Как да се държим с подчинени: най-добрите препоръки от психолози за мениджъри. Основни изисквания към хотелския персонал

В пиесата на Бърнард Шоу „Пигмалион“ Елайза Дулитъл обяснява: „Виждате ли, ясно е като бял ден, че освен неща, които всеки може да научи (обличане, правилна реч и други подобни), разликата между дама и цветарка не е как се държат, а как се отнасят към тях. За професор Хигинс винаги ще бъда цветарка, защото той се отнася с мен като с цветарка и винаги ще бъде; но знам, че с теб мога да бъда дама, защото ти се отнасяш с мен и винаги ще се държиш с мен като с дама.

Някои мениджъри винаги се отнасят към своите подчинени по такъв начин, че те да вършат работата си отлично. Но по-често мениджърите, като професор Хигинс, се държат с подчинените си по такъв начин, макар и неволно, че те се представят по-зле, отколкото биха могли въз основа на техните способности. Начинът, по който лидерът се отнася към своите подчинени, се определя от това, което той очаква от тях. Ако мениджърът очаква страхотни неща от своите подчинени, по-вероятно е тяхната работа да бъде отлична. Ако нивото на очакванията на мениджъра към неговите подчинени е ниско, тогава най-вероятно те ще се представят зле. Почти все едно има закон за подобряване или влошаване на показателите за изпълнение на подчинените, в зависимост от очакванията на мениджъра.

Клиницистите и учените, които изучават поведенчески проблеми, отдавна са признали, че очакванията на един човек към друг оказват влияние върху силно въздействиевърху поведението на последния; Учителите наскоро се съгласиха с това. Но значението на очакванията на мениджъра по отношение на изпълнението на индивидуалната или колективната работа на подчинените все още не е напълно разбрано. Документирахме този феномен чрез многобройни казуси от името на майор индустриални предприятияпрез последното десетилетие. Тези случаи, заедно с други доказателства, извлечени от научно изследване, Покажи Това:

Очакванията на мениджърите по отношение на подчинените и начина, по който се отнасят към тях, до голяма степен определят представянето на подчинените и тяхното кариерно израстване;

Характеристика отличителна чертанай-добрите мениджъри са склонността да имат високо ниво на очаквания към работата на подчинените, които те оправдават;

по-малко успешни мениджърине са в състояние да развият такава тенденция в себе си и в резултат на това техните подчинени работят по-малко ефективно;

подчинените най-често правят това, което смятат, че се очаква от тях.

Влиянието на очакванията на един човек от друг върху поведението на последния в никакъв случай не е бизнес откритие. Преди повече от половин век, Albert Mall, базиран на своя клиничен опитзаключава, че хората са склонни да се държат така, както смятат, че се очаква от тях. Феноменът на самоизпълняващите се пророчества, който той изучава, наскоро започна да привлича голям научен интерес. Например:

В поредица от научни експерименти Робърт Розентал от Харвардския университет демонстрира, че „очакванията на учителя за интелектуалните способности на ученика често играят ролята на самоизпълняващо се пророчество в образованието на този ученик“.

В експеримент като част от лятната програма Headstart за 60 деца в предучилищна възраст беше сравнено представянето на ученици в две групи. Учителите на първия от тях са склонни да очакват относително бавен напредък в обучението от своите ученици. Във втората група учителите смятат, че техните ученици имат отлични интелектуални способности и способности за учене. Учениците от втората група учеха много по-бързо.

Освен това лекарите отдавна са разбрали, че очакванията на терапевт или психиатър могат да окажат огромно влияние върху физическото или психическо състояниетърпелив. Нагласата на пациентите и лекарите, особено ако техните очаквания са съгласувани, може до голяма степен да определи резултатите от лечението. Например, след песимистична прогноза на лекар, състоянието на пациента често се влошава рязко. Също така е добре известно, че ефективността на ново лекарство или нов метод на лечение до голяма степен зависи от очакванията на лекарите (че медицински работницинаречен плацебо ефект).

Схема "Планиране за провал".

Ако мениджърите дадат ясно да се разбере на хората, които работят за тях, че са „супер служители“, последните се опитват да живеят според тази представа за себе си и да правят това, което според тях мениджърите очакват от тях. Но ако по-слабо работещите агенти се третират от техните мениджъри като "нямащи шанс" за успех, тези негативни очаквания също се превръщат в самоизпълняващи се мениджърски пророчества.

Неуспешните служители в продажбите изпитват сериозни трудности да поддържат самочувствие и високо самочувствие. В отговор на ниските очаквания на мениджърите, те обикновено се опитват да предотвратят по-нататъшно увреждане на егото си, като избягват ситуации, които биха могли да доведат до още по-голям провал. Те или намаляват броя на запитванията за продажба, или се опитват да избегнат завършването на сделки, ако това може да доведе до нов болезнен отказ, а понякога правят и двете едновременно. Ниските очаквания и накърненото самочувствие формират тяхното поведение, което увеличава вероятността от провал, в съответствие с очакванията на ръководството.

Мениджърите не могат да предотвратят неблагоприятните ефекти от ниските очаквания върху работата на подчинените, като просто крият чувствата си от тях. Ако предполагат предварително, че подчинените ще се представят зле, те практически не могат да прикрият очакванията си, тъй като тази информация обикновено се предава неволно, без никакво съзнателно действие от тяхна страна.

Всъщност мениджърите често дават ясен сигнал точно когато смятат, че са свели комуникацията до минимум. Например, ако ръководителят говори малко и стане студен и необщителен с подчинен, това обикновено е знак, че той е недоволен от него или като цяло е сигурен, че е невъзможно да се разчита на него по отношение на работата. В много случаи мълчанието изразява негативно отношение дори по-ефективно от открито изразения укор. Повечето важна информация, по отношение на очакванията на шефа, се изразява не в това какво точно и колко говори шефът, а по-скоро в стила на поведението му спрямо подчинените. Безразличното и дистанцирано поведение на лидера най-често съобщава на подчинените, че очакванията към тях са ниски и всъщност причинява влошаване на представянето.

Преди очакванията на мениджърите да могат да бъдат превърнати в подобрено представяне сред подчинените, те трябва да бъдат тествани от реалността. За да се превърнат в самоизпълняващи се пророчества, тези очаквания трябва да приемат някаква форма, различна от просто позитивно мислене и общо доверие в подчинените (въпреки че тези концепции сами по себе си могат да бъдат доста полезни за други цели). Подчинените няма да бъдат мотивирани да постигнат повече високо нивопредставяне, ако не считат високите очаквания на шефа си за реалистични и постижими. Ако бъдат насърчавани да се стремят към прекомерна цел, те в крайна сметка ще се откажат и ще се задоволят с резултати под тези, които са способни да постигнат. Това се потвърждава от опита на една голяма компания за електрическо оборудване: нейното ръководство откри, че ако стандартите за производителност са твърде високи, производството всъщност пада, защото работниците просто спират да се опитват да ги изпълнят. С други думи, практиката „да окачите моркова малко по-високо, отколкото магарето може да достигне“, както потвърждават много мениджъри, не е най-успешната мотивационна техника.

Степента на мотивация и усилия нараства, докато очакванията за успех достигнат 50%, след което започва спад, въпреки че очакванията продължават да се увеличават. Ако една цел се възприема като постижима без усилия или практически непостижима, това не генерира мотивация и положителна реакция.

Освен това, ако подчинените не могат да отговорят на очакванията на мениджърите, които са близки до собственото им ниво на стремеж, те ще започнат да понижават целите си за представяне и ще бъдат държани към по-ниски стандарти. В същото време производствените показатели постепенно ще започнат да падат и ще се развие негативно отношение към работата или този вид дейност. Следователно не е изненадващо, че ако подчинените не могат да отговорят на нереалистично високите очаквания на своите мениджъри, нивата на напускане, доброволно или неволно, нарастват.

Тайната на ефективността

Умът на отличния лидер съдържа нещо, което липсва в умовете на по-малко ефективните лидери. Докато великите лидери са в състояние постоянно да поставят високи очаквания за работата на своите подчинени и да ги карат да ги изпълняват, слабите лидери не успяват да постигнат същия ефект. Каква е причината?

Отговорът вероятно се крие във факта, че най-добрите мениджъри са по-уверени от по-малко ефективните си колеги в способността си да развиват талантите на своите подчинени. Противно на други възможни предположения, високите очаквания на най-добрите лидери се основават предимно на това, което мислят за себе си, тоест за собствената им способност да подбират, обучават и мотивират своите подчинени. И това, което мениджърите мислят за себе си, неусетно влияе върху начина, по който се отнасят, очакват и третират подчинените си. Ако мениджърът е уверен в способността си да развива талантите и мотивацията на подчинените си, насърчавайки ги да постигат високи резултати, той ще очаква много от тях и когато общува с тях, ще бъде уверен, че очакванията му ще бъдат оправдани. Ако се съмнява в способността си да стимулира подчинените, той ще очаква по-малък успех от тях и ще се отнася към тях с по-малко доверие.

Друг начин да поставим въпроса е, че собствените успехи на най-добрите мениджъри и тяхната увереност в способностите им ги правят по-склонни да имат високи очаквания към своите подчинени. В резултат на това техните подчинени възприемат тези очаквания като реалистични и упорито се опитват да постигнат очакваното представяне.

Очакванията на лидера имат най-магически ефект върху младите хора. При зрелите подчинени, които вече имат значителен опит, представата им за себе си постепенно се вкостенява и те започват да гледат на себе си, така да се каже, през опита си. Техните собствени стремежи и очакванията на техните началници все повече се определят от „реалността“ на предишното им представяне. Следователно става все по-трудно както за самите тях, така и за техните мениджъри да поставят взаимно високи очаквания, освен ако не са постигнали изключителни резултати в миналото.

Същите стереотипи на поведение се срещат и в училищата. Експериментите на Розентал със „самоизпълняващи се пророчества“ в образованието ясно показват, че очакванията на учителите имат по-силно въздействие върху интелектуалното израстване на децата по-млада възрастотколкото по-възрастните момчета. В по-долните класове, особено в първи и втори клас, влиянието на очакванията на учителите върху децата е изключително голямо. В гимназията прогнозите на учителите изглежда нямат голямо влияние върху интелектуалното развитие на децата, но оказват влияние върху мотивацията и отношението им към училище. Въпреки че това намаляване на влиянието на очакванията на учителите върху децата е трудно да се обясни напълно. Би било разумно да се заключи, че по-малките деца са по-послушни и имат несигурни вярвания относно своите способности и репутация в класната стая. С възрастта, особено ако учениците попадат в групи, формирани по способности или интереси, както често се прави сега в средните училища, тяхната вяра в собствените им интелектуални способности и очакванията на учителите по отношение на тях започват да се консолидират и са все по-малко податливи на външно влияние.

Ключът към бъдещите постижения

Ранните години на работа, когато младите хора лесно се влияят от очакванията на мениджърите, са от решаващо значение за определянето на тяхното бъдещо представяне и кариерно развитие. Това показват резултатите от проучване, проведено в AT&T.

Бърлю и Хол установиха, че първоначалните очаквания на компанията за 49 висшисти, наети като мениджъри, оказват най-голямо влияние върху последващото им представяне и успех. Изследователите заключават, че връзката между положителността, която компанията очаква от служител през първата година и приноса на служителя към компанията през следващите пет години е „твърде очевидна, за да бъде игнорирана“.

По-късно Бърлю и Хол също проследиха кариерите на 18 висшисти, наети като стажанти в друго оперативно звено на AT&T. И тук те откриха силна връзка между очакванията за младите служители и тяхното представяне през първата година, от една страна, и представянето през следващите години и напредването в кариерата, от друга.

„Нещо важно се случва през първата година...“, заявяват Бърлю и Хол. - Стремежът да се отговори на високите очаквания на компанията през решаващата първа година на работа води до формиране на положително отношение към работата и високи стандарти; това отношение и стандарти от своя страна водят преди всичко до високо качестворабота, което допълнително ги укрепва и по-късно допринася за блестяща кариера. От това също следва, че нов мениджър, който превъзхожда една работа с високи залози, ще получи още по-отговорна работа и приносът му към компанията ще се увеличи, тъй като той отговаря на нарастващите очаквания на компанията към него. Ключовият фактор... е разбирането, че първата година е критичен период на обучение, време, когато обучаемият е уникално подготвен да се развива и променя по начини, които отговарят на очакванията на компанията."

Първи лидер млад мъж, вероятно ще окаже най-голямо влияние върху кариерата му. Ако мениджърът не е в състояние или не желае да развие в младите служители уменията, необходими за ефективна работа, те развиват лични стандарти, които са по-ниски от техните възможности. Същото се случва и със самочувствието, те развиват негативно отношение към работата, към компанията си и най-вероятно към цялата си бизнес кариера. Тъй като при такъв първи мениджър възможностите за успешно издигане по кариерната стълбица на младите служители рязко намаляват, то дори и да имат амбициозни стремежи, те ще отидат другаде с надеждата да намерят нещо за себе си. най-добри възможности. Обратно, ако първият мениджър помага на новодошлите да реализират максималния си потенциал, той по този начин полага основите за бъдещата им успешна кариера.

За да илюстрираме важността на ролята на първия шеф при формирането на личността на мениджъра, нека се обърнем към областта на продажбите, тъй като постиженията в тази област са по-лесни за измерване, отколкото в повечето други области. Разгледайте следните примери:

В проучване на кариерите на 100 застрахователни агенти, които са започнали при много силни или много слаби мениджъри, Асоциацията за управление на животозастрахователни агенции установи, че служители със средни резултати от теста за бизнес способности, които са започнали при добри мениджъри, имат почти равен шанс за успех. пет пъти по-високи от подобни служители, които са започнали при слаб шеф, а служителите с отлични търговски умения, които са работили при добри мениджъри, са били два пъти по-склонни да успеят от тези, които са завършили със слаб мениджър.

Metropolitan Insurance Company установи през 1960 г., че разликите в производителността на застрахователните агенти от начално ниво с приблизително еднаква способност за продажби могат да се обяснят единствено с разликите в способностите на мениджърите на офисите, към които са назначени. Оказа се, че агенти, чиято производителност е висока в сравнение с резултатите от тестовете за техните способности, работят само в офиси, които са в най-добрата, горната трета от офисите на компанията въз основа на техните показатели за ефективност. Обратно, тези агенти, които са се представили зле въз основа на техните резултати от тестовете, са склонни да работят в най-малко ефективните офиси. След като анализираха всички фактори, които биха могли да обяснят тези разлики, експертите на компанията заключиха, че разликите в представянето на новите агенти се дължат основно на разликите в нивото на обучение и лидерство между местните мениджъри.

Моето проучване на представянето на продавачите на автомобили в местоположенията на Ford в Нова Англия показа, че най-добрите търговци са концентрирани в няколко места, които се представят по най-добрия начин. Например, 10 от 15-те най-добри търговци в Нова Англия са работили в три клона (от които има общо около двеста), а петима от тези 15 служители са работили в един и същ, много успешен. От тях четирима са работили преди това за други дилъри, без да се отличават с търговските си постижения. Няма съмнение, че уменията за обучение и мотивация на топ мениджърите на дилъри правят всичко различно.

Обучение на млади служители

Отбелязвайки, че според проучване, проведено в AT&T, „първоначалните очаквания на компанията за представянето на даден служител (с реална отговорност) оформят последващите очаквания към този служител и неговото поведение“, Р. Дж. Уолтърс, младши, служител по приема в колежа в AT&T, заявява, че „Първите шефове на дипломираните служители трябва да бъдат най-добрите мениджъри на компанията.“ За съжаление в повечето компании практиката е точно обратната.

Завършилите новодошли рядко работят под прякото ръководство на опитни средни мениджъри или висши ръководители на компании. Обикновено техните преки началници са мениджъри по-ниско ниво, като правило, с минимален опит и работа с най-малка ефективност. Разбира се, има изключения, но обикновено мениджърите на по-ниско ниво са или „стари професионалисти“, които не са способни на по-отговорна работа, или млади служители на етапа на преход от изпълнители към мениджъри. Тези мениджъри често нямат необходимите знания и умения за развитие на бизнес способностите на своите подчинени. В резултат на това много висшисти започват своята бизнес кариера при възможно най-лошите обстоятелства. Виждайки, че техните способности не се развиват и използват, те естествено много скоро започват да имат негативно отношение към работата си, към своите работодатели и към своята бизнес кариера.

Въпреки че повечето висши ръководители все още не са го осъзнали, най-важната задача на индустрията е да спре подобни практики на „недоразвитие и недостатъчно използване“, лошо управление и неефективно използване на най-ценния й ресурс: организационните и професионални таланти на младите.

За висшите промишлени мениджъри, загрижени за представянето на техните предприятия и кариерата на младите служители, проблемът е ясен: те трябва да ускорят развитието на мениджъри, които могат да се отнасят към своите подчинени по начин, който ще ги доведе до високи резултати и ще гарантира, че техните кариерните амбиции са задоволени. Мениджърите не само формират очакванията и представите на подчинените за ефективна работа, но също така влияят върху отношението им към работата и себе си. Ако един мениджър е с ниска квалификация, той оставя белези върху кариерата на младите служители, дълбоко наранява тяхното самочувствие и намалява самооценката им като личности.

Ако лидерът е висококвалифициран и нивото на неговите очаквания към подчинените също е високо, самочувствието на подчинените расте, техните способности се развиват и ефективността им ще бъде висока. Лидерът играе ролята на Пигмалион много по-често, отколкото самият той осъзнава.

Ретроспективен коментар

Когато описах феномена на „самоизпълняващите се пророчества“ сред лидерите преди 19 години, това беше нещо като мистерия. По това време мощното влияние на очакванията на ръководителите върху развитието, мотивацията и представянето на техните подчинени все още не беше широко разбрано. Сега обаче „ефектът на Пигмалион“ е добре известен.

Последните изследвания потвърждават, че ефективните лидери имат способността да поставят високи очаквания за производителността на подчинените, на които отговарят. Следователно всеки мениджър трябва да разбере как работи „ефектът на Пигмалион“.

Това, което мениджърите мислят за себе си и своите способности, има пряко влияние върху ефективността на техните самоизпълняващи се пророчества. Нашето изследване на ефективните лидери ни позволява да кажем уверено това ключов фактор... това, което наричаме... положително самочувствие... Силата на положителното самочувствие изглежда се отразява в развитието на чувство на доверие и големи очаквания у другите, подобно на легендарния "ефект на Пигмалион".

Вашата организация може да ви помогне да определите знанията и уменията, от които се нуждаете, за да изпълнявате работата си ефективно. Ръководителите могат да дават задачи, които стимулират развитието ви като специалист. Но отговорността за професионалното и кариерното израстване все още е на вас.

Необходими са още няколко предпазни думи. Мениджърите често неволно показват на подчинените ниските си очаквания към тях, дори и самите те да не го забелязват. В същото време те се превръщат в „отрицателни пигмалиони“, тоест подкопават самочувствието на служителите и намаляват ефективността на работата им. Ето защо мениджърите трябва да бъдат изключително внимателни относно собственото си поведение и неговото въздействие върху подчинените. Те трябва на всяка цена да избягват да третират подчинените си по начини, които ги карат да се чувстват неефективни и намаляват тяхното самочувствие и продуктивност.

Разликата между добрия и лошия служител се определя не толкова от заплатата, колкото от отношението към него. Всеки мениджър може да се научи да се отнася към своите подчинени по такъв начин, че да създава взаимни очаквания за отлично представяне както у себе си, така и у тях. Най-успешните лидери правят точно това.

Джон Стърлинг Ливингстън, професор в Harvard Business School

Как трябва да се държи лидерът с подчинените си?

Защо някои мениджъри се държат с подчинените си по такъв начин, че винаги да си вършат работата „отлично“? А други шефове, като професор Хигинс от известната пиеса на Бърнард Шоу, макар и несъзнателно, се отнасят към служителите по такъв начин, че те, имайки добри способности, работят много по-зле, отколкото биха могли. Как трябва да се държите с подчинените?

Работата е там, че ефективността на тяхната работа зависи от начина на обръщение на шефа и от очакванията, които той възлага на своите подчинени. Учените, които изучават проблемите на човешките взаимоотношения, твърдят, че човек е склонен да се държи в съответствие с очакванията и надеждите, които неговите началници възлагат на него.

Има две основни системилидерство: авторитарно и демократично. Всяка лидерска система има своите плюсове и минуси.

Авторитарен стилуправлението е присъщо на големите компании, в които обикновен служител играе ролята на зъбно колело, редовно изпълнявайки своите функционални отговорности. „Човешкият фактор“ почти не се взема предвид от авторитарното ръководство, служителите са задължени стриктно да изпълняват поставените им цели и задачи.

В демократичен стилръководителят и подчиненият не се придържат към подчинението. За ефективна работа в екип се използва методът на убеждаване. Така подчинените се чувстват като пълноправни партньори в обща кауза, а отговорността, която носят, се възприема като високо доверие от началниците.

Но трябва да се помни, че при всеки стил на лидерство основното е да не се стига до крайности, а да се намери „златна среда“ между подчинението и демократичните методи в екипа, тоест да се редуват методът „морков и тояга“. .

Практически съвети за мениджъра:

1. Трябва ясно да формулирате изискванията и задачите за работата на вашите подчинени.

2. Проучете възможностите, талантите и наклонностите на всеки служител и им възложете подходящото количество и вид работа. Ако служителят се съмнява в способността си да върши добре работата си, той губи мотивацията си.

3. Мениджърът не трябва да се ограничава само до критика на погрешните действия на своите подчинени, той трябва да обясни и как те могат да бъдат коригирани.

4. Насърчавайте и хвалете служителите за добре свършената работа публично и ако има нужда от критика, изразете я на свой подчинен насаме.

Ние предлагаме

Видове подчинени, както и стил на поведение

IN различни ситуацииподчинените се държат съвсем различно. Ако познавате всички нюанси на поведението на вашите служители, можете умело да манипулирате поведението им, като използвате техните силни и слаби страни.

"Универсален"– „незаменим” служител: успява да върши не само собствената си работа, но и замества и замества колеги. Разбира шефа си перфектно.

"Нарцистичен" - ръководени от собственото си „аз“. Обича да участва в социалната работа. От суета той ще се справи с всяка задача, поставена от ръководството.

"Бизнес"– практикуващ, който постига резултати с всички необходими средства. Необходимо е да му поставите цели. Не се нуждае от контрол върху работата.

"Интересувам се от"— работи със страст, докато „изгори“. Периодично се нуждае от „разклащане“. Необходимо е да му напомните за отговорността, която носи за несвършена навреме работа.

"енергичен"– обича обществените дела. Рядко на място. Постоянно пътува и е в командировки. Харесва му да представлява своя отдел по време на бизнес преговори.

"моралист"- властен, обича да образова и преподава, когато се появи възможност. Перфектен за консултантска роля.

"съмнение" — започва да работи след няколко коментара. В екип той е практически безполезен, с изключение на „мозъчната атака“ - той охлажда твърде „горещите глави“ със своите съмнения.

"Бюрократ"- работи “според инструкциите”. Можете да потърсите съвет относно правилното оформяне на документацията. Работи с иновативни технологии- „ще бъде съсипан в зародиш.“ Работи чудесно с папки с входяща и изходяща документация.

"Създател"- е инициативен в работата си. Работи по-добре, по-бързо, по-креативно от другите. Идеите му не трябва да се осмиват и отхвърлят, по-добре е да се похвали и да се каже, че идеята му трябва да изчака подходящия момент.

Като се има предвид всичко по-горе, можете да намерите подход към всеки служител, а умният и опитен лидер трябва да помни - той определя правилата, а ефективността на неговите подчинени и благоприятният климат в екипа зависят от него.

Статии

Същността на отношенията между шеф и подчинен изглежда изключително проста: шефът нарежда, контролира и приема работата на подчинения, подчиненият изпълнява поставените му задачи. Но ако всичко беше толкова просто, мениджърите нямаше да имат въпроса „Как да се държат с подчинен?“

В старите времена малко шефове си правеха труда изградете благоприятни взаимоотношенияс подчинени. Хората работеха без сън и почивка за обикновени стотинки (роби и крепостни безплатно), а отношението на ръководството към тях беше безразлично, пренебрежително и често жестоко.

А в днешно време, за съжаление, има шефове неморално и нечестнокоито не отчитат законните права и интереси на служителите. Това са онези случаи, когато „хората не се смятат за хора“.

Безскрупулни работодатели се възползват от факта, че днес много хора са готови да работят като роби, „за храна” или от страх, че ако напуснат нелюбима и непоносима работа, няма да могат да си намерят друга (често това е не просто страх, а реалността на безработицата). Това е актуална и болезнена тема за мнозина, която изисква отделно разглеждане.

През ХХ век работниците започват да изпълняват специална, „защитна“ функция профсъюзи. Те са създадени с цел разрешаване на конфликтни ситуации в екипа и защита на работниците от произвола на техните началници.

Днес синдикатите също функционират, но животът в 21 век е такъв, че всеки човек свиква да разчита само на себе си и собствените си сили и не се надява много, че в случай на проблеми с началството, екипът или синдикатът ще Помогни му.

Трудови отношения между работник и работодател днес регламентирани със законодателни актове, като основната е Кодекс на труда. Но законът, за съжаление, не винаги се спазва от всички. За да работи един служител съвестно и шефът да се отнася с уважение към него, не е достатъчно да познава законите и да помни отговорностите, описани в трудовия договор и длъжностната характеристика.

В днешно време само лошият шеф не мисли за установяване на коректни, доверчиви, но в същото време отчитащи подчинението отношения с хората, работещи под негово ръководство.

Ръководството днес разбира, че „първата цигулка“ в успеха и ефективността на едно предприятие се играе от желанието на служителя да работи, което пряко зависи от отношение към началницитеи прекия ръководител.

всичко голямо количествоработодателите стимулират работниците не с „тояги“, а с „моркови“.

Какво означава да си подчинен?

Съвременният подчинен не е послушен роб или безропотен работник, той е човек с амбиции, потребности от себереализация, уважение, признание, той е образован и квалифициран професионалист, с висок коефициент на интелигентност и творчески потенциал.

Въпреки факта, че на формално ниво цари принципът на доминиране и подчинение, се изграждат истински добри работни отношения между началници и подчинени по равно.

Днес, ако шефът не зачита законните права на служителя, не го уважава и показва личната си враждебност чрез повишен тон, неградивна критика, обиди, тормоз и т.н., служителят има право да подаде оставка. Той не е длъжен да остане и да се опита да подобри отношенията с шефа си, ако не иска.

Но шефът има различна ситуация. Ако иска работата да напредва и подчинените му да работят „отлично“, той трябва опитайте се да изградите добри отношенияс тях, иначе му се гарантира постоянно текучество на кадри.

Именно неспособността на мениджъра да се държи компетентно с подчинените поражда проблема. негативно държание служител към ръководството и тяхната работа.

Често се срещат неправилно изградени отношения между началници и подчинени основен проблем, въпреки че шефовете са склонни да смятат, че всички проблеми се дължат на факта, че техните подчинени са мързеливи, глупави или некомпетентни.

Как да командвам, без да командвам?

И началниците, и подчинените обикновено се оплакват от неразбиране и нежелание да се разберат, но всъщност проблемът е отхвърлянеличността на началника към подчинения и/или обратно, т.е лична антипатия и нежелание за сътрудничество.

Работната комуникация между шеф и подчинен, грубо казано, се свежда до факта, че първият дава заповеди, а вторият ги слуша и започва да ги изпълнява. Следователно, шефът, на първо място, трябва да се научи заповядайте правилно.

Много по-добре е, когато лидерът не насилва, а убеждаваподчинен за изпълнение на тази или онази задача. Това демократиченподход към управлението, когато подчиненият се чувства не като марионетка или обикновен изпълнител, а като съюзник, довереник и участник в обща кауза.

Пример:

1. Принуда: „Напишете доклада преди обяд, в противен случай ще бъдете порицани.“
2. Убеждение: „Моля, опитайте се да напишете доклада преди обяд. Времето е малко, но вярвам в теб. Ако имате време, ние ще подадем доклада по-бързо от другите отдели и ще се отличим благоприятно.“

1. Обръщайте се към подчинения си по име. Съществуват различни формиобръщения, но не е толкова важно да използвате „Вие“ или „Вие“, със или без бащино име, за да се обърнете към подчинен (тук всичко се решава от образованието и интелигентността на конкретен човек), колкото самият факт на уважително, лично обръщение към лице по име. Само „Ти“, „Той“/„Тя“, грубо „Хей, ти!“ или унизителното „Този ​​със сивото яке!“ обижда и веднага се обръща против.
2. Комуникирайте по конструктивен или неутрално-положителен начин.Работният разговор не е комуникация между двама приятели или врагове, това е делови разговор между партньори, той трябва да се проведе при равни условия. Също толкова лошо е, когато ръководителят влезе в твърде топли отношения с подчинен и когато открито изразява своята враждебност, безкрайно неоправдано критикува, кара се и се кара.

По-малко негативизъм! Ако критикуваш, то градивно и на четири очи, а не публично! По-добре е отново да похвалите служителя за усилията му, дори ако е направил нещо нередно, усмихнете му се и изразете увереност, че следващия път всичко ще се получи както трябва.

Пренебрежителен, превъзходен или груб тон на изказване, подигравки, сарказъм, обиди и друга вербална агресия са абсолютно недопустими.

1. Говорете на „разбираем“ език. Ако се знае предварително, че подчиненият няма да разбере трудни думии термини, по-добре е да ги избягвате или да обяснявате значението им веднага след произнасянето им.
2. Задавайте въпроси и получавайте съвети. Ако една задача се произнася във въпросителна форма („Можеш ли да свършиш тази работа отново утре?“) или като молба за съвет („Какво мислиш, ако направим това...?“), тя се възприема не като заповед, но като молба.

По-добре е да използвате тази техника не твърде често и не с всеки служител. Ако служител, например, иска да заеме мястото на своя мениджър, той може да приеме такава щедрост и лоялност като слабост и да „седне на главата му“, а след това „да му мине през главата“.

Дори ако човек е на правилното място и харесва работата, той не може да работи „за благодарност“. Докато парите управляват света, работниците ще работят за заплати.

Но факт е, че заплатата по правило остава същата, независимо дали служителят работи, влагайки душата си в нея, или върши работата „само за да я свърши“.

За да бъде една организация успешна и екипът да работи като добре смазана машина, са необходими работници мотивирамкакто материални, така и нематериални. Един служител трябва да види лична изгода, за да има интересда работят, а не само желанието някак си да изработят квотата и да се прибера вкъщи.

Тип авторитетен лидер и видове подчинени

Подчинените са по-приятни, по-ефективни и по-склонни да работят с тези шефове, които уважават и чийто авторитет признават.

Да бъде уважаван от подчинените шефе, препоръчанда стане:

Когато шефът знае за професионалните възможности, наклонности, таланти, интереси на своя подчинен и ги взема предвид, той се възприема не като „Цербер“, а като наставник.

Въпреки че всеки служител е специален, има класификация видове подчиненив зависимост от степента на тяхната ефективност в работата:

Това не е единствената класификация на видовете подчинени, но познаването дори на една класификация може да ви каже как да намерите подход към конкретен служител.

Точно способност за комбиниранеиндивидуалният подход към всеки служител и изборът на меки, демократични методи за управление на целия екип е отговорът на въпроса как да се държим с подчинените.

1. И. К. Адизес „Идеалният лидер. Защо не можеш да станеш такъв и какво следва от това”
2. Д. Шерууд „Системно мислене за мениджъри. Практика за решаване на бизнес проблеми”
3. К. Макгоф Изкуството да управляваш. 46 ключови принципа и инструменти на лидера”
4. И. Немировски, И. Старожукова „Изключителен лидер. Как да осигурите бизнес пробив и да направите вашата компания лидер в индустрията”
5. В. Зима „Инструментите на лидера“

Смятате ли мекия, демократичен стил на управление за най-добър?

Как да се държите правилно с шефа си? Този въпрос може би е задаван от всеки подчинен. Или как да реагираме на служител – въпрос, който кара шефовете да се замислят. Много често отношенията ни с началници или подчинени играят пряка роля за нашето повишение, доходи, заплати, както и за нашето бъдеще. И много често не знаем как да се държим правилно: да им угодим, да угодим на себе си или да угодим на каузата. Всъщност тук трябва да има средно положение. Всеки адекватен работник знае Не бива да угаждате много на шефа си, това е като ласкателство, най-добре е да сте професионалист и да имате неутрални отношения с шефа си.

Има такова нещо като „удобен служител“, т.е. този служител, който ще направи всичко, за да угоди на началниците си. Той е мил, приятелски настроен, усмихнат и много ефективен човек. Но често „удобните служители“ не се харесват и толерират от другите служители. Защо? Отговорът е лесен, те правят всичко за шефа, често го ласкаят и много често му се лъжат. Опитвайки се във всичко да угодят на началниците си, те настройват другите, доносничат им, не ги уважават и по никакъв начин не се отнасят към колегите си. Удобните служители често постигат успех пред началниците си, но рядко печелят уважение от колегите си.

Изглежда, че шефът е мъдър и образован човек, защо му е необходим такъв служител. Всичко е много просто. Много често много шефове страдат от „кралски комплекс“; Може би шефът и добър човек, но те могат само да повишат самочувствието си, своята значимост по този начин; те просто не знаят как да го направят по друг начин. Или шефът просто толерира такъв човек, защото е добър работник и си знае добре работата, или защото оплакванията му от другите помагат при оценката на другите служители. Но се случва, че самият шеф не приема ласкателства и подигравки, а след това „удобните“ служители веднага губят популярността си в очите на шефа. Причините може да са напълно различни, но такива служители винаги са били и ще бъдат във всяка компания, точно като „неудобни служители“.

„Неудобни служители“ са служители, които не се страхуват да имат собствено мнение пред началниците си. Те са критични, знаят цената си, не позволяват да бъдат командвани и дори могат да бъдат груби с началниците си. Но с всичко това „неудобните служители“ могат да бъдат отлични служители и да бъдат много уважавани от колегите си. Но обикновено шефовете им не ги харесват. Шефът може да не хареса тяхната откритост, прямота или известен „бунт“. Те се опитват да се отърват от „неудобните“ или да ги огънат под тях. Но не е редно. „Неудобните служители“ често могат да помогнат на шефа, като му посочат недостатъци и грешки; те могат да си позволят да кажат това, което другите не смеят да направят, за да решат проблем, въпреки че други нямат смелостта. Опитните мениджъри знаят това и много ценят така наречените „неудобни служители“.

Както виждаме, шефовете, както и подчинените, също са различни. Всичко зависи от индивида ако иска да бъде превъзнасян и ласкан, тогава ще живее целия си живот, без да знае истината. Но ако искате да бъдете честни с другите хора, да не лъжете себе си или някой друг, тогава животът ще се окаже различен. Всичко зависи от вас!

Отношенията между шеф и подчинен могат да бъдат много различни и няма един съвет как да се държите правилно. Единственото, което може да се каже е, че ако искате да бъдете уважавани и ценени, умейте да уважавате и цените другите. Бъдете искрени, не ласкайте и не следвайте примера. Бъдете индивидуални, научете се да уважавате себе си. И тогава, когато научите това, отношенията ви с началниците (или с подчинените) ще се подобрят стотици пъти. Късмет!

Сигурни ли сте, че поведението ви с подчинените е ефективно? Прочетете статията за това как да се държите с подчинените.

1. Комуникация между ръководител и подчинен

Както показва практиката, назначаването на нов лидер в екипа не е така. Основна грешкане е опитен лидер, когато взаимодейства с подчинени, това не е правилното му невербално поведение. Това е:

• Жестове
• Изражения на лицето
• Тембър на гласа
• Зрителен контакт

В комуникацията между ръководител и подчинен подсъзнанието непрекъснато оценява сходството на вербалните и невербалните думи. И ако има разминаване, тогава печели невербалният човек. Форматиране на реч като по-стар език. И знаем, че можете да излъжете със съдържанието на речта си, но не и с нейното представяне. Сигналите на тялото ще ни издадат. Всъщност е възможно, но хората не знаят как да го направят. Ето защо е много важно да не произвеждате или преговаряте от затворени позиции.

В този случай е препоръчително да се избягват всякакви инварианти на затвореност. Кръстосването на краката при мъжете не е разрешено. Когато е критично, разбира се, можете да гледате телевизия с кръстосани крака. Но ако предстоят важни преговори или има нужда да коригирате някои от моделите му на поведение, тогава трябва да се подготвите много внимателно. Не влизайте в битка в движение.

Тоест, ако искате да повлияете на хората около вас, не забравяйте за невербализма, настройте се. За да настроите това, трябва да го научите. Естествено е да се учиш не по време на периоди на влияние върху подчинен.

Факт е, че всяка затвореност, въпреки факта, че е доста удобна за човек, е защита. А всяка затвореност подсъзнателно се възприема като предпазливост, страх, лъжи, укриване на информация и липса на самочувствие. И ако искате да направите правилното впечатление за себе си на подчинения си, никога не трябва да общувате от затворена позиция. Няма значение какви са навиците ви, няма значение дали ви е удобно или не, няма значение. Ако искате да направите правилното впечатление, забравете за затворените пози.

Това се отнася за продажбите, преговорите и се отнася до междуличностната комуникация. Защото, когато лидерът влияе на подчинен от затворена позиция, как подсъзнанието ще оцени това? Всъщност, като Станиславски: "Не вярвам!" Не вярвам в заплахата, в авторитета, в пулверизирането на ресурси, не вярвам в мотивацията. Това е основният проблем на неопитния лидер, несъответствието между вербално и невербално.

За да не изпитвате дискомфорт всеки път, когато общувате в отворена позиция, тази позиция трябва да се практикува. И за да го практикувате в непикови ситуации, просто се обучете да сте в отворена позиция. Практикувайте, периодично се хващайте къде са ръцете ви. Избягвайте всички инварианти: дръжте писалката пред себе си, заключете ръцете си и т.н.

2. Коректно поведение между ръководител и неговите подчинени – как да го развием? Пример

За да може мениджърът да развие правилното поведение с подчинените, човек може да научи правилната команда, модел, модел, с който лесно можем да се персонализираме. Тъй като тялото се опитва да ни затвори, навикът си е навик, тогава периодично трябва да изключваме тази бойна система.

Факт е, че като цяло тази бойна система днес не ни е необходима. Това е необходимо за физическото оцеляване, но днес в повечето случаи нямаме въпрос за физическото оцеляване. Говорим за социална борба, а когато водиш социална борба с физически методи, това не е правилно.

Защото от гледна точка на защитата на тялото ви, за да не изгризате вътрешностите си, разбира се, че трябва да го защитите. Но от гледна точка на междуличностния контакт, социалния, това е излишно. Защото оказвате грешно въздействие. И следователно тази бойна система трябва да бъде деактивирана. И трябва да го деактивирате, като използвате нещо като командата: — Няма да те изядат!

Формулирайте такава команда за себе си и периодично я изпращайте от дясното полукълбо на лявото. Тоест, тази бойна система трябва периодично да се изключва, като бутон. Ние не се нуждаем от нея. В днешния реален градски живот нямаме нужда от него. Само пречи, защото работи на съвсем различни принципи. Тази система е родена във физическа конфронтация.

И още един пример. Ако искаме да покажем уважение към подчинен, ако той е седнал, тогава можем да напуснем бюрото си и да започнем да се приближаваме към него, поддържайки зрителен контакт. И сега човекът започва да мисли какво ще стане след това? И това, от което наистина се нуждаем, е нашата задача да окажем въздействие. Ако служител работи и е зает, например пише нещо на компютъра. И вие трябва да упражните някакъв вид лидерско влияние, да извикате човека в офиса си, да го поканите в залата за срещи, да го помолите да бъде разсеян.

8. Как да разговаряме с подчинените – влиянието на дикцията