Кадровый резерв: В выигрыше все. Основные требования к подбору кандидатов в состав кадрового резерва

Благодарим Департамент информации и общественных связей ОАО "Концерн Росэнергоатом" за предоставление данного материала.

- Наталия Викторовна, что такое кадровый резерв, если говорить простыми словами?

Самыми простыми словами - это специально отобранная группа людей, обладающих способностью к управленческой деятельности, мотивацией к карьерному росту и развитию, развитыми профессиональными компетенциями.

- По каким критериям они отбираются?

В кадровый резерв отбирают людей по единым отраслевым критериям: высокая эффективность, оценка А и В по итогам оценки «РЕКОРД», глубокая профессиональная экспертиза, определенный стаж работы в должности (в зависимости от уровня резерва), мобильность, готовность к новым вызовам - желание выполнять те задачи, которые на них возложит руководство, и даже превосходить ожидания. Резервисты должны иметь высокий потенциал, выявление которого проводится в результате оценочных процедур, таких как центры оценки, а также пройти тесты. Для отбора в кадровый резерв нужно быть мобильным, обладать хорошей репутацией и не иметь дисциплинарных взысканий. Система кадрового резерва трехуровневая: управленческий резерв, среднего и высшего звена. Еще кандидаты должны подпадать под критерии стажа и возраста.

- Каковы эти критерии?

Для резерва начального звена управления («Таланты») - опыт работы в организациях отрасли от двух лет, для среднего («Капитал») - управленческий опыт работы в организациях отрасли от двух лет. И резерв высшего звена управления - это резерв, который курирует Сергей Владиленович Кириенко. Здесь требуется управленческий опыт от пяти лет и опыт работы в организациях отрасли от двух лет. Помимо соответствия формальным требованиям кандидаты утверждаются на кадровом комитете под председательством С.В. Кириенко, их лично должны представлять директора дивизионов, и в случае если кандидат набирает большинство голосов, его утверждают в отраслевой управленческий кадровый резерв высшего звена.

- А возрастные ограничения?

Для резерва высшего звена это пятьдесят лет. Программы развития резерва - это серьезные инвестиции времени самого руководителя, плюс вызовы, на которые резервисты должны отвечать. Предвижу вопрос, связанный с теми, кто старше, - можно ли их назначать на должность. Разумеется, для этого нет препятствий, особенно если они обладают требуемыми профессионально-техническими компетенциями и прошли программу подготовки на должность. Но считается, что развитие кадрового резерва - это инвестиции в будущее, которые должны, соответственно, принести свои плоды в краткосрочной и среднесрочной перспективе.

На руководящую должность, особенно если она является критически важной, может быть несколько преемников. Резервисты - это преемники, обладающие и наивысшим потенциалом для того, чтобы занять управленческую должность. При выборе кандидата на руководящую должность мы должны учитывать как степень готовности в плане профессиональных компетенций, так и наличие управленческого потенциала.

Если говорить о других уровнях кадрового резерва, то возрастное ограничение для начального звена - до 35 лет, для среднего - до 45.

Для атомной отрасли возрастной порог для включения в резерв намного выше, чем для других отраслей, ввиду более жестких требований к опыту и профессиональным компетенциям, напрямую влияющим на безопасность. Мировые практики более жесткие в отношении отбора в резерв, как правило, максимальный возраст это 45 лет. Во-первых, это связано с тем, что люди должны быть готовы к изменениям, а пятьдесят лет - это уже сформировавшаяся личность, с богатым жизненным и профессиональным опытом и своей историей успеха, ориентированная на передачу своих знаний и навыков. Так устроен человек, с годами гибкость к изменениям себя становится меньше. А во-вторых, от наших резервистов требуется немного больше, чем просто быть готовыми занять должность; у нас одно из требований - это мобильность, люди должны быть готовы к новым назначениям, управлять изменениями, ну и, соответственно, работать над своим управленческим стилем, развивать свой потенциал, воспринимать новые знания и навыки, начинать пользоваться новыми инструментами. Это очень важно. И если в силу своих амбиций и обстоятельств человек не готов к этому, то он может отказаться от включения его кандидатуры в кадровый резерв.

- Насколько часто происходит ротация? Это перемещение внутри дивизиона или в рамках отрасли?

Под ротацией мы понимаем перемещение не только с должности на должность в рамках предприятия, но на другие предприятия в рамках дивизиона и между организациями - в рамках отрасли в том числе. В концерне происходят ротации руководителей, и есть немало успешных примеров среди директоров АЭС, таких, например, как Петров А.В. (до прихода на САЭС работал на руководящих должностях на Ростовской, Балаковской АЭС) или Поваров В.П.

Но по сравнению с другими дивизионами нашим руководителям свойственна некоторая «оседлость» - но не как вредная привычка, а как ответная реакция на мощную систему социальных гарантий и льгот. Что касается других дивизионов, в новостях и прессе часто мелькают сведения о ротации кадров в «ТВЭЛе». На самом деле для того, чтобы ротации проходили именно как инструмент передачи передового опыта, должны быть определенные потребности. Просто так снимать людей со своих мест нецелесообразно, более того - пагубно и опасно. Соответственно, должна быть четкая потребность - либо в получении новых знаний и опыта в ходе работы на предприятиях, которые лучше выстроены, либо в передаче опыта там, где он требуется. На уровне руководства дивизиона есть понимание, что ротация - это один из компонентов системы развития руководителей. В рамках работы с кадровым резервом нам предстоит определить круг должностей, назначение на которые невозможно без опыта ротации на другие предприятия отрасли или дивизиона.

- Какова судьба тех резервистов, которым не хватает руководящих мест?

Известно несколько подходов к формированию кадрового резерва, один из которых, когда люди отбираются не в точном количестве руководящих должностей, а с запасом. В отрасли сейчас в кадровый резерв отбираются в первую очередь руководители на критически важные должности, а также те руководители, для которых понятны следующие назначения в перспективе трех лет. Причем планируемые назначения могут быть не только на вышестоящие должности, это могут быть и горизонтальные ротации, которые позволят расширить управленческий арсенал и приобрести новый опыт и контакты. По этому принципу построены лучшие мировые практики, в том числе и в энергетике. Попадание в резерв не гарантирует именно продвижение наверх, но расширяет возможности для новых назначений, за счет ротаций, в этом особенность нового подхода к формированию резерва. Пребывание в резерве «не билет с привилегиями», а незачисление в резерв не приговор.

Почему не приговор. Даже для тех полутора тысяч, которые у нас проходили через центр оценки, не означает, что никто не может снова попасть. Все эти люди получили обратную связь, по каким параметрам они не были отобраны и что им нужно развить. Это означает, что они могут работать над собой. И при условии, что они будут демонстрировать высокие производственные результаты, высокие компетенции, их снова будут приглашать для прохождения отбора в кадровый резерв.

Кадровый резерв - это не только инженерные специальности, это и финансисты, и управление персоналом, и другие функции.

- Как происходит отбор в кадровый резерв?

Безусловно, начинается все для человека с персональной мотивации, с понимания того, кем он хочет быть и каких высот достичь. Сотрудник сам определяет карьерный путь и с учетом мнения руководства выстраивает следующие шаги, реализует индивидуальный план развития. Важным инструментом для организации в выявлении высокопотенциальных сотрудников является ежегодная оценка «РЕКОРД». Сотрудники, показавшие высокую эффективность, попадают в число потенциальных резервистов, среди которых идет отбор по критериям.

А если человек считает, что его качества недооценивают? Есть ли у него возможность себя раскрыть самостоятельно?

Если есть ощущение недооцененности, то нужно понять причину и запросить у руководителя и коллег обратную связь. Это даст возможность взглянуть на себя со стороны и понять, в какой области требуются изменения. Для того чтобы минимизировать субъективность оценки, существует такой подход, как самовыдвижение. Дальше включается организация, которая смотрит, совпадает ли мнение сотрудника о себе с мнением и потребностями самой организации. И потом уже смотрят на формальное соответствие критериям отбора, и таким образом уже утверждается и формируется резерв. Наш резерв начального звена управления «Таланты» сформирован из людей, которые выдвинули себя самовыдвижением, исходя из мотивации и «внутреннего мотора», они прошли все стадии отбора, как и другие сотрудники отрасли, и в настоящее время в нашем резерве от концерна 253 сотрудника. Они уже прошли три модуля программы развития. К сожалению, у нас были сотрудники, которые выпали из этой программы в этом году, потому как поняли, что не соответствуют: просто числиться в резерве и не работать над собой, не проходить программу нельзя. Кто-то не справлялся с этой программой, кто-то решил, что надо выбирать путь поскромнее. Но процент достаточно маленький. В любом случае у нас в резерве яркие, динамичные молодые люди, которые в рамках программы развития проходят также проектное управление и сейчас находятся на стадии выбора проекта, который будут реализовывать между учебными модулями до конца года.

- А что за проекты, в чем они заключаются?

Это реальные проекты, в первую очередь ориентированные на потребности организации. В настоящий момент резервисты выбирают из двух направлений. Первое - это проект внедрения ценностей; второе направление связано с ПСР. Проект по ценностям они могут делать как индивидуально, так и подключиться к проекту, который ведет резервист из более высокого уровня резерва, например, уровня «Достояние», куда входят руководители высшего звена, и включиться в его проектную команду.

- То есть уровни взаимодействуют между собой?

Да, участники резервов могут взаимодействовать между собой по выбранным проектам. Такой подход называется «лидеры учат лидеров», что позволяет раскрывать потенциал руководителей начального звена, учиться у лучших отраслевых лидеров и вместе с ними сохранять и приумножать отраслевую экспертизу. Так, например, руководители Хвалько, Федюкин, Сальников, Чефранов - участники резерва «Достояние» - выразили готовность включить участников резерва «Таланты» в свои проектные команды.

- Вы сказали, высшее звено - «Достояние». А как называются остальные два?

- «Таланты» - это резерв начального звена управления, резерв среднего звена управления - «Капитал», отраслевой управленческий кадровый резерв высшего звена - «Достояние».

- А как выглядит процесс перехода с уровня на уровень, в какой момент «Талант» превращается в «Капитал»?

Система была запущена недавно, и механизмы перехода из резерва в резерв обрисованы пока в общих чертах. Естественно, это должно быть соответствие формальным критериям. После прохождения определенной программы развития обычно требуется время для того, чтобы «приземлить» знания и навыки, начать пользоваться новыми инструментами. На учебные модули нужно обязательно наложить новый практический опыт, перед тем как перейти на новый виток управленческой карьеры. Кроме того, может оказаться, что приоритеты в карьере руководителя могут поменяться. Промежуток времени примерно в 2-3 года поможет расставить все по местам и утвердиться в правильности выбранного пути.

- На форуме «Форсаж» работали резервисты из резерва «Таланты», что они там делали?

В рамках форума перед резервистами выступали топ-менеджеры отрасли, включая Сергея Владиленовича Кириенко, приглашенные спикеры, руководители из науки и бизнеса, а также представители редких профессий, таких как космонавт. В рамках форума участники прошли два учебных модуля. Резервисты концерна представляют собой самую многочисленную группу резерва «Таланты» (253 человека) и большая их часть - оперативный персонал, поэтому невозможно собрать всех вместе одновременно на одной площадке.

Чтобы наши резервисты смогли для себя почерпнуть дополнительные преимущества от программы развития, мы проводим учебные модули на атомных станциях с участием директоров станций, которые в режиме круглого стола общаются с резервистами, делятся своими историями успехов, побед и жизненного опыта и отвечают на злободневные вопросы участников. В частности, мы провели три модуля на Ростовской, Нововоронежской и на Смоленской АЭС. Резервистов мы также знакомим с инфраструктурой города, организуем экскурсии на станции. Можно говорить о мобильности бесконечно, но для того чтобы ее стимулировать, нужно начать что-то делать. Мы по сути дела снимаем страх перед перемещением в другую географическую точку, если такая задача вдруг будет поставлена, и показываем сотрудникам нашего дивизиона их возможности: если они работают на Балаковской станции - приехать на Ростовскую, посмотреть и увидеть, как живут сотрудники в Волгодонске, познакомиться с руководством, с коллегами, посмотреть на те возможности, которые для них могут быть представлены в других городах-спутниках АЭС. Участники видят ценность в командной работе, в знакомстве с такими же, как они, сотрудниками других станций, построении отношений с теми, с кем они в ежедневной работе никогда не сталкиваются. И очень важна для них такая школа жизни - познакомиться с опытом успешных людей, директоров станций, которые являются примером и ролевой моделью в плане построения своей карьеры. Если так сложится судьба, что нужно будет куда-то переезжать, они смогут на базовом уровне провести переговоры с семьей и сказать, что инфраструктура везде развита, концерн одинаково заботится о своих сотрудниках и что в других городах присутствия АЭС тоже есть отличные возможности для жизни, работы, воспитания детей.

- Как появилась сама идея создания проекта управления карьерой?

В отрасли всегда формировался кадровый резерв, происходили назначения, ротации. Как показали результаты исследования вовлеченности в 2011 году, фактор удовлетворенности карьерными возможностями был 33 %, что, безусловно, очень низкий показатель. Это послужило поводом задуматься о новых подходах. Кроме того, перед всеми руководителями отрасли ставились новые задачи, для решения которых требовались какие-то иные управленческие навыки. Так появился новый подход к формированию кадрового резерва, построения системы управления карьерой и преемственностью.

До недавнего времени в отрасли не существовало единого подхода к управлению планами преемственности. Более того, каждый дивизион и каждая организация формировали кадровый резерв по-своему. Система казалась непрозрачной, со стороны сотрудников было непонимание, что им нужно сделать, чтобы построить карьеру, с чего начать и что зависит от них. Так на уровне отрасли было принято решение разработать четкие единые критерии и прозрачные правила.

Плюс второй момент - помимо заботы о сотрудниках, организация должна понимать, насколько она защищена и насколько снабжена необходимыми человеческими ресурсами и компетенциями. Кадровый резерв строится в первую очередь под потребности организации, чтобы она была неуязвимой. Есть понятие «критически важные должности» - это должности, на которые невозможно взять людей «с рынка», для которых требуется только профильное образование и отраслевая экспертиза. Мы должны понимать, сколько у нас таких должностей, сколько таких кандидатов и как мы выстраиваем планы преемственности, как мы этим управляем, что мы для этого делаем.

- Что такое автоматизированная платформа управления карьерой и преемственностью для сотрудника и для организации?

Управление карьерой и преемственностью - это очень масштабный отраслевой проект. Проще говоря, это IT-система, позволяющая управлять кадровым резервом, в ней содержатся требования к должностям руководителей, карьерные предпочтения сотрудников. Система предоставляет сотруднику возможность понять, на какие должности в рамках организации, дивизиона и отрасли он может претендовать и насколько он соответствует требованиям этой должности. Сотрудник, который строит свою карьеру, начинает более реалистично подходить к себе. Он также понимает, что в его развитии зависит от него. Понимает, сколько времени ему потребуется. Он получает возможность управлять своим карьерным планом. Для организации и для руководителей это возможность управлять кадровым резервом, планами преемственности, в том числе на критически важные должности. Управлять значит минимизировать риски при назначении. При принятии решений о назначении система позволяет учитывать степень соответствия сотрудника планируемой должности: чем больше степень соответствия, тем меньше риск для организации, чем меньше соответствие - тем больше риск и выше потребность в программе развития. Руководителю важно также понимать карьерные предпочтения своих подчиненных, планировать их развитие. Система делает доступной и прозрачной информацию об участниках программ развития кадрового резерва. Она позволяет руководителю выбирать лучших кандидатов для назначения. Для этого достаточно ввести определенные критерии, и система предложит возможные кандидатуры. В любом случае ответственность за решение, как и раньше, принимает руководитель, система лишь предлагает кандидатуры и помогает минимизировать риски.

В 2014 году в проект включены 16 организаций дивизиона и 200 руководителей «Топ-1000». В 2015 году планируется каскадирование системы до уровня начальников отделов, а это уже порядка 2500 сотрудников!

Традиционно считалось, что карьера - это только движение вверх, и зачастую неудовлетворенность наших сотрудников строится на неполном или неправильном понимании карьерного движения. Использование автоматизированной системы помогает сотруднику найти наиболее оптимальные варианты построения карьеры, как в рамках своей карьерной группы, так и в рамках родственной карьерной группы. Это может быть как горизонтальное перемещение в рамках своей организации, которое позволяет пополнять багаж знаний, так и перемещение в другие организации, например из центрального аппарата УК «в поля» (в ДО и филиалы). Или из оперативного персонала станции - в ЦА «на штабную» работу.

Управление карьерой - это тщательно спланированный и продуманный проект, руководителем которого является сам сотрудник.

Планируя свою карьеру, люди будут по-другому видеть многообразие возможностей и убеждаться, понимать, что это не только и не столько движение вверх, сколько широта возможностей. У человека появляется новый компонент в жизни - новая должность, элемент новизны и даже риска, выход из зоны комфорта, приобретение новых деловых связей, знаний, навыков, построение новых отношений.

Все это дает свежую струю и позволяет поддерживать интерес к организации, дивизиону и отрасли на протяжении всей жизненной карьеры, не сидя на одном месте. Для этого совершенно необязательно покидать отрасль, достаточно менять для себя области применения своих компетенций и усиливать свои сильные стороны.

Много споров в мире относительно эффективности работы кадровых резервов. Среди причин - динамичный рынок труда, «искушающий» менять работодателей, непрозрачность карьерных амбиций сотрудников для организации, отсутствие карьерного планирования. Нашим сильным преимуществом является лояльность наших сотрудников отрасли, подавляющее большинство из них видит себя работающим в отрасли всю жизнь.

- То есть если человеку скучно на одном месте, он должен искать для себя возможности развития?

Безусловно. А для организации это гарантия того, что сотрудник может быть успешен не только в той должности, в которой он оброс связями и к которым он привык, что он также эффективен и может справляться с новыми задачами, может адаптировать полученные знания и навыки под новые задачи. Он может выстраивать конструктивные деловые отношения и добиваться новых результатов, при этом оставаясь в отрасли. С истема кадрового резерва позволяет формировать единое понимание того, что такое ролевая модель руководителя. Она дает представление о ценностях, развивает управленческие навыки и компетенции, которые нужны руководителям для работы в отрасли, и происходит своего рода калибровка таких руководителей и управленческих навыков. Безусловно, у нас сильная управленческая школа, и в отрасли очень хорошая система подготовки руководителей. Реализация программ развития кадрового резерва на базе Корпоративной Академии Росатома позволяет усиливать наши сильные стороны и строить управленческий потенциал на одной платформе, с общим пониманием целей и задач, ценностей и подходов в развитии своих сотрудников. Развивая руководителей, мы даем им в том числе инструменты развития своих сотрудников. Таким образом мы насыщаем отрасль необходимыми знаниями, навыками и повышаем заинтересованность. Здесь важен и тот компонент, который не входит в учебную программу, но входит в программу обмена жизненным опытом: люди знакомятся друг с другом, обмениваются практиками, выстраивают отношения, что тоже очень важно, потому что становление руководителя происходит не только на работе. Развитие происходит за счет личностного внутреннего любопытства и интереса: «А как у других?», сравнения себя с лучшими. Попадая в конкурентную отраслевую среду, среди успешных, равных себе людей, резервисты в себе невольно разжигают интерес к новым достижениям, использованию новых методов и новых инструментов. А от этого выигрывает и организация, и сам сотрудник.

Беседовала Ольга ШЕВЕЛЁВА

Существует достаточно много способов отбора кандидатов в кадровый резерв. Среди них — зачисление по рекомендации непосредственного руководителя . Данный способ является наиболее простым в реализации, однако нужно помнить о высокой субъективности этого метода, так как в кандидаты попадают не наиболее соответствующие должности сотрудники, а наиболее «любимые» или «нелюбимые» начальником. Если с «любимчиками» более-менее ясно, то с «нелюбимыми» возникает вопрос — почему руководитель может выдвинуть такого кандидата в резерв? Дело в том, что при отсутствии в компании командного взаимодействия и поддержки, некоторые руководители могут опасаться того, что их «подсидят», и именно поэтому предлагают наименее опасных для себя и зачастую наименее подходящих для резерва кандидатов. Или не предлагают вообще никого.

Ещё одним способом отбора кандидатов является зачисление в резерв по итогам оценочных сессий . Как правило, такие сессии проводятся по итоговым результатам работы конкретного сотрудника. Метод требует как минимум наличия отлаженной системы оценки . В то же время, являясь отличным специалистом в своей области, сотрудник может быть совершенно непригоден для руководящей должности в силу своих личностных качеств.

Наиболее сложным, но в то же время наиболее эффективным методом отбора персонала в кадровый резерв является метод Ассессмент-центров , представляющий собой целый комплекс оценочных технологий, таких как оценка по компетенциям, ролевые игры, решение кейсов, тесты и интервью с кандидатами.

Ассессмент-центр

Существующий опыт проведения Ассессмент-центров и отзывы руководителей H R -служб показывают, что валидность результатов Ассессмент-центра достигает 70%, а в некоторых случаях и 90%, благодаря следующим его особенностям:

1. Применение комплекса оценочныхтехнологий — это «объемная оценка», которая проводится по чётко разработанному сценарию с использованием набора различных методов:

• Интервью с экспертом , в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника.
• Психологические, профессиональные и общие тесты .
• Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками.
• Деловая игра . Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию.
• Биографическое анкетирование .
• Описание профессиональных достижений .
• Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес-примеров). Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.
• Экспертное наблюдение , по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника.

2. В ходе Ассессмент-центра оценивается реально наблюдаемое поведение сотрудника, а не только уровень его теоретической подготовки.

3. Продолжительность данной процедуры оценки составляет в среднем 2 дня, а не 1-2 часа, как при обычном аттестационном собеседовании.

4. В оценке задействуются несколько квалифицированных наблюдателей, то есть создаётся группа экспертов. Обычно для организации и проведения Ассессмент-центра приглашаются внешние консультанты, которые входят в группу экспертов-наблюдателей вместе с представителями руководства компании, что минимизирует фактор субъективизма оценивающих.

По итогам проведенного Ассессмент-центра каждому сотруднику даётся детальная обратная связь о результатах оценки: его сильные стороны и зоны развития, перспективы дальнейшего профессионального роста, необходимое обучение.

Сотрудники, получившие по результатам Ассессмент-центра лучшие оценки, включаются в группу кадрового резерва. Однако условия зачисления в кадровый резерв могут предусматривать возможность для сотрудника войти в резерв не только, получив лучшие оценки, но также имея средние показатели. Это возможно если в составе резерва предусматривается наличие нескольких групп:

• Оперативный кадровый резерв (дублеры) — это кандидаты на замещение руководящих должностей, уровень знаний и профессиональной подготовки которых позволяет им приступить к работе в руководящей должности в настоящее время или в ближайшем будущем.
• Кадровый резерв (группа развития) — это опытные специалисты, которые работают в компании несколько лет и заинтересованы в перспективе продвижения на вышестоящие должности при условии приобретения необходимых знаний и навыков в области управления путём специализированного обучения.
• Стратегический кадровый резерв (группа «High Po » от англ. high potential — высокий потенциал) — это молодые сотрудники с лидерским потенциалом, которые смогут занять руководящие должности в компании через 3-5 лет при условии поэтапной профессиональной подготовки. Для данной группы кадрового резерва формируется комплексная программа профессионального развития продолжительностью в несколько лет, включающая в себя специализированную программу обучения и перемещение по различным должностям.

Таким образом, к плюсам Ассессмент-центра (АЦ) можно отнести:

• АЦ несет в себе элементы стратегии (проходя через процедуру оценки, сотрудник четко понимает стандарты, к которым стремится его Компания);
• объективность оценки;
• рациональность расходов на обучение (по итогам оценки компания платит за обучение только перспективных сотрудников);
• понимание критериев оценки и принятие итогов всеми сотрудниками организации, т.к. результатом Ассессмента становятся понятные всем показатели и обратная связь со стороны руководства.

Минусы Ассессмент-центра:

достаточно большие финансовые затраты и затраты времени (как на проведение оценки, так и на подготовку экспертов-наблюдателей).

Ассессмент-центр, как правило, используется для оценки перспективных специалистов при отборе в кадровый резерв.

Для оценки уже работающих руководителей чаще применяют диагностику 360 градусов.

Диагностика 360 градусов

Диагностика 360 градусов — это инструмент для определения эффективности руководителя, а также его личных и профессиональных качеств на основе анализа мнения людей, с которыми он непосредственно взаимодействует в ходе работы. Обычно в качестве таких людей выступают коллеги, подчиненные, вышестоящие руководители, а в ряде случаев внешние клиенты.

Главное достоинство метода: он позволяет руководителю понять, как другие люди внутри организации (и за ее пределами) воспринимают его личные и профессиональные особенности, стиль поведения и взаимодействия.

Оценка 360 градусов проходит в несколько этапов:

Первый этап, подготовительный, включает несколько блоков работ:

1) Выбор значимых компетенций для оценки. Вот некоторые из возможных:

• инициативность, выступление с конкретными предложениями;
• полнота реализации поставленных целей;
• работоспособность, способность плодотворно трудиться в течение всего рабочего времени;
• умение создавать деловую обстановку в коллективе;
• умение влиять на благоприятный климат в коллективе;
• способность планировать свой труд, рационально использовать рабочее время, сосредоточиться на главном;
• стремление совершенствовать методы работы, умение внедрять инновации;
• умение разбираться в людях, распределять между ними задания с учетом личных возможностей;
• способность не сковывать инициативу других, делегировать полномочия;
• умение осуществлять взаимодействие с другими подразделениями компании;
• инициирование и управление изменениями с учетом долгосрочных целей;
• умение правильно строить взаимоотношения с окружающими;
• правильное использование имеющихся ресурсов, умение учитывать затраты и издержки;
• готовность и способность передавать свой опыт.

2) Определение участников процесса оценки:

• сам оцениваемый сотрудник;
• его коллеги;
• его руководство;
• его подчиненные (если есть);
• при необходимости, его клиенты (как внутренние, так и внешние).

3) Разработка опросника 360 градусов.

Стандартный опросник состоит из нескольких блоков (например, «построение отношений», «управление людьми», «работа с информацией» и др.). Каждый аспект раскрывается с помощью отдельной группы вопросов (5-7 вопросов).

4) Проведение подготовительной работы с персоналом.

Опрос в диагностике «360 градусов» всегда анонимный.

После проведения оценки и обработки опросников, проводится завершающий этап — предоставление обратной связи.

На графике приведен пример сравнительного анализа эффективности деятельности руководителей одной из российских компаний.

Использовалась следующая система оценок:

0 — уровень некомпетентности: 1 — 2 балла;

1 — уровень ограниченной компетентности: 3 — 4 балла;

2 — уровень опыта: 5 — 6 баллов;

3 — уровень мастерства: 7 баллов.

В зависимости от того, сколько может открыться вакансий, делается отбор в управленческий резерв. Из графика видно, что наибольшие баллы набрали сотрудники 2, 8 и 18. Если стоит острая необходимость закрыть одну вакансию, между ними можно устроить конкурс.

На следующем графике показано, как раскладывается показатель эффективности по компетенциям. Эта информация необходима, чтобы дать обратную связь сотруднику и наметить вместе с ним программу его дальнейшего развития. Это важно, иначе отбор в резерв может демотивировать тех, кто в него не попал.

По графику видно, как соотносится самооценка руководителя с мнением коллектива.

Центр саморазвития

Ещё один инструмент формирования кадрового резерва успешно внедрён в одной из российских сервисных компаний — Центр саморазвития .

Это процедура оценки по результатам обучения, в которой принимают участие те, кто проходил обучение, сам сотрудник и тренер-консультант. Итак, резерв на позиции менеджер среднего звена и топ-менеджер формировался сразу же из вновь прибывших линейных менеджеров. Компания давала возможность потенциальным региональным директорам поднять свой уровень профессионализма, проявить себя и, в случае успеха, занять высокую позицию с высокой степенью доверия и ответственности.

Все вновь прибывшие руководители проходили обучение основам эффективного менеджмента. Целью этой программы была выработка общего понятийного аппарата и выявление наиболее потенциальных и мотивированных руководителей для формирования кадрового резерва. Такая адаптационная программа позволяла принять на работу руководителей, которые ценили возможность развития в компании. Также на первый модуль «Эффективный менеджмент» могли попасть специалисты, которых выдвигали руководители отделов, прошедшие отборочное интервью.

Обучение на первом уровне состояло из 2 по 3 дня. Оно было посвящено тактическому менеджменту. Первый из них был посвящен осуществлению управленческого цикла и бизнес-процессам компании, а второй — эффективным коммуникациям менеджера в компании. В конце первого этапа проводился Центр саморазвития. Участники тренинга выполняли ряд письменных заданий, а также участвовали в ролевой игре. Результаты делового взаимодействия «руководитель-подчиненный» оценивались самим участником программы, его коллегами и тренером. Такая процедура позволяла закрепить полученные в тренинге знания и навыки, а также сравнить самооценку с мнением коллег и тренера.

Ниже приводится графический пример результатов такой оценки.

Использовалась следующая шкала оценок:

- уровень мастерства: результат превосходит ожидания, проявляется гибкость и естественность в использовании полученных знаний;

- уровень опыта: сотрудник использует полученную технологию и добивается желаемого результата;

- уровень ограниченной компетентности: сотрудник проявляет компетенцию, но не использует полученные на тренинге знания и навыки, действует, исходя из своего усмотрения, недостаточно эффективно использует возможности эффективного общения;

- уровень некомпетентности: сотрудник пренебрегает необходимостью использовать полученные знания и навыки, при этом своим поведением провоцирует конфликт.

Если руководитель набирал в общей сложности свыше 2 баллов, то он зачислялся в группу кадрового резерва. Если средняя оценка составляла от 1,5 до 2 баллов, то руководитель мог попасть в группу резерва по результатам аттестации. При этом он должен был проработать на более низкой позиции определенное время. Руководители, не набравшие 1,5 баллов, попадали в «группу риска». Для них должен был проводиться регулярный мониторинг эффективности деятельности. Те, кто попадал в кадровый резерв, проходил стажировку в различных региональных филиалах компании, набирался опыта, изучал «подводные камни». После этого эти руководители в плановом режиме направлялись в регионы работать по контракту на 2 года.

Что же дальше? В вышеприведенном случае руководители, успешно прошедшие 1 уровень обучения и аттестацию, могли пройти обучение 2 уровня, посвященное стратегическому менеджменту. Компания вкладывала деньги в тех, кто был достоин этого и мог сразу же использовать новые технологии в менеджменте.

Работа с кадровым резервом (на примере ООО "Сибирские Сети")

• Введение 3
• Глава 1. Работа с кадровым резервом как важнейший элемент системы управления персоналом 6
• Сущность и цели работы с кадровым резервом 6
• Принципы работы с кадровым резервом 8
• Этапы формирования кадрового резерва 9
• Методы подбора кандидатов в кадровый резерв 11
• Отбор и подготовка кандидатов в резерв 13
• Организация конкурсов специалистов 18
• Глава 2. Изучение работы с кадровым резервом на примере компании «Сибирские сети» 21
• Описание объектов и методов исследования 21
• Результаты исследования 22
• Выводы и рекомендации по работе с кадровым резервом в компании «Сибирские сети» г. Новосибирска 28
• Заключение 30
• Список используемой литературы: 32
• Приложение 33
• Введение
• В современных условиях одним из важнейших направлений совершенствования системы управления персоналом является работа с кадровым резервом. Сегодня необходимо в каждой организации четкое построение системы формирования кадрового резерва.
• Актуальность данной темы подчеркивается следующими причинами. Наблюдаются тенденции к интеграции во всех сферах деятельности. Компании растут, объединяются, создают обширную сеть филиалов, где увеличивается потребность в менеджерах и специалистах, которые смогут возглавить новые отделы и направления. Устаревают старые системы управления и старые руководящие кадры, отсутствие на предприятиях молодых перспективных сотрудников, способных прийти на смену. Во многих организациях сложилась ситуация, когда специалисты не видят возможности для дальнейшего собственного роста и уходят из нее. До не давнего времени почти во всех организациях поиск и отбор кандидатов происходил не на основе планов развития компании, а когда возникала «горящая» вакансия.
• Своевременное выявление и успешная подготовка кадров к работе в различных должностях является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Поэтому современными компаниями создаются специальные системы формирования резерва кадров. Данная задача является стратегически важной. Актуальность исследования обусловлена тем, что структурная перестройка экономики невозможна без создания эффективного механизма управления развитием его кадрового потенциала, научной проработки методов кадрового обеспечения.
• К данной тематике обращались многие политические и научные деятели прошлого, например, Вебер М., Маркс К. При написании курсовой работы я пользовался методами анализа научных работ и статей таких авторов, как Лановенко Е.А., Шекшня С.В., Костенко И.А. и других, а также результатов исследовательской работы центра «Assessment center».
• Целью данной работы является проведение исследования о работе с кадровым резервом в коммерческой организации в современных условиях.

В рамках поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

· Проанализировать теоретические источники, по кадровой политике, по работе и формированию кадрового резерва;

· Определиться в понятийном аппарате данной темы;

· Изучить методы отбора кандидатов, основные этапы формирования резерва;

· Описать процесс отбора подходящих кандидатов на вакантные должности;

· Исследовать на практике работу с кадровым резервом в конкретной организации;

· На основе полученных сведений разработать рекомендации по работе с кадровым резервом.

Предметом исследования является работа с кадровым резервом на должность руководителя в организации.

Объектом исследования является компания «Сибирские сети» города Новосибирска.

Методы исследования. В работе используются следующие методы исследования: анализ документов, библиография, анализ итогов деловой игры «Подбор персонала», тестирование, беседа, интервью, наблюдение за работой кадровой службы.

Практическая значимость данного исследования заключается в определение перспектив и дальнейшего развития работы кадровых служб в области кадрового резерва в организациях.

Структура курсовой работы: введение, две главы: теоретическая и практическая, заключение, список литературы и приложение. Первая глава «Работа с кадровым резервом как важнейший элемент системы управления персоналом» включает в себя следующие разделы: сущность и цели работы с кадровым резервом, принципы работы с кадровым резервом, этапы его формирования, методы подбора кандидатов в резерв, отбор и подготовка кандидатов, организация конкурсов специалистов.

Вторая глава «Работа с кадровым резервом как важнейший элемент системы управления персоналом» содержит: описание объектов и методов исследования, результаты исследования и выводы и рекомендации по работе с кадровым резервом в компании «Сибирские сети» города Новосибирска

Глава 1. Работа с кадровым резервом как важнейший элемент системы управления персоналом Сущность и цели работы с кадровым резервом Смысл работы с кадровым резервом состоит в том, что движение персонала в компании не должно быть хаотическим, напротив, оно должно быть максимально прогнозированным, планируемым, а также вписываться в общую концепцию поступательного развития организационной структуры компании и усиления ее кадрового потенциала. Важнейшая функция - относительно быстрое приращение профессионального опыта персонала. С ее помощью может осуществляться своевременное и стабильное поддержание требуемого профессионального опыта, кадрового обеспечения организации подготовленными руководителями, специалистами - резервом. Лановенко Е.А. Работа с кадровым резервом // Журнал «Справочник кадровика», №№ 9-11, сентябрь-ноябрь 2003 г.Резерв - это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности. Существует несколько подходов к понятию кадровый резерв. Во-первых,резерв кадров - это «питомник», то есть определенное количество людей, находящееся в банке данных организации и проходящих планомерную подготовку для дальнейшего занятия вакантных рабочих мест. При этом люди не являются работниками организации. Формирование такого резерва является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, так как он позволяет обеспечить оперативное замещение вакантных должностей в случае болезни, отпуска, командировки, увольнения и т.д. Цакунов А.Ф. Свояк в регионе: кадровый резерв используется для расширения бизнеса // Ведомости от 12 Августа 2003В то же время на Западе кадровый резерв создают главным образом для ротации персонала в иерархии структуры организации. В нашей стране в последнее время наиболее распространен следующий подход к пониманию кадрового резерва. Кадровый резерв - выделение потенциально успешных работников, занесение сведений в банк данных и дальнейшую их подготовку к занятию конкретной должности. В исследовании будем придерживаться данного подхода.Формирование резерва - это комплексный процесс целенаправленного профессионального развития специально отобранного персонала, способного в перспективе замещать вышестоящие вакантные должности в структурных подразделениях. Резерв формируется из состава персонала организации. Состав резерва отражает потребность (текущую и перспективную) организации в руководителях, специалистах, а также ориентирован на структуру планируемых должностей. Структура и численность резерва рассчитывается заранее, в зависимости от уровня должности, текучести персонала, планов развития организации и других обстоятельств. В зависимости от этого на различные должности устанавливается коэффициент резервирования. Он может колебаться от 1 до 3. Это означает, что на одну должность может быть зачислено в резерв от одного до трех человек. Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики - М.- «Флинт», -1998. стр. 128-130.Для организации работы по формированию резерва должна быть разработана и принята модель формирования резерва. Она, как правило, включает:· определение целей формирования резерва;· принципы формирования резерва;· критерии зачисления в резерв;· систему оценки готовности резерва;· механизм формирования и использования резерва;· обязанности кадровой службы (структурного подразделения), руководителей по работе с резервом и др.Модель формирования резерва отражается в положении о резерве в организации. Его содержание должно быть известно персоналу, поскольку оно выполняет стимулирующую роль для персонала.Руководство организации, понимая важность повышения профессионализма персонала, должно создавать для этого необходимые условия на месте, в рамках своей организации. Такой способ при некоторых недостатках (повышение нагрузки на руководителей и специалистов, необходимость создания собственной учебной базы) обладает рядом преимуществ:· включение в процесс непрерывного обучения значительного числа сотрудников;· возможность получения глубоких профессиональных знаний, их адекватности применительно к потребностям организации;· менее затратный способ обучения относительно внешней подготовки персонала;· большие возможности персональной подготовки и изучения способностей работника к обучению.Отдел управления персоналом играет важную организующую и координирующую роль в подготовке кадрового резерва. Однако повышение профессиональной подготовки кадров и подготовка резерва - является важнейшим направлением деятельности прежде всего руководителей всех уровней управления. Басаков М.И. Документы по персоналу предприятия. - «МарТ» Ростов-на-Дону, -2001. - стр. 207-208.Принципы работы с кадровым резервом Использованы материалы книги: Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. -3-е изд., перераб. и доп. - Киев: МАУП, 1999.- С. 131-139.Работа с резервом кадров строится на определенных принципах и предусматривает несколько этапов. Общие принципы работы с резервом руководителей:· подбор кандидатов и состав резерва по их нравственно-психологическим и деловым качествам для решения задачи постоянного улучшения качественного состава руководителей;· соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов на выдвижение. С учетом того, что подготовка профессионального руководителя на базе высшей школы занимает 4-6 лет, а расцвет творческой деятельности человека наступает в 35-40 лет, возраст кандидатов в резерв для выдвижения в руководители среднего уровня управления не должен превышать 25-30 лет;· рациональное определение структуры и состава резерва с учетом того, что на каждую руководящую должность необходимо иметь не менее двух-трех кандидатов;· регулярный и систематический поиск кандидатов в резерв руководителей на основе широкой гласности в организации работы с резервом выдвижения.При принятии решения о зачислении кандидата в состав резерва учитываются: итоги производственной деятельности вверенного ему участка работы; выводы последней аттестации; результаты изучения работника путем личного общения, а также отзыв о нем непосредственных начальников, коллег и подчиненных; итоги исследований общественного мнения о кандидатах в руководители; результаты изучения личного дела, психологического тестирования и другие материалы, характеризующие деловые и личностные качества работника.Этапы формирования кадрового резерва Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М., -2002. стр. 76.Этапами формирования резерва являются:· предварительное изучение и оценка кандидатов на зачисление в резерв;· отбор кандидатов в состав резерва;· зачисление в состав резерва;· организация подготовки резерва;· оценка готовности резерва;Из перечисленных этапов каждый имеет свою значимость в формировании качества резерва, но наиболее важным является подготовка резерва. Для этого службы управления персоналом (кадровые службы) разрабатывают планы подготовки кадрового резерва, индивидуальные планы профессионального развития, которые взаимоувязываются с планами карьеры персонала. (Формирование резерва осуществляется с задействованием как «внутренней», так и «внешней» подсистем профессионального развития персонала организации.).Профессиональное развитие персонала, зачисленного в резерв, может включать:· обучение в различных формах и видах (с отрывом и без отрыва от работы, повышение квалификации, переподготовку, самообразование, образование под руководством руководителя и другое);· исполнение обязанностей планируемой должности (стажировка, временное замещение должности);· изучение и оценка состояния дел в организации, ее структурных подразделениях (участие в проверках, изучение опыта, подготовка аналитических материалов по результатам проверки и др.);· участие в работе комиссий, творческих и проблемных групп, временных проектных коллективах (к примеру, разработка нормативных документов);· участие в научно-исследовательской и педагогической деятельности.По окончании сроков подготовки резерва и выполнения индивидуальных планов профессионального развития проводится оценка готовности резерва.Методы подбора кандидатов в кадровый резерв Применяются также и практические методы: назначение кандидата руководителем коллектива, выполняющего временную задачу; замещение отсутствующего руководителя на время его командировки, болезни, отпуска; стажировка, дублерство и др. Методы подбора кандидатов в резерв показаны на рис. 1. Рис. 1 Классификация методов подбора кандидатов в резерв руководящих кадров Егоршин А.П. Управление персоналом. -Нижний Новгород. - 2001. стр. 83.Наибольшее распространение получили методы: изучение личных документов работника («биографический»); получение произвольных устных и письменных характеристик («интервью»); обобщение независимых экспертных мнений («экспертиза»); психологическое тестирование и тестирование самооценки работника.Биографический метод состоит в изучении объективных показателей личности работника по его документам. Он позволяет получить данные, связанные с передвижением работника по должностям и профессиям, его образованием, квалификацией и другими показателями. Однако этот метод дает неполную картину данных: он не позволяет получить достаточное количество информации об уровне развития личностно-деловых свойств и качеств работника.Метод «интервью» дает возможность расширить систему получаемых показателей, однако при этом данные о работнике будут не объективными, а преломленными с учетом отношений людей, обеспечивающих получение необходимой информации. Это затрудняет оценивание работника с объективных позиций. Метод «интервью» используется как основной в практике деятельности кадровых работников при подборе кандидатов в резерв на выдвижение.В процессе осуществления подбора кандидатов представители отдела кадров ведут длительные беседы с работниками разного уровня по заранее разработанному сценарию. Основная задача таких бесед состоит в получении большего количества информации об изучаемом работнике с различных точек зрения и по разным направлениям его деятельности.В последнее время широко применяются методы обобщения независимых экспертных мнений («экспертиза»). В качестве экспертов привлекаются работники предприятия, хорошо знающие изучаемого работника по совместной работе и обладающие независимым суждением. Осуществляется их опрос по специально разработанной анкете, и полученная информация после соответствующей обработки используется как дополнительный источник для принятия решения по индивидуальной работе, профессиональному продвижению работника и т.д.Для получения объективной информации о возможностях и способностях работника часто используются методы психологического тестирования, в процессе которых изучаются его личностно-деловые характеристики. Применения таких методов требует особой предварительной подготовки работников, осуществляющих тестирование, и работников, проходящих его. Указанная работа проводятся специалистами-психологами или социологами. Работа по изучению личностно-деловых качеств работника требует определенной квалификационной подготовки специалистов кадровых служб и изменения содержания трудовых функций кадровика. Новые требования к квалификации кадровиков предполагают:· наличие практически доступных методик осуществления тестирования работников или проведения опроса экспертов;· умение работников по кадрам обеспечить проведение инструктажа и подготовительной работы по осуществлению тестирования или опроса экспертов;· создание системы накопления информационного фонда и его обработки для получения наглядных результатов деятельности кадровиков в сборе информации о степени развития личностно-деловых качеств работника;· совершенствование системы работы с кадрами с целью повышения их творческой отдачи и развития способностей.Отбор и подготовка кандидатов в резерв При формировании резерва руководящих кадров необходимо определить базовые должности для каждой категории руководителей, а также источники комплектования резерва для выдвижения. Например, для замещения должности начальника участка базовой является должность мастера, начальника цеха - должность начальника участка и т.д.Источниками резерва руководящих кадров являются:· работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение;· молодые специалисты, проявившие себя на практической работе;· заместители руководителей разного ранга;· работники предприятия (организации), оканчивающие высшие учебные заведения без отрыва от производства, и др.Структура резерва руководящих кадров определяется соответствующим уровнем управления и номенклатурой. Перечень должностей, право назначения на которые имеет руководитель определенного ранга, называется его номенклатурой .В резерве каждой номенклатуры соответствующий руководитель определяет права и обязанности должностных лиц, ответственных за формирования и подготовка резерва руководящих кадров. Так, в условиях промышленного предприятия начальник участка отвечает за качественный отбор, расстановку и использование специалистов на должностях мастеров; начальник цеха лично ответственен за своевременное и качественное замещение должностей начальников участков; директор завода несет ответственность за создание резерва начальников цехов и их заместителей. Непосредственную работу по планированию и организации формирования, подготовки и воспитания резерва руководящих кадров осуществляет заместитель руководителя организации (предприятия) по кадрам, а также кадровые службы. Работа по отбору кандидатов в резерв руководящих кадров предусматривает несколько этапов:· организацию профессиональной ориентации студентов высших учебных заведений и работников предприятий (организаций) на профессии управленческого персонала;· развитие у студентов свойств и качеств, необходимых для освоения будущей профессиональной деятельности;· сбор информации о кандидатах в резерв для выдвижения, составление развернутой характеристики на каждого кандидата, создание бланка данных о кандидатах в резерв;· оценку качеств и определение пригодности кандидата к управленческой деятельности, отбор и зачисление кандидатов в состав резерва на выдвижение.Одним из важнейших направлений в работе с резервом руководящих кадров является организация их подготовки. По мере дальнейшего изменения механизма управления производством закономерно повышаются требования к профессиональной подготовке современного руководителя. Кроме базовой подготовки в высшем учебном заведении руководителю любого ранга необходимо еще приобрести дополнительные знания и навыки в области управленческой деятельности, что достигается, как правило, путем обучения в различных видах и формах системы повышения квалификации и переподготовки кадров управления.Управленческая подготовка является важнейшей составной частью квалификации руководителя и во многом определяет ее уровень. Выбор формы обучения кандидатов в резерв от уровня их специального образования, стажа работы, прохождения ими квалификационной учебы, обучения в данный момент, а также от возможностей учебно-материальной базы предприятия, организации, отрасли организовать учебу по соответствующей форме и профессиональной направленности. Заключение о выборе формы обучения кандидата в резерв дается отделом кадров с учетом выводов службы профориентации и профотбора. При этом отдел кадров направляет в отдел подготовки кадров списки кандидатов на зачисление в резерв. Отдел подготовки кадров разрабатывает учебные программы и планы, устанавливает сроки обучения и организует учебный процесс.Для подготовки резерва руководящих кадров, кроме установленных видов обучения системы повышения квалификации, используются дополнительные формы: учеба в системе соискательства ученых степеней; организация теоретических семинаров; привлечение работников, зачисленных в резерв, к преподавательской работе в системе повышения квалификации; обучения в школах и центрах менеджеров и др. Основой формой подготовки резерва кадров является воспитание и обучение специалистов в непосредственно на производстве:· привлечение их к разработке предложений по улучшению производственной деятельности организации (предприятия) в целом или по отдельным вопросам;· направление в родственные организации, на предприятия для изучения опыта работы;· организация стажировки вновь назначенных руководящих работников у опытных руководителей организаций и предприятий;· привлечение к подготовке и участию в работе научно-технических советов, семинаров, совещаний, к выступлению с докладами, рефератами по технической, экономической, управленческой и другой тематике.Школы резерва - важное звено в подготовке будущих руководителей на уровне предприятия, организации, региона. На предприятии зачисление в школу резерва оформляется приказом руководителя, а возглавляет ее, как правило, заместитель руководителя по кадрам. Методическое руководство школами резерва осуществляется службами по подготовке кадров.Система работы с резервом показана на рис. 2.Таким образом, процедура принятия обоснованного решения о выдвижении того или иного работника на руководящую должность их состава резерва должна предусматривать: наличие нескольких кандидатов на данную должность; оценку профессионально необходимых качеств кандидатов и соответствие их требованиям, предъявляемым должностью; сравнительный анализ оценок качеств кандидатов для выбора наиболее достойного.Завершением работы по формированию и подготовке резервы кадров является выдвижение работника на соответствующую должность. Расстановка кадров является конечной целью кадровой политики и ключевым звеном всей работы с кадрами управления.Рис. 2 Формирование резерва кадров Егоршин А.П. Управление персоналом. -Нижний Новгород. - 2001. стр. 86. Резерв кадров необходим для предприятия любого типа (крупного, среднего, малого). И поэтому имеет разные пути решения. На крупном предприятии, философия которого построена на воспитании собственного резерва и неприятии «чужаков», основное внимание должно быть уделено вертикальной ротации кадров для линейных руководителе и горизонтальной ротации кадров для руководителей-специалистов функциональных служб. Проблемы с резервом возникают в основном в отделах маркетинга, ценных бумаг, связей с общественностью, в которых нужно искать работников со стороны.На среднем предприятии, где численность персонала не так велика (до 500 человек), основная часть резервы кадров может быть сформирована за счет собственной стажировки (практики) и работы в качестве молодых рабочих и специалистов планомерно готовятся на более квалифицированные рабочие места.Организация конкурсов специалистов Костенко И.А, Управление кадрами в новых экономических условиях. - Верхняя Волга, - 2003. стр. 207-211. С целью повышения объективности отбора высококвалифицированных специалистов на должности, где особое значение имеют профессиональные качества работников, рекомендуется применять конкурсную систему подбора и замещения вакантных должностей. На основе проведения конкурсов могут замещаться должности специалистов и руководителей. Руководитель предприятия принимает решение о том, какие вакантные должности замещаются по конкурсу. Для проведения конкурса решением руководителя предприятия (структурной единицы объединения) создаются конкурсные комиссии. В отдельных случаях по решению руководителя конкурсная комиссия может проводить конкурс на замещения нескольких вакантных должностей. В состав комиссии включаются представители администрации и высококвалифицированные специалисты соответствующего профиля.Основная задача конкурсной комиссии - дать руководителю рекомендации о назначении на должность конкретного лица из числа претендентов, участвовавших в конкурсе. Рекомендуется публиковать в отраслевой и местной печати объявления о проведении конкурсов, сроке подачи заявлений, требованиях к профессионально-квалификационным и другим качествам кандидатов, а также широко освещать средствами массовой информации предприятия ход конкурса и его итоги.Выдвигать кандидатов на должности, замещаемы на конкурсной основе, могут, с согласия самих кандидатов, коллективы подразделений, а также администрация предприятия. Свою кандидатуру для участия в конкурсе вправе предложить любой человек, отвечающий всем необходимым требованиям, предъявляемым к той или иной должности. На основании собеседований, а также представленных документов комиссия оценивает кандидатов на замещение должности с точки зрения наличия у них необходимого опыта работы, уровня образования, соответствия их специальности и квалификации требованиям, предъявляемым к данной должности. Кандидатам, которые отвечают этим условиям, комиссия вправе предложить подготовить рефераты по проблемам, связанным с их будущей работой, в целях выявления их компетентности как специалистов.На основе собеседований с кандидатами, учитывая оценки подготовленных ими рефератов, используя другие методы оценки деловых качеств претендентов, комиссия принимает решение рекомендовать того или иного кандидата на замещение вакантной должности, по которой был объявлен конкурс, путем открытого или тайного голосования, большинством голосов. Назначение по результатам конкурсов проводит руководитель предприятия с учетом решения комиссии.С целью совершенствования расстановки руководящих кадров целесообразно выполнять специальные процедуры и мероприятия, способствующие более точному определению уровня знаний, умений и навыков кандидатов на должность. Например, одновременно с представлением кандидатами рефератов и проектов можно вводить сдачу экзаменов на должность, цель которых - определить уровень необходимых общих и специальных знаний претендентов.Непосредственно перед тем, как кандидат займет новую должность, рекомендуется организовать для него специальную должностную подготовку, которая включает обучение в системе повышения квалификации в группе резерва на соответствующую должность, должностную стажировку в передовых организациях отрасли и психолого-педагогическую подготовку к вступлению в должность. Исследования эффективности должностной подготовки показывают, что руководители ранга директора предприятий или его заместителя, не прошедшие должностной подготовки, осваивают свой участок работы за 2,5-3 года, а прошедшие такую подготовку - в течение одного года. Психолого-педагогическая подготовка предполагает проведение мероприятий (бесед, лекций, деловых игр и т.д.), преследующих цель максимально подготовить работника в психологическом отношении к выполнению функций в новом для него качестве и сократить адаптационный период вхождения в должность.Глава 2. Изучение работы с кадровым резервом на примере компании «Сибирские сети» Описание объектов и методов исследования Объектом исследования является компания "Сибирские Сети" интернет-провайдер города Новосибирска. Компания является представительским филиалом целой сети организаций с головным офисом в Москве. В Омске находится региональное представительство. В новосибирском филиале более 800 сотрудников. В структуру организации входят отделы, расположенные в районах зоны покрытия сети, точнее в Заельцовском, Калининском, Железнодорожном районах, которые в своей деятельности подотчетны главному офису, находящемуся в Заельцовском районе.Основными должностями в организации являются: специалисты первой категории, ведущие специалисты, главные технические специалисты, менеджеры, высшие руководители.Методы исследования были использованы следующие: анализ документов, библиография, беседа, интервью.Анализу подлежали следующие документы: Положение о работе с кадровым резервом (см. Приложение 1) , приказы и распоряжения начальника отдела кадров, отчеты о результатах деятельности головного Управления кадровой политикой в Москве за 2000- 2004г.Так как тема работы звучит как «Работа с кадровым резервом», была проведена беседа с начальником Управления кадров Кротких Юрием Михайловичем. Беседа и интервью затрагивали следующие вопросы: принципы работы с кадровым резервом, механизм отбора кандидата из резерва кадров на руководящую должность, итоги деятельности отдела Управления кадрами, различные курсы повышения квалификации, необходимые для ротации кадров, методики оценки кандидатов при включении его в резерв.Результаты исследования В наше время не все компании могут позволить себе такую роскошь, как предварительная подготовка собственных менеджеров , руководителей различных рангов. Многие, особенно молодые фирмы, ориентированные на быстрое получение прибыли, набирают в основном уже готовых руководителей. Они, как правило, не располагают ни временем, ни ресурсами для подготовки своих высококвалифицированных специалистов. Но для такой крупной и развивающейся компании, как «Сибирские сети», необходима кадровая политика, предусматривающая развитие и выдвижение собственного персонала.Руководство компании готово оказать помощь всем сотрудникам, стремящимся повысить свой профессионально-управленческий и личностный уровень. Для практического решения этой цели приказом Генерального директора В. С. Лагутина в 1999 году было утверждено Положение о порядке работы с кадровым резервом. В соответствии с принятым Положением с 2000 года отделом кадров совместно с отделами по персоналу подразделений Сети проводится планомерная работа по отбору, комплектованию и подготовке резерва.Всего на 207 руководящие должности различного уровня утверждено: в резерв высшего звена - 50 кандидатов; среднего звена - 160 кандидатов; низшего звена - 29 кандидатов; в кадровый резерв - 113 кандидатов.В течение прошедшего периода осуществлялось в основном одно направление подготовки - теоретическое. В период с 2004 по 2005 год прошли подготовку по специализированному курсу «Эффективный менеджер» 20 резервистов высшего звена. Четверо специалистов прошли и двое проходят обучение по курсу «Менеджмент» и «Эффективный менеджер» в Учебно-научном центре «Содействие». Также резервисты высшего звена принимали участие в работе выездных семинаров, проводимых для руководителей: на главных инженеров - девять специалистов; руководителей отделений - три; заместителей управляющих по работе с клиентами - два.В течение 2002-2004 годов сотрудниками отдела кадров проводились собеседования с каждым из резервистов руководящих кадров с целью определения потребностей в обучении и дальнейшей подготовке. По итогам этих собеседований формировались группы для обучения на 2005-2006 года. Для каждой группы разрабатываются специальные программы подготовки.За 2004 год на руководящие должности были назначены 20 руководителей, из них 14 из резерва. Переведены на более высокую должность 32 специалиста руководящих кадров, 48 резервистов кадрового резерва. За прошлый год прошли стажировку 36,3 процента резервистов руководящих кадров.В 2005 году продолжается работа с кадровым резервом. Для этой категории сотрудников также будет проводится обучение, и по итогам их профессиональной деятельности, после результатов аттестации они будут проходить либо дальнейшую подготовку в качестве резервистов руководящих кадров среднего звена, либо продолжать свое профессиональное развитие.В целях дальнейшего совершенствования работы с резервом планируется: ввести в обязательном порядке стажировку для резервистов руководящего звена; учесть в системе оплаты труда возможность дополнительного стимулирования руководителей стажировки, а также сотрудников, успешно проходящих подготовку в качестве резервистов; по окончании срока пребывания в резерве ввести специальную процедуру оценки уровня развития управленческих навыков резервиста и степень его готовности исполнять руководящие функции.Планируется, начиная с 2006 года, исходя из достигнутого профессионального уровня резервистов, введение следующих методов стажировки: поручение решения отдельных вопросов на уровне того руководителя, на должность которого готовится специалист; временное исполнение обязанностей на резервной должности в период отсутствия руководителя.С помощью электронной сети отдел управления по персоналу компании «Сибирские сети» намерен в дальнейшем держать своих сотрудников в курсе событий относительно перспектив развития данного направления кадровой работы. Отдел предлагает открыть на официальном сайте компании постоянную рубрику, форум «Руководитель: секреты мастерства», в которой менеджеры различного уровня делились бы «фирменными» рецептами управления.Рассмотрим кадровую политику отдела по управлению персоналом в компании «Сибирские сети», находящейся в городе Новосибирск (главный офис).Общей целью кадровой политики компании «Сибирские сети» является формирование и управление кадровым резервом, основой которого являются активные, свободные, ответственные, нравственные, профессионально компетентные, культурные, физически и психологически здоровые, творческие, самореализующиеся менеджеры, обладающие инициативой, предприимчивостью, уверенностью в себе, широтой взглядов и гибкостью мышления, способные к диалогу и сотрудничеству.Работа с кандидатами, включенными в состав резерва, проводится по индивидуальному плану развития, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому усвоению характера работ, выработке умения и навыков руководства на уровне современных требований, а также развития личных качеств, необходимых для успешной личной и трудовой деятельности.Реализация кадровой политики, направленной на повышение конкурентоспособности компании, носит целенаправленный, системный и плановый характер, и решает две основные задачи:* обеспечение компании необходимым руководящим персоналом в соответствии с текущими и будущими потребностями при расширении деятельности с учетом планового выбытия, ротации кадров,* обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого менеджера, включенного в кадровый резерв, к самостоятельной и эффективной деятельности.Как и большинство операция по работе с персоналом, работа с кадровым резервом является комплексной (рис. 3).Рис. 3. Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений работы с резервомГруппа кандидатов на замещение вакантной должности формируется на основе объявления открытого конкурса и из электронного банка резерва кадров, включающего в себя лиц, занимающих подобную должность или квалифицированных специалистов, подходящим по профессиональным и личностным качествам, работающих во всех филиалах компании. Соответственно, оценка кандидатов проводится с целью определить наиболее подходящего для занятия вакантной должности. Данные оценки каждого кандидата заносятся в его личное дело, в котором учитываются профессиональное образование, пройденные курсы подготовки и переподготовки, результаты аттестации и оценки, занимаемые должности, а также рекомендации к дальнейшему карьерному продвижению. В результате оценки группы кандидатов выявляется наиболее подходящий претендент, при необходимости для него формируется индивидуальный план развития, а также программы групповой подготовки, принимаются решения о зачислении его в резерв по новым должностям, повышение или ротацию.Особое значение уделяется определению соответствия психограмме, отражающей профессионально значимые социально-психологические, интеллектуальные и деловые качества выдвиженца.В Приложении 2 продемонстрирована одна из возможных моделей, отражающих психографические требования к управленцу.Вместе с тем, профессиограмма, регламентирующая профессиональные требования, не фиксирует собственно должностные функции, возлагаемые на конкретных должностных лиц и, соответственно, не может быть единственным критерием отбора. Дополнительным уточняющим фактором является должностная инструкция.Поскольку в каждой организационной структуре на одно и тоже должностное лицо возлагаются различные функции, требующие от конкретного специалиста дополнительной компетентности в самых различных сферах деятельности, возникает необходимость отследить и проанализировать эти дополнительные компетенции.Именно поэтому должностная инструкция не носит формально-абстрактный характер, а отражает реальные задачи и функции, возлагаемые на конкретное должностное лицо. В Приложении 3 приведена, в качестве примера, выдержка из должностной инструкции начальника отдела маркетинга.Кадровый резерв чаще всего формируется путем опроса руководителей подразделений. Каждый руководитель подразделения в компании в начале года определяет потребность в кадрах и рекомендует людей на замещение вакансий, главным образом, по управленческим позициям. Программа обучения кадрового резерва также составляется вместе с руководителями подразделений.В организации популярна и традиционная ротация кадров, что непосредственно влияет на совершенствование сотрудников и подготовку их к возможному плановому и внеплановому назначению на освободившуюся или вновь появившуюся вакансию.Главный мотив, заставляющий составлять планы кадрового резерва -- расширение деятельности компании и создание региональных представительств. Например, Дорикова Элина, менеджер по персоналу «Сибирских сетей» рассказала, что планирование кадрового резерва у них в компании связано, прежде всего, с разработкой программы о расширении зоны покрытия Интернет-ресурсами во всех районах города. До конца 2008 года завершить программу.В составе кадрового резерва числится около 10% от полного штатного состава сотрудников. Коэффициент готовности к замещению, по полученным мною данным, равен примерно 2,5% (то есть 5 резервистов на 2 должности), тогда как по западным стандартам, этот коэффициент должен приближаться к 3.Средний период ожидания «резервистом» повышения по должности - чуть более года (1,2 лет). Время пребывания в резерве -- существенный фактор мотивации сотрудников. Многолетнее ожидание повышения демотивирует «резервиста» и, как правило, побуждает его задуматься о более достойной самореализации в другом месте. Однако и назначение на новую должность через 2-3 месяца после зачисления в кадровый резерв также не благоприятно. В этом случае невозможно не только серьезное обучение на длительных курсах, но исключается и участие кандидата в краткосрочных программах. В основном речь, конечно, идет о зачислении готового специалиста на освобождающуюся вакансию.Средний процент текучести кадров в резерве -- 4%. Обычно он меньше средних показателей по текучести кадров во всей компании (в нашем исследовании -- 9%). Скорее всего, это связано с тем, что попадание в кадровый резерв создает дополнительную мотивацию для работы сотрудника в компании.Выводы и рекомендации по работе с кадровым резервом в компании «Сибирские сети» г. Новосибирска На основе полученных результатов исследования сделаны следующие выводы. В компании «Сибирские сети» большинство сотрудников, которые «числятся» в кадровом резерве, не только знают об этом, но и четко представляют свои перспективы, а также требования, предъявляемые к ним для реального повышения в должности.Это, безусловно, позитивный момент. Компании осознанно проводит такую политику: информируют своих сотрудников о предстоящих изменениях для того, чтобы получить от них «обратную связь» и согласовать с ними эти изменения. Например, менеджер по персоналу рассказывает: «в ближайшем будущем мы собираемся сообщить всем сотрудникам о наличии «резервного плана» и уведомить кандидатов о том, на какие должности они готовятся. Мы хотим узнать, насколько для них привлекательны предлагаемые должности, а также повысить их мотивацию на работу в проектах, участие тренингах для резервистов».Как результат кадровой политики и работы с резервом в организации, не только повышается эффективность организуемого обучения, но и меняется стиль руководства на более «демократичный», ведь в этом случае сотрудник уже не чувствует себя перемещаемой «пешкой».Руководители в меньшей степени полагаются на «наставников», на прошлый опыт работы.В сотрудниках фирмы ценятся такие качества личности, как ответственность, качественное исполнение обязанностей, усердие, коммуникабельность, инициатива, постоянное стремление к саморазвитию, всевозможное повышение своего уровня знанийСеть филиалов компании «Сибирские сети» в России сегодня достаточно динамично развивается и модернизирует свою деятельность. Для нее новый опыт имеет большую ценность и значение, чем «корпоративная преемственность».Заключение Из всего вышеизложенного можно сделать вывод о том, что работа с кадровым резервом осуществляется для создания необходимого банка данных сведений о людях, определения соответствия работника вакантной либо занимаемой должности и ротации персонала.Подводя итог сказанному, можно сделать следующие выводы:

1) Работа с кадровым резервом в организациях носит целенаправленный, системный и плановый характер. Обеспечивает компании необходимым персоналом в соответствии с текущими и будущими потребностями при расширении деятельности, ротации кадров. Также обеспечивает полноценную подготовку персонала, включенного в кадровый резерв, к самостоятельной и эффективной деятельности.

2) Профессиональный отбор кадров содержит основные этапы изучения потенциала работника и работы кадровой комиссии.

3) Формирование резерва кадров осуществляется за счет внутренних и внешних источников на основе научного подхода к изучению потенциала человека и его служебной карьеры.

4) Осуществляя работу с кадровым резервом, руководство компании получает много полезной информации о компетенциях сотрудников (перспективность и предрасположенность сотрудника для работы или продвижения) и о том, что следует предпринять, чтобы развить компетентность персонала в соответствии с требованиями компании и бизнеса (для составления планов обучения и развития персонала организации, разработки систем мотивации и выбора конкретных методов стимулирования отдельных сотрудников).

В завершении следует еще раз заострить внимание на том, что поиск перспективных сотрудников необходимо осуществлять не в пожарном порядке, чтобы заполнить открывшуюся вакансию, а постоянно. В мелких и средних фирмах обычно человека подбирают под определенную должность, а в солидных организациях для квалифицированного специалиста необходимо всегда создать вакансию, так как упускать его в силу укомплектованности штата - непростительная роскошь. Такой работник окупит вложенные затраты, а при реструктуризации всегда легко впишется в штат.

Прежде чем давать объявление о приеме на работу, нужно тщательно изучить внутренние резервы фирмы. Этим и должен заниматься отдел кадров. Не исключено, что нужный сотрудник уже давно работает в организации. Не следует пренебрегать многократными собеседованиями и тестами, поскольку они помогают отсеивать непригодных кандидатов. Необходимо иметь четко разработанную и грамотно составленную психологами и менеджерами по персоналу профессиограмму.

Список используемой литературы:

1) Басаков М.И. Документы по персоналу предприятия. - «МарТ» Ростов-на-Дону, -2001. - стр. 270.

2) Дятлов В.А., Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1998. - стр.336.

3) Егоршин А.П. Управление персоналом. - Нижний Новгород. - 2001. стр. 714.

4) Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2002. - стр. 512.

5) Костенко И.А, Управление кадрами в новых экономических условиях. - Верхняя Волга, - 2003. стр. 345.

6) Лановенко Е.А. Работа с кадровым резервом // «Справочник кадровика», №№ 9-11, сентябрь-ноябрь 2003 г.

7) Мартанус Р.В. Социальное управление: кадры и кадровая политика. - М.: изд-во МГУ, 1996. - стр. 141.

8) Омаров А.М. Руководитель. Размышления о стиле управления. - М., 1991. - стр. 335.

9) Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики - М.- «Флинт», -1998. стр. 271.

10) Филиппов А.В. Работа с кадрами: психологический аспект. - М.: Экономика, 2000. - стр. 168.

11) Цакунов А.Ф. Свояк в регионе: кадровый резерв используется для расширения бизнеса // Ведомости от 12 Августа 2003.

12) Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М., -2002. стр. 190.

13) Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. -3-е изд., перераб. и доп. - Киев: МАУП, 1999.- стр. 316.

Приложение

Приложение №1 Положения о работе с кадровым резервом

«Утверждаю» Генеральный директор _____________________

(название организации) _____________________ (ФИО)
____________________(подпись)_____» _______200___ г.

ПОЛОЖЕНИЕ

О РАБОТЕ С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ

1. Общие положения

1.1. Кадровый резерв - основной источник пополнения корпуса руководителей и ведущих специалистов организации.

1.2. В кадровый резерв включаются своими руководителями сотрудники, наиболее эффективно работающие в фирме и добившиеся наиболее значимых результатов.

1.3. Всю работу по организации кадрового резерва ведет Служба управления персоналом.

2. Организация работы с кадровым резервом.

2.1. Ежегодно на 1-е января Служба управления персоналом на основании информации подразделений фирмы составляет список кадрового резерва и представляет их на утверждение Генеральному директору. Списки могут пополняться в течение года за счет включения новых кандидатов (по запросу кадровой службы или представления руководителя подразделения) взамен выбывших кандидатов.

2.2. Служба управления персоналом вместе с представлением руководству списков кадрового резерва на административные позиции представляет и утверждает у Генерального директора план работы с кадровым резервом, который включает:

Теоретические занятия с резервом (цикл лекций, семинары, тренинги, деловые игры, проблемные группы)

Решение практических задач кандидатами на выдвижение (работа в составе временных творческих групп, участие в ассессмент-центрах, дублирование работы руководителя в его отсутствие и др.).

Кроме того, каждый из кандидатов на выдвижение обязан иметь личный план повышения своей профессиональной и управленческой квалификации.

2.3. Служба управления персоналом регулярно, не реже 1 раза в квартал, оценивает движение кадрового резерва, прежде всего, по соотношению количества утвержденных руководителей и ведущих специалистов за истекший период и представленных Службой управления персоналом из числа резерва.

2.4. Служба управления персоналом проводит регулярно опрос действующих руководителей и ведущих специалистов по оценке наиболее важных проблем и трудных участков их деятельности с целью учета этих данных при организации обучения резерва.

3. Управление кадровым резервом.

3.1. Руководит работой с кадровым резервом директор Службы управления персоналом. Для оперативной работы на этом участке выделяется ответственный сотрудник Службы управления персоналом.

3.2. Ежеквартально директор Службы по управлению персоналом предоставляет Генеральному директору организации отчет о работе с кадровым резервом.

Директор

Службы управления персоналом ______________________

Приложение №2 Модель, отражающая психографические требования к управленцу.

Блок социально-психологических качеств
Коммуникабельность	Способность быстро инициировать коммуникативный контакт (с любым партнером в широком социальном диапазоне) и поддерживать его на необходимом уровне в зависимости от задачи; психологическая готовность к сотрудничеству с группой с учетом ее ценностей и традиций - коллективизм; оптимальное представительство в общении естественно-эмоционального компонента («обаяние»), приветливости и дружелюбия; выносливость в условиях повышенных нервно-эмоциональных нагрузок, связанных с общением в неблагоприятной социальной среде; отсутствие выраженного эгоцентризма или враждебности.
Лидерство	Наличие личностных качеств лидера; способность возглавить группу для решения конкретных задач; самостоятельность в принятии решений и готовность нести ответственность за их последствия; амбициозность и стремление к статусному росту; авторитетность и требовательность; стрессоустойчивость; упорство и настойчивость в отстаивании своей позиции и интересов.
Целеустремленность	Способность стратегически грамотно ставить цели и достигать их независимо от обстоятельств; энергичность; волевые задатки; сопротивляемость внешним воздействиям.
Организованность	Способность рационально организовывать и планировать деятельность свою и подчиненных; самодисциплина; последовательность, логичность и практичность в подходе к решению текущих задач; соблюдение принятых нормативов и регламентаций как гарантия надежности для деловых партнеров.
Социальный интеллект	Интуитивно-опытное знание человеческой психологии; знание и правильное применение социальных норм и стандартов; способность адаптироваться в различных социальных группах; гибкость коммуникативной тактики посредством «чувства ситуации»; деликатность, терпимость и терпеливость в общении.
Блок интеллектуальных качеств
Вербальный интеллект	Лексический запас; способность к выявлению аналогий и установлению логических связей между различными видами вербальной информации; способность комбинировать знания из различных областей знаний, гибкость и скорость переключения вербального мышления; способность находить наиболее точное решение из ряда приблизительных.
Невербальный интеллект	Способность устанавливать логические закономерности по отношению к невербальным (математическим) видам информации; способность к анализу и прогнозу (экстраполяции событий); способность разрабатывать и расшифровывать сложные алгоритмы; общий потенциал интеллектуального развития.
Обучаемость	Гибкость и активность интеллекта в целом; скорость усвоения новой информации и способность отказываться от непродуктивных стереотипов; способность к эффективному использованию, адекватному переносу и комбинированию информации из различных областей знания; элементы творческих способностей.
Позитивное мышление	Реализм и практичность в постановке целей и определении средств их достижения; прагматическая направленность творческих подходов, их «привязка» к решению текущих и перспективных управленческих задач; опора на критерии деловой эффективности в оценке социальных ресурсов.
Креативность	Аналитический склад ума в сочетании с развитым воображением; независимость и оригинальность мышления; способность и стремление находить нетривиальные решения и генерировать идеи; критичность к общепринятым подходам (штампам и стереотипам); склонность к экспериментированию и новаторству; любознательность и чутье по отношению к новым, перспективным идеям и проектам.

Приложение №3 Выдержка из должностной инструкции начальника отдела маркетинга.

2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ 2.1. Осуществляет разработку маркетинговой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств производимой продукции и прогнозирования потребительского спроса и рыночной конъюнктуры. 2.2. Руководит проведением исследований основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды продукции, технических и иных потребительских качеств конкурирующей продукции. 2.3. Обеспечивает участие отдела в составлении перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, определении новых рынков сбыта и новых потребителей продукции. 2.4. Координирует деятельность всех функциональных подразделений по сбору и анализу коммерческо-экономической информации, созданию банка данных по маркетингу продукции предприятия (заявки на поставку, договоры на производство, наличие запасов, емкость рынка и т.п.). 2.5. Организует изучение мнения потребителей о выпускаемой предприятием продукции, его влияния на сбыт продукции и подготовку предложений по повышению ее конкурентоспособности и качества. 2.6. Осуществляет контроль за своевременным устранением недостатков, указанных в поступающих от потребителей рекламациях и претензиях, мотивацией определенного отношения потребителей к продукции предприятия. Организует разработку стратегии проведения рекламных мероприятий в средствах массовой информации с помощью наружной, световой, электронной, почтовой рекламы, рекламы на транспорте, участие в отраслевых выставках, ярмарках, выставках-продажах для информирования потенциальных показателей и расширения рынков сбыта. 2.7. Готовит предложения по формированию фирменного стиля предприятия и фирменного оформления рекламной продукции. 2.8. Осуществляет методическое руководство дилерской службой и ее обеспечение всей необходимой технической и рекламной документацией. 2.9. Участвует совместно с другими отделами в разработке предложений и рекомендаций по изменению технических, экономических и других характеристик продукции с целью улучшения ее потребительских качеств и стимулирования сбыта. 2.10. Обеспечивает руководство работой сервисных центров по гарантийному обслуживанию и ремонту продукции предприятия, готовит предложения по технически обоснованному планированию и производству запасных частей (по количеству и номенклатуре). 2.11. Осуществляет надзор за правильностью хранения, транспортировки и использования продукции. 2.12. Руководит работниками отдела.

Государственное учреждение Приложение № 1

«НАЦИОНАЛЬНАЯ БИБЛИОТЕКА к Положению о кадровом резерве

РЕСПУБЛИКИ КАРЕЛИЯ» для замещения вакантных

должностей руководителей структурных подразделений от _____ ______________2007 г. по отбору кандидатов в кадровый резервруководителей структурных подразделений НБ РК

следующие условия:

1. Формирование кадрового резерва представляет собой процесс выдвижения с помощью специально разработанных форм и методов отбора наиболее перспективных специалистов. 2. Формирование кадрового резерва предполагает проведение одинаковой для всех процедуры отбора кандидатов в состав резерва. 3. Важнейшей задачей при формировании кадрового резерва является выявление кандидатов, обладающих качествами, подходящими для профессиональной руководящей деятельности. Для этого необходимо использовать научно обоснованные и применяемые на практике критерии и методы оценки кадрового потенциала сотрудников.4. Формирование кадрового резерва требует комплексного подхода к работе с персоналом в целом. При этом необходим индивидуальный подход к каждому сотруднику: выявление его потребностей в развитии, составление индивидуального плана развития, самооценка сотрудника и оценка его коллегами в случае, если он резервируется на руководящую должность. 5. Работа по формированию, подготовке и совершенствованию кадрового резерва производится в соответствии с годовыми, перспективными и стратегическими планами библиотеки. Сегодня существенно возрастают требования к менеджерам библиотек и их сотрудникам, а квалифицированный персонал становится фактором стратегического преимущества и конкурентоспособности современной библиотеки. Требования, которые Национальная библиотека РК предъявляет к библиотечным специалистам, включают целый комплекс профессиональных и личностных знаний, качеств и навыков. Помимо специфических, профессиональных, библиотечный специалист должен обладать целым рядом межотраслевых способностей, которые могут быть перенесены в другие сферы деятельности и, в первую очередь, навыки в области ИКТ и в сфере коммуникаций. А для современных руководителей любого ранга необходимы высший профессионализм, знание основ науки управления и мышление, позволяющее видеть перспективу. Поэтому работа по созданию кадрового резерва на выдвижение предусматривает планомерную и целенаправленную систему подготовки и проверки на практике будущих руководителей, позволяет обеспечить непрерывный отбор кандидатов на должности руководителей, рост их деловых и профессиональных качеств.

Общие принципы отбора кандидатов в кадровый резерв

Отбор кандидатов в кадровый резерв производится на основе необходимой информации, при этом обеспечиваются: 1. Принцип соответствия кандидата резервируемой должности. В применении этого принципа должны учитываться следующие условия:

комплексная оценка уровня квалификации, профессионализма и продуктивности деятельности работника;

оценка качества труда (пригодность результатов труда к использованию, тщательность выполнения, надежность, рациональность, экономичность); оценка деловых качеств; оценка личностных качеств.

2. Принцип перспективности кандидата соблюдается при отборе кандидатов в резерв, если учитываются:

требования к квалификации кандидата; требование к образованию; способность к управленческой деятельности; стаж работы в должности (или по специальности); состояние здоровья.

Принцип целенаправленности:

кадровый резерв формируется для подготовки библиотечных специалистов к последующему замещению вышестоящих должностей; численность кадрового резерва и его должностная структура определяются в соответствии с категориями резервируемых должностей, для замещения которых он создается; категории должностей в структуре кадрового резерва определяются директором библиотеки.

Принцип последовательности формирования кадрового резерва определяется соблюдением основных этапов организации работы:

определение Перечня (номенклатуры) должностей, на которые формируется кадровый резерв; определение критериев и процедуры отбора кандидатов в кадровый резерв, изучение, оценка и отбор кандидатов; формирование и реализация плана подготовки и обучения; регулярная оценка сотрудников, включенных в кадровый резерв, в процессе обучения и развития; регламент выбора и назначения сотрудников, включенных в кадровый резерв, при появлении вакансии.

5. В процессе формирования кадрового резерва на первой стадии рекомендуется определить:

кого можно и необходимо включить в списки кадрового резерва; кого из включенных в списки кандидатов в резерв необходимо учить; какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на резервируемой должности.

6. Успешное формирование кадрового резерва определяется:

состоянием первичного списка кандидатов в кадровый резерв, формированием оперативного и стратегического резерва; формированием пакета документов; разработкой индивидуальных планов развития сотрудников, включенных в кадровый резерв библиотеки.

1. Способность кандидата к самообразованию, стремление к самосовершенствованию, развитию своей деловой карьеры, лидерству. 2. Результаты профессиональной деятельности кандидата в соответствии с поставленными задачами.

Рекомендации его непосредственного руководителя. Соответствие индивидуальных характеристик кандидата требованиям, предъявляемым к кадровому резерву на должности руководителей структурных подразделений библиотеки. Оценка работы кандидата по результатам последней аттестации, рекомендации Аттестационной комиссии. Мнение руководителей и специалистов смежных подразделений. Степень готовности кандидата для включения в кадровый резерв (возрастной уровень, образование, стаж работы, способность к руководящей работе, состояние здоровья). Результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и приобретать практические навыки).

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются: Мотивация труда – интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску; Профессионализм и компетентность , образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др. Личностные качества и потенциальные возможности – интеллигентность, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, способность к управленческой деятельности, организаторские способности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость и т.д. В качестве одного из наиболее эффективных механизмов отбора кандидатов на резервируемые руководящие должности рекомендуется применять конкурсный отбор , дающий наиболее полное представление о профессиональных и личностных ориентирах кандидата в кадровый резерв. Для того, чтобы сделать механизм отбора наиболее объективным, для участия в работе Конкурсной комиссии библиотеки приглашают как внутренних специалистов, так и внешних консультантов. Рекомендуется отбирать максимальное число сотрудников библиотеки, потенциально соответствующих тем требованиям, которые предъявляются к претендентам на данную позицию. Для повышения эффективности конкурсного отбора желательно привлекать к участию в нем максимально возможное количество работников, потенциально соответствующих требованиям группы резервируемых должностей. Рекомендуется также формирование кадрового резерва для групп резервируемых должностей руководителей в форме закрытого конкурса . В этом случае ответственный за формирование кадрового резерва самостоятельно определяет состав кандидатов и организует их отбор.

1. Стаж работы по специальности от одного года до трех лет (в зависимости от планируемой к замещению должности).2. Уровень профессиональной компетентности (соответствующее образование, знания, опыт, умения и навыки по профилю деятельности библиотеки).3. Знание и использование в работе информационно-коммуникационных технологий (ИКТ).4. Навыки устной и письменной коммуникации.5. Аналитические способности, организаторские навыки и навыки планирования.6. Коммуникабельность, умение работать с людьми, строить деловые взаимоотношения.7. Умение работать в команде, понимать и поддерживать принципы корпоративной работы.8. Полнота, оперативность и качество выполнения работ и заданий.9. Интенсивность труда, работоспособность, творческая активность.10. Дисциплинированность и исполнительность, ответственность за порученное дело.11. Инициативность, готовность к эффективной работе, открытость навстречу новым идеям и методам работы, адаптивность к изменениям.

Навыки самообразования, стремление к профессиональному и личностному развитию.

1. Проверка исполнения кандидатом служебных обязанностей и выполнения отдельных поручений.2. Оценка эффективности работы кандидата по итогам деятельности подразделения, в котором он работает.3. Анализ результатов и выводов последней аттестации.4. Анализ документальных данных (личная карточка, автобиография, характеристика и т.п.), изучение кадровых документов кандидата и оценка по ним его служебной деятельности, квалификации и опыта работы, личных и деловых качеств.5. Оценка деятельности кандидата за период обучения.6. Изучение и оценка кандидата путем личного общения, проведения интервью или собеседования для выявления определенных сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т.п.).7. Изучение и оценка кандидата путем получения о нем отзывов его непосредственного руководителя и руководителей и специалистов смежных структурных подразделений.8. Изучение и оценка кандидата путем проведения профессиональных интервью, опроса, анкетирования, тестирования, экспертной оценки, групповых дискуссий, деловых игр и т.д.

Изучение и оценка управленческих компетенций (потенциала) кандидата путем проведения психологического тестирования.

10. Изучение и оценка путем сравнения качеств кандидата с требованиями должности (профессиограммой).Отбор кандидатов рекомендуется начинать с собеседования, цель которого – выявить как стремление кандидата работать в предлагаемой должности, так и наличие у него необходимых для этого качеств: умения планировать свою работу, видеть свои резервы и перспективы, решать проблемы в сжатые сроки, уровень подготовленности, квалификации и т.д. Собеседование рекомендуется проводить в корректной форме. Сотрудника необходимо заранее осведомить обо всех предъявляемых к нему требованиях. По результатам оценки и сравнения кандидатов рекомендуется уточнять и корректировать предварительный Список кадрового резерва. В целях оптимизации работы с кандидатами Карточки учета кадрового резерва и Перечень (номенклатуру) должностей, подлежащих резервированию, рекомендуется составлять с указанием уровней кадрового резерва: Первый уровень – «ближний резерв» (или оперативный) включает в себя кандидатов на замещение определенных ключевых должностей, готовых приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем (от 1 до 3 месяцев); Второй уровень – «средний резерв» (также оперативный) включает в себя кандидатов на должности, которые станут вакантными в ближайшее время (1-2 года), имеющих достаточный опыт работы, но нуждающихся в повышении квалификации или переподготовке для замещения конкретных должностей; Третий уровень – «дальний резерв» (или стратегический) включает в себя кандидатов, которые должны проработать на промежуточных должностях, необходимых для замещения вышестоящей должности, и пройти переподготовку или повышение квалификации. Стратегический резерв формируется в основном из молодых сотрудников, имеющих высокий профессиональный уровень и обладающих лидерскими наклонностями. Один и тот же сотрудник библиотеки одновременно может находиться как в оперативном (как наиболее приемлемый кандидат на замещение должности на низших уровнях управления), так и в стратегическом резерве. В таком случае рекомендуется рассматривать возможность замещения им более высокой руководящей должности через ряд промежуточных назначений. Таким образом, стратегический резерв выступает своеобразным мотивирующим фактором для сотрудников , помогая им наглядно представить возможность своего карьерного роста и количество требуемых для этого усилий.

1. Потребность библиотеки в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате изменения и совершенствования организационной структуры.2. Число дополнительных должностей руководителей и специалистов, а также потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокращением штатов, переходом на работу в другие организации и т.д.3. Фактическая численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня.4. Степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).5. Примерный процент отдельных работников, выбывающих из кадрового резерва по различным причинам.6. Число высвобождающихся в результате изменения организационной структуры библиотеки, которые могут быть использованы для соответствующей деятельности на других участках.

Субъективная готовность кандидатов занять резервируемые должности.

В кадровый резерв на каждую должность, подлежащую резервированию, рекомендуется включать не менее 2-х кандидатур (вторая всегда необходима для стимулирования совершенствования как собственного, так и первого кандидата). Оптимальный рекомендуемый срок, на который составляется Список кадрового резерва, - два года. Предусматривается периодическое его уточнение через каждые 6 месяцев, что соответствует принятой Программе подготовки кадрового резерва. По истечении двухгодичного срока Список кадрового резерва рекомендуется полностью пересматривать с соблюдением принципа преемственности его состава. Отбор кандидатов из резерва для назначения на должность рекомендуется проводить конфиденциально.

Программа подготовки кадрового резерва

Для формирования эффективного кадрового резерва недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников – важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. В связи с этим в рамках принятой в библиотеке системы обучения, повышения квалификации и переподготовки персонала рекомендуется разработать программу подготовки кадрового резерва, состоящую из следующих разделов:

Теоретическая подготовка, предусматривающая как внутрибиблиотечные формы обучения, так и связанные с направлением в учебные заведения, и включающая:

обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам библиотечной теории и практики управления библиотечным делом; повышение квалификации, связанное с прежней (базовой) подготовкой кандидата; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления.

В качестве основной формы контроля рекомендуется сдача зачетов. 2. Специальная программа, предполагающая разделение всего кадрового резерва по специальностям и подготовку, сочетающую теорию с практикой, в том числе:

деловые и ролевые игры по общебиблиотечным и специальным проблемам; тренинги; решение конкретных производственных (управленческих, технологических, методических и т.д.) задач по специальностям.

В качестве основной формы контроля рекомендуется разработка и последующая защита рекомендаций по улучшению организации деятельности структурного подразделения и библиотеки в целом. 3. Индивидуальная подготовка, которая включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого конкретного специалиста, зачисленного в кадровый резерв, и в той или иной степени основывается на первых двух разделах программы.

Подготовку и обучение кадрового резерва рекомендуется осуществлять

в следующих формах:

получение высшего и среднего специального образования, дополнительного профессионального образования; самообразование, подготовка по профилю должности, планируемой к замещению; участие в подготовке предложений по совершенствованию деятельности библиотеки, в разработке проектов решений библиотеки; привлечение к организации и участию в работе форумов, конференций, семинаров, совещаний и т.д.; подготовка аналитических обзоров по актуальным проблемам библиотечного дела; выезды (выходы) в другие библиотеки с целью изучения положительного опыта; участие в диагностировании деятельности других библиотек; привлечение к преподавательской работе в системе повышения квалификации библиотечных кадров; работа в составе временных целевых и творческих групп, участие в проектной деятельности; временное замещение руководящей должности; стажировка на должностях, аналогичных к замещению или в резервируемой должности.

Один раз в год рекомендуется проводить оценку результатов, достигнутых кандидатами, зачисленными в кадровый резерв, и вносить коррективы в последующие мероприятия. Кадровый резерв – это долгосрочная инвестиция в персонал, которая приносит свои результаты только при кропотливом и аккуратном отношении к принципам и задачам его формирования. Составитель: _____________________ _______Т.А. Худякова______ (подпись) (расшифровка подписи)гл. библиотекарь НБ РК,руководитель Центра профессиональногоразвития библиотечных кадров Карелии

1. Отчет за 2006 год. Директор нб рк

   Публичный отчет

   Отчет по гражданской обороне, обеспечению антитеррористической устойчивости, пожарной безопасности, хозяйственной деятельности и охране труда за 2006 год.

2. Учебно-методический комплекс по дисциплине «Предпринимательство» Для специальности: 050506 «Экономика»

   Учебно-методический комплекс

   Изложенный теоретический материал в виде тезисов лекций по основным разделам дисциплины облегчает восприятие, позволяет детализировано изучить методологию применения статистических методов: группировок, анализа абсолютных, относительных,

3. Отчет о результатах самообследования факультета политических и социальных наук по состоянию на 01. 06. 2008 года

   Публичный отчет

   Отчет выполнен по результатам самообследования факультета политических и социальных наук, проводившегося в течение 2007–2008 учебного года. В ходе самообследования анализировались все основные направления деятельности факультета.

4. Республики Карелия Библиотечная Ассоциация Республики Карелия Библиотечный вестник Карелии Выпуск 19 (26) Библиотеки Карелии в 2005 году Петрозаводск 2006

   Документ

   Библиотечный вестник Карелии. Вып. 19 (26). Библиотеки Карелии в 2005 году / Нац. б-ка Респ. Карелия; Библ. Ассоц. Респ. Карелия; [отв. ред. и сост.: Лапичкова В.

5. Библиотечный вестник Карелии. Вып. 22 (29). Библиотеки Карелии в 2006 году / Нац б-ка Респ. Карелия; [отв ред и сост.: Лапичкова В. П.]

   Документ

   Библиотечный вестник Карелии. Вып. 22 (29). Библиотеки Карелии в 2006 году / Нац. б-ка Респ. Карелия; [отв. ред. и сост.: Лапичкова В. П.]. – Петрозаводск: Национальная библиотека Республики Карелия, 2007.

Критериями подбора в кадровый резерв являются высокий уровень профессионализма, прогрессивные лично-стные характеристики и четко выраженные признаки социально-психологической и нравственной зрелости.
Резерв государственных служащих формируется на основе оценки соответствия их профессиограмм моделям должностей, на замещение которых они выдвигаются, и способностей адаптироваться к возрастающим объемам и сложности дел, которые предстоит освоить служащим в процессе государственной службы и планирования их карьеры. При этом учитываются образование, специальность, опыт работы претендентов, знание ими современного законодательства, потенциальные возможности их роста, организаторские, деловые и профессиональные качества, личностные характеристики, активная установка на добросовестное выполнение должностных обязанностей, ответственность, высокий самоконтроль и организованность, готовность к сотрудничеству, эмоциональная и со-циально-психологическая зрелость.
В резерв следует отбирать необходимое число специалистов отраслей, которые составляют основу деятельности государственного органа, а также работников финансово- экономических, научно-образовательных и правоохрани-тельных структур, других наиболее характерных сфер деятельности органа, учитывая структуру кадров по профес-сиональным и социально-демографическим признакам.
Подбор кандидатов в состав кадрового резерва осуществляется в соответствии со следующими требованиями:
профессиональная компетентность, т.е. соответствующее образование, опыт, знания, умения и навыки по профилю государственной должности, способность анализировать и принимать обоснованные решения и добиваться их выполнения, деловая культура, систематическое по-вышение профессионального уровня, чувство нового и передового, умение видеть перспективу, ориентация на карь-еру государственного служащего;
организаторские способности - умение руководить подчиненными, координировать и контролировать их дея-тельность, владеть современными методами и техникой управления, способность реализовать полномочия в рамках должностной компетенции, инициативность, оперативность;
ответственность за порученное дело - высокая требовательность к себе и подчиненным, обязательность, крити-ческая оценка своей работы и коллектива;
нравственные качества - добросовестность, работоспособность, объективность, социально-психологическая и нравственная зрелость, простота в обращении со служащими, коммуникабельность, объективность, корректность, порядочность, контактность, внимание к окружающим;
психолого-педагогические качества - способность улавливать настроения, объединять и вдохновлять людей, отражая демократическую сущность происходящих перемен; общительность; гуманность, способность привлекать к себе подчиненных; самообладание, наблюдательность; опрятность, подтянутость, аккуратность, собранность, физическая подготовленность.
При оценке деловых и личных качеств служащего, составлении характеристики на кандидатов в резерв и определении направлений их подготовки используются следующие методы: предварительное изучение личных дел служащих, результатов их деятельности, выполнения должностных обязанностей, конкретных поручений, материалов аттестаций и конкурсов, общественного мнения, а также собеседование, тестирование, анкетирование, экспертный опрос, групповая дискуссия и др.
Рассмотрим некоторые из указанных методов.
Собеседование ведется после изучения письменных материалов в виде беседы, для проведения которой разрабатывается специальная методика, - подготовка, составление программы, количество встреч и т.д. Результаты собеседования дополняются данными письменных источников.
Тестирование заключается в оценке результатов решения заранее подготовленных задач (тестов) и установлении на этой основе количественных показателей, определяю-щих уровень качеств кандидата. Предлагается какая-либо задача (из области управленческой деятельности, по конкретной специальности кандидата, логическая, на выявление характера и скорости психофизиологических реакций
И Т.Д.).
Анкетирование. Претендентам предлагаются вопросы, ответы на которые характеризуют профессиональные, организаторские и личностные качества. Анкеты могут быть двух видов: кандидат в произвольной форме отвечает на поставленные вопросы; варианты ответа кандидата стан-дартизированы и из них надо выбрать один.
Ключевое значение при анкетировании как методе оценки имеет выбор и формулировка вопросов, ответы на которые позволяют судить о наличии и степени развития необходимых для данной должности качеств. Для этого следует иметь ранжированный перечень основных качеств, требуемых от работника по конкретной должности. Этот перечень может быть составлен методом экспертного опроса специалистов, компетентных в данной области деятельности.
Экспертная оценка. Задачей метода экспертной оценки является получение на основе сбора мнений экспертов надежного обобщенного заключения о качествах кандидатов в обстановке, исключающей контакты между экспертами. Основными правилами проводимого опроса являются: анонимность и групповой ответ. Анонимность достигается применением специальных анкет. При обработке мнений экспертов используются статистические методы с целью уменьшения статистического разброса индивидуальных оценок и получения группового ответа, в котором отражено мнение каждого эксперта.
Групповая дискуссия. В соответствии с этим методом проводится свободная беседа с кандидатами по теме их будущей работы и по определенным критериям делается выбор наиболее активных, самостоятельных, информированных, логично рассуждающих людей.
Государственный служащий, включаемый в резерв на высшую и главную должность государственной службы,
должен иметь:
высшее профессиональное образование по специализации государственных должностей государственной службы или образование, считающееся равноценным;
возраст не более 55 лет;
стаж государственной службы на главных (при зачислении в резерв на высшие должности) и ведущих (при за-числении в резерв на главные должности) должностях не менее двух лет или стаж работы по специальности соответственно не менее пяти и не менее трех лет.
Государственный служащий, включаемый в резерв на ведущую должность, должен иметь:
высшее профессиональное образование по специальности "государственное управление", либо по специализации должностей государственной службы, или образование, считающееся равноценным;
возраст не более 50 лет;
стаж государственной службы на ведущих государственных должностях не менее двух лет или стаж работы по специальности не менее трех лет.
Численность и должностной состав кадрового резерва определяется с учетом факторов, влияющих на потребность структурных подразделений в кадрах. Необходимо выявить:
а) примерную потребность для размещения кадров в связи с перемещениями и увольнениями, а также созданием новых должностей;
б) численность служащих, которые уходят на пенсию.