamestnanca.

Metóda rozhovoru umožňuje rozširovať systém získaných ukazovateľov, údaje o zamestnancovi však nebudú objektívne, ale lomené s prihliadnutím na vzťahy ľudí, ktorí poskytujú potrebné informácie. To sťažuje hodnotenie zamestnanca z objektívneho hľadiska. V praxi sa ako hlavná používa metóda „interview“. personálnych pracovníkov pri výbere kandidátov do nominačnej rezervy.

V procese výberu kandidátov vedú zástupcovia HR oddelenia dlhé rozhovory so zamestnancami rôzne úrovne podľa vopred pripraveného scenára. Hlavným účelom takýchto rozhovorov je získať viac informácie o študovanom zamestnancovi z rôznych uhlov pohľadu a v rôznych oblastiach jeho činnosti.

V poslednej dobe sa vo veľkej miere využívajú metódy sumarizovania nezávislých znaleckých posudkov („expertíza“). Ako odborníci sú zapojení kolegovia, ktorí dobre poznajú študovaného zamestnanca prostredníctvom spoločnej práce a majú nezávislý úsudok. Sú zisťované pomocou špeciálne navrhnutého dotazníka a získané informácie po vhodnom spracovaní slúžia ako doplnkový zdroj pre rozhodovanie o individuálnej práci, profesijnom postupe zamestnanca a pod.

Na získanie objektívnych informácií o schopnostiach a schopnostiach zamestnanca sa často používajú metódy psychologického testovania, počas ktorých sa skúmajú jeho osobné a obchodné charakteristiky. Použitie takýchto metód si vyžaduje špeciálne predbežné školenie pracovníkov vykonávajúcich testovanie a pracovníkov, ktorí ho podstupujú. Túto prácu vykonávajú špecializovaní psychológovia alebo sociológovia.

Práca na štúdiu osobných a obchodných kvalít zamestnanca si vyžaduje určitú kvalifikačnú prípravu špecialistov na personálne služby a zmeny v obsahu pracovných funkcií personálneho dôstojníka. Nové požiadavky na kvalifikáciu personalistov zahŕňajú:

Dostupnosť je praktická dostupné techniky testovanie zamestnancov alebo vykonávanie prieskumov medzi odborníkmi;

Schopnosť HR pracovníkov poskytovať pokyny a prípravné práce pre testovanie alebo pohovor s odborníkmi;

Vytvorenie systému na zhromažďovanie informačného fondu a jeho spracovanie na získanie vizuálnych výsledkov z činnosti personalistov pri zhromažďovaní informácií o stupni rozvoja osobných a obchodných kvalít zamestnanca;

Zlepšenie systému práce s personálom s cieľom zvýšiť jeho tvorivý výkon a rozvíjať jeho schopnosti.

Zdroje rezervy riadiaceho personálu sú:

Mladí odborníci, ktorí sa osvedčili v praktickej práci;

Zástupcovia riaditeľa.

Štruktúru rezervy riadiaceho personálu určuje príslušná úroveň riadenia a nomenklatúra. Zoznam funkcií, právo menovania, ktoré má manažér určitej hodnosti, sa nazýva jeho nomenklatúry.

Jednou z najdôležitejších oblastí pri práci s rezervou riadiacich pracovníkov je organizácia ich vzdelávania. S neustálymi zmenami riadiaceho mechanizmu vzdelávacej inštitúcie sa zákonite zvyšujú požiadavky na odbornú prípravu moderného lídra. Vedúci zamestnanec akejkoľvek hodnosti musí okrem základnej prípravy na vysokej škole nadobudnúť aj ďalšie vedomosti a zručnosti v oblasti riadiacich činností, čo sa dosahuje spravidla školením v r. rôzne druhy a formy systému ďalšieho vzdelávania a preškoľovania riadiacich pracovníkov.

Na prípravu rezervy riadiacich pracovníkov sa okrem zavedených typov vzdelávania v systéme nadstavbového vzdelávania využívajú aj ďalšie formy: štúdium v ​​systéme na získanie akademických titulov; organizovanie teoretických seminárov; prilákanie pracovníkov zaradených do rezervy na výučbu práce v systéme pokročilého vzdelávania; školenia v školách a centrách pre manažérov a pod.

Hlavnou formou prípravy pre personálnu rezervu je vzdelávanie a príprava odborníkov priamo vo vzdelávacej inštitúcii:

Zapojiť ich do prípravy návrhov na zlepšenie vzdelávania

procesu alebo na jednotlivé otázky;

Odporúčanie iným vzdelávacím inštitúciám na štúdium pracovných skúseností;

Organizovanie stáží pre novovymenovaných odborníkov so skúsenými vedúcimi štruktúrnych jednotiek;

Zapojenie sa do prípravy a participácia na práci vedeckých a metodických rád, seminárov, stretnutí, pri prezentácii správ, abstraktov na pedagogické, experimentálne, inovačné, ekonomické, manažérske a iné témy.

Záložné školy sú dôležitým článkom prípravy budúcich lídrov na úrovni vzdelávacej inštitúcie. V škole je zápis do rezervnej školy formalizovaný príkazom riaditeľa a spravidla ho vedie vedúci personálnej služby vzdelávacej inštitúcie.

Postup pri prijímaní informovaného rozhodnutia o nominácii zamestnanca na manažérsku pozíciu v ich rezerve by teda mal zabezpečiť: prítomnosť viacerých kandidátov na túto pozíciu; posúdenie odborne potrebných kvalít kandidátov a ich súlad s požiadavkami pozície; porovnávacia analýza hodnotení kvalít kandidátov s cieľom vybrať toho najcennejšieho.

Ukončením práce na tvorbe a školení personálnych rezerv je nominácia zamestnanca na príslušnú pozíciu. Rámovanie je konečným cieľom personálna politika a kľúčové prepojenie pri každej práci s riadiacimi pracovníkmi.

Vylúčenie z personálnej rezervy môže a má slúžiť ako prostriedok výchovného vplyvu na zamestnancov vzdelávacej inštitúcie, čo by malo byť premietnuté do Vnútorného pracovného poriadku alebo do Predpisov o systéme práce s personálnou rezervou. Funkcie personálnej služby súvisiace s prácou s personálnou rezervou sa neobmedzujú len na písanie a schvaľovanie Poriadkov. Je potrebné zorganizovať systém školení a poskytovania metodickej pomoci pre všetkých manažérov a odborníkov zapojených do systému práce s personálnou rezervou. Zároveň sa treba pripraviť na to, že ich štúdium začne doslova od základov a bude si vyžadovať určitý čas. No práve efektivita tohto štúdia je základom úspešného fungovania systému práce s personálnou rezervou.

Existuje ďalšia oblasť práce, ktorá rieši otázky personálneho zabezpečenia škôl s prihliadnutím na úlohy dlhodobého rozvoja - to je práca so študentmi. Takáto práca sa spravidla realizuje so študentmi 3. a 4. ročníka VŠ, nevylučuje však cielenú prácu so študentmi 2. alebo 1. ročníka - všetko závisí od stratégie vzdelávacej inštitúcie a jej možností.

Typické chyby pri práci s personálnou rezervou

1. Tvorba personálnej rezervy sa stáva formálnym postupom.

Stáva sa, že vo vzdelávacej inštitúcii musí každý manažér do určitej doby nominovať kandidáta do personálnej rezervy. Niekedy sa stretnete s tým, že ten, kto bol nominovaný, o tom nevie. Sú aj iné extrémy – nominujú tých, s ktorými sú kamaráti. Aby sa tomu zabránilo, špecialisti na vzdelávací personál musia s každým kandidátom uskutočniť skríningový pohovor.

2. Fond talentov existuje len na papieri.. Na tomto zozname môžete byť roky, ale nikto nevie, kedy bude môcť zamestnanec získať novú pozíciu. Táto situácia demotivuje a oslabuje všetku prácu súvisiacu s personálnou rezervou. Aby sa tomu zabránilo, je potrebné plánovať odborný a kariérny rast učiteľa, prepojiť výsledky školení a stáží s motivačným systémom pedagogického zboru na škole.

3. Neskoré školenie zamestnancov personálnej zálohy.Školenie zamestnancov v personálnej rezerve prebieha na všeobecné témy, ktoré nie sú v praxi užitočné. Školenie je zabezpečené vopred. Keď príde čas zaujať novú pozíciu, všetko je zabudnuté alebo zmenené. Alebo naopak – zamestnanec dlho vykonával nové funkcie a zrazu sa ho rozhodli poslať na školenie. Ako sa hovorí, „dobrá lyžica na večeru“.

Prekážky v práci s personálnou rezervou

Prax ukazuje, že myšlienku vytvorenia personálnej rezervy a systematickej práce s ňou nepodporujú všetci vedúci vzdelávacích inštitúcií a tí, ktorí ju podporujú slovami, ju v praxi nepodporujú. Predovšetkým je to kvôli nedostatku potrebných teoretických vedomostí a skúseností v oblasti strategického riadenia pracovných zdrojov medzi riaditeľmi škôl, čo sa jednoducho boja priznať v obave o svoju autoritu. Najhoršie však je, že takíto manažéri v drvivej väčšine prípadov všetku energiu smerujú nie do konštruktívnej spolupráce s personálnymi službami, ale do protikladu. Navyše, takáto opozícia je zriedka otvorená a najčastejšie má skryté formy.

Takíto manažéri sa domnievajú, že hlavným odôvodnením ich konania je, že práca s personálnou rezervou (ako aj práca na adaptácii a certifikácii zamestnancov) je zbytočným odvádzaním pozornosti od primárnych povinností, a preto prináša viac škody ako úžitku. Zároveň, žijúc len pre dnešok alebo maximálne zajtrajšok, nedokážu doceniť strategický význam pre školu práce s personálnou rezervou a voči personálnym službám a úlohám, ktoré plnia, sú povýšenecky, ak nie pohŕdavo.

To všetko zase ukazuje, že popri nedostatku vedomostí a skúseností v riadení ľudských zdrojov si takýto manažéri nevedia správne rozvrhnúť čas, uprednostniť úlohy, delegovať právomoci a organizovať efektívnu prácu podriadených.

Pre niektorých riaditeľov škôl je vážnym problémom upozorňovanie podriadených na nedostatky, opomenutia a nesprávne výpočty. To vedie k vágnym a nedostatočne objektívnym hodnoteniam výkonu zamestnancov, čo znižuje ich vieru v objektivitu systému hodnotenia kandidátov do zálohy a opäť ovplyvňuje autoritu manažérov.

Personálne služby musia mať neustále pod kontrolou všetky stupne systému práce s personálnou zálohou a najmä problematiku tvorby zálohy. V opačnom prípade sa niektorí šéfovia oddelení, ktorým bude, obrazne povedané, „dýchať na krk“ personálna rezerva, budú snažiť problém tvorby rezervy riešiť výlučne administratívnymi prostriedkami. Pribudnú do skupiny pracovníkov, ktorí nemajú dostatočné schopnosti a rozvojový potenciál. Táto forma opozície zo strany vedúcich oddelení má niekoľko cieľov.

po prvé, zdiskreditovať myšlienku vytvorenia personálnej rezervy a práce personálnych služieb, pričom všetky neúspechy pri práci s rezervou zvaľujú výlučne na špecialistov personálnych služieb. Najčastejšie to má nasledujúcu formuláciu: „Urobili sme prácu, vybrali najlepší ľudia, ale personál bol plný.“ Buďte si istí, že vaše vyjadrenia o nedostatku potrebných schopností a rozvojového potenciálu kandidátov, ako aj o neustálom rušení stáží pod zámienkou plnenia urgentných úloh, sa stretnú so sarkastickými poznámkami typu: „Čo to robíš? Musíš vedieť pracovať!" Vedúci oddelení budú zdôrazňovať, že nikto nepozná zamestnancov svojho oddelenia lepšie ako oni a plnenie neodkladných úloh povoľuje riaditeľ školy. Upozorňujeme, že vedúci katedry sa bude označovať ako „My“, chce dať svojmu osobnému rozhodnutiu väčšiu váhu a zdanie rozhodnutia prijatého na základe komplexnej kontroly a diskusie kandidátov na personálnu rezervu.

po druhé, zabrániť vytvoreniu náhrady za seba so zachovaním názoru na svoju exkluzivitu, kompetenciu a nepostrádateľnosť. Vo viacerých prípadoch sú do personálnej rezervy nominovaní nespôsobilí zamestnanci, ktorí sú osobne lojálni k vedúcemu útvaru alebo zamestnanci, ktorí poskytovali vedúcemu rôzne služby, ktoré nesúvisia s ich služobnou činnosťou. Okrem toho budú práve títo kandidáti obhajovaní najhorlivejšie a najvytrvalejšie a ich vlastnosti budú sprevádzané neuveriteľnými zásluhami.

Na základe osobná skúsenosť Môžem povedať, že nie je až také zriedkavé, že sa vedúci odborov, ktorí sa stretávajú s odporom personálnych útvarov voči formálnemu vytvoreniu personálnej rezervy, obrátia priamo na riaditeľa školy so zoznamom „svojich“ kandidátov. To ukazuje úroveň dôvery vedúceho vzdelávacej inštitúcie v jeho personálne služby a slúži ako signál pre vedúcich iných oddelení, že požiadavky personálnych služieb nie sú povinné.

Iná forma opozície vzniká v štádiu stáže pracovníkov zaradených do personálnej rezervy. Jeho podstata je nasledovná: vedúci oddelení budú všetkými možnými spôsobmi brániť stážistom v prijímaní úplné informácie o činnosti útvaru a jeho osobne, aby sa predišlo zisťovaniu a zverejňovaniu informácií. Personálne služby dokážu prekonať odpor k vytvoreniu personálnej rezervy a práci s ňou len s podporou riaditeľa školy, ktorý sa neriadi len svojráznym spôsobom riadenia pedagogického zboru, ale potrebu personálnej rezervy si skutočne uvedomuje. pre strategický rozvoj organizácie.

Na zvýšenie efektívnosti práce s personálnou rezervou musí vedúci vzdelávacej inštitúcie:

organizovať školenia pre personálnu rezervu;

Zohľadniť úroveň a typ budúcich transformácií potrebných pre úspešné fungovanie vzdelávacej inštitúcie;

Zapojiť učiteľov do riadenia školy;

Vzdelávanie a príprava učiteľov by sa mali posudzovať z hľadiska očakávaní a vplyvu na efektívnosť a efektivitu vzdelávacej inštitúcie.

Ďalším kľúčovým bodom pri tvorbe personálnej rezervy je jej motivácia. Navyše, motivačné vplyvy začínajú už vo fáze výberu rezervy.

Na udržanie si potenciálneho manažéra a skvelého špecialistu je potrebné mu nielen jasne definovať kariérny plán, ale ho v tomto pohybe aj podporovať. Pre niekoho môže byť motiváciou samotná nominácia do rezervy, pre iného školenie, pre iného materiálne stimuly, pre iného možnosť vyskúšať si ako projektový manažér. Hlavná vec je, že organizácia musí byť pripravená porozumieť individuálnym motívom zamestnanca a byť pripravená urobiť atypickú motivačnú ponuku.

Podstata a postup pri formovaní personálnej rezervy

Prítomnosť personálnej rezervy umožňuje vopred na klanovom základe podľa vedecky a prakticky podloženého programu pripraviť kandidátov na novovytvorené a voľné miesta, ktoré sa majú obsadiť, efektívne organizovať školenia a stáže odborníkov zaradených do rezervy a racionálne ich využívať v rôznych oblastiach a úrovniach systému riadenia.

Zásoba riadiacich pracovníkov musí z hľadiska svojho kvalitatívneho a kvantitatívneho zloženia zodpovedať existujúcim organizačným a personálnym štruktúram s prihliadnutím na perspektívy ich rozvoja. Rezerva sa tvorí na všetky pozície manažérov vykonávajúcich riadiace funkcie na konkrétnej úrovni bez výnimky.

Tvorba rezervy sa uskutočňuje na základe záverov certifikačných komisií, na základe objektívneho komplexného posúdenia informácií o obchodných a osobných kvalitách kandidátov na vedúce pozície. Závery takýchto komisií by zároveň mali vychádzať z analýzy konkrétnych výsledkov odbornej činnosti odborníkov dosahovaných v rôznych fázach ich práce v systéme manažérstva. Osobitná pozornosť sa venuje úrovni odbornej a všeobecnej vzdelanostnej prípravy, organizačným a analytickým schopnostiam, zmyslu pre zodpovednosť za pracovné výsledky, cieľavedomosti, schopnosti zdôvodňovať a robiť samostatné, zodpovedné rozhodnutia. Pri nominácii do zálohy sa berú výsledky hodnotenia vedomostí kandidátov nadobudnutých počas výcviku v systéme zdokonaľovania, závery na základe výsledkov stáží, testov a pod., ako aj fyzická kondícia a schopnosť znášať ďalšie zaťaženie. do úvahy

Práca na vytvorení rezervy pozostáva z týchto etáp:

1. Vypracovanie prognózy očakávaných zmien v zložení riadiacich pracovníkov.

2. Posúdenie obchodných a osobných kvalít kandidátov do nominačnej rezervy.

3. Identifikácia kandidátov do rezervy.

4. Rozhodnutie o zaradení do rezervy.

5. Koordinácia zoznamu kandidátov zaradených do zálohy s organizáciami vyššieho stupňa.

Pri tvorbe zálohy je potrebné presne poznať kvalifikačné predpoklady na pozíciu, na ktorú je špecialista zaradený do zálohy, zohľadniť, aké špeciálne znalosti a skúsenosti sú v každom konkrétnom prípade potrebné na zabezpečenie vysoko odborného vedenia.

Každý rok v decembri vedúci personálnej služby organizácie vykonáva prípravné práce na identifikáciu kandidátov hodných zaradenia do rezervy. Potom sa zostaví predbežný zoznam personálnych rezerv na nomináciu. Tento zoznam je prerokovaný na zasadnutí stálej komisie a následne schválený vedúcim organizácie.

Zloženie komisie určuje a schvaľuje vedúci organizácie. V jej zložení sú: vedúci organizácie (zástupca zodpovedný za prácu s personálom), ako predseda komisie zodpovedá za organizáciu práce so zálohou, vedúci personálnej služby, ako tajomník komisie je vedie kancelársku prácu, sleduje poriadok a organizáciu práce s rezervou; predseda odborovej organizácie; zástupcovia psychologických služieb a právnici, ako aj špecialisti v oblasti odbornej činnosti.

Záložná komisia zasadá pravidelne, najmenej však dvakrát ročne. Na jej zasadnutiach sa riešia tieto otázky: zabezpečenie kvalitného výberu, umiestňovania a školenia personálu; vytvorenie rezervy personálu na povýšenie, analýza umiestnenia riadiacich pracovníkov a špecialistov; zhrnutie výsledkov práce s personálnou rezervou na postup do vedúcich pozícií, práca s vedúcimi štrukturálnych divízií.

Plánovanie a organizovanie práce s personálnou rezervou

Práca na príprave personálnej rezervy je cieľavedomá, systematická a plánovitá. Organizácia tejto práce je zameraná na zabezpečenie kvalitnej a intenzívnej prípravy každého špecialistu na samostatnú činnosť na novej vyššej úrovni.

Systém tejto práce zahŕňa: štúdium v ​​systéme ďalšieho vzdelávania pre vedúcich pracovníkov s prerušením výroby a bez prerušenia výroby; stáž na pozícii, na ktorú ste zaradení do rezervy; dočasné zastupovanie neprítomných vedúcich pracovníkov na obdobie ich pracovných ciest a dovoleniek; cesty do iných organizácií na štúdium pozitívnych skúseností; účasť na pedagogickej práci v systéme pokročilého vzdelávania; účasť na kontrolách výrobných činností organizácie a ich divízií; účasť na príprave a konaní konferencií, seminárov a stretnutí.

Plánovanie personálnej rezervy má za cieľ predpovedať osobné povýšenia, ich postupnosť a sprievodné aktivity. Vyžaduje si to vypracovanie celého reťazca povýšení, presunov a prepúšťaní konkrétnych zamestnancov.

Domáce organizácie vypracovali špeciálny zoznam odborníkov, pomocou ktorého sa vyberajú kandidáti pri zostavovaní plánu personálnej rezervy pre riadiacich pracovníkov.

Uveďme si príklad.

ZOZNAM ODBORNÍKOV

Tento prieskum sa vykonáva za účelom vytvorenia rezervy riadiacich pracovníkov. Najspoľahlivejšie hodnotenie kandidáta môžu poskytnúť ľudia, ktorí s ním priamo pracujú. Prosíme Vás o vyjadrenie Vášho názoru na kandidáta v rezerve na vedúcu pozíciu.

Ohodnoťte osobu, ktorej priezvisko je uvedené v stĺpci tabuľky, podľa parametrov uvedených v riadkoch tabuľky. Pre to V v priesečníku stĺpca (celé meno kandidáta) a riadku príslušného parametra uveďte hodnotenie (od 1 do 7), ktoré podľa vášho názoru odráža mieru vyjadrenia tohto parametra u tohto kandidáta.

(1 bod - táto kvalita prakticky chýba, 7 bodov - parameter je maximálne vyjadrený).

MOŽNOSTI	I.I.Ivanov
1. Stupeň odbornej prípravy (má uchádzač dostatočné odborné znalosti a zručnosti špecifické pre činnosť odboru, v ktorom pracuje?)
2. Úroveň znalosti predpisov upravujúcich činnosť jednotky (má uchádzač dostatočné znalosti predpisov, využíva pri svojej práci skúsenosti domácich a zahraničných organizácií?)
3. znalosť spôsobov riešenia odborných problémov (do akej miery kandidát vie, na koho sa obrátiť a v akých záležitostiach, kde sa má obrátiť potrebné informácie, ktorého kompetenciou je riešiť vznikajúce problémy?)
4. Schopnosť pracovať s dokumentmi (nakoľko kandidát pozná pravidlá pre vypracovanie a vyhotovenie obchodných dokumentov, vie, ktoré dokumenty by mal pripraviť manažér a ktoré by mal zveriť podriadeným?)
5. Schopnosť pracovať s ľuďmi (dokáže uchádzač jasne a zrozumiteľne vysvetliť úlohu, včas sledovať splnenie úlohy, pozná obchodné príležitosti svojich podriadených alebo kolegov?)
6. Schopnosť obchodnej komunikácie (dokáže kandidát počúvať a porozumieť účastníkovi rozhovoru, dosiahnuť vzájomné porozumenie a presvedčivo vyjadriť svoje myšlienky v rozhovore alebo reči?)
7. Schopnosť organizovať efektívnu skupinovú prácu (ako dobre si kandidát dokáže stanoviť pracovné ciele, rozdeliť úlohy, plánovať skupinové aktivity?)
8. Zodpovednosť (nakoľko reálne je kandidátovo hodnotenie vlastných schopností? Plní si vždy svoje povinnosti?)
9. Schopnosť robiť veci (je kandidát schopný robiť veci bez pripomienok alebo neustáleho monitorovania zo strany vedenia?)
10. Schopnosť orientovať sa v zložitej situácii (ako sa kandidát správa, keď nastanú nepredvídané, zložité situácie? Dokáže sa správne orientovať a rozhodnúť sa?)

V tabuľke 7.11. sú uvedené požiadavky na funkciu vedúceho oddelenia organizácie, pomocou ktorých sa vyberajú kandidáti na zaradenie do zálohy.

Plán práce s rezervou riadiacich pracovníkov organizácie obsahuje tieto časti: určenie potreby riadiacich pracovníkov; výber a štúdium riadiaceho personálu; získanie rezervy, preskúmanie, koordinácia a schválenie rezervy; pracovať s rezervou riadiacich pracovníkov; kontrola nad prípravou rezervy riadiacich pracovníkov; určenie pripravenosti rezervy riadiacich pracovníkov na menovanie do funkcií.