Interná a externá personálna rezerva. Personálna rezerva: správna formácia a rozvoj

V praxi domácich podnikov je strategický personálny manažment spojený s vytvorením skupiny špecialistov a manažérov rôznych úrovní riadenia na včasné a kvalitné školenie a nahradenie tých, ktorí opúšťajú organizáciu. Práce na jej formovaní prebiehajú neustále v súlade s dlhodobými a aktuálnymi plánmi práce s personálom. Prítomnosť efektívnej rezervy vám umožňuje vyhnúť sa nehodám pri vymenúvaní špecialistov do manažérskych pozícií včas, aby ste nahradili slabých pracovníkov tými najkvalifikovanejšími. Práca s talentovým fondom je zameraná na personálny rozvoj, profesionálny rast a kariérny rast.

Personálna rezerva Je špeciálne vytvorená a vyškolená skupina zamestnancov, ktorých cieľom je podporovať viac ako vysoký stupeň... Musia mať špeciálne vzdelanie, prejavovať požadované obchodné a osobnostné kvality a dosahovať požadované výsledky vo výrobnej činnosti.

Práca s kolektívom zamestnancov zabezpečuje zlepšovanie a rozvoj ľudských zdrojov, formovanie manažérov a podnikateľov podnikateľského typu, ktorí sú schopní adekvátne reagovať na zmeny vo všetkých oblastiach činnosti a efektívne pracovať v moderné podmienky... Prítomnosť efektívnej rezervy vám umožňuje vyhnúť sa nehodám pri vymenúvaní špecialistov do manažérskych pozícií včas, aby ste nahradili slabých pracovníkov tými najkvalifikovanejšími.

Plánovanie personálna rezerva má za cieľ predpovedať osobný pokrok zamestnancov, ich postupnosť a súvisiace činnosti. Vyžaduje si to preštudovanie celého reťazca povýšení, presunov, prepúšťaní konkrétnych zamestnancov.

Práca s personálnou rezervou v podniku zahŕňa tri etapy: vytvorenie personálnej rezervy; školenie svojich zamestnancov; vymenovanie na uvoľnené miesto.

Algoritmus akcií je vypracovaný v súlade s predpismi o práci s personálnou rezervou platnými v podniku na postup do manažérskych pozícií. Toto nariadenie vychádza z pracovnoprávnych predpisov a iných predpisov, je známe a zrozumiteľné všetkým zamestnancom. V všeobecný pohľadštruktúra takéhoto nariadenia je takáto:

1. Všeobecné ustanovenia.

2. Všeobecné zásady výber personálu do zálohy.

3. Poradie a metodika tvorby rezervy.

4. Plánovanie a organizácia práce s rezervou.

Výber kandidátov do rezervy sa vykonáva na základe súladu zásady: usporiadanosť, kontinuita, integrovaný prístup, „otvorený zoznam“, demokracia.

Plánovanosť – tento princíp predpokladá, že konkrétne pozície sa stanú predmetom plánovania; čas ich možného uvoľnenia; kľúčové vlastnosti a tie aspekty správania, ktoré si vyžadujú optimálne plnenie povinností; Profesionálny vývoj; formovanie organizačných schopností; účasť na vedeckej a technickej tvorivosti. Plánovanie týchto procesov na osobnej úrovni dáva jasný multidimenzionálny pohľad na prácu s rezervou a je silným motivátorom efektívnej činnosti pre špecialistu.

Kontinuita- vzdelávací systém je kalkulovaný na niekoľkoročný nepretržitý postgraduálny rozvoj odborníka prostredníctvom zaradenia do rôznorodých činností, systematického sebavzdelávania, ako aj povolaní vo výrobe či školiacich strediskách s prestávkou vo výrobe.

Komplexný prístup- tento princíp je navrhnutý tak, aby zabezpečil harmonickú kombináciu a komplementárnosť hlavných druhov práce zamestnanca, jeho hlavných sociálnych rolí, čo človeku umožní prejaviť sa a zlepšiť jeho schopnosti a talent.

Princíp otvoreného zoznamu znamená zachovanie možnosti dostať sa do rezervy pre všetkých zamestnancov, ktorí spĺňajú formálne kritériá, vrátane tých, ktorí predtým neboli zaradení alebo boli v určitom čase vyradení z personálu.

demokracia- tento princíp je spojený s odmietaním zamerania sa na pomerne úzky okruh odborných vedúcich a najmä nadaných špecialistov. Navrhovaná technológia výberu otvára cestu každému usilovnému špecialistovi, ktorý chce robiť kariéru na strednej úrovni.

Tvorba rezervy sa uskutočňuje na základe posúdenia kvalít všetkých kandidátov odbornými skupinami a zaradenia kandidátov do rezervy, ktorí získali najlepšie známky, ktorých výkonnostné výsledky a personálne údaje spĺňajú požiadavky na zodpovedajúce pozície.

Hlavný kritériá pri výbere kandidátov do rezervy sú nasledovné:

Primeraná úroveň vzdelania a odborného vzdelávania;

Skúsenosti praktická práca s ľuďmi;

Organizačné schopnosti;

Osobné kvality;

Zdravotný stav, vek.

Zdroje vytvorenie rezervy personálu sú: kvalifikovaní odborníci; zástupcovia vedúcich oddelení; miestny vodcovia; absolventi zamestnaní vo výrobe ako robotníci.

Práca s personálnou rezervou je plánovaná krátkodobo (1–2 roky) a dlhodobo (nad 5 rokov). Hlavnými úlohami sú zachovanie a rozvoj ľudských zdrojov v súlade s cieľmi organizácie. Práca spočíva v zaškolení a vzdelávaní zamestnancov zaradených do zálohy, ich systematickom štúdiu v každodennej práci, identifikácii opatrení na zlepšenie obchodných zručností a osvojení si praktických zručností pre prácu na pozícii.

Počas obdobia pobytu v zálohe je pre každého odborníka zapísaného v zálohe vypracovaný individuálny plán profesijného rozvoja na dva roky. Zabezpečuje konkrétne opatrenia: riešenie výrobných problémov, analyzovanie situácií, služobné cesty do podnikov, stáže na pozíciách, účasť na súťažiach atď.

Požiadavky na funkciu vedúceho oddelenia organizácie, ktoré sa používajú pri výbere kandidátov zaradených do zálohy, sú uvedené v tabuľke. 7.4.8.1.

1. Podstata a ciele práce s personálnou rezervou 2. Etapy formovania personálnej zálohy 3. Spôsoby výberu kandidátov do personálnej zálohy 4. Výber a príprava kandidátov do zálohy 5. Organizácia výberových konaní na špecialistov Záver Zoznam použitej literatúry

1. Podstata a ciele práce s talentovým fondom

Zmyslom práce s talentovým fondom je, že pohyb personálu vo firme by nemal byť chaotický, naopak, mal by byť čo najviac predvídateľný a plánovaný a zároveň zapadal do celkovej koncepcie progresívneho rozvoja firmy. organizačnú štruktúru a posilnenie jej personálneho potenciálu. Najdôležitejšou funkciou je pomerne rýchly nárast odborných skúseností personálu. S jeho pomocou je možné včas a stabilne udržiavať požadovanú odbornú prax, personálne obsadenie organizácie vyškolenými manažérmi, špecialistami - záloha Rezervovať- ide o potenciálne aktívnu a vyškolenú časť personálu organizácie, ktorá je schopná obsadiť vyššie pozície. Existuje niekoľko prístupov ku koncepcii personálnej rezervy. Po prvé, personálna rezerva je „škôlka“, teda určitý počet ľudí, ktorí sú v databanke organizácie a prechádzajú systematickým školením na ďalšie zamestnávanie voľných pracovných miest. Ľudia zároveň nie sú zamestnancami organizácie. Vytvorenie takejto rezervy je životne dôležitou úlohou pre spoľahlivú prevádzku podniku, pretože umožňuje rýchle nahradenie voľných pozícií v rôznych prípadoch. Zároveň je na Západe personálna rezerva vytvorená najmä pre rotáciu personálu v hierarchii štruktúry organizácie. U nás je v poslednej dobe najrozšírenejší nasledovný prístup k chápaniu talentovej zásoby.

Personálna rezerva- výber potenciálne úspešných zamestnancov, zadávanie informácií do databanky a ich ďalšia príprava na konkrétnu pozíciu. Tvorba rezervy Ide o komplexný proces cieľavedomého odborného rozvoja špeciálne vybraných zamestnancov, schopných v budúcnosti obsadiť vyššie voľné pozície v štrukturálnych divíziách. Rezerva je tvorená zamestnancami organizácie. Skladba rezervy odzrkadľuje potrebu (súčasnú a budúcu) organizácie u manažérov, špecialistov a je zameraná aj na štruktúru plánovaných pozícií. Štruktúra a počet rezervy sa vypočítava vopred v závislosti od úrovne pozície, fluktuácie zamestnancov, plánov rozvoja organizácie a ďalších okolností. V závislosti od toho je stanovený pomer rezervácií pre rôzne pozície. Môže sa pohybovať od 1 do 3. To znamená, že na jednu pozíciu môžu byť do zálohy zapísaní jeden až traja ľudia. Na organizáciu práce na vytvorení rezervy by sa mal vypracovať a prijať model tvorby rezervy. Spravidla zahŕňa: · určenie cieľov tvorby rezervy; · Zásady tvorby rezervy; · Kritériá pre zápis do rezervy; · Systém hodnotenia pripravenosti rezervy; · Mechanizmus tvorby a využívania rezervy; · Povinnosti personálnej služby (štrukturálnej jednotky), vedúcich pre prácu so zálohou a pod. Model tvorby zálohy je premietnutý do predpisu o zálohe v organizácii. Jeho obsah by mal byť zamestnancom známy, pretože slúži ako motivačná úloha pre zamestnancov. Vedenie organizácie, uvedomujúc si dôležitosť zvyšovania profesionality personálu, musí na to vytvárať potrebné podmienky priamo na mieste, v rámci organizácie. Tento spôsob s niektorými nevýhodami (zvýšená záťaž na manažérov a špecialistov, nutnosť vytvorenia vlastnej školiacej základne) má množstvo výhod: · zapojenie značného počtu zamestnancov do procesu kontinuálneho vzdelávania; · Možnosť získania hlbokých odborných vedomostí, ich primeranosť vo vzťahu k potrebám organizácie; · menej nákladný spôsob školenia v súvislosti s externým školením personálu; · Skvelé možnosti osobného tréningu a štúdia schopností zamestnanca učiť sa. Oddelenie personálneho manažmentu zohráva dôležitú organizačnú a koordinačnú úlohu pri príprave personálnej zálohy. Zvyšovanie odbornej prípravy personálu a vzdelávanie rezerv je však najdôležitejšou oblasťou činnosti predovšetkým pre manažérov na všetkých úrovniach riadenia.

Zásady práce s talentovým fondom

Práca s personálnou rezervou je založená na určitých princípoch a zahŕňa niekoľko etáp. Všeobecné zásady práce s rezervou manažérov: · výber kandidátov a zloženie zálohy podľa ich morálnych, psychologických a obchodných kvalít riešiť problém neustáleho zlepšovania kvalitatívnej skladby manažérov; · Dodržiavanie veku a vzdelanostnej kvalifikácie kandidátov na nomináciu. Berúc do úvahy skutočnosť, že príprava profesionálneho vedúceho na základe vysokej školy trvá 4-6 rokov a rozkvet tvorivej činnosti človeka nastáva vo veku 35-40 rokov, vek kandidátov na rezervu na nomináciu pre manažérov na strednej úrovni by nemala presiahnuť 25-30 rokov; · Racionálne určenie štruktúry a zloženia rezervy s prihliadnutím na skutočnosť, že na každú riadiacu pozíciu je potrebné mať aspoň dvoch alebo troch kandidátov; · Pravidelné a systematické vyhľadávanie kandidátov do zálohy manažérov na základe širokej publicity pri organizácii práce s rezervou nominácií. Pri rozhodovaní o zaradení uchádzača do zálohy sa prihliada na: výsledky výrobnej činnosti jemu zverenej pracovnej oblasti; závery poslednej atestácie; výsledky štúdia zamestnanca prostredníctvom osobnej komunikácie, ako aj spätná väzba o ňom od jeho priamych nadriadených, kolegov a podriadených; výsledky výskumu verejnej mienky o kandidátoch na vedenie; výsledky štúdia osobných spisov, psychologických testov a iných materiálov charakterizujúcich obchodné a osobné vlastnosti zamestnanca.

1.2. Etapy formovania personálnej zálohy

Etapy tvorby rezervy sú: · predbežné štúdium a hodnotenie kandidátov na zápis do rezervy; · Výber kandidátov do rezervy; · Zápis do rezervy; · Organizácia prípravy rezervy; · Posúdenie pripravenosti záloh; Z týchto etáp má každá svoj význam pri formovaní kvality rezervy, ale najdôležitejšia je príprava rezervy. Za týmto účelom služby personálneho manažmentu (personálne služby) vypracúvajú plány prípravy personálnej rezervy, individuálne plány odborného rozvoja, ktoré sú prepojené s plánmi kariéry zamestnancov. (Tvorba rezervy sa uskutočňuje so zapojením „interných“ aj „externých“ podsystémov profesionálneho rozvoja personálu organizácie.). Profesijný rozvoj personálu zapísaného v rezerve môže zahŕňať: rôzne formy a druhy (s prerušením práce a bez prerušenia práce, zdokonaľovanie, rekvalifikácia, sebavzdelávanie, vzdelávanie pod vedením vedúceho a pod.); · Plnenie povinností plánovanej pozície (stáž, dočasné nahradenie pozície); · Štúdium a hodnotenie stavu v organizácii, jej štruktúrnych útvaroch (účasť na auditoch, štúdium skúseností, príprava analytických materiálov na základe výsledkov auditu a pod.); · Účasť na práci komisií, tvorivých a problémových skupín, dočasných projektových tímov (napríklad vypracovanie regulačných dokumentov); · Účasť na výskumných a vzdelávacích aktivitách. Na konci termínov prípravy zálohy a realizácie individuálnych plánov odborného rozvoja sa vykoná hodnotenie pripravenosti zálohy.

1.3. Metódy výberu kandidátov do fondu talentov

Tiež použiteľné praktické metódy: vymenovanie kandidáta za vedúceho tímu vykonávajúceho dočasnú úlohu; náhrada neprítomného vedúceho počas jeho pracovnej cesty, choroby, dovolenky; stáž, podštúdium a pod.. Spôsoby výberu kandidátov do zálohy sú znázornené na obr. 1. Obr. 1 Klasifikácia metód výberu kandidátov do zálohy riadiaci personál Najrozšírenejšie metódy sú: štúdium osobných dokladov zamestnanca ("životopis"); získanie ľubovoľných ústnych a písomných charakteristík („rozhovor“); zovšeobecnenie nezávislých znaleckých posudkov („expertíza“); psychologické testovanie a testovanie sebaúcty zamestnancov. Biografická metóda spočíva v štúdiu objektívnych ukazovateľov osobnosti zamestnanca podľa jeho dokumentov. Umožňuje získavať údaje súvisiace s pohybom zamestnanca podľa pozícií a profesií, jeho vzdelaním, kvalifikáciou a ďalšími ukazovateľmi. Táto metóda však poskytuje neúplný obraz o údajoch: neumožňuje získať dostatočné množstvo informácií o úrovni rozvoja osobných a obchodných vlastností a vlastností zamestnanca. Metóda „rozhovoru“ umožňuje rozšíriť systém získaných ukazovateľov, údaje o zamestnancovi však nebudú objektívne, ale lomené, berúc do úvahy vzťahy ľudí, ktorí poskytujú potrebné informácie. To sťažuje hodnotenie zamestnanca z objektívneho hľadiska. Metóda „pohovor“ sa v praxi káderníkov používa ako hlavná pri výbere kandidátov do rezervy na nomináciu. V procese náboru kandidátov vedú zástupcovia ľudských zdrojov dlhé rozhovory so zamestnancami rôznych úrovní podľa vopred pripraveného scenára. Hlavnou úlohou takýchto rozhovorov je získať viac informácií o študovanom zamestnancovi z rôznych uhlov pohľadu a v rôznych oblastiach jeho činnosti. V poslednej dobe sa vo veľkej miere využívajú metódy zovšeobecňovania nezávislých znaleckých posudkov („expertíza“). Ako odborníci sú zapojení zamestnanci podniku, ktorí dobre poznajú zamestnanca, ktorý sa študuje na spoločnú prácu, a majú nezávislý úsudok. Ich prieskum prebieha pomocou špeciálne vyvinutého dotazníka a získané informácie po vhodnom spracovaní slúžia ako doplnkový zdroj pre rozhodovanie o individuálnej práci, profesijnom postupe zamestnanca a pod. Na získanie objektívnych informácií o schopnostiach a schopnostiach zamestnanca sa často používajú metódy psychologického testovania, počas ktorých sa skúmajú jeho osobné a obchodné charakteristiky. Použitie takýchto metód si vyžaduje špeciálne predbežné školenie pracovníkov vykonávajúcich testovanie a pracovníkov, ktorí ho absolvujú. Túto prácu vykonávajú špecializovaní psychológovia alebo sociológovia. Práca na štúdiu osobných a obchodných kvalít zamestnanca si vyžaduje určitú kvalifikačnú prípravu odborníkov personálne služby a zmeny v náplni pracovných funkcií personalistu. Z nových požiadaviek na kvalifikáciu personalistov vyplýva: · dostupnosť prakticky dostupných metód testovania zamestnancov alebo vykonávania prieskumu medzi odborníkmi; · Schopnosť personálu zabezpečiť vedenie brífingu a prípravných prác na realizáciu testovania alebo pohovorov s odborníkmi; · Vytvorenie systému akumulácie informačného fondu a jeho spracovania na získanie vizuálnych výsledkov činnosti personalistov pri zbere informácií o stupni rozvoja osobnostných a obchodných kvalít zamestnanca; · Zlepšenie systému práce s personálom za účelom zvýšenia jeho tvorivej výkonnosti a rozvoja schopností. 1.4. Výber a príprava kandidátov do zálohy

Pri tvorbe rezervy vedúcich pracovníkov je potrebné určiť základné pozície pre každú kategóriu manažérov, ako aj zdroje personálneho obsadenia rezervy na postup. Napríklad na obsadenie pozície vedúceho úseku je základná pozícia pozícia majstra, vedúceho predajne - pozícia vedúceho úseku atď. Zdrojmi manažérskej personálnej rezervy sú: · zamestnanci, ktorí prešli certifikáciou a sú odporúčaní na povýšenie; · mladí odborníci, ktorí sa ukázali v praktickej práci; · Zástupcovia vedúceho rôznych hodností; · Zamestnanci podniku (organizácie), ktorí v zamestnaní absolvujú vysoké školy a pod. Štruktúra manažérskej personálnej rezervy je určená príslušným stupňom riadenia a nomenklatúrou. Zoznam pozícií, na ktoré má právo menovať manažér určitej hodnosti, sa nazýva jeho nomenklatúra. V rezerve každej nomenklatúry príslušný vedúci určuje práva a povinnosti úradníkov zodpovedných za vytvorenie a školenie rezervy vedúceho personálu. Takže v podmienkach priemyselného podniku je vedúci sekcie zodpovedný za kvalitný výber, umiestnenie a využitie špecialistov na pozíciách majstrov; vedúci predajne je osobne zodpovedný za včasnú a kvalitnú výmenu pozícií vedúcich sekcií; za vytvorenie rezervy vedúcich predajní a ich zástupcov zodpovedá riaditeľ závodu. Priamu prácu na plánovaní a organizácii formovania, školenia a vzdelávania rezervy vedúceho personálu vykonáva zástupca vedúceho organizácie (podniku) pre personál, ako aj pre personálne služby. Práca na výbere kandidátov do zálohy riadiacich pracovníkov predpokladá niekoľko etáp: · organizácia profesijného zamerania študentov vysokých škôl a zamestnancov podnikov (organizácií) pre profesiu riadiaci personál; · Rozvoj vlastností a vlastností žiakov potrebných pre rozvoj budúcich odborných činností; · Zhromažďovanie informácií o kandidátoch do rezervy na nomináciu, vypracovanie podrobného popisu každého kandidáta, vytvorenie formulára pre údaje o kandidátoch do rezervy; · Posúdenie kvalít a určenie vhodnosti kandidáta pre riadiacu činnosť, výber a zápis kandidátov do rezervy na nomináciu. Jednou z najdôležitejších oblastí pri práci s rezervou vedúcich pracovníkov je organizácia ich školení. Ako sa ďalej mení mechanizmus riadenia výroby, zákonite rastú aj požiadavky na odbornú prípravu moderného manažéra. Vedúci akejkoľvek hodnosti musí okrem základnej prípravy na vysokej škole nadobudnúť aj ďalšie vedomosti a zručnosti v oblasti riadiacich činností, čo sa dosahuje spravidla školením v r. odlišné typy a formy systému zdokonaľovania a preškoľovania riadiacich pracovníkov. Manažérske vzdelávanie je najdôležitejšou zložkou kvalifikácie manažéra a do značnej miery určuje jej úroveň. Výber formy prípravy kandidátov do zálohy z úrovne ich špeciálneho vzdelania, pracovných skúseností, ich kvalifikačného štúdia, aktuálnej prípravy, ako aj z možností vzdelanostnej a materiálnej základne podniku, organizácie, priemyslu organizovať školenia vo vhodnej forme a profesijnom zameraní. Záver o voľbe formy prípravy kandidáta do zálohy dáva personálne oddelenie s prihliadnutím na závery služby kariérového poradenstva a odborného výberu. Personálne oddelenie zároveň zasiela na oddelenie personálneho vzdelávania zoznamy kandidátov na zápis do zálohy. Oddelenie prípravy personálu vypracúva učebné osnovy a plány, stanovuje termíny školení a organizuje vzdelávací proces. Na prípravu zálohy vedúcich pracovníkov sa okrem zavedených typov prípravy pre nadstavbový vzdelávací systém využívajú aj ďalšie formy: štúdium v ​​systéme získavania akademických titulov; organizovanie teoretických seminárov; prilákanie zamestnancov zaradených do zálohy na pedagogickú prácu v systéme zdokonaľovania; školenia v školách a strediskách manažérov a pod. Hlavnou formou prípravy rezervy personálu je výchova a vzdelávanie špecialistov priamo vo výrobe: · ich zapojenie do vypracovania návrhov na zlepšenie výrobných činností organizácie (podniku) ako ako celok alebo na špecifické otázky; · Odporúčanie príbuzným organizáciám, podnikom na štúdium pracovných skúseností; · Organizácia stáží pre novovymenovaných vedúcich pracovníkov so skúsenými vedúcimi organizácií a podnikov; · Účasť na príprave a účasti na práci vedeckých a technických rád, seminárov, stretnutí, prednášať správy, abstrakty na technické, ekonomické, manažérske a iné témy. Rezervné školy sú dôležitým článkom pri príprave budúcich lídrov na úrovni podniku, organizácie a regiónu. V podniku je zápis do rezervnej školy formalizovaný príkazom vedúceho a spravidla ho vedie zástupca vedúceho pre personál. Metodické riadenie záložných škôl vykonávajú služby prípravy personálu. Systém práce s rezervou je znázornený na obr. 2. Postup pri prijímaní informovaného rozhodnutia o povýšení zamestnanca na manažérsku pozíciu o ich zložení rezervy by teda mal zabezpečiť: prítomnosť viacerých kandidátov na túto pozíciu; odborné posúdenie potrebné vlastnosti kandidátov a ich súlad s požiadavkami pozície; porovnávacia analýza hodnotenia kvalít kandidátov na výber tých najhodnejších. Zavŕšením práce na tvorbe a školení personálnych rezerv je povýšenie zamestnanca na príslušnú pozíciu. Umiestnenie je konečným cieľom personálna politika a kľúčové prepojenie pri každej práci s riadiacimi pracovníkmi.

Ryža. 2 Tvorba personálnej rezervy Personálna rezerva je nevyhnutná pre podnik akéhokoľvek typu (veľký, stredný, malý). A preto má rôzne cesty riešenia. Vo veľkom podniku, ktorého filozofia je založená na výchove vlastnej rezervy a odmietaní „outsiderov“, by sa mala venovať hlavná pozornosť vertikálnej rotácii personálu pre líniových manažérov a horizontálnej rotácii personálu pre manažérov-špecialistov funkčné služby. Problémy s rezervou vznikajú najmä na oddeleniach marketingu, cenných papierov, public relations, v ktorých treba hľadať externých pracovníkov. V priemernom podniku, kde počet zamestnancov nie je taký veľký (do 500 ľudí), je možné väčšinu personálnych rezerv vytvárať vlastnou praxou (praxou) a pracovať ako mladí pracovníci a špecialisti sa systematicky pripravujú na kvalifikovanejšie. pracovných miest. 1.5. Organizácia súťaží pre odborníkov

V záujme zvýšenia objektivity výberu vysokokvalifikovaných odborníkov na pozície, kde sú mimoriadne dôležité odborné kvality zamestnancov, sa odporúča uplatniť konkurenčný systém výberu a náhrady voľných pozícií. Na základe výberových konaní je možné vymeniť pozície špecialistov a manažérov. O tom, ktoré voľné miesta sa obsadia súťažou, rozhoduje vedúci podniku. Na uskutočnenie súťaže sa rozhodnutím vedúceho podniku (štrukturálnej jednotky združenia) zriaďujú súťažné komisie. V niektorých prípadoch môže súťažný výbor na základe rozhodnutia vedúceho usporiadať výberové konanie na obsadenie viacerých voľných miest. V komisii sú zástupcovia administratívy a vysokokvalifikovaní odborníci príslušného profilu. Hlavnou úlohou výberovej komisie je dávať predsedovi odporúčania na vymenovanie konkrétnej osoby spomedzi uchádzačov, ktorí sa zúčastnili výberového konania. Odporúča sa zverejňovať v priemyselnej a miestnej tlači oznamy o konaní výberových konaní, termíne podávania prihlášok, požiadavkách na odbornú kvalifikáciu a iné kvality uchádzačov, ako aj čo najširšie objasnenie priebehu výberového konania a jeho výsledkov zo strany úradu. masmédiá podniku. Kandidátov na pozície, ktoré sa nahrádzajú na základe výberového konania, môžu so súhlasom samotných kandidátov nominovať tímy oddelení, ako aj vedenie podniku. Svoju kandidatúru na účasť vo výberovom konaní má právo navrhnúť každá osoba, ktorá spĺňa všetky potrebné predpoklady pre konkrétnu pozíciu. Na základe pohovorov, ako aj predložených dokladov komisia hodnotí kandidátov na pozíciu z hľadiska toho, či majú potrebné pracovné skúsenosti, úroveň vzdelania, súlad odboru a kvalifikácie s požiadavkami na túto pozíciu. Uchádzačom, ktorí spĺňajú tieto podmienky, má komisia právo navrhnúť vypracovanie abstraktov k problémom súvisiacim s ich budúcou prácou, aby bolo možné identifikovať ich odbornú spôsobilosť. Na základe pohovorov s uchádzačmi, s prihliadnutím na posúdenia nimi vypracovaných abstraktov, s využitím iných metód hodnotenia obchodných kvalít uchádzačov, komisia rozhodne odporučiť uchádzača na voľné pracovné miesto, na ktoré bolo výberové konanie vypísané, a to otvorenou, resp. tajné hlasovanie väčšinou hlasov. Vymenovanie na základe výsledkov súťaží vykonáva vedúci podniku s prihliadnutím na rozhodnutie komisie. Pre zlepšenie umiestňovania vedúcich pracovníkov je vhodné realizovať špeciálne postupy a činnosti, ktoré prispievajú k presnejšiemu stanoveniu úrovne vedomostí, zručností a schopností kandidátov na danú pozíciu. Napríklad súčasne s predkladaním abstraktov a projektov uchádzačmi je možné zaviesť aj zloženie skúšok na pozíciu, ktorých účelom je zistiť úroveň všeobecných a špeciálnych vedomostí uchádzačov. Bezprostredne predtým, ako kandidát nastúpi na novú pozíciu, sa odporúča zorganizovať pre neho špeciálne pracovné školenie, ktoré zahŕňa školenie v systéme pokročilého školenia v rezervnej skupine pre zodpovedajúcu pozíciu, školenie v popredných organizáciách odvetvia a psychologické a pedagogickú prípravu pre nástup do funkcie. Štúdie efektívnosti odborného vzdelávania ukazujú, že manažéri v hodnosti riaditeľa podnikov alebo jeho zástupca, ktorí neprešli pracovným školením, ovládajú svoju oblasť práce za 2,5 až 3 roky a tí, ktorí prešli takýmto školením - do jedného roka. . Psychologická a pedagogická príprava zahŕňa vedenie podujatí (rozhovory, prednášky, obchodné hry a pod.), ktorých cieľom je čo najlepšie psychologicky pripraviť zamestnanca na výkon funkcií v pre neho novej kvalite a skrátiť adaptačné obdobie nástupu do funkcie.

Bibliografia 1. Antropov V.A. Súčasné problémy personálny manažment podniku .- M .: Vershina. 2008. 2. Bazarov T.Yu., Eremin B.L. Personálny manažment. Moskva: Financie a štatistika. 2009. 3. Volgin A.P. Personálny manažment v trhovej ekonomike. M .: Vzdelávanie. 2009. 4. Genkin B.M., Kononova G.A. Základy personálneho manažmentu. M .: Vysoká škola. 2009. 5. Dyatlov V.A. Kibanov A.Ya. Personálny manažment. M.: Myšlienka. 2009. 6. Ivina A.E. Psychológia v práci manažéra. M .: Predtým. 2008. 7. Kartashova L.V. Stratégia riadenia ľudských zdrojov a hodnotenie jej efektívnosti. M .: Informovať-vedomosť. 2008. 8. Kochanov E.F. Výber a zaučenie personálu. M: Obchod. 2008. 9. Loginova A.Yu. Zábery zo života personálneho manažéra. M .: Veda. 2008. 10. Mausov N. K. Adaptácia personálu v organizácii // Personálny manažment.-2008.-N 13. 11. Mall E.G. Riadenie kariéry manažéra. SPb.: EIS. 2009. 12. Prigogine A.P. Metódy rozvoja organizácie. M .: Veda. 2008. 13. Reznik S.D., Igoshina I.A. Personálny manažment. M .: Infra - M. 2008. 14. Ryaguzov A.P. Personálny manažment. M .: Jurista. 15.09.2009 Safronova N.A. Podniková ekonomika. M .: Jurista. 2009. 16. Samygin S.I., Makiev Z.G. Základy personálneho manažmentu. M .: Veda. 17.09.2009 Schlender P.E. Personálny manažment. M.: Infra-M. 2009. 18. Internetový zdroj http://www.yk-megaline.kz

HR riaditeľ skupiny spoločností Belaya Dacha

V posledných rokoch je trh práce pre vedúcich organizácií a organizácií alarmujúci personál služby trendy, ktoré v blízkej budúcnosti môžu viesť k extrémne negatívne dôsledky pre firmy, ktoré nie sú pripravené splniť zmeny „plne vyzbrojené“. Hovoríme o zmenách v kvalitatívnom zložení uchádzačov o voľné miesta manažérov na všetkých úrovniach. Trh sa stal „sekundárnym“ – to znamená, že technológie musia byť čoraz častejšie využívané na výber vysokokvalifikovaných manažérov výber personál menovaný medzi personalisti"Headhunting". V súčasnosti sa tento spôsob stále používa najmä pri výbere vrcholových manažérov. Ale ak si organizácia nevytvorí špecifický systém pre prácu s personál, potom bude v najbližšom období potrebné takto hľadať pracovníkov. Ide o vytváranie v podniku personál rezerva a systémy na prácu s ním.

Treba poznamenať, že západné spoločnosti majú v tejto veci pozitívne skúsenosti a povýšenie zamestnancov na kariérnom rebríčku je súčasťou ich celkovej stratégie. personál politikov... V ruských organizáciách je situácia o niečo horšia. Zároveň nemožno nepriznať skutočnosť, že vedúca domáce spoločnosti postupne začnite implementovať určité časti systému pre prácu s personál rezerva.

Na jednej strane koncept personál rezerva nie je pre Rusko ničím novým a pokrokovým – v štátnych podnikoch už v sovietskych časoch existovala forma ročného výkazníctva, ktorá odrážala stav práce personál rezerva... Na druhej strane môžeme s istotou povedať, že v súčasnosti sa systematická práca so skupinou „záložákov“ pri štátnych podnikoch nevykonáva, a ak áno, tak má deklaratívny charakter, keďže „záložáci“ nie vždy majú možnosť zaujať pozíciu, v ktorej zálohe sú už dlhé roky.

Vo veľkých ruských neštátnych spoločnostiach tvorba personál rezerva z niekoľkých dôvodov. Hlavným dôvodom je súperenie firiem o kvalitných odborníkov, čo vedie k riziku predčasného obsadenia voľného pracovného miesta v prípade odchodu kľúčového zamestnanca.

Prečo sa vytvára personálna rezerva?

Vytvorenie personálnej rezervy je nevyhnutné pre lepšie zabezpečenie firmy vyškolenými zamestnancami, ktorí sú v prípade potreby pripravení vykonávať nielen vlastnú oblasť práce, ale aj iné - podľa súvisiace smery... Prítomnosť vyškolených špecialistov v talentovom fonde umožňuje spoločnosti výrazne znížiť náklady na nábor a adaptáciu nových zamestnancov, ako aj vybudovať systém investícií do personálneho rozvoja, čo následne výrazne zvyšuje nemateriálnu motiváciu zamestnancov a prispieva k ich konsolidácii v spoločnosti. Navyše dostupnosť vyškolenej personálnej rezervy môže výrazne znížiť riziká spoločnosti v prípade choroby kľúčových zamestnancov alebo iných nepredvídaných okolností.

Aké úlohy sú stanovené pri vytváraní personálnej rezervy?

Celý systém práce s talent poolom je možné podmienečne rozdeliť do štyroch etáp a budovať systém v súlade s cieľmi a zámermi spoločnosti, prispôsobovať alebo upravovať ich v súlade s konkrétnou situáciou na trhu, finančnými možnosťami spoločnosti. spoločnosti a jej rozvojovej stratégie. Chcel by som zdôrazniť, že navrhovaná schéma obsahuje iba konsolidované odporúčania. Pri zavádzaní systému práce s personálnou rezervou v každej konkrétnej spoločnosti dochádza k jeho príslušným doplnkom a zmenám; niektoré jeho sekcie sú rozšírené a niektoré naopak redukované na potrebné minimum.

Je tiež potrebné venovať pozornosť skutočnosti, že zavedenie iba jednotlivých bodov tejto schémy bez následného vybudovania uceleného systému práce s personálnou rezervou nemusí priniesť očakávaný efekt a následne viesť k morálnym aj materiálnym stratám pre spoločnosť.

Jedna z hlavných úloh prvé štádium pri formovaní personálnej zálohy je potrebné vybudovať efektívny systém práce so „záložákmi“. Na jeho vyriešenie je potrebné určiť potreby obsadzovania voľných miest na plánované obdobie a vypracovať zásady pre výber „záložníkov“. Tu je potrebné poznamenať, že plánovacie obdobie môže mať rôzne trvanie: v spoločnostiach, ktoré poznám, sa pohybuje od 1 roka do 5 rokov; väčšina spoločností používa 3-ročné plánovanie.

Na druhá etapa hlavnou úlohou je vypracovať systém konkurenčného výberu na nahrádzané pozície, pričom súťaž prebieha v závislosti od potrieb spoločnosti tak medzi externými odborníkmi, ako aj medzi jej zamestnancami.

Na tretí najťažšie etapa úlohou je rozvíjať odborné zručnosti a vedomosti „záložákov“ potrebné pre ich úspešnú prácu na vyhradenej pozícii a posudzovať efektivitu práce s personálnou zálohou. Na jeho vyriešenie sa v ideálnom prípade vyvíja program podnikového vzdelávania, súčasťou ktorého je príprava špecialistov personálnej zálohy. Takýto program môže v závislosti od potrieb spoločnosti zahŕňať školenia a semináre, konferencie a stáže, ako aj druhé vysokoškolské vzdelanie alebo školenie v rámci programu MBA (Master of Business Administration - "Master of Business Administration").

Úloha štvrtá etapa - takzvaný "zábeh v zálohe" alebo budovanie systému získavania "záložákmi" praktická skúsenosť pracovať na vyhradenej pozícii. To zahŕňa aj nahradenie „vyhradeného“ zamestnanca v čase jeho neprítomnosti v práci rôzne dôvody, nadobudnutie skúseností z komunikácie s podriadenými "rezervovaného" zo strany "rezervistu". V ideálnom prípade by mal „záložník“ po absolvovaní cyklu praktického výcviku, ktorého doba je určená pre každú pozíciu individuálne, dlhodobo zvládať úlohy „rezervovaného“ a vykonávať celý rozsah prác. pre túto pozíciu.

Ako riešiť zadané úlohy?

Zvážte činnosti, ktoré je potrebné vykonať na vyriešenie problémov prvej etapy. Chcel by som poznamenať, že v zásadách tvorby personálnej rezervy neexistujú žiadne štandardné recepty. Je to spôsobené veľkými rozdielmi medzi podnikmi, stupňom fluktuácie zamestnancov, ako aj pohlavím, vekom a sociálnym zložením pracovníkov.

Pozitívny efekt z práce s personálnou rezervou možno dosiahnuť len vtedy, ak je tvorba rezervy integrálnou súčasťou uceleného systému práce s personálom spoločnosti. Existuje však určitý súbor štandardných činností a postupov, ktoré sa vykonávajú v každej spoločnosti, ktorá má záujem mať záložných zamestnancov.

Na prvé štádium pre plnohodnotnú prácu s talentovým fondom je potrebné vypracovať Nariadenie o vytváraní talentového fondu, ktoré stanovuje základné princípy a postup pri tvorbe talentového fondu, pôsobnosť funkcionárov zodpovedných za tzv. vytvorenie rezervy talentov. V tomto dokumente je vhodné reflektovať aj otázky organizácie práce s talentovým fondom, postup pri dopĺňaní talentového fondu a zmeny v kvantitatívnom a kvalitatívnom zložení „záložníkov“. Pre získanie úplného obrazu o aktuálnom stave práce s personálnou rezervou je potrebné zabezpečiť systém výkazníctva pre zodpovedných úradníkov.

Paralelne s predpismi o vytváraní personálnej zálohy sa vypracúva Zoznam pozícií podliehajúcich výhrade a pre každú pozíciu je určený konkrétny počet „záložníkov“. Obe tieto miestne predpisy pripravuje personálna služba a schvaľuje ich vedúci organizácie.

Okrem týchto dokumentov je potrebné vypracovať a schváliť formuláre hlásení, stanoviť frekvenciu podávania hlásení a tiež určiť okruh osôb zodpovedných za ich prípravu a zovšeobecnenie. V tom istom pracovnom bloku sa vypracúva tlačivo na zoznam personálnej zálohy, plán odbornej prípravy a rozvoja záložníkov, správa o povyšovaní zamestnancov v zálohe.

Na riešenie problémov druhá etapa v nariadení o vytvorení personálnej rezervy je potrebné zabezpečiť mechanizmy konkurenčného výberu odborníkov. Počet kandidátov na pozície, ktoré podliehajú rezervácii, spravidla zahŕňa zamestnancov s určitou praxou v spoločnosti. No nie sú vylúčené situácie, kedy je vhodné hľadať „záložníka“ na externom trhu práce. Konkurenčný výber kandidátov sa používa vo väčšine ruských a zahraničných spoločností a odporúča sa ako výberový mechanizmus, ktorý poskytuje čo najucelenejší obraz o odborných a osobných usmerneniach kandidáta na „záložákov“. Aby bol výberový mechanizmus čo najobjektívnejší, firmy pozývajú do práce súťažnej komisie interných špecialistov aj externých konzultantov.

Pre zvýšenie efektívnosti konkurenčného výberu je žiaduce zapojiť do neho maximálny možný počet zamestnancov, ktorí potenciálne spĺňajú požiadavky skupiny vyhradených pozícií.

Do zoznamu účastníkov výberového konania o zápis do zálohy vedúcich zamestnancov sa odporúča zaradiť zamestnancov spoločnosti nie starších ako 50 rokov. Do skupiny vyhradených pozícií stredných manažérov je vhodné zaradiť aj nižších manažérov.

Tu treba podotknúť, že tieto rady majú čisto poradný charakter a nemôžu slúžiť ako podklad na odmietnutie zapísať staršieho zamestnanca do personálnej rezervy. Nejaký veľký Rus priemyselné podniky personálna rezerva zahŕňa zamestnancov v dôchodkovom veku. Je to spôsobené tým, že mnohé technológie boli vyvinuté v sovietskej ére a dodnes zostali nezmenené a práve táto kategória zamestnancov má potrebné skúsenosti a znalosti na prácu na tomto zariadení. Jediným nebezpečenstvom existencie takejto rezervy je, že „záložáci“ z titulu vekové charakteristiky môže chcieť odísť do dôchodku.

Dostatočné ťažkosti pri realizácii opatrení druhej etapy sú dané geografickou polohou a mestotvorným postavením jednotlivých podnikov. Na „otvorenom poli“ bolo založených mnoho veľkých priemyselných podnikov a okolo nich potom vyrástli mestá, v ktorých bolo 80 % obyvateľov priamo či nepriamo spojených s „priemyselným gigantom“. Takéto usporiadanie v súčasnosti spôsobuje určité ťažkosti s výberom personálu, keďže ekonomické ťažkosti na začiatku 90. rokov spôsobili značný odliv obyvateľstva z predtým ekonomicky aktívnych regiónov a nedostatok miestnych zamestnancov je potrebné čoraz viac dopĺňať priťahovaním odborníkov zvonku. , čo zase so sebou prináša rast cien.pracovnej sily a vyžaduje poskytnutie pracovníkov určitým sociálnym balíčkom. Ak sa napríklad špecialisti dobrovoľne presťahujú do Moskvy, potom sa náklady na špecialistu z Moskvy alebo Petrohradu pri presťahovaní do regiónu môžu zvýšiť o niekoľko tisíc dolárov.

Na zisťovanie osobnostného zloženia „záložákov“ možno použiť tak objektívne údaje (napríklad pracovné výsledky), ako aj nepriame metódy zisťovania odborných a osobnostných kvalít (napríklad pohovory, obchodné hry, znalecký posudok a pod.).

Pre skupiny vyhradených výkonných pozícií je povolené vytvárať personálnu rezervu formou uzavretého výberového konania. V tomto prípade osoba zodpovedná za vytvorenie rezervy pre túto skupinu nezávisle určuje zloženie kandidátov a organizuje výber „rezervistov“.

Na riešenie problémov tretia etapa organizácia vzniká všeobecný systém firemné vzdelávanie a rozvoj zamestnancov, ktorý zahŕňa množstvo aktivít zameraných na rozvoj odborných obchodných a osobnostných kvalít zamestnancov. Jeho výstavba je niekedy spojená so značnými nákladmi na materiál, a preto by mala jednotka zodpovedná za jej vývoj k tejto otázke pristupovať zámerne, berúc do úvahy najsľubnejšie trendy rozvoja podnikania, externé a vnútorné faktory ktoré môžu ovplyvniť efektívnosť systému rozvoja zamestnancov v krátkodobom, ako aj v strednodobom a dlhodobom horizonte.

Systém rozvoja zamestnancov by mal zahŕňať nielen rôzne vzdelávacie programy, ale aj aktivity zamerané na:

• rozvoj nevyhnutných vlastností pre „záložákov“ na prácu vo vyhradenej pozícii;
• posilnenie pozitívneho imidžu „záložníkov“;
• dávať „záložníkom“ určitý status, ktorý zvyšuje ich prestíž v spoločnosti.

Nie je možné nebrať do úvahy taký dôležitý faktor, akým je morálna stimulácia zamestnancov, ktorí sú v zálohe. Je možné zaviesť systém stimulov pre študentov, ktorí úspešne študujú v programe prípravy personálnej rezervy, napríklad na základe výsledkov úspešného absolvovania skúšok, testov, absolvovania testov.

Platba zamestnancovi druhého vyššie vzdelanie a MBA je tiež nielen stimulačným faktorom, ale prispieva aj k udržaniu zamestnanca vo firme minimálne počas celej doby vzdelávania.

Pri tvorbe programov individuálneho rozvoja zamestnancov treba čo najviac zohľadňovať dĺžku služby každého z nich, ich potreby a túžbu posunúť sa navrhovaným smerom, individuálne a psychologické vlastnosti, prítomnosť vodcovských kvalít.

Štvrtá etapa slúži na preverenie vedomostí a zručností „záložákov“, ako aj na získanie praktických skúseností na vyhradenej pozícii. V tejto fáze sú dôležité nielen získané nové poznatky a možnosť ich aplikácie v praxi, ale aj vôľa vedenia spoločnosti prilákať „záložákov“ do aktívna práca... Najdôležitejšia je tu schopnosť administratívy zamestnanca „brať do úvahy“, nedať mu pocítiť, že sa stal vzdelanejším, skúsenejším, schopným riešiť zložitejšie problémy a toto všetko firma nedokáže uplatniť. „batožinu“ v sebe, aby mu umožnil realizovať sa na novom kole kariérneho rebríčka. Ak takýto zamestnanec nie je včas usmernený, potom sa pravdepodobnosť, že si kvôli nespokojnosti začne hľadať nové pôsobisko, blíži k 100 %. Spoločnosť, v ktorej sa takéto nesprávne výpočty pravidelne vyskytujú, sa môže bezpečne nazývať „kováčstvom personálu“, pretože takýchto špecialistov často odoberajú konkurenti, ktorí okrem iného sľubujú „zlaté hory“ a významné kariérne príležitosti. Zamestnanec sa často v návale nevôle voči spoločnosti rozhodne prejsť k inému zamestnávateľovi bez toho, aby sa zaoberal podrobnosťami o navrhovanej práci, ale na pohovore si vypočul očakávanú kombináciu fráz o skvelých vyhliadkach.

V tejto fáze by sa tiež nemalo zabúdať na vzťahy, ktoré sa rozvíjajú medzi vyhradeným zamestnancom a „rezervistom“. Nie je žiadnym tajomstvom, že pre šéfa je vždy ťažké uvedomiť si, že na jeho miesto sa pripravuje človek, ktorý nemôže byť horší, ale v niektorých parametroch lepší ako on. Ak sa vyhradený zamestnanec blíži k dôchodkovému veku, konflikt sa môže ešte viac skomplikovať. V tejto situácii by mali byť zamestnanci ovplyvnení dvoma smermi:

1) rezervovaný človek potrebuje vysvetliť význam vytvorenia rezervy na jeho pozíciu, dať mu možnosť cítiť sa ako mentor, zdôrazniť dôležitosť jeho práce pre spoločnosť a vysvetliť, že príprava rezervy je nevyhnutná pre udržateľnosť rozvoj spoločnosti;

2) „záložník“ musí jasne vysvetliť, že na túto pozíciu nastúpi nielen po absolvovaní všetkých etáp práce s personálnou rezervou, ale keď je vedenie spoločnosti presvedčené, že prácu na tejto pozícii presunie do „ spoľahlivé ruky“ vyškoleného človeka, ktorý je pripravený na inovácie a dokáže vniesť „čerstvú krv“ do práce nielen svojej konštrukčnej jednotky, ale celej spoločnosti ako celku.

Výrazné ťažkosti nepochybne spôsobuje „zadržiavanie“ mladých energických zamestnancov so zdravými ambíciami, ktorí prešli tréningovým programom pre personálnu rezervu a „chtivý boj“. Najúčinnejším riešením je tento problém vymenovaním „záložníka“ na novozavedenú funkciu zástupcu vyhradených. Je potrebné poznamenať, že v štvrtej etape zohráva významnú úlohu pri konsolidácii výsledkov usilovnej práce predchádzajúcich období primeranosť a včasnosť reakcie vedenia a personálnej služby spoločnosti na tie pozitívne zmeny, ku ktorým dôjde v spoločnosti. zamestnanca počas obdobia školenia „záložákov“. V opačnom prípade je demotivácia zamestnanca nevyhnutná a v konečnom dôsledku povedie k tomu, že zamestnanec vstúpi na trh práce.

Aké ciele sleduje spoločnosť vytváraním personálnej rezervy?

Dosahovanie strategických cieľov spoločnosti ... Pre každú spoločnosť alebo firmu sú strategickými cieľmi: dosahovanie zisku z kľúčových činností, získavanie vedúcich pozícií na trhu a vytváranie pozitívneho imidžu. Ich dosiahnutie je nemožné bez vyškoleného profesionálneho manažérskeho tímu a vysokokvalifikovaných pracovníkov. Prítomnosť personálnej rezervy vám umožňuje dosiahnuť tieto ciele v čo najkratšom čase.

Zvyšovanie úrovne pripravenosti personálu spoločnosti na organizačné zmeny. V každej spoločnosti neustále prebiehajú organizačné zmeny. Zaškolenie a preškolenie personálu organizácie sú hlavnými zdrojmi doplňovania personálnej rezervy. Na zvýšenie úrovne pripravenosti zamestnancov na zmeny sa vykonáva dodatočné školenie zamestnancov v príbuzných odboroch, preorientovanie sa na iné oblasti činnosti, rozšírenie oblasti zodpovednosti atď.

Zabezpečenie kontinuity v riadení. Na zabezpečenie kontinuity v riadení je nevyhnutná dlhodobá príprava „záložníka“, ako aj plnenie úloh vyhradeného zamestnanca najskôr v jeho prítomnosti, a potom v neprítomnosti zamestnanca. Mnohé veľké ruské podniky teraz čelia situácii, keď sú kľúčoví manažéri v hlbokom dôchodkovom veku a pri absencii vhodnej náhrady pokračujú vo vykonávaní svojich povinností. Táto situácia je obzvlášť akútna medzi dizajnérmi, hlavnými inžiniermi, hlavnými energetikmi a technológmi. Situáciu navyše zhoršuje skutočnosť, že títo špecialisti sú nositeľmi jedinečných informácií a v prípade ich neočakávanej likvidácie a absencie rezervy môžu byť straty na výrobe nenapraviteľné.

Zvyšovanie motivácie zamestnancov spoločnosti. V každej dynamicky sa rozvíjajúcej spoločnosti sa proces vnútorného pohybu personálu vyznačuje určitými črtami a má svoje zákonitosti. Práve schopnosť vnútorne sa posúvať po firemnom rebríčku je pre mnohých zamestnancov silným motivačným faktorom. Vytvorenie talentového fondu je navrhnuté tak, aby bol proces transferu plánovaný a zvládnuteľný. Je dôležité dosiahnuť maximálnu transparentnosť pri vymenúvaní a presunoch, aby zamestnanci videli cieľ a spôsob jeho dosiahnutia.

Zlepšenie finančnej pozície spoločnosti. Tento cieľ sa dosahuje prostredníctvom prítomnosti trvalé zloženie zamestnancov, ich vysoká motivácia k práci, neustále odborné vzdelávanie a v dôsledku toho vysoká produktivita práce. Pre nikoho nie je tajomstvom, že odchod obchodného manažéra z firmy niekedy vedie k strate viacerých klientov, čo môže výrazne ovplyvniť tak imidž firmy, ako aj obchod ako celok. Naliehavé hľadanie zamestnancov prostredníctvom personálnych agentúr vedie k značným finančným aj časovým stratám.

Predovšetkým, najvýznamnejšie personálne skupiny pre spoločnosť podliehajú výhrade. Takíto zamestnanci môžu byť zastúpení vo všetkých kategóriách – od vrcholových manažérov až po robotníkov. Vzhľadom na všeobecnú demografickú situáciu môžu byť pre veľké priemyselné podniky najnebezpečnejšie problémy s vysokokvalifikovanými pracovníkmi, ktoré sú umocnené problémami pracovnej migrácie. Preto už dnes treba venovať značnú pozornosť nielen hľadaniu vrcholových manažérov, ale aj vzdelávaniu stredných a nižších manažérov (majstri, supervízori), ako aj rozvoju systému vnútropodnikového vzdelávania, ktorý bude zvýšiť prestíž robotníckych povolaní. Ak hovoríme o klasifikácii kategórií pracovníkov, potom môžeme kategórie vyhradených podmienečne rozdeliť do piatich veľkých skupín:

1) vrcholoví manažéri;

2) strední manažéri (vrátane inžinierskych a technických pracovníkov);

3) manažéri na nižšej úrovni;

4) pracovníci vo výrobe (alebo základní);

5) pomocní pracovníci.

Čo je potrebné na úspešnú prácu s talentovým fondom?

Pre úspešnú prácu s talentovým poolom je v prvom rade potrebné, aby manažment spoločnosti pochopil ciele a zámery jeho vytvárania, aby si uvedomil, že táto zložka práce s personálom môže byť do značnej miery nákladná a neprináša viditeľné dividendy. krátky čas. Je potrebné, aby pochopilo, že personálna rezerva je dlhodobá investícia do personálu, ktorá prináša ovocie iba starostlivým a starostlivým prístupom k zásadám a úlohám jej formovania.

Pre úspešnú prácu je tiež potrebné spolupracovať s „rezervistami“ na vysvetľovaní smerov (vrátane perspektívnych) aktivít spoločnosti, jej stratégie správania sa na trhu a vytváraní komplexu firemných hodnôt medzi „rezervistami“. “. Je vhodné pravidelne oboznamovať zamestnancov s hodnoteniami. súčasný systém manažment, viesť obchodné hry a školenia na vytvorenie priaznivej mikroklímy v tíme, snažiť sa poskytnúť rezervistom možnosť predkladať návrhy na vypracovanie stratégie rozvoja podnikania.

V akejkoľvek oblasti činnosti vždy existuje konkurencia. Vedúce organizácie sú spravidla tie, ktoré majú kompetentných vedúcich. Pre efektívne riadenie činnosti firmy vezmite správne rozhodnutia, nasadiť inovatívne technológie, šéf musí byť vzdelaný, zodpovedný, schopný analyticky myslieť. Vedúci pracovníci podniku by preto mali venovať veľkú pozornosť vytvoreniu talentového fondu spoločnosti.

Prečo spoločnosť potrebuje fond talentov

V personálna rezerva zahŕňa tých, ktorí spĺňajú výberové kritériá na pozíciu šéfa, majú zodpovedajúcu kvalifikáciu a môžu sa stať šéfom spoločnosti. Je možné vytvoriť rezervu manažérov z radov vedúcich oddelení a pobočiek organizácie, vedúcich odborníkov, mladého personálu, ak úspešne absolvujú stáž atď.

Treba poznamenať, že na čele spoločnosti môže byť postavený zamestnanec, ktorý zastáva absolútne akúkoľvek pozíciu. Závisí to od rozsahu podniku, jeho potrieb. Nájsť človeka s požadovanou kvalifikáciou na manažérsku pozíciu je často dosť ťažké. Vo veľkých priemyselných podnikoch sú na túto pozíciu školení majstri, úsekoví manažéri alebo smeny.

Cieľom firemného talentového fondu je znížiť fluktuáciu. Taktiež vytvorenie tímu špecialistov z radov zamestnancov spoločnosti je zamerané na zníženie nákladov na získavanie externých zamestnancov (ich vyhľadávanie, adaptácia, školenia). Keď sa objavia voľné miesta, obsadia ich vyškolení zamestnanci. Zamestnanci si zároveň zvyšujú kvalifikáciu, dosahuje sa kontinuita riadenia a zvyšuje sa lojalita zamestnancov.

Firemná kultúra sa posilňuje v procese formovania talent poolu. Zamestnanci sa zároveň stávajú zodpovednými nielen za plnenie svojich úloh, ale aj za dosahovanie spoločných cieľov.

Rozhodnutie vytvoriť Po analýze podnikovej stratégie by sa mala vybrať skupina talentov. Ak sa podnik snaží rozšíriť predajné trhy, zvládnuť nové, plánuje spustiť inovatívne projekty, potom si jednoducho potrebuje vytvoriť rezervu. To vám umožní rýchlo obsadiť voľné pozície vyškolenými a prispôsobenými odborníkmi z radov zamestnancov spoločnosti. Ak je hlavnou úlohou organizácie udržiavať stabilitu výroby a predaja, konsolidovať sa na predajnom trhu, potom by práca s talentovým fondom mala byť iná.

Je tiež potrebné zistiť, prečo je to alebo ono voľné miesto voľné. Je potrebné označiť tie pozície, na ktorých je fluktuácia najvýraznejšia, charakterizovať odchádzajúcich zamestnancov, identifikovať dôvody ich odchodu z firmy. Na základe týchto údajov je možné určiť, aké kvality by mali mať uchádzači o konkrétnu pozíciu, podľa akých kritérií by sa mal robiť výber.

Okrem toho si treba uvedomiť, že zaraďovanie nadmerného počtu kandidátov do talentového fondu je nežiaduce. Počet vyhradených zamestnancov by sa preto mal určiť vo fáze plánovania.

l>

Vytvorenie talentového fondu: klady a zápory

Výhody vytvorenia fondu talentov:

• úspora finančných prostriedkov (netreba hľadať a školiť človeka zvonku);
• úspora časových zdrojov (schopnosť rýchlo obsadiť voľné pracovné miesta);
• vysoká kvalifikácia vyškolených zamestnancov;
• schopnosť podporovať a presadzovať zamestnancov firmy, čo je pre nich motivácia: človek skôr zotrvá v organizácii, ak vidí perspektívu odborného a kariérneho rastu;
• zamestnanec sa ľahšie adaptuje, keďže zostáva v tom istom tíme;
• človek dobre pozná organizáciu, je oboznámený s politikou vzťahov medzi zamestnancami, takže si ľahšie zvyká na novú pozíciu.

mínusy:

• potreba vynaložiť čas a peniaze na výber kandidátov a ich školenie;
• zamestnanci musia tvrdo pracovať (plniť svoje povinnosti a zároveň študovať).

Odpor zo strany tých zamestnancov, na ktorých pozície sú kandidáti vyberaní a školení, môže skomplikovať proces formovania talentového fondu. Dôvodom tejto reakcie je strach zo straty miesta.

Typy talentového fondu: interné a externé

Interiér rezerva sa tvorí z počtu zamestnancov podniku. Môže byť operatívny a strategický.

V prevádzková rezerva zahŕňajú tých, ktorí môžu obsadiť voľné miesto bez absolvovania školenia. To môže byť:

• rôzni odborníci;
• línioví manažéri;
• strední manažéri;
• vrcholových manažérov.

Tvorba strategickej rezervy znamená dlhodobú prípravu zamestnancov na prácu na pozíciách, ktoré sa uvoľnia do 1-2 rokov.

Interná personálna rezerva by sa mala pravidelne aktualizovať. Noví kandidáti sú zaraďovaní každý rok na začiatku IV štvrťroka.

In externé personálna rezerva zahŕňa:

• tí, ktorí úspešne absolvovali pohovor v HR agentúrach, ale nemohli byť prijatí do organizácie pre nedostatok voľných pozícií;
• kandidátov, ktorí sa stali známymi na základe výsledkov analýzy trhu práce vykonanej s cieľom nájsť popredných odborníkov z odvetvia.

Externá skupina špecialistov sa tiež musí pravidelne aktualizovať, aby zahŕňala nových kandidátov na základe výsledkov pohovoru. Na poskytnutie možnosti alternatívneho obsadzovania voľných pracovných miest je potrebné zaškoliť niekoľko ľudí na každú pozíciu. Okrem toho sa jeden špecialista môže uchádzať o viacero voľných pracovných miest. Informácie o tom, ako funguje systém personálnych rezerv, ako si môžete vybudovať kariéru v podniku, kto je zahrnutý v personálnej rezerve, sú dostupné každému a mali by byť zverejnené na webovej stránke spoločnosti.

Metódy a princípy personálnej rezervy

Tradičné Myšlienka talentového poolu spočíva v tom, že spoločnosť pripraví určitú osobu na jej vstup na akúkoľvek konkrétnu pozíciu. Napríklad môže dôjsť k rozhodnutiu nahradiť externý manažérsky tím vlastnými zamestnancami, pre ktorých sa organizuje školenie.

Moderné systém vytvárania skupiny špecialistov funguje inak. Na vytvorenie skupiny vysokokvalifikovaných zamestnancov je potrebné identifikovať najschopnejších, perspektívnych zamestnancov a investovať do ich rozvoja. Pozorovaním ich aktivít na hlavnom pracovisku je možné vyvodiť záver o tom, aké vlastnosti a zručnosti si najviac rozvinuli. Na základe toho určiť, v akej polohe sa budú plnšie prejavovať.

Podniky spravidla využívajú tradičný systém na vytváranie talentov pre manažérske pozície, keďže si to nevyžaduje značné investície.

Pri vytváraní rezervy niektorým z vyššie uvedených spôsobov však musíte dodržať nasledovné zásady:

1. Plánovanie. Potreba výmeny manažérskeho tímu by sa mala posudzovať objektívne s prihliadnutím na finančnú situáciu spoločnosti a jej možné zmeny.
2. Jednota prípravy špecialistov na akúkoľvek manažérsku pozíciu.
3. Kontinuita učenia. Je potrebné kandidáta neustále pripravovať. Vzdelávanie môže trvať niekoľko rokov a zahŕňa okrem iného aj sebavzdelávanie, aplikáciu získaných vedomostí v praxi v procese práce, účasť na priemyselných podujatiach, školeniach, kurzoch a pod.
4. Školenie viacerých špecialistov na jedno miesto (v rámci existujúcich štandardov). S tým je spojené riziko, že vám chýba schopný zamestnanec. Na pozíciu stredného manažéra sa odporúča vyškoliť najviac 3 zamestnancov.
5. Možnosť dostať sa do personálnej rezervy ktoréhokoľvek zamestnanca podniku. Na to je potrebné jasne určiť kritériá, ktoré musí spĺňať. Zamestnanci by tiež mali dostať možnosť opäť sa zúčastniť výberu.
6. Absencia akýchkoľvek privilégií a zmien v režime prevádzky pre osobu zaradenú do personálnej zálohy. Organizácia by mu mala poskytnúť len možnosť profesionálneho rastu a zvyšovania kvalifikácie.
7. Priama interakcia súčasného vedenia s uchádzačmi o vedúce pozície pri príprave personálnej zálohy.
8. Dôvernosť a etika. Po nástupe jedného člena zálohy do funkcie by sa ostatní kandidáti nemali cítiť zbytoční.
9. Možnosť pre zamestnancov spoločnosti kedykoľvek posúdiť mieru zhody vybraných kandidátov s požiadavkami na nich.

Berúc do úvahy, aké kritériá je vytvorenie personálnej rezervy organizácie

Kritériá, ktoré musia spĺňať zamestnanci, ktorí sa uchádzajú o miesto v talentovom fonde, sú stanovené samostatne pre každú pozíciu.

Hlavné výberové kritériá sú nasledovné:

• Vek. Vrcholové manažérske pozície môžu zastávať zamestnanci do 45 rokov, preferovaný vek pre stredných manažérov je 30-35 rokov, na pozície robotníkov sú prijímaní ľudia do 35 rokov.
• Úroveň vzdelania. Na to, aby ste sa stali lídrom, je spravidla potrebné mať ukončené vysokoškolské vzdelanie a na získanie zamestnania ako robotník stačí stredné odborné vzdelanie.
• Úspech zamestnanca na skutočnom pracovisku. Kandidát musí nielen dobre odviesť svoje povinnosti, ale musí byť schopný ukázať najlepší výsledok, prejaviť iniciatívu.
• Túžba záložníka rozvíjať sa. Toto je jedno z hlavných kritérií. Uprednostní sa zamestnanec, ktorý má túžbu po vedomostiach, túžbu rozvíjať sa, ovládať nové technológie.
• Dĺžka práce kandidáta v podniku. Je to dôležité pre tie organizácie, ktoré tvoria vnútornú rezervu. V tomto prípade sa posudzuje, či zamestnanec dodržiava firemné princípy, či zdieľa politiku firmy. Ak sa uchádzači hľadajú na externom trhu práce, toto kritérium stráca na význame.

Zoznam kritérií je možné rozšíriť v závislosti od oblasti činnosti organizácie, charakteru pozície atď. Uchádzači o pozíciu manažéra môžu mať napríklad také požiadavky ako ochota cestovať a meniť bydlisko, odpor voči stresové situácie... Pracovníci budú musieť predložiť potvrdenie o kvalifikačnej kategórii alebo ovládať príbuznú špecializáciu.

Postup pri vytváraní personálnej rezervy

1. fáza Definujeme ciele a zámery tvorby personálnej rezervy

Najdôležitejšia fáza, v ktorej by mal manažment odpovedať na nasledujúce otázky:

1. Na čo slúži personálna rezerva organizácie?
2. Ako by sa mali vyberať kandidáti a ako by sa mali ďalej školiť a vzdelávať?

Odpovede na tieto dve otázky určujú charakter ďalšej činnosti spoločnosti pri zostavovaní tímu záložníkov.

Pri definovaní cieľov a zámerov treba chápať, že vytváranie rezervy by sa nemalo stať zbytočným plytvaním časom a zdrojmi. Pomocou nej by malo vedenie spoločnosti vykonávať personálny manažment. Vytvorenie talentového fondu navyše pomôže ušetriť finančné prostriedky, ktoré by bolo možné použiť na vyhľadávanie kandidátov na manažérske pozície na externom trhu práce, na adaptáciu a školenie prijímaných zamestnancov. Taktiež prítomnosť personálnej rezervy v podniku motivuje zamestnancov k dosahovaniu lepších výsledkov, čo určuje rozvoj celej spoločnosti. Preto by mali byť ciele a zámery vytvorenia tímu rezervných špecialistov jasne formulované a oznámené všetkým zamestnancom organizácie.

Z tejto fázy vyplýva potreba vypracovať základné pravidlá a princípy, v súlade s ktorými sa bude vytvárať personálna rezerva:

• postup výberu kandidátov;
• princíp vytvorenia skupiny v rámci rezervy;
• zloženie a právomoci členov komisie pre prácu s záložnou skupinou;
• podklady pre zaradenie kandidátov do zoznamu záložníkov;
• dôvod vylúčenia zamestnanca z rezervnej skupiny;
• postup pri vymenúvaní rezervistu na uvoľnené manažérske miesto.

Okrem toho by sa mal vytvoriť program odbornej prípravy pre príslušníkov zálohy.

Všetky tieto zásady by mali obsahovať ustanovenie o personálnej rezerve. Ide o interný dokument organizácie, ktorý popisuje proces vytvárania rezervnej skupiny špecialistov a upravuje prácu s ňou v každej fáze.

2. fáza Určujeme počet a tvoríme pracovnú štruktúru personálnej rezervy

Manažérsky tím akéhokoľvek podniku je obmedzený na určité limity. Pri vytváraní rezervnej skupiny je potrebné identifikovať, aká je potreba organizácie špecialistov konkrétneho profilu v blízkej budúcnosti a dlhodobom horizonte. V tomto prípade je potrebné vziať do úvahy nasledujúce faktory:

• či budú otvorené nové vedúce pozície;
• koľko voľných pracovných miest sa môže uvoľniť v súvislosti s prepúšťaním zamestnancov z rôznych dôvodov.

Najprv musíte určiť, ktoré pozície sú kľúčové. Dá sa to určiť vplyvom činnosti manažérov na výsledky celého podniku. Pre každú pozíciu sa odporúča vybrať dvoch rezervistov. V tomto prípade sa zníži riziko, že voľné miesto, ktoré sa objavilo, zostane dlho otvorené, pretože jediný kandidát sa za žiadnych okolností nebude môcť ujať úradu. Okrem toho budú medzi sebou súťažiť zamestnanci v rezervnej skupine, čo povedie k vysokým výsledkom. Nemali by ste si však vytvárať príliš veľkú rezervu, pretože sa s ňou ťažko pracuje. S nárastom počtu kandidátov sa zároveň zníži pravdepodobnosť ich vymenovania a zníži sa motivácia pracovať.

3. fáza Definujeme požiadavky na kvalifikáciu zamestnancov a vyvíjame kompetenčné modely pre manažérske pozície v rámci rezervnej skupiny

Vedúci firiem často pri menovaní vedúcich oddelení zdôvodňujú takto: "Je to kvalifikovaný špecialista, svoju prácu robí perfektne, takže bude vedieť riadiť celé oddelenie." Tento prístup je zásadne nesprávny. Kandidát na manažérsku pozíciu by mal byť nielen profesionálom vo svojom odbore, mať príslušnú kvalifikáciu, ale mať aj kvality lídra, manažérske schopnosti, aby dokázal organizovať činnosť skupiny ľudí a úspešne ju riadiť. . V opačnom prípade sa z veľkého špecialistu môže stať bezcenný vodca. Preto by sa s tvorbou talentového fondu malo začať po stanovení kritérií, podľa ktorých sa bude posudzovať, či je kandidát vhodný na túto pozíciu alebo nie. Tieto kritériá sú:

• Požiadavky na kvalifikáciu uchádzača o konkrétnu pozíciu: jeho vzdelanie, pracovné skúsenosti, potrebné znalosti a zručnosti.
• Kompetenčný model pre konkrétnu vedúcu pozíciu alebo pre všetky riadiace pozície v spoločnosti. Ak organizácia takýto model nemá, v tejto fáze sa odporúča vytvoriť si ho. Umožní posúdiť súlad všetkých kandidátov podľa rovnakej schémy, pomôže identifikovať ich silné stránky a slabiny, vypracovať individuálny plán rozvoja pre každého rezervistu. Kompetenčný model môže vytvoriť samotná organizácia, ako aj so zapojením poradenských agentúr. Pri jej vývoji treba brať do úvahy špecifiká činností v konkrétnej polohe hlavy. Tento model by nemal obsahovať viac ako 8 kľúčových kompetencií, ktorých úroveň rozvoja musí byť určená v súlade so špeciálnou stupnicou rozvoja.

4. fáza Vyberáme kandidátov na personálnu rezervu podniku

V súčasnosti sa na posúdenie súladu zamestnancov s požiadavkami využívajú rôzne metódy. Niektoré organizácie vykonávajú hodnotenie svojich pracovníkov každý rok a na základe výsledkov sa rozhoduje o tom, kto môže byť zaradený do rezervnej skupiny. V tomto prípade človek nemusí vedieť, že sa stal záložníkom. Iné spoločnosti považujú za potrebné vyvinúť a vykonať špeciálny postup na hodnotenie potenciálu zamestnancov a použiť ho na vytvorenie rezervy talentov. Väčšina efektívny systém, používaná na výber pracovníkov v zálohe - metóda Assessment Center. Niektoré firmy majú s touto metódou skúsenosti a pracovníci ich HR centier tvrdia, že pri jej používaní možno dosiahnuť validitu výsledkov až 70 % a dokonca až 90 %. Je to možné vďaka nasledujúcim vlastnostiam.

Takéto hodnotenie talentového fondu predpokladá použitie viacerých technológií v komplexe. Každý uchádzač dostane „objemovú známku“ na základe výsledkov rôznych testov, úloh v skupine a individuálne. Môže sa použiť aj simulácia všetkých druhov situácií, ktoré vznikajú v procese práce. Okrem toho sa vedú hranie rolí a kompetenčné rozhovory.

Pri posudzovaní sa zisťuje, či má zamestnanec určité schopnosti a nakoľko sú rozvinuté. Aby boli výsledky objektívne, je potrebné vopred vypracovať ratingovú škálu a identifikovať ukazovatele správania. Kritériá, podľa ktorých sú kandidáti hodnotení, sú tvorené na základe kompetenčného modelu pre konkrétnu pozíciu alebo jednotného kompetenčného modelu pre manažérsky tím spoločnosti.

Metóda assessment centra zahŕňa nielen hodnotenie teoretických vedomostí zamestnanca, ale aj analýzu jeho reálnych činností, zisťovanie schopnosti robiť správne rozhodnutia v rôznych situáciách.

Bežná certifikácia pracovníkov trvá 1-2 hodiny a podľa metódy Assessment Center sú zamestnanci hodnotení spravidla do 2 dní.

Ak chcete vykonať hodnotiace centrum, musíte vytvoriť skupinu odborníkov. Zvyčajne sú v ňom nielen zástupcovia vrcholového manažmentu organizácie, ale aj špecialisti z rôznych poradenských agentúr. Tým sa eliminuje pravdepodobnosť subjektívneho hodnotenia kandidátov. Po assessment centre skupina pozorovateľov vypracuje záver o splnení požiadaviek všetkých testovaných zamestnancov. Vychádza z výsledkov všetkých testov.

Uchádzač, ktorý sa zúčastnil na assessment centre, po zrátaní výsledkov dostáva informácie o svojich silných stránkach, či môže odborne rásť, či potrebuje ďalšie vzdelávanie.

Vedenie firmy určuje aj to, či sa človek snaží zvyšovať si kvalifikáciu, či chce vo firme robiť kariéru.

Pre každého záložníka je na základe výsledkov jeho hodnotenia vypracovaný individuálny plán rozvoja. Vypracovanie tohto plánu vedie šéf kandidáta a personalista.

Odborný názor

Príklad programu na vytvorenie personálnej rezervy

Vasilina Sokolová,

Zástupca personálneho riaditeľa spoločnosti VseInstrumenty.ru, Kovrov (kraj Vladimíra)

Pred dvomi rokmi sme sa rozhodli vytvoriť záložnú skupinu zamestnancov. Bol spustený špeciálny program, fond talentov dostal názov Guardians of the Galaxy. Cieľom tohto programu bolo identifikovať najhodnotnejších zamestnancov a pripraviť ich na vedúce pozície. Program bol navrhnutý na rok. Na jeho implementáciu musíte prejsť dvoma fázami.

1. fáza Výber účastníkov

Pracovníci boli povzbudzovaní, aby sa stali členmi rezervnej skupiny a absolvovali výcvik. Na to bolo potrebné podať žiadosť. Zúčastniť sa mohli osoby, ktoré v organizácii pracovali aspoň 6 mesiacov. Záujemcovia boli informovaní, že školenie bude prebiehať v ich voľnom čase, a to by nemalo ovplyvniť výsledky ich činnosti. Výber sa uskutočnil v dvoch etapách.

Testovanie zo študovaných kníh. Kandidáti mali za mesiac prečítať 6 kníh, ktoré musia byť zahrnuté v programe základného vzdelávania pre lídrov (podľa nás):

• "45 tetovaní manažéra",
• Pohon času. Ako zvládať život a prácu “,
• "Poskytovanie šťastia"
• "Od dobrého k skvelému"
• "Tvrdé riadenie"
• "Kniha manažéra VI.ru".

Ten bol napísaný pracovníkmi našej organizácie a je založený na skúsenostiach manažérskeho tímu. Popisuje princípy vodcovstva pri stanovovaní cieľov a zámerov, vysvetľuje, ako správne riadiť čas, organizovať spätnú väzbu atď.

Pri testovaní materiálov týchto publikácií môžu byť zamestnancom položené nasledujúce otázky:

1. čo je kairos? Uveďte tri príklady zo skutočného života.
2. Aké sú najviac dôležité funkcie robí vedúci?

Do testovania sa prihlásilo 180 ľudí. Z toho prvým stupňom výberu prešlo 67 zamestnancov. Hlavnými chybami bola neschopnosť jasne formulovať svoje myšlienky a nepozornosť. Niektorí kandidáti knihy vôbec nečítali, a preto nevedeli odpovedať na otázky.

Druhou fázou výberu je písanie eseje na tému „Prečo si zaslúžim miesto v personálnej rezerve“? Jeho objem je viac ako 1000 znakov. Esej hodnotil vedúci našej organizácie, vedúci partner a ja. Okrem toho sme urobili rozhovory s priamymi nadriadenými všetkých žiadateľov a zisťovali sme, či prejavujú iniciatívu, snažia sa o rozvoj a či sa podieľajú na nových projektoch. Ukázalo sa, že všetci kandidáti v poslednom období absolvovali rôzne školenia, boli ocenení titulom najlepší zamestnanec mesiaca. Všetky eseje sme považovali za vyhovujúce, a preto bolo rozhodnuté zapísať všetkých uchádzačov do rezervnej skupiny. Táto fáza trvala 14 dní.

2. fáza Tréningový program bazénu talentov

V rámci školení organizujeme stretnutia s majiteľmi organizácie, top manažérmi, pozývame školiteľov a tých, ktorí dokázali vytvoriť úspešný biznis. Nedávno sa uskutočnilo stretnutie s Michailom Dashkievom, ktorý vedie spoločnosť Business Youth. Záložníci sa dozvedeli, ako rozumie líderstvu, aké sú prístupy k podnikaniu, ako organizovať efektívny predaj. Na prvom stretnutí so stážistami im šéf našej spoločnosti povedal o zodpovednosti.

Školenie sa koná raz mesačne. V triede členovia personálnej zálohy plnia úlohy, rozohrávajú rôzne situácie, ktoré môžu nastať v procese práce. Tiež si majú robiť domáce úlohy. Napríklad po prvej lekcii o zodpovednosti bola celá skupina rozdelená do tímov po 8 ľudí. Každý z nich si potreboval vypestovať nejaký nový pozitívny návyk. Môže to byť ranný beh, sprcha atď. Zamestnanci museli každý deň poslať na telefón šéfa firmy správu, že si plnia svoju povinnosť.

Okrem iného sa konala aj lekcia o motivácii. Potom boli účastníci vyzvaní, aby si pozreli film "Coach Carter". Na ďalšom seminári dostali k tomu otázky.

Tímy sú zakaždým zostavené inak. To umožňuje výmenu vedomostí s veľká kvantita osoba komunikujúca s kolegami z iných oddelení. Po záverečnej hodine dostali „strážcovia“ individuálne úlohy. Bolo potrebné vypracovať projekt, ktorý by zlepšil výkonnosť firmy v určitej oblasti. Počítalo sa aj s ochranou týchto projektov pred vrcholovými manažérmi organizácie.

Tí, ktorí sa chceli dostať do personálnej rezervy zamestnancov, museli dodržiavať prijaté pravidlá:

• neprísť neskoro na vyučovanie;
• robiť domáce úlohy včas; v opačnom prípade osoba nebola prijatá na nasledujúci seminár;
• nevynechávajte hodiny z neúctivých dôvodov.

Semináre sa konajú v sídle organizácie cez víkendy. Začínajú ráno a končia večer. Niektorí zo záložníkov sú zamestnancami pobočiek firmy, ktoré sa nachádzajú v iných mestách, takže na školenie musia prísť.

Nedodržanie stanovených pravidiel predpokladá vylúčenie kandidátov z personálnej rezervy. Z našej skupiny nám zatiaľ nikto nevypadol.

Interakcia s vrcholovým manažmentom spoločnosti a vrcholovými manažérmi motivuje zamestnancov pracovať na lepších výsledkoch. Záložníci sa aktívne zapájajú do vzdelávania zamestnancov organizácie, popularizujú hodnoty spoločnosti. Šesť mesiacov po spustení programu Guardians of the Galaxy boli traja rezervisti povýšení na vyššiu pozíciu a jeden z nich rozvíja nový smer podnikania.

Ako zorganizovať riadenie firemného talentového fondu

Ako riadiť fond talentov, keď už je skupina vytvorená, zoznam rezervistov schválený a vypracované individuálne plány rozvoja?

Personálna rezerva sa školí podľa špeciálneho programu. Spočíva nielen v preštudovaní podkladov individuálnych plánov, ale aj v absolvovaní rôznych špecializovaných kurzov odborného vzdelávania.

Existujú obchodné školiace spoločnosti, ktoré poskytujú služby na rozvoj špecializovaných programov profesionálneho rozvoja zameraných na zlepšenie talentového fondu. Tieto programy zahŕňajú vedenie obchodných školení, rôznych seminárov a stáží a sú vypracované pre každú rezervnú skupinu samostatne. Pri zostavovaní týchto programov treba brať do úvahy úroveň znalostí záložníkov v konkrétnej oblasti. Uchádzačom môže byť ponúknutých niekoľko vzdelávacích modulov, po ktorých absolvovaní získajú vedomosti a zručnosti potrebné pre efektívne riadenie.

Tréningový program pre členov talentového fondu môže zahŕňať aj tieto metódy:

1. Interakcia rezervistu priamo s manažérom, na post ktorého v budúcnosti ašpiruje.
2. Práca na dočasne voľných manažérskych pozíciách (ak sú manažéri na dovolenke alebo služobnej ceste).
3. Stáž ako manažér.
4. Účasť na projektoch a plnenie príkazov priameho nadriadeného.
5. Účasť na poradách, členstvo v pracovných skupinách.

Je potrebné pravidelne kontrolovať dosiahnuté výsledky záložníkov v procese vzdelávania podľa individuálnych plánov a podľa špecializovaného programu profesijného rozvoja. Zároveň by sa mala posudzovať miera ich účasti na rôznych aktivitách, ktoré súvisia s pozíciou vedúceho. Takýmto hodnotením kandidátov sa zaoberá personálne oddelenie, ale aj priamy nadriadený. K povinnostiam komisie, ktorá pracuje s rezervou, patrí každoročné overovanie vedomostí a zručností zamestnancov získaných v procese vzdelávania. Na základe výsledkov môže jeho komisia:

• ponechať kandidáta v rezervnej skupine;
• odporučiť zamestnancovi vykonať dodatočnú prácu, pričom sa prepracuje a upraví individuálny plán rozvoja;
• vylúčiť z tímu rezervistu z dôvodu neplnenia individuálneho plánu rozvoja v termínoch programu.

Pri potrebe vymenovania niektorého z členov záložnej skupiny na uvoľnené miesto vedúceho sa uvedú výsledky ich plnenia individuálneho plánu rozvoja, úroveň ich odborných vedomostí a zručností, druhy kompetencií a stupeň posudzuje sa ich vývoj. Výsledky hodnotenia sa porovnávajú s požiadavkami na voľné pracovné miesto.

Stojí za zmienku, že je potrebné včas vymenovať členov talentového fondu na voľné vedúce pozície. Počas školení zamestnanci získavajú množstvo vedomostí a praktických zručností. Potrebujú cítiť, že ich firma potrebuje a vedieť, že môžu postúpiť na vyššiu pozíciu. V opačnom prípade sa môžu presunúť do inej organizácie, kde dostanú príležitosť realizovať nahromadený potenciál.

Ako vyhodnotiť efektivitu talentového fondu

Značka účinnostiŠkolenie personálnej rezervy sa vykonáva podľa nasledujúcich KPI:

• koľko záložníkov vystúpilo z organizácie na vlastnú päsť;
• koľko kandidátov dokázalo počas projektu postúpiť na kariérnom rebríčku;
• koľko projektov navrhli členovia prvej skupiny;
• koľko projektov obhájili a zrealizovali členovia prvej skupiny;
• ako veľmi vzrástla úroveň základných kompetencií.

Personálna rezerva by mala zahŕňať zamestnancov, ktorí majú reálnu perspektívu povýšenia alebo je možné rozšíriť oblasť ich zodpovednosti.

Ako zlepšiť efektivitu talentového fondu

Rada 1.Členovia rezervného tímu si musia rozvíjať vodcovské schopnosti

To si vyžaduje model ideálneho vodcu. Musí mať napríklad rozvinuté tieto kompetencie:

• pochopenie podnikania ako celku a výborná znalosť všetkých jednotlivých procesov;
• schopnosť rozhodovať sa v neistých situáciách, v meniacich sa podmienkach;
• schopnosť delegovať právomoc;
• túžba investovať sily a finančné prostriedky do rozvoja podriadených.

Na rozvoj potrebných kvalít lídra je potrebné viesť školenia, učiť sa, ako sa správne rozhodovať a pracovať v neistej situácii. Pre rezervistov bude užitočné vybrať si mentora pre seba.

Ďalším spôsobom, ako rozvíjať potrebné zručnosti, je komunikovať s vedúcimi pracovníkmi, ktorí majú kompetencie, ktoré tvoria ideálny model lídra.

Tip 2. Mali by sa organizovať funkčné workshopy

Zamestnanci spravidla nepoznajú špecifiká práce všetkých divízií spoločnosti. Funkčné workshopy sú vytvorené na oboznámenie sa s činnosťou rôznych oddelení (obchodné, marketingové, právne, finančné atď.). Je potrebné určiť samotných rezervistov zodpovedných za organizáciu týchto workshopov. Naštudujú si požadovanú tému, povedia vám, aké úlohy plní konkrétne oddelenie, ako interaguje s ostatnými, aké sú jeho KPI. To vám umožní pochopiť všetky procesy prebiehajúce v spoločnosti a získať predstavu o práci organizácie ako celku.

Tip 3.Členovia rezervnej skupiny by mali byť zapojení do skutočných projektov, nie do fiktívnych.

Aby mali kandidáti motiváciu rozvíjať sa a dosahovať vysoké výsledky, musia sa podieľať na riešení skutočných problémov. Môžu dostať pokyny, aby rozvinuli koncept internetového obchodu, vytvorili mapu obchodných procesov. Okrem toho sa zamestnanci môžu podieľať na zostavovaní zoznamu požadovaných kompetencií pre každú pozíciu, na formulovaní základných princípov práce s klientmi.

Uchádzač si musí vybrať projekt, s ktorým bude pracovať, alebo navrhnúť svoj vlastný s odôvodnením jeho relevantnosti. Zabezpečuje aj ochranu projektu pred vrcholovým manažmentom. Spoločnosť v v tomto prípade vyhráva, pretože nápady sa realizujú ešte skôr, ako sú špecialisti plne vyškolení.

Odborný názor

6 pravidiel pre efektívnu prácu s talentovým fondom

Alla Bednenko,

Riaditeľ pre ľudské zdroje a organizačný rozvoj, Econika, Moskva

Pravidlo 1. Poskytovať potrebné informácie zamestnancov

Zamestnancom je potrebné poskytnúť informácie o možnostiach profesionálneho rastu v organizácii a potrebných ingredienciách na postup na kariérnom rebríčku. V našej spoločnosti bola táto úloha vyriešená nasledovne:

• všetky potrebné informácie o školiacom programe pre personálnu zálohu sme umiestnili do osobitnej sekcie na webovej stránke, každý sa s ním môže zoznámiť;
• vyrobili plagáty s informáciami o kariérnych príležitostiach v našej spoločnosti a umiestnili ich v každej predajni;
• vydané brožúry pre nových zamestnancov, ktoré obsahujú informácie o perspektívach práce v organizácii; je zaradená aj do úvodného učiva.

Členovia rezervnej skupiny majú prístup k informáciám o vznikajúcich voľných pracovných miestach a môžu sa zúčastniť výberových konaní na ich obsadenie.

Pravidlo 2. Umožnite pracovníkom, aby boli proaktívni

Každý zamestnanec sa môže stať členom personálnej rezervy našej organizácie. Ak to chcete urobiť, musíte vyplniť formulár na webovej stránke. Žiadosti sa posudzujú tak, ako boli prijaté, a výsledky oznámi žiadateľovi manažér školenia školiaceho oddelenia.

Pravidlo 3. Vypracujte systém hodnotenia zamestnancov

Zamestnanci sú do talentového poolu prijímaní v podstate na základe výsledkov ich hodnotenia, ktoré sa vykonáva raz za pol roka. V prihláške musí uchádzač uviesť, akým smerom by sa chcel rozvíjať. Ak sme s výsledkami hodnotenia spokojní, pozveme daného človeka na pohovor, aby sme zistili, čo ho motivuje študovať a napredovať na kariérnom rebríčku.

Pravidlo 4. Vykonajte individuálne školenia so zamestnancami z fondu talentov

Pre každého člena záložnej skupiny zostavujeme individuálny rozvojový plán, ktorý zahŕňa účasť na školeniach tréningové centrum, triedy s mentorom. Okrem toho poskytujeme materiály, ktoré si musí zamestnanec naštudovať sám.

Individuálny plán rozvoja obsahuje zoznam zručností, vedomostí a zručností potrebných pre požadovanú pozíciu. Všíma si aj úroveň rozvoja kompetencií pred začiatkom školenia a po ňom (spravidla po šiestich mesiacoch školenia).

Zodpovednosť za výcvik záložníka prideľujeme jeho priamemu nadriadenému. Medzi jeho povinnosti patrí sledovanie plnenia individuálneho plánu, sledovanie zadaní a účasť na všetkých školeniach a seminároch. Po ukončení rozvojového programu posúdime úroveň zaškolenia zamestnanca a na základe výsledkov posúdenia mu buď odporučíme pokračovať vo vzdelávaní, alebo rozhodneme, že môže nastúpiť na manažérsku pozíciu.

Boli prípady, keď si zamestnanec v procese prípravy uvedomil, že nie je schopný naplniť program individuálneho plánu. Nakoniec opustil tím záložníkov.

Pravidlo 5. Udržujte informácie o členoch talentového fondu

Vypĺňame tabuľku efektívnosti personálnej rezervy. Obsahuje nasledujúce informácie:

• CELÉ MENO. každý kandidát;
• úroveň vzdelania;
• dátum zamestnania v organizácii;
• informácie o absolvovanom školení a pod.

Okrem toho si všímame, do akej rezervy kandidát spadá: dlhodobej alebo krátkodobej.

Krátkodobé zahŕňa rezervistov, ktorí sú vynikajúcimi odborníkmi a sú schopní zaujať vedúcu pozíciu bez toho, aby museli prejsť špeciálny výcvik a učenie.

Tie s potenciálom na uvoľnenie sú zahrnuté do dlhodobej rezervy. Títo kandidáti potrebujú školenie.

S vývojom talentového fondu robíme zmeny v tabuľke, aby boli informácie vždy aktuálne a vedeli sme ich využiť, keď je potrebné dosadiť niektorého zo záložníkov na voľné vedúce miesto.

Pravidlo 6. Zabráňte vedúcim pracovníkom v sabotovaní programu talentového fondu

V súčasnosti nie sú všetky voľné miesta v našej spoločnosti obsadené záložníkmi. Napriek tomu sa o to snažíme. Šéfovia všetkých oddelení napríklad nesmú vymenovať do žiadnej funkcie osobu, ktorá nie je členom záložnej skupiny. Ak chcú na pozíciu vedúceho zamestnanca nominovať zamestnanca, ktorý nie je zaradený v rezerve, tak o tom rozhoduje odbor vzdelávania po jeho posúdení.

Pracujte s talentovým fondom bez chýb

Pri plánovaní vytvorenia talentového fondu zvážte ciele, ktoré si spoločnosť stanoví. Môže sa stať, že o pár rokov sa pozícia, na ktorú budete zamestnancov pripravovať, veľmi zmení. Preto sa odporúča robiť prognózy, informácie o ktorých možno získať z analytických výskumných údajov pre priemysel, ako aj od konkurentov, ktorí prešli touto fázou rozvoja podnikania.

Pri vytváraní talentového fondu existujú aj ďalšie riziká. Ak je kandidát dlhodobo na zozname náhradníkov a nie je vymenovaný z dôvodu nadmerného počtu kandidátov alebo nesprávnej prognózy rozvoja organizácie, môže stratiť záujem o ďalšie vzdelávanie a rast. Okrem toho môže kandidát „prerásť“ z navrhovanej pozície. V takýchto situáciách je možné, že zamestnanec prejde za prácou do inej organizácie, ak tam vidí väčšiu perspektívu kariérneho rastu.

Informácie o odborníkoch

Vasilina Sokolová, zástupca riaditeľa pre ľudské zdroje, VseInstrumenty.ru, Kovrov (Vladimírsky kraj). Oblasťou činnosti VseInstrumenty.ru LLC je predaj náradia, záhradníckeho, klimatického a energetického vybavenia, stavebnej techniky, obrábacích strojov atď. Počet zamestnancov je 1200 osôb. Ročný obrat - 7 miliárd rubľov. (pre rok 2015). Počet maloobchodných predajní je 173.

Alla Bednenko, riaditeľ pre ľudské zdroje a organizačný rozvoj, Econika, Moskva. Predmetom činnosti Econika sro je maloobchod s obuvou a doplnkami. Je súčasťou skupiny spoločností Novard. Počet zamestnancov je 1300 osôb. Počet predajní (kaziet) je viac ako 160.

Záujem o personálnu rezervu je dnes aktuálny najmä z dôvodu vysokej konkurencie kvalifikovaného personálu. Maloobchod, možno ako nikto iný, vie o nedostatku manažérov a skúsených predajcov. Žiaľ, v priebehu rokov sa situácia len zhoršila. Dnes, aby sme išli s dobou, je potrebné veľa revidovať, vrátane zásad práce s personálom. K tomu je potrebné včas reagovať na zmeny vonkajšieho a vnútorného prostredia a vytvárať tak personálnu rezervu.

Personálna rezerva Je skupina ľudí (zamestnanci alebo uchádzači, v závislosti od druhu rezervy v otázke) potenciálne schopný vykonávať určitú funkciu, zastávať určitú pozíciu, po absolvovaní predbežného hodnotenia (školenia). Hlavnou úlohou každej personálnej rezervy je vyriešiť problém nedostatku špecialistov, čo je dnes obzvlášť dôležité.

Existujú dva typy rezerv:

Vnútorná personálna rezerva. Pozostáva zo zamestnancov spoločnosti. Táto rezerva môže byť dvoch typov:

- Operatívna interná personálna rezerva. Ide o zamestnancov, ktorí už museli opakovane vystriedať vyššie postavených manažérov, prípadne vykonávať iné oblasti práce (horizontálny rast) a sú pripravení bez predchádzajúceho školenia nastúpiť na určené pozície (alebo už boli zaškolení).

- Taktická (perspektívna) interná personálna záloha. Ide o zamestnancov s vysokým potenciálom, ktorí však potrebujú ďalšie školenie.

Externá personálna rezerva. Tento typ rezervy tvoria uchádzači, ktorí prešli množstvom hodnotiacich konaní a z nejakého dôvodu si v spoločnosti nenašli prácu. Nie všetky spoločnosti majú externý talent pool (spravidla neexistujú v malých mestských spoločnostiach) a môžu byť založené na žiadosť manažmentu. Tvrdá realita tlačí na vytváranie rezerv tohto typu pre maloobchodníkov: vysoká fluktuácia zamestnancov, nedostatok zamestnancov.

Práca na vytvorení personálnej rezervy zahŕňa niekoľko účelových akcií:

- stanovenie kritérií pre kandidátov, ktorí spadajú do rezervy;

- zostavenie zoznamu žiadateľov;

- vykonávanie hodnotiacich procedúr pre zaradenie do personálnej zálohy s následným školením;

- vykonanie úprav v rezervnom zozname personálu;

- implementácia programu personálnej rezervy.

V mnohých veľkých maloobchodných predajniach je otázka formovania interného talentového poolu dlhodobo v popredí. Personálne oddelenie aj samotný retailový sektor majú záujem na tom, aby sa voľné pracovné miesta uzatvárali včas, aby zamestnanci, ktorí do firmy prichádzajú, mali interný kariérny rast. Vytvorenie talentového fondu prispieva nielen k identifikácii potenciálu zamestnancov, ale často aj znižuje náklady a urýchľuje proces hľadania požadovaných špecialistov.

Ktorú rezervu – vnútornú, vonkajšiu alebo obe – uprednostníte, je samozrejme na vás. Prítomnosť oboch rezerv je podľa mňa jednoducho životne dôležitá a dôraz je nepochybne potrebné posunúť smerom k internému fondu talentov, a to aj preto, že zamestnanci, ktorí vo vašej spoločnosti dosiahli kariérny rast (horizontálny alebo vertikálny), sú už adaptovaní, nie potreba zoznámiť sa s firmou, jej firemnou kultúrou, pravidlami a pod.. Z praxe môžem povedať, že existujúci interný talent pool zabezpečuje kontinuitu, zvyšuje mieru lojality zamestnancov, ich motiváciu a vo výsledku má pozitívny vplyv na zníženie fluktuácie zamestnancov. Navyše – opakujem – šetrí finančné a časové prostriedky pri výbere, výcviku a adaptácii.

Tvorba internej personálnej rezervy by sa mala začať analýzou problémových oblastí v personálnom manažmente, to znamená analýzou dôvodov fluktuácie zamestnancov. Štúdium tejto problematiky ukáže nielen percento fluktuácie zamestnancov, problémové pozície, ale aj dôvody nespokojnosti zamestnancov, ako aj cyklickosť prepúšťania. Keď poznáte vyššie uvedené ukazovatele, môžete určiť prioritné úlohy.

Medzi základné princípy práce s talentovým fondom patria:

- princíp konkurencieschopnosti (spočíva v prítomnosti aspoň dvoch kandidátov na rovnakú pozíciu);

- zásada publicity (všetky informácie o voľných pracovných miestach musia byť dostupné);

- princíp činnosti (Všetci účastníci formovania personálnej zálohy sa musia zaujímať o konečný výsledok).

Výberové kritériá pre interný fond talentov môžu byť odlišné, ale spravidla sa berú do úvahy tieto údaje:

- vzdelávanie zamestnancov,

- stupeň jeho schopnosti učiť sa,

- Vek,

- kvalita práce zamestnanca,

- žiadne sankcie za celú dobu práce v spoločnosti,

- stupeň lojality zamestnancov,

- túžba zamestnanca po sebazdokonaľovaní a kariérnom rozvoji v rámci danej firmy a pod.

Na začiatok možno celý personál predajne rozdeliť zhruba do troch kategórií:

Teraz sa musíte rozhodnúť, aký druh kariérneho rastu môžu vaši zamestnanci dosiahnuť: vertikálny alebo horizontálny, prípadne oboje.

S vertikálno-horizontálnym (maticovým) pohybom sa kariéra môže rozvíjať nasledovne:

S vertikálnym kariérnym rozvojom sa zamestnanec posúva nahor po kariérnom rebríčku od predajcu (pokladníka alebo skladníka) k riaditeľovi obchodu alebo vedúcemu smeru (oddelenia) v centrále. Rast sa spravidla vyskytuje postupne: od predajcu k správcovi, potom k zástupcovi riaditeľa obchodu a nakoniec k riaditeľovi. Pravda, raz sa v mojej praxi vyskytol prípad, keď sa predavač (ktorý viackrát vystriedal správcu) stal okamžite riaditeľom malej predajne.

Zamestnanec predajnej podlahy nemusí robiť kariéru v obchode, ak má chuť, môže ísť do kancelárie, napríklad do účtovníctva, logistiky, personálneho servisu. Na personálnom oddelení, ktoré som viedol, v našej spoločnosti predtým pracoval jeden zo zamestnancov ako správca predajne. Aby mohol kariérny rast prebiehať, nestačí len túžba, dôležitá je aj schopnosť pracovať ako manažér, byť vysoko vyškolený a neustále sa vzdelávať.

Horizontálnym kariérnym rozvojom si zamestnanec pri zotrvaní na predchádzajúcej pozícii zvyšuje svoju profesionálnu úroveň prehlbovaním svojich zručností. Napríklad zamestnanec bol predajcom a stal sa odborným predajcom. Kvalifikačnú kategóriu je možné zvýšiť buď na základe certifikácie, alebo po dosiahnutí vysokých cieľov.

Personálna rezerva Ide o viacstupňový systém „interného náboru“, v ktorom sú zákazníkmi buď riaditeľ obchodu / obchodný riaditeľ reťazca alebo vedúci štrukturálnych divízií.

Všetky otázky súvisiace s tvorbou personálnej zálohy je lepšie upraviť Predpisom o personálnej zálohe, ktorý pozostáva z niekoľkých častí.

Takže v časti „Všeobecné ustanovenia“ je uvedené:

- okruh otázok upravených týmto nariadením,

- je uvedená definícia personálnej rezervy,

- sú určené hlavné smery práce s personálnou rezervou,

- uviesť zdroje tvorby personálnej zálohy, zodpovedné osoby.

V časti „Postup pri vytváraní personálnej rezervy“ je uvedené, ako:

- vykoná sa výpočet personálnej rezervy;

- určí sa zoznam kandidátov do personálnej rezervy a postup ich nominácie;

- vyhodnocujú sa kandidáti do personálnej zálohy;

- analyzujú sa výsledky hodnotenia kandidátov na personálnu rezervu;

- vytvárajú a realizujú sa programy na vzdelávanie personálnej rezervy (vypracúvajú sa programy individuálneho rozvoja zamestnanca, vrátane ďalšieho vzdelávania, získania druhého vysokoškolského vzdelania, školení, stáží a pod.);

- poskytuje sa spätná väzba;

- sú uvedené dôvody vyradenia z personálnej zálohy a pod.

Súčasťou Poriadku o personálnej rezerve môžu byť aj všetky druhy žiadostí obsahujúce vzory dokladov potrebných na zostavenie osobného spisu zamestnanca zaradeného do personálnej rezervy a pod.

Metódy hodnotenia môžu byť:

– rozhovor;

- skupinové diskusie;

- prípady;

- písomné práce zamerané na identifikáciu špeciálnych vedomostí;

- testy a pod.

Výsledkom posúdenia bude rozhodnutie o zaradení zamestnanca do personálnej zálohy a o jeho vyslaní na doškoľovanie (prax) s prestávkou vo výrobe aj bez nej.

Realizácia programu talent poolu si vyžaduje stálu účasť HR-moatov, ich veľkú pozornosť. Základ súboru nástrojov hodnotenia by sa mal neustále aktualizovať a aktualizovať. Ak sa plánované termíny otvárania nových predajní (alebo objavenia sa nových pracovných miest) posúvajú a zamestnanci sú už zaškolení a schválení na pozície, je dôležité vyhnúť sa vyhoreniu a strate motivácie pre rast v rámci spoločnosti. No a, samozrejme, vždy musíte pamätať na životaschopnosť talentového fondu, konkrétne: hodnotenie tých, ktorí vstupujú do talentového fondu, musí byť vysoko kvalitné, školenie musí byť sústredené a vyškolení záložníci musia byť povýšení. Ak tieto podmienky nie sú splnené, personálna rezerva stráca akýkoľvek zmysel.

| |