Ako sa správať k podriadeným: najlepšie odporúčania psychológov manažérom. Kľúčové požiadavky na hotelový personál

V hre Bernarda Shawa Pygmalion Eliza Doolittle vysvetľuje: „Vidíte, je jasné ako denné svetlo, že okrem vecí, ktoré sa môže naučiť každý (obliekania, správneho spôsobu atď.), Je rozdiel medzi dámou a kvetinou nie to, ako sa správajú rovnako v spôsobe zaobchádzania s nimi. Pre profesora Higginsa budem vždy kvetinka, pretože sa ku mne správa ako ku kvetine a bude sa ku mne tak vždy správať; ale viem, že s tebou môžem byť dámou, pretože ty sa chováš a budeš so mnou vždy zaobchádzať ako s dámou. ““

Niektorí vodcovia sa vždy správajú k svojim ľuďom tak, aby robili svoju prácu dobre. Ale častejšie sa manažéri ako profesor Higgins, aj keď neúmyselne, správajú u podriadených tak, že na základe svojich schopností podávajú horšie výkony, ako by mohli. To, ako sa manažér správa k svojim podriadeným, je jemne určené tým, čo od nich očakáva. Ak manažér očakáva veľa od svojich zamestnancov, jeho práca bude pravdepodobne vynikajúca. Ak je úroveň očakávaní manažéra vo vzťahu k podriadeným nízka, potom je veľmi pravdepodobné, že budú dosahovať zlé výsledky. Je to takmer akoby medzi podriadenými platil zákon zlepšenia alebo zhoršenia ukazovateľov výkonnosti v závislosti od očakávaní manažéra.

Lekári a vedci v oblasti správania už dlho uznávajú, že očakávania jedného človeka od druhého majú výrazný vplyv na jeho správanie; s tým nedávno učitelia súhlasili. Stále však nie je úplne pochopený význam manažérových očakávaní týkajúcich sa výkonu individuálnej alebo tímovej práce podriadených. Tento jav sme zdokumentovali preskúmaním mnohých prípadových štúdií v mene veľkých priemyselných podnikov za posledné desaťročie. Tieto prípady spolu s ďalšími dôkazmi získanými z vedeckého výskumu ukazujú, že:

očakávania manažérov od podriadených a spôsob, akým sa s nimi zaobchádza, do veľkej miery určujú výkonnosť podriadených a ich kariérny rast;

charakteristickým znakom najlepších manažérov je tendencia mať veľké očakávania od práce podriadených, ktorú odôvodňujú;

menej úspešní vodcovia nie sú schopní rozvinúť túto tendenciu a v dôsledku toho sú ich podriadení menej efektívni;

podriadení často robia to, čo si myslia, že sa od nich očakáva.

Vplyv očakávaní jednej osoby od druhej na správanie druhej osoby nie je v žiadnom prípade objavom v oblasti podnikania. Pred viac ako polstoročím Albert Moll na základe svojich klinických skúseností dospel k záveru, že ľudia majú tendenciu správať sa tak, ako si myslia, že sa od nich očakáva. Fenomén sebanaplňujúcich sa proroctiev, ktorý skúmal, vzbudil v poslednej dobe veľký vedecký záujem. Napríklad:

Robert Rosenthal z Harvardovej univerzity v sérii vedeckých experimentov preukázal, že „očakávania učiteľa od intelektuálnych schopností študenta často zohrávajú pri vzdelávaní tohto študenta úlohu sebarealizačného proroctva“.

Experiment v programe Summer Headstart pre 60 predškolákov porovnával výkonnosť študentov v dvoch skupinách. Učitelia prvého z nich mali tendenciu očakávať od študentov pomalý pokrok v učení. V druhej skupine učitelia verili, že ich študenti majú vynikajúcu inteligenciu a schopnosti učiť sa. Študenti druhej skupiny sa učili oveľa rýchlejšie.

Okrem toho zdravotnícki pracovníci už dlho uznávajú, že očakávania terapeuta alebo psychiatra môžu mať výrazný vplyv na fyzickú alebo duševnú pohodu pacienta. Myšlienka pacientov a lekárov, najmä ak sú zosúladené ich očakávania, môže veľmi rozhodnúť o výsledku liečby. Napríklad po pesimistickej prognóze lekára sa stav pacienta často prudko zhoršuje. Je tiež dobre známe, že účinnosť nového lieku alebo novej liečby veľmi závisí od očakávaní lekárov (čo zdravotnícki pracovníci nazývajú placebo efekt).

Schéma plánovania porúch

Ak vodcovia dajú ľuďom, ktorí pre nich pracujú, jasne najavo, že sú „superzamestnanci“, títo sa snažia žiť podľa tohto sebaobrazu a robiť to, čo si myslia, že od nich vodcovia očakávajú. Ak sa však manažéri na agentov s nízkym výkonom pozerajú ako na „bez šance“ na úspech, tieto negatívne očakávania sa tiež stávajú sebarealizujúcimi sa proroctvami lídrov.

Nešťastní predajcovia majú vážne ťažkosti s udržaním sebadôvery a vysokej sebaúcty. V reakcii na nízke očakávania vodcov sa zvyčajne snažia zabrániť ďalšiemu porušovaniu svojej hrdosti a vyhýbať sa situáciám, ktoré by mohli viesť k ešte väčšiemu zlyhaniu. Buď znížia počet komerčných dopytov, alebo sa pokúsia vyhnúť uzatváraniu obchodov, ak by to mohlo viesť k ďalšiemu bolestivému odmietnutiu, a niekedy to robia súčasne. Nízke očakávania a zranená sebaúcta ich vedú k tomu, že sa správajú spôsobom, ktorý zvyšuje pravdepodobnosť zlyhania v súlade s očakávaniami manažmentu.

Vedúci pracovníci nemôžu zabrániť negatívnemu dopadu nízkych očakávaní na svojich podriadených iba tak, že pred nimi zakryjú svoje pocity. Ak vopred predpokladajú, že podriadení budú mať zlý výkon, potom nie sú schopní zakryť svoje očakávania, pretože tieto informácie sa zvyčajne prenášajú neúmyselne bez toho, aby z ich strany došlo k vedomému konaniu.

V skutočnosti manažéri často dávajú jasný signál, len ak si myslia, že komunikáciu obmedzili na minimum. Napríklad, ak vedúci hovorí málo, stane sa chladným a nekomunikatívnym s podriadeným, zvyčajne to slúži ako znamenie, že je s ním nešťastný alebo dokonca istý, že z pracovného hľadiska sa na neho nemožno spoliehať. V mnohých prípadoch vedie mlčanie k negatívnym postojom ešte efektívnejšie ako zjavné pokarhanie. Najdôležitejšou informáciou o očakávaniach šéfa nie je to, čo šéf hovorí alebo koľko, ale skôr to, ako sa správa k svojim podriadeným. Ľahostajné a oddelené správanie vodcu najčastejšie informuje podriadených o nízkych očakávaniach a skutočne vedie k zhoršeniu výkonu.

Predtým, ako sa očakávania manažérov môžu premietnuť do zlepšenia výkonu zamestnancov, musia byť realitou otestované. Aby sa tieto očakávania stali „sebarealizujúcimi proroctvami“, musia mať niečo jasnejšie než len pozitívne myslenie a všeobecná dôvera k podriadeným (aj keď tieto pojmy samy o sebe môžu byť veľmi užitočné na iné účely). Podriadení nebudú motivovaní dosiahnuť vyššiu úroveň výkonu, ak nevidia vysoké očakávania svojho šéfa ako realistické a dosiahnuteľné. Ak sú povzbudení k tomu, aby sa usilovali o transcendentálny cieľ, nakoniec sa takýchto pokusov vzdajú a uspokoja sa s výsledkami, ktoré nedosahujú ich úroveň. Potvrdzujú to skúsenosti jednej veľkej spoločnosti zaoberajúcej sa elektrickými zariadeniami: jej vedenie zistilo, že ak sú normy produktivity príliš vysoké, potom sa objem výroby skutočne zníži, pretože pracovníci sa ich prestávajú snažiť dodržiavať. Inými slovami, prax „zavesenia mrkvy o niečo vyššie, ako môže osloviť somár“, ako potvrdzujú mnohí manažéri, nie je najlepšou motivačnou technikou.

Miera motivácie a úsilia sa zvyšuje, až kým očakávanie úspechu nedosiahne 50%, potom začne pokles, aj keď sa očakávania naďalej zvyšujú. Ak je cieľ vnímaný ako dosiahnuteľný bez akejkoľvek námahy alebo prakticky nedosiahnuteľný, nespôsobuje to motiváciu a pozitívnu reakciu.

Okrem toho, keď podriadení nemôžu splniť očakávania vedúcich pracovníkov blízkych svojej vlastnej úrovni ašpirácií, začnú znižovať latku svojich pracovných cieľov a budú sa riadiť nižšími štandardmi. Zároveň postupne začnú klesať produkčné ukazovatele a bude sa vyvíjať negatívny vzťah k práci alebo tomuto druhu činnosti. Preto nie je prekvapujúce, že ak podriadení nemôžu splniť nerealisticky vysoké očakávania svojich vodcov, miera predčasného ukončenia školskej dochádzky sa zvyšuje, či už dobrovoľná alebo nedobrovoľná.

Tajomstvo efektívnosti

Myseľ nadradeného vodcu obsahuje niečo, čo nie je prítomné v mysliach menej efektívnych vodcov. Ak sú veľkí vodcovia schopní sústavne preukazovať vysoké očakávania od práce svojich podriadených a tí sa s nimi stretávajú, potom slabí vodcovia nedokážu dosiahnuť tento efekt. Aky je dôvod?

Odpoveď je pravdepodobne taká, že najlepší vodcovia majú väčšiu dôveru v schopnosť rozvíjať talent u svojich podriadených ako ich menej efektívni rovesníci. Na rozdiel od iných možných predpokladov, vysoké očakávania najlepších vodcov sú založené predovšetkým na tom, čo si o sebe myslia, to znamená na ich vlastnej schopnosti vyberať, trénovať a motivovať svojich podriadených. A to, čo si manažéri myslia o sebe, to jemne ovplyvňuje ich postoj k podriadeným, ich očakávania od druhých a ako sa k nim správajú. Ak je vedúci istý v svoju schopnosť rozvíjať talent a motiváciu u podriadených, povzbudzuje ich k dosahovaniu vysokých výkonov, bude od nich veľa očakávať a pri komunikácii s nimi bude mať istotu, že sa jeho očakávania naplnia. Ak pochybuje o svojej schopnosti stimulovať podriadených, bude očakávať, že budú menej úspešní a bude s nimi zaobchádzať s menšou sebadôverou.

Trochu inak povedané, to isté: vlastné úspechy najlepších manažérov a ich dôvera v ich schopnosti zvyšujú pravdepodobnosť formovania vysokých očakávaní od ich podriadených. Výsledkom je, že ich podriadení vnímajú tieto očakávania ako realistické a vytrvalo sa snažia dosiahnuť očakávaný výkon.

Očakávania vodcu ovplyvňujú mladých ľudí tým najkúzelnejším spôsobom. Dospelí podriadení, ktorí už majú značné skúsenosti, predstavy o sebe postupne „tuhnú“ a začnú sa na seba pozerať takpovediac prostredníctvom svojich záznamov. Ich vlastné ašpirácie a očakávania nadriadených sú čoraz viac determinované „realitou“ ich minulých výkonov. Preto je pre nich a ich vodcov čoraz ťažšie formovať vzájomne vysoké očakávania, pokiaľ v minulosti nedosiahli vynikajúce výsledky.

Rovnaké stereotypy správania sa vyskytujú aj v školách. Rosenthalove experimenty so „sebarealizačnými proroctvami“ vo vzdelávaní jasne ukazujú, že očakávania učiteľov majú väčší vplyv na intelektuálny rast u menších detí ako u starších detí. V nižších ročníkoch, najmä v prvom a druhom ročníku, je vplyv očakávaní učiteľov na deti obrovský. Na strednej škole sa zdá, že predpovede učiteľov veľmi neovplyvňujú intelektuálny vývoj detí, ale ovplyvňujú ich motiváciu a postoj k škole. Aj keď je ťažké úplne vysvetliť taký pokles vplyvu očakávaní učiteľov na deti. Je opodstatnené dospieť k záveru, že mladšie deti sú poslušnejšie, nemajú definitívne definované predstavy o svojich schopnostiach a reputácii v triede. S pribúdajúcim vekom, najmä ak študenti spadajú do skupín formovaných podľa schopností alebo záujmov, ako sa to často deje na univerzitách, sa ich viera v ich vlastné intelektuálne schopnosti a očakávania učiteľov začínajú upevňovať a sú čoraz menej prístupní vonkajší vplyv.

Záruka budúcich úspechov

Prvé roky, keď sú mladí ľudia ľahko ovplyvniteľní očakávaniami vedúcich, sú rozhodujúce pre určenie ich budúcich výsledkov a kariérneho rastu. Dokazujú to výsledky štúdie uskutočnenej v spoločnosti AT&T.

Berlew a Hall zistili, že práve počiatočné očakávania spoločnosti od 49 absolventov vysokých škôl prijatých ako manažérov mali najväčší vplyv na ich ďalší výkon a budúci úspech. Vedci dospeli k záveru, že súvislosť medzi pozitívom, ktoré spoločnosť očakáva od svojho zamestnanca v prvom roku, a príspevkom zamestnanca do spoločnosti v nasledujúcich piatich rokoch, je „príliš zjavná na to, aby ju bolo možné ignorovať“.

Berlew a Hall neskôr sledovali kariéru 18 absolventov prijatých ako stážistov v inej divízii prevádzok AT&T. Opäť tu našli silné spojenie medzi očakávaniami mladých zamestnancov a ich výkonnosťou v prvom roku na jednej strane a výkonnosťou v ďalších rokoch a propagáciou na strane druhej.

"V prvom roku sa stane niečo dôležité ...," uvádzajú Berle a Hall. - Snaha splniť vysoké očakávania spoločnosti počas rozhodujúceho prvého roku fungovania vedie k vytvoreniu pozitívneho vzťahu k práci a vysokým štandardom; tento prístup a štandardy zase vedú v prvom rade k vysoko kvalitnej práci, ktorá ich ešte viac posilňuje a neskôr prispieva k brilantnej kariére. Z toho tiež vyplýva, že nový manažér, ktorý sa úspešne vyrovná s jedným zodpovedným zamestnaním, dostane ešte zodpovednejšiu úlohu a jeho príspevok k aktivitám spoločnosti sa zvýši, keď bude reagovať na rastúce očakávania spoločnosti vo vzťahu k nemu. Kľúčovým faktorom ... je pochopenie, že prvý rok je najdôležitejším obdobím štúdia, teda časom, kedy má stážista jedinečnú vôľu rozvíjať sa a meniť smer, ktorý zodpovedá očakávaniam spoločnosti. “

Prvý vodca mladého muža bude mať pravdepodobne najväčší vplyv na jeho kariéru. Ak manažér nie je schopný alebo ochotný rozvinúť zručnosti potrebné na efektívnu prácu s mladými zamestnancami, vytvorí si osobné štandardy, ktoré sú nižšie ako ich možnosti. To isté sa deje so sebaúctou, rozvíjajú negatívny vzťah k práci, k svojej spoločnosti a s najväčšou pravdepodobnosťou k celej svojej kariére v podnikaní. Pretože s takýmto prvým lídrom sa príležitosti na úspešný kariérny postup mladých zamestnancov výrazne znižujú, potom ak majú ambiciózne ambície, odídu na iné miesta v nádeji, že nájdu lepšie príležitosti pre seba. Naopak, ak prvý vodca pomáha nováčikom dosiahnuť ich maximálny potenciál, potom položí základy ich budúcej úspešnej kariéry.

Aby sme znovu potvrdili dôležitosť úlohy prvého šéfa pri formovaní osobnosti manažéra, obráťme sa na oblasť predaja, pretože úspechy v tejto oblasti sa dajú merať ľahšie ako vo väčšine ostatných oblastí. Zvážte nasledujúce príklady:

Pri skúmaní kariérneho rastu 100 poisťovacích agentov, ktorí začínali pod veľmi silnými alebo veľmi slabými šéfmi, asociácia pre správu životných poisťovní zistila, že zamestnanci s priemerným skóre obchodných testovacích schopností, ktorí začínali u dobrých manažérov, boli takmer päťkrát vyšší ako kolegovia, ktorí začínali pod slabým šéfom a zamestnanci s vynikajúcimi obchodnými schopnosťami, ktorí pracovali pod dobrými manažérmi, mali dvakrát vyššiu pravdepodobnosť úspechu ako tí, ktorí skončili so slabým šéfom.

Poisťovacia spoločnosť Metropolitan v roku 1960 zistila, že rozdiel v produktivite prvotriednych poisťovacích agentov so zhruba rovnakými obchodnými schopnosťami možno pripísať iba rozdielom v schopnostiach vedúcich kancelárií, do ktorých boli vymenovaní. Ukázalo sa, že agenti, ktorých produktivita bola vysoká, v porovnaní s výsledkami testov ich schopností, pracovali iba v kanceláriách, ktoré podľa ich ukazovateľov výkonnosti patrili do najlepšej, hornej tretiny kancelárií spoločnosti. Naopak, tí agenti, ktorých výkonnosť bola na základe výsledkov testov nízka, mali tendenciu pracovať v najmenej efektívnych kanceláriách. Po analýze všetkých faktorov, ktoré by mohli vysvetliť tieto rozdiely, prišli špecialisti spoločnosti k záveru, že rozdiely v produktivite nových agentov súvisia predovšetkým s rozdielmi v úrovni školenia a vedenia medzi miestnymi manažérmi.

V mojom výskume výkonnosti predajcov automobilov v pobočkách Ford New England sa najlepší predajcovia sústredili do niekoľkých miest, ktoré fungovali s maximálnou účinnosťou. Napríklad 10 z 15 najlepších predajcov v Novom Anglicku pracovalo v troch pobočkách (a je ich tu asi dvesto), pričom päť z týchto 15 zamestnancov bolo rovnakých, veľmi úspešných. Z nich štyri predtým pracovali pre iných predajcov, pričom nevynikali svojimi komerčnými úspechmi. Niet pochýb o tom, že školiace a motivačné schopnosti vrcholových dílerov sú rozhodujúce.

Školenie mladých zamestnancov

Konštatujúc, že \u200b\u200bpodľa štúdie AT&T „počiatočné očakávania spoločnosti od výkonu zamestnancov (so skutočnou zodpovednosťou) formujú budúce očakávania tohto zamestnanca a jeho správania“, R. J. Walters, Jr., absolvent Admissions Officer spoločnosti AT&T, tvrdí, že „ vrcholoví manažéri v spoločnosti by mali byť prvými šéfmi, ktorí prijímajú absolventov. ““ Bohužiaľ, vo väčšine spoločností je to presne naopak.

Absolvovaní nováčikovia zriedka pracujú pod priamym dohľadom skúsených manažérov na strednej úrovni alebo vyšších riadiacich pracovníkov spoločnosti. Ich priamymi nadriadenými sú zvyčajne manažéri na najnižšej úrovni, spravidla s najmenšími skúsenosťami a prácou s najmenšou efektívnosťou. Samozrejme, že existujú výnimky, ale zvyčajne sú nižšími manažérmi buď „starí profesionáli“, ktorí nie sú schopní zodpovednejšej práce, alebo mladí zamestnanci v štádiu prechodu od exekútorov k manažérom. Týmto manažérom často chýbajú vedomosti a zručnosti potrebné na rozvoj obchodných zručností ich podriadených. Výsledkom je, že veľa absolventov začína svoju kariéru v podnikaní za najhorších možných okolností. Keď vidia, že ich schopnosti sa nerozvíjajú a nepoužívajú, prirodzene čoskoro začnú negatívne vnímať svoju prácu, svojich zamestnávateľov a svoju kariéru v podnikaní.

Aj keď to väčšina vedúcich pracovníkov ešte nepochopila, kritickou výzvou pre priemysel je ukončiť túto prax „nedostatočného rozvoja a nedostatočného využitia“, neefektívneho riadenia a neefektívneho využívania jeho najcennejšieho zdroja: organizačného a profesionálneho talentu medzi mladými ľuďmi.

Pre vrcholových riadiacich pracovníkov v priemysle, ktorí majú obavy z výkonnosti svojich firiem a kariéry mladých zamestnancov, je jadro problému jasné: urýchliť školenie manažérov, ktorí dokážu zaobchádzať so svojimi zamestnancami spôsobom, ktorý ich dovedie k vysokému výkonu a zabezpečí že sú splnené ich kariérne ambície. Manažéri formujú nielen očakávania a predstavy o efektívnej práci u podriadených, ale ovplyvňujú aj ich postoj k svojej práci a k \u200b\u200bsebe samým. Ak je manažérova kvalifikácia nízka, zanecháva akúsi jazvu na kariére mladých zamestnancov, hlboko poškodzuje ich sebaúctu a znižuje ich sebaobraz ako jednotlivca.

Ak je vedúci pracovník vysoko kvalifikovaný a úroveň jeho očakávaní voči podriadeným tiež vysoká, rastie sebavedomie podriadených, rozvíjajú sa ich schopnosti a bude vysoká ich efektivita. Vodca vystupuje v úlohe Pygmaliona oveľa častejšie, ako si sám uvedomuje.

Spätný komentár

Keď som pred 19 rokmi opísal fenomén „sebanaplňujúceho sa proroctva“ vodcov, bolo to niečo tajomné. V tom čase ešte nebol všeobecne uznávaný silný vplyv očakávaní šéfov na vývoj, motiváciu a výkonnosť ich podriadených. Teraz je však „Pygmalionov efekt“ už dobre známy.

Posledný výskum ukázal, že efektívni vodcovia majú schopnosť vytvárať vysoké očakávania týkajúce sa výkonu ich zamestnancov, ktoré odôvodňujú. Preto by mal každý manažér pochopiť, ako funguje Pygmalionov efekt.

To, čo si manažéri myslia o sebe a svojich schopnostiach, priamo ovplyvňuje účinnosť ich sebarealizujúcich proroctiev. Náš výskum efektívnych lídrov umožnil sebavedome tvrdiť, že kľúčový faktor ... to, čo nazývame ... pozitívna sebaúcta ... Sila pozitívnej sebaúcty sa javí ako prejav vo formovaní dôvery a vysokej očakávania v iných., čo veľmi pripomína legendárny „Pygmalionov efekt“.

Vaša organizácia vám môže pomôcť zistiť vedomosti a zručnosti, ktoré potrebujete na efektívne vykonávanie svojej práce. Vedúci pracovníci môžu zadávať úlohy, ktoré stimulujú váš rozvoj ako špecialistu. Zodpovednosť za profesionálny a kariérny rast však stále nesiete vy.

Je potrebné povedať ešte niekoľko slov opatrnosti. Manažéri často nechtiac preukazujú podriadeným svoje nízke očakávania voči nim, aj keď si to sami nevšimnú. Zároveň sa z nich stávajú „negatívni Pygmalioni“, to znamená, že podkopávajú sebavedomie zamestnancov a znižujú efektivitu ich práce. Preto musia byť manažéri mimoriadne opatrní pri sledovaní vlastného správania a jeho vplyvu na podriadených. Mali by sa všetkými možnými spôsobmi vyhýbať takým formám zaobchádzania s podriadenými, vďaka ktorým sa cítia ako neefektívni zamestnanci, znižovať ich sebaúctu a produktivitu.

Rozdiel medzi dobrým a zlým zamestnancom neurčuje ani tak plat, ako skôr postoj k nemu. Každý manažér sa môže naučiť zaobchádzať so svojimi podriadenými tak, aby si v sebe i v nich formoval vzájomné očakávania vynikajúcich pracovných výsledkov. Robia to práve najúspešnejší vodcovia.

John Sterling Livingston, profesor na Harvard Business School

Ako by sa mal vodca správať k podriadeným

Prečo sa niektorí manažéri správajú k podriadeným tak, že svoju prácu robia vždy perfektne? A ďalší šéfovia, ako napríklad profesor Higgins zo slávnej hry Bernarda Shawa, aj keď nevedome, zaobchádzajú so zamestnancami tak, že tí s dobrými schopnosťami pracujú oveľa horšie, ako by mohli. Ako by ste sa mali správať k podriadeným?

Ide o to, že efektívnosť ich práce závisí od spôsobu, akým šéf hovorí, a od očakávaní, ktoré kladie pre svojich podriadených. Vedci, ktorí skúmajú problémy medziľudských vzťahov, tvrdia, že človek má tendenciu správať sa v súlade s očakávaniami a dúfa, že jeho nadriadení do neho vložia.

Existujú dva hlavné systémy vedenie: autoritárske a demokratické. Každý systém vedenia má svoje vlastné klady a zápory.

Autoritársky štýl vedenie je neodmysliteľné vo veľkých spoločnostiach, v ktorých obyčajný zamestnanec hrá rolu ozubeného kolesa a pravidelne plní svoje funkčné povinnosti. „Ľudský faktor“ autoritatívne vedenie takmer nezohľadňuje, zamestnanci sú povinní dôsledne plniť ciele a ciele, ktoré sú pre nich stanovené.

S demokratickým štýlom vodca a podriadený nedodržiavajú postupnosť velenia. Na efektívnu spoluprácu sa používa metóda presviedčania. Podriadení teda majú pocit, že sú plnoprávnymi partnermi v spoločnej veci, a zodpovednosť, ktorá sa na nich skrýva, sa vníma ako vysoká dôvera ich nadriadených.

Malo by sa však pamätať na to, že pri akomkoľvek štýle vedenia nejde o to, aby ste sa ponáhľali do extrémov, ale aby ste našli „zlatú strednú cestu“ medzi podriadenosťou a demokratickými metódami v tíme, teda aby ste striedali „mrkvu a palicu“. metóda.

Praktické rady pre manažéra:

1. Mali by ste jasne formulovať požiadavky a úlohy pre prácu podriadených.

2. Preskúmajte schopnosti, talent a sklon každého zamestnanca a venujte mu zodpovedajúci objem a typ práce. Ak zamestnanec pochybuje o svojej schopnosti odviesť dobrú prácu, motivácia sa stratí.

3. Vedúci by sa nemal obmedzovať iba na kritiku chybných činov svojich podriadených, je tiež potrebné vysvetliť, ako je možné ich napraviť.

4. Povzbudzujte a chválte zamestnancov za dobre vykonanú prácu na verejnosti a ak je potrebné kritizovať, vyjadrite ich podriadeným tvárou v tvár.

Ponúkame

Druhy podriadených, ako aj štýl správania

V rôznych situáciách sa podriadení správajú úplne inak. Ak poznáte všetky nuansy správania svojich zamestnancov, môžete s ich silnými a slabými stránkami šikovne manipulovať s ich správaním.

„Univerzálny“- „nenahraditeľný“ zamestnanec: stíha nielen prácu, ale aj nahrádza a nahrádza kolegov. Pochopí šéfa na prvý pohľad.

„Narcistický“ - je vedený vlastným „ja“. Rád sa zúčastňuje na sociálnej práci. Z márnivosti sa vyrovná s akoukoľvek úlohou stanovenou vedením.

„Obchodné“- odborník, ktorý dosahuje výsledky akýmkoľvek spôsobom. Pred ním si musíte stanoviť ciele. Nepotrebuje kontrolu nad prácou.

"Zaujímam sa o" - pracuje s nadšením, až kým „nevyhorí“. Pravidelne potrebuje „otras“. Musíte mu pripomenúť zodpovednosť, ktorú nesie za prácu, ktorá sa počas práce nedokončila.

„Energický“- miluje veci verejné. Na mieste je to zriedkavé. Neustále cestuje a služobné cesty. Rád zastupuje svoje oddelenie pri obchodných rokovaniach.

„Moralistický“ - panovačný, miluje vzdelávať a učiť, keď sa naskytne príležitosť. Perfektné pre úlohu konzultanta.

„Pochybovať“ - začne pracovať po niekoľkých komentároch. V tíme je prakticky nepoužiteľný, s výnimkou brainstormingu - svojimi pochybnosťami ochladzuje príliš horúce hlavy.

"Byrokrat"- funguje podľa pokynov. Môžete požiadať o radu ohľadom správnej dokumentácie. Práca s inovatívnymi technológiami je kontraindikovaná - „zničí pri koreni“. Dobre si poradí s priečinkami prichádzajúcej a odchádzajúcej dokumentácie.

„Tvorca“ - iniciatíva v práci. Funguje lepšie, rýchlejšie a kreatívnejšie ako iné. Jeho nápady by sa nemali vysmievať a odmietať, je lepšie pochváliť a povedať, že jeho nápad si musí počkať na správny čas.

Ak vezmeme do úvahy všetky vyššie uvedené skutočnosti, môžete nájsť prístup ku každému zamestnancovi a šikovný a skúsený vedúci musí pamätať na to, že určuje pravidlá a na ňom závisí efektívnosť práce podriadených a priaznivá klíma v tíme.

Články

Podstata vzťahu medzi šéfom a podriadeným sa javí ako mimoriadne jednoduchá: šéf nariadi, ovláda a akceptuje prácu podriadeného, \u200b\u200bpodriadený plní úlohy, ktoré mu boli zverené. Keby však bolo všetko také jednoduché, manažéri by nemali otázku „Ako sa správať k podriadenému?“

Za starých čias sa toho obávalo len málo šéfov budovať priaznivý vzťah s podriadenými. Ľudia pracovali bez spánku a odpočinku iba pre haliere (otroci a poddaní a úplne slobodní) a postoj vedenia k nim bol ľahostajný, odmietavý a často krutý.

A v našej dobe, bohužiaľ, existujú šéfovia nemorálny a neúprimnýktoré nezohľadňujú zákonné práva a záujmy zamestnancov. Ide o prípady, keď „ľudia sa nepovažujú za ľudí“.

Bezohľadní zamestnávatelia využívajú skutočnosť, že dnes je veľa ľudí pripravených pracovať ako otroci „na jedlo“ alebo zo strachu, že keď budú prepustení z nemilovaného a netolerovateľného zamestnania, nebudú si môcť nájsť iné zamestnanie (často to nie je len strach, ale realita nezamestnanosti). Toto je pre mnohých relevantná a bolestivá téma, ktorá si vyžaduje samostatné zváženie.

V dvadsiatom storočí sa začala vykonávať špeciálna, „ochranná“ funkcia robotníkov odbory... Boli vytvorené za účelom riešenia konfliktných situácií v tíme a ochrany pracovníkov pred svojvôľou nadriadených.

Dnes fungujú aj odbory, ale život v 21. storočí je taký, že každý človek sa zvykne spoliehať iba na seba a svoje vlastné sily a nevkladá zvláštne nádeje na skutočnosť, že v prípade problémov s jeho nadriadenými, kolektívom alebo odborová organizácia mu pomôže.

Pracovné vzťahy medzi zamestnancom a zamestnávateľom v súčasnosti sa riadi legislatívou, z ktorých hlavným je Zákonník práce. Zákon ale, bohužiaľ, nie vždy a vždy dodržiava každý. Aby zamestnanec pracoval svedomite a šéf sa k nemu správal s rešpektom, nestačí poznať zákony a pamätať na povinnosti popísané v pracovnej zmluve a popise práce.

V dnešnej dobe iba zlý šéf nerozmýšľa nad tým, ako nadviazať správne, dôveryhodné, ale zároveň s prihliadnutím na podriadenosť, vzťahy s ľuďmi pracujúcimi pod jeho vedením.

Vedenie dnes chápe, že „prvé husle“ v úspechu a efektívnosti podniku hrá túžba zamestnanca po práci, ktorá priamo závisí od z postoja k nadriadeným a priamy nadriadený.

Zvyšujúci sa počet zamestnávateľov stimuluje pracovníkov nie palicou, ale mrkvou.

Čo to znamená byť podriadený?

Moderný podriadený nie je poslušný otrok a nie je krotký pracovník, je to človek s ambíciami, potrebami sebarealizácie, úcty, uznania, je vzdelaným a kvalifikovaným odborníkom, s vysokým IQ a tvorivým potenciálom.

Napriek tomu, že na formálnej úrovni vládne princíp nadvlády a podriadenosti, medzi šéfom a podriadeným sa budujú skutočne dobré pracovné vzťahy. rovnako.

Ak dnes šéf nerešpektuje zákonné práva zamestnanca, nerešpektuje ho a preukazuje svoju osobnú nechuť zvýšeným rozhovorom, nekonštruktívnou kritikou, urážkami, obťažovaním atď., Zamestnanec má právo skončiť... Nie je povinný zostať a snažiť sa zlepšiť vzťahy so šéfom, ak nechce.

Šéf má ale inú situáciu. Ak chce, aby práca konkurovala a aby jeho podriadení pracovali „perfektne“, musí skus budovat spravny vztahu nich je inak zabezpečená stála fluktuácia zamestnancov.

Problém vyvoláva práve neschopnosť vodcu správať sa kompetentne k podriadeným negatívny postoj zamestnanca k vedeniu a ich práci.

Nesprávne vybudované vzťahy medzi šéfom a podriadenými sú často hlavný problémhoci šéfovia majú tendenciu myslieť si, že všetky problémy sú spôsobené skutočnosťou, že ich obvinenia sú lenivé, hlúpe alebo nekompetentné.

Ako veliť bez velenia?

Šéfovia aj podriadení sa zvyčajne sťažujú na nedostatok porozumenia a neochotu porozumieť si, v skutočnosti je problém odmietnutie osobnosť šéfa podriadeným a / alebo naopak, to znamená v osobná antipatia a neochota spolupracovať.

Pracovná komunikácia medzi šéfom a podriadeným, zhruba povedané, sa scvrkáva na to, že prvý dáva príkazy a druhý ich počúva a pokračuje v ich plnení. Preto sa musí šéf v prvom rade naučiť správne dávať príkazy.

Je oveľa lepšie, keď vodca nenúti, ale presviedčapodriadený vykonávať túto alebo tú úlohu. to demokratický prístup v riadení, keď sa podriadený necíti ako bábka alebo jednoduchý umelec, ale ako kolega, dôverník, účastník spoločnej veci.

Príklad:

1. Nátlak: „Napíš správu pred obedom, inak - pokarhanie.“
2. Viera: „Skúste prosím napísať správu pred obedom. Času je málo, ale verím v teba. Ak budete mať čas, správu odošleme rýchlejšie ako zvyšok oddelení a budeme sa priaznivo odlišovať. ““

1. Odkazujte na podriadeného podľa mena... Existujú rôzne formy adresovania, ale nie je také dôležité „Vy“ alebo „Vy“, s patronymickým výrazom alebo bez neho, prebieha odvolanie k podriadenému (tu o všetkom rozhoduje výchova a inteligencia konkrétneho človeka). osoba), ako samotný fakt úctivého, osobného odvolania sa k osobe podľa mena ... Len „Ty“, „On“ / „Ona“, neslušné „Hej, ty!“ alebo hanlivé „Toto, v šedej bunde!“ uráža a okamžite oponuje.
2. Komunikujte konštruktívne alebo neutrálne pozitívne. Pracovný rozhovor nie je rozhovor medzi dvoma priateľmi alebo nepriateľmi, je to obchodný rozhovor medzi partnermi, mal by sa konať rovnocenne. Rovnako zlé je, keď vodca vstupuje do príliš horúcich vzťahov s podriadeným a keď otvorene prejavuje svoju nechuť, nekonečne neoprávnene kritizuje, karhá, karhá.

Menej negatívne! Ak kritizujete, potom konštruktívne a tvárou v tvár, a nie na verejnosti! Je lepšie zamestnanca ešte raz pochváliť za vynaložené úsilie, aj keď urobil niečo zlé, usmiať sa na neho a prejaviť dôveru, že nabudúce všetko dopadne tak, ako má.

Odmietavý, nadradený alebo hrubý tón reči, posmech, sarkazmus, urážky a iná slovná agresia sú absolútne neprijateľné.

1. Hovorte v „zrozumiteľnom“ jazyku... Ak je vopred známe, že podriadený nebude rozumieť zložitým slovám a výrazom, je lepšie sa im vyhnúť alebo vysvetliť ich význam hneď po ich vyslovení.
2. Pýtajte sa a nechajte si poradiť... Ak je úloha vyslovená opytovacou formou („Môžeš zajtra urobiť túto prácu aj ty?“) Alebo ako žiadosť o radu („Čo si o tom myslíš, keď to urobíš ...?“), Nie je vnímaná ako objednávka, ale ako požiadavka.

Táto technika sa najlepšie používa nie príliš často a nie u každého zamestnanca. Ak chce zamestnanec napríklad zaujať miesto svojho vedúceho, môže zaujať takú veľkorysosť a lojalitu k slabosti a „sadnúť si na hlavu“ a potom „prejsť cez hlavu“.

Aj keď je človek na svojom mieste a práca sa mu páči, nemôže pracovať „za vďaku“. Pokiaľ budú svetu vládnuť peniaze, budú pracovníci pracovať za mzdy.

Faktom však je, že mzda spravidla zostáva rovnaká, či už zamestnanec pracuje, investuje svoju dušu alebo prácu robí „len preto, aby to mal hotové“.

Aby bola organizácia úspešná a aby tím fungoval ako dobre zavedený mechanizmus, zamestnanci potrebujú motivovať hmotné aj nehmotné. Zamestnanec musí vidieť osobný prospech tak, aby mal úrokpracovať, a nielen túžba nejako vypracovať normu a ísť domov.

Typ orgánu a podriadené typy

Pre podriadených je príjemnejšie, efektívnejšie a ochotnejšie pracovať s tými šéfmi, ktorých si vážia a ktorých autoritu uznávajú.

Rešpektovať podriadených šéf, odporúča sa stať sa:

Keď šéf vie o profesionálnych schopnostiach, sklonoch, talente, záujmoch svojho podriadeného a berie ich do úvahy, nie je vnímaný ako „Cerberus“, ale ako mentor.

Aj keď je každý pracovník iný, existuje klasifikácia typy podriadenýchv závislosti od stupňa ich efektivity práce:

Toto nie je jediná klasifikácia druhov podriadených, ale znalosť čo i len jednej klasifikácie vám môže povedať, ako nájsť prístup ku konkrétnemu zamestnancovi.

Presne tak schopnosť kombinovať individuálny prístup ku každému zamestnancovi a výber mäkkých, demokratických metód riadenia celého tímu a je odpoveďou na otázku, ako sa správať k podriadeným.

1. IK Adizes „Ideálny vodca. Prečo sa nemôžu stať a čo z toho vyplýva? “
2. D. Sherwood „Systémy myslenia pre vodcov. Prax riešenia obchodných problémov “
3. K. McGoff Umenie riadenia. 46 kľúčových princípov a nástrojov vedenia “
4. I. Nemirovsky, I. Starozhukova „Vynikajúci vodca. Ako zabezpečiť obchodný prielom a viesť spoločnosť k lídrovi v tomto odbore? “
5. V. Zima „Nástroje na vedenie“

Myslíte si, že mäkký, demokratický štýl riadenia je najlepší?

Ako sa správať správne k šéfovi? Túto otázku si položil pravdepodobne každý podriadený. Alebo, ako reagovať na zamestnanca, je otázka, ktorá núti manažérov premýšľať. Náš vzťah s nadriadenými alebo podriadenými veľmi často hrá priamu úlohu v našom kariérnom postupe, príjmoch, mzdách a tiež v našej budúcnosti. A veľmi často nevieme, ako sa správať správne: potešiť ich, potešiť seba alebo potešiť vec. V skutočnosti by tu mala byť zlatá stredná cesta. Každý adekvátny pracovník to vie príliš sa netešte zo svojho šéfa, to je podobné lichôtkam, najlepšie je byť profesionálom a mať so šéfom neutrálne vzťahy.

Existuje niečo ako „pohodlný zamestnanec“, t.j. zamestnanec, ktorý urobí všetko pre to, aby potešil šéfov. Je to milý, priateľský, usmievavý a veľmi pracovitý človek. Iní zamestnanci však často nemajú radi alebo netolerujú „pohodlných zamestnancov“. Prečo? Odpoveď je jednoduchá, pre šéfa robia všetko, často mu lichotia a veľmi často sa zakrádajú. Pokúšajú sa vo všetkom potešiť svojich nadriadených, obnažujú ostatných, plížia sa k nim, nerešpektujú a nijako neukladajú kolegov. Pohodlní zamestnanci sú často úspešní u nadriadených, ale málokedy si zaslúžia úctu kolegov.

Zdalo by sa, že šéf je múdry a vzdelaný človek, prečo takého zamestnanca potrebuje. Všetko je veľmi jednoduché. Mnoho šéfov veľmi často trpí „kráľovským komplexom“, treba im len polichotiť a povzniesť sa. Možno šéf a dobrý človek, ale môžu si zvýšiť sebaúctu, svoju dôležitosť iba takto, jednoducho nevedia, ako to urobiť inak. Alebo šéf takého človeka jednoducho toleruje, pretože je dobrým zamestnancom a dobre pozná svoju prácu, alebo preto, že jeho sťažnosti na ostatných pomáhajú hodnotiť ostatných zamestnancov. Stáva sa však, že sám šéf neakceptuje lichôtky a spolubratia, a potom „pohodlní“ zamestnanci okamžite stratia svoju obľúbenosť v očiach šéfa. Dôvody môžu byť úplne odlišné, ale takíto zamestnanci vždy boli a budú v akejkoľvek spoločnosti, rovnako ako „nepohodlní zamestnanci“.

Nepohodlní zamestnanci sú zamestnanci, ktorí sa neboja mať pred nadriadenými vlastný názor. Sú kritickí, poznajú svoju vlastnú hodnotu, nenechajú sa rozkazovať a môžu byť voči svojim nadriadeným dokonca hrubí. Ale pri tom všetkom môžu byť „nepohodlní zamestnanci“ vynikajúcimi pracovníkmi a kolegami si ich môžu veľmi vážiť. Ale zvyčajne ich nadriadení nemajú radi. Šéfovi sa nemusí páčiť ich otvorenosť, priamočiarosť, akási „rebélia“. Snažia sa tých „nepohodlných“ zbaviť alebo ich ohýbať pod seba. Ale toto je zle. „Nepohodlní zamestnanci“ môžu často pomôcť šéfovi poukázať na nedostatky a chyby, môžu si dovoliť povedať to, na čo si ostatní netrúfajú, vyriešiť problém, hoci iní by na to nemali odvahu. Skúsení vodcovia to vedia a veľmi si vážia takzvaných „nepríjemných zamestnancov“.

Ako vidíme, šéfovia, podobne ako podriadení, sú tiež odlišní. Všetko záleží na konkrétnej osobe ak chce byť povýšený a polichotený, potom bude takto žiť celý život, pričom nebude poznať pravdu. Ale ak chcete byť úprimní k iným ľuďom, neklamať sebe ani nikomu inému, potom sa život obráti na druhú stranu. Všetko záleží na vás!

Vzťah medzi šéfom a podriadeným môže byť veľmi odlišný a neexistuje žiadna rada, ako sa správať správne. Jediné, čo sa dá povedať, je, že ak chcete byť rešpektovaní a vážení, buďte schopní rešpektovať a vážiť si ostatných. Buďte úprimní, nelichotte ani nesledujte vodítko. Buďte človekom, naučte sa rešpektovať samého seba. A potom, keď sa to naučíte, váš vzťah s nadriadenými (alebo s podriadenými) sa stokrát zlepší. Veľa štastia!

Ste si istý, že vaše správanie s podriadenými je efektívne? Ako sa správať k podriadeným si prečítajte v článku.

1. Komunikácia medzi manažérom a podriadeným

Ako ukazuje prax, vymenovanie nového vedúceho tímu nie je. Hlavnou chybou neskúseného vodcu pri interakcii s podriadenými nie je jeho správne neverbálne správanie. Teda:

• Gestá
• Výrazy tváre
• Hlasové zafarbenie
• Očný kontakt

V komunikácii medzi vodcom a podriadeným podvedomie neustále hodnotí podobnosti medzi verbálnym a neverbálnym. A ak dôjde k rozporu, potom zvíťazí neverbálne. Dizajn reči ako starší jazyk. A vieme, že môžete klamať obsahom prejavu, ale nie dizajnom. Signály tela nás rozdajú. V skutočnosti je to možné, ale ľudia nevedia, ako na to. Je preto veľmi dôležité nezapájať sa do uzavretých pozícií alebo vyjednávať z nich.

V takom prípade je žiaduce vyhnúť sa akýmkoľvek invariantom uzavretia. Noha na nohu pre mužov nie je povolená. Keď je to kritické, samozrejme môžete pozerať televíziu s prekríženými nohami. Ak ale prídu dôležité rokovania, alebo ak je to nevyhnutné, to znamená, že je potrebné upraviť niektoré modely jeho správania, musíte sa pripraviť veľmi opatrne. Namiesto bojov v pohybe.

To znamená, že ak chcete ovplyvňovať ľudí vo svojom okolí, nezabudnite na neverbálne, nastavte sa. Aby ste to nastavili, musíte sa to naučiť. Je prirodzené učiť sa nie v obdobiach vplyvu na podriadeného.

Faktom je, že každá blízkosť, napriek tomu, že je pre človeka dostatočne pohodlná, predstavuje ochranu. A akákoľvek uzavretosť sa podvedome vníma ako ostražitosť, strach, klamstvo, skrývanie informácií, pochybovanie o sebe. A ak chcete na seba podriadeného urobiť správny dojem, nikdy nemusíte komunikovať z uzavretej polohy. Nezáleží na tom, aké návyky máte, nezáleží na tom, či je to pre vás výhodné, alebo nie, nie je to dôležité. Ak chcete urobiť správny dojem, zabudnite na uzavreté pózy.

To platí pre predaj, rokovania a to platí pre medziľudskú komunikáciu. Pretože keď vodca ovplyvňuje podriadeného z uzavretej pozície, ako podvedome to podriadený vyhodnotí? Vlastne ako Stanislavský: „Neverím tomu!“ Neverím v hrozbu, v autoritu, v prostriedky na prepudrenie, neverím v motiváciu. Toto je hlavný problém neskúseného vodcu v rozpore medzi verbálnym a neverbálnym prejavom.

Aby ste zakaždým, keď nepociťujete nepríjemné pocity, komunikovali v otvorenej polohe, je potrebné túto pozíciu vypracovať. A trénujte to v situáciách, ktoré nie sú v špičke, len sa trénujte, aby ste boli v otvorenej polohe. Cvičte, pravidelne sa chyťte tam, kde máte ruky. Vyhýbajte sa všetkým invariantom: madlo majte pred sebou, ruky v zámku atď.

2. Správne správanie vodcu s podriadenými - ako sa rozvíjať? Príklad

Aby vedúci vyvinul správne správanie so svojimi podriadenými, môžeme sa naučiť správny príkaz, vzor, \u200b\u200bšablónu, pomocou ktorej sa ľahko prispôsobíme. Pretože sa nás telo snaží uzavrieť, zvyk je zvyk, potom je pravidelne potrebné tento bojový systém vypnúť.

Faktom je, že tento bojový systém vo všeobecnosti dnes nepotrebujeme. Je to potrebné pre fyzické prežitie, ale dnes nemáme vo väčšine prípadov otázku o fyzickom prežití. Hovoríme o sociálnom boji, a keď vediete sociálny boj fyzikálnymi metódami, potom to nie je správne.

Pretože z hľadiska ochrany vášho tela, aby ste nehrýzli vnútornosti, musíte si ho samozrejme chrániť. Ale z hľadiska medziľudského kontaktu, sociálneho, je to nadbytočné. Pretože nerobíte správne veci. A preto musí byť tento bojový systém vypnutý. A musíte ho deaktivovať, napríklad príkaz: „Nebudeš ma jesť!“

Sformulujte takýto príkaz pre seba a pravidelne ho odosielajte z pravej hemisféry doľava. To znamená, že tento systém je bojový, musíte sa pravidelne topiť ako gombík. Nepotrebujeme to. V dnešnom skutočnom mestskom živote to nepotrebujeme. Iba to prekáža, pretože funguje podľa úplne iných princípov. Tento systém sa zrodil vo fyzickej opozícii.

A ďalší príklad. Ak chceme vzdať hold podriadenému, ak sedí, potom môžeme opustiť náš stôl a začať k nemu pristupovať, pričom udržujeme očný kontakt. A teraz už človek začína premýšľať, čo bude ďalej? A čo skutočne potrebujeme, našou úlohou je mať vplyv. Ak je zamestnanec napríklad zaneprázdnený a zaneprázdnený, niečo napíše do počítača. A musíte poskytnúť nejaký vplyv na vedenie, pozvať osobu do svojej kancelárie, pozvať ju do zasadacej miestnosti a požiadať o rozptýlenie.

8. Ako sa rozprávať s podriadenými - vplyv dikcie