Štruktúra HR. Štruktúra a funkcie personálnych služieb

Organizačný personál.

Personálna politika organizácie.

Zloženie, personálna štruktúra organizácie.

Kvantitatívne charakteristiky pracovných zdrojov.

Harmonogram zamestnancov.

Stanovenie počtu zamestnancov organizácie.

1. Personálna politika organizácie.

Personál organizácie (personál, pracovné zdroje, personálny potenciál., pracovná sila) - zoskupiť zamestnancov organizácie rôznych profesijných a kvalifikačných skupín zamestnaných v podniku a zahrnutých v jeho mzdovej agende.

Pracovné zdroje organizácie sú predmetom neustáleho záujmu manažéra.Vhodne zvolený pracovný tím je jednou z hlavných úloh manažéra. Každá organizácia by mala vypracovať a implementovať personálnu politiku.

Hlavné smery personálna politika:

1. Stanovenie potreby pracovnej sily z hľadiska množstva a kvality.

2. Formy doplňovania a priťahovania pracovnej sily.

3. Rozvoj opatrení na zlepšenie využívania pracovnej sily.

Personálna politika by sa mala budovať s prihliadnutím na existujúci trh práce. Personálnu politiku v organizácii vykonáva špeciálna služba - personálne oddelenie.

2. Zloženie, personálna štruktúra organizácie.

Prvou etapou personálnej politiky je zavedenie účtovníctva pre zamestnancov organizácie.

Personál organizácie sa delí na:

Štruktúra zoznamu.

Priemyselný a výrobný personál (P P P)

Personál nepriemyselných divízií.

mzda- zamestnanci prijatí na trvalé a dočasné práce súvisiace s hlavnou a nehlavnou činnosťou organizácie na dobu 1 dňa a viac.

Zoznam zamestnancov sa určuje podľa pracovného výkazu na dennej báze.

Zoznam zamestnancov obsahuje:

- skutočne pracujúci zamestnanci v daný deň;

- nečinný;

- neprítomnosť z akéhokoľvek dôvodu (služobné cesty, dovolenka, materská dovolenka, práceneschopnosť);

Neprítomnosť s povolením správy (plnenie štátnych a verejných povinností, študijné voľno a pod.);

Práca na čiastočný úväzok alebo týždenne;

Domáci robotníci atď.

Priemyselný a výrobný personál (P P P) - pracovníci priamo zapojení do výrobných činností a údržby výroby. Ide o zamestnancov hlavných a pomocných dielní, riadiaceho aparátu, laboratórií, oddelení výskumu a vývoja a výpočtových stredísk.

V závislosti od charakteru vykonávanej práce sa P P P delí na 2 skupiny:

1.robotníci, vrátane mladšieho servisného personálu a bezpečnosti. Ide o najzákladnejšiu a najpočetnejšiu kategóriu zamestnancov organizácie. Podieľajú sa na výrobe výrobkov, opravách a údržbe zariadení, pohybe hotových výrobkov atď.

Všetci pracovníci sú rozdelení na hlavných a pomocných. Hlavnými sú pracovníci, ktorí tvoria produkt, t.j. používané v technologickom procese.

Medzi pomocných pracovníkov patria pracovníci zaoberajúci sa údržbou zariadení a pracovných miest vo výrobných dielňach, ako aj všetci pracovníci pomocných dielní a fariem.

2. zamestnancov. Patria medzi nich manažéri, špecialisti a samotní zamestnanci.

Manažéri zahŕňajú osoby, ktoré sú oprávnené prijímať manažérske rozhodnutia a organizovať ich implementáciu. Patria sem zamestnanci na pozíciách vedúcich organizácie a jej štrukturálnych divízií, zástupcovia, hlavní špecialisti (hlavný účtovník, hlavný inžinier, hlavný mechanik, hlavný technológ, hlavný ekonóm atď.).

Medzi špecialistov patria zamestnanci zaoberajúci sa inžinierskymi, ekonomickými, účtovníckymi, právnymi a inými činnosťami.

K samotným zamestnancom patria zamestnanci, ktorí sa podieľajú na príprave a realizácii dokumentácie, účtovníctve a kontrole, upratovaní a kancelárskych prácach (agenti, pokladníci, kontrolóri, referenti, účtovníci, koncipienti atď.).

Zaradenie pracovníkov do jednej alebo druhej skupiny určuje celoruský klasifikátor profesií.

Personál nepriemyselných divízií (NP)- zamestnanci zamestnaní v bytových a komunálnych službách vo vlastníctve podniku a v jeho súvahe, obchodných zariadeniach a zariadeniach spoločného stravovania, liečebných a rekreačných zariadeniach, vzdelávacích zariadeniach a kurzoch, predškolských zariadeniach, kultúrnych zariadeniach atď.

V závislosti od povahy pracovnej činnosti sa personál podniku delí na profesie, špeciality a úrovne zručností. Profesia je špeciálny druh pracovnej činnosti, ktorý si vyžaduje určité teoretické znalosti a praktické zručnosti. Špecializácia je druh činnosti v rámci profesie, ktorý má špecifické črty a vyžaduje od zamestnancov ďalšie špeciálne znalosti a zručnosti. Špecializácia určuje typ pracovnej činnosti v rámci tej istej profesie. Napríklad ekonómovia

(profesia) sa delia na plánovačov, marketérov, finančníkov a pod.. Napríklad povolanie sústružníka sa delí na odbornosti - sústružník-kolotoč, sústružník-vŕtač atď.

Pracovníci každej profesie a špecializácie sa líšia úrovňou kvalifikácie.

Kvalifikácia charakterizuje stupeň ovládania konkrétneho povolania alebo špecializácie zamestnancami a odráža sa v kvalifikačných (tarifných) kategóriách a kategóriách. Tarifné kategórie a kategórie sú zároveň ukazovateľmi, ktoré charakterizujú mieru zložitosti práce.

3. Kvantitatívne charakteristiky pracovných zdrojov.

V podniku sa meria mzda, dochádzka, priemerný počet zamestnancov.

Zoznam zamestnancov Chsp. - počet zamestnancov na výplatnej páske pre určitý počet, berúc do úvahy zamestnancov prijatých do pracovného pomeru a odchádzajúcich do dôchodku v ten deň.

Chsp. \u003d Chpp + Chnp

Volebné číslo - počet zamestnancov na výplatnej páske, ktorí prišli do práce.

Rozdiel medzi dochádzkou a mzdovou agendou charakterizuje počet prestojov (z dôvodu choroby, dovolenky, služobných ciest a pod.).

Priemerný počet zamestnancov Nsr.sp. - ukazovateľ, ktorý sa používa na určenie priemerného počtu zamestnancov za určité časové obdobie.

V podniku sa tento ukazovateľ používa pri výpočte produktivity práce, určovaní priemernej mzdy v podniku, fluktuácie zamestnancov atď.

Chsp.sp., Napríklad za mesiac sa určí súčtom miezd zamestnancov za každý kalendárny deň v mesiaci vrátane sviatkov a víkendov (Chsp. súčet) a táto suma sa vydelí počtom kalendárnych dní v mesiaci ( Tkal.).

av.sp. = sumChsp. / Tkanie

Pre správne určenie Chsr.sp. je potrebné viesť dennú evidenciu zamestnancov na výplatnej páske s prihliadnutím na všetky príkazy a pokyny na prijatie do zamestnania, preradenie na inú prácu, skončenie pracovnej zmluvy.

4. Personálne obsadenie.

personálne obsadenie – dokument, ktorý definuje štruktúru zamestnancov organizácie s uvedením všetkých pozícií s uvedením kategórií a kategórií, miezd, mzdových taríf.

Zoznam zamestnancov schvaľuje vedúci organizácie. Na základe personálne obsadenie vykonáva sa nábor, školenie a preškoľovanie personálu, plánuje sa mzdový fond, zohľadňuje sa počet všetkých zamestnancov organizácie.

5. Stanovenie počtu zamestnancov organizácie.

Pozrite si tento bod v zošite.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Dobrá práca na stránku">

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Podobné dokumenty

Hľadanie spôsobov, ako zlepšiť výkon personálne služby v Bieloruskej republike prostredníctvom analýzy personálnej politiky podniku LLC "Belkrus" a vykonávania hlavných úloh a funkcií personálnej služby. Úloha personálnej služby v riadení organizácie.

ročníková práca, pridaná 12.10.2010


Organizácia personálnej služby, štruktúra predpisu o personálnom oddelení. Kľúčové zodpovednosti vedúceho oddelenia ľudských zdrojov. Pôsobnosť, štruktúra a funkcie oddelenia. Spôsoby skvalitnenia práce personálnych služieb v moderné podmienky.

semestrálna práca, pridaná 25.06.2014


Ciele, ciele, funkcie a štruktúra personálnej služby podniku. Vlastnosti zostavovania organizačných a ekonomických charakteristík podniku. Analýza odborného a kvalifikačného zloženia personálnej služby OAO "Shebekinsky Machine-Building Plant".

ročníková práca, pridaná 3.2.2010


Miesto podskupiny personálneho workflow v štruktúre riadenia. Charakteristika a uchovávanie personálnych organizačných, administratívnych, účtovných dokladov v podniku. Dokumentácia pracovnoprávnych vzťahov. Štruktúra a funkcie personálnej služby.

práca, pridané 23.09.2016


Podstata a význam personálnej politiky podniku. Organizačné a ekonomické charakteristiky LLC "Atrium". Analýza využívania pracovných zdrojov a prvkov personálnej politiky organizácie. Návrhy na zlepšenie efektívnosti školenia zamestnancov.

práca, pridané 28.05.2014


Podstata, funkcie, úloha a význam, hlavné smery rozvoja personálnej služby v organizácii. Organizačné a ekonomické charakteristiky, analýza dostupnosti a využitia personálu skúmaného podniku. Zlepšenie personálnej politiky podniku.

práca, pridané 16.08.2012


organizačná štruktúra podniku, personálne obsadenie. Hlavné funkcie divízií. Proces práce s personálom, nábor. Oblasti činnosti bezpečnostnej spoločnosti na príklade "AN-Security S-Z" LLC. Formovanie princípov personálna práca.

správa z praxe, pridaná dňa 06.04.2015

Pre pohodlie pri štúdiu materiálu je článok rozdelený do tém:

Cieľovú úlohu personálnej politiky možno riešiť rôznymi spôsobmi a výber alternatívnych možností je pomerne široký:

prepustiť zamestnancov alebo udržať; Ak ušetríte, ktorý spôsob je lepší:

A) prechod na znížené formy zamestnania;
b) použitie na neobvyklých dielach, na iných predmetoch;
c) poslať ich na dlhodobé preškolenie a pod.
d) sami školiť pracovníkov alebo hľadať tých, ktorí už majú potrebné školenie;
e) nábor externých pracovníkov alebo rekvalifikácia pracovníkov na uvoľnenie z podniku;
f) prijať ďalších pracovníkov alebo si vystačiť s existujúcim počtom za predpokladu, že sa využíva racionálnejšie atď.

Pri výbere personálnej politiky sa berú do úvahy faktory vonkajšieho a vnútorného prostredia podniku, ako napríklad:

Výrobné požiadavky, stratégia rozvoja podniku;

Finančné možnosti podniku, ním určená prípustná úroveň nákladov;
kvantitatívne a kvalitatívne charakteristiky existujúceho personálu a smer jeho zmeny v budúcnosti a pod.;
situáciu na (kvantitatívne a kvalitatívne charakteristiky ponuky pracovnej sily podľa profesií podniku, podmienky ponuky);
dopyt po pracovnej sile od konkurentov, vznikajúca úroveň;
vplyv odborov, nepružnosť pri obrane záujmov pracujúcich;
požiadavky pracovnej legislatívy, akceptovaná kultúra práce s najatým personálom a pod.

Všeobecné požiadavky na personálnu politiku v moderných podmienkach sú nasledovné:

1. Personálna politika by mala byť úzko prepojená so stratégiou rozvoja podniku. V tomto smere predstavuje personálne zabezpečenie implementácie tejto stratégie.
2. Personálna politika by mala byť dostatočne flexibilná. To znamená, že musí byť na jednej strane stabilný, keďže určité očakávania zamestnancov sú spojené so stabilitou, na druhej strane dynamický, t.j. upraviť v súlade so zmenou taktiky podniku, výrobnej a ekonomickej situácie. Stabilné by mali byť tie jeho aspekty, ktoré sú zamerané na zohľadnenie záujmov personálu a súvisia s podnikom.
3. Keďže tvorba kvalifikovanej pracovnej sily je pre podnik spojená s určitými nákladmi, personálna politika by mala byť ekonomicky opodstatnená, t.j. na základe jeho skutočných finančných možností.
4. Personálna politika by mala poskytovať individuálny prístup k svojim zamestnancom.

Personálna politika je teda zameraná na vytvorenie takého systému práce s personálom, ktorý by bol zameraný na získavanie nielen ekonomických, ale aj sociálnych výhod pri dodržaní platnej legislatívy.

Pri realizácii personálnej politiky sú možné alternatívy. Môže byť rýchly, rozhodný (v niektorých smeroch spočiatku možno nie príliš humánny vo vzťahu k zamestnancom), založený na formálnom prístupe, priorite výrobných záujmov, alebo naopak založený na zohľadnení toho, ako jeho realizácia ovplyvní pracovného kolektívu, aké sociálne náklady to pre neho môže viesť.

Obsah personálnej politiky sa neobmedzuje len na prijímanie do zamestnania, ale týka sa základných pozícií podniku vo vzťahu k školeniu, rozvoju personálu, zabezpečovaniu interakcie medzi zamestnancom a organizáciou. Kým personálna politika je spojená s výberom dlhodobých cieľov, súčasná personálna práca je zameraná na promptné riešenie personálnych otázok. Medzi nimi by mal, samozrejme, existovať vzťah, čo sa zvyčajne deje medzi stratégiou a taktikou dosiahnutia cieľa.

Personálna politika nosí a všeobecný charakter, keď ide o všeobecný a súkromný, výberový, keď sa zameriava na riešenie konkrétnych problémov (v rámci jednotlivých štruktúrnych celkov, funkčných alebo profesijných skupín zamestnancov, kategórií personálu).

Formuláre personálnej politiky:

Požiadavky na pracovnú silu v štádiu jej náboru (na vzdelanie, pohlavie, vek, odpracovanú dobu, úroveň špeciálny výcvik a tak ďalej.);
Postoj k „investíciám“ do pracovnej sily, k cielenému vplyvu na rozvoj určitých aspektov zamestnanej pracovnej sily;
Postoj k stabilizácii tímu (celého alebo jeho určitej časti);
Postoj k povahe školenia nových pracovníkov v podniku, jeho hĺbke a šírke, ako aj k rekvalifikácii personálu;
Postoj k vnútropodnikovému pohybu personálu a pod.

Personálna politika by mala v blízkej budúcnosti zvyšovať schopnosti podniku, reagovať na meniace sa požiadavky techniky a trhu.

Vlastnosti personálnej politiky:

1. Odkaz na stratégiu.
2. Zamerajte sa na dlhodobé plánovanie.
3. Význam úlohy personálu.
4. Rad vzájomne súvisiacich funkcií a postupov pre prácu s personálom.

Personálna politika je neoddeliteľnou súčasťou všetkých riadiacich činností a výrobnej politiky organizácie. Jeho cieľom je vytvoriť súdržnú, zodpovednú, vysoko rozvinutú a vysoko produktívnu pracovnú silu.

Personálna politika by mala vytvárať nielen priaznivé pracovné podmienky, ale poskytovať príležitosť na povýšenie a potrebnú mieru dôvery v budúcnosť. Hlavnou úlohou personálnej politiky podniku je preto zabezpečiť, aby sa pri každodennej personálnej práci zohľadňovali záujmy všetkých kategórií zamestnancov a sociálnych skupín pracovnej sily.

Personálny manažment v podniku má strategické a operatívne aspekty.

Organizácia personálneho manažmentu je vyvinutá na základe koncepcie rozvoja podniku, ktorá pozostáva z troch častí:

Priemyselný;
finančno – ekonomický;
sociálna (personálna politika).

Personálna politika definuje ciele súvisiace so vzťahom podniku k vonkajšiemu prostrediu (trh práce, vzťahy s orgánmi štátnej správy), ako aj ciele súvisiace so vzťahom podniku k jeho zamestnancom. Personálnu politiku vykonávajú strategické a operatívne riadiace systémy.

Medzi úlohy personálnej stratégie patrí:

Zvyšovanie prestíže podniku;
štúdium atmosféry vo vnútri podniku;
analýza vyhliadok rozvoja potenciálu pracovnej sily;
zovšeobecňovanie a predchádzanie pracovným dôvodom.

Každodenná implementácia personálnej stratégie, ako aj pomoc manažmentu pri plnení úloh riadenia podniku, spočíva v operačnej oblasti personálneho manažmentu.

Personálne plánovanie v organizácii

Personálne plánovanie sa stáva základným prvkom personálnej politiky, pomáha pri definovaní jej úloh, stratégií a cieľov a vhodnými aktivitami prispieva k ich realizácii. Účelom plánovania je poskytnúť firme alebo spoločnosti potrebnú pracovnú silu a určiť nevyhnutné náklady. Tento stav vyvoláva v prvom rade potrebu posunúť ťažisko personálneho plánovania na kvalitatívnejšie definovanie profesijných a kvalifikačných štruktúr a zloženia personálu, zahŕňa sledovanie zmien v profesijnej a kvalifikačnej štruktúre personálu a hlavne, je určený na identifikáciu budúcich potrieb pracovnej sily, určenie ich kvality a kvantitatívnych ukazovateľov pre skoré štádia.

Zodpovednosť za rozhodovanie v oblasti personálneho plánovania nesie vedenie podniku. Práve manažment by si mal dať za cieľ integrovať personálne plánovanie do súboru výrobných rozhodnutí.

Prvoradou úlohou personálneho plánovania je „pretavenie“ existujúcich cieľov a plánov organizácie do konkrétnych potrieb pre kvalifikovaných zamestnancov. Inými slovami, neznáme množstvo požadovaných pracovníkov je potrebné odvodiť z existujúcej rovnice plánu organizácie a určiť čas, kedy budú potrební. A hneď ako sa tieto neznáme hodnoty nájdu, v rámci personálneho plánovania je potrebné určiť etapy dosiahnutia zamýšľaných cieľov.

V podstate každá organizácia používa plánovanie pracovnej sily, explicitne alebo implicitne. Niektoré organizácie robia v tomto smere seriózny výskum, iné sa obmedzujú na povrchnú pozornosť personálnemu plánovaniu.

Nech je to akokoľvek, ale dlhodobá životnosť každej organizácie, samozrejme, závisí od dostupnosti správnych zamestnancov v správnom čase na správnych pozíciách. Organizačné ciele a stratégie na dosiahnutie týchto cieľov sú dôležité len vtedy, keď sú ľudia s požadovaným talentom a zručnosťami odhodlaní dosiahnuť tieto ciele.

Zle vykonané, ba čo viac - úplne ignorované personálne plánovanie môže vyprovokovať vážne problémy už pri samom krátky čas.

Je dôležité položiť si otázky, na ktoré musí plánovanie pracovnej sily odpovedať.

menovite:

Koľko pracovníkov, aká úroveň zručností, kedy a kde bude potrebných; ako prilákať potrebný personál a znížiť počet nepotrebných zamestnancov, berúc do úvahy sociálne aspekty;
ako využívať zamestnancov podľa ich schopností, cielene podporovať rozvoj personálu a prispôsobovať ich znalosti meniacim sa požiadavkám; aké náklady si vyžiadajú plánované personálne aktivity.

Jeden z dôležité prvky personálne plánovanie je prepojenie potrieb pracovnej sily s harmonogramom rozvoja výroby, t. j. určenie vyhliadok rozvoja personálneho potenciálu firmy alebo podniku, čo vedie k stanoveniu hlavných úloh personálneho plánovania, a to:

Vypracovanie postupu personálneho plánovania;
koordinácia personálneho plánovania s plánovaním organizácie ako celku;
organizácia efektívnej interakcie medzi plánovacou skupinou a plánovacím oddelením organizácie;
implementácia rozhodnutí, ktoré prispievajú k úspešnej implementácii stratégie organizácie;
pomoc organizácii pri identifikácii hlavných personálnych problémov a potrieb;
zlepšenie výmeny informácií o personáli medzi všetkými oddeleniami organizácie.

Plánovanie ľudských zdrojov zahŕňa:

Prognózovanie budúcich potrieb organizácie v personálnej oblasti (pre jej jednotlivé kategórie);
štúdium trhu práce (trhu kvalifikovanej práce) a program opatrení na jeho „rozvoj“;
Analýza organizačného systému;
rozvoj programov a aktivít pre personálny rozvoj.

Pri implementácii personálneho plánovania organizácia sleduje tieto ciele:

Získavanie a udržanie kvalifikovaných pracovníkov v požadované množstvo;
čo najlepšie využiť potenciál svojich zamestnancov;
predvídanie problémov vyplývajúcich z možného prebytku alebo nedostatku personálu.

Vedenie organizácie musí rozhodnúť: v ktorom oddelení, koľko zamestnancov a aká kvalifikácia je potrebná na zabezpečenie výrobného procesu. Až potom sa určí potreba ďalšej práce. Nábor je založený na . Na určenie kvantitatívneho zloženia najatého personálu v podnikoch sa široko používa vývoj noriem pre počet zamestnancov porovnávacou metódou. Údaje o zmenách v počte a produktivite (resp. objeme predaja) sú zároveň široko používané pre daný počet pracovníkov v rôzne obdobia, ako aj údaje o počte zamestnancov využívaných inými firmami.

Normatívnu metódu možno znázorniť nasledujúcim vzorcom:

Pi. = Ki. x OFB. (1 + káva),
kde Pi. - potreba určitej kategórie pracovníkov;
Ki. - koeficient;
OFB. - v základnom období;
Káva - predpokladaná miera rastu fixných aktív.

Existujú dva zdroje dopĺňania zamestnancov: externé a interné. Externá je založená na hľadaní zamestnancov mimo organizácie, zatiaľ čo interná je zameraná na vyhľadávanie v rámci samotnej organizácie medzi tými, ktorí už skutočne pracujú v rôznych oddeleniach.

Výhody interných zdrojov pracovnej sily: podnik lepšie pozná silné stránky a slabé stránky kandidátov, kandidát lepšie pozná firmu, je možné zamestnanca motivovať povýšením, návratnosťou investície do .

Nevýhody: zamestnanci môžu byť povýšení na úroveň, kedy nebudú spĺňať požiadavky; boj o kariérny rast môže vytvárať negatívnu sociálno-psychologickú klímu; môžu nastať problémy so zavádzaním nových myšlienok.

Výhody externých zdrojov: „trh talentov“ rastie, existuje vysoká pravdepodobnosť nových nápadov a perspektív, v niektorých prípadoch je pracovná sila pritiahnutá zvonka lacnejšia.

Nevýhody: ťažšie prilákať a vyhodnotiť kandidátov; viac dlhé obdobie adaptácia nových zamestnancov; možné konflikty v tíme.

Výsledky personálneho plánovania by sa mali prejaviť v súbore konkrétnych opatrení na udržanie rovnováhy pracovnej sily pri uvoľňovaní pracovníkov a zabezpečení prijímania potrebných špecialistov. Samostatne by sa mal vypracovať súbor opatrení týkajúcich sa vzdelávania mladých pracovníkov a ďalšieho vzdelávania zamestnancov. Východiskové údaje pre určenie potrebného počtu pracovníkov, ich odborného a kvalifikačného zloženia sú: výrobný program, tempo výroby, plánované zvýšenie prírastku, štruktúra práce. Celková potreba špecialistov sa určuje v závislosti od zložitosti pridelených funkcií, štandardov ovládateľnosti, stupňa mechanizácie riadenia, berúc do úvahy typické personálne tabuľky.

Rastúca úloha systému vyššieho a stredného odborného vzdelávania v moderných podmienkach si vyžaduje plánovanie zvyšovania úrovne prípravy odborníkov a efektívnosti ich využívania.

Celková potreba špecialistov (A) je súčet:

A = Hs. + D,
kde Chs. - počet odborníkov dostupných v odvetví, regióne, v podniku na začiatku plánovacieho obdobia;
D - dodatočná potreba špecialistov.

Výpočet dodatočnej potreby špecialistov zahŕňa tri hlavné prvky:

Rozvoj priemyslu, t.j. vedecky podložený nárast pozícií obsadzovaných odborníkmi v súvislosti s rozšírením výroby alebo zvýšením objemu práce;
čiastočná výmena odborníkov z praxe zastávajúcich pozície špecialistov za vyššie a stredné špeciálne vzdelanie;
náhrady za prirodzený odchod do dôchodku zamestnancov zastávajúcich pozície špecialistov a manažérov.

Dodatočná potreba (Dp.) pri raste pozícií (rozvoj odvetvia, podniku) je rozdiel medzi celkovou potrebou špecialistov v plánovanom a základnom období a je určená vzorcom:

Dp. = jablko. - Ab.,
kde je Apl. - všeobecná potreba špecialistov v plánovacom období;
Ab. - celková potreba špecialistov v základnom období.

Dodatočná potreba špecialistov čiastočne nahradiť odborníkov z praxe sa určuje s prihliadnutím na možnosti ich odbornej prípravy vo vyšších a stredných špecializovaných vzdelávacích inštitúciách v zamestnaní a dodatočná potreba kompenzovať prirodzený odchod do dôchodku (Dv.) špecialistov a odborníkov z praxe je založená na na analýzu existujúcich vzorov. Ako ukazuje prax, veľkosť prirodzeného odchodu do dôchodku špecialistov a odborníkov z praxe, ktorí nahrádzajú pozície špecialistov, nepresahuje 2 – 4 % z ich celkového počtu ročne.

Výpočet sa vykonáva vynásobením celkovej potreby špecialistov v plánovacom období priemernou ročnou mierou odchodu do dôchodku špecialistov a lekárov:

Dv. = jablko. x štvorcových,
kde sq. - priemerná ročná miera odchodov špecialistov a lekárov z praxe.

Podľa plánovacieho obdobia sa rozlišujú súčasné a budúce potreby špecialistov. Súčasnou dodatočnou požiadavkou je požadovaný počet špecialistov v základnom roku. Tento ukazovateľ je základom pre plánovanie budúcich potrieb, ako aj počiatočným základom pre internú distribúciu špecialistov. Perspektívna potreba je stanovená na 3-5 rokov alebo viac. V súčasnosti existuje nasledujúce metódy výpočet perspektívnej potreby špecialistov.

Pri určovaní potreby špecialistov na obdobie do piatich rokov sa používa personálno-nomenklatúrna metóda, ktorá je založená na plánovaných ukazovateľoch vývoja výroby, typických štruktúr a zamestnancov, ako aj na rozsahu obsadzovaných pozícií. špecialistami s vyšším a stredným odborným vzdelaním. Metóda nomenklatúry zamestnancov za prítomnosti plánovaných ukazovateľov umožňuje určiť počet špecialistov (na základe personálnych tabuliek) a ich kvalifikačnú úroveň. Typické nomenklatúry pozícií, ktoré majú obsadzovať odborníci s vyšším a stredným odborným vzdelaním, ako aj štandardné personálne tabuľky vypracúva aparát podniku, podniku a schvaľuje ich vedenie. Typické nomenklatúry obsahujú názvy riadiacich funkcií, štrukturálnych divízií a pozícií, ako aj špecializácie vyššieho a stredného špecializovaného vzdelávania, ktorých prítomnosť je potrebná pre kandidátov na obsadenie týchto pozícií.

Typická nomenklatúra pozícií sa vyvíja na všetkých úrovniach riadenia a slúži ako počiatočný základ pre vývoj noriem pre nasýtenie špecialistov a ich potrebu podľa špecializácie. Spoľahlivosť výpočtov dopytu závisí od kvality vývoja nomenklatúr, na základe ktorých sa vytvárajú plány na vzdelávanie odborníkov vyšších a stredných kvalifikácií. Na tvorbe nomenklatúr sa spolu s pracovníkmi personálnych služieb podieľajú pracovníci technicko-ekonomického plánovania, výroby a ďalších oddelení, ktoré plnia funkcie bežného a dlhodobého plánovania.

Názvy pozícií a úroveň vzdelania v nomenklatúrach sú uvedené v súlade s kvalifikačným adresárom pre pozície manažérov, špecialistov a zamestnancov a názov špecializácie je uvedený v súlade s aktuálnym zoznamom špecialít. Aby bola nomenklatúra pozícií flexibilnejšia, odporúča sa poskytnúť pre každú pozíciu (v závislosti od špecifík odvetvia a podniku) niekoľkých odborníkov, aby sa lepšie zohľadnili vyhliadky na rozvoj výroby.

Pri určovaní potreby špecialistov v dlhodobom horizonte a pri absencii podrobných plánovaných ukazovateľov sa používa metóda výpočtu koeficientu saturácie (pomer počtu špecialistov k 1 000 zamestnancom). Táto metóda sa môže použiť pri určovaní potreby špecialistov, a to ako pre samostatnú jednotku, tak aj pre podnik ako celok.

Vypočítať potrebu (A) na špecialistov s vyšším a stredným odborným vzdelaním v túto metódu platí nasledujúci vzorec:

A = Chr. x kniha,
kde Chr. - priemerný počet zamestnancov;
Kniha. - normatívny koeficient nasýtenia so špecialistami.

HR stratégia organizácie

Personálna stratégia je prioritný postup určený manažmentom organizácie s prihliadnutím na jej strategické ciele a možnosti zdrojov, ktoré sú potrebné na dosiahnutie dlhodobých cieľov na vytvorenie vysoko profesionálneho, súdržného a zodpovedného tímu.

Každý podnik, ktorý je zameraný na úspešnú existenciu a rozvoj, plánuje svoju činnosť nielen na najbližšie obdobie, ale aj do budúcnosti. Veľmi dôležitá úloha toto je personálna stratégia organizácie.

Hlavné rysy:

Má dlhodobý charakter (tvorba systému motivácie, psychologické postoje, systém personálneho manažmentu, personálna štruktúra je časovo náročná);
súvislosť so stratégiou podniku ako celku (pri zmene stratégie podniku je potrebné upraviť aj personálnu politiku: zmeniť štruktúru a počet zamestnancov, ich kvalifikáciu a zručnosti, metódy a pod.).

Rozvoj HR stratégie

Proces tvorby a implementácie personálnej stratégie je nepretržitý. To sa prejavuje v úzkej väzbe na riešenie strategických úloh podniku v krátkodobom, strednodobom a dlhodobom horizonte. Takáto konkretizácia personálnej stratégie je zakotvená v strategickom pláne, ktorý obsahuje úlohy a konkrétne opatrenia na jej realizáciu, termíny, zodpovedné osoby za každú jednotlivú úlohu, množstvo zdrojov potrebných na realizáciu (finančné, informačné a pod.).

Vypracovaná stratégia by mala prispieť k:

Posilnenie schopnosti podniku odolávať konkurencii na trhu práce, maximálne využiť jeho silné a slabé stránky vo vonkajšom prostredí;
zvyšovanie konkurenčných výhod podniku vytváraním podmienok pre efektívne využitie a rozvoj pracovného potenciálu, formovanie kompetentného a kvalifikovaného personálu;
odhaľovanie schopností zamestnancov pre inovatívny, tvorivý rozvoj, aby sa dosiahli nielen ciele podniku, ale aj osobné ciele zamestnancov.

Pri vytváraní HR stratégie organizácie je potrebné zvážiť päť faktorov:

ekonomické;
sociálna;
politický;
právne;
faktor vonkajšie prostredie.

Každý z vyššie uvedených faktorov by mal byť dôkladne analyzovaný a nevyhnutne zohľadnený v konečnom dokumente.

Vývoj prebieha na základe hĺbkovej neustálej analýzy faktorov vnútorného a vonkajšieho prostredia. Na základe výsledkov tejto analýzy možno v súlade so stanovenými úlohami prezentovať všeobecnú koncepciu rozvoja personálu a podniku ako celku.

Slabé a silné stránky podniku v oblasti personálneho manažmentu v rovnakej miere ako príležitosti a hrozby určujú podmienky jeho úspešnej existencie. Preto je v rámci tvorby personálnej stratégie pri analýze vnútorného prostredia potrebné identifikovať silné a slabé stránky jednotlivých oblastí personálneho manažmentu a systému riadenia podniku ako celku. Na to sa využívajú také metódy používané v strategickom manažmente ako: metóda, zostavenie profilu prostredia, matice hrozieb, príležitostí a pod.

Pri analýze vnútorného a vonkajšieho prostredia pomocou metódy SWOT sa identifikujú slabé a silné stránky podniku v oblasti personálneho manažmentu, ako aj príležitosti a hrozby, ktorým je potrebné sa vyhnúť. Identifikácia silných a slabých stránok okrem iného odráža sebahodnotenie organizácie a poskytuje možnosť porovnať sa s konkurenciou na trhu práce.

Funkcie personálneho manažmentu a jednotlivé ukazovatele môžete hodnotiť aj pomocou konkurenčného profilu podniku. Hodnotenie riadiacich funkcií sa vykonáva expertnou metódou, hodnotenie jednotlivých ukazovateľov - metódou.

Dôležitými faktormi, ktoré by sa mali brať do úvahy pri tvorbe personálnej stratégie, berúc do úvahy analýzu vonkajšieho a vnútorného prostredia podniku, ovplyvňujúce ich zmenu, sú súčasná úroveň:

Štruktúry riadenia tímu (podľa profesie, kvalifikácie, kategórie, veku atď.);
optimalizácia počtu personálu pri výučbe jeho dynamiky;
efektívnosť osobných nákladov, ktoré zahŕňajú odmeny, odmeny, náklady na školenia atď.;
personálny rozvoj (podpora kariéry, adaptácia, školenia);
opatrenia sociálnej ochrany, sociálne, záruky, sociálno-kultúrne zabezpečenie, blahobyt, sociálne kompenzácie atď.;
systémy riadenia tímu;
rozvoj organizačnej kultúry (tradície, normy, pravidlá správania a pod.).

Personálne dokumenty organizácie

Zodpovedný pracovník musí vedieť, ktoré dokumenty sú pre spoločnosť povinné, ktoré sa nimi stanú len za určitých podmienok a ktoré dokumenty možno vynechať, keďže majú poradný charakter. To vám umožní dobre sa pripraviť na stretnutie s inšpektormi práce.

Kolektívne zmluvy, dohody, ako aj pracovné zmluvy nemôžu obsahovať podmienky, ktoré znižujú úroveň práv a záruk zamestnancov ustanovených pracovnou legislatívou. Ak sú takéto podmienky zahrnuté v , dohode alebo , nemôžu sa uplatňovať ().

Pozrime sa podrobnejšie na tri z uvedených miestnych zákonov vypracovaných v podniku: nariadenie o odmeňovaní a tabuľka zamestnancov.

Vnútorné pracovné predpisy

Vnútorný pracovný poriadok (ďalej len „Poriadok“) - miestny regulačný akt organizácie, ktorý v súlade so Zákonníkom práce a ďalšími federálnymi zákonmi upravuje postup pri prijímaní a prepúšťaní zamestnancov, základné práva, povinnosti a povinnosti zamestnancov. zmluvné strany pracovnej zmluvy, pracovný čas, doby odpočinku vzťahujúce sa na zamestnancov stimuly a sankcie, ako aj ďalšie otázky úpravy pracovných vzťahov v organizácii ().

Pravidlá sa musia vypracovať v súlade s kódexom a musia sa vzťahovať na všetkých zamestnancov podniku (články 15, 56 Zákonníka práce Ruskej federácie).

Malo by sa tiež poznamenať, že zákony, ktoré ustanovujú osobitné požiadavky na určité druhy činností, ako aj charty podnikov, majú špecifický vplyv na tvorbu miestnych aktov (vrátane vnútorných pracovnoprávnych predpisov). Napríklad súkromné ​​detektívne a bezpečnostné činnosti.

Uvádzame, v ktorých článkoch Zákonníka práce sú upravené niektoré ustanovenia Pravidiel:

Základné práva a povinnosti zamestnanca a (články 21 a 22 Zákonníka práce Ruskej federácie);
- režim ();
- zoznam pozícií zamestnancov s ();
- poradie zavedenia súčtu ();
- čas poskytnutia prestávky na odpočinok a jedenie a jej konkrétne trvanie ();
- poskytovanie voľných dní rôzne dni týždňov v organizáciách, kde prerušenie práce cez víkendy nie je možné ();
- poskytovanie ročnej dodatočnej platenej dovolenky zamestnancom s nepravidelným pracovným časom (článok 119 Zákonníka práce Ruskej federácie);
- postup, miesto a podmienky vyplácania miezd ();
- druhy odmien ().

Príklad 1. Špecifikom bezpečnostných spoločností je, že zamestnanci vykonávajúci bezpečnostné služby môžu pracovať v rôznych časových intervaloch. Bezpečnosť v súlade s uzatvorenými dohodami môže byť nepretržitá a na rôzny počet hodín, ako cez deň, tak aj v noci atď. Preto, aby komponoval úplné pravidlá interných pracovnoprávnych predpisov je potrebné vypracovať všetky uzatvorené zabezpečovacie zmluvy a identifikovať všetky možné zmeny. Napríklad 24 hodín so zbraňou, 24 hodín bez zbrane, 12 hodín so zbraňou cez deň, 12 hodín bez zbrane v noci, práca v troch zmenách po 8 hodín atď.

Je to potrebné na správne pridelenie času začiatku a konca práce, času odpočinku (článok 108 Zákonníka práce Ruskej federácie) a času technologických prestávok ().

Je zrejmé, že vo vnútorných pracovných predpisoch bezpečnostnej spoločnosti budú zamestnanci rozdelení najmenej do dvoch kategórií:

Práca počas päťdňového pracovného týždňa;
- pracovníci na zmeny.

Pre tých, ktorí pracujú napríklad podľa päťdňového pracovného týždňa, je možné nastaviť nasledujúci režim práce:

Začiatok práce o 09:00;
- koniec práce o 18:00;
- obedňajšia prestávka od 13:00 do 14:00 hod.

Pre tých, ktorí pracujú napríklad na smeny, je možné nastaviť nasledujúci režim prevádzky:

Začiatok práce o 08:00;
- koniec práce o 08:00 nasledujúci deň;
- obedňajšia prestávka od 13:00 do 15:00;
- technologické prestávky každé 3 hodiny po 10 minút.

Tu je pri zostavovaní režimu potrebné vypracovať všetky možnosti stráženia so zbraňami a postup pri odovzdávaní zbraní v súlade s príkazmi orgánov (Ministerstvo vnútra Ruska), ktoré kontrolujú túto časť činnosti. bezpečnostných spoločností.

Upozorňujeme, že pravidlá schvaľuje zamestnávateľ s prihliadnutím na stanovisko zastupiteľského orgánu zamestnancov organizácie a spravidla sú prílohou kolektívna zmluva.

Pravidlá musia obsahovať sekciu " Pracovný čas“, ktorý môže obsahovať tieto komponenty:

Typ a trvanie pracovného týždňa;
- trvanie dennej pracovnej doby;
- Pracovný rozvrh;
- práca v noci;
- práca cez víkendy a sviatky;
- práca vonku normálne trvanie pracovny cas.

V súlade s pravidlami musí zamestnanec vykonávať pracovné povinnosti počas pracovného času. Zahŕňa nielen obdobia, keď zamestnanec priamo vykonáva pracovné funkcie. Tieto lehoty si strany určujú samy. Napríklad čas odovzdania a prijatia smeny, prevzatia zbraní a pod.

Predpisy o mzdách

V súlade s kódexom by sa mala vypracovať aj úprava odmeňovania. Rovnako ako v prípade interných pracovnoprávnych predpisov však sektorové zákony môžu stanoviť špecifické požiadavky na druhy činností.

V nariadení musí organizácia predpísať systém odmeňovania a stimulov za prácu vrátane zvýšenia odmien za prácu v noci, cez víkendy a sviatky, prácu nadčas av iných prípadoch (). Ako bolo uvedené vyššie, podmienky odmeňovania určené miestnymi predpismi nemôžu zhoršiť postavenie zamestnancov v porovnaní s podmienkami ustanovenými Zákonníkom práce a inými regulačnými právnymi aktmi.

Správa stanovuje oficiálne platy (tarifné sadzby) v súlade s postavením a kvalifikáciou zamestnanca a so schválenou tabuľkou zamestnancov. Personálne obsadenie je v skutočnosti neoddeliteľnou súčasťou platového poriadku, o ktorom budeme diskutovať nižšie.

Nariadenie by malo ustanoviť postup na zabezpečenie zvýšenia úrovne reálneho obsahu miezd indexáciou miezd v súvislosti so zvýšením spotrebiteľských cien tovarov a služieb.

Pri tvorbe nariadenia by mal zamestnávateľ stanoviť konkrétne sumy zvýšených miezd. Je to potrebné v prípadoch, keď sa práca vykonáva v podmienkach, ktoré sa líšia od bežných.

Napríklad vo zväčšenej veľkosti by mali byť vyrobené:

Odmeňovanie práce zamestnancov vykonávajúcich ťažkú ​​prácu, prácu so škodlivými, nebezpečnými a inými špeciálne podmienky pôrod();
- odmeňovanie pracovníkov zamestnaných pri práci v oblastiach s osobitnými klimatickými podmienkami ();
- mzdy v noci ();
- mzdy cez víkendy a dni pracovného pokoja ();
- príplatky za prácu nadčas ().

minimálna mzda

Minimálna mzda (ďalej len minimálna mzda) je v celom Rusku stanovená súčasne federálnym zákonom a nemôže byť nižšia ako životné minimum práceschopnej osoby (). Mimochodom, mesačná mzda zamestnanca, ktorý za toto obdobie odpracoval normatív pracovného času a splnil si pracovné povinnosti, nemôže byť nižšia ako minimálna mzda.

Ako vyplýva z čl. 133 Zákonníka práce základom na určenie minimálnej mzdy je životné minimum práceneschopnej osoby. Zároveň sa predpokladá postupné zvyšovanie minimálnej mzdy na úroveň životného minima. Výšku minimálnej mzdy ustanovuje zákon N 82 „O minimálnej mzde“. V súlade s čl. 1 zákona z 1. mája 2006 je jeho výška 1100 rubľov. za mesiac.

Bonusový systém

Na posilnenie hmotného záujmu zamestnancov o plnenie plánov a zmluvných záväzkov, na zvýšenie efektívnosti výroby a kvality práce v podnikoch a organizáciách môže byť zavedený systém odmeňovania.

Organizácia špecifikuje ukazovatele prémií a materiálnych stimulov v Predpisoch. Aj keď na želanie môže zamestnávateľ vo svojej organizácii vypracovať a schváliť dva samostatné dokumenty - nariadenie o odmeňovaní a ustanovenie o materiálnych stimuloch, pričom v každom z nich rozlišuje náklady na odmenu za skutočne odpracovaný čas a náklady na materiálne stimuly pre zamestnancov.

Pracovné stimuly sú odmeny a prémie za výrobné výsledky, príplatky k tarifným sadzbám a platom za odborné zručnosti, vysoké pracovné výsledky a ďalšie ukazovatele (zložitosť práce, svedomitý a kvalitný výkon úradné povinnosti), odmena za dlhoročnú službu. Bonusy sú možné len pri dosiahnutí určitých výkonnostných ukazovateľov.

Výkonnostné ukazovatele prémií možno podľa potreby prehodnotiť po dohode so zastupiteľským orgánom zamestnancov.

Príklad 2. V závislosti od oblasti, v ktorej organizácia pôsobí, môže manažment stanoviť vlastné sadzby bonusov.

Napríklad, ak ide o súkromnú bezpečnostnú spoločnosť, potom tieto faktory zahŕňajú:

riadne plnenie povinností zamestnanca podľa pracovnej náplne;
- včasné vykonávanie opatrení na identifikáciu a predchádzanie ohrozeniam bezpečnosti objektov a majetku bezpečnostnej spoločnosti a jej zákazníka;
- kvalitné plnenie služobných úloh;
- zaistenie bezpečnosti chránených objektov;
- intenzita práce;
- osobitný spôsob práce (plnenie povinností spojených s ohrozením života, manipulácia so strelnými zbraňami a špeciálnym vybavením);
- zložitosť diela, charakterizujúca zložitosť chráneného objektu.

Okrem toho odporúčame doplatiť odmenu za odpracovanú dobu (príplatok za odpracovanú dobu v odbore). Jeho platba bude stimulovať prilákanie kvalifikovaných odborníkov a tiež pomôže znížiť fluktuáciu zamestnancov.

zdaňovanie

Pri zostavovaní zoznamu výdavkov na odmeny a materiálne stimuly je veľmi dôležité zosúladiť ich názvy s čl. 255 . Výdavky môžu byť akceptované na daňové účely, ale iba v časti, ktorá je uvedená v tomto článku.

Napríklad:

Výkonnostné prémie (odsek 2);
- prémie k tarifným sadzbám a platom za odborné zručnosti, vysoké pracovné výsledky a iné podobné ukazovatele (článok 2 článku 255 daňového poriadku Ruskej federácie);
- jednorazová odmena za odpracovanú dobu (bonusy za pracovné skúsenosti v špecializácii) v súlade s právnymi predpismi Ruskej federácie (doložka 10, článok 255 daňového poriadku Ruskej federácie); a
- akékoľvek druhy odmien poskytovaných manažmentu alebo zamestnancom, vyplácané na základe pracovných zmlúv (odsek 21).

Bonusový odpočet

V predpisoch organizácie je potrebné ustanoviť dôvody odpočítania odmien pre zamestnancov. Rozumie sa tým zníženie veľkosti bonusu alebo odňatie bonusu v plnej výške tímov štrukturálnych divízií organizácie, ako aj konkrétnych zamestnancov. V závislosti od závažnosti opomenutia výroby, ktoré spôsobilo straty podniku, prémia nemusí byť vyplatená v plnej výške alebo môže byť vyplatená v určitom percente zo splatnej sumy.

Zoznam vynechaní výroby, za ktoré môžu zamestnanci prísť o svoj bonus úplne alebo čiastočne, samozrejme môže zahŕňať:

Prípady uplatnenia disciplinárnych opatrení (pripomienka, pokarhanie, preradenie na horšie platenú prácu);
- opomenutia súvisiace s povinnosťami zamestnanca stanovenými v pracovnej náplni, neplnenie alebo nesprávne plnenie povinností zamestnanca;
- porušovanie vnútorných pracovnoprávnych predpisov, bezpečnosti a požiarnej ochrany; hrubé porušenie požiadaviek ochrany práce, priemyselnej hygieny;
- nedodržiavanie príkazov a pokynov vedenia a iných organizačných a administratívnych dokumentov podniku;
- včasná implementácia opatrení na identifikáciu a prevenciu ohrozenia bezpečnosti objektov a majetku spoločnosti;
- nesprávne skladovanie zvereného hmotného majetku;
- za porušenie pokynov, ktorých sa dopustil priamo zamestnanec a ktoré viedlo k úrazu alebo vytvorili podmienky ohrozujúce životy ľudí, ako aj za neoprávnené opustenie pracoviska (pošta);
- absencia, ako aj objavenie sa v práci v stave opitosti alebo neprítomnosti na pracovisku bez dobrého dôvodu dlhšie ako 3 hodiny nepretržite alebo celkovo počas pracovného dňa, pitie alkoholu počas pracovnej doby;
- provízia; strata, poškodenie a poškodenie majetku podniku alebo iná škoda spôsobená zavinením zamestnanca.

personálne obsadenie

Každá organizácia musí pred prijatím zamestnancov zostaviť a schváliť tabuľku zamestnancov. Na tento nevyhnutný prvok pracovnej dokumentácie sa však často zabúda a niektorí manažéri priamo uvádzajú, že personálny stôl nepotrebujú. Predtým, v plánovanom hospodárstve, tabuľka počtu zamestnancov „klesla“ na každú organizáciu. V prípade mnohých spoločností založených na obsluhu vlastných podnikov však táto zásada zostala zachovaná. A to je pochopiteľné. Majiteľ pri zakladaní podniku služieb hodnotí objem služieb, ktoré potrebuje, a vytvára potrebný počet vytváranej organizácie.

Zákonník práce neobsahuje samostatné články o personálnom stole, ktorý by mal byť v každej organizácii. V jeho prospech však uvádzame pádne argumenty. Po prvé, v čl. 57 Zákonníka práce výslovne uvádza, že v pracovnej zmluve sa názov pozície zamestnanca, jeho odbornosť, povolanie s uvedením kvalifikácie uvádza v súlade s tabuľkou zamestnancov organizácie.

Po druhé, príprava personálnej tabuľky vám umožňuje určiť počet zamestnancov potrebných na vykonanie nadchádzajúceho rozsahu práce, sumy peňazí na údržbu zamestnancov a štruktúru samotnej organizácie.

Po tretie, v mnohých právnych aktoch, vrátane tých, ktoré upravujú daňové otázky, možno nájsť odkazy na potrebu personálneho poradia. V niektorých prípadoch môže potvrdiť opodstatnenosť uplatnenia daňových stimulov a priradenia nákladov (práce, služby). Daňové úrady tak môžu počas kontroly požadovať predloženie personálnej tabuľky. Personálna tabuľka je interný akt organizácie, ktorý fixuje jej štruktúru, personálne a personálne obsadenie. Obsahuje zoznam štrukturálnych jednotiek, pozícií, informácie o počte zamestnaneckých jednotiek, oficiálnych platoch, príplatkoch a mesačných mzdách. Personálna tabuľka je neosobný dokument, neuvádzajú sa v nej konkrétni zamestnanci, ale počet pozícií v organizácii a platy pre nich. Zamestnanci sú menovaní do funkcií príkazmi vedúceho po schválení harmonogramu.

Ak má spoločnosť pobočky alebo zastúpenia, môže vytvoriť buď jeden zoznam zamestnancov na organizáciu, alebo vlastný dokument pre každú divíziu. Vedúci pobočky koná spravidla na základe splnomocnenia vydaného generálnym riaditeľom materskej spoločnosti. Oprávnenie vedúceho schváliť personálny stôl v pobočke môže byť teda zakotvené v tomto splnomocnení alebo v zakladajúcich dokumentoch organizácie.

Výhody dokumentu

Hlavným účelom personálnej tabuľky nie je len pripomenúť manažérovi, koľko voľných miest mu zostalo (ak je potrebné prijať nových zamestnancov, personálny stôl je možné zmeniť alebo doplniť), ale aj 2 polievkové lyžice. 81 Zákonníka práce (zníženie počtu resp. stavu zamestnancov), aby bolo možné na súde preukázať, že organizácia nemala možnosť zamestnať tohto zamestnanca, že výpoveď bola zákonná a pravidlo o prednostnom práve zotrvať na práca nebola porušená (článok 179 Zákonníka práce Ruskej federácie).

Všimnite si, že aj v malých organizáciách je často potrebné prepustiť zamestnancov podľa špecifikovanej normy av prípade pracovného sporu bude sudca predovšetkým vyžadovať personálny stôl. Ak sa ukáže, že žalovaný takýto dokument nemá, alebo bol zostavený narýchlo špeciálne pre tento súd a neodráža skutočný počet a odbornú špecializáciu zamestnancov, potom bude pre žalovaného veľmi ťažké získať takýto spor.

"Vidličku" v platoch

Veľa polemík vzniká o prítomnosti takzvanej „vidličky“ v platoch. "Fork" - to je zavedenie určitej pozície nie fixného platu, ale jeho minimálnej a maximálnej veľkosti. Je správne premietnuť to do personálnej tabuľky? V organizáciách, kde sa to praktizuje, je konkrétna výška platu pre zamestnanca stanovená príkazom vedúceho na základe limitov, ktoré sú stanovené v tabuľke zamestnancov, a je nevyhnutne stanovená v pracovnej zmluve.

Pozícia skutočná alebo virtuálna

Ďalší skutočná otázka pri zostavovaní personálnej tabuľky po prvý raz: má odrážať len tie pozície, ktoré sú momentálne v podniku, alebo je možné personálne pozície zabezpečiť v blízkej budúcnosti? Samozrejme, je potrebné zabezpečiť voľné pracovné miesta, keďže zamestnávateľ nemôže prijať nových zamestnancov, ak v zozname zamestnancov nie sú žiadne voľné miesta.

Všetci zamestnanci pracujúci v organizácii, ktorých pozície sú zabezpečené personálnou tabuľkou, sú zamestnancami na plný úväzok. Okrem toho tí, pre ktorých je toto hlavné miesto práce, a pracovníci na čiastočný úväzok, ak je ich pozícia v rozvrhu, sa budú považovať za zamestnancov na plný úväzok.

Personálne zmeny

Personálna tabuľka sa mení v súlade s príkazom vedúceho organizácie. Okrem premenovania pozícií, nastavenia iného platu a pod. v pracovnoprávnych predpisoch Ruskej federácie existujú samostatné postupy, ktoré zahŕňajú aj transformáciu personálnej tabuľky. Napríklad pri zmene (znížení) počtu alebo počtu zamestnancov (článok 180 Zákonníka práce Ruskej federácie). Zároveň je vydaný príkaz na úpravu personálnej tabuľky (pozri príklad 3), ktorý spolu so schváleným a podpísaným originálom a novým harmonogramom môže slúžiť ako dôkaz, že k zníženiu skutočne došlo. Zmeny v personálnej tabuľke musia byť oboznámené s tými zamestnancami, ktorých sa to týka.

Personálny formulár je jednotný (N T-3) a schválený vyhláškou Štátneho štatistického výboru Ruska N 1. V organizácii je personálna tabuľka schválená príkazom (inštrukciou) podpísanou vedúcim organizácie alebo povereným osoba.

Personálna organizácia

Pod personálne obsadenie systémom personálneho manažmentu sa rozumie nevyhnutné kvantitatívne a kvalitatívne zloženie zamestnancov personálnej služby organizácie. Prieskum ukázal, že v 80-tych rokoch 0,3 až 0,8 % z celkového počtu pracovníkov v odvetviach priemyslu a stavebníctva bolo zamestnaných v personálnych službách (hlavne na personálnom oddelení a oddelení technickej prípravy). Priamo v službách personálneho manažmentu organizácií bolo zamestnaných približne 1 milión ľudí, čo približne zodpovedá 0,7 % pracujúcich v týchto odvetviach. Pre porovnanie uvádzame, že v zahraničných firmách pracuje v službách personálneho manažmentu 1 až 1,2 % z celkového počtu zamestnancov.

Kvalitatívne charakteristiky personálnych dôstojníkov tých rokov predstavovali veľmi depresívny obraz. V prvom rade treba poukázať na extrémne nízky level odborného vzdelávania, čo bolo vysvetlené nedostatkom špecialistov v oblasti personálneho manažmentu, nedostatočným počtom sociológov, psychológov. Oddelenia práce a miezd, ochrany a bezpečnosti práce, právne oddelenia boli obsadené odborníkmi oveľa lepšie ako oddelenia personálnej a technickej prípravy, v ktorých dominovali bývalí dôstojníci, filológovia, technici. rôzne špeciality, matematika atď. Dôsledkom tak nízkej odbornej úrovne je nekompetentnosť v rozhodovaní o personálnom riadení.

Kvantitatívne zloženie služby personálneho manažmentu je určené organizačnými a personálnymi štruktúrami a Chartou organizácie.

Pri výpočte potrebného počtu zamestnancov HR na plný úväzok sa berú do úvahy tieto faktory:

Celkový počet zamestnancov organizácie;
- špecifické podmienky a charakteristiky organizácie súvisiace s rozsahom jej činností (priemysel, bankovníctvo, obchod, poisťovníctvo atď.), rozsah, odrody jednotlivých odvetví, prítomnosť odvetví;
- sociálne charakteristiky organizácie, štrukturálne zloženie jej zamestnancov (prítomnosť rôznych kategórií - pracovníci, špecialisti s vyšším a stredným odborným vzdelaním, vedci), ich kvalifikácia;
- zložitosť a zložitosť úloh, ktoré sa majú riešiť v personálnom manažmente (strategické plánovanie, tvorba personálnej politiky, organizácia školení a pod.);
- manažérska práca a pod.

Vzhľadom na to, že organizácie samostatne určujú počty zamestnancov podľa riadiacich funkcií, ich odborné a kvalifikačné zloženie a schvaľujú aj stavy, všetky existujúce metódy výpočet počtu vedúcich zamestnancov majú prevažne poradný charakter.

Vykonáva sa výpočet počtu manažérov, špecialistov a ostatných zamestnancov organizácií vrátane personálnej služby rôzne metódy: viacrozmerná korelačná analýza, ekonomická a matematická, porovnávacia metóda, metóda priameho výpočtu, pracovná náročnosť práce, normy služieb atď.

Prvá (z menovaných) metóda je založená na mnohorozmernej analýze funkčnej deľby manažérskej práce. Výskumný ústav práce vypracoval schému funkčnej deľby práce s prihliadnutím na vplyv určitých faktorov na počet zamestnancov. Počet významných faktorov sa znížil na jeden alebo tri a potom sa pomocou korelačnej analýzy odvodili matematické vzorce vyjadrené v všeobecný pohľad vzťah medzi počtom personálu danej funkčnej skupiny a prevádzkovými faktormi. Zároveň sa brali do úvahy špecifiká každého odvetvia. Metóda našla najširšie uplatnenie na veľkých priemyselné podniky. Treba si však uvedomiť, že v trhovej ekonomike a konkurencii neexistuje rigidný vzťah medzi výrobnými faktormi a počtom zamestnancov, a preto má táto metóda len poradenský charakter.

V porovnávacej metóde sa na základe analýzy zloženia špecialistov v rozvinutom ekonomickom systéme zostavujú projekcie potreby špecialistov pre menej rozvinutý systém. Uskutočňujú sa pokusy využiť túto metódu založenú na vytváraní homogénnych skupín organizácií a prideľovaní typických alebo vyspelých organizácií v nich.

Expertná metóda umožňuje získať predstavu o potrebe špecialistov na základe názorov (odborných znalostí) skupiny odborníkov, ktorých úsudky sú založené na ich vedeckej a odbornej spôsobilosti. Metóda sa používa ako súčasť iných metód.

Metóda priameho výpočtu zahŕňa určenie počtu špecialistov a zamestnancov na základe výpočtu nevyhnutné náklady práce na realizáciu periodických funkcií personálneho manažmentu a kalkulácia mzdových nákladov na implementáciu manažérskych funkcií na odstránenie rušivých odchýlok.

Jednou z najbežnejších a najdostupnejších metód na výpočet počtu zamestnancov personálnej služby je jeho určenie prostredníctvom práce (času) na výkon riadiacej práce, t.j. cez pracnosť.

Zložitosť práce na personálnom riadení je možné určiť nasledujúcimi metódami:

regulačné;
- použitie fotografie pracovného času alebo načasovania;
- zúčtovacie a analytické;
- metóda analógií;
- odborník.

Normy času (výroba) sú stanovené najmä pre jednoduché, opakujúce sa druhy práce (písomné na stroji, účtovníctvo, papierovanie). V súčasnosti sú vypracované štandardné normy na prípravu a vyhotovenie dokumentov pre personálnu evidenciu a kancelársku prácu.

Na základe zahraničných skúseností možno rozlíšiť ešte jeden spôsob stanovenia počtu zamestnancov personálnej služby. Ide o akési štandardy služieb, ktoré charakterizujú počet objektov, t.j. zamestnancov organizácie obsluhovaných jedným pracovníkom služby personálneho manažmentu.

IN rozdielne krajiny vyvinul sa nasledujúci priemerný pomer:

V USA na každých 100 zamestnancov v organizácii pripadá 1 pracovník ľudských zdrojov;
- v Nemecku na každých 130-150 zamestnancov -1 pracovník;
- vo Francúzsku na každých 130 zamestnancov - 1 zamestnanec;
- v Japonsku na každých 100 zamestnancov - 2,7 pracovníka.

Tieto pomery sú priemerné a môžu sa výrazne líšiť v rôznych odvetviach, sektoroch a oblastiach činnosti. V najväčších amerických korporáciách dosahuje počet zamestnancov v službe personálneho manažmentu 150 ľudí.

Ako trend charakteristický pre zahraničné firmy možno zaznamenať nie absolútny, ale relatívny nárast počtu personálnych služieb. Medzi dôvody, ktoré ovplyvnili zvýšenie efektívnosti práce personálnych služieb a obmedzili rast počtu ich zamestnancov, možno uviesť dva hlavné. Prvým je presun práce s personálom v popredných firmách a korporáciách na modernú informačno-technickú základňu. Druhým je rozvoj manažmentu, ktorý pomáha realizovať najzložitejšie oblasti personálnej práce zvonku.

Táto infraštruktúra zahŕňa externé HR školiace a rozvojové organizácie, HR poradenské firmy, externé obchodné hodnotiace centrá atď. Podľa prieskumu z roku 1987 americké korporácie minuli 10 % svojho rozpočtu na ľudské zdroje na platenie služieb tretím stranám, ktoré im pomohli pracovať. Pre jednotlivé funkcie viac ako 30 % náplne práce personálnych služieb vykonávajú externé organizácie.

Funkcia zahraničnej personálnej služby spočíva v tom, že mnohí zamestnanci firiem a spoločností, ktorí sa podieľajú na príprave a realizácii personálnych rozhodnutí v rámci činností služieb personálneho manažmentu, nie sú v jej kádri. Ide napríklad o významnú časť profesorov a učiteľov školiacich stredísk a univerzít, inžinierov – členov „náborových tímov“ na univerzitách atď.

Organizácia riadenia personálnych záznamov

Organizácia vedenia personálnej evidencie je nevyhnutná pre zefektívnenie práce s personálom, zabezpečenie súladu s požiadavkami pracovnej a daňovej legislatívy. Nedbanlivosť pri vedení personálnych záznamov môže nepriaznivo ovplyvniť blaho organizácie v dôsledku skutočnosti, že pri výpočte množstva daní sa náklady akceptujú na základe ich dokumentárneho potvrdenia, ak neexistujú povinné dokumenty o registrácii zamestnancov. za prácu sa môže zamestnávateľ zapojiť a pod.

Článok sa systematicky zaoberá všeobecnými otázkami organizácie riadenia personálnych záznamov - zložením personálnej dokumentácie, približným zoznamom dokumentov o personálnom riadení v organizácii, právnymi predpismi upravujúcimi rôzne aspekty práce s personálnymi dokumentmi, ako aj všeobecnými požiadavkami na príprava personálnej dokumentácie.

Organizáciu riadenia personálnych záznamov vyžadujú podniky akejkoľvek oblasti činnosti a formy vlastníctva, pretože umožňuje správne zdokumentovať najdôležitejšie procesy v oblasti práce s personálom, napr.

Vydávať prijímanie, premiestňovanie a prepúšťanie zamestnancov v súlade s pracovnoprávnymi predpismi, predpismi, pokynmi a príkazmi vedúceho podniku;
- organizovať účtovníctvo personálu;
- zabezpečiť vydávanie osvedčení o súčasnej a minulej pracovnej činnosti zamestnancov podniku;
- zabezpečiť údržbu a skladovanie zamestnancov;
- dizajn Požadované dokumenty pre dôchodkové poistenie doklady potrebné na priznanie dôchodkov zamestnancom podniku a ich rodinám, ako aj ich predloženie úradu;
- zabezpečiť dodržiavanie postupu pri zamestnávaní a rekvalifikácii prepustených pracovníkov, poskytovať im výhody a kompenzácie ustanovené platnou legislatívou, priemyselnými zmluvami a kolektívnymi zmluvami;
- organizovať účtovanie pracovného času;
- zabezpečiť zber, evidenciu a uchovávanie informácií o personáli pre vedenie personálnej štatistiky;
- organizovať vypracovanie, schvaľovanie a kontrolu vykonávania dokumentov o personáli.

Tieto a ďalšie úlohy si vyžadujú dokumentáciu postupov personálneho manažmentu a vypracovanie príslušných dokumentov.

V závislosti od vášho funkčný účel Všetka personálna dokumentácia je rozdelená do 2 skupín a zahŕňa:

Organizačné dokumenty: vnútorný pracovný poriadok, služobný poriadok, zoznam zamestnancov, predpisy o službe personálneho manažmentu;
- administratívne dokumenty: príkazy, smernice a pokyny pre prácu s personálom;
- osobné doklady: pracovné knihy, osvedčenia z miesta výkonu práce, autobiografie atď.;
- účtovné doklady: osobné karty T-2, osobný evidenčný list a pod.;
- plánovacie dokumenty: plánované úlohy pre personálne záležitosti, žiadosti o, plánované kalkulácie na počet, mzdy a pod.;
- výkaznícke a štatistické doklady o počte, bilancii pracovného času, mzdách, produktivite práce a pod.

Personálna štruktúra organizácie

Zloženie a kvantitatívne pomery jednotlivých kategórií a skupín zamestnancov podniku charakterizujú personálnu štruktúru. Personál podniku, ktorý priamo súvisí s výrobným procesom výrobkov (služieb), t. j. zaoberajúci sa hlavnou výrobnou činnosťou, je priemyselný a výrobný personál. Zahŕňa všetkých zamestnancov hlavných, pomocných, pomocných a servisných dielní; výskumné, dizajnérske, technologické organizácie a laboratóriá, ktoré sú v súvahe podniku; riadenie závodu so všetkými oddeleniami a službami, ako aj služby spojené s generálnymi opravami a súčasnými opravami zariadení a vozidiel podniku.

Zamestnanci obchodu a verejného stravovania, bytových, zdravotníckych a rekreačných zariadení, vzdelávacích inštitúcií a kurzov, ako aj zariadení predškolského vzdelávania a kultúry, ktorí sú na súvahe podniku, patria k nepriemyselnému personálu podniku.

Zamestnanci priemyselného a výrobného personálu sa delia na dve hlavné skupiny – robotníkov a zamestnancov. Pracovníci sa delia na hlavných a pomocných.

V skupine zamestnancov sa rozlišujú tieto kategórie zamestnancov:

Lídri sú osoby oprávnené prijať a organizovať ich realizáciu. Delia sa na lineárne, smerujúce relatívne oddelené ekonomické systémy, a funkčné, vedúce funkčné oddelenia alebo služby;
- špecialisti - zamestnanci zaoberajúci sa inžinierskymi, ekonomickými, účtovníckymi, právnymi a inými podobnými činnosťami;
- vlastne zamestnanci - zamestnanci podieľajúci sa na príprave a vyhotovení dokladov, účtovníctve a kontrole, upratovaní a kancelárskych prácach (agenti, pokladníci, kontrolóri, referenti, účtovníci, koncipienti a pod.).

Zamestnanci podniku sa delia na profesie, špecializácie a úrovne zručností.

Povolanie je osobitný druh pracovnej činnosti, ktorý si vyžaduje určité teoretické vedomosti a praktické zručnosti, a špecializácia je druh činnosti v rámci povolania, ktorý má špecifické črty a vyžaduje si od zamestnancov ďalšie špeciálne znalosti a zručnosti.

Kvalifikácia charakterizuje stupeň zvládnutia konkrétneho povolania alebo špecializácie zamestnancami a odráža sa v kvalifikačných (tarifných) kategóriách a kategóriách, ktoré sú im priradené v závislosti od teoretickej a praktickej prípravy. Tarifné kategórie a kategórie sú zároveň ukazovateľmi, ktoré charakterizujú stupeň náročnosti práce. Detailný popis pozície každej kategórie a požiadavky na ne sú obsiahnuté v Tarifnom a kvalifikačnom zozname pre pozície manažérov, špecialistov a zamestnancov, ktorý zahŕňa len zamestnancov. Celoruský klasifikátor povolaní obsahuje informácie o všetkých zamestnaných na trhu práce.

Úroveň zručností pracovníkov je určená kategóriami, ktoré sú im pridelené v závislosti od ich teoretickej a praktickej prípravy. Pre podniky a organizácie vo verejnom sektore sú normatívnym spôsobom ustanovené tarifné a kvalifikačné charakteristiky (požiadavky) na celoodvetvové pozície a profesie, ktoré je možné uplatniť aj v podnikoch v neštátnom sektore hospodárstva. Základom rozvoja sú tarifné a kvalifikačné charakteristiky popisy práce, ako aj s diferenciáciou výšky odmeňovania týchto pracovníkov na základe jednotnej tarifnej stupnice.

Zásady personálnej politiky organizácie

Čo je to personálna politika (KP), ako veľmi ju organizácia potrebuje, kedy by sa mal vedúci spoločnosti zamyslieť nad jej tvorbou, ako by mala vyzerať a v akých prípadoch môže byť užitočná? Skôr či neskôr môže šéf akejkoľvek organizácie čeliť takýmto otázkam.

V prvom rade je potrebné poznamenať, že personálna politika nemusí byť nevyhnutne formalizovaným dokumentom. Pracovné právo neukladá spoločnostiam povinnosť predpisovať a vo všeobecnosti vytvárať túto politiku v spoločnosti. V každej spoločnosti existuje personálna politika v podobe pochopených, no nie vždy vyslovených princípov práce s ľuďmi. Za takýchto okolností nie je nezvyčajné všeobecné zásady je chápaný rôznymi vedúcimi, na rôznych úrovniach po svojom, v dôsledku životných skúseností, vzdelania, výchovy, čo vyvoláva konflikty a problémy interakcie v tíme. V mnohých spoločnostiach je KP formalizovaným miestnym predpisom schváleným v súlade s požiadavkami organizácie.

Ak hovoríme o CP v širšom zmysle, tak ide o definovanie kľúčových cieľov, princípov a metód v práci s personálom na základe kľúčových cieľov organizácie.

Na riadenie personálnej politiky je potrebné prejsť niekoľkými fázami:

Určiť, ako by mala práca s personálom prispieť k dosiahnutiu firemných cieľov. Formulovať ciele a zámery práce s personálom.
- Posúdiť existujúce silné a slabé stránky v práci s personálom
- Zhodnotiť situáciu v oblasti práce s personálom na zahraničnom trhu.
- Vypracovať a dohodnúť sa na hlavných princípoch tejto práce.
- Identifikovať kľúčové oblasti a metódy práce.
- Formovať, koordinovať a schvaľovať formalizovaný dokument.
- Rozpracovaný dokument prineste zamestnancom firmy.

Predbežná analýza vonkajších a vnútorných faktorov

Predtým, ako pristúpime k písaniu komerčného návrhu, je potrebné analyzovať externé a vnútorné faktory ktoré ovplyvňujú súčasnú situáciu, špecifiká personálnej práce v spoločnosti.

Medzi interné faktory patria ciele a zámery spoločnosti, existujúci personál, prax implementácie personálnych postupov, finančné zdroje a štýl riadenia.

Keď začnete formulovať politiku, musíte zhromaždiť nasledujúce údaje:

Existujúca prax prijímania, udržania, prepúšťania, motivovania zamestnancov (postupy, formalizované a neformálne princípy);
- štatistika personálnych postupov. Moderný manažment ponúka minimálne 60 ukazovateľov charakterizujúcich prácu s personálom v spoločnosti. V počiatočnej fáze hodnotenia nie je potrebné ich všetky zbierať a analyzovať. Stačí sa pozastaviť nad tými kľúčovými, akými sú miera fluktuácie zamestnancov, pomer osobných nákladov k zisku firmy. Po identifikácii kľúčových oblastí práce by sa mali zozbierať a podrobnejšie analyzovať štatistiky pre tieto oblasti.

Vonkajšie faktory zahŕňajú:

Dynamika trhu práce v regióne, pomer dopytu a ponuky po špecialistoch. Tieto údaje možno nájsť na najväčších webových stránkach na hľadanie zamestnania, ktoré ponúkajú mesačné štatistiky trhu práce, ako sú HeadHanter.ru a SuperJob.ru.
- štatistiky trhu práce podľa odvetví a regiónov. Tieto ukazovatele možno nájsť aj na webových stránkach venovaných hľadaniu zamestnania/zamestnancov. Je potrebné brať do úvahy všeobecné ekonomické ukazovatele rozvoja regiónu a priemyslu, ktoré nájdete na stránke Federálna službaštátne štatistiky v časti „trh práce a zamestnanosť“, ako aj na webovej stránke Ministerstva práce a sociálnej ochrany Ruskej federácie v časti „zamestnanosť“. Tieto ukazovatele umožňujú zostaviť KP s prihliadnutím na dynamiku trhu práce.
- úroveň miezd v odvetví a ich porovnanie s údajmi podniku. Ak chcete získať tieto ukazovatele, môžete sami vykonať prieskum, analyzovať pracovné ponuky a voľné miesta podľa odvetvia, ale táto štúdia bude veľmi približná, pretože teraz sa čoraz menej často v návrhoch a životopisoch uvádza úroveň miezd, tradične je úroveň platových očakávaní odborníkov v porovnaní s trhom trochu nadhodnotená. Najpresnejší obraz môžu poskytnúť mzdové prieskumy, ktoré vykonávajú špecializované firmy. Účastníci týchto prieskumov pod podmienkou anonymity poskytujú údaje o svojich platoch podľa pozície a na výstupe dostanú podrobné štatistiky s podrobným rozčlenením podľa percentilov s uvedením mediánu, priemeru, rozptylu údajov.

Poskytnuté údaje sú často rozdelené podľa vstupnej/stredne pokročilej/vysokej odbornej alebo manažérskej úrovne. V poslednej dobe sa objavili systematickejšie štúdie, ktoré umožňujú okrem iného zohľadniť aj mieru zaťaženia jednotky. Medzi spoločnosti, ktoré vykonávajú takýto výskum, patria AMT Consult, CASE, PwC, Ernst & Young, HeadHunter.

Výrazný prebytok miezd v porovnaní s trhom vám umožňuje udržať si špecialistov, ale znižuje efektivitu podnikania. Úroveň miezd výrazne pod trhom vyžaduje od spoločnosti dodatočné výdavky na výber a školenie špecialistov, zvyšuje riziká pri práci s dôvernými informáciami v dôsledku vysokej fluktuácie zamestnancov.

Pre určenie prioritných oblastí personálneho rozvoja by bolo veľmi užitočné porovnať existujúce personálne ukazovatele s inými spoločnosťami na trhu. Takéto porovnanie je možné iba v uzavretých recenziách, pretože. z otvorených zdrojov možno nájsť len určité údaje, napríklad úroveň obratu v spoločnostiach. ale tento ukazovateľ sa môže značne líšiť v závislosti od odvetvia. Napríklad v maloobchodných spoločnostiach môže fluktuácia zamestnancov dosiahnuť 50% a vo finančných spoločnostiach nemôže byť vyššia ako 20%. Takáto štúdia vám umožní určiť, ako vaše údaje zodpovedajú trhu, ak sú ukazovatele horšie ako trh - to je jeden z hlavných ukazovateľov problémov v existujúcej personálnej politike. Dostatočne podrobný prieskum v takých oblastiach, ako je výber, štruktúra zamestnancov, školenia, motivácia, povýšenie atď., vykonáva AXES Management. Splatné Vysoké čísloúčastníkov, môžete získať štatisticky významné údaje rozdelené podľa odvetví.

Ak nie je možné zúčastniť sa externej kontroly, môžete porovnať personálne výkony spoločnosti za niekoľko rokov, ako aj údaje z rôznych oddelení navzájom. Takáto analýza tiež určí oblasti, ktoré si vyžadujú rozvoj.

Na záver témy predbežnej analýzy stojí za zmienku taký významný nástroj, akým je hodnotenie postoja zamestnancov k existujúcej personálnej politike. Takýto prieskum je možné uskutočniť formálne pomocou dotazníkov, ako aj formou rozhovorov s kľúčovými zamestnancami. Dôležitá podmienka prieskum by mal byť schopný poskytnúť anonymné odpovede.

Predbežná analýza situácie poskytuje značné množstvo niekedy protichodných údajov. Pri ich zhromažďovaní a analýze je dôležité mať na pamäti, že rozvoj personálnej politiky by mal byť založený predovšetkým na spoločnostiach, a nie na túžbe uviesť všetky ukazovatele činností personálneho manažmentu na ideálne hodnoty. Čísla sa môžu stať významné ukazovatele, ale nie účelom KP.

Ciele personálnej politiky

Cieľ personálnej politiky si každá spoločnosť formuluje po svojom, tým môže byť zabezpečenie kontinuity princípov personálnej práce v podmienkach rýchly rast alebo vysoká tekutosť. Hlavným cieľom personálnej politiky je podľa mňa zabezpečiť kvalifikovaný personál pre procesy spoločnosti.

V cieľoch KP nemá zmysel predpisovať samozrejmé veci, napríklad zabezpečenie dodržiavania pracovnoprávnych požiadaviek.

Zásady personálnej politiky organizácie

Pri výbere medzi desiatkami dôležitých a nevyhnutných zásad, akými sú napríklad dôslednosť, komplexnosť, vedecký prístup, racionalita, efektívnosť, dôslednosť, zohľadňovanie vonkajších a vnútorných faktorov atď., je veľmi dôležité vedieť sa zamerať na 3 -5, ktoré sú skutočne relevantné pre vašu spoločnosť. Môže to byť hodnota jednotlivca a ekonomická realizovateľnosť personálnych opatrení a zameranie na udržanie a rozvoj zamestnancov spoločnosti. Otázky princípov sú jednou z kľúčových otázok pri formovaní personálnej politiky. Práve táto časť by mala byť venovaná stretnutiam s líniovými manažérmi, prípadne diskusii so zamestnancami firmy. Sú to princípy personálnej práce, ktoré sú najmenej ovplyvnené časom, sú to tie, ktoré udávajú tón pre detailné spresnenie oblastí personálnej práce, sú to tie, ktoré odlišujú jednu organizáciu od druhej.

Smery personálnej politiky

Smery KP môžu byť prezentované enumeráciou alebo vo forme diagramov.

V každom prípade sa rozlišujú tieto kľúčové oblasti, ktoré sú v tej či onej forme prítomné v akejkoľvek organizácii:

personálna administratíva;
- ;
- školenie a rozvoj (vrátane adaptácie);
- stupeň;
- motivácia a stimulácia;
-vývoj .

Rôzne prístupy k personálnemu manažmentu môžu vzťah týchto oblastí posudzovať rôznymi spôsobmi. Rôzna môže byť aj miera ich úplnosti a formalizácie. Napríklad v jednej spoločnosti možno smerovanie vzdelávania a rozvoja rozdeliť do niekoľkých oblastí: odborné vzdelávanie, počiatočná adaptácia, rozvoj manažérskych zručností. A v inej firme môže byť tento smer reprezentovaný len primárnou adaptáciou na pracovisku. A každý z prístupov môže plne spĺňať požiadavky podnikania.

Hlavnou úlohou vo fáze formovania a predpisovania smerov je dodržiavanie zásady nevyhnutnosti a dostatočnosti. Nadmerný počet činností a postupov v každej z oblastí nemusí v budúcnosti prispievať k rozvoju podnikania, ba dokonca mu môže narúšať. Podľa môjho názoru prílišné detailovanie dokument vážne zaťaží a stane sa menej zrozumiteľným pre ďalšie štúdium zamestnancami. Politika je o všeobecných princípoch a smerovaní, preto nešpecifikuje také technické body, ako je postup automatizácie personálnych procesov alebo účtovných postupov, postupné postupy pri zavádzaní smerníc a procesov rozpočtovania. Všetky tieto body sú uvedené v aktuálnych plánoch práce pre personálny manažment.

Kto odpovie

Dobre napísaný dokument nebude fungovať, ak neoznačíte osoby zodpovedné za jeho implementáciu.

Z hľadiska implementácie personálnych postupov, ich napĺňania podrobnosťami a významom, plánovania a kontroly rozpočtu sú najčastejšie zodpovední vedúci personálnych oddelení. Ale nemôžu byť zodpovední za implementáciu princípov personálnej politiky do každodennej práce zamestnancov, logickejšie je prideliť zodpovednosť za tento smer líniovým manažérom. Niektoré firmy majú personálne výbory, ktoré kontrolujú proces implementácie princípov personálnej politiky do života tímu a súlad personálnej politiky s cieľmi firmy.

V akých situáciách je užitočná schválená personálna politika?

Aby ste pochopili možnosti použitia CP, musíte vedieť, pre koho je vyvinutý:

aby vedenie spoločnosti videlo, ako môže HR pomôcť dosiahnuť dlhodobé ciele spoločnosti;
- pre vedúceho personálneho oddelenia plánovať personálne činnosti s prihliadnutím na všeobecné ciele práce s personálom v podniku, a to aj pri plánovaní počtu, rozpočtu, personálneho obsadenia, postupov hodnotenia, vzdelávania a motivácie zamestnancov;
- pre vedúceho personálnej služby pri tvorbe miestnych predpisov;
- pre líniových manažérov koordinovať pozície v prípade zložitých situácií pri práci s personálom, vrátane otázok vymedzenia miery zodpovednosti;
- aby všetci zamestnanci spoločnosti pochopili základné princípy práce s personálom a videli vzťah medzi prácou a dosahovaním cieľov spoločnosti.
- pre líniových manažérov v prípade sporných situácií so zamestnancami, ale v tomto prípade musí zamestnávateľ pochopiť, že ustanovenia KoP nemôžu zhoršiť podmienky zmluvy alebo normy ustanovené pracovnoprávnymi predpismi;

Súdržná politika ľudských zdrojov môže zjednodušiť rozhodovanie o zložitých otázkach ľudských zdrojov.

Ak sa rozhodnete vziať na seba vývoj CP

Hneď prvá otázka, od ktorej závisí štruktúra a forma personálnej politiky spoločnosti - Prečo to potrebujeme? V závislosti od odpovede na túto otázku môže byť CP spoločnosti tvorený vo forme miestneho regulačného aktu, prezentácie na internej webovej stránke a dokonca aj vo forme komiksu, bez ohľadu na to, aké ťažké je uveriť v takú frivolnú vo forme takéhoto významného dokumentu.

Aby sa personálna politika stala pracovným dokumentom, a nie papierom z jedného týždňa (kedy bola podpísaná a prinesená na podpis zamestnancom), bez ohľadu na formu záverečnej prezentácie, musí byť v sporoch odôvodnená číslami. a úvahy dohodnuté s líniovými manažérmi. Na úrovni vedenia spoločnosti musí byť personálna politika prijatá, a nie len schvaľovaná, za čo by mala byť prezentovaná s označením kontroverzné resp. ťažké chvíle, s uvedením tém, ktoré vyvolali v štádiu diskusie najviac otázok, ako aj s dôrazom na výhody, ktoré súčasná personálna politika spoločnosti prinesie.

najviac najhorším spôsobom Prinášanie zásad personálnej politiky zamestnancom bude oboznámené proti podpisu. Efektívnejšie z hľadiska dosiahnutia porozumenia a prijatia budú postupy určitej popularizácie politiky. Môžu to byť stretnutia alebo videoodvolania s uvedením najvýznamnejších bodov, o prijatom dokumente je možné diskutovať na internom fóre.

Formalizácia personálnej politiky v organizácii je rozsiahly proces, ktorý si vyžaduje značné množstvo ľudí/hodín. Vzhľadom na meniacu sa situáciu v ekonomike aj na trhu práce môže za rok a pol stratiť množstvo ustanovení personálnej politiky na aktuálnosti a vyžadovať novú revíziu. V tejto súvislosti by pred začatím vývoja mala vzniknúť otázka potreby personálnej politiky ako formalizovaného dokumentu.

Alternatívnou možnosťou by mohlo byť strategické stretnutie líniových manažérov, ktorého účelom je vypracovať spoločné princípy pre prácu s personálom. Na základe vopred pripravených údajov môžu manažéri diskutovať o prioritných cieľoch, súčasných princípoch a rozvíjať jednotné sémantické pole v práci s personálom. Takto vyvinuté princípy sú oveľa viac akceptované líniovým manažmentom, a čo je dôležitejšie, využívajú sa v každodennej praxi riadenia tímu.

Ukladanie personálnych dokumentov v organizácii

Skúmanie hodnoty dokumentov v kancelárskej práci sa vykonáva pri zostavovaní nomenklatúry prípadov, ich formovaní. Za organizovanie a vykonávanie kontroly hodnoty dokumentov, ich výber a prípravu na presun do štátneho úložiska, ako aj za nevyhnutnú kontrolu správnosti priraďovania dokumentov rôzne druhy a typov prípadov a poskytovania metodickej pomoci pri skúmaní hodnoty dokumentu sa vytvárajú stále odborné komisie (tzv. EPC). Pripravuje sa špecializovaný predpis, ktorý definuje funkcie tejto komisie, práva a postup pri jej práci.

Registrácia prípadu je celý komplex prác na jeho opätovnom zaevidovaní, číslovaní listov, vypracovaní konečného zápisu, internom súpise dokumentov. Evidencia prípadu sa začína od jeho overenia v kancelárskej práci a končí v procese prípravy prípadu na presun do rezortného archívu po skončení kalendárneho roka, v ktorom bol otvorený (otvorený).

Evidenciu prípadu vykonávajú zamestnanci duchovnej služby

V závislosti od podmienok skladovania sa vykonáva úplná alebo čiastočná registrácia prípadov. Preto prípady trvalého, dlhodobého (nad desať rokov) skladovania a personálu podliehajú evidencii. Prípady dočasného (do desiatich rokov vrátane) uloženia podliehajú čiastočnej evidencii, môžu sa ukladať do priečinkov, bez vnútornej reorganizácie dokumentov, bez číslovania listov a tiež bez vyhotovenia konečného nápisu.

Tu je potrebné uviesť podmienky uchovávania dokumentov, ktoré stanovuje odborná komisia.

V súlade s jeho rozhodnutiami sú prípady zaslané do archívu rozdelené do skupín:

1. trvalé uloženie;
2. dlhodobé skladovanie (viac ako desať rokov);
3. krátkodobé skladovanie (do desiatich rokov vrátane).

Prípady trvalého a dlhodobého uchovávania vrátane dokumentov o personáli sa musia odovzdať na uloženie do archívu organizácie najneskôr do troch rokov po ich ukončení v kancelárskej práci. Prenos vecí sa zároveň uskutočňuje podľa harmonogramu zostaveného archívom, dohodnutého s vedúcimi štruktúrnych zložiek, ktoré prenášajú dokumenty do archívu, a schváleného vedúcim organizácie.

Súbory dočasného uloženia sa neprenášajú do archívu organizácie na uloženie: sú uložené v pododdeleniach a po uplynutí doby uloženia podliehajú zničeniu.

Súčasné a budúce ukladanie dokumentov

Pojem „kancelárska práca“ okrem dokumentovania informácií a organizácie pracovného toku zahŕňa aj ukladanie a používanie dokumentov v bežných činnostiach podniku.

V systéme na ukladanie personálnych dokumentov je možné rozlíšiť dva typy, štádiá uloženia: aktuálne a následné.

Ukladanie a používanie dokumentov od ich vytvorenia až po odovzdanie veci, v ktorej sú zoskupené, do archívu sa nazýva aktuálne (prevádzkové). Súčasné skladovanie puzdier sa vykonáva v mieste ich vzniku.

Súčasné (prevádzkové) skladovanie sa tiež delí na dva poddruhy:

1. uchovávanie dokumentov v procese ich vyhotovenia;
2. uloženie vyhotovených dokumentov.

Dokumenty počas ich vykonávania musí umelec uchovávať v špeciálnych zložkách s nápismi „Urgentné“, „Na podpis“, „Na vykonanie“ atď. V priečinkoch je uvedené aj priezvisko, iniciály, telefónne číslo účinkujúceho.

Vyhotovené dokumenty musia byť uložené a uložené v súboroch v súlade s nomenklatúrou súborov v súlade s GOST R 51141-98 „Kancelárske práce a archivácia. Pojmy a definície".

Prípad je dokument alebo súbor dokumentov súvisiacich s jedným problémom alebo oblasťou činnosti umiestnený v samostatnom priečinku a nomenklatúra prípadov je systematizovaný zoznam názvov prípadov začatých v organizácii s uvedením podmienok ich uloženie, vypracované predpísaným spôsobom. Takáto definícia je obsiahnutá v GOST R 51141-98.

Pojem „dokumenty“ sa používa v hlavičkách prípadov, ktoré obsahujú dokumenty k tej istej otázke, ale nie sú spojené postupnosťou rozhodnutia, alebo dokumenty, ktoré sú prílohou akéhokoľvek iného dokumentu. V tomto prípade sú hlavné typy dokumentov uvedené v zátvorkách na konci nadpisu.

Vykonané písomnosti sa musia zakladať a viesť v spisoch v súlade s nomenklatúrou vecí. Hneď poznamenávame, že súčasné uchovávanie dokumentov zahŕňa postup ich formovania do prípadov v súlade so schválenou nomenklatúrou.

Súčasným uložením dokumentov sa rozumie ich uloženie v origináloch. Preto sú v personálnych službách organizácií všetky zákazky uložené v origináloch. Kópie príkazov na personál: o nábore, stimuloch, sankciách, prepúšťaní atď. sa dodatočne ukladajú do osobných spisov zamestnancov.

Postup organizácie aktuálneho ukladania osobných súborov je nasledujúci:

1. osobné spisy v papierovej forme sa ukladajú do priečinkov, ktoré sú očíslované po stranách a zošité;
2. obaly osobných spisov sú tiež očíslované, je im pridelené poradové číslo veci zodpovedajúce celkovému počtu vecí;
3. Aktuálne uloženie na personálnom oddelení organizácie podlieha osobným spisom len pracujúcim zamestnancom. Po prepustení zamestnanca sa jeho osobný spis vyberie z priečinka a spracuje sa na prenos do archívu;
4. osobné spisy prepustených zamestnancov sa archivujú v abecednom poradí.

Súčasné uloženie personálnych dokumentov, kartoték, účtovných kníh sa realizuje v priestoroch personálnych služieb organizácií, ktoré musia byť vybavené špeciálnymi skriňami alebo trezormi, ktoré sú uzamknuté a s potlačou. Kópie nomenklatúry škatúľ umiestnené na skrinkách a na chrbtoch krytov škatúľ - čísla škatúľ podľa nomenklatúry - uľahčia vyhľadávanie dokumentov.

Puzdrá sú na policiach usporiadané vertikálne v poradí, ktoré zodpovedá poradiu ich umiestnenia v nomenklatúre. Na chrbte každého puzdra je uvedený jeho index podľa nomenklatúry. Názvoslovie puzdier je pripevnené k vnútorným dvierkam skrine.

Ak chcete rýchlo vyhľadať dokument, najprv nájdite požadované číslo prípadu podľa nomenklatúry a potom podľa čísla prípadu - požadovaný priečinok s dokumentmi.

Efektívnosť organizácie súčasného ukladania dokumentov je do značnej miery predurčená tým, ako premyslená je nomenklatúra záležitostí podniku. Na zaúčtovanie dokumentov určitých kategórií prípadov trvalého a dočasného (nad 10 rokov) uloženia sa zostavuje interný inventár.

V trezore vedúceho personálneho oddelenia sú uložené pracovné knihy zamestnancov, sú tam uložené aj pečate, pečiatky, tlačivá dokumentov, kľúče od skriniek (trezorov) na uloženie dokumentov.

Zamestnancom personálnej služby sa neodporúča nechávať na pracovnej ploche, ako aj na pracovnom počítači akékoľvek dokumenty alebo služobné záznamy, po celú dobu opustenia priestorov. Na konci pracovného dňa musia personalisti umiestniť všetky polia dokumentov, ktoré sú v procese vykonávania, do kovovej skrinky, zavrieť ju a zapečatiť. Kľúče od skríň sa odovzdávajú vedúcemu personálneho oddelenia proti podpisu v príslušnom časopise.

Koncepty a revízie dokumentov, poškodené formuláre sa na konci pracovného dňa zničia, možno na to použiť špeciálny stroj na rezanie papiera. Počítače na konci pracovného dňa sú zablokované a odpojené od siete.

Technológia uchovávania a účtovania personálnej dokumentácie zahŕňa povinný podpis zamestnancov, ktorý potvrdzuje prijatie kópií a výpisov z nich.

Základom pre následné (archívne) uloženie dokumentov je preskúmanie ich hodnoty a potom nasleduje: založenie spisov, zostavenie súpisov, vyhotovenie úkonov o pridelení dokumentov na skartáciu a odovzdanie spisov do archívu organizácie.

Na včasné preberanie archívnych dokumentov zo štruktúrnych oddelení alebo iných zdrojov akvizície, zabezpečenie ich účtovníctva, bezpečnosti, zefektívnenie ich využívania a prípravu na odovzdanie dokumentov na trvalé uloženie v organizáciách sa vytvára archív.

Do archívneho fondu organizácie sa dostane len časť dokumentov, nepatria sem dokumenty s krátkodobý skladovanie (do 10 rokov vrátane). Archívny fond organizácie tvoria dokumenty dlhodobého uloženia (nad 10 rokov) a trvalého uloženia vrátane dokumentov o personálnom zabezpečení, ktoré majú hospodársky, spoločenský, politický, kultúrny, historický a iný význam. Presun spisov do archívu sa uskutočňuje podľa harmonogramu schváleného vedúcim organizácie alebo zamestnávateľom. Dokumenty by sa mali prijímať na uloženie najmä vo forme originálov, ak chýbajú, akceptujú sa overené kópie.

Organizácia musí poskytnúť archívu špeciálne vybavené priestory a personál. V malých komerčných organizáciách však zvyčajne neexistuje archív vo forme špeciálnej jednotky. Úlohy archivára zároveň spája tajomník alebo iná osoba poverená prednostom.

Zároveň je potrebné mať na pamäti, že dokumenty musia byť uložené v podmienkach, ktoré zabezpečia ich ochranu pred poškodením, škodlivé účinky životné prostredie a s výnimkou straty dokladov. Spravidla sa na to v miestnosti archívu inštalujú plechové skrine, trezory, policové skrine a pod.. Nie je dovolené ukladať dokumenty na podlahu, parapety, do netriedených kôp, ako je to zvykom v malých organizáciách. pri absencii archívov alebo pri opravách.

Vyberanie dokumentov z prípadu s trvalou dobou uloženia je povolené v výnimočné prípady a vykonáva sa na základe administratívneho dokladu vedúceho organizácie s povinným vyhotovením overenej kópie dokladu a úkonom o zaistení originálu.

S cieľom zabezpečiť bezpečnosť dokumentov o personáli prepustených zamestnancov v dôsledku alebo likvidácie právnických osôb, ako aj sociálne zabezpečenie občanov, možno zriaďovateľom novovzniknutých obchodných a neziskových organizácií odporučiť, aby do svojich zriaďovacích dokumentov zahrnuli pravidlá evidencie a uchovávania dokladov o personálnom zabezpečení, ako aj ich včasné odovzdávanie do archívu pre skladovanie pri reorganizácii alebo likvidácii organizácie.

V poslednej dobe, spolu s ukladaním dokumentov (na papieri) formovaných do obalov, mnohé organizácie začali používať elektronické ukladanie. Vytvorenie takýchto úložísk umožňuje zjednodušiť používanie dokumentov pri aktuálnej činnosti, keďže s dokumentom môže pracovať niekoľko zamestnancov súčasne a prístup k dokumentu sa uskutoční v priebehu niekoľkých sekúnd v súlade s právami zamestnanec. Z toho môžeme usúdiť, že používanie elektronických úložísk dokumentov môže zvýšiť efektivitu úloh a pracovných povinností.

Takéto elektronické úložiská dokumentov je lepšie vytvárať len v tých organizáciách, ktoré neprevádzkujú automatizačné systémy na podporu správy dokumentov a ich implementácia sa neplánuje. Systémy, ktoré automatizujú DOW, väčšinou umožňujú pri registrácii dokumentu uložiť súbor s jeho obrázkom do špeciálneho úložiska.

Prenos dokumentov do archívu

Všetky prípady trvalého, dočasného (nad desať rokov) skladovania a personál sa prenášajú do archívu organizácie. Prevod vecí sa vykonáva len podľa súpisov a podľa harmonogramu, ktorý zostavuje vedúci archívu, odsúhlasuje vedúci štrukturálnych oddelení a schvaľuje vedúci organizácie. Spolu s prípadmi sa do archívu prenesú aj evidenčné a kontrolné spisy administratívnej služby inštitúcie. Názov každej kartotéky musí byť uvedený v inventári.

Prípady dočasného (do 10 rokov) uloženia v archíve organizácie sa spravidla neprenášajú.

Pri preberaní prípadov pracovník archívu starostlivo porovnáva každý prípad so súpisom, kontroluje správnosť vzniku a vyhotovenia prípadu. Vedúci archívu podpisuje preberanie debn na všetky exempláre ročných oddielov súpisu, uvádza dátum prevzatia a počet prevzatých debn. Jeden exemplár ročných oddielov súpisov sa vracia doručovateľovi, ostatné zostávajú v archíve.

Doba uchovávania osobných záznamov je sedemdesiatpäť rokov. Podľa odseku 1 článku 17 federálneho zákona č. 125-FZ „O archívoch v Ruskej federácii“ je počas tohto konkrétneho obdobia každá organizácia povinná zabezpečiť bezpečnosť dokumentov. Ale v našej krajine zďaleka nie všetky organizácie a spoločnosti majú správne podmienky na ukladanie, zaznamenávanie a používanie súborov v súlade s platnými normami a pravidlami.

Preto v súlade s § 15 ods. 3 vyššie uvedeného zákona archívnym inštitúciám bolo priznané právo poskytovať organizáciám platených služieb, a to aj v otázkach zaistenia bezpečnosti dokumentov, ich účtovania a používania, keďže archívne inštitúcie sa nachádzajú v špeciálne vybudovaných budovách, v ktorých sú vytvorené optimálne podmienky, dodržiavajú sa regulačné režimy a správne uchovávanie dokumentov, ktoré eliminuje ich stratu a zabezpečuje ich sú udržiavané v správnom fyzickom stave.

Prenos dokumentov do archívu prebieha na základe zmluvy alebo dohody. Predmetom takejto dohody (dohody) je interakcia strán pri príprave prípadov na odovzdanie do štátneho (mestského) skladu, a to aj v štádiu kancelárskych prác (napríklad zostavovanie nomenklatúry prípadov), organizovanie skladovania, účtovníctvo. a používanie archívnych dokumentov organizácie - vlastníka dokumentov.

Ako záväzok z takejto zmluvy alebo dohody archív bezplatne preberá:

1. zaistenie bezpečnosti dokumentov organizácie;
2. plnenie žiadostí občanov o seniorát na prepočet dôchodkov podľa dokumentov uložených v archíve (štátnom alebo obecnom);
3. vydanie organizácie - fondu učiteľovi vecí na dočasné použitie vrátane práce v čitárni archívu.

A už na zmluvnom základe, zaplatené, môže archív vykonávať:

1. prijímanie prípadov dlhodobého uskladnenia personálom, doklady dočasného a depozitného uskladnenia;
2. vykonanie preskúmania hodnoty dokumentov, súboru prác na zefektívnenie dokumentov zamestnancami, ktoré sú predmetom dlhodobého uchovávania;
3. pomoc organizácii (konzultácie a pod.) pri zlepšovaní organizácie práce s dokumentmi;
4. výber a zničenie dokumentov s uplynutou platnosťou;
5. Vytváranie kópií dokumentov a ďalšie. iní

Náklady na vyššie uvedené archívne práce uvedené v zmluve sa určujú na základe zmluvných cien za práce a služby vykonané archívom v súlade s cenníkmi evidovanými predpísaným spôsobom.

Pre každý samostatný druh archívnej práce (služby) je možné vypracovať aj individuálnu zmluvu. Rozsah prác a ich cena je potrebné určiť na základe kalkulácií priložených k zmluve.

Pred odovzdaním dokumentov do archívu je potrebné odsúhlasiť popisy týchto dokumentov s archívnou inštitúciou, do ktorej majú byť dokumenty odovzdané.

Prevzatie dokumentov na dočasné a depozitné uloženie sa formalizuje aktom o prijatí a odovzdaní v predpísanej forme.

Ak sa pri odovzdávaní vecí do archívu zistí absencia prípadu uvedených v súpise, ich počet sa uvedie v akte o prevzatí a odovzdaní dokumentov a v osvedčení priloženom k ​​aktu sú uvedené dôvody ich neprítomnosti.

Pred odovzdaním dokumentov na uloženie do archívnych inštitúcií ich zástupcovia skontrolujú správnosť vyhotovenia spisov a ich popisov. V prípade nekvalitne vykonanej práce na návrhu a popise prípadov, jej nesúladu s požiadavkami Základných pravidiel prevádzky archívov organizácií a iných regulačných a metodických príručiek pre archívnictvo a kancelársku prácu je potrebné odstrániť uvedené nedostatky. Kontroluje sa fyzický a hygienicko-hygienický stav dokladov. Ak sa zistia chyby v ich fyzickom stave (pretrhnutie listu, rozmazanie textu dokumentov), ​​vypracuje sa akt ľubovoľnej formy, v ktorom sú uvedené zodpovedajúce počty prípadov a listov. V prípade napadnutia dokumentov plesňou a pod., majú pracovníci archívu právo ich neprijať do úschovy. Tieto dokumenty podliehajú osobitnému spracovaniu.

Späť | |

Úspech organizácie (podniku) je do značnej miery určený úrovňou zručností jej zamestnancov, mierou tímovej súdržnosti pracujúcej na jednej myšlienke. Preto sú pracovné zdroje organizácie predmetom neustáleho záujmu zo strany manažmentu. Všetko v konečnom dôsledku závisí od ľudí, ich schopností a chuti pracovať. V rámci jedného podniku sa namiesto pojmu „pracovné zdroje“ používa pojem „podnikový personál“.

Personál podniku je súbor zamestnancov rôznych profesijných a kvalifikačných skupín zamestnaných v podniku a zahrnutých v jeho mzdovej agende. Mzdová listina zahŕňa všetkých zamestnancov prijatých na prácu súvisiacu s hlavnými aj vedľajšími činnosťami. Pod personálom podniku je zvyčajné chápať hlavné (pravidelné) zloženie zamestnancov podniku. Jeho hlavné vlastnosti sú:

Prítomnosť pracovnoprávnych vzťahov so zamestnávateľom, ktoré sú uzavreté pracovnou zmluvou (zmluvou);

Vlastníctvo určitých kvalitatívnych charakteristík (profesia, špecializácia, kvalifikácia, kompetencia atď.), ktorých prítomnosť určuje činnosť zamestnanca na konkrétnej pozícii alebo pracovisku;

Cieľová orientácia personálnych činností, t.j. zabezpečenie dosiahnutia cieľov organizácie stanovením adekvátnych cieľov pre jednotlivého zamestnanca a vytvorením podmienok na ich efektívnu realizáciu.

Samotný pojem „odborná kvalifikačná štruktúra personálu“ je nejednoznačný. Zahŕňa tri nezávislé, hoci úzko súvisiace aspekty: odbornú štruktúru pracovnej sily; jeho kvalifikačnú štruktúru; kvalifikačný obsah. Profesijná štruktúra pracovnej sily sa zároveň chápe ako pomer zástupcov rôznych profesijných skupín a kvalifikačná štruktúra je pomer pracovníkov rôznych úrovní zručností. Obsahom kvalifikácie rôznych profesií je súbor zručností, vedomostí, skúseností a iných zložiek potrebných na výkon konkrétneho zamestnania. Najpriamejším spôsobom kvalifikačné požiadavky na pracovníkov určujú charakter použitej technológie.

V dôsledku vývoja technických prostriedkov, vzniku nových druhov výrobkov a služieb, zavádzanie najnovšie technológie, neustále prebiehajú zmeny v sociálnej štruktúre spoločnosti, štrukturálna reštrukturalizácia ekonomiky v zložení pracovnej sily, profesijné a kvalifikačné posuny. Štruktúra zamestnancov podľa hlavných profesijných a kvalifikačných skupín je preto v každom momente skôr ľubovoľná.

Podľa štruktúry odbornej kvalifikácie sa personál (personál) organizácie v súlade s medzinárodnými štatistikami delí do troch rozšírených skupín:

1) „biely golier“, t.j. zamerané predovšetkým na nefyzickú prácu;

2) „modré goliere“, t.j. pracovníci rôznych profesií a úrovní zručností;

3) pracovníci v službách (poslednou skupinou v medzinárodných štatistikách sú kuchári, čašníci, zdravotníci, policajti, hasiči, pracovníci v domácnosti - sluhovia, upratovačky atď.).

Druhá a tretia skupina tvoria pracovnú silu zaoberajúcu sa prevažne fyzickou prácou. Tieto rozšírené skupiny zahŕňajú rôzne podskupiny. Čiže robotníkom hlavne nie fyzická práca patria: manažéri, technickí špecialisti. Pracovníci prevažne manuálnej práce sa delia na vysokokvalifikovaných, nízkokvalifikovaných a jednoducho kvalifikovaných; okrem toho v tejto skupine vynikajú pracovníci v takzvaných prierezových profesiách.

Vyššie uvedená klasifikácia je čiastočne platná v Rusku. Okrem toho sú všetci zamestnanci v Ruskej federácii rozdelení podľa nasledujúcich kritérií:

1) podľa funkcií vykonávaných vo výrobnom procese je personál rozdelený do šiestich kategórií: pracovníci (hlavní a pomocní), inžinierski a technickí pracovníci, zamestnanci, pomocný personál (MOP), študenti, bezpečnosť;

2) podľa charakteru skutočnej činnosti (povolania): základom pre zaradenie zamestnanca do kategórie nie je vzdelanie, ale zastávaná pozícia; klasifikácia povolaní je založená na kombinácii odborných a odvetvových charakteristík;

3) podľa zásady účasti pracovníkov na technologický postup: na výrobu výrobkov sa pracovníci delia na hlavných a pomocných a inžiniersko-technických pracovníkov - na manažérov, špecialistov a technických výkonných pracovníkov;

4) podľa doby práce: stáli, sezónni a dočasní pracovníci.

Všetci pracovníci v oblasti materiálovej výroby sú rozdelení do dvoch skupín:

1) zamestnanci zamestnaní v hlavnej činnosti (v priemysle títo zamestnanci tvoria priemyselný a výrobný personál);

Štruktúra personálnej služby

Mnohé funkcie riadenia ľudských zdrojov, ktoré boli predtým v kompetencii ekonomických, výrobných a technických služieb, sú dnes realizované službami ľudských zdrojov, personálnymi službami, inak - personálnymi. Nové výrazy sú čoraz populárnejšie. Integrácia personálnych funkcií naznačuje skutočnú paritu (a v niektorých prípadoch prioritu) ľudských zdrojov pred finančnými a technickými. Personálne služby zároveň priamo idú na analýzu personálnych investícií, vývoj programov na prilákanie pracovnej sily, motiváciu a stimuláciu manažérov a ostatných zamestnancov. Zvyčajne túto službu vedie viceprezident alebo iný výkonný riaditeľ druhej úrovne, ktorý je priamo podriadený generálnemu riaditeľovi. V mnohých firmách sa vedúci personálnej služby nazýva „HR riaditeľ“, „riaditeľ, ľudské zdroje“ a nie je priamo podriadený vrcholovému manažérovi, vo zvyšných spoločnostiach vedú personálnu službu „manažéri“, „správcov“ a iných manažérov. V tretine veľkých firiem sú títo manažéri súčasťou vrcholového strategického manažmentu, to znamená, že sa priamo podieľajú na rozvoji a určovaní dlhodobého smerovania firmy, najdôležitejších obchodných rozhodnutí. Veľký vplyv na výstavbu a štruktúru personálnej služby má najmä faktor prítomnosti odborov v podnikoch spoločnosti. Ak je to tak, firma určí sektor zamestnaneckých vzťahov v rámci oddelenia ľudských zdrojov, ktorý je zodpovedný za rokovania s odbormi v mene správy.

V personálnych službách veľkých spoločností niekedy dochádza k špecializácii na základe kontingentu personálu. Personálne podfunkcie s homogénnymi charakteristikami v rámci oddelenia ľudských zdrojov v príslušnom útvare (napríklad plánovanie a výber ľudských zdrojov, rozvoj manažérskeho personálu a organizačný a personálny rozvoj spoločnosti možno spojiť, pretože v nich dominujú inovatívne činnosti). Na budovanie personálnej služby má podstatný vplyv celková organizačná štruktúra a veľkosť spoločnosti. Čím je firma väčšia a decentralizovanejšia, tým je spravidla vyšší podiel personalistov v manažmente. V malých (100-200 zamestnaných) firmách má personálne oddelenie najčastejšie jedného alebo dvoch špecialistov (vrátane manažéra) a jedného alebo dvoch pomocných pracovníkov. V personálnom oddelení dvesto až tristo ľudí tvoria 2-3 špecialisti s dvoma pomocnými zamestnancami. V spoločnostiach do päťsto zamestnancov môže mať manažér podriadených jedného až štyroch špecialistov a najviac troch pomocných pracovníkov.

V malých firmách rodinného typu spravidla nie je žiadny personalista. Jeho funkcie plní líniový manažér, s rozšírením činností sa prijíma zamestnanec na vykonávanie účtovníckych a administratívnych prác a následne personálny špecialista. Zároveň sa verí, že ak počet zamestnancov dosiahne 50 ľudí, existuje hranica, po prekročení ktorej úspory na špecialistoch vedú k vážnym stratám efektívnosti. Personálne oddelenie (10-13 zamestnancov) s počtom zamestnancov približne 1000 ľudí zvyčajne pozostáva z manažéra, 5-6 špecialistov a rovnakého počtu pomocných pracovníkov. Veľký význam má tiež pomer "modrých" a "bielych" golierov. Čím vyšší je podiel druhých na počte zamestnancov, tým vyšší je podiel personalistov v kolektíve organizácie vo všeobecnosti. Funkcie personálnych služieb sa menia s rozvojom sociálno-ekonomických vzťahov v krajine. Nie je to tak dávno, čo základ personálnej služby v podniku tvorili oddelenia pre účtovníctvo a pracovné vzťahy, ktoré boli poverené vyjednávaním s odbormi, zabezpečovaním požiadaviek stanovených v pracovnej zmluve, organizáciou náboru pracovníkov, potláčaním alebo zmiernenie pracovných konfliktov.

Ďalší podstatnú funkciu personálnou službou bolo spracovanie osobných spisov a evidencia a výkon personálnych rozhodnutí líniových manažérov. Tieto tradičné funkcie sa zachovali dodnes, nie sú však rozhodujúce. To možno posúdiť podľa zoznamu oblastí činnosti personálnych služieb a rozdelenia medzi nimi. Upozorňujeme, že funkcia účtovníctva a kancelárskych prác v žiadnom zo skúmaných odvetví nepresahuje 12 % z celkového časového fondu personálnej služby. Štvrtina času pripadá na programy personálneho manažmentu, to znamená na hĺbkový rozvoj a implementáciu špeciálnych opatrení sociálnej a personálnej povahy zameraných na prilákanie určitých kategórií personálu, zvýšenie úrovne motivácie zamestnancov, disciplinárne opatrenia, psychologické Klíma a pod. S prihliadnutím na programy na vytváranie a udržiavanie rovnakých podmienok zamestnania (8 %) zaberajú organizačné a analytické činnosti 1/3 času.

Medzi zodpovednosti personálneho oddelenia patrí vývoj mzdových systémov (v každej spoločnosti má individuálne rozdiely, špecifické črty). Spoločnosť zároveň vykonáva analytické hodnotenie a vyúčtovanie práce, vyvíja vlastnú stupnicu platov, systém odmien a rôznych foriem príplatkov podľa výkonu a systém vnútropodnikových benefitov, ako aj systémy sociálne poistenie s príťažlivosťou na podielovom základe prostriedkov firmy. Personálne oddelenie vo väčšine firiem zároveň dohliada na otázky súvisiace so mzdovou agendou. Podrobnejšie členenie časového rozpočtu podľa funkcií ukazuje nasledujúcu štruktúru práce personalistickej služby (poradie miest): (1) vzťahy s odborovou organizáciou a zamestnancami, (2) výber a nábor, (3) zamestnanec rozvoj, (4) sociálny a personálny rozvoj a organizačný rozvoj, (5) organizácia miezd a vedecká organizácia práce, (6) vybavovanie sťažností a evidencia disciplinárnych opatrení, (7) plánovanie pracovných zdrojov a pohybu personálu, práca s rezerva, (8) vývoj a udržiavanie programov sociálneho poistenia, ( 9) evidencia a analýza prepúšťania, (10) hodnotenie zamestnancov, (11) účtovanie prac.

Mnoho veľkých spoločností považuje za potrebné vykonávať sociologický výskum a analyzovať stav morálnej a psychologickej klímy, pracovných postojov a medziľudských vzťahov vo svojich organizáciách. Niektoré firmy poverujú personálne oddelenia analýzou produktivity zamestnancov (častejšie to robia technologické služby, služby pracovných noriem resp. špeciálne centrá zlepšenie výkonu). Väčšina organizácií im dáva zodpovednosť (často čiastočnú) za reštrukturalizáciu organizačnej štruktúry riadenia, sociálny a personálny rozvoj podniku, zaistenie bezpečnosti pri práci (len v pätine podnikov sú tieto funkcie prenesené na iné funkčné celky). Personálna služba (riadenie ľudských zdrojov) spravidla zahŕňa tieto štrukturálne jednotky:

Spoločné oddelenie ľudských zdrojov služby. Vykonáva funkcie organizácie, náboru a výberu personálu vrátane testovania. Vykonáva: prijímanie nových zamestnancov, organizáciu služby a plánovanie kariéry, hodnotenie výkonu, profesijnú orientáciu, pohovory s prepustenými zamestnancami.

Ministerstvo práce a miezd. Vykonáva: rozbor pracovných povinností, klasifikáciu prác a ich tarifikáciu, rozvoj platobných a bonusových systémov, revíziu tarifných sadzieb a individuálnu platbu.

Účtovný sektor. Zodpovedá za vedenie osobných spisov a pracovných štatistík, prípravu referenčných materiálov pre vedenie spoločnosti.

Oddelenie prípravy personálu. Realizuje: školenia na pracovisku vrátane zaškolenia nových zamestnancov, zaučenie na pracovisku pre nadstavbové programy na prípravu kvalifikovaných pracovníkov z radov zamestnancov spoločnosti, špeciálne školenia pre školiteľov, majstrov, technikov, manažérov, príprava školiacich materiálov , úhrada nákladov na školenie za jednotlivé programy zamestnanci firmy, operácie s knižničným fondom, podnikové publikácie (multinákladové a iné), zber racionalizačných návrhov, vzťahy s ex. školiace strediskáúčtovníctvo a štatistiky o vzdelávacích programoch.

Odbor sociálneho poistenia a rozvoja sústreďuje všetky funkcie súvisiace s vytváraním a riadením vnútropodnikovej sociálnej infraštruktúry a poskytovaním doplnkových sociálnych benefitov zamestnancom podniku, ako aj ich plánovaním a rozvojom a ekonomickým zdôvodňovaním príslušných systémov, napr. ako: kolektívne (skupinové) dobrovoľné poistenie (životné, zdravotné, úrazové), dôchodkový systém, pomoc pri právnej ochrane zamestnancov spoločnosti, vyplácanie náhrad v prípade výpovedí, stravovanie, rekreácia: sociálne a športovo-rekreačné programy (podujatia ).

Výskumné oddelenie: štúdium problematiky personálnej politiky a vzťahov, vrátane zberu externých informácií, vykonávanie prieskumov v podnikoch spoločnosti, spúšťanie a analyzovanie výsledkov experimentov, vypracúvanie správ, návrhov, konzultácií, smerníc a pod. prieskum stavu o morálno-psychologickej klíme a o špecifických otázkach, príprava referenčných materiálov, vypracovanie formulárov workflow pre personálne oddelenie, vypracovanie pravidiel, štandardných metód a postupov pre personálnu prácu. Audity pracovnoprávnych vzťahov, zber údajov a podávanie hlásení administratíve o životných nákladoch, výške miezd na trhu práce, predkladanie návrhov mzdových systémov, dovoleniek a pod. iné spoločnosti, spolupráca so všetkými divíziami služby v oblasti výskumu a štatistiky.