Strokovna usposobljenost vodje. Profilni model kompetenc vodje oddelka za prodajo

Evgenij Smirnov

# Poslovni odtenki

Vodstvene kompetence

Izkušnje so temelj vodstvenih kompetenc. Izkušnje pomenijo ne le razpoložljivost teoretičnega znanja, temveč tudi sposobnost njegove uporabe na poklicnem področju.

Krmarjenje po članku

• Vrste poklicnih kompetenc
• Vodstvene kompetence voditeljev
• Osnovne in posebne vodstvene kompetence
• Metode gradnje kompetenc
• Strokovne kompetence na različnih področjih
• Poklicna usposobljenost pravnika
• Poklicna usposobljenost inženirja
• Poklicna usposobljenost kuharja
• Izhod

Pristojnosti upravljanja so kombinacija znanja, veščin in osebnih lastnosti, ki omogočajo managerju, da se učinkovito spopade z odgovornostmi vodje. Stopnja, do katere določeni vodja izkaže visoko raven uradne usposobljenosti, določa, kako kompetentno bo reševal operativne in strateške naloge za dosego zastavljenih ciljev.

Izkušnje so temelj vodstvenih kompetenc. Izkušnje pomenijo ne le razpoložljivost teoretičnega znanja, temveč tudi sposobnost njegove uporabe na poklicnem področju. To so predvsem veščine, ki jih je strokovnjak pridobil na različnih položajih v različnih podjetjih in preizkušen v praksi. Z drugimi besedami, vodstvene kompetence so ključni pokazatelj strokovnosti vodje v smislu učinkovitega upravljanja.

Vrste poklicnih kompetenc

Ne glede na to, ali ima oseba vodstveni ali izvršilni položaj, obstajata dve ključni skupini kompetenc:

• Ključne kompetence - nabor osebnih lastnosti, ki določajo učinkovitost določenega specialista kot celote. V to skupino spadajo voljne, intelektualne, čustvene in komunikativne značilnosti človeka.
• Posebne kompetence Je paleto znanj, veščin in sposobnosti, ki so neposredno povezane s poklicnimi dejavnostmi določenega specialista. Te kompetence se za različne položaje razlikujejo. Na primer, posebna usposobljenost strokovnjaka-prevajalca je veščina simultanega prevajanja, posebna pristojnost sekretarja pa je kompetentno sestavljanje in vodenje delovnega urnika vodje.

Vse kompetence zaposlenega, ki odražajo možnosti njegove osebne rasti, pogojno delimo v dve skupini:

• tehnična usposobljenost strokovnjaka - strokovna znanja, sposobnosti in spretnosti, ki so potrebna za zaposlenega na določenem položaju;
• vedenjske kompetence - univerzalne kompetence zaposlenega, vključno z osebnimi lastnostmi, ki označujejo učinkovitost človeka kot celote.

Na drug način lahko to razvrstitev predstavimo kot osebne in funkcionalne značilnosti vodje. Osebne kompetence vodje so v marsičem začetni nagibi specialista. Izziv za managerja, ki želi dvigniti svojo poklicno raven, je razviti svoje prednosti in zaostriti svoje slabosti. Medtem ko zlahka obvladamo funkcionalne kompetence med usposabljanjem in med delom, osebne vodstvene kompetence vodenja zahtevajo uporabo voljnih prizadevanj, da se razvijejo njihovi naravni nagibi in čim bolj odpravijo pomanjkljivosti.

Vodstvene kompetence voditeljev

Poklicni vodja je specialist, ki mora imeti v svojem delu in uporabljati osnovne kompetenčne menedžerske sposobnosti. Medtem ko na primer strokovna usposobljenost prodajalca elektronike ne zahteva pomembnih organizacijskih sposobnosti, je vodja sposobnost upravljanja poslovnih procesov in podrejenih temelj. Vodilni položaj ima svoje posebnosti, kar se odraža v kompetencah. Ta posebnost je predstavljena spodaj v obliki tez:

• Naloga vodje, za razliko od drugih vrst intelektualne delovne dejavnosti, nima določenega časovnega okvira. Zato sta raven in kazalniki doseganja vmesnih rezultatov glavna merila pri oceni vodje.
• Strategije in operativni ukrepi upravljavca se nenehno prilagajajo pod vplivom zunanjih tržnih razmer. Sposobnost delovanja v nestandardnih situacijah je daleč na zadnjem mestu na seznamu kompetenc managerja.
• Vodja je odgovoren za dejanja svojih podrejenih, upošteva tveganja in uporablja priložnosti. Poklicna usposobljenost vodje vključuje sposobnost sestavljanja močnega tima in organiziranja učinkovitega delovnega procesa.
• Korporativna kultura upravljanja in slog upravljanja, ki ga izvaja, tvorita poslovni ugled podjetja. Upravitelj katere koli povezave je nosilec korporativnih vrednot, ki neposredno vplivajo na posebne kompetence.

Vsi ti dejavniki določajo obseg kompetenc, ki bi jih moral imeti menedžer. Nadzor nad stopnjo, do katere ima specialist določene poklicne spretnosti, opravlja neposredni nadrejeni in strokovnjaki kadrovske službe, ki parametre zaposlenega vnesejo v posebne tabele in spremljajo napredek. Ta oblika vam omogoča, da hitro prepoznate slabosti upravitelja in razvijete program za njihovo odpravo.

Osnovne in posebne vodstvene kompetence

Osnovne kompetence vodje vključujejo:

1. Sistemsko strateško razmišljanje. Vodja, ki ne razmišlja naprej in ne sledi svetovnim trendom, dolgoročno ne more biti učinkovit.
2. Obvladovanje osnov trženja. Razumevanje trga in mesta podjetja na trgu, sposobnost analize informacij in sintetiziranje učinkovitih marketinških rešitev z omejenim proračunom - kratek opis marketinških kompetenc.
3. Spretnosti finančnega poslovodenja. Vodja mora biti sposoben kompetentno razporediti omejene vire podjetja in uporabiti učinkovite naložbene mehanizme za povečanje dohodka.
4. Poznavanje proizvodnih, trgovinskih in logističnih procesov.
5. Spretnosti razvoja novih izdelkov in storitev.
6. Poznavanje pisarniškega dela in administracije.
7. Razumevanje in uporaba ustreznega pravnega okvira, ki ureja določen poslovni sektor.
8. Razvite komunikacijske in kadrovske veščine.
9. Razumevanje in uporaba osnov informacijske, trgovinske in ekonomske varnosti.

Kar zadeva posebne kompetenče za upravljanje, so odvisne od posebne panoge in posebnosti položaja. Na primer, kompetence glavnega računovodje, ki dejansko zaseda vodstveni položaj, se bistveno razlikujejo od kompetenc komercialnega direktorja ali PR managerja.

Pristojnosti vodenja ni mogoče obravnavati le v smislu osnovnih in posebnih veščin. Alternativna klasifikacija je porazdelitev upravljavskih kompetenc glede na vrsto vodjevih dejavnosti. To vključuje:

• Vizija - sposobnost predvidevanja in razmišljanja na taktični in strateški ravni, izračunavanje tveganj in izkoriščanje priložnosti.
• Ukrep - sposobnost namenskega in učinkovitega organiziranja svojih dejanj in dejanj vaše ekipe za dosego določenega rezultata.
• Interakcija - sposobnost oblikovanja učinkovitih in udobnih odnosov s partnerji, najvišjim vodstvom, podrejenimi in drugimi ljudmi.

Metode gradnje kompetenc

Uspešen vodja sistematično izboljšuje osnovne in posebne kompetence. Poklicni razvoj poteka na več načinov, ki jih običajno delimo na:

1. Tradicionalne metode poučevanja;
2. Aktivne metode učenja;
3. Usposabljanje na delovnem mestu.

Tradicionalne metode poučevanja se uporabljajo, kadar mora specialist prenesti obseg znanja in pomagati, da ga v kratkem času usvoji. Tradicionalne metode poučevanja vključujejo:

• predavanja - enosmerna predstavitev poučnega gradiva, predvsem v obliki teorije z minimalnimi povratnimi informacijami;
• seminarji - oblika usposabljanja, v kateri poteka aktivna komunikacija med učiteljem in občinstvom;
• vadbeni filmi so priročna oblika, ki omogoča daljinski razvoj novih kompetenc.

Aktivne metode poučevanja v primerjavi s tradicionalnimi metodami odlikujeta večja učinkovitost in individualni pristop, kar omogoča povečanje stopnje kompetenc v kratkem času. Ta kategorija vključuje:

• usposabljanja - jedrnato teoretično usposabljanje z največ praktičnim usposabljanjem veščin;
• računalniško usposabljanje je programatski način predstavitve in vadbe pridobljenih znanj in veščin;
• skupinske razprave - ustna izmenjava izkušenj v okviru reševanja določenega problema;
• poslovne igre - modeliranje in oblikovanje situacij, ki nastanejo v poklicni praksi;
• igranje vlog - poučevanje medosebne komunikacije s simuliranjem učnih situacij.

Načini učenja na delovnem mestu so popolna praksa z izkušnjami iz resničnega sveta in izmenjava izkušenj. Te metode vključujejo:

• začasno pripravništvo v drugih oddelkih podjetja za krepitev horizontalnih korporativnih vezi;
• priprava individualnega programa usposabljanja na podlagi rezultatov tretjega opazovanja delovnega procesa preizkušenega specialista;
• enako usposabljanje z elementi neformalnega mentorstva za izmenjavo izkušenj med strokovnjaki z različnih področij;
• vertikalno neposredno mentorstvo pod nadzorom višjega vodstva;
• coaching z neodvisnim iskanjem rešitev s pomočjo trenerja;
• seznanjanje s korporacijsko kulturo in vrednostnimi kompetencami vodje.

Obstaja veliko metod za izboljšanje kompetenc. Za učinkovito usposabljanje je pomembno, da razvoj novih znanj in veščin poteka nekoliko pred trenutnimi trendi, s poudarkom na celovitem razvoju podjetja in učinkoviti medosebni komunikaciji.

Strokovne kompetence na različnih področjih

Zahtevane osebne in intelektualne kompetence strokovnjaka se na vsakem področju razlikujejo. Za jasnost primerjajmo znanje, spretnosti in sposobnosti, ki jih potrebujejo kvalificirani pravnik, inženir in kuhar.

Poklicna usposobljenost pravnika

Glavni kazalniki kvalificiranega pravnika so takšne poklicne kompetence, kot so:

• poznavanje osnovnih zakonov, njihovo kompetentno razlago in uporaba v praksi;
• sposobnost opredelitve dogodkov in dejstev z vidika prava;
• spretnosti za pripravo pravnih dokumentov, svetovanje in oblikovanje pravnih mnenj;
• sposobnost sprejemanja pravnih odločitev in delovanja v okviru zakona;
• spretnosti za ugotavljanje dejstev o kršitvah in sprejemanje ukrepov za ponovno vzpostavitev kršitev pravic;
• sistematičen strokovni razvoj;
• poglobljena študija zakonodaje in prakse njene uporabe.

Poklicna usposobljenost inženirja

Inženir mora imeti široko paleto tehničnega znanja in številne osebne lastnosti. Njegove poklicne kompetence vključujejo:

• razumevanje tehnologije in načel organizacije proizvodnje;
• posedovanje analitičnih veščin, uporaba matematičnih in ekonomskih izračunov;
• poslovna in inženirska dokumentacija;
• izbor kvalificiranih izvajalcev in učinkovita interakcija z njimi;
• poznavanje regulativnih dokumentov in GOST;
• napredno računalniško znanje in posebno programsko opremo;
• odgovornost in sposobnost hitrega odločanja v težkih razmerah;
• visoke komunikacijske veščine s podrejenimi in nadrejenimi.

Poklicna usposobljenost kuharja

Kuhar mora kot oseba, ki je odgovorna za delo ustanove, imeti velik seznam strokovnih kompetenc, ki so povzeti spodaj:

• razumevanje osnov blagovne znanosti in tehnik priprave nacionalnih jedi;
• sposobnost pravilnega coniranja restavracije v skladu s sanitarnimi standardi in načeli ergonomije;
• upravljanje s financami, razvoj proračuna in ocena učinkovitosti kuhinje in institucije kot celote;
• poznavanje metod izbire osebja, oblikovanje učinkovitega osebja in vzpostavljanje komunikacije s podrejenimi;
• poznavanje pravne strani gostinskega podjetja, razumevanje pravil in predpisov za vzdrževanje interne dokumentacije.

Značilnost korporativnih kompetenc je, da so univerzalne za vse zaposlene v podjetju - od običajnega strokovnjaka do vrhunskega managerja. Korporativne kompetence določajo vrednote podjetja in njegova notranja korporativna kultura. Zato ta kategorija vključuje spretnosti in osebne lastnosti, ki bi jih moral imeti vsak zaposleni v podjetju.

Razvoj korporativnih modelov in kompetenc je odvisen od upravljanja. Vsako podjetje ima svoje ime za posebne kompetence, ki se uporabljajo za ocenjevanje zaposlenih. Primeri korporativnih kompetenc izgledajo takole:

• vodstvo;
• veščine timskega dela;
• zvestoba podjetju;
• usmerjenost na stranke;
• usmeritev k rezultatu.

Korporativne kompetence izbere poslovodstvo podjetja v skladu s posebnostmi dejavnosti in jih običajno reduciramo na določene modele razmišljanja, vedenja in etike zaposlenih. Če se podjetje osredotoči na visoko raven storitev, se bodo oblikovale vrednostne kompetence okoli pristopa, usmerjenega v kupca. Če korporacija ceni povezanost ekipe in razkritje posameznega ustvarjalnega potenciala, bodo v korporativnih kompetencah prevladovale komunikacijske in organizacijske sposobnosti.

• Iz katerih razlogov se spreminjajo kompetence upravljanja?
• Kako so se v zadnjih 10 letih spremenile kompetence upravljanja
• Zakaj se vloga izvršnega direktorja spreminja iz tradicionalnega managerja v partnerja za zaposlene

Zahodne poslovne šole so v poznih osemdesetih letih prvič govorile o razvoju vodstvenih kompetenc. Ideje in veščine, ki so se jih naučili podjetniki, so postopoma izgubljali na učinkovitosti.

Na primer, nekatere izobraževalne ustanove so ugotovile, da vodja sam sprejema bolj uravnotežene in hitre odločitve kot v skupinski razpravi. Preprosto zato, ker se vrhunskemu managerju ni treba istočasno boriti za legitimnost, sklepati kompromise, urediti "podzemna gibanja" znotraj ekipe.

Še en primer: v preteklosti je bila prevladujoča ideja, da je treba vsakršna odprta nasprotja takoj odpraviti. Konflikt danes velja za neizogibno razvojno fazo. In če v organizaciji ni konfliktov, jih je treba izzivati \u200b\u200bumetno.

Globalno gospodarstvo se razvija tako dinamično, da spretnost, s katero vodstveni delavci zapustijo poslovno šolo, že desetletje ne drži več.

Danes poslovno okolje od vsakega generalnega direktorja zahteva, da si močno prizadeva: spremljati ustreznost svojih pristojnosti in jih spremeniti v skladu z zahtevami časa.

Pristojnosti upravljanja povpraševanja

Na gospodarskem forumu v Davosu se predstavniki poslovne skupnosti občasno pogovarjajo o upravljavskih kompetencah. Na enem od oddelkov udeleženci dobijo vprašalnike in prosijo, da na deseti točki določijo oceno in pokažejo kompetence, ki so po njihovem mnenju danes najpomembnejše.

Zaradi tega nekatere kompetence postanejo vodilne, druge pa nasprotno izpustijo s seznama. Ampak ne zato, ker jih prenehajo uporabljati. Izgubljene vodstvene kompetence pogosto sodijo v kategorijo "potrebnih privzeto", torej brez njih delo vodje ni več mogoče.

Na primer, ne tako dolgo nazaj je "kontrola kakovosti" vstopila v standardni sistem spretnosti režiserja. Danes mora biti kakršen koli element dela managerja visokokakovosten, sicer mu trg tega ne bo odpustil.

Praktik pove

Pomen določenih upravljavskih kompetenc določa stopnja življenjskega cikla organizacije.

Za podjetje v zgodnjih fazah razvoja je pomembno, da je prilagodljiv in se hitro odziva na spremembe na trgu. Z drugimi besedami, osredotočite se na podjetništvo in inovacije. Le s tem lahko raste.

Podjetje, ki prehaja iz prihodnosti v mladino, potrebuje centralizacijo. Direktor mora okrepiti upravno funkcijo in se osredotočiti na učinkovitost ter razviti potrebne kompetence.

Končno v zreli organizaciji ne smemo dovoliti, da postane nefleksibilen ali politiziran. Po izgubi podjetniškega duha podjetje predčasno ostari.

Tako danes v okviru hitrih sprememb obstajajo štiri pomembne skupine upravljavskih kompetenc:

• sposobnost doseganja zastavljenih ciljev;
• sposobnost strukturiranja, analiziranja, organiziranja informacij in sprejemanja odločitev na njihovi podlagi;
• podjetništvo in inovacije;
• kompetenca na področju integracije (timsko delo).

To govori generalni direktor

Trg je oblikoval pet novih zahtev za menedžerje, ki jih še niso slišali.

Izkušnje v veliki negotovosti.Do leta 2014 so trgi rasli in dovolj je bilo le, da smo vztrajali. Zdaj rastejo le tisti sektorji, na katere pred nekaj leti sploh niso mogli razmišljati: kmetijstvo in obramba. Vendar pa ostali sektorji nelinearno stagnirajo - prihodki zdravstvenih domov se zmanjšujejo, a telemedicina se aktivno razvija. Kot rezultat, scenarij "rezi repi" prav tako ne deluje linearno - lahko zamudite novo točko rasti.

Pripravljenost za delo v omejenih sredstvih. Skupaj s prvim dejavnikom se temu reče notranje podjetništvo. Podjetja so prisiljena veliko eksperimentirati z novimi usmeritvami, ne vedoč, katera bo delala. Sposobnost izrezati pet klobukov iz ene kože postane kritična. To je tako možnost sklepanja ad hoc zavezništev s konkurenti kot tudi možnost hitrega vstopa na nove trge in inteligentno zmanjšanje stroškov.

"Podjetniški" pristop. Nihče ni preklical naloge, da raste ali pade ne preveč pred upravitelji in delničarji. Vendar pa ni več virov, ki bi silili to rast. Danes mora režiser “najti temo”.

Izkušnje na resničnem področju.Na primer delo v regionalnih panogah, kjer se izvaja "pravi posel", pa tudi uspešne izkušnje pri izpeljavi podjetij iz krize, rast poslovanja na padajočem trgu itd.

Sposobnost navdihovanja zaposlenih z zaupanjem v prihodnost. Pomembna kakovost vodje je sposobnost odstranjevanja entropije iz osebja - strah pred negotovostjo. In tudi njegova dostopnost za širšo javnost: sposobnost, da najvišji vodja postavi vprašanje neposredno vsakemu zaposlenemu.

Te spremembe potrjuje sodobna analitika. Obstaja očitno neravnovesje - trg danes potrebuje podjetnike in inovatorje. Sodobna podjetja pričakujejo od poslovodstva razvoj poslovanja, izboljšanje finančnih rezultatov (čeprav na padajočem trgu) in rast v razmerah negotovosti. In trg ponuja birokrate in stagnatorje z izkušnjami v velikih, nerodnih podjetjih. Trenutni vrhovi so pripravljeni voditi le ustaljeno podjetje, ki ga bodo optimizirali brez aktivnih sprememb, pri čemer bodo le fine prilagoditve.

Pristojnosti upravljanja, ki so izgubile pomen

Znana fraza Kozme Prutkova "Specialist je kot tok, njegova popolnost je enostranska" nima več praktičnega pomena. Svet se je spremenil, številne ozkoprofilne kompetence, kot so tuji jeziki, vodenje projektov, ne morejo več uspešno konkurirati kompetencam "širokega profila": medkulturne, prilagoditve itd.

To govori generalni direktor

Konstantin Borisov, generalni direktor podpornih partnerjev, Moskva

Do leta 2014 so podjetja iskala vodje z naslednjimi kompetencami:

• delovne izkušnje v velikem podjetju z dobro naoljenimi poslovnimi procesi in dobro uveljavljenimi praksami (po možnosti "zahodna" šola);
• izkušnje hitre rasti poslovanja (pogosto ne upoštevajo stroškov trženja), odpiranja novih smeri ali regij;
• strateška vizija, prisotnost ambicioznega načrta rasti, pripravljenost okužiti ekipo z njim;
• sposobnost navdiha ljudi in jih vodi;
• "Drag" videz - majica po meri, prilagojene manšete in drugi atributi "pravega vrha"; upravičenci velikih podjetij so želeli videti ljudi, ki so jim všeč - ambiciozni in dragi menedžerji.

To govori generalni direktor

Do nedavnega je moral direktor imeti panožno strokovno znanje: imeti izkušnje na področju, na katerem deluje njegovo podjetje, odlično poznati vse procese. Zdaj, ko se tehnologija razvija z eksplozivno hitrostjo, je ta zahteva izgubila svojo dosedanjo pomembnost. Danes je direktor dolžan razumeti tehnologije in njihov vpliv na poslovanje, predvideti spremembe, ki jih bodo naredile v načinu upravljanja podjetja v določeni panogi. To zahteva razvoj digitalnih kompetenc in večjo ozaveščenost o tehnologiji.

Ta pristojnost se je pojavila relativno nedavno in hitro napreduje. Nove tehnologije lahko uničijo katero koli organizacijo. Če jih generalni direktor prezre, bo posel verjetno propadel.

Katere upravljavske kompetence bodo v prihodnosti povpraševane

Britanska poslovna šola je oblikovala 50 trendov v sodobnem menedžmentu. Na primer, projektno delo bodo izvajale virtualne skupine, sestavljene iz predstavnikov različnih kultur in starosti.

V skladu s tem se mora direktor naučiti komunicirati in razumeti značilnosti vsakega člana ekipe. Avtoritarni slog bo končno postal stvar preteklosti. In vodja bo opravljal številne funkcije: ne le vodja, ampak tudi psiholog in specialist socialnega inženiringa.

Z drugimi besedami, upravljanje bo postalo kolektivni koncept. Če ga želite imenovati za vodjo, bo moral vodja hkrati obvladati več potrebnih področij znanja.

Na primer, postanite manager-učitelj, ki prenaša znanje. Koncept organizacije samostojnega učenja, ki je trenutno povpraševanje, temelji na tem pristopu.

• Sprejemanje upravnih odločitev v času krize: sveti spoštovanih direktorjev

To govori generalni direktor

Vladimir Mozhenkov, ustanovitelj, član upravnega odbora skupine podjetij AutoSpecCentre, ustanovitelj podjetja Audi Center Taganka, bivši predsednik Ruskega združenja avtomobilskih trgovcev, poslovni trener v Moskvi

Zaradi uspeha poslovanja niso stavbe in tehnologija, ampak intelektualne sposobnosti zaposlenih. Zato se vloga režiserja spreminja: iz tradicionalnega menedžerja se spremeni v partnerja. Namesto nujnih funkcij menedžerji začnejo opravljati storitvene funkcije in s tem ustvarjajo pogoje za udobno delo v podjetju. Pred tem je režiser, ko je njegova kariera napredovala, lahko ostal razmeroma gledano produkcijski delavec, le njegova pooblastila so se spreminjala. Danes naj voditelj v večji meri ne bi uporabil psiholoških veščin. Poudarek je na sposobnosti oblikovanja osebnih odnosov. Številni procesi se zdaj odvijajo na presečišču tehnologij in vodja mora biti ne le dobro seznanjen s tem, ampak tudi poiskati ozke strokovnjake iz vsake smeri, da lahko ustvari zapletene ekipe, ki bodo delovale v novih pogojih.

To govori generalni direktor

Yaroslav Glazunov, poslovodni partner ruske pisarne Spencerja Stuarta, Moskva

Obstajajo tri univerzalne vodstvene pristojnosti generalnega direktorja, ki niso odvisne od zunanjih dejavnikov in so vedno pomembne:

• strateška vizija;
• vodstvo;
• upravljanje sprememb.

Te tri veščine bodo imele prednost tudi v prihodnje. Vodje odlikujejo sposobnost vodenja ljudi, prilagodljivost in nadarjenost za upravljanje sprememb. Toda takšna veščina, kot je razumevanje tehnologije, bo verjetno izginila, saj je uporabna le v določenem trenutku. Čez nekaj let se bodo nove tehnologije v našem dojemanju sveta in vsakdanjega življenja tako razblinile, da jim bomo preprosto nehali biti pozorni.

To govori generalni direktor

Konstantin Borisov, generalni direktor podpornih partnerjev, Moskva

Kmalu se bodo pojavile zahteve, da bi našli vodjo, ki bi z mladimi zaposlenimi lahko delal v demokratičnem agilnem načinu, namesto v sistemu stroge podrejenosti in odnosa "Jaz sem šef, ti si norec." Avtoritarni slog je dober za kratke razdalje, ne deluje na dolge razdalje. Na njeno mesto bo prišel timski slog dela. Potrebovali bomo direktorje, ki se bodo lahko angažirali in vodili. Težava je v tem, da se tega ne moremo naučiti na strani, menedžerji pa morajo sami razviti te kompetence.

Zakaj se kompetence upravljanja spreminjajo?

Kaj so počeli ravnatelji v preteklosti? Sorazmerno gledano so našli orodja za reševanje težav in jih pospravili v veliko torbo; in več orodij je bilo v torbi, bolj izkušen je bil menedžer. In če je bilo treba zabiti žebelj v steno (da bi rešili težavo), potem je potrebno vrečko vzel iz vreče in zabil vanj. Danes za nadaljevanje analogije so stene iz betona, stara orodja pa neuporabna.

Razlog 1.Spremembe zunanjega okolja. Na primer, včerajšnji motivacijski sistemi so popolnoma neuporabni za sodobno generacijo Z - "digitalno" generacijo, rojeno v obdobju globalizacije. Njihov glavni cilj v življenju ni zaslužiti denar ali narediti kariere, ampak preprosto "biti srečen." Predstavnik te generacije na vprašanje "Zakaj nisi včeraj prišel v službo?" zlahka odgovorim: "Nisem bil razpoložen. Tudi jutri, če hočem, ne pridem." Ti zaposleni so večinoma motivirani za takojšnje rezultate. Stare metode jim ne delujejo. Čas, ko bodo takšni zaposleni sestavljali večino zaposlenih v podjetju, ni daleč.

To govori generalni direktor

Vladimir Mozhenkov, član upravnega odbora skupine podjetij AutoSpecCentre, ustanovitelj podjetja Audi Center Taganka, bivši predsednik Ruske zveze avtomobilskih trgovcev, poslovni trener, Moskva

Pred petimi in sedmimi leti so strateške odločitve veljale za pooblastilo samo najvišjega vodstva, saj je samo vrhunsko vodstvo imelo potrebno znanje. Danes pride na dan toliko informacij, da režiser fizično ne more biti edini potrošnik. Podatke mora deliti z zaposlenimi. Bolj ko ljudje vedo, kaj se dogaja na sosednjem oddelku in kaj dela kolega, boljši so rezultati. Posledično imajo zaposleni lahko dovolj informacij za oblikovanje zanesljivih strateških predlogov na ravni strukturnih enot.

Praktik pove

Peter Strom, vodja predstavništva Inštituta Adizes v Rusiji, podpredsednik Inštituta Adizes, Moskva

Razlog 2. Spreminjanje korporativnih standardov. Stabilno podjetje je nekoč veljalo za dobro podjetje. Kasneje - tista, ki se prilagodi spremembam hitreje kot druge. V zadnjem času je dobro podjetje predvsem proaktivno. Se pravi, da je organizacija, ki je sposobna bolje kot drugi napovedati zunanje spremembe in predvideti razvoj novih potreb. V skladu s tem morajo menedžerji opravljati podjetniške funkcije: osvajati nove trge, uvajati novosti, vključno z majhnimi inovacijami na delovnem mestu. Oboje zahteva kreativno razmišljanje, pobudo, iznajdljivost in pripravljenost tvegati. V današnjih resničnostih morate na hitro reagirati na spremembe. Hkrati ne smemo pozabiti na učinkovitost pri doseganju rezultata. In za to je pomembno slediti tehnologiji.

Kako lahko vodja razvije nove vodstvene kompetence

Za sledenje ustreznosti veščin in vodstvenih kompetenc na Zahodu so uvedli prakso ocenjevanja izobraževalnih programov na podlagi tako imenovanih kreditnih točk.

Naborniki imajo zdaj bonitetno lestvico, pri kateri vsak izobraževalni dogodek zasluži bonuse. Relativno gledano je trenutno znanje na poklicnem področju ocenjeno na 500 kreditnih točk. Takšno številko naj bi direktor zaposlil na vsakih pet let. Od tega je 200 točk osnovni osvežitveni tečaj, preostali pa so tečaji ali seminarji o razvoju medfunkcijskih področij znanja, ki jih režiser obvlada samostojno. Povprečni tečaj, ki traja štiri do šest mesecev, se ocenjuje na približno 30 kreditnih točk. Nenehno študij lahko manager na leto pridobi 50-60 točk.

Z drugimi besedami, direktor se mora usposabljati približno dvakrat letno. In v povprečju enkrat na leto preverimo ure z industrijo, da bi razumeli, kje lahko rastemo.

Kopiranje gradiva brez odobritve je dovoljeno, če obstaja povezava do te strani do te strani

Spretnost # 1: pripravi prodajno formulo

Najbolj žalostna situacija v prodajnem oddelku je, ko prodajalci poskušajo prodati vse po vrsti vsem, naključno iz baze podatkov izbrati stike s strankami in vsakemu od njih poskušajo povedati nekaj o izdelkih podjetja. Praviloma ni ciljanih materialov (prilagojenih za določene segmente in potrebe kupcev), prodajalec pa po elektronski pošti pošilja nekakšno univerzalno zbirko informacij, ki 99% ne zanima nikogar. Delo se bo izkazalo kaotično, saj prodajalec zaradi potrebe, da si "pokvari možgane" pred vsakim klicem in dopisom, ima nizko stopnjo dela.

Vsak prodajalec mora imeti v roki delujočo prodajno formulo, ki je primerna za kupce, ob upoštevanju konkurentov, ki od prodajalca zahtevajo preprosta dejanja. Takšna formula se lahko (in pogosto bi morala) spreminja na primer enkrat mesečno, vendar med delom z njo delo prodajalca izgleda kot čisti transporter, ki vam zaradi enakomernosti poslovanja omogoča, da prodajalčeve potešite in povečate njegove rezultate. Pomembno je, da prodajalca razrešite dveh potreb: 1) boleče se napnite pred vsakim klicem in razmislite, kaj naj rečem, 2) boleče napnite po klicu in porabite čas za ustvarjanje izbora materiala za stranko.

Zato je prva stvar, ki jo mora imeti vodja prodaje, nenehno izumljati (ali posodabljati) način prodaje prodajalcev - tako imenovana „prodajna formula“.

Na primer, za aktivno prodajo telefona je prodajna formula:

koga poklicati (kateri segment naj se osredotoči, na katere ljudi v stranki mora komunicirati),

kaj povedati (katera vprašanja postaviti, na katere konkurenčne prednosti se osredotočiti ali kakšno posebno ponudbo izraziti, kako delati z ugovori).

pod kakšnimi pogoji za prodajo (kakšna je cena, kakšni popusti in v kakšnem znesku, kakšni so pogoji dostave, odloga ipd.).

In ta formula v praksi lahko zveni takole:

»Ta mesec kličemo kemične tovarne in ponujamo naš sistem za spremljanje kemijske varnosti. Z glavnimi inženirji komuniciramo, če ne uspe, pošljemo pisma generalnim direktorjem. Navajamo izkušnje s tovarno naftnih izdelkov v Čeljabinsku, tovarno plastike Novosibirsk. Nudimo brezplačno poskusno namestitev za en mesec v eni delavnici. Tu je kratka knjižica za kem. tovarn, in tukaj je predloga za pisma. "

Za redno izumljanje (posodabljanje) prodajne formule vodja, poleg tega, da dobro pozna kupce podjetja, potrebuje tudi posebna razmišljanja - kreativen pristop, ki bo omogočil ustvarjanje novih rešitev, ki so po pomembnosti in učinkovitosti boljše od rešitev konkurentov.

Spretnost # 2: Izdelava močne ekipe

Je sicer baje, toda res: eden na terenu ni bojevnik. Potrebujete skupino ljudi, ki bo lahko uveljavila visokokakovostno prodajno formulo in dosegla odlične rezultate. Prodajni oddelek bi moral biti na nek način podoben vreli loncu - večnemu gibanju, da bi dosegli več. In team building je stalen proces, ki ga sestavljajo:

Nenehno novačenje novih ljudi v ekipo,

Nenehno filtriranje obstoječe ekipe.

Čeprav trenutno ni prostega delovnega mesta, mora biti postopek izbire neprekinjen - prvič, vedno bomo našli zaposlitev za najboljše kandidate, in drugič, pomembno je, da smo v celoti pripravljeni v primeru odpovedi katerega od prodajalcev. Povedano naj povem: če imamo dobrega kandidata, bomo lahko samozavestno odpustili slabega prodajalca.

Torej, o streljanju in filtriranju. Na kaj morate biti popolnoma pripravljeni pri upravljanju prodajnega oddelka: da vsi prodajalci ne bodo uspešni. In kadar eden od prodajalcev ne izpolni načrta prodaje, izgubimo denar. Resno, izgubljati denar. In dlje kot traja, večje so naše izgube. Na primer, en prodajalec zaostaja pri prodaji za 100.000 na mesec, potem za četrtino znaša 400.000, za leto pa 1.200.000. milijon dvesto tisoč! Čas deluje proti nam, čas pa se obrne na "števec" za nas. Zato si žal ne moremo privoščiti takšnega razkošja kot "druge možnosti" za prodajalca, razen če seveda vprašanje ne zadeva objektivnih dejavnikov, kot so pomanjkanje blaga na zalogi in zmanjšanje povpraševanja potrošnikov.

Del neproduktivnega balasta hitro in odločno.Še posebej, če že imate dobrega kandidata za nadomestitev.

Če želite med zaposlitvijo najti ljudi, ki bodo resnično produktivni več let, morate med intervjujem zagotoviti, da ima kandidat dva najpomembnejša dejavnika:

Dolgoročna motivacija za dosežke.Kandidata vprašajte, kaj mu je pri delu pomembno, kakšne zaposlitvene možnosti išče, kako se vidijo čez 5-10 let. Vztrajni, prizadevni, energični v delu so tisti ljudje, ki imajo živo podobo želene prihodnosti, velike (a realne) apetite, za katere so se pripravljeni resno potruditi. Poiščite ljudi, ki želijo veliko in so sposobni premikati gore za to.

Uspešna izkušnja pri prepričevanju ljudi, podobnih vašim strankam.Ni tako pomembno, ali ima kandidat izkušnje na sorodnem področju, sploh ni pomembno, ali ima sploh kakšne prodajne izkušnje. Pomembno je, da kandidat zna prepričati vaše stranke, vse drugo pa lahko "potegnete". Kako to razumeti? Uporabite STAR vedenjsko tehniko intervjuja:

Stanje - prosite kandidata, naj se spomni časov, ko je prepričal (nekaj prodal) stranki vašega profila, na primer moškemu srednjih let, lastniku malega podjetja.

Naloga - določite, katera naloga je bila pred njim - torej, kaj točno je želel to osebo prepričati?

Ukrep - prosite, naj pove, kako je strukturiral svoj govor, katere argumente je navedel, s kakšnimi nasprotovanji se je soočil, kako jim je odgovoril?

Rezultat - vprašajte, kako se je situacija končala - pomembno je, da razumemo, kako uspešna je bila, kandidat pa je razumel, da je bila naloga opravljena / neuspešna.

S temi vprašanji lahko raziščete vse vidike kandidatove praktične izkušnje, ki vas zanimajo: delo z različnimi vrstami strank, izvajanje različnih nalog (prodaja, delo s terjanjem, izterjava terjatev) - tiste, ki so najpomembnejši za delo v vašem prodajnem oddelku.

Pomembno se je upreti skušnjavi, da najamete pametne, očarljive fante in dekleta brez izkušenj ali motivacije, ki potrebujejo toplo, sproščeno mesto za delo. Na trgu dela ni prav veliko ljudi, ki jih potrebujete, a ugotovitev se vam bo izplačala stoodstotno. Usposobite spretnost intervjuvanja z ljudmi, naučite se razkrivati \u200b\u200bnjihovo motivacijo in sposobnosti.

Spretnost # 3: motivacija

Če je bilo mogoče za dosego izbrati ljudi z močno dolgoročno motivacijo, je v prihodnosti prva naloga vodje pri delu z motivacijo ustvariti dobro motivacijsko okolje in ničesar ne pokvariti, ne pa voditi do motivacije.

Naslednji dejavniki lahko privedejo do demotivacije:

Nejasne prioritete, cilji in cilji ter njihova pogosta sprememba v nasprotno. Ljudje potrebujejo jasne smernice pri svojem delu, da vidijo priložnosti za dosego svojih ciljev.

Netransparenten sistem bonusov ali neupoštevanje napovedanih pravil o bonusu. Ta situacija vodi prodajalce k logičnemu zaključku: "nekoristno je poskušati zaslužiti, še vedno bodo plačali peni".

Pretežno težke naloge, če vodja nima podpore - in ljudje izgubijo srce.

Vodja odkrito pokaže, da ne verjame svojim podrejenim in je prepričan v njihovo ozkokrvnost, povprečnost in neuspešnost - le redki so pripravljeni delati »kljub« temu vzdušju in poskušati nekaj dokazati, ostali pa odvrnejo navdušenje od ostalih.

Pomanjkanje povratnih informacij o analizi napak in uspehov - v takšnih razmerah se ljudje zelo hitro ustavijo pri poklicni rasti in izgubi se želja, da bi delo opravili kar najbolje.

Dovoljen odnos do dela drugih je zelo nalezljiv.

Kršitev osnovnih delovnih pogojev - zamude pri plačah, neudobna delovna mesta, pogosti nadure - povzročajo nenaklonjenost čustvenemu vlaganju v delo.

Za vodjo prodaje je pomembno, da se nauči voditi, hkrati pa se izogibati takšnih dejavnikov. In v prisotnosti takih dejavnikov v timu - hitro opaziti in odpraviti.

Poleg tega je za prodajni oddelek zelo pomembna visoka energija in navdušenje. Vodja mora biti nekakšna "baterija" za polnjenje podrejenih:

Z zgledom izkažite energijo in navdušenje.

V procesu vodenja spodbujajte podrejene, povejte jim njihovo vero v sposobnost doseganja rezultatov.

Da jih navdihnem za dosego svojih ciljev in jih razkrijejo kot privlačne podobe prihodnosti, napolnjene s pomenom. Na primer, ne le "prodati moramo 200 enot v kemičnih obratih", ampak "naš cilj je, da skoraj vsak ruski kemični obrat ima svoj sodoben, sijajen sistem nadzora kemijske varnosti - takrat bomo mirni do svojega okolja in pustili, da naši konkurenti nosijo svoje sistemov nazaj v Nemčijo «.

Zadirjajo svoje finančne in karierne apetite - kažejo, kakšne velikanske priložnosti ima vsak od njih v tem poslu.

Spretnost # 4: Postavljanje zahtevnih, a resničnih ciljev

Nenavadno je, da je eden od načinov, kako v podrejenem prebuditi energijo, postaviti mu težko nalogo. Ambiciozne ljudi motivirajo takšne naloge, občutijo jih kot izziv in delajo z največjo učinkovitostjo.

Naloga mora biti čim bolj jasna, definirana in vzdrževati ravnotežje napetosti / realizma. Če je ravnovesje moteno, motivacijskega učinka ne bo: če se nalogo zdi podrejenemu nerealno, potem nima smisla napenjati - "tako ali tako nič ne bo prišlo", in če je naloga navadna, potem to ni več izziv in spet nima smisla napenjati. Zato demotivirajo naloge, ki jih je treba opraviti včeraj, in naloge pustiti ravnodušne v duhu "pogajanja s takšno in takšno stranko".

Pri določanju naloge je pomembno, da postavite visok standard, hkrati pa skupaj s podrejenim orisujete realne načine, kako to doseči, na primer:

„Za naše izdelke iz Volgostroya obstaja zanimanje - zelo veliko in zapleteno je. Vaša naloga je dogovoriti se o dobavi 30 kompletov naših krmilnih sistemov v naslednjih šestih mesecih. Mislim, da če jim poveste o naših izkušnjah na Severkhimu in prinesete demo vzorec, potem obstajajo vse možnosti, zlasti pri vaših talentih.

Spretnost # 5: Prednostna naloga

Motivirane nadarjene ekipe z ambicioznimi cilji je že veliko. Zdaj je čas, da se prikaže vodstveni talent vodje oddelka za prodajo, da bi zagotovili kakovostno podporo delu podrejenih, pravočasno nadzirali, spodbudili, razvrstili napake in se povezali, kjer je to pomembno.

Vse to zahteva spretnosti upravljanja s časom, med katerimi je najpomembnejša spretnost določanja prednosti. Podrejeni se dogovarjajo s strankami, pišejo komercialne predloge, se dogovarjajo o specifikacijah, podpisujejo pogodbe in prejemajo plačila, poleg tega pa imajo lahko tudi svoje delo s strankami, plus vprašanja najema, odpuščanja in podobno - veliko je procesov, na različnih mestih se lahko pojavijo težave, kako urediti prioritete? Eisenhowerjeva matrica je dober navigator pri odločanju o prednostnih nalogah vodje:

Seveda je prva stvar, ki jo upravljavec, pomembne in nujne zadeve, strinjam se: nujno predstavite komercialno ponudbo veliki stranki, nujno pojdite na zelo pomembna pogajanja, nujno rešite konfliktno situacijo s ključno stranko ... Preveč je odvisno od teh zadev in časa komaj dovolj, in vse morate storiti dobro prvič, pogosto pa za vsako ceno. V takšnih zadevah porabljena sredstva in kakovost dela izginejo v ozadje, upravljanje pa postane neučinkovito. Če je veliko takih primerov, se raven stresa vodje (in podrejenih, ki sodelujejo pri teh nalogah) močno poveča. Zato morate iskati vse razpoložljive priložnosti za preprečevanje takšnih primerov, odpravljanje napak v sistemu in zmanjšanje prihodnjih tveganj. Vendar za to vedno obstaja čas.

Kaj se zgodi s časom voditelja? Po reševanju vprašanj prvega kvadrata ima vodja čas in nastane dilema:

v prihodnje sodelujejo pri preprečevanju takšnih primerov, izboljšajo sistem dela, usposobijo ljudi, da se bolje spoprijemajo s tveganimi situacijami in preprečijo »požare« (in to je vse II kvadrat), ali

narediti tiste stvari, ki sami "potrkajo" na vrata - zahteve podrejenih, izpolnjevanje dokumentov, odgovarjanje na pisma in klice - praviloma takšne stvari zahtevajo veliko manj intelektualnega napora in spadajo v kvadrat III.

Ena najpomembnejših veščin vodje je ne samo reagirati na tok prihajajočih dogodkov, ampak določiti prioritete sam, s trudom volje se najprej preusmeriti na pomembnejše stvari in šele nato na nujnejše, manjše in "trkati na vrata". Potem bo mogoče na prvem kvadratu zmanjšati število delovnih mest in doseči odlične rezultate v prihodnosti.

Spretnost # 6: seznanitev s poročili

Poskuša doseči visoke prodajne rezultate, menedžer včasih: ali dela delo za podrejenega: popravi komercialne ponudbe, pokliče svoje stranke, gre na pogajanje o cenah. Ta pristop ustvarja zadeve v III-IV kvadratih Eisenhowerjeve matere, vodja prši po malenkostih namesto na narediti glavno - razviti podrejene, da bodo lahko sami učinkovito reševali težke situacije.

Eno najmočnejših orodij za razvoj podrejenih je povratne informacije - razprava o opravljenem delu za izboljšanje učinkovitosti dela s prihodnostjo.

Razen učinka na razvoj ima lahko povratni pogovor močan motivacijski učinek. Če želite pridobiti vse te prednosti, morate posredovati povratne informacije:

specifična - opisuje poseben primer vedenja, ki je odvisno od osebe; ne vsebuje pometajoče posplošitve.

pravočasno - se nanaša na nedavno situacijo, ki je še vedno sveža v spominu na vas in vaše podrejene povratne informacije.

konstruktivno - predlaga vedenja, ki bi jih radi videli v prihodnosti.

s posledicami - označuje posledice danega vedenja: kako vpliva na vas, druge in na potek dela.

razvija - je namenjena pomoči pri razvoju in ne uničevanju samozavesti.

Slab primer: "Stranke sploh ne morete prepričati", dober primer: "Mislim, da stranka ni kupila, ker ste stranki povedali, da je naša namestitev" samo boljša ", vendar niste pojasnili, da je bila zato, ker je za našo namestitev potrebno vzdrževanje dvakrat redkejši od analognih, pri vzdrževanju pa stane 40% ceneje “.

Spretnost # 7: Razvojni pogovor

Vsi se včasih srečujemo z naslednjo situacijo: podrejeni pravi, da je naletel na težavo in ne ve, kako bi jo rešil. In tudi ne vemo, dokler tega ne ugotovimo. In tako izgubljamo čas, da sami razrešimo težavo in povemo podrejenemu, kako jo rešiti. Ali obstaja še kakšen način, da izstopimo iz teh situacij, ne da bi zapravili svoj čas za reševanje težav pri delu podrejenega, ki se pojavljajo znova in znova in znova? ..

Ena od pozdravnih možnosti je razvijanje pogovora. Izhodišče je v tem, da ne hitimo z reševanjem problema za podrejenega (kvadratki III-IV), mi pa mu pomagamo doseči rešitev (razvoj ekipe, II kvadrat). Če želite to narediti, morate v pogovoru opraviti naslednje korake modela treniranja GROW:

Cilj: "Kaj želimo dobiti?"

V tej situaciji zaposlenemu pomagajte oblikovati svoj cilj.

Resničnost: "Kaj je na poti? Katere ovire vam stojijo na poti? Kakšne ugovore ima stranka? "

Zaposlenemu pomagajte, da izrazi obstoječe in morebitne ovire.

Možnosti: »Kaj lahko storite z ovirami? Katere argumente lahko podate? Katere druge možnosti so na voljo? "

Z vprašanji (ne da bi spodbudili rešitev) pomagajte podrejenemu, da si omisli več možnosti za rešitev situacije in izbere najboljšo.

Zaključek: naredite načrt ukrepanja.

Naloga takega pogovora je podučiti podrejenega, da v prihodnosti reši takšne težave sam. Takšni pogovori lahko potekajo v različnih obdobjih - ko postavljate težko težavo, ko podrejeni obravnava težavo, ko razpravlja o že opravljenem delu - kot napredno različico povratnih informacij.

S sistematično uporabo razvojnega pogovora pri reševanju težav podrejenih vodja prodajnega oddelka ne samo "zamaši luknje", ampak učinkovito razvija ekipo, kar daje trdne temelje za prihodnje visoke rezultate.

Naše spletno mesto uporablja piškotke in druge uporabniške metapodatke. Z bivanjem na spletnem mestu, dajete dovoljenje za obdelavo teh podatkov.

Šef za prepir (ljudska modrost)

Tema ni več nova, je pa še vedno aktualna: uspešnost organizacije je odvisna od usposobljenosti njenih voditeljev. Ne le med krizo, je zelo pomembno, da se zanesemo na sposobnost menedžerjev, da se osredotočijo na učinkovitost pri doseganju ciljev, v obdobju državnih zapletov pa se veščini učinkovitosti doda tudi potreba po spretnosti obvladovanja čustvenega stanja ekipe (čustvena inteligenca). Te veščine so kadar koli pomembne, zdaj pa je še posebej težko doseči kakršne koli rezultate brez njih.

In hkrati velik odstotek menedžerjev ne more vedno jasno določiti cilja, kaj šele oceniti učinkovitost postopka za njegovo doseganje. Da o prisotnosti čustvene inteligence sploh ne govorim. Na žalost so ukrajinska podjetja do nedavnega namenjala malo pozornosti razvoju vodstvenih veščin menedžerjev. Mogoče je čas za rast.

Če tako mislite, razpravimo o idealni podobi Leaderja, ki bi jo želelo imeti katero koli podjetje. Seveda obstajajo posebnosti menedžerjev v različnih panogah (vodja proizvodnje se bo razlikoval od vodje oddelka za prodajo ali servisnega oddelka), zahteve za vodjo najvišje ravni in za srednjega menedžerja bodo različne. Zato predlagam, da zdaj na primeru srednjega menedžerja razpravljamo le o splošnih trendih. Ta model kompetenc je mogoče dopolniti ali poenostaviti glede na raven položaja ali potrebe industrije.

Najprej mora biti vodja strokovnjak na svojem področju in imeti strokovno znanje ... Podrejeni ga bodo spoštovali zaradi njegove strokovnosti. Zato so vodilni strokovnjaki pogosto napredovali v svoje strokovnjake. Tako kot: "dobro dela sam, lahko dobro organizira druge." Žal to pravilo ne deluje vedno. Ker so poklicne in vodstvene sposobnosti na različnih ravneh. Včasih je sposobnost dobrega organiziranja procesa pomembnejša od sposobnosti dobrega izvajanja v posameznih podprocesih.

Šibki vodja je potencialna grožnja podjetju: ne more samo povečati učinkovitosti enote, pogosto je težko ohraniti raven produktivnosti, ki je bila pred njim. Včasih novoimenovani vodja začne ostro uporabljati avtoritarne metode - daje ukaze in naloge, kar močno demotivira svoje podrejene. Včasih se nasprotno vodja boji zapletati odnose s svojimi podrejenimi in sledi njihovemu vodenju. Pogosto srečam menedžerje, ki se tako bojijo izgube osebja, ki mu je bilo preneseno, da zaradi tega pridejo pod "nadzor" skozi manipulacije podrejenih zaposlenih. Jasno je, da ko mora podjetje spremeniti ali spremeniti procese ali zmanjšati število operacij (kar lahko privede do zmanjšanja števila ljudi), takšni vodje aktivno odvračajo od sprememb. Slabi voditelji se bojijo sprejemanja odločitev in prevzemajo odgovornost ter v skladu s tem odložijo ali sabotirajo potrebne spremembe, kar lahko privede do finančnih izgub za celotno podjetje. In končno se šibki voditelji bojijo, da bi bili videti šibki - pogosto se niso pripravljeni učiti od sodelavcev, raje tekmujejo in si prizadevajo pokazati, da so sodelavci krivi. To vodi v nezdravo konkurenčno okolje v podjetju in poslabša zgoraj opisane izgube.

Kako lahko izboljšate svojo ekipo in okrepite svoje vodje? Najprej moramo jasno razumeti, kakšne managerje želimo videti v našem podjetju in za to lahko uporabimo model kompetenc managerja.

Torej, razen obvladanja njegovega poklica, dobro srednji menedžer mora vedeti :

- osnove finančne pismenosti, ekonomija. Razumeti mora, kaj so promet, dobiček, izplačilo plač, ROI, EBITDA itd.

- orodja za analizo "trenutne situacije" in načrtovanje "želenega"

Upravnik bi moral uporabiti naslednje veščine :

— spretnost načrtovanja (globina načrtovanja je odvisna od podjetja, strukture podjetja in mesta vodje v strukturi) in proračun prihajajoča obdobja;

—spretnosti organizacije procesov doseganje zastavljenih ciljev. Ta sposobnost med drugim vključuje naslednje veščine:

- postavljanje ciljev

- nadzor in povratne informacije za zaposlenega

- prilagoditev načrtov

- sprejemanje odločitev

— spretnost doseganja pričakovanega rezultata z optimalno porabo virov. Ta veščina vključuje tudi upravljanje s časom in veščine samoupravljanja.

— veščine upravljanja ljudi:

- oblikovanje učinkovitega oddelka (sprejemanje učinkovitih kadrovskih odločitev, zaposlovanje, razvijanje, upravljanje komunikacij)

- motiviranje in navdihovanje podrejenih, izbira pravega načina upravljanja

- Komunikacijske sposobnosti

- za zunanje komunikacije: pogajanja, sestanki, predstavitve

- in za notranje: organiziranje sestankov, vzpostavljanje medosebnih odnosov, interakcija z drugimi strukturami podjetja

In končno dober vodja ima naslednje osebne kvalitete :

- je odgovoren - sprejema nalogo, prevzema odgovornost za njeno izvedbo, za iskanje vseh virov za njeno izvedbo jasno določa roke za dokončanje naloge, pri čemer se osredotoča na resnične priložnosti;

- je proaktiven in usmerjen k rezultatom (ne po postopku). To pomeni, da v trenutku, ko naleti na zaplete, išče načine za dosego zastavljenih ciljev, ponuja nove rešitve in načine za njihovo uresničitev - spremeni taktiko, vendar ne spremeni cilja;

- je prilagodljiv in razmišlja pozitivno kar pomeni, da je v vsaki situaciji pripravljen videti priložnosti za svoj razvoj in razvoj svoje enote. Takšna oseba je pripravljena na spremembe in nenehno samopopolnjevanje, usposabljanje;

- je moštveni igralec - pozna cilje svojih kolegov, daje prednost timskim ciljem, višjim od svojih osebnih, pripravljen je vzpostaviti delovne povezave med oddelki, ceni in nudi medsebojno pomoč;

- ima močno razvito čustveno inteligenco - razume občutke sodelavcev, upravlja s svojimi čustvi, izbira konstruktivne za dano situacijo, zna posredovati in sprejemati povratne informacije ter vpliva na čustveno stanje sodelavcev.

Seveda to niso vse potrebne spretnosti za vodjo. Vsaka organizacija ima lahko svoje dodatne zahteve za vodje. Tudi zunaj obsega pregleda so bile takšne lastnosti, kot so poštenost, spodobnost itd.

In ob pogledu na ta seznam spretnosti in osebnih lastnosti se seveda pojavi vprašanje: "kje lahko to dobim?" V naslednjih člankih bomo preučili načela izbire voditeljev in kako jih razviti znotraj podjetja.

Pripombe strokovnjakov:

Marina je dobro razkrila ključne kompetence vodje.

Rad bi dodal malo podrobnosti o kompetenčni "strokovnosti".

To kompetenco rad imenujem nekoliko drugače - "Strast v službi". Verjamem, da bi moral vodja imeti rad svoje delo bolj kot svoje življenje. Zanj bi morala biti želja, da se uresniči v karieri, prva prioriteta v življenju. Zakaj je tako? Vodja bi moral imeti več energije kot vsi zaposleni. To bi moral biti njihov "veter v jadra".

To ni treba izraziti v dejstvu, da poslovodja v službi preživi več kot 12 ur. Toda tak menedžer bo resnično razmišljal o delu 24 ur in 7 dni v tednu.

Mihail Pritula,

In približno. HR- direktorja STB

Ta članek odlično odraža splošni portret srednjega menedžerja.

Strinjam se z avtorjem, da je menedžer najprej vodja, ki zna strateško razmišljati in voditi ekipo. In drugič, dober profesionalec na svojem področju. Ne bo vsak visoko usposobljen specialist lahko pravilno postavil nalogo, motiviral sodelavce in dosegel pozitivne rezultate zahvaljujoč temu. Za to mora imeti osebne lastnosti, ki mu omogočajo, da to uspešno opravi. Ali je mogoče razviti lastnosti vodje? To je še eno vprašanje.

Marina poudarja tudi pomen čustvene inteligence za voditelja. In s tega vidika sem pripravljen podpreti avtorja. Konec koncev se menedžer, ki je odločevalec, redno srečuje s situacijami, ki zahtevajo nadzor nad čustvenim stanjem svojih in podrejenih.

Dodati je treba, da zaradi nestabilnosti trenutnih gospodarskih razmer v državi današnji poslovodja razvija veščine kriznega upravljanja. Imeti mora ne le dobrega analitičnega razmišljanja, ampak sposobnost hitrega sprejemanja odločitev v težkem okolju, sposobnost »poslušanja in poslušanja« sogovornikov v konfliktnih situacijah in se ne boji sprejemati nepriljubljenih težkih odločitev.

Julija Kirillova

starejši svetovalec

ANKOR osebje Ukrajina

Vprašanje prisotnosti globokega strokovnega znanja v njegovi posebnosti za vodjo je retorično in nima edine pravilne rešitve. Morda je vse odvisno od področja dejavnosti. Na primer, na vodilnem mestu v tehnični ali informacijski sferi si je težko predstavljati človeka, ki nima globokega predmetnega znanja. Dejansko je po eni strani treba znati presoditi uspešnost svojih podrejenih, to pa je brez strokovnega znanja nemogoče, na drugi strani pridobiti njihovo avtoriteto, na tretji strani pa kot posrednik med svojim oddelkom in drugimi, ki praviloma ne storijo ničesar ne razumejo posebnosti dela tehničnih strokovnjakov. Tak vodja mora včasih delovati kot zagovornik svojih podrejenih in drugim oddelkom razlagati pomen dela svoje enote. Hkrati obstajajo funkcionalna področja, na katerih komunikacijske in vodstvene sposobnosti vodje igrajo veliko večjo vlogo. V naši praksi je bil primer zelo uspešnega vodje pravnega oddelka, ki je imel nekoliko manj poznavanja zakonodaje kot njegovi podrejeni. Toda hkrati je ta vodja lahko zelo kompetentno organiziral svoje delo, upošteval interese vseh zainteresiranih strani in poskrbel, da je bila notranja stranka zadovoljna, in to je na lestvici velikega podjetja lahko zelo težko, če si interesi različnih skupin in oddelkov lahko nasprotujejo. To je primer briljantnega komunikatorja in pogajalca.

Poleg tega je zelo pomembno, da poslovodja dobro razume poslovanje podjetja in razume, kako delo njegovega oddelka vpliva na sliko kot celoto. Vodja mora biti prilagodljiv in zelo odziven na vse spremembe v zunanjem okolju. Pripravljen mora biti v nekonvencionalnih in včasih nepriljubljenih odločitvah v zelo konkurenčnem in hitro spreminjajočem se okolju.

Obstaja več vrst voditeljev (Adizes je pisal o tem in ne samo). Nekateri imajo zelo močno procesno-vodstveno komponento. Ta vrsta menedžerja je podjetju potrebna v obdobju stabilne, mirne rasti, ko je potrebno zagotoviti doslednost in urejenost vseh procesov. Drugi imajo zelo poudarjeno inovativno komponento. Takšni ljudje so nepogrešljivi, ko mora podjetje doseči nova obzorja ali izstopiti iz krize. Glede na cilje podjetja bodo kompetence vodje nekoliko drugačne. Tudi sfera njegovega vodstva pusti svoj pečat na zahtevah po voditelju. Na primer, direktor prodaje ali finančni direktor bo imel tako splošne vodstvene kompetence kot tiste, ki jih bodo narekovale posebnosti poklica v svojem profilu.

Maria Mihailyuk

Starejši svetovalec

Zaposlitvena agencija PERSONNEL Izvršni

direktor, trener svetovalca

LLP "BKT" (usposabljanje za poslovno svetovanje),

mesto Almaty

Pravilna napoved tržnih gibanj vam omogoča, da razvijete strategije, predvidite možne ovire za uspeh in hitro najdete načine, kako jih premagati. Zelo pomembno je, da lahko v primeru težav in neuspehov sprostite vse vire, jasno določite prednostne naloge, analizirate različne alternative in poiščite najboljše rešitve. Učinkovitost poslovanja v prvi vrsti določa vodstvena usposobljenost menedžerjev.

Vodstvena (delovna) kompetenca je skupek znanj, praktičnih izkušenj, veščin in osebnih lastnosti vodje, ki mu omogoča kakovostno reševanje določenih nalog za doseganje določenih rezultatov.

Kvalificirano upravljanje se izvaja na podlagi znanj, pridobljenih iz usposabljanja in praktičnih izkušenj.Osnova upravljanja so znanje, uporabne izkušnje drugih podjetij, lastne izkušnje vodje, preizkušena orodja in veščine za njihovo uporabo. Praktično znanje pri upravljanju ima večjo vrednost kot teoretično znanje; koristne izkušnje natančno preučujemo in prenašamo, dobro zasnovano orodje za reševanje problemov pa je veliko bolj uporabno kot znanstvene teorije.

Na podlagi razumevanja bistva menedžmenta lahko rečemo, da so najbolj zahtevane vodstvene kompetence vrhunskega managerja:

1. Strateško razmišljanje (doslednost, načrtovanje, sposobnost predvidevanja "slike" - rezultata).

2. Poznavanje osnovnih načel trženja za upravljanje položaja podjetja na trgu.

3. Sposobnost upravljanja finančnih tokov, vklj. uporabljati mehanizme za vlaganje v nove projekte.

4. Poznavanje proizvodnih in obratovalnih dejavnosti (nabava, logistika, skladiščenje).

5. Razumevanje zakonitosti trga, sposobnost organiziranja trženjskih in prodajnih procesov.

6. Sposobnost razvoja novih izdelkov ali storitev.

7. Razumevanje informacijske tehnologije in pristopov k avtomatizaciji procesov.

8. Izvajanje poslovne administracije.

9. Poznavanje ustrezne zakonodaje, ki ureja poslovanje.

10. Spretnosti upravljanja osebja

11. Zagotavljanje varnosti - komercialno, informacijsko, gospodarsko, osebje.

12. Vzdrževanje odnosov z javnostmi (oblikovanje ugleda in podobe podjetja v družbi, poslovni skupnosti ali na trgu - po vaši izbiri).

Hkrati kateri koli upravitelj izvaja določeno število upravnih funkcij, kot so:

zbiranje in analiza informacij;

• sprejemanje odločitev;
• načrtovanje;
• organizacija;
• koordinacija;
• nadzor;
• motivacija;
• komunikacije.

Dober vodja naj bo organizator, prijatelj, mentor, strokovnjak za postavljanje ciljev, vodja in oseba, ki zna prisluhniti drugim. Dobro mora razumeti zmožnosti svojih neposrednih podrejenih, njihove sposobnosti za opravljanje določenega dela, ki jim je dodeljeno.Vodja mora poznati načela interakcije med vodji oddelkov in zaposlenimi v podjetju, razviti timsko delo, da ohrani enotnost in pravilno delovanje podjetja. Nemogoče je v eni osebi združiti različne spretnosti in lastnosti vrhunskega vodje, vendar je mogoče jasno določiti seznam zahtev za določen vodstveni položaj ob upoštevanju posebnosti panoge, značilnosti sistema upravljanja in korporativne kulture določenega podjetja ter ciljev njegovega razvoja.

Metoda kompetenc postaja vse bolj priljubljena v dinamično razvijajočih se podjetjih, saj vključuje uporabo enega jezika v poslovnih procesih. To je učinkovit način opisovanja zaposlitve, saj je večino delovnih mest mogoče opisati z uporabo 10-12 posameznih kompetenc. Mednarodna gradbena korporacija Tarmak na primer uporablja 10 kompetenc, model upravljanja Xeroxa pa vključuje 32 pristojnosti.

V določenem smislu število kompetenc, uporabljenih v določenem modelu, ni pomembno, odvisno je od posebnosti panoge, posebnosti podjetja, sistema upravljanja, korporativne kulture itd.Število kompetenc mora biti priročno za opravljanje vodstvenega dela in oceno uspešnosti vodje.

V domači praksi se uporabljata dve glavni skupini kompetenc, ki sta potrebni za vodjo:

1. ODposebne kompetence - tiste veščine in sposobnosti, ki so povezane s področjem poklicne dejavnosti. Na primer, finančni direktor mora biti sposoben analizirati bilanco stanja, vodja ekipe pa mora imeti znanje kritičnih programskih jezikov.

2. Bosnovne kompetence - skupina kompetenc, ki temelji na intelektualnih, komunikacijskih, čustvenih in voljnih lastnostih človeka.

Pri opredeljevanju osnovnih kompetenc je treba upoštevati splošne posebnosti vodstvenega dela, to je:

• delo vodje časovno nima jasnega konca. Vedno je zaposlen, saj organizacija deluje na trgu vsak dan in je nenehno pod vplivom sprememb v zunanjem okolju, kjer obstajajo tveganja in priložnosti, ki jih je treba predvideti za sprejemanje pravilnih in pravočasnih odločitev upravljanja;
• delo vodje je osnova vodstvenega procesa v kateri koli organizaciji in temelji na njegovem znanju, izkušnjah in dojemanju novega (uporaba naprednih izkušenj, novih tehnik in metod pri delu);
• slog vodenja poslovodje oblikuje korporacijsko kulturo organizacije, korenito vpliva na njeno podobo in poslovni ugled;
• pomemben del vodstvenega dela je razmerje časa, ki ga upravljavci porabijo v skladu z ravnmi in funkcijami vodstva. Čim višja je raven, tem več časa se nameni v korist reprezentativnih komunikacij: poslovnih srečanj, pogajanj in sestankov. Nižja kot je raven vodstva, več časa upravljavec preživi med svojimi podrejenimi v okviru sprejemanja operativnih odločitev v določenem oddelku o določenem vprašanju.

Model kompetenc opisuje položaj vodje v treh dimenzijah:

• vid (vizija) - sposobnost razmišljanja na strateški in taktični ravni, sposobnost predvidevanja prihodnosti in predvidevanja nastanka težav;
• ukrepati (akcija) - sposobnost dinamičnega in postopnega premika k doseganju želenega rezultata (na primer jasno načrtovanje ukrepov, vztrajnost pri prizadevanju za cilj);
• interakcija (interakcija) - sposobnost graditi odnose z drugimi, ki pomagajo doseči najboljše rezultate v delu (na primer sposobnost motiviranja podrejenih, sposobnost dela v timu).

Leta 2007 je Anthropos-Consulting objavil slovar kompetenc za vodje (avtor V.E.Subbotin), ki predstavlja najbolj popoln seznam kompetenc za različne skupine delovnih mest. Po mnenju strokovnjakov za razvoj kompetenc lahko dejavnosti vodje pogojno razdelimo na več področij:

• Posebne strokovne kompetence - kompetence, potrebne za upravljavca za reševanje vprašanj, ki sestavljajo vsebino procesov in funkcij, za katere je odgovoren. Specializirane kompetence odražajo stopnjo usposobljenosti za vprašanja v zvezi z delovanjem opreme, postopkov in tehnologij proizvodnega procesa. V resnici gre za znanje in veščine, povezane z določenim predmetnim področjem: na primer finance in računovodstvo, informacijska tehnologija, inženiring, kemija, gradbeništvo itd.
• Poslovne kompetence - to so splošne kompetence, potrebne so za vodje na katerem koli področju dejavnosti. Te kompetence predstavljajo glavno vsebino programov MBA in vključujejo sistematično analizo stanja, sprejemanje strateških odločitev, privabljanje zunanjih in notranjih virov podjetja za reševanje poslovnih težav, načrtovanje proračuna, napovedovanje prihodkov in odhodkov, zmanjšanje stroškov podjetja, vzdrževanje poročanja itd.
• Kompetence za upravljanje znanja odražajo sposobnost vodje za delo z informacijami, upravljanje informacijskih tokov, procesov učenja in razvoja v organizaciji. Kompetence za upravljanje znanja vključujejo veščine, kot so iskanje informacij, konceptualno razmišljanje, analitično razmišljanje, reševanje problemov, razumevanje bistva organizacijskih razvojnih procesov, zagotavljanje procesa pridobivanja novih znanj in veščin s strani zaposlenih.
• Vodstvene kompetence se nanašajo na področje vodenja in upravljanja ljudi. Odsevajo sposobnost upravitelja, da razpolaga s svojimi močmi, usmerja dejavnosti podrejenih v določeno smer, nudi podporo podrejenim, izkazuje sodelovanje v njih in jih pooblašča. Poleg tega vodstvene kompetence pomenijo sposobnost vodje, da v podrejenih ustvari stanje osredotočenosti na skupno nalogo, sposobnost dela z heterogeno ekipo, ohranja ustvarjalno aktivnost podrejenih in oblikuje občutek skupnosti v organizaciji.
• Socialne ali medosebne kompetence se nanašajo na sposobnost upravitelja, da gradi in vzdržuje optimalne odnose z ljudmi (javnostjo, delničarji in drugimi deležniki). Prisotnost te sposobnosti zahteva razvoj določenih socialnih veščin, kot so razumevanje drugih ljudi in njihovega vedenja, komunikacijske veščine in interakcija z drugimi, ustvarjanje ustrezne motivacije pri ljudeh, pa tudi sposobnost preprečevanja in reševanja konfliktov. V idealnem primeru se lahko družbeno kompetentni vodja postavi v čevlje druge osebe, pravilno oceni njihova pričakovanja in svoje vedenje zgradi okoli teh pričakovanj. To je sposobnost, da se družbeno primerno obnašamo.
• Intrapersonalne kompetence ... Temeljijo na samozavesti, nagnjenosti k vplivanju na svoje okolje, želji po izboljšanju in radikalni spremembi obstoječega stanja, osredotočenosti na rezultate in samorazvoj, zmožnosti delovanja v razmerah negotovosti, razviti sposobnosti samozavedanja in samokontrole.

Očitno ima za različna vodstvena mesta vsako od naštetih področij pristojnosti razmeroma drugačen pomen. Na primer, komercialni direktor zahteva medosebne kompetence; za direktorja proizvodnje lahko pride do izraza področje tehnične usposobljenosti; za izvršne direktorje - vodstvene kompetence Relativni pomen posameznih kompetenc in njihovih skupin seveda ni samodejno določen z nazivom delovnega mesta. Vse je odvisno od značilnosti podjetja in vsebine opisa delovnega mesta.

Obstajajo tudi različni pristopi k opisovanju kompetenc. Pokažimo s primerom uporabo različnih pristopov k sestavljanju kompetenc »Načrtovanje«. Slovar Leader Competepe navaja, danačrtovanje -je sposobnost razviti učinkovit program za lastne dejavnostiodvzeti .

Ponujajo naslednje vrste ocenjevanja te kakovosti s strani vodje:

1. Sposobnost organiziranja in načrtovanja lastnega dela tako, da učinkovito izkoristi delovni čas, se izogne \u200b\u200bnepotrebnim naporom in izpolni roke.

2. Natančna ocena časa, potrebnega za dokončanjeto ali ono nalogo.

3. Periodično sledenje tempu dela, kdajpotrebo po prilagoditvi, da se doseže rok.

4. Sposobnost nameniti čas analizi določenega vprašanja, vendar se vedno spomnite, da je treba delo končati pravočasno.

5. Priprava na poslovne sestanke, predhodno seznanjanje s potrebnimi informacijami.

6. Učinkovita uporaba orodij za nadziranje časa (časovniki, koledarji, tedniki).

7. Uskladitev zaporedja izvajanja posameznih nalog glede na njihovo nujnost in pomen.

8. Načrtujte delo ob upoštevanju načrtov svojih partnerjev, če delo zahteva interakcijo.

Poslovni trener Z. Dmitrieva v svoji knjigi "Zaposleni in upravljanje podjetij" to poudarja usposobljenost sodobnega vodje je lahko sestavljena iz petih komponent:

1. Formalne zahteve (izobrazba, zdravstveno stanje, pravni razlogi itd.)

2. Znanje (posedovanje splošnih in specifičnih znanj na posebnem področju, poslovanje in ekonomija, upravljanje, poznavanje določenega trga, pravila podjetja itd.).

3. Spretnosti (sposobnost izvajanja dejanj, sprejemanja odločitev, potrebnih za učinkovito opravljanje nalog).

4. Namestitve (pogled na svet, stališča in stališča, ki prispevajo k pravilnemu opravljanju nalog, na primer odnos "stranka ima vedno prav").

5. Poslovne in osebne lastnosti (psihološke značilnosti osebnosti in značaja, ki prispevajo k opravljanju funkcij vodje).

V tem primeru bi lahko model kompetenc izgledal tako.

Kompetenca "Načrtovanje"

1. Formalne zahteve: izobrazba, duševno zdravje, delovne izkušnje z učinkovito delujočo poslovno strukturo, formalne zahteve glede primernosti za položaj in drugo.

2. Znanje: poznavanje metod strateškega, taktičnega in investicijskega načrtovanja, poznavanje tečaja "Upravljanje projektov", analiza stroškov, ocena tveganja, načrtovanje scenarijev itd., Osnovne tehnike upravljanja s časom. Znanje o pomanjkanju in pomanjkanju virov, tudi v podjetju s sedežem. Poznavanje poslovnih procesov, podobnih programu MBA.

3. Spretnosti in sposobnosti: spretnosti priprave strateških, taktičnih, naložbenih načrtov, obvladovanje tveganj, samoorganizacija, upravljanje s časom. Dobra sposobnost uporabe orodij za načrtovanje v praksi (metode operativne analize virov, SWOT analize, načrtovanje scenarijev itd.). Spretnosti za reševanje strateških in taktičnih problemov. Informacijske spretnosti. Sposobnost prepoznavanja in oblikovanja poslovnih ciljev, določanje prednosti. Spretnosti uporabe aplikativnih računalniških programov.

4. Odnosi: razumevanje potrebe po strateškem načrtovanju v poslu, pripravljenost slediti predhodno zastavljenim načrtom in ciljem, želja po razvoju podjetja.

5. Kakovost: doslednost razmišljanja, analitične sposobnosti, kreativnost, pozornost, objektivnost mišljenja, doslednost.

Kljub razliki v pristopih in različnem številu sestavnih delov pristojnosti obstajajo enotne zahteve za kompetence, ki bi morale biti:

• Izčrpen. Seznam kompetenc bi moral v celoti zajemati vse pomembne delovne dejavnosti.
• Diskreten. Ločena pristojnost bi se morala nanašati na določeno dejavnost, ki jo je mogoče jasno ločiti od drugih dejavnosti. Če se kompetence prekrivajo, bo težko natančno izmeriti uspešnost.
• Usmerjena. Vsaka kompetenca mora biti jasno opredeljena in ni treba poskušati preveč zajemati. Na primer, „tehnična usposobljenost“ mora biti zelo specifična.
• Cenovno dostopne. Vsako kompetenco je treba oblikovati na dostopen način, razlagati jo bodo na enak način vsi upravljavci, tako da se lahko uporablja na splošno.
• Congruent. Kompetence bi morale okrepiti organizacijsko kulturo in dolgoročne cilje. Če se kompetence zdijo preveč abstraktne, menedžerji ne bodo uporabni in jih upravniki ne bodo sprejeli.
• Sodobna. Okvir kompetenc je treba posodobiti in mora odražati sedanje in prihodnje (predvidljive) potrebe organizacije.

Uspešno vodenje je sestavljeno iz naslednjih vrst usposabljanja:hgole in mehke veščine.

Oblikovanje vrhunskega managerja kot vodstvenega strokovnjaka se začne s pridobivanjem veščin, ki jih delimo v dve skupini: trde in mehke veščine (podobno kot strojna in programska oprema v računalnikih).Trde spretnosti - to je "strojna oprema", tista znanja, ki so potrebna za opravljanje svojega dela na visoki strokovni ravni. To je temeljno znanje o mehanizmih poslovnega delovanja, razumevanje organizacije kot celostnega sistema, ekonomije, trženja, financ, pa tudi proizvodnih (strokovnih) znanj, ki se uporabljajo pri neposrednem delu. Dolgo je veljalo, da je delovna učinkovitost odvisna od stopnje razvoja teh posebnih znanj. Pomembno vlogo pri tem igra diploma akademske izobrazbe, stopnja inteligence, število spričeval o opravljenih specializiranih tečajih.

Številni menedžerji se osredotočajo na razvoj trdih veščin: tehničnega znanja in veščin. To je posledica dejstva, da domači menedžerji res nimajo dovolj kakovostnega znanja o menedžmentu in trženju, kar je pri nas postalo mogoče v zadnjem času.Trde veščine se lahko razvijejo z dodatnim akademskim izobraževanjem, v programih MBA in obiskovanjem različnih seminarjev. Usposabljanje s trdimi veščinami omogoča, da v dokaj kratkem času pridobijo znanje, potrebno za vodjo upravljanja poslovnega razvoja, strateškega načrtovanja, operativnih dejavnosti, modeliranja transformacij in organizacijske strukture. V takšne programe je vgrajenih veliko razprav in interaktivnih seminarjev, ki omogočajo uporabo teoretičnega znanja, pridobljenega z analizo specifičnih situacij in igranja vlog. V okviru programov usposabljanja za trde spretnosti lahko izmenjate izkušnje upravljanja v okolju "svoje vrste" in ugotovite, kako se v drugih podjetjih rešuje določen problem ali naloga. Znano je, da akademski študijski programi vzamejo več časa in truda; na primer, da za pridobitev kakovostnega trženjskega znanja ni dovolj, da se udeležite dvodnevnega seminarja, morate pridobiti višjo ali dodatno izobrazbo, ki traja več mesecev.

Vendar samo strokovno znanje trdih veščin ni dovolj za uspešno delo. Prehod na status višjega vodje ni omejen na obvladovanje samo tehničnih znanj.V praksi se menedžerji pogosto ne spopadajo s svojimi odgovornostmi. zaradi - pomanjkanje izkušenj in zaradi nerazvitomehke veščine

Višja raven vodenja zahteva posedovanje kompleksnejših lastnosti, veščin za interakcijo z ljudmi: sposobnost komuniciranja, govora v javnosti, prepričevanja v svojo pravilnost, obvladovanja lastnih čustev in čustev drugih ter motiviranja. Vse to skupaj tvori mehke veščine, ki pa od vodje zahtevajo globoko osebno prestrukturiranje.

Pričakovano delo menedžerja na najvišjem vodstvenem nivoju zahteva predvsem raznoliko in večstopenjsko komuniciranje, vodstvene lastnosti, sposobnost oblikovanja in razvoja vodstvene ekipe ter sprejemanje odločitev v razmerah negotovosti. Pomen teh veščin izhaja iz dejstva, da uspešni menedžerji komunicirajo z drugimi do 80% svojega časa. Višje ko se človek povzpne po karierni lestvi, manj pomembne so tehnične spretnosti in pomembnejše so medosebne spretnosti.

Pridobitev lastnostimehke veščine jekajrrazvoj osebnih veščin pogosto zahteva velike napore pri delu na sebi, saj je treba spremeniti obstoječo "sliko sveta", dolgoročne navade in vzorce vedenja. Veliko voditeljev praktikov traja dlje časa, da razvijejo nove spretnosti in sposobnosti. Obstoječe izkušnje in veliko število razvitih tehnologij otežujejo analizo vedenja in iskanje tistih "območij rasti", ki jih je mogoče izboljšati. Rojstvo nove osebnosti (ali novih mehkih veščin) je vedno povezano s premagovanjem sebe in vzgojo sebe. Poleg tega se včasih zaradi strahu pred spremembami zmoti: če je prejšnje vedenje delovalo in delovalo precej uspešno več let, kako bodo drugi zaznali te spremembe? torejtop managerji morajo biti pripravljeni na dejstvo, da lahko obvladate prave mehke veščine po 3-5 mesecih treninga. Dolgotrajno usposabljanje je lahko povpraševanje, ko je treba ne le razviti določeno znanje, temveč preiti na novo raven upravljanja (na primer, podjetje se je resno razširilo, konkurenca se je močno povečala, potrebna je reorganizacija podjetij). V tem primeru je udeležba na enkratnih treningih lahko neučinkovita izguba časa. Takšni programi so uporabni tudi za menedžerje, ki so na robu čustvene izgorelosti, ko poslovanje in delo nehata zanimati in veseliti. Potem bo prejemanje novih dognanj in osebna rast pomagala premagati to "krizo upravljanja".