Profesinės vadovo kompetencijos. Pardavimų vadybininko kompetencijų profilinis modelis

Jevgenijus Smirnovas

# Verslo niuansai

Vadovavimo kompetencijos

Patirtis yra valdymo kompetencijų pagrindas. Patirtis reiškia ne tik teorinių žinių buvimą, bet ir gebėjimą jas pritaikyti profesinėje srityje.

Straipsnio naršymas

• Profesinių kompetencijų rūšys
• Vadovų vadybinės kompetencijos
• Pagrindinės ir specialiosios valdymo kompetencijos
• Kompetencijų tobulinimo metodai
• Profesinės kompetencijos skirtingų sričių
• Advokato profesinės kompetencijos
• Profesinės inžinieriaus kompetencijos
• Profesinės virėjo kompetencijos
• Išvada

Vadovavimo kompetencijos – tai žinių, įgūdžių ir asmeninių savybių visuma, leidžianti vadovui efektyviai susidoroti su vadovo pareigomis. Nuo kiek aukštas lygis Konkretaus vadovo demonstruojamos darbo kompetencijos lemia, kaip kompetentingai jis spręs veiklos ir strategines užduotis savo tikslams pasiekti.

Patirtis yra valdymo kompetencijų pagrindas. Patirtis reiškia ne tik teorinių žinių buvimą, bet ir gebėjimą jas pritaikyti profesinėje srityje. Tai, visų pirma, skirtingose ​​įmonėse skirtingose ​​pareigose specialisto įgyti ir praktikoje išbandyti įgūdžiai. Kitaip tariant, valdymo kompetencijos yra pagrindinis vadovo profesionalumo rodiklis, efektyvaus valdymo požiūriu.

Profesinių kompetencijų rūšys

Nepriklausomai nuo to, ar asmuo užima vadovaujančias ar vadovaujančias pareigas, yra dvi pagrindinės kompetencijų grupės:

• Pagrindinės kompetencijos– asmeninių savybių visuma, lemianti konkretaus specialisto efektyvumą kaip visumą. Šiai grupei priklauso valingos, intelektualinės, emocinės ir komunikacinės žmogaus savybės.
• Specialios kompetencijos– tai visa eilė žinių, įgūdžių ir gebėjimų, kurie tiesiogiai susiję su konkretaus specialisto profesine veikla. Šios kompetencijos skirtingoms pareigoms skiriasi. Pavyzdžiui, speciali vertėjo eksperto kompetencija yra sinchroninio vertimo įgūdžiai, o sekretorės – kompetentingas vadovo darbo grafiko paruošimas ir valdymas.

Visos darbuotojo kompetencijos, atspindinčios jo asmeninio augimo galimybes, sąlyginai skirstomos į dvi grupes:

• specialisto techninės kompetencijos - profesinės žinios, įgūdžiai ir gebėjimai, kurie būtini konkrečias pareigas užimančiam darbuotojui;
• elgesio kompetencijos – universalios darbuotojo kompetencijos, įskaitant Asmeninė charakteristika, kurie apibūdina viso žmogaus efektyvumą.

Kitaip ši klasifikacija gali būti vaizduojama kaip asmeninės ir funkcinės vadovo savybės. Asmeninės lyderio kompetencijos daugeliu atžvilgių yra pirminiai specialisto polinkiai. Vadovo, norinčio pakelti savo profesinę kartelę, užduotis – išugdyti savo stipriąsias ir tobulinti silpnąsias puses. Nesunkiai įsisavinamos funkcinės kompetencijos atsiranda treniruočių metu ir darbo procese, o asmeninės vadovybės lyderystės kompetencijos reikalauja valios pastangų, kad būtų ugdomi jų prigimtiniai polinkiai ir kuo labiau pašalinami trūkumai.

Vadovų vadybinės kompetencijos

Profesionalus vadovas – tai specialistas, kuris privalo turėti ir savo darbe taikyti pagrindines valdymo kompetencijas. Nors, pavyzdžiui, elektronikos pardavėjo profesinės kompetencijos nereikalauja rimtų organizacinių įgūdžių, vadovui – gebėjimas valdyti verslo procesus ir pavaldinius. Vadovo pareigos turi savo specifiką, kuri atsispindi kompetencijose.Ši specifika pateikiama toliau santraukų pavidalu:

• Vadovo darbas, skirtingai nuo kitų intelektualų tipų darbinė veikla, neturi konkretaus laiko tarpo. Todėl tarpinių rezultatų pasiekimo lygis ir rodikliai yra pagrindinės gairės vertinant vadovą.
• Vadovo strategijos ir veiklos veiksmai yra nuolat koreguojami veikiant išorės rinkos sąlygoms. Gebėjimas veikti nestandartinėse situacijose yra toli gražu ne paskutinė vadovo kompetencijų sąrašo vieta.
• Vadovas atsako už savo pavaldinių veiksmus, atsižvelgia į riziką ir naudojasi galimybėmis. Vadovo profesinės kompetencijos reikalauja gebėjimo suburti stiprią komandą ir organizuoti efektyvų darbo procesą.
• Korporatyvinė valdymo kultūra ir jų praktikuojamas valdymo stilius formuoja įmonės dalykinę reputaciją. Bet kurio lygio vadovas yra įmonės vertybių, tiesiogiai veikiančių specialiąsias kompetencijas, nešėjas.

Visi šie veiksniai lemia kompetencijų, kurias turi turėti vadovas, spektrą. Kontroliuoja, kiek specialistas turi tam tikrų profesinių įgūdžių, tiesioginis vadovas ir personalo skyriaus specialistai, kurie į specialias lenteles suveda darbuotojo parametrus ir seka pažangą. Šis formatas leidžia greitai nustatyti vadovo trūkumus ir sukurti programą joms pašalinti.

Pagrindinės ir specialiosios valdymo kompetencijos

Pagrindinės vadovo kompetencijos apima:

1. Sistemingas strateginis mąstymas. Lyderis, kuris negalvoja į priekį ir nestebi pasaulinių tendencijų, negali būti efektyvus ilgalaikėje perspektyvoje.
2. Marketingo pagrindų išmanymas. Rinkos ir įmonės vietos rinkoje supratimas, gebėjimas analizuoti informaciją ir susintetinti efektyvius rinkodaros sprendimus turint ribotą biudžetą – trumpas marketingo kompetencijų aprašymas.
3. Finansų valdymo įgūdžiai. Vadovas turi gebėti kompetentingai paskirstyti ribotus įmonės išteklius ir naudoti efektyvius investavimo mechanizmus pajamoms didinti.
4. Gamybos, prekybos ir logistikos procesų išmanymas.
5. Naujų produktų ir paslaugų kūrimo įgūdžiai.
6. Biuro darbo ir administravimo išmanymas.
7. Atitinkamos teisinės bazės, reglamentuojančios konkretų verslo sektorių, supratimas ir taikymas.
8. Išugdyti bendravimo ir personalo valdymo įgūdžiai.
9. Informacijos, komercinio ir ekonominio saugumo pagrindų supratimas ir taikymas.

Kalbant apie specialiąsias valdymo kompetencijas, jos priklauso nuo konkrečios pramonės šakos ir užimamų pareigų specifikos. Pavyzdžiui, vyriausiojo buhalterio, faktiškai užimančio vadovaujamas pareigas, kompetencijos gerokai skiriasi nuo komercijos direktoriaus ar viešųjų ryšių vadovo kompetencijų.

Vadybos kompetencijos gali būti vertinamos ne tik pagrindinių ir specialiųjų įgūdžių požiūriu. Alternatyvi klasifikacija yra valdymo kompetencijų pasiskirstymas pagal vadovo veiksmų pobūdį. Tai įtraukia:

• Vizija – tai gebėjimas prognozuoti ir mąstyti taktiniu ir strateginiu lygmenimis, skaičiuojant riziką ir pasinaudojant atsirandančiomis galimybėmis.
• Veiksmas – gebėjimas kryptingai ir efektyviai organizuoti savo ir savo komandos veiksmus, siekiant konkretaus rezultato.
• Sąveika – gebėjimas užmegzti efektyvius ir patogius santykius su partneriais, vyresniąja vadovybe, pavaldiniais ir kitais žmonėmis.

Kompetencijų tobulinimo metodai

Sėkmingas vadovas sistemingai tobulina pagrindines ir specialiąsias kompetencijas. Profesinis tobulėjimas vykdomas keliais būdais, kurie paprastai skirstomi į:

1. Tradiciniai mokymo metodai;
2. Aktyvaus mokymosi metodai;
3. Darbo apmokymuose.

Tradiciniai mokymo metodai taikomi, kai specialistui reikia perduoti tam tikrą žinių kiekį ir padėti jas įsisavinti a trumpalaikis. Tradiciniai mokymo metodai apima:

• paskaitos – pristatymas į vieną pusę mokomoji medžiaga daugiausia teorijos forma su minimaliu grįžtamuoju ryšiu;
• Seminarai – tai mokymo formatas, kurio metu vyksta aktyvus mokytojo ir auditorijos bendravimas;
• mokomieji filmai – patogus formatas, suteikiantis galimybę nuotoliniu būdu mokytis naujų kompetencijų.

Aktyvūs mokymosi metodai, palyginti su tradiciniais metodais, yra efektyvesnis ir individualesnis požiūris, leidžiantis per trumpą laiką pakelti kompetencijų lygį. Ši kategorija apima:

• mokymai – sutrumpintas teorinis mokymas su maksimaliu praktinių įgūdžių ugdymu;
• kompiuterių mokymas – tai programinis įgytų žinių ir įgūdžių pristatymo ir praktikavimo būdas;
• grupinės diskusijos – žodinis pasikeitimas patirtimi konkrečios problemos sprendimo kontekste;
• dalykiniai žaidimai – profesinėje praktikoje iškylančių situacijų modeliavimas ir praktikavimas;
• vaidmenų žaidimai – tarpasmeninio bendravimo mokymas imituojant mokymosi situacijas.

Mokymo darbo vietoje metodai – visavertė praktika su realaus gyvenimo įgūdžių įgijimu ir pasikeitimu patirtimi. Šie metodai apima:

• laikiną praktiką kituose įmonės padaliniuose, siekiant stiprinti horizontalius įmonių ryšius;
• individualios mokymo programos sudarymas remiantis trečiosios šalies testuojamo specialisto darbo proceso stebėjimo rezultatais;
• kolegų koučingas su neformalios mentorystės elementais, siekiant keistis patirtimi tarp skirtingų sričių specialistų;
• vertikalus tiesioginis kuravimas, kontroliuojamas vyresniosios vadovybės;
• koučingas su savarankiška sprendimų paieška su koučerio pagalba;
• susipažinimas su įmonės kultūra ir vadovo vertybinėmis kompetencijomis.

Yra daug būdų, kaip tobulinti kompetencijas. Kad mokymasis būtų efektyvus, svarbu, kad naujų žinių ir įgūdžių ugdymas vyktų šiek tiek anksčiau nei dabartinės tendencijos ir būtų sutelktas į visapusiška plėtraįmonių ir efektyvių tarpasmeninių ryšių.

Profesinės kompetencijos įvairiose srityse

Kiekvienos srities profesionalo būtinos asmeninės ir intelektualinės kompetencijos yra skirtingos. Aiškumo dėlei palyginkime kvalifikuoto teisininko, inžinieriaus ir virėjo darbui reikalingas žinias, įgūdžius ir gebėjimus.

Advokato profesinės kompetencijos

Pagrindiniai kvalifikuoto teisininko rodikliai yra tokios profesinės kompetencijos kaip:

• pagrindinių įstatymų išmanymas, kompetentingas jų aiškinimas ir taikymas praktikoje;
• gebėjimas kvalifikuoti įvykius ir faktus teisiniu požiūriu;
• teisinių dokumentų rengimo, konsultacijų ir teisinių išvadų rengimo įgūdžiai;
• gebėjimas priimti teisinius sprendimus ir veikti pagal įstatymus;
• gebėjimai nustatyti nusikaltimų faktus ir imtis priemonių pažeistoms teisėms atkurti;
• sistemingas profesinis tobulėjimas;
• nuodugniai studijuoti teisės aktus ir jų taikymo praktiką.

Profesinės inžinieriaus kompetencijos

Inžinierius turi turėti įvairių techninių žinių ir nemažai asmeninių savybių. Jo profesinės kompetencijos apima:

• technologijos ir gamybos organizavimo principų supratimas;
• analitinių įgūdžių turėjimas, matematinių ir ekonominių skaičiavimų naudojimas;
• verslo ir inžinerinės dokumentacijos tvarkymas;
• kvalifikuotų rangovų atranka ir efektyvi sąveika su jais;
• norminių dokumentų ir GOST išmanymas;
• pažangūs darbo kompiuteriu ir programinės įrangos įgūdžiai;
• atsakingumas ir gebėjimas greitai priimti sprendimus sudėtingose ​​situacijose;
• Aukšti bendravimo su pavaldiniais ir viršininkais įgūdžiai.

Profesinės virėjo kompetencijos

Virėjas, kaip asmuo, atsakingas už įstaigos veiklą, turi turėti didelį profesinių kompetencijų sąrašą, kuris trumpai pristatomas žemiau:

• supratimas apie nacionalinių virtuvių prekybą ir gaminimo būdus;
• gebėjimas teisingai zonuoti restoraną pagal sanitarinius standartus ir ergonomikos principus;
• išlaikyti finansus, rengti biudžetus ir vertinti virtuvės ir visos įstaigos efektyvumą;
• personalo atrankos metodų išmanymas, efektyvaus personalo formavimas ir ryšių su pavaldiniais užmezgimas;
• restoranų verslo teisinės pusės išmanymas, vidaus dokumentacijos tvarkymo taisyklių ir reglamentų išmanymas.

Įmonės kompetencijų ypatybė yra ta, kad jos yra universalios visiems įmonės darbuotojams – nuo ​​paprastų specialistų iki aukščiausio lygio vadovų. Įmonės kompetencijas lemia įmonės vertybės ir vidinė įmonės kultūra. Todėl į šią kategoriją įeina įgūdžiai ir asmeninės savybės, kurias turėtų turėti kiekvienas įmonės darbuotojas.

Vadovybė yra atsakinga už įmonės modelių ir kompetencijų kūrimą. Kiekviena įmonė turi savo pavadinimą specialioms kompetencijoms, kuriomis vertinami darbuotojai. Įmonės kompetencijų pavyzdžiai atrodo taip:

• vadovavimas;
• komandinio darbo įgūdžiai;
• lojalumas įmonei;
• orientacija į klientą;
• orientacija į rezultatą.

Įmonių kompetencijas parenka įmonės vadovybė, atsižvelgdama į veiklos specifiką ir dažniausiai redukuoja į tam tikrus darbuotojų mąstymo, elgesio ir etikos modelius. Jei įmonė orientuojasi į aukštą paslaugų lygį, vertybinės kompetencijos bus formuojamos remiantis į klientą orientuotu požiūriu. Jei korporacija vertina komandos sanglaudą ir asmens atskleidimą kūrybinis potencialas– įmonių kompetencijose vyraus bendravimo ir organizaciniai įgūdžiai.

• Dėl kokių priežasčių keičiasi valdymo kompetencijos?
• Kaip pasikeitė valdymo kompetencijos per pastaruosius 10 metų
• Kodėl generalinio direktoriaus vaidmuo iš tradicinio vadovo virsta savo darbuotojų partneriu

Vakarų verslo mokyklos 1980-ųjų pabaigoje pirmosios prabilo apie vadybos kompetencijų raidą. Idėjos ir įgūdžiai, kuriuos jie mokė verslininkams, pamažu tapo mažiau veiksmingi.

Taigi kai kurios ugdymo įstaigos priėjo prie išvados, kad vadovas savarankiškai priima labiau pagrįstus ir greitesnius sprendimus nei komandos diskusijos metu. Tiesiog todėl, kad aukščiausio lygio vadovui nereikia vienu metu kovoti už teisėtumą, daryti kompromisus ar reguliuoti „požeminių srovių“ komandoje.

Kitas pavyzdys: anksčiau vyravo idėja, kad visi atviri prieštaravimai turi būti greitai pašalinti. Dabar konfliktas laikomas neišvengiamu vystymosi etapu. O jei organizacijoje nekyla konfliktų, juos reikia provokuoti dirbtinai.

Pasaulio ekonomika vystosi taip sparčiai, kad įgūdžių rinkiniai, kuriuos turėdami vadovai baigia verslo mokyklą, po dešimties metų nebėra svarbūs.

Šiandieninė verslo aplinka reikalauja, kad kiekvienas generalinis direktorius atliktų sudėtingus vidinius darbus: stebėtų savo kompetencijų aktualumą ir jas keistų pagal to meto reikalavimus.

Paklausos valdymo kompetencijos

Davose vykstančiame ekonomikos forume verslo bendruomenės atstovai periodiškai aptaria valdymo kompetencijas. Vienoje iš sekcijų dalyviams pateikiamos anketos ir prašoma įvertinti dešimties balų skalėje, įvardijant kompetencijas, kurios, jų nuomone, šiandien yra svarbiausios.

Dėl to vienos kompetencijos tampa lyderėmis, o kitos, priešingai, iškrenta iš sąrašo. Bet ne todėl, kad jie nustoja būti reikalingi. Išskirtinės valdymo kompetencijos dažnai patenka į kategoriją „reikia pagal nutylėjimą“, tai yra, be jų vadovo darbas nebeįmanomas.

Pavyzdžiui, neseniai „kokybės kontrolė“ buvo įtraukta į standartinį režisieriaus įgūdžių fondą. Šiandien bet koks vadovo darbo elementas turi būti kokybiškas, kitaip rinka to neatleis.

Gydytojas pasakoja

Tam tikrų valdymo kompetencijų reikšmę lemia stadija, kurioje gyvenimo ciklas organizacija yra įsikūrusi.

Įmonei, įsikūrusiai ankstyvosios stadijos plėtrą, svarbu būti lankstiems ir greitai reaguoti į pokyčius rinkoje. Kitaip tariant, sutelkite dėmesį į verslumą ir inovacijas. Tik per tai jis gali augti.

Įmonė, kuri pereina iš „go-go“ į paauglystę, reikalauja centralizacijos. Direktorius turi stiprinti administravimo funkciją ir akcentuoti efektyvumą, ugdant reikiamas kompetencijas.

Galiausiai negalima leisti, kad subrendusi organizacija taptų nelanksti ar politizuota. Jei įmonė praras verslumo dvasią, ji neišvengiamai pradės senti.

Taigi, šiandienos sparčių pokyčių kontekste išskiriamos keturios svarbios valdymo kompetencijų grupės:

• gebėjimas siekti užsibrėžtų tikslų;
• gebėjimas struktūrizuoti, analizuoti, sisteminti informaciją ir pagal ją priimti sprendimus;
• verslumas ir inovacijos;
• integracijos (darbo komandoje) srities kompetencijos.

Kalba generalinis direktorius

Rinka suformulavo penkis naujus, anksčiau negirdėtus reikalavimus vadovams.

Patirtis dirbant didelio neapibrėžtumo aplinkoje. Iki 2014 m. rinkos augo, užteko tiesiog neatsilikti. Dabar auga tik tie sektoriai, apie kuriuos prieš keletą metų net nebuvo galima pagalvoti: Žemdirbystė ir gynybos pramonei. Tačiau kiti sektoriai stagnuoja netiesiškai – pajamos mažėja medicinos centrai, bet kartu aktyviai vystosi ir telemedicina. Dėl to „uodegų pjovimo“ scenarijus taip pat neveikia tiesiškai - taip galite praleisti naują augimo tašką.

Noras dirbti ribotų išteklių sąlygomis. Kartu su pirmuoju veiksniu tai vadinama vidiniu verslumu. Įmonės priverstos daug eksperimentuoti su naujomis kryptimis, nesuprasdamos, kuri iš jų pasiteisins. Galimybė iš vienos odos pagaminti penkias skrybėles tampa kritiška. Tai apima galimybę sudaryti situacinius aljansus su konkurentais ir galimybę greitai patekti į naujas rinkas ir išmintingai sumažinti išlaidas.

„Verslumo“ požiūris. Niekas neatšaukė užduoties per daug augti ar kristi vadovams ir akcininkams. Tačiau nebėra išteklių šiam augimui paspartinti. Šiandien režisierius turi „rasti temą“.

Praktinė patirtis realioje srityje. Pavyzdžiui, darbas regioniniuose padaliniuose, kur vykdomas „tikrasis verslas“, taip pat sėkminga patirtis išvedant įmones iš krizės, auginant verslą krintančioje rinkoje ir pan.

Gebėjimas įkvėpti darbuotojams pasitikėjimą ateitimi. Svarbi kokybė Lyderis tampa gebėjimu pašalinti iš personalo entropiją – netikrumo baimę. Taip pat jos prieinamumas plačiajai visuomenei: galimybė užduoti klausimą aukščiausio lygio vadovui tiesiai iš kiekvieno darbuotojo.

Šiuos pokyčius patvirtina šiuolaikinė analitika. Akivaizdi disproporcija – šiandien rinkai reikia verslininkų ir novatorių. Šiuolaikinės įmonės iš vadovų tikisi plėtoti verslą, pagerinti finansinius rezultatus (net ir krintančioje rinkoje) bei augti neapibrėžtumo sąlygomis. O rinka siūlo biurokratus ir stagnatorius, turinčius patirties didelėse, lėtai veikiančiose įmonėse. Dabartiniai aukščiausi lyderiai yra pasirengę valdyti tik įsitvirtinusius verslus, kuriuos optimizuos be aktyvių pokyčių, atlikdami tik smulkius koregavimus.

Aktualumo praradusios valdymo kompetencijos

Garsioji Kozmos Prutkovo frazė „Specialistas kaip srautas, jo išbaigtumas vienpusis“ nebeturi praktinės reikšmės. Pasaulis pasikeitė, daug siauro profilio kompetencijų, tokių kaip nuosavybė užsienio kalbos, projektų valdymo, nebegali sėkmingai konkuruoti su „plataus profilio“ kompetencijomis: tarpkultūrinėmis, adaptacinėmis ir kt.

Kalba generalinis direktorius

Konstantinas Borisovas, Maskvos paramos partnerių generalinis direktorius

Iki 2014 metų įmonės ieškojo šias kompetencijas turinčių vadovų:

• patirtis dirbant didelėje įmonėje su nusistovėjusiais verslo procesais ir nusistovėjusia praktika (pageidautina „vakarietiška“ mokykla);
• patirtį staigus augimas verslas (dažnai nepriklausomai nuo rinkodaros išlaidų), naujų krypčių ar regionų atvėrimas;
• strateginė vizija, ambicingo augimo plano buvimas, noras juo užkrėsti komandą;
• gebėjimas įkvėpti ir vadovauti žmonėms;
• "Brangus" išvaizda– pagal užsakymą pasiūti marškiniai, personalizuotos sąsagos ir kiti „tikro viršaus“ atributai; stambių įmonių naudos gavėjai norėjo matyti tokius kaip jie – ambicingus ir brangius vadovus.

Kalba generalinis direktorius

Dar visai neseniai iš direktoriaus buvo reikalaujama turėti pramonės kompetenciją: turėti patirties toje srityje, kurioje veikia jo įmonė, puikiai išmanyti visus procesus. Dabar, kai technologijos vystosi sparčiai, šis reikalavimas prarado savo ankstesnę aktualumą. Šiandien direktorius turi suprasti technologijas ir jų poveikį verslui bei numatyti pokyčius, kuriuos jos atneš įmonės valdymui konkrečioje pramonės šakoje. Tam reikia ugdyti skaitmenines kompetencijas ir didinti technologijų supratimą.

Ši kompetencija atsirado palyginti neseniai ir sparčiai tobulėja. Naujos technologijos gali sutrikdyti bet kurią organizaciją. Jei generalinis direktorius juos ignoruoja, verslas greičiausiai pasmerktas nesėkmei.

Kokios vadybos kompetencijos bus paklausios ateityje?

Britų verslo mokykla suformulavo 50 šiuolaikinio valdymo tendencijų. Pavyzdžiui, projektinius darbus vykdys virtualios komandos, susidedančios iš skirtingų kultūrų ir amžiaus atstovų.

Atitinkamai režisierius turi išmokti bendrauti ir suprasti kiekvieno komandos nario savybes. Autoritarinis stilius pagaliau taps praeitimi. O vadovas atliks daug funkcijų: ne tik vadovas, bet ir psichologas bei socialinės inžinerijos specialistas.

Kitaip tariant, valdymas taps kolektyvine sąvoka. Kad lyderis būtų vadinamas vadovu, jis vienu metu turės įvaldyti kelias reikalingas žinių sritis.

Pavyzdžiui, tapti vadybininku-mokytoju, kuris perduoda žinias. Šiuo požiūriu yra pagrįsta šiuo metu populiari savarankiškai besimokančios organizacijos koncepcija.

• Valdymo sprendimų priėmimas krizės laikotarpiais: autoritetingų direktorių tarybos

Kalba generalinis direktorius

Vladimiras Mozhenkovas, įmonių grupės „AvtoSpetsTsentr“ įkūrėjas, direktorių valdybos narys, bendrovės „Audi Center Taganka“ įkūrėjas, buvęs Rusijos automobilių pardavėjų asociacijos prezidentas, verslo treneris, Maskva

Verslo sėkmę lemia ne pastatai ir įranga, o darbuotojų intelektiniai gebėjimai. Todėl keičiasi ir direktoriaus vaidmuo: iš tradicinio vadovo jis virsta partneriu. Vadovai vietoj imperatyvių funkcijų pradeda vykdyti aptarnavimo funkcijas, taip sudarydami sąlygas patogiam darbui įmonėje. Anksčiau režisierius, tobulėdamas karjeroje, galėjo išlikti, santykinai tariant, gamybos darbuotoju, keitėsi tik jo galios. Šiandien vadovas didesniu mastu turi turėti ne taikomus, o psichologinius įgūdžius. Svarbiausia yra galimybė užmegzti asmeninius santykius. Daugelis procesų dabar vyksta technologijų sankirtoje, o vadovas turi ne tik tai gerai išmanyti, bet ir rasti siaurus kiekvienos srities specialistus, kad galėtų sukurti visapusiškas komandas dirbti naujomis sąlygomis.

Kalba generalinis direktorius

Jaroslavas Glazunovas, „Spencer Stuart“ Rusijos biuro Maskvoje vadovaujantis partneris

Yra trys universalios generalinio direktoriaus valdymo kompetencijos, nuo kurių nepriklauso išoriniai veiksniai ir visada aktualu:

• strateginė vizija;
• vadovavimas;
• pokyčių valdymas.

Šie trys įgūdžiai ir ateityje bus prioritetiniai. Lyderiai išsiskiria gebėjimu vadovauti žmonėms, gebėjimu prisitaikyti ir talentu valdyti pokyčius. Tačiau toks įgūdis kaip technologijų supratimas greičiausiai išnyks, nes jis taikomas tik tam tikru momentu. Po kelerių metų naujosios technologijos taip ištirps mūsų pasaulėžiūroje ir Kasdienybė kad mes paprasčiausiai nustosime į juos kreipti dėmesį.

Kalba generalinis direktorius

Konstantinas Borisovas, Maskvos paramos partnerių generalinis direktorius

Netrukus prasidės prašymai surasti vadovą, kuris galėtų dirbti su jaunais darbuotojais demokratiniu judriu režimu, o ne griežto pavaldumo ir santykių „aš viršininkas – tu kvailys“ sistemoje. Autoritarinis stilius yra geras trumpais atstumais, bet dideliais atstumais jis nebeveikia. Jį pakeis komandinis darbo stilius. Mums reikės direktorių, kurie galėtų įsitraukti ir vadovauti. Problema ta, kad to negalima mokyti iš šono, vadovai turi patys ugdyti šias kompetencijas.

Kodėl keičiasi valdymo kompetencijos?

Ką vadovai veikė anksčiau? Santykinai kalbant, jie rado įrankius problemoms spręsti ir sudėjo į didelį maišą; ir kuo daugiau įrankių buvo maiše, tuo labiau patyręs vadovas buvo laikomas. O jei reikėdavo įkalti vinį į sieną (kad išspręstų problemą), jis išsiimdavo iš krepšio reikiamą plaktuką ir įkaldavo. Šiandien, tęsiant analogiją, sienos tapo betoninės, o seni įrankiai yra nenaudingi.

1 priežastis. Išorinės aplinkos pokyčiai. Pavyzdžiui, vakarykštės motyvacijos sistemos visiškai nepritaikomos šiandieninei Z kartai – globalizacijos laikotarpiu gimusiai „skaitmeninei“ kartai. pagrindinis tikslas jų gyvenimas nėra susijęs su pinigų uždirbimu ar karjeros siekimu, o tiesiog „būti laimingu“. Šios kartos atstovas, paklaustas „Kodėl neatėjai vakar į darbą? gali lengvai atsakyti: „Nebuvau nusiteikęs, ir rytoj, jei norėsiu, neatvažiuosiu“. Šiuos darbuotojus pirmiausia motyvuoja tiesioginiai rezultatai. Seni metodai jiems netinka. Laikas, kai tokie darbuotojai sudarys didžiąją įmonės darbo jėgos dalį, jau ne už kalnų.

Kalba generalinis direktorius

Vladimiras Mozhenkovas, įmonių grupės „AvtoSpetsTsentr“ direktorių valdybos narys, „Audi Center Taganka“ įkūrėjas, buvęs Rusijos automobilių pardavėjų asociacijos prezidentas, verslo treneris, Maskva

Vos prieš penkerius–septynerius metus strateginiai sprendimai buvo laikomi tik aukščiausios vadovybės prerogatyva, nes tik aukščiausioji vadovybė turėjo reikiamų žinių. Šiandien kasdien gaunama tiek daug informacijos, kad direktorius fiziškai negali būti vienintelis jos vartotojas. Jis turi dalytis duomenimis su darbuotojais. Kuo daugiau žmonių žino, kas vyksta kitame padalinyje ir ką veikia kolega, tuo geresni rezultatai. Dėl to darbuotojai gali turėti pakankamai informacijos, kad galėtų pateikti pagrįstus strateginius pasiūlymus verslo padalinio lygmeniu.

Gydytojas pasakoja

Peter Strohm, Adizes instituto atstovybės Rusijoje vadovas, Adizes instituto viceprezidentas, Maskva

Priežastis 2. Įmonės standartų pasikeitimas. Kadaise stabili įmonė buvo laikoma gera. Vėliau – ta, kuri greičiau nei kiti prisitaiko prie pokyčių. Pastaruoju metu gera kompanija pirmiausia yra iniciatyvi. Tai yra, tai organizacija, kuri geriau nei kitos gali numatyti išorinius pokyčius ir numatyti naujų poreikių atsiradimą. Atitinkamai vadovai turi atlikti verslumo funkcijas: užkariauti naujas rinkas, diegti naujoves, tarp jų ir smulkias naujoves darbo vietoje. Abiem reikia kūrybiško mąstymo, iniciatyvumo, išradingumo ir noro rizikuoti. Šių dienų realybėje į pokyčius reikia reaguoti žaibiškai. Tuo pačiu metu negalima pamiršti efektyvumo siekiant rezultatų. Ir tam svarbu neatsilikti nuo technologijų.

Kaip vadovas gali išsiugdyti naujas valdymo kompetencijas?

Siekdami stebėti įgūdžių ir valdymo kompetencijų aktualumą Vakaruose, jie įdiegė vertinimo praktiką edukacinės programos remiantis vadinamaisiais kredito taškais.

Darbuotojai dabar turi reitingų skalę, pagal kurią kiekvienas mokymo renginys gauna kreditų taškų. Santykinai kalbant, dabartinės žinios profesinėje srityje vertinamos 500 kreditų. Šį skaičių direktorius turi įdarbinti kas penkerius metus. Iš jų 200 taškų pagrindinis kursas kvalifikacijos kėlimas, o likusi dalis – kursai ar seminarai apie tarpfunkcinių žinių sričių tobulinimą, kuriuos direktorius įvaldo savarankiškai. Vidutinis keturių – šešių mėnesių kursas yra vertas maždaug 30 kreditų. Nuolat mokydamasis vadovas per metus gali surinkti 50-60 balų.

Kitaip tariant, direktorius turi mokytis maždaug du kartus per metus. Ir vidutiniškai kartą per metus palyginkite pastabas su pramonės šaka, kad suprastumėte, kur augti.

Kopijuoti medžiagą be leidimo leidžiama, jei yra nuoroda į šį puslapį

1 įgūdis: sugalvokite pardavimo formulę

Liūdniausia situacija pardavimo skyriuje, kai pardavėjai bando parduoti viską visiems, atsitiktinai iš duomenų bazės atrinkdami klientų kontaktus ir kiekvienam bandydami ką nors pasakyti apie įmonės produkciją. Paprastai nėra tikslinių (pritaikytų konkretiems klientų segmentams ir poreikiams) medžiagos, o pardavėjas elektroniniu paštu siunčia kažkokį universalų informacijos rinkinį, kurio 99% niekam neįdomu. Darbas bus chaotiškas, pardavėjo darbo tempas lėtas dėl poreikio „kapoti smegenis“ dėl kiekvieno skambučio ir laiško.

Kiekvienas pardavėjas savo rankose turi turėti veikiančią pardavimo formulę – aktualią klientams, atsižvelgiant į konkurentus, reikalaujančią iš pardavėjo paprastų veiksmų. Ši formulė gali (o dažnai ir turėtų) keistis, pavyzdžiui, kartą per mėnesį, tačiau dirbant su ja pardavėjo darbas atrodo lyg aiškus konvejeris, kuris dėl operacijų vienodumo leidžia šlifuoti pardavėjo veiksmus bei pagerinti jo rezultatus. Svarbu išgelbėti pardavėją nuo dviejų poreikių: 1) skausmingai įsitempti prieš kiekvieną skambutį ir apgalvoti, ką pasakyti, 2) skausmingai įsitempti po skambučio ir gaišti laiką kuriant medžiagų pasirinkimą klientui.

Todėl pirmas dalykas, kurį turi sugebėti pardavimo skyriaus vadovas, yra nuolat sugalvoti (arba atnaujinti) skyriaus darbuotojų pardavimo būdą – vadinamąją „pardavimo formulę“.

Pavyzdžiui, aktyvaus pardavimo telefonu pardavimo formulė yra tokia:

kam skambinti (į kurį segmentą sutelkti pastangas, su kokiais žmonėmis kliento organizacijoje bendrauti),

ką pasakyti (kokius klausimus užduoti, kokius konkurencinius pranašumus pabrėžti ar kokį specialų pasiūlymą išsakyti, kaip dirbti su prieštaravimais).

kokiomis sąlygomis parduoti (kokia kaina, už kokias nuolaidas ir kokia suma suteikiamos, kokios pristatymo sąlygos, atidėjimai ir pan.).

Ir ši formulė praktiškai gali skambėti taip:

„Šį mėnesį skambiname į chemijos gamyklas ir siūlome savo cheminės saugos stebėjimo sistemą. Bendraujame su vyriausiaisiais inžinieriais, jei tai nepadeda, siunčiame laiškus generaliniams direktoriams. Mes remiamės patirtimi su Čeliabinsko naftos produktų gamykla ir Novosibirsko plastikų gamykla. Siūlome nemokamą bandomąjį įrengimą mėnesiui vienoje dirbtuvėje. Čia yra trumpa chemijos knygelė. gamyklos, o štai laiško šablonas“.

Norint reguliariai sugalvoti (atnaujinti) pardavimo formulę, vadybininkui, be gerų įmonės klientų išmanymo, reikia ir specialių mąstymo įgūdžių – kūrybiško požiūrio, kuris leistų sukurti naujus sprendimus, kurie savo aktualumu ir efektyvumu būtų pranašesni už įmonės klientų poreikius. konkurentų sprendimai.

2 įgūdis: stiprios komandos sukūrimas

Tai banalu, bet tiesa: vienas lauke nėra karys. Mums reikalinga komanda žmonių, kurie galėtų efektyviai įgyvendinti pardavimo formulę ir pasiekti puikių rezultatų. Pardavimų skyrius tam tikrais atžvilgiais turėtų būti kaip verdantis puodas – nuolat judėti, stengtis pasiekti daugiau. O komandos formavimas yra nuolatinis procesas, kurį sudaro:

Nuolat renkami nauji žmonės prisijungti prie komandos,

Nuolatinis turimos komandos filtravimas.

Net jei šiuo metu nėra laisvos darbo vietos, atrankos procesas turi vykti nenutrūkstamai – pirma, geriausiems kandidatams visada rasime darbo vietą, antra, svarbu būti visapusiškai pasiruošusiems, jei vienas iš pardavėjų būtų atleistas. Pripažinkime: turėdami gerą kandidatą galėsime užtikrintai atleisti blogą pardavėją.

Taigi, apie atleidimą ir filtravimą. Kam reikia būti visiškai pasiruošus vadovaujant pardavimų skyriui: kad ne visiems pardavėjams pasiseks. Ir kiekvieną kartą, kai vienas iš pardavėjų neįvykdo pardavimo tikslo, mes prarandame pinigus. Rimtai, mes prarandame pinigus. Ir kuo ilgiau tai tęsis, tuo didesni mūsų nuostoliai. Pavyzdžiui, vienas pardavėjas atsilieka nuo pardavimų 100 000 per mėnesį, tada ketvirtį jis bus 400 000, o metus 1 200 000. Milijonas du šimtai tūkstančių! Laikas veikia prieš mus, o laikas įjungia „skaitiklį“ už mus. Todėl, deja, negalime sau leisti tokios prabangos kaip „antras šansas“ pardavėjui, nebent, žinoma, klausimas būtų susijęs su tokiais objektyviais veiksniais kaip prekių trūkumas sandėlyje ar sumažėjusi vartotojų paklausa.

Greitai ir ryžtingai atsikratykite neproduktyvaus balasto. Ypač jei jau turite gerą pakaitinį kandidatą.

O tam, kad atrenkant žmones, kurie tikrai bus produktyvūs daugelį metų, rastumėte pokalbio metu, turite įsitikinti, kad kandidatas turi du svarbiausius veiksnius:

Ilgalaikė motyvacija laimėjimams. Paklauskite kandidato, kas jam svarbu darbe, kokių darbo galimybių jis ieško, kaip save mato po 5-10 metų. Tie žmonės, kurie turi ryškus vaizdas trokštama ateitis, dideli (bet realūs) apetitai, dėl kurių jie yra pasirengę dėti rimtas pastangas. Ieškokite žmonių, kurie daug nori ir dėl to gali kalnus nuversti.

Sėkminga patirtis įtikinant žmones, panašius į jūsų klientus. Ne taip svarbu, ar kandidatas turi patirties susijusioje srityje, ar net ar jis apskritai turi pardavimų patirties. Svarbu, kad kandidatas žinotų, kaip įtikinti jūsų klientus, o visa kita galima „sugriežtinti“. Kaip tai suprasti? Naudokite STAR elgesio interviu techniką:

Situacija- paprašykite kandidato prisiminti atvejus, kai jis įtikino (ką nors pardavė) jūsų profilio klientą, pavyzdžiui, vidutinio amžiaus vyrą, smulkaus verslo savininką.

Užduotis- nurodykite, kokia užduotis jam teko – tai yra, kuo būtent jis norėjo įtikinti šį žmogų?

Veiksmas- paprašykite jo pasakyti, kaip jis suformulavo savo kalbą, kokius argumentus pateikė, su kokiais prieštaravimais susidūrė ir kaip į juos reagavo?

Rezultatas- paklauskite, kaip situacija baigėsi - mums svarbu suprasti, kaip sekėsi patirtis ir kandidatas suprato, kad užduotis atlikta/nepavyko.

Tokie klausimai gali ištirti visus jus dominančius kandidato praktinės patirties aspektus: darbą su skirtingi tipai klientų, įvairių užduočių įgyvendinimas (pardavimas, darbas su pretenzijomis, debitorinių sumų išieškojimas) – tų, kurios yra svarbiausios dirbant Jūsų pardavimų skyriuje.

Svarbu nepasiduoti pagundai samdyti protingus, žavius ​​vaikinus ir merginas be patirties ar motyvacijos, kuriems reikia šiltos, ramios darbo vietos. Jums reikalingų žmonių darbo rinkoje nėra labai daug, bet radinys atsipirks su kaupu. Lavinkite žmonių interviu įgūdžius, išmokite atskleisti jų motyvaciją ir gebėjimus.

3 įgūdis: motyvacija

Jei pavyko atrinkti žmones, turinčius stiprią ilgalaikę motyvaciją siekti laimėjimų, tai ateityje pirmoji vadovo užduotis dirbant su motyvacija yra sukurti gerą motyvuojančią aplinką, nieko nesugadinti ir neprivesti prie demotyvacijos.

Demotyvaciją gali sukelti šie veiksniai:

Neaiškūs prioritetai, tikslai ir uždaviniai, taip pat dažnas jų keitimas. Žmonėms reikalingos aiškios gairės savo darbe, kad pamatytų galimybes pasiekti savo tikslus.

Neskaidri premijų sistema, arba paskelbtų premijų taisyklių nesilaikymas. Tokia situacija pardavėjus veda prie logiškos išvados: „nenaudinga bandyti užsidirbti, jie vis tiek sumokės centus“.

Nepakeliamai sunkios užduotys, kai nėra vadovo palaikymo – ir žmonės pasiduoda.

Vadovas atvirai parodo, kad netiki savo pavaldiniais ir yra įsitikinęs jų siaurumu, vidutiniškumu, nepasisekimu – tik retas yra pasirengęs dirbti „nepaisydamas“ šios atmosferos ir bandyti kažką įrodyti, o už kitus toks požiūris visiškai atbaido entuziazmą.

Trūksta grįžtamojo ryšio su klaidų ir sėkmės analize – tokioje situacijoje žmonės labai greitai sustoja profesiniame augime, dingsta noras atlikti darbą kuo geriau.

Leidžiamas požiūris į darbą iš kitų pusės pasirodo labai užkrečiamas.

Elementarių darbo sąlygų pažeidimas – vėlavimas mokėti darbo užmokestį, diskomfortas darbo vieta, dažni viršvalandžiai – sukelia nenorą emociškai investuoti į darbą.

Pardavimo skyriaus vadovui svarbu išmokti vadovauti vengiant tokių faktorių kūrimo. O jei komandoje tokių veiksnių yra, nedelsdami juos pastebėkite ir pašalinkite.

Be to, pardavimo skyriui labai svarbu aukštas energijos ir entuziazmo lygis. O vadovas turi būti savotiška „baterija“, kad galėtų įkrauti savo pavaldinius:

Parodykite energiją ir entuziazmą pavyzdžiu.

Valdymo procese padrąsinkite pavaldinius, pasakykite jiems apie savo tikėjimą jų galimybėmis pasiekti rezultatų.

Įkvėpkite juos siekti užsibrėžtų tikslų, atskleisdami juos kaip patrauklius ateities vaizdus, ​​kupinus prasmės. Pavyzdžiui, ne tik „reikia parduoti 200 vienetų chemijos gamykloms“, bet „mūsų tikslas yra, kad beveik kiekviena Rusijos chemijos gamykla turėtų savo modernią, puikią cheminės saugos kontrolės sistemą – tada būsime ramūs dėl savo aplinkos ir tegul. mūsų konkurentai atneša savąsias.“ sistemas grąžina į Vokietiją.

Paerzinkite jų finansinį ir karjeros apetitą – parodykite, kokias gigantiškas galimybes kiekvienas iš jų turi šiame darbe.

4 įgūdis: kelti sudėtingus, bet realius tikslus

Kaip bebūtų keista, vienas iš būdų pažadinti pavaldinio energiją – duoti jam sunkią užduotį. Ambicingus žmones tokios užduotys motyvuoja, jie tai jaučia kaip iššūkį ir dirba maksimaliai efektyviai.

Užduotis turi būti kiek įmanoma aiškesnė ir konkretesnė, išlaikyti įtampos ir tikroviškumo balansą. Jei pusiausvyra bus sutrikdyta, motyvacinio efekto nebus: jei užduotis pavaldiniui atrodo nereali, nėra prasmės persitempti – „vis tiek nieko neišeis“, o jei užduotis įprasta, vadinasi, ne. ilgiau iššūkis, ir vėl, nėra prasmės vargti. Todėl užduotys, kurias reikia „atlikti vakar“, demotyvuoja, o užduotys „derėtis su tokiu ir tokiu klientu“ paliekamos abejingos.

Keliant užduotį svarbu užsibrėžti aukštą kartelę, tačiau kartu su pavaldiniu iš karto nubrėžkite realius būdus, kaip ją pasiekti, pavyzdžiui:

„Yra susidomėjimas mūsų „Volgostroy“ gaminiais – jie labai dideli ir sudėtingi. Jūsų užduotis – susitarti dėl 30 mūsų valdymo sistemų komplektų tiekimo per artimiausius šešis mėnesius. Manau, jei papasakosi jiems apie mūsų patirtį „Severkhim“ ir atsineši demonstracinį pavyzdį, tada yra visos galimybės, ypač dėl jūsų talentų.

5 įgūdis: prioritetų nustatymas

Motyvuota, talentinga, ambicingų tikslų turinti komanda – jau daug. Dabar pats metas pademonstruoti pardavimų skyriaus vadovo organizacinį talentą, siekiant kokybiškai paremti pavaldinių darbą, laiku kontroliuoti, paskatinti, ištaisyti klaidas, prisijungti ten, kur svarbu.

Visa tai reikalauja laiko planavimo įgūdžių, iš kurių svarbiausias yra įgūdis nustatyti prioritetus. Pavaldiniai derasi su klientais, rašo komercinius pasiūlymus, susitaria dėl specifikacijų, pasirašo sutartis ir gauna mokėjimus, be to, gali būti ir jų pačių darbas su klientais, plius įdarbinimo ir atleidimo klausimai ir t.t. - daug procesų, gali kilti sunkumų. kyla įvairiose vietose, kaip sudėlioti prioritetus? Geras navigatorius priimant sprendimus dėl lyderio prioritetų yra Eizenhauerio matrica:

Žinoma, pirmas dalykas, kurio vadovas imasi, yra svarbūs ir neatidėliotini reikalai, I kvadratas: skubiai pateikti komercinį pasiūlymą dideliam klientui, skubiai eiti į labai svarbias derybas, skubiai išspręsti konfliktinę situaciją su pagrindiniu klientu... Per daug priklauso nuo šių dalykų, o laiko lieka tik tiek, ir viską reikia padaryti teisingai iš pirmo karto ir dažnai bet kokia kaina. Tokiais klausimais išeikvoti ištekliai ir darbo kokybė nublanksta į antrą planą, o valdymas tampa neefektyvus. Jeigu tokių užduočių daug, tai vadovo (ir į šias užduotis dalyvaujančių pavaldinių) streso lygis labai išauga. Todėl reikia ieškoti visų galimų galimybių užkirsti kelią tokiems atvejams, derinti sistemą ir sumažinti būsimą riziką. Tačiau visam tam visada yra laiko.

Kas atsitinka su vadovo laiku? Išsprendus pirmos aikštės klausimus, vadovui lieka laiko ir iškyla dilema:

ateityje užsiimti tokių atvejų prevencija, tobulinti darbo sistemą, mokyti žmones geriau susidoroti su rizikingomis situacijomis ir užkirsti kelią „gaisrams“ (ir visa tai yra II aikštė), arba

daryti tuos dalykus, kurie „beldžiasi“ į duris – pavaldinių prašymus, dokumentų pildymą, atsakymą į laiškus ir skambučius – paprastai tokios užduotys reikalauja žymiai mažiau intelektualinių pastangų ir priklauso III aikštei.

Vienas iš svarbiausių lyderio įgūdžių – ne tik reaguoti į ateinančių įvykių srautą, bet ir savarankiškai susidėlioti prioritetus, valios pastangomis pirmiausia pereinant prie svarbesnių dalykų, o tik po to prie skubesnių, smulkmenų. "beldžiasi į duris". Tada bus galima sumažinti skubių darbų skaičių pirmoje aikštėje ir pasiekti didesnių rezultatų ateityje.

6 įgūdis: trikčių šalinimas

Stengdamasis pasiekti aukštų pardavimo rezultatų, vadovas kartais atlieka pavaldinio darbą: pataiso komercinius pasiūlymus, skambina savo klientams, eina į derybas dėl kainos. Šis požiūris sukuria dalykus III-IV Eisenhowerio motinos aikštėje, verčiantį lyderį išsibarstyti ant smulkmenų, o ne sutelkti dėmesį į pagrindinį dalyką - pavaldinių ugdymą, kad jie patys galėtų efektyviai išspręsti sudėtingas situacijas.

Vienas iš galingiausi įrankiai pavaldinių tobulėjimas yra grįžtamasis ryšys – nuveiktų darbų aptarimas siekiant pagerinti darbo efektyvumą ateityje.

Be savo vystymosi poveikio, grįžtamojo ryšio pokalbiai gali turėti stiprų motyvacinį poveikį. Kad gautumėte visas šias privilegijas, atsiliepimai turi būti:

specifinis– apibūdina konkretų elgesio pavyzdį, kuris priklauso nuo žmogaus; nėra plačių apibendrinimų.

laiku- nurodo neseną situaciją, kuri vis dar šviežia jūsų ir grįžtamojo ryšio pavaldinio atmintyje.

konstruktyvus– siūlo elgesio variantus, kuriuos norėtumėte matyti ateityje.

su pasekmėmis– nurodo tokio elgesio pasekmes: kaip tai veikia jus, kitus ir darbo procesą.

besivystantis– siekiama padėti tobulėti, o ne griauti savigarbą.

Blogas pavyzdys: „Jūs niekaip nesugebate įtikinti kliento“, geras pavyzdys: „Manau, klientas nepirko, nes pasakėte klientui, kad mūsų įrengimas yra „tiesiog pelningesnis“, bet nepaaiškinote, kad taip yra todėl, kad mūsų įrengimas reikalauja dvigubai rečiau nei analogų, o priežiūra kainuoja 40 proc.

7 įgūdis: raidos pokalbis

Visi kartais susiduriame su tokia situacija: pavaldinys sako, kad susidūrė su problema ir nežino, kaip ją išspręsti. Ir mes taip pat nežinome, kol neišsiaiškiname. Taigi mes leidžiame laiką bandydami patys išsiaiškinti problemą ir pasakyti pavaldiniui, kaip ją išspręsti. Ar yra kaip nors kitaip išeiti iš šių situacijų, negaištant laiko sprendžiant vėl ir vėl, ir vėl kylančias pavaldinio darbe problemas?..

Viena iš taupymo galimybių yra vystomasis pokalbis. Esmė ta, kad neskubame spręsti pavaldinio problemos (III-IV kvadratai), ir mes padedame jam pačiam priimti sprendimą(komandos ugdymas, II aikštė). Norėdami tai padaryti, pokalbio metu turite atlikti šiuos GROW koučingo modelio veiksmus:

Tikslas: „Ką mes norime gauti?

Padėkite pavaldiniui suformuluoti savo tikslą šioje situacijoje.

Realybė: „Kas tau trukdo? Kokios kliūtys jums trukdo? Kokių prieštaravimų klientas turi?

Padėkite pavaldiniui suformuluoti esamas ir galimas kliūtis.

Parinktys: „Ką galite padaryti su kliūtimis? Kokius argumentus galima pateikti? Kokie dar variantai yra?"

Naudodamiesi klausimais (nesiūlydami sprendimo), padėkite savo pavaldiniui sugalvoti keletą situacijos sprendimo variantų ir pasirinkti geriausią.

Baigimas: sudarykite veiksmų planą.

Tokio pokalbio tikslas – išmokyti pavaldinį ateityje savarankiškai spręsti panašias problemas. Tokie pokalbiai gali būti rengiami įvairiais momentais – išsikėlus sunkią užduotį, kai pavaldinys sprendžia problemą, aptariant jau atliktus darbus – kaip pažangi grįžtamojo ryšio versija.

Pardavimų skyriaus vadovas sistemingai naudodamas vystomąjį pokalbį spręsdamas pavaldinių problemas ne tik užsiima „skylių kamšymu“, bet efektyviai ugdo komandą, klodamas tvirtą pagrindą aukštiems rezultatams ateityje.

Mūsų svetainė naudoja slapukus ir kitus naudotojo metaduomenis. Buvimas svetainėje, jūs suteikiate leidimą apdoroti šiuos duomenis.

Bosas nesutaria su viršininku (liaudies išmintis)

Tema jau nebe nauja, bet vis dar aktuali: organizacijos sėkmė priklauso nuo jos vadovų kompetencijos. Ne tik krizių metu labai svarbu pasikliauti vadovų gebėjimu koncentruotis į efektyvumą siekiant tikslų, o valdiškų komplikacijų laikotarpiais papildomas komandos emocinės būsenos valdymo įgūdžių (emocinio intelekto) poreikis. į efektyvumo įgūdžius. Šie įgūdžiai svarbūs bet kuriuo metu, tačiau dabar be jų ypač sunku pasiekti kokių nors rezultatų.

O tuo pačiu didelė dalis vadovų ne visada gali aiškiai suformuluoti tikslą, o ką jau kalbėti apie jo siekimo proceso efektyvumą. Aš net nekalbu apie emocinį intelektą. Deja, dar visai neseniai Ukrainos įmonės mažai dėmesio skyrė vadovų valdymo įgūdžių ugdymui. Galbūt laikas augti.

Jei manote taip pat, aptarkime idealų lyderio įvaizdį, kurį norėtų turėti bet kuri įmonė. Žinoma, yra skirtingų pramonės šakų vadovams būdingų bruožų (gamybos vadovas skirsis nuo pardavimų ar aptarnavimo skyriaus vadovo), o reikalavimai aukščiausio lygio vadovui ir viduriniosios grandies vadovui skirsis. Todėl dabar siūlau aptarti tik bendras tendencijas, pasitelkiant viduriniosios grandies vadovo pavyzdį. Priklausomai nuo darbo lygio ar pramonės reikalavimų, šis kompetencijų modelis gali būti išplėstas arba supaprastintas.

Visų pirma, vadovas turi būti savo srities profesionalas ir turėti profesinių žinių . Būtent už profesionalumą pavaldiniai jį gerbs. Todėl dažnai į vadybininkus pakeliami savo srities profesionalai. Pavyzdžiui, „jam gerai sekasi, jis gali gerai organizuoti kitus“. Deja, ši taisyklė ne visada veikia. Nes profesiniai ir vadybiniai įgūdžiai yra skirtingų lygių. O kartais gebėjimas gerai organizuoti procesą yra svarbesnis už gebėjimą gerai atlikti atskirus subprocesus.

Silpnas vadovas yra potenciali grėsmė įmonei: Jam ne tik nepavyksta pagerinti skyriaus efektyvumo, jam dažnai sunku išlaikyti tokį produktyvumo lygį, koks buvo iki jo. Kartais naujai paskirtas vadovas pradeda taikyti aštriai autoritarinius metodus – duoti komandas ir nurodymus, o tai labai demotyvuoja jo pavaldinius. Kartais, atvirkščiai, vadovas bijo apsunkinti santykius su pavaldiniais ir seka jų pavyzdžiu. Dažnai sutinku vadovų, kurie taip bijo prarasti jiems perkeltus darbuotojus, kad dėl žemesnio lygio darbuotojų manipuliacijų patenka į „kontrolę“. Akivaizdu, kad kai įmonei reikia keisti, peržiūrėti procesus, sumažinti operacijų skaičių (dėl to gali būti atleidžiami žmonės), tokie vadovai aktyviai trukdo vykdomiems pokyčiams. Silpni vadovai bijo priimti sprendimus ir prisiimti atsakomybę bei atitinkamai delsia ar sabotuoja būtinus pokyčius, o tai gali atnešti finansinių nuostolių visai įmonei. Ir galiausiai, silpni lyderiai bijo pasirodyti silpni – dažnai jie nėra pasirengę mokytis iš kolegų, o konkuruoja ir stengiasi parodyti, kad jų kolegos klysta. Tai lemia nesveiką konkurencinę aplinką įmonėje ir padidina aukščiau aprašytus nuostolius.

Kaip pagerinti savo komandos sveikatą ir sustiprinti lyderius? Pirmiausia turime aiškiai suprasti, kokius vadovus norime matyti savo įmonėje, ir tam galime panaudoti vadovo kompetencijos modelį.

Taigi, be savo profesijos įvaldymo, gerai vidurinės grandies vadovas turi žinoti :

— finansinio raštingumo ir ekonomikos pagrindus. Jis turi suprasti, kas yra apyvarta, pelnas, darbo užmokestis, IG, EBITDA ir kt.

— įrankiai, skirti analizuoti „dabartinę situaciją“ ir planuoti „geidžiamą“

Vadovas privalo pritaikykite šiuos įgūdžius :

— planavimo įgūdis (planavimo gylis priklauso nuo verslo, įmonės struktūros ir vadovo vietos struktūroje) ir biudžeto sudarymas artėjantys laikotarpiai;

—procesų organizavimo įgūdžiai siekdami savo tikslų. Šis įgūdis apima, bet tuo neapsiriboja:

- išsikelti tikslus

— kontrolė ir grįžtamasis ryšys darbuotojui

— planų koregavimas

- sprendimų priėmimas

— gebėjimas pasiekti laukiamų rezultatų su optimaliu išteklių suvartojimu. Šis įgūdis taip pat apima laiko valdymo ir savivaldos įgūdžius.

— žmonių valdymo įgūdžiai:

- efektyvaus padalinio formavimas (veiksmingų personalo sprendimų priėmimas, atranka, tobulinimas, komunikacijos valdymas)

— pavaldinių motyvavimas ir įkvėpimas, tinkamo valdymo stiliaus parinkimas

- bendravimo įgūdžiai

— išorės komunikacijai: deryboms, susitikimams, pristatymams

— ir vidiniams: susirinkimų rengimas, tarpasmeninių santykių kūrimas, sąveika su kitomis įmonės struktūromis

Ir, galiausiai geras vadovas turi šiuos dalykus asmeninės savybės :

– jis atsakingas – priimdamas užduotį, prisiima atsakomybę už jos įgyvendinimą, už visų resursų jai atlikti suradimą, aiškiai nubrėžia užduoties atlikimo terminus, orientuodamasis į realias galimybes;

- Jis yra iniciatyvus ir orientuotas į rezultatą (o ne apie procesą). Tai reiškia, kad jis ieško būdų, kaip pasiekti savo tikslus, siūlo naujus sprendimus ir būdus jiems įgyvendinti, tuo momentu, kai susiduria su komplikacijomis – keičia taktiką, bet tikslo nekeičia;

– jis lankstus ir pozityviai mąsto , o tai reiškia, kad bet kurioje situacijoje jis yra pasirengęs matyti savo ir savo padalinio plėtros galimybes. Toks žmogus pasiruošęs pokyčiams ir nuolatiniam savęs tobulėjimui bei mokymuisi;

– jis yra komandos žaidėjas -Jis žino savo kolegų tikslus, pirmenybę teikia komandos tikslams, o ne savo tikslams, yra pasirengęs užmegzti darbinius ryšius tarp padalinių, vertybes ir teikia savitarpio pagalbą;

- jis turi labai išvystytą emocinį intelektą – supranta kolegų jausmus, valdo savo emocijas, pasirenka konstruktyvias konkrečiai situacijai, moka duoti ir priimti Atsiliepimas ir turi įtakos kolegų emocinei būklei.

Žinoma, tai ne visi lyderiui būtini įgūdžiai. Kiekviena organizacija gali turėti savo papildomų reikalavimų vadovams. Taip pat už peržiūros ribų buvo tokios savybės kaip sąžiningumas, padorumas ir kt.

Ir žiūrint į šį įgūdžių ir asmeninių savybių sąrašą, natūraliai kyla klausimas: „kur man tokį gauti? Tolesniuose straipsniuose apžvelgsime vadovų atrankos principus ir būdus, kaip juos plėtoti įmonės viduje.

Ekspertų komentarai:

Marina puikiai atskleidė pagrindines lyderio kompetencijas.

Prie „profesionalumo“ kompetencijos norėčiau pridėti šiek tiek detalių.

Šią kompetenciją mėgstu vadinti kiek kitaip – ​​„Jaudulys darbe“. Manau, kad lyderis turi mylėti savo darbą labiau nei gyvenimą. Noras realizuoti karjerą jam turėtų būti pirmasis gyvenimo prioritetas. Kodėl taip? Lyderis turi turėti daugiau energijos nei visi jo darbuotojai. Jis turėtų būti jų „vėjas jų burėse“.

Tai nebūtinai turi reikšti, kad vadovas darbe praleidžia daugiau nei 12 valandų. Tačiau toks vadovas tikrai galvos apie darbą 24 valandas per parą, 7 dienas per savaitę.

Michailas Pritula,

Ir apie. HR- STB direktorius

Šis straipsnis puikiai atspindi bendrą viduriniosios grandies vadovo portretą.

Sutinku su autoriumi, kad vadovas – tai visų pirma lyderis, kuris moka strategiškai mąstyti ir vadovauti komandai. O antroje - geras profesionalas jūsų srityje. Ne kiekvienas aukštos kvalifikacijos specialistas sugebės kompetentingai išsikelti užduotį, motyvuoti kolegas ir taip pasiekti teigiamų rezultatų. Kad tai padarytų, jis turi turėti asmeninių savybių, kurios leistų tai sėkmingai daryti. Ar įmanoma savyje išsiugdyti lyderio savybes? Tai kitas klausimas.

Marina taip pat pabrėžia Emocinio intelekto svarbą lyderiui. Ir šiuo požiūriu esu pasirengęs paremti autorių. Juk vadovas, būdamas sprendimų priėmėjas, nuolat susiduria su situacijomis, kurias reikia kontroliuoti emocinė būsena savus ir pavaldinius.

Verta pridurti, kad dabartinės šalies ekonominės padėties nestabilumas reikalauja, kad šiandieniniai vadovai ugdytų krizių valdymo įgūdžius. Jis turi turėti ne tik gerą analitinį mąstymą, bet ir gebėjimą greitai priimti sprendimus sudėtingose ​​situacijose, gebėjimą konfliktinėse situacijose „klausyti ir išgirsti“ pašnekovus ir nebijoti priimti nepopuliarių sunkių sprendimų.

Julija Kirillova

vyresnysis konsultantas

ANCOR personalas Ukraina

Gilaus buvimo klausimas profesinių žinių savo specialybėje lyderiui yra retoriška ir neturi vienintelio teisingo sprendimo. Galbūt viskas priklauso nuo veiklos srities. Pavyzdžiui, vadovaujančioje pozicijoje techninėje ar IT srityje sunku įsivaizduoti žmogų, neturintį gilių dalykinių žinių. Juk iš vienos pusės jis turi mokėti įvertinti savo pavaldinių darbo efektyvumą, o tai neįmanoma be profesinių žinių, kita vertus, įgyti jų autoritetą, o trečia – veikti. kaip tarpininkas tarp jo skyriaus ir kitų, kurie, kaip taisyklė, nieko nedaro, nesuvokia techninių specialistų darbo specifikos. Tokiam vadovui kartais tenka veikti kaip savo pavaldinių advokatu ir paaiškinti kitiems padaliniams visą savo skyriaus darbo reikšmę. Tuo pačiu yra funkcinių sričių, kuriose daug didesnį vaidmenį atlieka vadovo bendravimo ir valdymo įgūdžiai. Mūsų praktikoje buvo pavyzdys, kai labai sėkmingas teisės skyriaus vadovas, kuris turėjo šiek tiek mažiau teisės žinių nei jo pavaldiniai. Tačiau tuo pačiu šis vadovas sugebėjo labai kompetentingai struktūrizuoti savo darbą, atsižvelgti į visų suinteresuotų šalių interesus ir įsitikinti, kad vidinis klientas liko patenkintas, o tai gali būti labai sunku padaryti dideliu mastu. didelė kompanija, kur skirtingų grupių ir skyrių interesai gali prieštarauti vieni kitiems. Jis yra puikaus komunikatoriaus ir derybininko įkūnijimas.

Be to, labai svarbu, kad vadovas gerai išmanytų įmonės verslą ir suprastų, kaip jo padalinio darbas įtakoja vaizdą kaip visumą. Lyderis turi būti lankstus ir labai jautrus bet kokiems išorinės aplinkos pokyčiams. Jis turi būti pasirengęs priimti nestandartinius ir kartais nepopuliarius sprendimus itin konkurencingoje ir greitai besikeičiančioje aplinkoje.

Yra keli lyderių tipai (Adizesas rašė apie tai ir ne tik). Kai kurie iš jų turi labai stiprų proceso valdymo komponentą. Tokio tipo lyderis įmonei reikalingas stabilaus, ramaus augimo laikotarpiu, kai būtina užtikrinti visų procesų nuoseklumą ir tvarkingumą. Kitose naujoviškas komponentas yra labai ryškus. Be tokių žmonių neapsieisi, kai įmonei reikia pasiekti naujus horizontus ar įveikti krizę. Atsižvelgiant į įmonės tikslus, vadovo kompetencijos bus kiek kitokios. Jo vadovavimo apimtis taip pat palieka pėdsaką lyderiui keliamiems reikalavimams. Pavyzdžiui, pardavimų direktoriaus ar finansų direktoriaus profilyje bus ir bendrųjų vadybinių kompetencijų, ir tų, kurias diktuos profesijos specifika.

Marija Michailiuk

Vyresnysis konsultantas

Įdarbinimo agentūra PERSONALAS Vykdomasis

direktorius, konsultantas-treneris

LLP "BKT" (verslo konsultacijos-mokymai),

Almatos miestas

Teisinga rinkos tendencijų prognozė leidžia kurti strategijas, numatyti galimas sėkmės kliūtis ir greitai rasti būdus joms įveikti. Labai svarbu ištikus sunkumams ir nesėkmėms gebėti sutelkti visus resursus, aiškiai susidėlioti prioritetus, analizuoti įvairias alternatyvas ir rasti optimalūs variantai sprendimus. Verslo efektyvumą pirmiausia lemia vadovų vadybinė kompetencija.

Vadovo (darbo) kompetencija – tai žinių, praktinės patirties, įgūdžių ir vadovo asmeninių savybių visuma, leidžianti efektyviai spręsti tam tikras problemas, siekiant tam tikrų rezultatų.

Kvalifikuotas valdymas vykdomas remiantis žiniomis, įgytomis mokymų metu ir praktine patirtimi.Valdymo pagrindas – žinios, naudinga kitų įmonių patirtis, paties vadovo patirtis, patikrintos priemonės ir jų naudojimo įgūdžiai.. Praktinės žinios vadyboje yra didesnės vertės nei teorinės žinios; naudinga patirtis kruopščiai studijuojama ir perduodama, o gerai sukurtas problemų sprendimo įrankis duoda daug daugiau naudos nei mokslinės teorijos.

Remdamiesi mūsų supratimu apie vadybos esmę, galime teigti, kad paklausiausios aukščiausio lygio vadovo valdymo kompetencijos yra:

1. Strateginis mąstymas (sistemingas, planingas, gebėjimas numatyti „vaizdą“ – rezultatą).

2. Pagrindinių marketingo principų išmanymas, siekiant valdyti įmonės padėtį rinkoje.

3. Gebėjimas valdyti finansinius srautus, įsk. naudoti investavimo į naujus projektus mechanizmus.

4. Gamybos išmanymas ir operatyvinė veikla(pirkimas, logistika, sandėliavimas).

5. Rinkos dėsnių supratimas, gebėjimas organizuoti rinkodaros ir pardavimo procesus.

6. Gebėjimas kurti naujus produktus ar paslaugas.

7. Informacinių technologijų ir požiūrių į procesų automatizavimą supratimas.

8. Verslo administravimo vykdymas.

9. Atitinkamų teisės aktų, reglamentuojančių verslą, išmanymas.

10. Žmogiškųjų išteklių valdymo įgūdžiai

11. Saugumo užtikrinimas – komercinis, informacinis, ūkinis, personalinis.

12. Ryšių su visuomene palaikymas (įmonės reputacijos ir įvaizdžio kūrimas visuomenėje, verslo bendruomenėje ar rinkoje – jūsų pasirinkimas).

Tuo pačiu metu bet kuris vadovas atlieka tam tikrą skaičių administracinių funkcijų, tokių kaip:

informacijos rinkimas ir analizė;

• priimant sprendimus;
• planavimas;
• organizacija;
• koordinacija;
• kontrolė;
• motyvacija;
• komunikacijos.

Geras vadovas turi būti organizatorius, bendražygis, mentorius, užduočių nustatymo ekspertas, vadovas ir žmogus, kuris moka išklausyti kitus. Jis turi gerai suprasti savo tiesioginių pavaldinių galimybes, gebėjimus atlikti jiems pavestą konkretų darbą.Vadovas turi išmanyti padalinių vadovų ir darbuotojų sąveikos įmonės viduje principus, plėtoti komandinį darbą, kad būtų išlaikyta įmonės vienybė ir teisingas funkcionavimas. Neįmanoma sujungti viename asmenyje aukščiau išvardintų aukščiausio lygio vadovo įgūdžių ir savybių įvairovę, tačiau galima aiškiai apibrėžti reikalavimų sąrašą konkrečiai vadovaujamai pozicijai, atsižvelgiant į pramonės specifiką, įmonės ypatumus. konkrečios įmonės valdymo sistema ir korporacinė kultūra bei jos plėtros tikslai.

Kompetencijos metodas tampa vis populiaresnis dinamiškai besivystančiose įmonėse, nes apima vienos kalbos vartojimą verslo procesuose. Tai veiksmingas būdas apibūdinti darbą, nes daugumą darbų galima apibūdinti naudojant 10–12 individualių kompetencijų. Pavyzdžiui, tarptautinė statybų korporacija „Tarmak“ naudoja 10 kompetencijų, o „Xerox“ įmonės valdymo modelyje – 32 kompetencijos.

Tam tikra prasme kompetencijų, naudojamų konkrečiame modelyje, skaičius neturi reikšmės, tai priklauso nuo šakos ypatybių, įmonės specifikos, valdymo sistemos, įmonės kultūros ir kt.Kompetencijų skaičius turėtų būti patogus vadovaujančiam darbui atlikti ir vadovo veiklai vertinti.

Buitinėje praktikoje naudojamos dvi pagrindinės vadovui reikalingų kompetencijų grupės:

1. SUspecialios kompetencijos– tie įgūdžiai ir gebėjimai, kurie yra susiję su profesinės veiklos sritimi. Pavyzdžiui, finansų direktorius turi mokėti analizuoti balansą, o programavimo komandos vadovas – mokėti svarbiausias programavimo kalbas.

2. Bpagrindinės kompetencijos– kompetencijų grupė, kuri remiasi intelektualinėmis, komunikacinėmis, emocinėmis ir valingomis žmogaus savybėmis.

Nustatant pagrindines kompetencijas būtina atsižvelgti į bendrą vadovo darbo specifiką, ty:

• Vadovo darbas neturi aiškios pabaigos laike. Jis visada užsiėmęs, nes organizacija kasdien veikia rinkoje ir yra nuolat veikiama išorinės aplinkos pokyčių, kur yra rizikos ir galimybės, kurias reikia numatyti norint priimti teisingus ir savalaikius valdymo sprendimus;
• vadovo darbas sudaro vadybos proceso bet kurioje organizacijoje pagrindą ir yra pagrįstas jo žiniomis, patirtimi ir naujo suvokimu (gerosios praktikos, naujų technikų ir metodų taikymas darbe);
• Vadovo valdymo stilius formuoja organizacijos korporacinę kultūrą ir radikaliai veikia jos įvaizdį bei verslo reputaciją;
• Svarbi vadovo darbo dalis yra vadovų praleidžiamo laiko santykis pagal valdymo lygius ir funkcijas. Kuo aukštesnis lygis, tuo daugiau laiko skiriama reprezentacinei komunikacijai: dalykiniams susitikimams, deryboms ir susitikimams. Kuo žemesnis valdymo lygis, tuo daugiau laiko vadovas praleidžia tarp pavaldinių, priimdamas operatyvinius sprendimus konkrečiame skyriuje konkrečiu klausimu.

Kompetencijos modelis apibūdina vadovo poziciją trimis aspektais:

• regėjimas (vizija) – gebėjimas mąstyti strateginiame ir taktiniame lygmenyse, gebėjimas numatyti ateitį ir numatyti problemų atsiradimą;
• veiksmas (veiksmas) – gebėjimas dinamiškai ir laipsniškai judėti link pasiekimo norimą rezultatą(pavyzdžiui, aiškus veiksmų planavimas, užsispyrimas siekiant tikslų);
• sąveika (sąveika) – gebėjimas užmegzti santykius su kitais, kurie padeda pasiekti geriausias rezultatas darbe (pavyzdžiui, gebėjimas motyvuoti pavaldinius, gebėjimas dirbti komandoje).

2007 m. įmonė „Anthropos-consulting“ išleido žodyną-žinyną „Vadovo kompetencijos“ (autorius V.E. Subbotinas), kuriame pateikiamas išsamiausias skirtingų darbo grupių kompetencijų sąrašas. Pasak kompetencijų ugdymo ekspertų, vadovo veiklą galima suskirstyti į kelias kompetencijų sritis:

• Specialios profesinės kompetencijos – kompetencijos, reikalingos vadovui spręsti klausimus, kurie sudaro procesų ir funkcijų, už kurias jis yra atsakingas, turinį. Specialiosios kompetencijos atspindi išprusimo lygį klausimais, susijusiais su įrangos eksploatavimu, procedūromis ir gamybos proceso technologijomis. Iš esmės tai žinios ir gebėjimai, susiję su konkrečia dalykine sritimi: pavyzdžiui, finansais ir buhalterinė apskaita, informacinės technologijos, inžinerija, chemija, statyba ir kt.
• Verslo kompetencijos – tai kompetencijos bendras, jie būtini bet kurios veiklos srities vadovams. Šios kompetencijos sudaro pagrindinį MBA programų turinį ir apima sistemingą situacijos analizę, strateginių sprendimų priėmimą, išorės ir vidinių ištekliųįmonės verslo problemoms spręsti, biudžeto sudarymui, pajamų ir išlaidų prognozavimui, įmonės kaštų mažinimui, ataskaitų teikimui ir kt.
• Žinių valdymo kompetencijos atspindi vadovo gebėjimą dirbti su informacija, valdyti informacijos srautus, mokymosi ir tobulėjimo procesus organizacijoje. Žinių valdymo kompetencijos apima tokius įgūdžius kaip informacijos paieška, konceptualus, analitinis mąstymas, problemų sprendimas, organizacijos plėtros procesų esmės supratimas, darbuotojų naujų žinių ir įgūdžių įgijimo užtikrinimas.
• Lyderystės kompetencijos susiję su lyderystės ir žmonių valdymo sritimi. Jie atspindi vadovo gebėjimą valdyti savo valdžią, nukreipti pavaldinių veiklą tam tikra linkme, teikti paramą pavaldiniams, parodyti jiems rūpestį ir įgalinti juos. Be to, vadovavimo kompetencijos suponuoja, kad vadovas turi gebėjimą sukurti susitelkimo į pavaldinius būseną. bendra užduotis, gebėjimas dirbti su įvairialypiu kolektyvu, palaikyti pavaldinių kūrybinę veiklą ir kurti bendruomeniškumo jausmą organizacijoje.
• Socialinės arba tarpasmeninės kompetencijos reiškia vadovo gebėjimą kurti ir palaikyti optimalius santykius su žmonėmis (visuomene, akcininkais ir kitomis suinteresuotosiomis šalimis). Šio gebėjimo buvimas reikalauja ugdyti tam tikrus socialinius įgūdžius, tokius kaip kitų žmonių ir jų elgesio supratimas, bendravimo ir bendravimo su kitais įgūdžiai, tinkamos žmonių motyvacijos kūrimas, taip pat gebėjimas užkirsti kelią konfliktams ir juos spręsti. Idealiu atveju socialiai kompetentingas vadovas sugeba įsijausti į kito žmogaus vietą, teisingai įvertinti jo lūkesčius ir formuoti savo elgesį atsižvelgdamas į šiuos lūkesčius. Tai gebėjimas tinkamai elgtis socialiai.
• Intraasmeninės kompetencijos . Jie grindžiami pasitikėjimu savimi, polinkiu daryti įtaką aplinkai, noru gerinti ir radikaliai keisti esamą situaciją, orientacija į rezultatus ir savęs tobulėjimą, gebėjimu veikti neapibrėžtumo sąlygomis, išvystyta savimone ir savivoka. kontrolės įgūdžius.

Akivaizdu, kad skirtingoms vadovaujančioms pareigoms kiekviena iš išvardytų kompetencijos sričių turi santykinai skirtingą reikšmę. Pavyzdžiui, komercijos direktorius reikalauja tarpasmeninių kompetencijų; gamybos direktoriui gali iškilti techninių kompetencijų sritis; Dėl generalinis direktorius– lyderystės kompetencijos. Atskirų kompetencijų ir jų grupių santykinė svarba, žinoma, nėra automatiškai nulemta pareigų pavadinimo. Viskas priklauso nuo įmonės ypatybių ir darbo pareigų turinio.

Taip pat yra įvairių požiūrių į kompetencijų apibūdinimą. Parodykime naudojimo pavyzdį skirtingus požiūriusį „Planavimo“ kompetencijos ugdymą. Vadybos kompetencijų žodynas teigia, kadplanavimas –yra gebėjimas vystytis efektyvi programa savo veikląišimti .

Siūlomi šie vadovo šios kokybės vertinimo tipai:

1. Gebėjimas organizuoti ir planuoti savo darbą taip, kad jį būtų galima efektyviai panaudoti darbo laikas, venkite bereikalingų pastangų ir laikykitės terminų.

2. Tikslus laiko, kurio reikės užbaigti, įvertinimasviena ar kita užduotis.

3. Periodinis darbo eigos tempo stebėjimas, sureikia jį pakoreguoti, kad atitiktų terminą.

4. Galimybė skirti laiko tam tikros problemos analizei, tačiau visada atminkite, kad darbas turi būti atliktas laiku.

5. Pasiruošimas dalykiniams susitikimams, išankstinis susipažinimas su reikalinga informacija.

6. Efektyvus naudojimas laiko valdymo įrankiai (laikmačiai, kalendoriai, savaitės planuotojai).

7. Atskirų užduočių vykdymo eiliškumas atsižvelgiant į jų skubumą ir svarbą.

8. Darbo planavimas atsižvelgiant į savo partnerių planus, jei darbas reikalauja sąveikos.

Verslo trenerė Z. Dmitrijeva knygoje „Darbuotojų ir įmonės valdymas“ tai pabrėžia Šiuolaikinio lyderio kompetencijas gali sudaryti penki komponentai:

1. Formalūs reikalavimai (išsilavinimas, sveikatos būklė, teisiniai pagrindai ir kt.).

2. Žinios (bendrųjų ir specifinių specialios srities, verslo ir ekonomikos, vadybos žinių turėjimas, konkrečios rinkos išmanymas, įmonės reglamentas ir kt.).

3. Įgūdžiai (gebėjimas atlikti veiksmus, priimti sprendimus, būtinus efektyviam pareigų vykdymui).

4. Nustatymai (pasaulėžiūra, nuostatos ir nuostatos, prisidedančios prie teisingo pareigų atlikimo, pvz., nuostata „klientas visada teisus“).

5. Verslo ir asmeninės savybės (psichologinės asmenybės ir charakterio savybės, prisidedančios prie vadybinių funkcijų atlikimo).

Šiuo atveju kompetencijos modelis gali atrodyti taip:

Kompetencija „Planavimas“

1. Formalūs reikalavimai: išsilavinimas, psichinė sveikata, patirtį efektyviai veikiančioje verslo struktūroje, formalius tinkamumo pareigoms reikalavimus ir kt.

2. Žinios: strateginių, taktinių ir investicijų planavimo metodų įvaldymas, „Projektų valdymo“ kurso išmanymas, kaštų analizė, rizikos vertinimas, scenarijų planavimas ir kt., pagrindiniai laiko valdymo metodai. Žinios apie išteklių ribotumą ir retumą, įskaitant ir vadovaujamoje įmonėje. Verslo procesų, panašių į MBA programą, išmanymas.

3. Gebėjimai: strateginių, taktinių, investicinių planų sudarymo, rizikos valdymo, saviorganizacijos, laiko planavimo įgūdžiai. Geri gebėjimai praktiškai naudoti planavimo priemones (veiklos išteklių analizės metodai, SSGG analizė, scenarijų planavimas ir kt.). Strateginių ir taktinių problemų sprendimo įgūdžiai. Darbo su informacija įgūdžiai. Gebėjimas identifikuoti ir formuluoti verslo tikslus bei prioritetus. Taikomųjų kompiuterinių programų naudojimo įgūdžiai.

4. Požiūriai: strateginio planavimo versle būtinybės supratimas, noras laikytis anksčiau nustatytų planų ir tikslų, noras plėtoti įmonę.

5. Savybės: sisteminis mąstymas, analitiniai gebėjimai, kūrybiškumas, atidumas, mąstymo objektyvumas, nuoseklumas.

Nepaisant skirtingų požiūrių ir skirtingo kompetencijos dalių skaičiaus, kompetencijai keliami vienodi reikalavimai, kurie turėtų būti:

• Išsamus. Kompetencijų sąrašas turėtų visiškai apimti visas svarbias darbines veiklas.
• Diskretus. Konkreti kompetencija turi būti susijusi su konkrečia veikla, kurią galima aiškiai atskirti nuo kitų veiklų. Jei kompetencijos sutampa, bus sunku tiksliai įvertinti veiklos rezultatus.
• Susikaupęs. Kiekviena kompetencija turi būti aiškiai apibrėžta ir nereikėtų stengtis aprėpti per daug. Pavyzdžiui, „techninė kompetencija“ turi būti labai konkreti.
• Yra. Kiekviena kompetencija turi būti suformuluota prieinamai ir vienodai visų vadovų interpretuojama, kad ją būtų galima panaudoti universaliai.
• Sutampa. Kompetencijos turi stiprinti organizacijos kultūrą ir įtvirtinti ilgalaikius tikslus. Jei kompetencijos atrodys per daug abstrakčios, jos nebus naudingos ir nebus priimtos vadovų.
• Modernus. Kompetencijų sistema turi būti atnaujinta ir turi atspindėti esamus ir būsimus (numatomus) organizacijos poreikius.

Sėkmingą valdymą sudaro šie mokymo tipai:hsunkūs įgūdžiai ir minkšti įgūdžiai.

Aukščiausiojo vadovo, kaip vadybos specialisto, formavimasis prasideda nuo įgūdžių įgijimo, kurie skirstomi į dvi grupes: kietieji įgūdžiai ir minkštieji įgūdžiai. (pagal analogiją su kompiuterių technine ir programine įranga).Sunkūs įgūdžiai – tai „aparatūra“, tie įgūdžiai, kurių reikia norint atlikti savo darbą aukštu profesiniu lygiu. Tai fundamentalios žinios apie verslo funkcionavimo mechanizmus, organizacijos kaip vientisos sistemos supratimą, ekonomiką, rinkodarą, finansus, taip pat tiesioginiame darbe naudojami gamybiniai (profesiniai) įgūdžiai. Ilgam laikui buvo manoma, kad darbo efektyvumas priklauso nuo šių įgūdžių išsivystymo lygio. Svarbų vaidmenį čia atlieka akademinis diplomas, intelekto lygis, specializuotų kursų baigimo pažymėjimų skaičius.

Daugelis vadovų savo dėmesį skiria sunkių įgūdžių ugdymui: techninėms žinioms ir įgūdžiams. Taip yra dėl to, kad šalies vadovams tikrai trūksta kokybiškų vadybos ir rinkodaros žinių, kurių pastaruoju metu tapo įmanoma įgyti mūsų šalyje.Sunkius įgūdžius galima lavinti įgyjant papildomą akademinį išsilavinimą, MBA programose bei dalyvaujant įvairiuose seminaruose. Sunkių įgūdžių lavinimasleidžia per gana trumpą laiką įgyti vadovui reikalingų žinių apie verslo plėtros valdymą, strateginį planavimą, operatyvinę veiklą, transformacijų modeliavimą ir organizacinę struktūrą. Tokiose programose yra daug diskusijų ir interaktyvių seminarų, leidžiančių analizuoti konkrečias situacijas ir vaidmenų žaidimai išmokti pritaikyti įgytas teorines žinias. Vykdydami sunkių įgūdžių ugdymo programas, galite keistis valdymo patirtimi tarp „saviškių“ ir sužinoti, kaip kitose įmonėse sprendžiama ta ar kita problema ar užduotis. Žinoma, kad akademinių studijų programos reikalauja daugiau laiko ir pastangų; pavyzdžiui, norint įgyti kokybiškų rinkodaros žinių, neužtenka lankyti dviejų dienų seminarą, reikia įgyti aukštąjį išsilavinimą arba papildomas išsilavinimas trunkantis kelis mėnesius.

Tačiau sėkmingam darbui neužtenka tik profesinių žinių ir sunkaus įgūdžių. Perėjimas į vyresniojo vadovo statusą neapsiriboja vien tik techninių įgūdžių įsisavinimu.Praktikoje vadovai dažnai nesugeba susidoroti su savo pareigomis dėlpatirties stoka ir dėlneišsivysčiusiosminkšti įgūdžiai

Aukštesniam valdymo lygiui reikia turėti sudėtingesnių savybių, bendravimo su žmonėmis įgūdžių: gebėjimo bendrauti, viešai kalbėti, įtikinti save, kad esi teisus, valdyti savo ir kitų emocijas, motyvuoti. Visa tai kartu sudaro minkštuosius įgūdžius, kurie savo ruožtu reikalauja iš vadovo gilaus asmeninio pertvarkymo.

Numatomas vadovo darbas aukštesnio lygio vadovybėje pirmiausia reikalauja įvairios ir daugiapakopės komunikacijos, lyderio savybės, gebėjimas formuoti ir plėtoti vadovų komandą, priimti sprendimus neapibrėžtumo sąlygomis. Šių įgūdžių svarbą lemia tai, kad sėkmingi vadovai iki 80% laiko praleidžia bendraudami su kitais žmonėmis. Kuo aukščiau žmogus kopia karjeros laiptais, tuo mažiau svarbūs techniniai įgūdžiai ir tuo svarbesni tampa minkštieji įgūdžiai.

Įsigijimo ypatybėminkšti įgūdžiaiKąRAsmeninių įgūdžių ugdymas dažnai reikalauja didelių pastangų dirbant su savimi, nes būtina keisti esamą „pasaulio vaizdą“, ilgalaikius įpročius ir elgesio modelius. Daugeliui praktikuojančių vadovų reikia daugiau laiko įgyti naujų įgūdžių ir gebėjimų. Esama patirtis ir daugybė sukurtų technologijų apsunkina elgsenos analizę ir tų „augimo sričių“, kurias būtų galima tobulinti, paiešką. Naujos asmenybės (arba naujų minkštųjų įgūdžių) gimimas visada asocijuojasi su savęs įveikimu ir savęs ugdymu. Be to, kartais užkliūva ir pokyčių baimė: jei ankstesnis elgesys veikė ir veikė gana sėkmingai daugelį metų, tai kaip šiuos pokyčius suvoks kiti? Štai kodėlAukščiausi vadovai turi būti pasirengę tam, kad tikrus minkštuosius įgūdžius galima įvaldyti po 3–5 mėnesių mokymo. Ilgalaikiai mokymai gali būti paklausūs, kai reikia ne tik išsiugdyti specifinį įgūdį, bet pereiti į naują valdymo lygmenį (pavyzdžiui, įmonė rimtai išsiplėtė, smarkiai išaugo konkurencija, reikalinga verslo reorganizacija). Tokiu atveju vienkartinės treniruotės gali būti neefektyvus laiko švaistymas. Tokios programos naudingos ir vadovams, kurie yra ant emocinio perdegimo ribos, kai verslas ir darbas nustoja domėtis ir džiuginti. Tada nauji atradimai ir asmeninis augimas leidžia įveikti šią „vadybos krizę“.