Ako vytvoriť personálnu rezervu. Kandidáti sú vybraní, čo ďalej? Postup pri výbere a zaradení medzi interných zamestnancov

IN všeobecný prehľad personálnu rezervu možno charakterizovať ako skupinu špecialistov, ktorí spĺňajú určité požiadavky, boli vybraní a kvalifikovaní a sú potenciálne pripravení stať sa manažérmi. Zdrojmi personálnej rezervy pre riadiace pozície môžu byť vedúci malých pobočiek a divízií, vedúci a vedúci špecialisti, mladí špecialisti, ktorí úspešne absolvovali stáž atď.

Je však potrebné objasniť, že v závislosti od špecifík a potrieb organizácie môže byť personálna rezerva tvorená zamestnancami všetkých kategórií. Veľké priemyselné podniky majú často problém vybrať vysokokvalifikovaných pracovníkov a pripraviť kandidátov na voľné pracovné miesta majster, vedúci majster, vedúci zmeny alebo stavby a pod.

Na čo sú potrební záložníci?

Personálna rezerva v podniku slúži predovšetkým na zníženie fluktuácie zamestnancov. Okrem toho šetrí zdroje spoločnosti, ktoré by vynaložila na nábor, adaptáciu a školenie nových zamestnancov. Vznikajúce voľné miesta obsadzujú už vyškolení špecialisti, ktorí sú motivovaní sa rozvíjať, a to ovplyvňuje aj celkovú úroveň kvalifikácie personálu. Medzi ciele formácie personálna rezerva Organizácia by si mala všímať kontinuitu v riadení a zvýšenú lojalitu zamestnancov.

Personálna rezerva pomáha posilňovať firemnú kultúru, čo zvyšuje osobnú zodpovednosť každého zamestnanca za oblasť svojej práce a za celkový výsledok.

„Vo veľkej výrobnej korporácii, kde som niekoľko rokov pracoval, bol fond talentov súčasťou Talent Managementu, ktorého hlavnou úlohou bolo zabezpečiť, aby bol k dispozícii potrebný počet talentov so správnou úrovňou vzdelania na dosiahnutie obchodných cieľov podniku. . Samotná personálna rezerva bola vytvorená s cieľom rýchlo a efektívne obsadiť vedúce pozície. Rozlišovali sa tri skupiny: mobilná rezerva (zamestnanci, ktorí sú pripravení presťahovať sa do iného mesta), miestna všeobecná rezerva a miestna úzko zameraná rezerva (pre jedinečné pozície),“ hovorí Olga Kutsko, certifikovaná členka inštitútu CIPD, absolventka Nottingham Trent. VŠ 2014, prax Viac ako 9 rokov praxe v HR.

kde začať?

O vytvorení personálnej rezervy sa spoločnosť rozhoduje na základe dôkladnej analýzy obchodnej stratégie podniku. Ak sú plány na rozvoj nových trhov, spustenie nových projektov, potom je zoznam rezervistov taký najlepšia možnosťškolenia personálu, zabezpečuje promptné obsadzovanie voľných pracovných miest internými kandidátmi. Ak je kurz pre udržanie stability a udržanie existujúcich klientov, potom by logika práce s personálnou rezervou mala byť iná.

Dôležitú úlohu zohráva aj štúdium dôvodov fluktuácie zamestnancov: identifikujú sa najproblematickejšie pozície, profil odchádzajúcich a dôvody prepúšťania. Výsledky analýzy dát pomáhajú určiť, ktorí zamestnanci sú potrební na takúto pozíciu a identifikovať kritériá pre výber uchádzačov.

Vo veľkých spoločnostiach existujú dve oblasti práce: interná a externá personálna rezerva. Tá interná sa tvorí z existujúcich zamestnancov, ktorí sú buď pripravení prejsť na novú pozíciu, alebo majú potenciál rozvíjať potrebné kompetencie. Zoznam pozícií, ktoré sa môžu stať zdrojom kandidátov na cieľové voľné pracovné miesta, sa vypracuje po analýze problematických pozícií a/alebo perspektív rozvoja podniku.

Externá rezerva zahŕňa kandidátov, ktorí úspešne absolvovali pohovor s HR manažérmi, ale z viacerých dôvodov v organizácii nenastúpili. Medzi potenciálne zaujímavými kandidátmi môžete brať do úvahy aj špecialistov, ktorých údaje boli získané po analýze trhu práce v záujmovom odvetví.

Vo fáze plánovania je tiež dôležité ujasniť si, koľko kandidátov bude rezervovaných na konkrétne voľné miesto. Nadmerné rezervy sú spojené s určitými rizikami, o ktorých budeme diskutovať nižšie.

Ako hodnotiť kandidátov?

Kritériá výberu kandidátov určuje spoločnosť individuálne na každú z voľných pozícií. Splnenie maximálneho počtu požiadaviek možno v tomto prípade považovať za samostatne hodnotený ukazovateľ.

Kritériá výberu personálnej rezervy môžu byť nasledovné:

• Vek. Pre kandidátov na vyššie manažérske pozície je akceptovateľný vek do 45 rokov a pre budúcich stredných manažérov sa za najlepší vek považuje 30-35 rokov. V prípade voľných pracovných miest bude maximálny vek 35 rokov.
• Vzdelávanie. Podniky najčastejšie stanovujú ako povinnú požiadavku vyššie vzdelanie pre riadiace pozície, špeciálne pre robotníkov.
• Výsledky odbornej činnosti. Záložník musí nielen dôsledne vykonávať svoje povinnosti v plnom rozsahu, ale musí byť aj pripravený ukázať lepšie výsledky.
• Pripravenosť kandidáta na rozvoj je jedným z najdôležitejších kritérií výberu. Chuť učiť sa, rozvíjať nové kompetencie, schopnosť ovládať nové poznatky a technológie.
• Skúsenosti s prácou vo firme na základnej pozícii. Pre firmy, ktoré aktívne využívajú externý trh práce pri hľadaní kandidátov, toto kritérium nie je povinné, teda tvoria externú personálnu rezervu. Pre mnohé organizácie je však dôležité, do akej miery človek akceptuje firemné princípy a interné politiky.

Zoznam požiadaviek možno doplniť s prihliadnutím na odvetvové charakteristiky podniku, špecifiká pozície alebo firemné princípy. Pri robotníckych profesiách to môže byť minimálny kvalifikačný stupeň alebo rozvoj príbuzných špecializácií. Pre manažérov – mobilita, možnosť zmeniť bydlisko, odolnosť voči stresu a pod.

“V jednej z veľkých spoločností na opravu ropných, plynárenských a energetických zariadení práve realizujeme projekt vytvorenia personálnej rezervy. Kľúčovými kategóriami sú majster, starší majster a vedúci dielne. Pre tieto účely testujeme metodiku identifikácie HiPo (vysoký potenciál) v dvoch oblastiach – potenciálni pracovníci a majstri. Identifikácia perspektívnych zamestnancov na základe troch komponentov: analýza KPI, spätná väzba od vedúceho predajne a každoročný rozhovor so zamestnancom, ktorý zahŕňal rozhovor o kompetenciách. Po analýze výsledkov bude schválený zoznam perspektívnych zamestnancov. V budúcnosti plánujeme organizovať Assessment centrum na báze SHL, realizovať školenia a zapájať rezervistov do riešenia ďalších problémov výroby a firmy ako celku,“ delí sa o svoje skúsenosti Olga Kutsko.

Kandidáti sú vybraní, čo ďalej?

V moderných spoločnostiach, ktoré netvoria personálnu rezervu pre okamžité voľné pracovné miesta, ale uskutočňujú postupné školenie sľubných zamestnancov, je plán práce s rezervistami rozdelený do niekoľkých oblastí:

• individuálny plán profesionálneho rastu pre každého kandidáta – v závislosti od počiatočnej úrovne zaškolenia, skúseností, vzdelania;
• potrebné školenia a zdokonaľovacie školenia vybraných zamestnancov – tieto môžu byť interné vzdelávacie programy, stáže alebo kurzy odbornej prípravy, napríklad na poprednej priemyselnej univerzite;
• sledovanie a analýza dynamiky vývoja každého zo záložníkov.

„Naša spoločnosť má rôzne školiace programy pre zamestnancov. Všetko závisí od vektora, v ktorom sa špecialista plánuje rozvíjať. Sú tri možnosti: líder, expert, manažér. A pre každý smer je vybraná jeho vlastná „náplň“: všeobecné rozvojové kurzy, profesionálne programy a školenia. Pre líniových manažérov sa preto okrem špecializovaného školenia odporúča školenie o rozvoji manažérskych zručností. A čím je budúci líder vyšší, tým hlbšie sa na ňom pracuje. Na vzdelávanie talentovaných zamestnancov využívame interné vzdelávacie zdroje a priťahujeme externých odborníkov,“ povedala Natalya Sidorova, manažérka vzdelávania v SKB Kontur.

Dôležitú úlohu zohráva pomoc zamestnancovi v procese nástupu na novú pozíciu. Aby bol adaptačný proces bezbolestný, už v štádiu prípravy je potrebné zaradiť kandidátov do systému riadenia podniku na novej úrovni. Odporúčanie platí aj pre rezervistov v pracovných odboroch: zvládnutie nových funkcií a právomocí uľahčí prechod zamestnanca z jednej úrovne do druhej.

Spätná väzba od samotného kandidáta, od jeho kolegov a podriadených vo všetkých fázach prípravy pomôže personalistovi vyvodiť závery o správnosti výberu a upraviť vzdelávací program.

Kde môžete urobiť chybu?

Pri plánovaní venujte pozornosť predovšetkým obchodnej stratégii podniku, vypočítajte, ktoré z kľúčových potrieb budú relevantné o 3-4 roky. Je možné, že pozícia, na ktorú pripravujete kandidátov, bude s rastom spoločnosti vážne upravená. Na vytváranie prognóz môžete použiť informácie o konkurentoch, ktorí už prešli touto fázou rozvoja podnikania a analýzou odvetvia.

Riziká pri tvorbe personálnej rezervy sú spojené aj so situáciou, keď je osoba evidovaná v personálnej rezerve na určitej pozícii príliš dlho, napríklad ak je nesprávne vypočítaná dynamika rastu spoločnosti alebo bola rezerva nadmerná. Zamestnanec nevidí bezprostredné vyhliadky na kariérny rast a stráca záujem o ďalšie zdokonaľovanie a vzdelávanie. Druhou možnosťou je, že uchádzač „prerastie“ ponúkanú pozíciu. V oboch prípadoch existuje riziko, že vyškolený, kvalifikovaný odborník prijme ponuku konkurencie.

A čo dokumenty?

Všetky práce s personálnou rezervou, počnúc fázou plánovania, sa riadia miestnymi predpismi. Môže ísť o ustanovenie o personálnej rezerve. V ňom určite špecifikujte ciele a zámery tejto oblasti činnosti, postup pri vytváraní personálnej rezervy, výberové kritériá a organizáciu práce so záložníkmi.

K tomuto dokumentu sú ako prílohy zostavené vzory interných dokumentov, napríklad dotazník pre kandidáta, formulár spätnej väzby od jeho manažéra atď.

Vymenovanie alebo preloženie zamestnanca z personálnej rezervy zdokumentujte bežným spôsobom, prostredníctvom príkazov vedúceho, zmien v pracovných knihách a osobných kariet.

Ako automatizovať prácu s personálnou rezervou s programom Kontur-Personal si povieme v ďalšom materiáli.

Téma výberu personálu je vždy aktuálna pre každú spoločnosť, pretože personálna fluktuácia v spoločnostiach v rôznych mierkach sa vyskytuje pomerne často. A bez ohľadu na to, či vás opustil jeden hodnotný zamestnanec alebo päť priemerných výkonných zamestnancov, existujú problémy s nájdením ich dôstojnej náhrady v krátkom čase. V minulom čísle nášho magazínu sme sa už dotkli problematiky personálneho výberu v súvislosti s letným vrcholom prepúšťania, no osobitnú pozornosť sme venovali vytvoreniu personálnej rezervy v rámci spoločnosti. Takéto rezervy sú v podnikoch celkom bežné, pretože vytvárať si základňu vlastných zamestnancov a sledovať rozvoj a zlepšovanie ich zručností tak, aby v prípade uvoľnenia pracovného miesta mohli obsadiť vyššiu pozíciu, nie je nijak zvlášť náročné. V pracovnej sfére však existuje iný typ zamestnaneckej rezervy - externá personálna rezerva. Pozrime sa na túto možnosť výberu personálu podrobnejšie.

Koncepcia externej personálnej rezervy

V prvom rade je dôležité poznamenať, že externá personálna rezerva nie je veľmi populárna Ruská federácia. Pri analýze praxe jeho implementácie môžeme konštatovať, že mnohí zamestnávatelia v zásade nevedia, čo to je a ako to funguje. Moderné potreby trhu práce však čoraz viac upozorňujú ruských zamestnávateľov na tento náborový mechanizmus. Externá personálna rezerva je obzvlášť dôležitá pri obmene vedúcich pozícií v spoločnosti, keď je jasné, že existujúci zamestnanci nedosahujú úspešnosť. požadovanú úroveň profesionalita. Pokiaľ ide o prax veľkých firiem, dá sa vysledovať vzorec, že ​​za rovnakých okolností si zamestnávateľ vždy vyberie niekoho, koho aspoň trochu pozná ako špecialistu, a nie človeka z ulice. V tomto smere sa voľné miesta často nedostanú na otvorený trh práce, ale pri úspešnom fungovaní sa obsadzujú z externej personálnej rezervy.

Presná definícia tento koncept nie je zakotvená v legislatíve Ruskej federácie. V praxi je podľa nášho názoru najsprávnejšia nasledujúca definícia: externá personálna rezerva je firemná databáza, ktorá obsahuje informácie o špecialistoch, ktorí majú potrebné zručnosti a kompetencie v odbore činnosti spoločnosti, v súčasnosti pracujú v iných organizáciách a ktorí môže nahradiť súčasných zamestnancov, ak odídu. Externá personálna rezerva je teda v širšom zmysle akousi rezervou zamestnancov do budúcnosti. V praxi je takáto databáza podobná, akú majú všetky personálne agentúry – ide o zoznamy potenciálnych zamestnancov s ďalšími profilovými informáciami, ale vytvorené pre každú konkrétnu spoločnosť. Aj tu platí zásada, že agentúry udržiavajú kontakt so svojimi kandidátmi, t. j. dobrá firma s efektívnym externým talentovým fondom buduje so svojimi rezervistami dlhodobé a dynamické vzťahy.

Na zaradenie do takejto personálnej rezervy firma spravidla vyžaduje minimálne životopis. Takéto životopisy sa často predkladajú na rôzne voľné pracovné miesta a reakcia zamestnávateľa na ne väčšinou závisí od rýchlosti obsadzovania pozície vhodným zamestnancom. Väčšina firiem si potenciálne zaujímavých zamestnancov pozýva na pohovory a aj keď je voľné miesto obsadené, ponúkajú takémuto zamestnancovi svoju externú personálnu rezervu. Taktiež k zaradeniu zamestnanca do externej personálnej rezervy často dochádza, ak zamestnávateľ identifikuje talent u mladého odborníka, no jeho odbornosť či prax je v tom čase nedostatočná. Pri správnej práci s talentovým fondom zamestnávateľa zaujímajú odporúčania pre budúceho zamestnanca a udržiava s ním kontakt pozývaním na rôzne firemné akcie. Do externej personálnej rezervy sa teda najčastejšie zaraďujú ľudia, ktorí sa osvedčili tak či onak, pričom nezáleží na tom, či sa zamestnanec osvedčil pri pohovore, alebo sa s ním zamestnávateľ v pracovnom živote dlhodobo zaoberá. konkurenčnej spoločnosti. V externej personálnej rezerve možno rozlíšiť tieto kategórie zamestnancov:

— Zamestnanec, ktorý úspešne absolvoval pohovor vo firme, ale bol odmietnutý, ak si zamestnávateľ vybral silnejšieho uchádzača. Takýto rezervár sa hodí najmä v prípade otvorenia podobného voľného miesta a firma môže rýchlo osloviť už známych kandidátov a dať im ponuku.

— Zamestnanec, ktorý úspešne absolvoval pohovor, ale odmietol ponuku v prospech iného zamestnávateľa. Takýto rezervista môže po čase opäť zaujať ponuka firmy, v ktorej predtým odmietol pracovať z úplne iných dôvodov.

— Mladí odborníci, študenti a absolventi vysokých škôl. Tieto kategórie rezervistov sú pre spoločnosť zaujímavé, ak ich chce školiť, a v tomto prípade musí zamestnávateľ spolupracovať so vzdelávacími inštitúciami, ktoré produkujú relevantných špecialistov vo svojej oblasti činnosti.

Na vytvorenie a implementáciu mechanizmu výberu zamestnancov, o ktorom uvažujeme, však nestačí vedieť len informácie o tom, koho zaradiť do externej personálnej rezervy. Zamestnávateľ by mal venovať osobitnú pozornosť skutočnosti, že rezerva tohto typu sa vytvára v súlade s týmito základnými zásadami:

1) Relevantnosť personálnej rezervy, t. j. databázy zamestnancov, by mala byť vytvorená s prihliadnutím na skutočne existujúce pozície a potreby ich obmeny. V tomto prípade možno za potreby považovať voľné pozície aj voľné miesta do budúcnosti. Ak sa teda napríklad firma v blízkej budúcnosti rozhodla vytvoriť nové oddelenie alebo plánuje pracovať na novom projekte, potrebný personál sa dá vybrať oveľa skôr, ako je ich priame zamestnanie a práca.

2) Súlad kandidáta s pozíciou, t.j. zohľadnenie základných požiadaviek na kvalifikáciu kandidáta pri práci na určitej potenciálnej pozícii. Každá spoločnosť kladie na svojich zamestnancov niekoľko základných požiadaviek, ktorými sú spravidla vek, vzdelanie, úroveň odborných zručností atď. V závislosti od oblasti činnosti organizácie však môže zamestnávateľ uviesť špecifické požiadavky na vedomosti a zručnosti uchádzača.

3) Zohľadnenie perspektívy kandidáta, t. j. zameranie sa na ďalší odborný rast, predlžovanie odpracovaných rokov, získanie ďalšieho vzdelania a pod. Často dochádza k situáciám, keď konkrétny uchádzač prejde výborným pohovorom a preukáže predpoklady pre svoj rozvoj, ale nedokáže nedostatok pracovných skúseností alebo akýchkoľvek špecifických znalostí v určitej oblasti. Ak sa takýto kandidát pridá do rezervy a udrží s ním kontakt, môže spoločnosť v budúcnosti získať vynikajúceho špecialistu.

4) Rozsah rezervy, t. j. každá firma si vytvára externú personálnu rezervu v závislosti od svojich potrieb a objemu práce: niektoré firmy cítia potrebu výberu manažérov, iné uprednostňujú možnosti zálohovania takmer na všetky pozície.

5) Dynamický rozvoj rezervy a neustály kontakt s potenciálnymi uchádzačmi, t.j. nestačí len pridať zamestnanca do zálohy a čakať na vhodnú pozíciu pre neho. Firma, ktorá aktívne rozvíja svoju externú rezervu, ju neustále dopĺňa o nových zamestnancov, presúva záložníkov v závislosti od zmien na ich pozíciách a pod. Kontakt s uchádzačmi je spravidla udržiavaný pozývaním na zaujímavé tematické podujatia spoločnosti, kvôli ktorým takáto organizácia má Je tu možnosť zatraktívniť sa zamestnaním dobrých odborníkov.

Je dôležité poznamenať, že správne vytvorená a aktualizovaná externá personálna rezerva umožňuje spoločnosti rýchlo, efektívne a bez výrazných medzier v pracovnom procese obsadiť vznikajúce voľné pracovné miesta.

Mechanizmus vytvárania externej personálnej rezervy v podniku

Prítomnosť externej personálnej rezervy vo firme má určite pozitívny vplyv na jej rozvoj ako celku, pretože pomáha plne kontrolovať výber personálu prostredníctvom „náhradných“ zamestnancov. Zaviesť efektívne fungovanie takejto rezervy je však dosť náročné. Problémy s externou personálnou rezervou môžu nastať v úplne odlišných štádiách jej vývoja a jej počiatočné formovanie je obzvlášť náročné. IN v tomto prípade O vytvorení formálnej personálnej rezervy vo firme by ste nemali diskutovať, keďže záležitosť nejde ďalej, ako len do vytvorenia databázy s informáciami o zaujímavých pracovníkoch v príslušnom odvetví a takáto rezerva rozhodne neprinesie ovocie.

Vzhľadom na náročnosť tvorby a rozvoja takejto rezervy a pre jej efektívne fungovanie je potrebné, aby sa zamestnávateľ rozhodol, ktorý zamestnanec bude túto prácu vykonávať. Vo veľkých firmách sa tomu môžu venovať celé štruktúry so špecialistami, v stredných a malých firmách sú tieto funkcie zvyčajne pridelené zamestnancom personálneho oddelenia. Čo sa týka okamžitého prvotného vytvorenia externej personálnej rezervy, v súčasnosti, vzhľadom na rastúcu potrebu organizácií implementovať takéto mechanizmy výberu zamestnancov, začali ponúkať služby vytvárania aj niektoré agentúry špecializujúce sa na personálne poradenstvo. V závislosti od rozsahu činnosti takejto personálnej agentúry môže byť zamestnávateľovi ponúknuté vytvorenie niekoľkých typov externých personálnych rezerv. Napríklad v jednom prípade môže byť vytvorená databáza, ktorá poskytuje prehľad o personálnej situácii na trhu so zoznamom potenciálnych zamestnancov, ale bez nadviazania priameho kontaktu s nimi. O databázu zamestnancov, ktorí sú pripravení v blízkej budúcnosti obsadiť existujúce voľné pracovné miesta, majú zároveň záujem aj ďalšie firmy. Takéto služby na vytvorenie rezervy agentúrou sú prirodzene pohodlné, ale nie vždy sú dostupné pre malé spoločnosti kvôli ich obmedzenému rozpočtu. Pozrime sa preto bližšie na mechanizmus samostatného vytvárania externej personálnej rezervy v spoločnosti. Tento proces zahŕňa nasledujúce kroky:

1. Stanovenie personálnych potrieb spoločnosti

Na vytvorenie externej personálnej rezervy pre podnik je najprv potrebné určiť personálne potreby takejto organizácie. Takže môžete spočiatku cieliť na všetky pozície vo firme, ale ak je firma dostatočne veľká, plný kontakt s veľké množstvo nie je možné súčasne inštalovať rezervy. Preto je vo veľkých spoločnostiach oveľa rozumnejšie začať s výberom záložníkov pre akékoľvek odvetvia práce, ktoré sú v čase tvorby rezervy najzraniteľnejšie. Pre malé podniky je identifikácia primárnych potrieb dôležitá aj s cieľom rýchlo obsadiť existujúce voľné pracovné miesta v blízkej budúcnosti.

2. Vyhľadávanie a získavanie kandidátov do externej personálnej rezervy

Po určení okruhu zamestnancov, ktorí sa budú podieľať na tvorbe a rozvoji rezervy, a po identifikácii personálnych potrieb spoločnosti je potrebné prejsť k vyhľadávaniu a získavaniu kandidátov do externej personálnej rezervy. Väčšina spoločností nevenuje tejto fáze osobitnú pozornosť a ponúka zaradenie do svojej rezervy počas náborového procesu na voľné pracovné miesta. Niektoré organizácie venujú mimoriadnu pozornosť vyhľadávaniu takýchto kandidátov medzi absolventmi univerzít, ktorí pripravujú dôstojných pracovníkov vo svojom odbore. Absolventov získate do svojej externej personálnej rezervy kontaktovaním vzdelávacej inštitúcie, o ktorú má zamestnávateľ záujem, pričom väčšina z nich má svoje samostatné štruktúry pre prácu so zamestnávaním absolventov. Takéto štruktúry môžu pomôcť zamestnávateľovi nájsť najlepší personál v rámci univerzity, alebo zorganizovať spoluprácu priamo s fakultou, o ktorú má spoločnosť záujem, kde si samotní zamestnanci organizácie priamo vyberú rezervistov. Navyše, v ére informačných technológií niektoré spoločnosti zverejňujú všetky informácie o svojej externej personálnej rezerve na svojej webovej stránke, kde môžete vyplniť príslušnú žiadosť o zaradenie do rezervy, poslať životopis a v niektorých rozvinutých spoločnostiach aj , absolvovať online pohovor. Tento spôsob prilákania kandidátov do rezervy je vhodný, ak je webová stránka spoločnosti plne funkčná a informácie na nej sú neustále aktualizované.

3. Zostavenie zoznamu kandidátov do externej personálnej rezervy

Pri práci s podobnými databázami veľký význam ich štruktúra a účtovníctvo zohráva úlohu. Poradie pri vedení zoznamov kandidátov v budúcnosti zjednoduší prácu pri ich výbere. Zoznamy kandidátov do rezervy sa tvoria podľa uváženia zamestnávateľa a možno ich rozdeliť podľa odvetvia činnosti alebo odbornej úrovne kandidátov. Zohľadnenie takejto dokumentácie v budúcnosti pomôže identifikovať problémy predchádzajúcej fázy tvorby rezerv a nájsť spôsoby ich riešenia.

4. Výber kandidátov do externej personálnej rezervy

Keďže sme sa už predtým rozhodli, koho presne zaradíme do externej personálnej rezervy a na základe akých princípov, stojí za zmienku, že existujú nasledujúce metódy priamy výber kandidátov:

— Hodnotenie kandidátov podľa formálnych kritérií: vykonanie prieskumu, prieskum životopisov, odporúčaní atď.

— Hodnotenie osobných, obchodných a profesionálnych zručností kandidáta: vedenie pohovorov, špeciálnych súťažných podujatí atď. Konkrétne spôsoby výber kandidátov do rezervy sa vyberá podľa uváženia zamestnávateľa. Je však dôležité si uvedomiť, že ak sa chce firma vyhnúť formalite externej personálnej rezervy a dosiahnuť jej efektívne fungovanie, musí vo fáze výberu kombinovať metódy hodnotenia kandidátov. Osobitnú pozornosť treba venovať osobnému kontaktu s kandidátom, ktorý pomôže komplexne posúdiť jeho osobné a profesionálna kvalita. Okrem toho na zistenie úrovne odborných zručností kandidáta je lepšie využiť nielen pohovor s ním, ale aj ako jeho súčasť alebo samostatnú fázu výberu - usporiadanie súťažných podujatí v rôzne formy ako je písanie esejí, riešenie praktických problémov a iné spôsoby identifikácie praktickej vhodnosti potenciálneho rezervistu. Ak sa práca v príslušnej firme vykonáva v skupinách, je potrebné do výberových etáp zaradiť súťažné úlohy pre skupinové rozhodovanie, ktoré zistia možnosti uchádzačov pracujúcich v tíme.

Prax fungovania externých personálnych rezerv pomáha identifikovať tieto skupiny vlastností, ktorým je potrebné venovať pozornosť pri výbere rezervistov:

— Sociálna a občianska zrelosť: úroveň sociálnej a politickej gramotnosti kandidáta, schopnosť podriadiť sa sociálnym potrebám, schopnosť počúvať kritiku atď. Tieto vlastnosti sú na jednej strane osobnejšie ako práca, ale v skutočnosti zanechávajú vážnu stopu v správaní potenciálneho zamestnanca.

— Morálne a etické vlastnosti: svedomitosť, čestnosť, zdvorilosť, bezúhonnosť atď. Osobné vlastnosti zamestnanca sa priamo odrážajú v jeho pracovnej činnosti. Je pomerne ťažké ich identifikovať pomocou formulárov primárneho výberu zamestnancov, ale všetky životopisy a dotazníky spravidla obsahujú položky, ktoré odhaľujú charakterové vlastnosti potenciálneho zamestnanca. Ďalšou otázkou je, nakoľko poctivo takéto údaje o sebe nahlasujú samotní kandidáti. Žiaľ, v praxi to bude overiteľné až po prijatí rezervistu za člena spoločnosti.

— Postoj k pracovnej činnosti: vyvinutý zmysel pre zodpovednosť, pozornosť, dodržiavanie disciplíny atď. Tieto vlastnosti sú základom pracovnej aktivity kandidáta a na svojej vysokej úrovni majú pozitívny vplyv na prácu ako celok. Problémy s špecifikované kvality môže vážne brániť v práci aj tomu najtalentovanejšiemu potenciálnemu zamestnancovi.

— Organizačné schopnosti: jasná prezentácia myšlienok, formulácia cieľov a cieľov práce, schopnosť pracovať v tíme atď. V niektorých oblastiach činnosti nadobúdajú tieto vlastnosti osobitný význam, pretože bez organizačných schopností zamestnancov je ťažké dosiahnuť vysoké výsledky vo veľkom tíme alebo spoločnosti.

— Vodcovské schopnosti: včasné rozhodovanie, riešenie konfliktov, kontrola výkonu atď. V každom pracovnom tíme sú v závislosti od pozície manažéri. Pokiaľ ide o skupinovú prácu, aj takéto skupiny majú tak či onak svojich vedúcich. Prítomnosť vyššie uvedených vlastností u potenciálneho zamestnanca umožňuje oprávnene prilákať ho na vedúce pozície, čo bude mať dobrý výsledok.

— Schopnosti napredovania: iniciatíva, odvážny postoj k niečomu novému, túžba zavádzať inovácie atď. Potenciálni zamestnanci s takýmito vlastnosťami sa môžu nielen zlepšovať, ale sú užitoční aj pre aktívny rozvoj organizácie ako celku.

5. Vytvorenie zoznamu externých personálnych rezerv

Na základe výsledkov výberu sa z kandidátov na rôzne pozície zostaví zoznam externých personálnych rezerv v závislosti od výberu škály takejto rezervy. Je dôležité poznamenať, že tento zoznam alebo jeho prílohy musia obsahovať maximálne informácie o každom kandidátovi: jeho priezvisko, meno, priezvisko, adresu, telefónne čísla, vzdelanie (základné a ďalšie, ak nejaké existuje), miesto výkonu práce (ak nejaké existuje) d) Okrem toho všetky dokumenty, ktoré rezervista vyplnil počas výberového konania, vrátane odpovedí na súťažné úlohy, pretože to môže byť užitočné v budúcnosti. Okrem toho je potrebné uchovávať informácie o dobe pobytu potenciálneho zamestnanca v zálohe (dátum zápisu do zálohy), závery a odporúčania vo výberovom konaní, obsahujúce hodnotenie jeho osobnostných kvalít a odborných zručností.

Obdobie, na ktoré sa takýto zoznam zostavuje, sa môže líšiť, ale na základe praxe tvorby rezerv je najprijateľnejší 1 rok. Zároveň je potrebné aktualizovať osobné kontakty rezervistov aspoň raz za 6 mesiacov. Stanovená doba externej personálnej rezervy umožňuje jej pravidelnú kontrolu a aktualizáciu.

Ako sme však už spomenuli, nestačí len vytvoriť externú personálnu rezervu, ale je potrebné pravidelne pracovať aj s jej zložením. Keď sa teda nájde potrebný kandidát, je veľmi dôležité vybudovať si s ním dlhodobý vzťah, ktorého dobrým základom bude otvorenosť a čestnosť zo strany zamestnávateľa. Tieto vlastnosti sa prejavujú vo forme predbežného informovania kandidáta o jeho zaradení do zálohy, poskytovania podrobných informácií o perspektívach a pod. Ak robíte nábor záložníkov do ešte nevytvoreného oddelenia, tak na prvom pohovore musíte informovať o približnom dátume vytvorenia takéhoto oddelenia.

Dlhodobé vzťahy so záložníkmi musia byť zo strany spoločnosti proaktívne. Zamestnávateľ mu môže každý mesiac poskytnúť aktuálne informácie o voľných pracovných miestach a tým preukázať potrebu potenciálneho zamestnanca. V prípade predpokladu otvorenia nového oddelenia alebo vytvorenia projektu môže spoločnosť požiadať rezervistu o informáciu, či zachoval svoj zámer vstúpiť do spoločnosti v dohodnutom termíne. V budúcnosti by bolo dobré zaviesť rezervistov určených na nové projekty do pracovnej sily mesiac pred priamou činnosťou, aby sa prispôsobili a oboznámili sa s prípadnými zvláštnosťami pracovného procesu. Samozrejme, netreba zabúdať, že to ešte nie je „plnohodnotný“ zamestnanec a poskytnúť mu to vnútorné informácie, ktorý by nemal presahovať múry podniku, nestojí za to. V každom prípade nie je nikto v bezpečí pred odchodom takéhoto zamestnanca, pretože vysokokvalifikovaní odborníci sú na trhu práce vždy populárni a konkurencia medzi spoločnosťami je o nich veľmi vysoká. Ale ak správne štruktúrujete svoju prácu s potenciálnym zamestnancom aj v momente, keď je v externá rezerva, potom je v budúcnosti možné získať ho do vašej spoločnosti, čím sa problém s nedostatkom personálu vyrieši.

Externý fond talentov: klady a zápory

Vytvorenie externej personálnej rezervy je individuálny výber každej spoločnosti. Na základe vyššie uvedeného môžeme konštatovať, že pre spoločnosť ide o pomerne zložitý proces, ktorý si vyžaduje značné materiálne aj ľudské náklady. Pre plnohodnotné fungovanie externej personálnej rezervy a najmä pre ďalšie „pytliactvo“ cenného personálu z personálu konkurenčných firiem musí byť práca so záložníkmi stála a všestranná, čo si zase vyžaduje aj isté zdroje. Ak však chce spoločnosť prekonať vážne problémy Pri nábore personálu je nevyhnutná externá personálna rezerva.

Výhody externej personálnej rezervy:

— skrátenie obdobia na obsadenie voľných pracovných miest;

— Získavanie najvhodnejších zamestnancov z vysoký stupeň odborné zručnosti a odporúčania;

— Zvyšovanie úrovne konkurencieschopnosti a atraktivity spoločnosti na trhu práce;

— Vlastníctvo aktuálne informácie o situácii na trhu práce;

— Zníženie nákladov na hľadanie personálu;

— Vysoká účinnosť výber úzkych špecialistov v zriedkavých alebo inovatívnych oblastiach.

Je dôležité poznamenať, že výhody externej personálnej rezervy do určitej miery spočívajú priamo v tom, ako sa tvorí. Ak je teda hlavným účelom rezervy rýchle obsadenie hlavných voľných pracovných miest, môžete jednoducho pridať všetkých špecialistov, s ktorými sa stretnete a ktorí sú vhodní na túto pozíciu. Ak však sledujete cieľ kvalitného výberu personálu, potom v databáze sú ľudia, ktorým veríte, s ktorými ste pracovali alebo pozorovali v pracovnom procese, ktorí boli odporúčaní atď. určité pozitívne efekty externej personálnej rezervy, je potrebné nielen seriózne pracovať na jej vytvorení a rozvoji, ale aj jasne pochopiť, čo presne z nej chce spoločnosť získať.

Pri rozhodovaní o vytvorení externej personálnej rezervy pre firmu je potrebné brať do úvahy záporné body, sprevádzajúci tento proces, čo môže byť pre mnohé organizácie ťažké prekonať.

Nevýhody externej personálnej rezervy:

— Zložitý a pracovne náročný proces tvorby;

— Problémy s aktualizáciou údajov;

— Materiálne a ľudské náklady na vytvorenie a rozvoj rezervy;

— nedostatok záruk pre záložníkov, aby sa pripojili k personálu;

— Závislosť efektívnosti externej personálnej rezervy od kvality jej tvorby a rozvoja.

Ako pre negatívne dôsledky v prípade spoločností, ktoré vytvárajú externú personálnu rezervu, je potrebné poznamenať, že ich počet do určitej miery závisí od veľkosti organizácie zodpovedajúcej rozsahu jej rezervy. Ak sa teda malá firma rozhodne investovať obrovské prostriedky do vytvorenia a rozvoja veľkej personálnej rezervy, bude to úplne neopodstatnené, pretože aj pri silnej fluktuácii zamestnancov v takejto spoločnosti veľké množstvo potenciálni zamestnanci nebudú potrební. Najmä ak hovoríme o kvalitnom nahrádzaní voľných pracovných miest. Pri veľkých firmách je väčší počet personálnych rezerv opodstatnenejší, tu si však treba dať pozor na to, ktorí zamestnanci sú zaťažení pracovnými úlohami, aby to aktualizovali. Ak to majú na starosti jednotliví personalisti, ktorí nemajú výraznejšie úlohy, tak to má určite pozitívny vplyv. Ak vo veľkej firme ušetria na počte zamestnancov HR oddelení a odpracujú všetkých na maximum, tak to spravidla povedie k ich neefektívnemu fungovaniu v interných personálnych otázkach a formálnosti externej personálnej rezervy firmy. Z čoho môžeme usúdiť, že pre veľké spoločnosti je lepšie vyčleniť jednotlivých zamestnancov na vytváranie a rozvoj svojej externej personálnej rezervy.

Po zvážení všetkých pozitívnych a negatívnych aspektov vytvárania personálnej rezervy spoločnosti môžeme konštatovať, že ide o veľmi zložitý mechanizmus výberu zamestnancov. Možnosť zálohovania značne uľahčuje život majiteľom spoločností, pretože môžete rýchlo kontaktovať osvedčených špecialistov a obsadiť voľné miesto, čím sa vyhnete časovým a finančným nákladom na výber uchádzačov. Externá personálna rezerva pomáha zamestnávateľovi mať informácie o potrebách trhu práce a pomáha prispôsobovať podmienky pre pracujúcich zamestnancov na základe trhových trendov.

Tvorba personálnej rezervy je teda jednou z najdôležitejších oblastí a strategických úloh personálna politika podnikov. Od kvality takejto rezervy závisí nielen ponuka kvalifikovanej pracovnej sily, ale aj konkurencieschopnosť podniku. Plánovanie personálnej rezervy je komplexná úloha, ktorá si vyžaduje značné zdroje a čas od HR manažéra a vedenia spoločnosti. Skúsenosti však ukazujú, že veľké podniky často využívajú rezervu, pričom nešetria zdroje ani čas na školenie novovyrazeného kandidáta. To dáva pozitívny výsledok - spoľahlivosť, stabilitu, konkurencieschopnosť a dôveru v budúcnosť spoločnosti. Pozitívny vplyv Rozvoj spoločností so správne vytvoreným a udržiavaným externým fondom talentov si vyžaduje serióznu investíciu zdrojov a každý zamestnávateľ musí pred jeho vytvorením zvážiť klady a zápory tohto mechanizmu vo svojej spoločnosti v závislosti od možností a skutočných potrieb. V závislosti od možností spoločnosti by ste si tiež mali zvoliť spôsoby vytvorenia rezervy, či už objednaním príslušnej služby od personálnych agentúr alebo samostatným implementovaním nového mechanizmu krok za krokom.

Veľa firiem má skúsenosti s vytváraním personálnej rezervy. Nie vždy je však úspešný. Ak firma nemôže rezervistovi ponúknuť atraktívne podmienky, môže sa stať, že z firmy odíde. Preto je potrebné pred vytvorením personálnej rezervy premyslieť všetky opatrenia na motiváciu zamestnancov: materiálna motivácia, kariérny rebríček, program rozvoja atď. Na jednej strane už samotný zápis do personálnej rezervy je dobrou motiváciou, lebo zamestnanec chápe, že je vysoko cenený. ale prejde mesiac, šesť mesiacov, rok a stále je na tej istej pozícii s rovnakým platom, ale so zvýšeným sebavedomím. Neuspokojené ambície ho nakoniec prinútia nájsť si inú spoločnosť, kde sa môže realizovať. Personálna rezerva je celý systém, na ktorého tvorbe sa musí podieľať celá spoločnosť, inak môže hroziť „únik cenného personálu“.

Každý potrebuje „zlatú rezervu“

Každý manažér chce, aby jeho firma mala aspoň dobrých a najlepšie najlepších zamestnancov. Môžete si vybrať len tých najlepších zamestnancov (čo znie takmer fantasticky), alebo nájsť vo svojich radoch zamestnancov s vysokým potenciálom a dorásť ich na požadovanú úroveň. Na tento účel sa vytvára personálna rezerva spoločnosti.

Niet pochýb o tom, že každá spoločnosť potrebuje vyzdvihnúť a ďalej odmeňovať najhodnotnejších a najefektívnejších zamestnancov. Sú zamestnanci, ktorí podporujú celé oblasti činnosti a prácu oddelení, a sú takí, ktorí ich činnosti sprevádzajú a ktorých nahradenie pravdepodobne nebude viditeľné. Svoju pozornosť upriamime na kategóriu hodnotných a vysoko efektívnych zamestnancov spoločnosti.

Samotný pojem „personálna rezerva“ pozná absolútna väčšina a zdá sa byť úplne jasné, prečo je potrebný. Hlavnými cieľmi vytvorenia personálnej rezervy sú spravidla:

• uspokojovanie obchodných potrieb pre kvalifikovaný personál;
• Zníženie fluktuácie zamestnancov (presnejšie fluktuácie najhodnotnejších zamestnancov);
• Zvyšovanie motivácie k profesionálnej činnosti;
• Vytváranie podmienok pre odborný a kariérny rast tých najlepších zamestnancov.

Taktiež niektorí manažéri chcú využiť personálnu rezervu na dosiahnutie kontinuity v tíme, t.j. udržiavanie skúseností, štýlu vedenia, hodnôt atď.

Čo je to personálna rezerva?

Personálna rezerva sú zamestnanci spoločnosti, ktorí majú rozvojový potenciál a sú plánovaní na horizontálne a vertikálne presuny na konkrétne pozície (ide o tzv. prevádzkovú personálnu rezervu).

Ak sú však úlohy tvorby personálnej rezervy o niečo širšie ako vnútorný výber, potom je potrebné rozšíriť aj definíciu personálnej rezervy.

Personálna rezerva úzko súvisí so systémom hodnotenia zamestnancov spoločnosti, a preto s ním musí byť plne v súlade.

V jednej z veľkých spoločností, kde som sa zaoberal personálnym hodnotením, bolo hlavným kritériom hodnotenia personálu plnenie odborných úloh a potenciál. Preto bola definícia personálnej rezervy nasledovná:

personálna rezerva sú zamestnanci, ktorých úroveň výkonu odborných úloh a potenciál presahuje požiadavky na obsadzované pozície.

Existuje aj kategória zamestnancov, ktorí sú pre spoločnosť hodnotní, ale pre ktorých momentálne neexistuje konkrétna pozícia. Treba ich tiež vyzdvihnúť a ďalej motivovať. Môžu sa stať lídrami nových projektov alebo nových smerov.

Okrem vyššie uvedeného môže personálna rezerva zahŕňať nástupcov manažérov, ak sa spoločnosť uberá týmto smerom.

Ostáva už len vytvorenie schémy práce s personálnou rezervou.

V tomto prípade to vyzerá takto.

Schéma 1. Schéma práce s personálnou rezervou.

Ako môžete vidieť na diagrame, musíme mať plán na zavádzanie nových pozícií pred pridaním zamestnancov do fondu talentov. Tie. Každý manažér nám musí najskôr poskytnúť informácie o plánovaných voľných pozíciách na svojom oddelení a požiadavkách.

Ako sa zamestnanci dostanú do personálnej rezervy?

Pred začatím hodnotenia sa vytvorí plán zavádzania nových pozícií/otvárania nových projektov.

Následne prebieha samotné personálne hodnotenie, pri ktorom sa identifikujú zamestnanci, ktorí už evidentne prerástli svoju pozíciu, alebo majú vysoký potenciál vykonávať zložitejšie funkčné povinnosti, prípadne prejavili chuť pracovať v príbuzných oddeleniach atď.

Po identifikovaní takejto skupiny ľudí prejdeme k plánu zavádzania nových pozícií a vyberáme vhodných ľudí na plánované voľné miesta.

Manažér, na ktorého oddelení sa otvorí nové pracovné miesto alebo sa bude realizovať nový projekt, vedie pohovory so zamestnancom uchádzajúcim sa o zaradenie do personálnej rezervy, či spĺňa požiadavky na danú pozíciu. Na základe výsledkov pohovoru je zamestnanec buď zaradený do rezervy na konkrétnu pozíciu, alebo preradený do zálohy bez určenia konkrétnej pozície.

Na jednu pozíciu/projektový manažment sa môžu uchádzať maximálne traja zamestnanci. Jeden zamestnanec sa môže uchádzať najviac o dve pozície.

Zamestnanci, ktorí získali vysoké hodnotenie na základe výsledkov ročného hodnotenia a ktorí sa nehodili na niektorú z navrhovaných pozícií pre zamestnancov personálnej rezervy, môžu požiadať o zaradenie do personálnej rezervy bez uvedenia konkrétnej pozície. Títo zamestnanci sa môžu uchádzať o konkrétnu pozíciu v prípade neplánovaného zavedenia nových pozícií alebo uvoľnenia existujúcich pozícií.

Taktiež na základe výsledkov hodnotenia zamestnancov musí každý manažér vybrať dvoch nástupcov spomedzi svojich priamych podriadených. Tu však môžu nastať problémy: manažér nemusí mať dvoch podriadených (smiešne, ale vo veľkých firmách to nie je nič neobvyklé), prípadne sa nehodia ako jeho nástupcovia. Toto rozhodnutie je na rozhodnutí manažéra.

Nástupcom je osoba, ktorá má vedomosti, zručnosti a schopnosti vykonávať funkčné povinnosti vedúceho zamestnanca v prípade jeho neprítomnosti (či už dočasnej neprítomnosti alebo odvolania/premiestnenia na inú pozíciu). Nástupcovia môžu a mali by delegovať určité funkčné zodpovednosti. O pozíciu nástupcu sa môžu uchádzať najlepší zamestnanci útvaru na základe výsledkov ročného hodnotenia.

Takže v našej personálnej rezerve sa vytvorili tri skupiny zamestnancov: s konkrétnou pozíciou, bez špecifickej pozície a nástupcovia manažérov. Už teraz môže nastať zmätok: môže zamestnanec patriť do viacerých kategórií, pretože na obsadenie voľných pracovných miest vyberáme tých najlepších a manažér ich vyberá aj na školenie nástupcov. Preto je potrebné všetko registrovať možné možnosti. A samozrejme, že zamestnanec sa musí sám rozhodnúť, čo je dôležitejšie, zaujímavejšie atď. Identifikácia samostatnej kategórie „nástupcovia manažéra“ je však pomerne zriedkavá. S ostatnými dvoma kategóriami by nemali byť žiadne ťažkosti.

O záložníkoch sa viedli dlhé diskusie bez uvedenia konkrétnej pozície. Hlavná otázka znela: ak nemáme pozíciu, prečo by sme míňali peniaze a čas na týchto zamestnancov. Manažéri však nakoniec dospeli k záveru, že týchto zamestnancov je potrebné ďalej motivovať a udržať vo firme, pretože ich potenciál je vysoký a dá sa efektívne využiť.

Pretože Keďže spoločnosť určila nástupcov manažérov ako samostatnú oblasť práce, ukázalo sa, že väčšina tých, ktorí boli zaradení do rezervy bez uvedenia konkrétnej pozície, bola povýšená do hodnosti nástupcov. Stále však nemôžeme plánovať každého na vedúce pozície, už len preto, že nie každý môže a chce byť lídrom.

Záložníci, ktorí označujú konkrétnu pozíciu, možno rozdeliť do niekoľkých podskupín:

• rezerva na vrcholové pozície (skôr výnimka, keďže túto pozíciu najčastejšie vyberá osobne generálny riaditeľ a hlavne z vlastných dôvodov);
• rezerva stredného manažmentu;
• rezerva špecialistov (hlavná kategória, s ktorou je potrebné pracovať, pretože pre nich je najväčší počet vzdelávacích programov, sú ľahko nahraditeľní, sú tu širšie možnosti ich kariéry. Ide o budúcich vedúcich oddelení, manažérov, projektov). manažéri atď.).

Po zaradení do personálnej rezervy zamestnanec spolu s vedúcim zostavuje svoj plán profesijného rozvoja.

Plán pre zamestnancov zaradených do personálnej rezervy s uvedením pozície je potrebné dohodnúť s vedúcim pracovníkom, na ktorého oddelení plánuje otvorenie pozície/projektu a zároveň sleduje plnenie plánu.

Pre zamestnancov, ktorí sú zaradení do personálnej rezervy bez určenia pozície, je vypracovaný plán zameraný na rozvoj všeobecných manažérskych zručností alebo na rozvoj odborne dôležitých vlastností. Prácu s touto kategóriou vykonáva individuálne priamy nadriadený (kompenzačné balíčky, delegovanie niektorých úloh, školenia atď.).

Pre nástupcov konateľa je vypracovaný aj plán odborného rozvoja. Na základe výsledkov plnenia plánu odborného rozvoja sa rozhoduje o vymenovaní do funkcie alebo o zotrvaní/prepustení zamestnanca z personálnej rezervy.

Na zistenie pripravenosti zamestnanca na vymenovanie do novej funkcie môže vedúci rozhodnúť o vykonaní dodatočného hodnotenia.

Táto interakčná schéma bola v spoločnosti vybudovaná po nahradení personálnej certifikácie každoročným personálnym hodnotením.

Na základe výsledkov personálnej certifikácie bola vytvorená aj personálna rezerva spoločnosti. Štatistika však dopadla žalostne.

Učenie sa z chýb

Pred niekoľkými rokmi sa firma pokúsila o jednotnú databázu personálnych rezerv, no k ničomu to neviedlo: firma im nevedela nič konkrétne ponúknuť a ľudia začali postupne odchádzať. A nie je ekonomicky výhodné ich rozvíjať, školiť, vymýšľať im špeciálne pozície, len aby sa rozvíjali.

Výsledkom bolo, že značná časť (34,7 %) zamestnancov zaradených do rezervy dala výpoveď, iba 16,5 % zapísaných bolo preradených na plánované pozície (údaje sú uvedené v grafe 2).

Diagram 2.

Ukázalo sa, že zamestnanci boli vybraní z celkového počtu a zaradení do personálnej rezervy po dosť stresujúcej a časovo náročnej certifikačnej procedúre, no výsledok bol negatívny.

Rozvojové plány boli napísané doslova z ničoho nič, pretože... Robili to manažéri a tí spravidla neradi venujú čas takejto práci. Na rozvoj zamestnancov neboli vyčlenené žiadne peniaze, a preto mali manažéri pomerne skromný zoznam toho, čo mohli rezervníkom ponúknuť: sebavzdelávanie, firemné školenia tréningové centrum(ktorý trénuje každého a nemusíte byť rezervista, aby ste sa tam dostali) atď.

Pri otváraní voľných miest ich obsadzovali zamestnanci, ktorí neboli v personálnej rezerve (každý manažér chce vo svojom tíme vidieť ľudí, ktorých potrebuje). Zamestnanec môže zostať v personálnej rezerve tak dlho, ako si želáte.

Keďže zápis do zálohy považujeme za spôsob motivácie, musíme pochopiť, že má svoje hranice. Zamestnancovi už bolo povedané, že je „vyvolený“, jeho motivácia sa na určitý čas zvýšila, jeho očakávania a sebavedomie sa zvýšili a je celkom oprávnene nespokojný, ak sa jeho postavenie alebo materiálna odmena nijako nezmení. . A čoskoro tento zamestnanec, nespokojný so svojím postavením, začne hľadať inú spoločnosť.

V dôsledku toho boli získané takéto neuspokojivé štatistiky a práca s personálnou rezervou bola zastavená.

Po zmene systému hodnotenia zamestnancov sa personálny riaditeľ rozhodol obnoviť prácu s personálnou rezervou, pretože bolo potrebné motivovať zamestnancov.

Prvá otázka, ktorú odborníci na posudzovanie položili, bola finančná: koľko peňazí je firma ochotná vyčleniť (a či je vôbec ochotná za toto „potešenie“) zaplatiť.

Výrazne sa rozšírili možnosti rozvoja pre záložníkov: boli zahrnuté externé školenia, stáže, užšia interakcia s manažérom, samostatné projekty a pod. v závislosti od polohy.

A čo je najdôležitejšie, prácu s personálnou rezervou úplne kontrolovali špecialisti na personálne hodnotenie. Museli zbierať informácie nielen o voľných pracovných miestach a zamestnancoch, ktorí boli zaradení do rezervy, ale sledovať aj kvalitu a včasnosť spisovania rozvojových plánov a ich realizácie. Sledoval sa aj pohyb kádrovej zálohy a kontrolovalo sa, či sa na uvoľnené miesto (samozrejme, ak sa oň uchádza) náhradník obsadí. Vykonávali sa periodické hodnotenia kompetencií záložníkov tak, aby bola viditeľná dynamika vývoja, pričom sa metódy hodnotenia skomplikovali.To. sa práca s personálnou rezervou stala transparentnou a jasne kontrolovanou, čo nepochybne viedlo k pozitívnemu výsledku.

Treba si však uvedomiť, že hoci zaradenie do personálnej rezervy je skôr nemateriálna motivácia, bez financií táto práca neprinesie žiadne výsledky. Ak firma nie je pripravená vyčleniť prostriedky na výber a rozvoj najlepších zamestnancov, potom sa neoplatí vytvárať personálnu rezervu. V opačnom prípade môžu byť dôsledky presne opačné, ako sa očakávalo.

Práca s personálnou rezervou ovplyvňuje celú spoločnosť. Každý vodca sa na ňom musí zúčastniť a pochopiť, prečo je to všetko potrebné. Nie je možné kontrolovať všetko a úplná kontrola je nepravdepodobná - Najlepšia cesta motivácia. Preto musíme vykonávať neustálu výchovnú prácu s manažérmi a prekonávať odpor, pretože Práve pozícia manažéra má najväčší vplyv na rozvoj jeho zamestnancov.

Tvárou spoločnosti sú profesionáli. Keď z firmy odídu, odoberú im znalosti a konexie a prenesú ich na priamych konkurentov. Preto je potrebné ich v spoločnosti udržať a zachovať myšlienku kontinuity.

Úvod

1. Podstata a úlohy personálnej zálohy

Záver

Najvýznamnejšie skupiny zamestnancov pre spoločnosť podliehajú najskôr rezervácii. Takíto zamestnanci môžu byť zastúpení vo všetkých kategóriách – od vrcholových manažérov až po robotníkov. Vzhľadom na všeobecnú demografickú situáciu môžu byť pre veľké priemyselné podniky najnebezpečnejšie problémy s vysokokvalifikovanými pracovníkmi, ktoré prehlbujú aj problémy pracovnej migrácie. Preto je v dnešnej dobe potrebné venovať výraznú pozornosť nielen hľadaniu vrcholových manažérov, ale aj vzdelávaniu stredných a nižších manažérov (majstri, manažéri), ​​ako aj rozvoju systému vnútropodnikového vzdelávania, ktorý zvýši prestíž robotníckych profesií. Ak hovoríme o klasifikácii kategórií pracovníkov, môžeme kategórie rezervistov podmienečne rozdeliť do piatich veľkých skupín:

1) vrcholoví manažéri;

2) strední manažéri (vrátane inžinierskych a technických pracovníkov);

3) manažéri na nižšej úrovni;

4) pracovníci vo výrobe (alebo základní);

Zásadami tvorby personálnej rezervy sú tieto zásady:

Princíp relevantnosti rezervy – potreba obsadzovania pozícií musí byť reálna.

Zásada súladu kandidáta s pozíciou a typom rezervy - požiadavky na kvalifikáciu kandidáta pri práci na určitej pozícii.

Princípom perspektívy kandidáta je zameranie sa na profesionálny rast, úroveň vzdelania, vek, odpracovanú a pracovnú prax, predchádzajúci kariérny rast, zdravotný stav (hoci zákon zakazuje triediť kandidátov podľa zdravotného stavu). Mali by ste brať do úvahy aj odborné požiadavky a osobnostné charakteristiky kandidáta.

Zdroje personálnej rezervy na vedúce pozície môžu byť:

vedúci pracovníci aparátu, dcérske spoločnosti;

vedúci a vedúci špecialisti;

odborníci s primeraným vzdelaním a pozitívnou profesionálnou povesťou;

mladých odborníkov, ktorí úspešne absolvovali stáž.

Prvou úrovňou personálnej rezervy sú všetci špecialisti podniku, ďalšou úrovňou sú zástupcovia manažérov rôznych pozícií. Hlavnou rezervou sú manažéri rôznych hodností.

Pre úspešnú prácu s personálnou rezervou je v prvom rade potrebné, aby vedenie spoločnosti pochopilo ciele a zámery jej tvorby a pochopilo, že táto zložka práce s personálom môže byť do značnej miery nákladná a neprináša viditeľné dividendy. v krátkom čase. Je potrebné, aby pochopil, že personálna rezerva je dlhodobá investícia do personálu, ktorá prináša ovocie iba starostlivým a starostlivým prístupom k zásadám a úlohám jej formovania.

Pre úspešnú prácu je tiež potrebné spolupracovať s „rezervistami“ na vysvetľovaní smerov (vrátane sľubných) aktivít spoločnosti, jej stratégie správania sa na trhu a vytváraní súboru firemných hodnôt medzi „rezervistami“. “. Je vhodné pravidelne oboznamovať zamestnancov s hodnoteniami súčasný systém manažment, viesť obchodné hry a školenia na vytvorenie priaznivej mikroklímy v tíme, snažiť sa poskytnúť rezervistom možnosť predkladať návrhy pri rozvoji stratégie rozvoja podnikania.

2. Potreba vytvorenia personálnej rezervy

Prečo je potrebná personálna rezerva? Po prvé, zabezpečiť kontinuitu riadiacich pracovníkov, zachovať to najcennejšie, čo organizácia má – svoju firemnú kultúru; v druhom rade predchádzať možným krízovým situáciám v organizácii v prípade odchodu kľúčových manažérov. A do tretice stimulovať odborný rast zamestnancov spoločnosti.

Tieto dôvody sú veľmi presvedčivé. Pre stabilitu firmy na trhu a udržanie personálnej kontinuity však paradoxne nie je vôbec potrebné mať „inštitúciu personálnej rezervy“.

Ak personálna služba zameria svoje úsilie na vytváranie podmienok pre rast manažérov, potreba takejto inštitúcie už nebude existovať. Prečo špeciálne školiť rezervistov, keď každý manažér už bude mať znalosti a zručnosti potrebné na zodpovednejšiu pozíciu?

Rast manažérov sa tak stane alternatívou k vytvoreniu personálnej rezervnej inštitúcie. Je však potrebné vziať do úvahy nasledujúce dôležité body.

Najprv. Každý manažér musí mať znalosti potrebné na efektívne vykonávanie jemu pridelenej práce, ktorá je súčasťou manažérskeho kompetenčného modelu:

špeciálne odborné znalosti (napríklad znalosť technológie výroby).

znalosti v oblasti manažmentu a psychológie riadenia.

špecifické znalosti zásad rozvoja organizácie, ktoré je dôležité vedieť aplikovať v praxi. Tieto princípy sa zvyčajne nazývajú filozofia riadenia alebo firemná kultúra spoločnosti.

Tento prístup nám umožňuje určiť, aké školenie musí manažér absolvovať, aby jeho znalostná štruktúra zodpovedala ďalšiemu kariérnemu kroku.

Po druhé. Zavedenie inštitútu konkurenčnej náhrady manažérske pozície. Účelom tohto inštitútu je v prvom rade vytvoriť rovnaké východiskové podmienky pre všetkých zamestnancov organizácie, ktorí sa snažia dosiahnuť vyššie stupne svojej kariéry. Po druhé, konkurenčné obsadzovanie manažérskych pozícií poskytuje významný stimul na zlepšenie odborných a osobných kvalít zamestnancov, ktorí chcú robiť kariéru. Po tretie, táto inštitúcia poskytuje potrebnú kontinuitu v riadení.

Proces konkurenčnej výmeny nemôže prebehnúť spontánne, bude úspešnejší, ak sa dodrží niekoľko pravidiel:

Organizácia by mala byť zameraná predovšetkým na vnútornú súťaž. Iba v výnimočné prípadyúčasť na výberovom konaní môže byť umožnená externým uchádzačom o manažérske pozície;

orientácia by mala byť na „horizontálnu-vertikálnu“ kariérnu dráhu namiesto často praktizovanej „úzkej vertikálnej kariérnej dráhy“;

Výberové konanie na obsadenie voľného manažérskeho miesta musí byť otvorené a viacstupňové.

Pravidlá, podľa ktorých sa uskutočňuje konkurenčné nahradzovanie, určuje personálna politika každej konkrétnej organizácie.

Po tretie. Plánovanie individuálneho rozvoja manažérov.

Pri plánovaní individuálneho rozvoja manažéra treba venovať veľkú pozornosť niekoľkým bodom. Po prvé, kariérna dráha manažéra by mala byť postavená z hľadiska jeho osobných preferencií a schopností, ako aj na základe budúcich potrieb riadiacich pracovníkov samotnej organizácie. Po druhé, konkrétne aktivity na získanie nových vedomostí a zručností by mali byť naplánované tak, aby manažér získal vedomosti, ktoré sú prioritou pre jeho ďalší kariérny krok.

Praktickou hodnotou navrhovaného prístupu je, že si netreba lámať hlavu nad tým, ako a kto by mal byť zaradený do zoznamu záložníkov, keďže sa zavádza konkurenčné obsadzovanie manažérskych pozícií. Navyše otázka, ako by sa mali cvičiť záložníci, stráca na aktuálnosti. Model manažérskej kompetencie nám totiž umožňuje určiť štruktúru vedomostí potrebných pre manažéra pre plánovaný kariérny krok.

A napokon jediný cieľ – rozvoj manažmentu – spája rôzne postupy a techniky personálna práca, zvyčajne sa používa samostatne. Je to o o takých známych postupoch, ako je rotácia personálu, plánovanie kariéry, hodnotenie výkonu, školenie personálu a školenie záloh.

Vytvorenie personálnej rezervy je potrebné na to, aby spoločnosť lepšie zabezpečila vyškolených zamestnancov, ktorí sú pripravení v prípade potreby vykonávať nielen vlastnú oblasť práce, ale aj iných - podľa súvisiacich oblastiach. Prítomnosť vyškolených odborníkov v personálnej rezerve umožňuje spoločnosti výrazne znížiť náklady na nábor a adaptáciu nových zamestnancov, ako aj vybudovať systém investícií do personálneho rozvoja, čo následne výrazne zvyšuje nemateriálnu motiváciu zamestnancov a prispieva na ich zotrvanie v spoločnosti. Okrem toho prítomnosť vyškolenej personálnej rezervy môže výrazne znížiť riziká spoločnosti v prípade choroby kľúčových zamestnancov alebo iných nepredvídaných okolností.

O personálnej rezerve sa teraz píše pomerne veľa, ale hlavne ide buď o stručné teoretické informácie, alebo o popis práce s rezervou vo výrobných podnikoch. Medzi spoločnosťami zaoberajúcimi sa distribúciou, poradenstvom alebo poskytovaním služieb však na túto tému neexistujú žiadne štúdie. Väčšine HR manažérov sú však srdcu bližšie a drahšie. Vzhľadom na aktuálnosť tejto témy spoločnosť Upright v januári až februári 2006 uskutočnila telefonický prieskum medzi 100 organizáciami v Moskve (obory: IT, hotely, stavebníctvo, automobilový priemysel).

Cieľom štúdie bolo vytvoriť analytický prehľad, ktorý bude užitočný pre spoločnosti, ktoré majú záujem o implementáciu systému tvorby personálnej rezervy. Zisťovali sme, či organizácia potrebuje personálnu rezervu, či má vypracované príslušné dokumenty, kto je do rezervy zaradený, aké kritériá sa používajú na hodnotenie kandidátov a ako motivovať zamestnancov v rezerve.

Vzpriamení zamestnanci skúmali spoločnosti s počtom zamestnancov od 50 do 200 ľudí (28 %), od 200 do 500 (23 %), od 500 do 1 000 (18 %) a viac ako 1 000 ľudí (19 %). Malý počet respondentov odmietol zverejniť tieto informácie a 6 % zamestnávalo menej ako 50 ľudí. Ako sa ukázalo, nie všetky spoločnosti vytvorili personálnu službu. Funguje len v 84 % organizácií. Vo zvyšku personálne otázky riešia buď bezprostrední manažéri, alebo generálny riaditeľ.

36 % firiem uprednostňuje pestovanie „vlastných“ zamestnancov, 27 % získava personál na riadiace pozície najmä zvonku a 31 % to robí v pomere 50/50. Niektorí HR manažéri túto informáciu nezverejnili.

Personálna rezerva nie je vždy potrebná, 91 % respondentov považuje vytvorenie personálnej rezervy za potrebné. Iní sú toho názoru, že to nie je potrebné. Najmä preto, že personálna rezerva je potrebná vo veľkom priemyselné podniky, ale nie v distribučných organizáciách s počtom zamestnancov 200-500 ľudí. Možno je na tomto názore HR manažéra jednej z IT firiem niečo pravdy. Väčšina sa však tak či onak zaoberá otázkou tvorby personálnej rezervy vo svojej organizácii (81 %). Špecifiká práce niektorých firiem najmä v IT sektore sú také, že zamestnanci pracujú na realizácii rôznych projektov, takže je nemožné, aby si vytvorili personálnu rezervu v klasickom ponímaní, aj keby chceli, resp. je to tiež nepraktické. Personálna rezerva je potrebná tam, kde je možný viac-menej tradičný kariérny rast. Len v tomto prípade má zmysel školiť, vyberať a motivovať zamestnancov k následnému obsadzovaniu vedúcich pozícií. Projektoví ľudia rastú inak (o tom sa bude diskutovať nižšie).

Pochopenie potreby formovania personálnej rezervy núti zamestnancov HR služieb zaoberať sa touto problematikou, avšak vzhľadom na nedostatočnú úroveň rozvoja práce s personálom v mnohých spoločnostiach len 13 % zúčastnených na štúdii má jasnú štruktúru a príslušné dokumenty. Zvyšok buď s vývojom takýchto programov len začína, alebo si vhodných zamestnancov vyberá intuitívne.

Ciele tvorby: motivácia a rozšírenie podnikania. Prečo je vo firme potrebná personálna rezerva? Spravidla existuje niekoľko cieľov. Najčastejšie ide o spôsob, ako motivovať zamestnancov a rozšíriť podnikanie (takto odpovedalo 49, resp. 36 HR manažérov). Na vstup do regiónov Kirgizskej republiky sa vytvára 15 organizácií, 25 spoločností sa zaoberá personálnou rotáciou. V dvoch organizáciách sa vytvára personálna rezerva na budovanie lojality zamestnancov, prenos skúseností a optimalizáciu organizačnej štruktúry.

Do personálnej rezervy sa môžu zapojiť zamestnanci z akejkoľvek pozície, hovoria personalisti. Rastú prevažne mladí špecialisti (asistenti a pod.) a špecialisti na úrovni obchodných manažérov či inžinierov. Aj keď vo vzťahu k zamestnancom na nižších úrovniach nemožno povedať, že ide o personálnu rezervu v tradičnom slova zmysle, ide skôr o prirodzený vývoj s rastom kompetencií.

Záver

Personálna rezerva je skupina kvalifikovaných zamestnancov spoločnosti, ktorí prešli predvýberom, špeciálny výcvik a ktorí sú internými kandidátmi na obsadenie voľných pozícií vo vyšších manažérskych pozíciách.

Včasná identifikácia a úspešná príprava budúcich manažérov na prácu na vysokých pozíciách je dnes najdôležitejším faktorom úspechu v konkurencii. Moderné firmy si preto vytvárajú systém výberu, rozvoja a premiestňovania budúcich manažérov (rezerva) a riadenie tohto systému považujú za strategicky dôležitú úlohu.

Bibliografia

1. Vikhansky O.S. Strategický manažment: Učebnica. M.: Gardarika, 2005,296 s.

2. Ekomašov V.V. Vytvárame personálnu rezervu. [Elektronický zdroj] // Enterprise Personnel. 2007. Číslo 8. // http://www.hr-portal.ru/node/573/print (26.01.2009)

3. Isakova S. Čo sa deje okolo prichádza? Alebo ako spoločnosti tvoria personálnu rezervu [Elektronický zdroj] // Ľudské zdroje Ruska. 2005. Číslo 7. // http://www.hr-portal.ru/node/624 (01/22/2009)

4. Lanovenko E. Práca s personálnou rezervou [Elektronický zdroj] // Adresár personálu. 2006. Číslo 8. // http://www.hr-portal.ru/node/566 (01/25/2008)

5. Magura M.I. Základné princípy konštrukcie systému výberu personálu // Personálny manažment. 2004. Číslo 11. S.30-35

6. Magura M.I. Personálny výber a riadenie ľudských zdrojov organizácie // Personálny manažment. 2000. č. 7. S.40-49.

7. Meskon M., Albert M., Khedouri F. Základy manažmentu. - M.: Delo, 2004.157 s.

8. Murashev M. Personálna rezerva: zahraničná prax [Elektronický zdroj] // Personálny manažment. 2003. Číslo 6. // http://www.hrm.ru/db/hrm/A694B07421302A51C3256D470031A9FB/category.html (01/20/2009)

9. Murashev M. Personálna rezerva: Ruská prax [Elektronický zdroj] // Personálny manažment. 2003. Číslo 6. // http://www.hrm.ru/db/hrm/8C53DA0DA8A1BDF2C3256D470031AA4B/category.html (01/21/2009)

10. Nezaruk E. Metódy práce s rezervami riadiaci personál[Elektronický zdroj] // HR manažér. 2005. Číslo 4. // http://www.hr-portal.ru/node/859 (01/24/2009)

11. Základy personálneho manažmentu: Učebnica pre vysoké školy. Ed. B.M. Genkina. M.: Vyššie. škola, 2006,383 s.

Trendy na trhu práce vedú k negatívnym zmenám v organizáciách. Uchádzači o manažérske pozície často vykazujú neuspokojivé výsledky. Hlavnou metódou výberu profesionálnych manažérov je získavanie úspešného špecialistu z konkurenčných spoločností. Táto metóda sa používa na vyhľadávanie najvyšších alebo úzkoprofilových pozícií.

Ale bez vytvorenia systému práce so zamestnancami v rámci organizácie je možné, že pri výbere radových zamestnancov nastanú ťažkosti. Hovoríme o výkonnom ľudskom zdroji v podniku - personálnej rezerve.

Vážení čitatelia! Článok hovorí o typických spôsoboch riešenia právnych problémov, no každý prípad je individuálny. Ak chcete vedieť ako vyriešiť presne svoj problém- kontaktujte konzultanta:

(Moskva)

(Saint Petersburg)

(regióny)

Je to rýchle a zadarmo!

Prečo je to potrebné?

Skupina zamestnancov ukazuje svoju prácu pozitívne výsledky a tí s potenciálom sú vyberaní do rezervy na následné povýšenie na vedúce pozície. V prípade potreby sú vybraní špecialisti schopní plodne pracovať vo svojich a príbuzných oblastiach.

Vytvorenie rezervy znižuje náklady na vyhľadávanie a následnú adaptáciu nováčikov vďaka už vyškolenému personálu, ktorého nemateriálna motivácia a lojalita k organizácii sa zvyšuje. Keď už hovoríme o vytvorení personálnej rezervy, myslíme vykonávanie činností zameraných na školenie vybraných zamestnancov v riadiacich funkciách.

Začíname, kritériá

Na vytvorenie kompetentného systému sa dodržiavajú tri zásady:

• je potrebná výmena;
• uchádzač je vhodný na danú pozíciu;
• kandidát má túžbu po profesionálnom raste.

Začiatkom prác na tvorbe rezervy je identifikácia vedúcich pozícií v spoločnosti. Vedúci oddelení, riaditelia oddelení a vedúci pracovníci ovplyvňujú výsledky organizácie. Do zálohy sú zaradení vysoko špecializovaní špecialisti, bez ktorých by sa pracovný proces zastavil. Rozsah a špecifiká práce podniku určujú počet kľúčových pozícií v rezerve.

Osobné vlastnosti rezervných pracovníkov:

• ochota v prípade potreby prestúpiť na pobočku organizácie v inom meste;
• odolnosť voči stresu a odolnosť voči stresu;
• súlad žiadateľa s obrazom vodcu;
• indikatívne výsledky súčasných aktivít;
• vnútorné rozpoloženie kandidáta na vedúcu pozíciu. Skúsený personalista dokáže určiť túto kvalitu.

Kroky, ktoré treba urobiť pri jeho vytváraní:

• určiť, koľko špecialistov bude potrebných do piatich rokov;
• pozri počet dostupných rezervistov;
• predpovedať percento prepúšťania na základe výsledkov;
• identifikovať manažérov, ktorí sú schopní pracovať v iných oblastiach;
• nezabúdajte, že špecialisti zo zálohy sa v konečnom dôsledku musia ocitnúť v pozícii, pre ktorú chcú odborne a psychicky rásť. V opačnom prípade zamestnanec vyhorí a stane sa demotivovaným.

Možné chyby:

• formálny výber špecialistov do zálohy bez hodnotenia vedomostí. V dôsledku toho je nedostatok silných zamestnancov a prítomnosť tých, ktorí nie sú schopní riadiť;
• motivačný systém pre uchádzačov nie je premyslený;
• nedostatok spätnej väzby z personálneho oddelenia zamestnancovi, ktorý sa nedostal do rezervy. V dôsledku toho klesá lojalita k spoločnosti;
• schválený plán sa neplní. Vybraní zamestnanci, ktorí absolvujú tréningový plán, aby postúpili cez hodnosti. Pri absencii personálnych pohybov sa stráca dôvera v organizáciu, čo sa odráža na výsledkoch práce;
• vytvorená personálna rezerva je zriedka aktualizovaná, čo robí systém bezvýznamným v kontexte rozvoja podnikania a vysokej miery fluktuácie.

Etapy formovania

Existujú 4 fázy výstavby systému. V závislosti od finančnej situácie v organizácii a konkrétnych úloh sa etapy dopĺňajú alebo redukujú:

1. V prvej fáze personál pre výber personálu analyzuje potreby výmeny počas schváleného časového obdobia. Plánovacie obdobie sa pohybuje od dvoch do piatich rokov.
2. V druhej fáze je vyvinutý systém výberu. Uskutoční sa súťaž a vyberú sa náhradníci.
3. V tretej etape sa vybraní zamestnanci zúčastňujú programu rozvoja zručností v profesionálnej a osobnej oblasti. Záložníci sa vzdelávajú v programoch MBA, na seminároch a školeniach a organizujú sa pre nich tematické konferencie na mieste s pozvanými pedagógmi.
4. Vo štvrtej fáze majú vyškolení zamestnanci možnosť otestovať sa v praxi. Skúsený kandidát by sa mal v ideálnej situácii cítiť na manažérskej stoličke slobodne, riešiť zadané úlohy a nepociťovať ťažkosti pri komunikácii s podriadenými.

Podrobné úlohy:

1. V prvej fáze sa rozvíja Politika tvorby rezerv. Dokument špecifikuje princípy a postupnosť úkonov, zodpovedné osoby a formuláre hlásení. Rieši otázky spojené s organizáciou práce s rezervou: ako sa dopĺňajú a prijímajú do nej zamestnanci firmy. Ak chcete pracovať, budete musieť schváliť zoznam pozícií, na ktoré budú pracovníci rezervovaní. Pracovníci personálneho oddelenia vypracúvajú predpisy a koordinujú ich s vedúcim organizácie.
2. V druhej fáze, konkurenčné výberové schémy. Interní a externí kandidáti budú môcť vyplniť rezervnú medzeru. Hlavnou podmienkou je prax v požadovanej špecializácii. Po nábore maximálneho počtu uchádzačov sa začína druhá fáza výberového konania, kde sa osobne hodnotí rezervista. Rozhodnutie o zápise sa robí na základe dosiahnutých pracovných výsledkov a posúdenia odborných a osobnostných kvalít.
3. V tretej fáze sa vytvorí školiaci systém pre vybraných zamestnancov. Keďže rozvoj špecialistov si bude vyžadovať značné výdavky, školenia sú premyslené s prihliadnutím na faktory, ktoré ovplyvnia podnikanie v budúcnosti. Okrem ďalšieho vzdelávania sú poskytované programy zamerané na rozvoj manažérskych zručností zamestnancov. Finančným stimulom pre rezervistov bude bonus za vynikajúce vykonanie skúšky alebo zaplatenie MBA. Pre každého uchádzača je vypracovaný individuálny plán rozvoja s prihliadnutím na prax, vzdelanie, psychologické vlastnosti a túžbu dosiahnuť výšky zvoleným smerom. Spätná väzba od zamestnanca v zálohe na personálne oddelenie bude poukazovať na nedostatky v programe rozvoja. Zdieľanie skúseností rezervistov zlepší dojem z procesu učenia a zaujme ostatných zamestnancov organizácie.
4. Vo štvrtej fáze vyškolený odborník nahrádza zamestnanca na vyhradenej pozícii s využitím nadobudnutých skúseností. Zamestnanec sa cíti užitočný, keď skutočne implementuje zručnosti, ktoré sa naučil. V situácii, keď zostane päť rokov v zálohe s batožinou nových, no nepoužiteľných informácií, riskuje firma, že svojou nepozornosťou príde o cenný personál. Nádejný špecialista má miesto na trhu práce aj medzi konkurentmi.

Viac o týchto úlohách sa dozviete z nasledujúceho videa:

Hlavné úlohy vyriešené počas postupu

Strategická politika organizácie je zameraná predovšetkým na zvyšovanie zisku. Profesionálny tím s jednotným firemným duchom splní zadané obchodné úlohy. Ak máte personálnu rezervu, dosiahnutie cieľov vám zaberie menej času.

Znížia sa riziká straty nahromadených informácií, ktoré vlastní manažér. Záložník sa postupne učí zložitosti riadenia, pričom povinnosti plní najprv pod dohľadom skúseného mentora, potom samostatne.

Začlenenie sa do personálnej rezervy zvyšuje motiváciu zamestnancov. Cestu profesionálneho napredovania vidí horizontálne aj vertikálne. Ak je systém rezerv dobre premyslený, zamestnanci sú motivovaní k ďalšiemu postupu v rebríčku. S kompetentnou organizáciou systému spoločnosť plánuje a riadi proces pohybu.

Vďaka nízkej fluktuácii zamestnancov, oddanosti práci a profesijnému sebazdokonaľovaniu zamestnancov je organizácia finančne stabilná. Málokedy nastanú situácie, keď odchod skúsených manažérov z firmy negatívne ovplyvní podnikanie: predaj klesne a imidž organizácie sa zhorší.