Competențele profesionale ale unui manager. Model de profil de competențe pentru un manager de vânzări

Evgheni Smirnov

# Nuanțe de afaceri

Competențe manageriale

Experiența stă la baza competențelor manageriale. Experiența presupune nu numai prezența cunoștințelor teoretice, ci și capacitatea de a le aplica în domeniul profesional.

Navigarea articolelor

• Tipuri de competențe profesionale
• Competențe manageriale ale managerilor
• Competențe de management de bază și speciale
• Metode de îmbunătățire a competențelor
• Competențe profesionale în zone diferite
• Competențele profesionale ale unui avocat
• Competențele profesionale ale unui inginer
• Competențele profesionale ale unui bucătar
• Concluzie

Competențele manageriale sunt un set de cunoștințe, abilități și caracteristici personale care îi permit unui manager să facă față în mod eficient responsabilităților unui lider. Din câte nivel inalt Competențele postului demonstrat de un anumit manager determină cât de competent va rezolva sarcinile operaționale și strategice pentru a-și atinge obiectivele.

Experiența stă la baza competențelor manageriale. Experiența presupune nu numai prezența cunoștințelor teoretice, ci și capacitatea de a le aplica în domeniul profesional. Acestea sunt, în primul rând, competențe dobândite de un specialist în diferite posturi în diferite companii și testate în practică. Cu alte cuvinte, competențele de management sunt un indicator cheie al profesionalismului unui manager, din punctul de vedere al managementului eficient.

Tipuri de competențe profesionale

Indiferent dacă o persoană ocupă o poziție de conducere sau executivă, există două grupuri cheie de competențe:

• Competențe de bază– un set de calități personale care determină eficacitatea unui anumit specialist în ansamblu. Acest grup include caracteristicile volitive, intelectuale, emoționale și comunicative ale unei persoane.
• Competențe speciale– aceasta este o serie de cunoștințe, abilități și abilități care sunt direct legate de activitățile profesionale ale unui anumit specialist. Aceste competențe diferă pentru diferite poziții. De exemplu, competența specială a unui traducător expert este abilitatea de a traduce simultan, iar competența specială a unui secretar include pregătirea și gestionarea competentă a programului de lucru al managerului.

Toate competențele angajaților, care reflectă posibilitățile de creștere personală, sunt împărțite condiționat în două grupuri:

• competențe tehnice ale unui specialist - cunoștințe profesionale, abilități și abilități care sunt necesare unui angajat care ocupă o anumită funcție;
• competențe comportamentale – competențe universale ale angajaților, inclusiv caracteristici personale, care caracterizează eficacitatea unei persoane în ansamblu.

În alt mod, această clasificare poate fi reprezentată ca caracteristicile personale și funcționale ale unui manager. Competențele personale ale unui lider sunt în multe privințe înclinațiile inițiale ale unui specialist. Sarcina unui manager care vrea să-și ridice ștacheta profesională este să-și dezvolte punctele forte și să-și îmbunătățească punctele slabe. În timp ce competențele funcționale ușor de stăpânit apar în timpul instruirii și în procesul de lucru, competențele personale de conducere ale managementului necesită eforturi puternice pentru a-și dezvolta înclinațiile naturale și pentru a elimina deficiențele cât mai mult posibil.

Competențe manageriale ale managerilor

Un manager profesionist este un specialist care trebuie să posede și să aplice competențe de management de bază în activitatea sa. În timp ce, de exemplu, competențele profesionale ale unui vânzător de electronice nu necesită abilități organizatorice serioase, pentru un manager capacitatea de a gestiona procesele de afaceri și subordonații este baza. O poziție de conducere are specificul ei, care se reflectă în competențe. Această specificitate este prezentată mai jos sub formă de rezumate:

• Munca unui manager, spre deosebire de alte tipuri de intelectuali activitatea muncii, nu are un interval de timp specific. Prin urmare, nivelul și indicatorii de obținere a rezultatelor intermediare sunt principalele linii directoare în evaluarea unui manager.
• Strategiile și acțiunile operaționale ale managerului sunt ajustate continuu sub influența condițiilor de pe piața externă. Capacitatea de a acționa în situații non-standard este departe de ultimul loc în lista competențelor manageriale.
• Managerul este responsabil pentru acțiunile subordonaților săi, ține cont de riscuri și profită de oportunități. Competențele profesionale ale unui manager necesită capacitatea de a forma o echipă puternică și de a organiza un proces de lucru eficient.
• Cultura corporativă a managementului și stilul de management practicat de aceștia modelează reputația de afaceri a companiei. Un manager la orice nivel este un purtător al valorilor corporative care afectează direct competențe speciale.

Toți acești factori determină gama de competențe pe care trebuie să le posede un manager. Controlul asupra cât de mult deține un specialist anumite abilități profesionale este efectuat de către superiorul imediat și de specialiștii departamentului de resurse umane, care introduc parametrii angajatului în tabele speciale și urmăresc progresul. Acest format vă permite să identificați rapid punctele slabe ale unui manager și să dezvoltați un program pentru a le elimina.

Competențe de management de bază și speciale

Competențele de bază ale unui manager includ:

1. Gândire strategică sistematică. Un lider care nu gândește în viitor și nu monitorizează tendințele globale nu poate fi eficient pe termen lung.
2. Cunoașterea elementelor de bază ale marketingului. Înțelegerea pieței și a locului companiei pe piață, capacitatea de a analiza informațiile și de a sintetiza soluții eficiente de marketing cu un buget limitat - o scurtă descriere a competențelor de marketing.
3. Abilități de management financiar. Managerul trebuie să fie capabil să distribuie în mod competent resursele limitate ale companiei și să folosească mecanisme de investiții eficiente pentru a crește veniturile.
4. Cunoașterea proceselor de producție, comerciale și logistice.
5. Abilități în dezvoltarea de noi produse și servicii.
6. Cunoștințe de lucru de birou și administrare.
7. Înțelegerea și aplicarea cadrului legislativ relevant care guvernează un anumit sector de afaceri.
8. Abilitati dezvoltate de comunicare si management al personalului.
9. Înțelegerea și aplicarea elementelor fundamentale ale securității informațiilor, comerciale și economice.

În ceea ce privește competențele speciale de management, acestea depind de industria specifică și de specificul funcției ocupate. De exemplu, competențele unui contabil șef, care ocupă de fapt o funcție de conducere, diferă semnificativ de competențele unui director comercial sau manager de PR.

Competențele manageriale pot fi luate în considerare nu numai în ceea ce privește abilitățile de bază și speciale. O clasificare alternativă este distribuirea competențelor manageriale în funcție de natura acțiunilor managerului. Aceasta include:

• Viziunea este capacitatea de a prognoza și de a gândi la nivel tactic și strategic, calculând riscurile și profitând de oportunitățile emergente.
• Acțiune – capacitatea de a vă organiza în mod intenționat și eficient acțiunile și acțiunile echipei pentru a obține un anumit rezultat.
• Interacțiune – capacitatea de a forma relații eficiente și confortabile cu partenerii, conducerea superioară, subordonații și alte persoane.

Metode de îmbunătățire a competențelor

Un manager de succes îmbunătățește sistematic competențele de bază și speciale. Dezvoltarea profesională se realizează în mai multe moduri, care sunt împărțite în mod convențional în:

1. Metode tradiționale de predare;
2. Metode active de învățare;
3. Formare la locul de muncă.

Metodele tradiționale de predare sunt folosite atunci când un specialist are nevoie să transfere un volum de cunoștințe și să-l ajute să le asimileze într-un Pe termen scurt. Metodele tradiționale de predare includ:

• prelegeri - predare unică material educativ predominant sub formă de teorie cu feedback minim;
• Seminariile sunt un format de instruire în care există o comunicare activă între profesor și public;
• filmele educaționale sunt un format convenabil care permite posibilitatea de a învăța noi competențe de la distanță.

Metodele de învățare active, în comparație cu metodele tradiționale, sunt o abordare mai eficientă și individuală, permițându-vă să creșteți nivelul de competențe într-un timp scurt. Această categorie include:

• traininguri – pregătire teoretică condensată cu dezvoltare maximă a competențelor practice;
• instruirea pe calculator este o modalitate programatică de prezentare și exersare a cunoștințelor și abilităților dobândite;
• discuții de grup – schimb oral de experiență în contextul rezolvării unei probleme specifice;
• jocuri de afaceri – modelarea și exersarea situațiilor care apar în practica profesională;
• jocuri de rol – predarea comunicării interpersonale prin simularea situațiilor de învățare.

Metode de formare la locul de muncă – practică cu drepturi depline cu dobândirea de abilități în viața reală și schimb de experiență. Aceste metode includ:

• stagiu temporar în alte departamente ale companiei pentru consolidarea legăturilor corporative orizontale;
• întocmirea unui program individual de instruire pe baza rezultatelor observării de către terți a procesului de lucru al specialistului testat;
• peer coaching cu elemente de mentorat informal pentru schimbul de experiență între specialiști din diferite domenii;
• mentorat direct vertical sub controlul managementului superior;
• coaching cu căutare independentă de soluții cu ajutorul unui coach;
• familiarizarea cu cultura corporativă și competențele valorice ale managerului.

Există multe metode de îmbunătățire a competențelor. Pentru o învățare eficientă, este important ca dezvoltarea de noi cunoștințe și abilități să aibă loc cu puțin înaintea tendințelor actuale și să se concentreze pe dezvoltare cuprinzătoare companii și comunicații interpersonale eficiente.

Competențe profesionale în diverse domenii

Competențele personale și intelectuale necesare ale unui profesionist în fiecare domeniu sunt diferite. Pentru claritate, să comparăm cunoștințele, abilitățile și abilitățile necesare pentru munca unui avocat, inginer și bucătar calificat.

Competențele profesionale ale unui avocat

Principalii indicatori ai unui avocat calificat sunt competențe profesionale precum:

• cunoașterea legilor de bază, interpretarea și aplicarea lor competentă în practică;
• capacitatea de a califica evenimente și fapte din punct de vedere juridic;
• abilități în redactarea actelor juridice, acordarea de consiliere și întocmirea opiniilor juridice;
• capacitatea de a lua decizii legale și de a acționa în conformitate cu legea;
• aptitudini în stabilirea faptelor de infracțiuni și luarea de măsuri pentru restabilirea drepturilor încălcate;
• dezvoltarea profesională sistematică;
• studiul aprofundat al legislaţiei şi practica aplicării acesteia.

Competențele profesionale ale unui inginer

Un inginer trebuie să aibă o gamă largă de cunoștințe tehnice și o serie de calități personale. Competențele sale profesionale includ:

• înțelegerea tehnologiei și a principiilor organizării producției;
• posesia abilităților analitice, utilizarea calculelor matematice și economice;
• menținerea documentației de afaceri și de inginerie;
• selectarea contractanților calificați și interacțiunea eficientă cu aceștia;
• cunoștințe despre documentația de reglementare și GOST;
• cunoștințe avansate de calculator și software;
• responsabilitate și capacitatea de a lua decizii rapide în situații dificile;
• Abilitati ridicate de comunicare cu subordonatii si superiorii.

Competențele profesionale ale unui bucătar

Bucătarul, ca persoană responsabilă de funcționarea unității, trebuie să posede o listă mare de competențe profesionale, care sunt prezentate pe scurt mai jos:

• înțelegerea elementelor de bază ale tehnicilor de comercializare și de gătit ale bucătăriilor naționale;
• capacitatea de a zona corect un restaurant în conformitate cu standardele sanitare și principiile ergonomice;
• menținerea finanțelor, elaborarea bugetelor și evaluarea eficienței bucătăriei și a unității în ansamblu;
• cunoașterea metodelor de selecție a personalului, formarea unui personal eficient și stabilirea comunicării cu subordonații;
• cunoasterea laturii juridice a afacerii cu restaurante, intelegerea regulilor si reglementarilor pentru mentinerea documentatiei interne.

O caracteristică specială a competențelor corporative este că acestea sunt universale pentru toți angajații companiei - de la specialiști obișnuiți până la manageri de top. Competențele corporative sunt determinate de valorile companiei și de cultura corporativă internă a acesteia. Prin urmare, această categorie include aptitudinile și calitățile personale pe care ar trebui să le aibă fiecare angajat al companiei.

Este responsabilitatea conducerii să dezvolte modele și competențe corporative. Fiecare companie are propriul nume pentru competențele speciale utilizate pentru evaluarea angajaților. Exemple de competențe corporative arată astfel:

• conducere;
• Abilitați de lucru în echipă;
• loialitate față de companie;
• orientare catre client;
• orientare spre rezultat.

Competențele corporative sunt selectate de conducerea companiei în concordanță cu specificul activității și sunt de obicei reduse la anumite modele de gândire, comportament și etică a angajaților. Dacă o companie se concentrează pe un nivel înalt de servicii, competențele valorice se vor forma în jurul unei abordări orientate către client. Dacă o corporație apreciază coeziunea echipei și dezvăluirea individului potenţial creativ– competențele corporative vor fi dominate de abilitățile de comunicare și organizare.

• Din ce motive se schimbă competențele de management?
• Cum s-au schimbat competențele de management în ultimii 10 ani
• De ce rolul CEO-ului se transformă dintr-un manager tradițional într-un partener pentru angajații săi

Școlile de afaceri occidentale au fost primele care au vorbit despre evoluția competențelor de management la sfârșitul anilor 1980. Ideile și abilitățile pe care le-au predat antreprenorilor au devenit treptat mai puțin eficiente.

Astfel, unele instituții de învățământ au ajuns la concluzia că liderul ia independent decizii mai informate și mai rapide decât în ​​timpul unei discuții în echipă. Pur și simplu pentru că managerul de top nu trebuie să lupte simultan pentru legitimitate, să facă compromisuri sau să reglementeze „curenții subterani” în cadrul echipei.

Un alt exemplu: anterior ideea dominantă era că orice contradicții deschise ar trebui eliminate rapid. Acum conflictul este considerat un stadiu inevitabil de dezvoltare. Iar dacă nu există conflicte în organizație, acestea trebuie provocate artificial.

Economia globală evoluează atât de rapid încât seturile de abilități cu care directorii absolvă școala de afaceri nu mai sunt relevante în zece ani în viitor.

Mediul de afaceri de astăzi cere fiecărui CEO să facă o muncă internă complexă: să monitorizeze relevanța competențelor lor și să le schimbe în conformitate cu cerințele vremii.

Competențe de management în cerere

La forumul economic de la Davos, reprezentanții comunității de afaceri discută periodic despre competențe de management. La una dintre secțiuni, participanților li se dau chestionare și li se cere să evalueze pe o scară de zece puncte, denumind competențele care, în opinia lor, sunt cele mai importante astăzi.

Drept urmare, unele competențe devin lideri, în timp ce altele, dimpotrivă, cad de pe listă. Dar nu pentru că încetează să mai fie nevoie de ele. Competențele de management aberante se încadrează adesea în categoria „necesare implicit”, adică, fără ele, munca unui manager nu mai este posibilă.

De exemplu, nu cu mult timp în urmă „controlul calității” a fost inclus în grupul de abilități standard al directorului. Astăzi, orice element al muncii unui manager trebuie să fie de înaltă calitate, altfel piața nu o va ierta.

Spune un practicant

Semnificaţia anumitor competenţe manageriale este determinată de stadiul în care ciclu de viață se află organizația.

Pentru o companie cu sediul pe primele etape dezvoltare, este important să fii flexibil și să răspundem rapid la schimbările de pe piață. Cu alte cuvinte, concentrați-vă pe antreprenoriat și inovare. Doar prin aceasta poate crește.

O companie care trece de la go-go la adolescență necesită centralizare. Directorul trebuie să consolideze funcția de administrare și să pună accent pe eficiență prin dezvoltarea competențelor necesare.

În cele din urmă, unei organizații mature nu i se poate permite să devină rigidă sau politizată. Dacă o companie își pierde spiritul antreprenorial, inevitabil va începe să îmbătrânească prematur.

Astfel, în contextul schimbărilor rapide de astăzi, există patru grupuri importante de competențe de management:

• capacitatea de a atinge obiectivele propuse;
• capacitatea de a structura, analiza, sistematiza informații și de a lua decizii pe baza acestora;
• antreprenoriat și inovare;
• competențe în domeniul integrării (lucru în echipă).

vorbește directorul general

Piața a formulat cinci noi cerințe pentru manageri care nu au fost auzite până acum.

Experiență de lucru în medii cu incertitudine ridicată. Până în 2014, piețele erau în creștere și era suficient să ținem pasul. Acum cresc doar acele sectoare la care nici măcar nu se puteau gândi acum câțiva ani: Agriculturăși industria de apărare. Cu toate acestea, alte sectoare stagnează neliniar - veniturile sunt în scădere centre medicale, dar în același timp telemedicina se dezvoltă activ. Ca rezultat, scenariul „taierea cozilor” nu funcționează, de asemenea, liniar - în acest fel puteți rata un nou punct de creștere.

Disponibilitate de a lucra în condiții de resurse limitate.Împreună cu primul factor, acesta se numește antreprenoriat intern. Companiile sunt nevoite să experimenteze mult cu noi direcții, fără a înțelege care dintre ele va funcționa. Abilitatea de a face cinci pălării dintr-o singură piele devine critică. Aceasta include capacitatea de a intra în alianțe situaționale cu concurenții și capacitatea de a intra rapid pe noi piețe și de a reduce în mod înțelept costurile.

Abordare „antreprenorială”. Nimeni nu a anulat sarcina de a crește sau de a scădea prea mult pentru manageri și acționari. Cu toate acestea, nu mai există resurse pentru a accelera această creștere. Directorului de astăzi i se cere să „găsească un subiect”.

Experiență practică într-un domeniu real. De exemplu, munca în sucursale regionale în care se realizează „afaceri reale”, precum și experiență de succes în scoaterea întreprinderilor dintr-o criză, creșterea unei afaceri pe o piață în scădere etc.

Capacitatea de a insufla angajaților încredere în viitor. O calitate importantă Liderul devine capacitatea de a elimina entropia din personal - teama de incertitudine. Și, de asemenea, accesibilitatea acestuia pentru publicul larg: posibilitatea de a adresa o întrebare managerului de top direct de la fiecare angajat.

Aceste schimbări sunt confirmate de analizele moderne. Există o disproporție clară - astăzi piața are nevoie de antreprenori și inovatori. Companiile moderne se așteaptă ca managerii să-și dezvolte afacerea, să-și îmbunătățească rezultatele financiare (chiar și pe o piață în scădere) și să crească în condiții de incertitudine. Iar piața oferă birocrați și stagnatori cu experiență în companii mari, cu mișcare lentă. Liderii de top actuali sunt gata să gestioneze doar afacerile consacrate, pe care le vor optimiza fără modificări active, făcând doar ajustări fine.

Competențe de management care și-au pierdut relevanța

Celebra frază a lui Kozma Prutkov „Un specialist este ca fluxul, completitatea lui este unilaterală” nu mai are sens practic. Lumea s-a schimbat, multe competențe de profil îngust, cum ar fi proprietatea limbi straine, managementul de proiect, nu mai poate concura cu succes cu competențe „de profil larg”: intercultural, de adaptare etc.

vorbește directorul general

Konstantin Borisov, director general al partenerilor de sprijin, Moscova

Până în 2014, companiile căutau manageri cu următoarele competențe:

• experiență de lucru într-o companie mare cu procese de afaceri bine stabilite și practici stabilite (de preferință o școală „occidentală”);
• experienţă crestere rapida afaceri (deseori indiferent de costurile de marketing), deschiderea de noi direcții sau regiuni;
• viziune strategică, prezența unui plan de creștere ambițios, dorința de a infecta echipa cu acesta;
• capacitatea de a inspira și conduce oamenii;
• "Scump" aspect– o cămașă la comandă, butoni personalizați și alte atribute ale unui „vârf adevărat”; beneficiarii marilor companii doreau să vadă oameni ca ei – manageri ambițioși și scumpi.

vorbește directorul general

Până nu demult, directorului i se cerea să aibă expertiză în industrie: să aibă experiență în domeniul în care își desfășoară activitatea compania și să aibă o cunoaștere excelentă a tuturor proceselor. Acum că tehnologia se dezvoltă într-un ritm exploziv, această cerință și-a pierdut relevanța anterioară. Astăzi, un director trebuie să înțeleagă tehnologia și impactul acesteia asupra afacerii și să anticipeze schimbările pe care aceasta le va aduce în modul în care o companie este gestionată într-o anumită industrie. Acest lucru necesită dezvoltarea competențelor digitale și creșterea gradului de conștientizare a tehnologiei.

Această competență a apărut relativ recent și progresează rapid. Noile tehnologii pot tulbura orice organizație. Dacă CEO-ul le ignoră, afacerea este cel mai probabil sortită eșecului.

Ce competențe de management vor fi solicitate în viitor?

Școala de afaceri britanică a formulat 50 de tendințe în managementul modern. De exemplu, activitatea de proiect va fi realizată de echipe virtuale formate din reprezentanți ai diferitelor culturi și vârste.

În consecință, directorul trebuie să învețe să comunice și să înțeleagă caracteristicile fiecărui membru al echipei. Stilul autoritar va deveni în cele din urmă un lucru al trecutului. Și managerul va îndeplini multe funcții: nu doar un manager, ci și un psiholog și un specialist în inginerie socială.

Cu alte cuvinte, managementul va deveni un concept colectiv. Pentru a fi numit manager, un lider va trebui să stăpânească simultan mai multe domenii de cunoștințe necesare.

De exemplu, deveniți un manager-profesor care transferă cunoștințe. Conceptul acum popular al unei organizații de auto-învățare se bazează pe această abordare.

• Luarea deciziilor de management în perioadele de criză: consilii de administrație autorizate

vorbește directorul general

Vladimir Mozhenkov, fondator, membru al consiliului de administrație al grupului de companii AvtoSpetsTsentr, fondator al companiei Audi Center Taganka, fost președinte al Asociației Dealerilor de Automobile din Rusia, antrenor de afaceri, Moscova

Nu clădirile și echipamentele fac o afacere de succes, ci abilitățile intelectuale ale angajaților. Prin urmare, rolul directorului se schimbă: dintr-un manager tradițional, el se transformă în partener. Managerii, în loc de funcții imperative, încep să îndeplinească funcții de serviciu, creând astfel condiții pentru o muncă confortabilă în companie. Anterior, pe măsură ce regizorul progresa în carieră, el putea rămâne, relativ vorbind, un lucrător de producție; doar puterile lui s-au schimbat. Astăzi șeful de într-o măsură mai mare nu trebuie să fi aplicat, ci aptitudini psihologice. Cheia este capacitatea de a forma relații personale. Multe procese au loc acum la intersecția tehnologiilor, iar managerul nu numai că trebuie să fie bine versat în acest lucru, ci și să găsească specialiști restrânși din fiecare domeniu pentru a crea echipe cuprinzătoare care să lucreze în condiții noi.

vorbește directorul general

Yaroslav Glazunov, Managing Partner al biroului rus al lui Spencer Stuart, Moscova

Există trei competențe universale de management ale Directorului General de care nu depind factori externiși întotdeauna relevante:

• viziune strategică;
• conducere;
• managementul schimbării.

Aceste trei abilități vor continua să fie o prioritate în viitor. Liderii se disting prin capacitatea lor de a conduce oamenii, adaptabilitatea și talentul lor de a gestiona schimbarea. Dar o abilitate precum înțelegerea tehnologiei va dispărea cel mai probabil, deoarece este aplicabilă doar la un anumit moment. În câțiva ani, noile tehnologii vor fi atât de dizolvate în viziunea noastră asupra lumii și Viata de zi cu zi că pur și simplu vom înceta să le acordăm atenție.

vorbește directorul general

Konstantin Borisov, director general al partenerilor de sprijin, Moscova

În curând vor începe să apară cereri pentru a găsi un manager care să poată lucra cu angajații tineri într-un mod agil democratic, și nu într-un sistem de subordonare strictă și relația „Eu sunt șeful - ești un prost”. Stilul autoritar este bun la distanțe scurte, dar la distanțe mari nu mai funcționează. Acesta va fi înlocuit de un stil de lucru în echipă. Vom avea nevoie de directori care să se implice și să conducă. Problema este că acest lucru nu poate fi predat în paralel; managerii trebuie să dezvolte ei înșiși aceste competențe.

De ce se schimbă competențele de management?

Ce au făcut managerii în trecut? Relativ vorbind, au găsit instrumente pentru a rezolva probleme și le-au pus într-o pungă mare; iar cu cât erau mai multe unelte în geantă, cu atât managerul era mai experimentat. Iar dacă avea nevoie să înfigă un cui în perete (pentru a rezolva o problemă), scotea ciocanul necesar din geantă și îl înfigea. Astăzi, pentru a continua analogia, pereții au devenit beton, iar uneltele vechi sunt inutile.

Motivul 1. Schimbări în mediul extern. De exemplu, sistemele de motivare de ieri sunt absolut inaplicabile generației Z de astăzi - generația „digitală” născută în perioada globalizării. obiectivul principal viața lor nu este despre a câștiga bani sau a face o carieră, ci pur și simplu „a fi fericit”. Un reprezentant al acestei generații, când a fost întrebat „De ce nu ai venit la muncă ieri?” pot răspunde cu ușurință: „Nu aveam chef și nici mâine nu vin, dacă vreau.” Acești angajați sunt motivați în primul rând de rezultatele imediate. Vechile metode nu funcționează pentru ei. Momentul în care astfel de angajați vor constitui majoritatea forței de muncă a companiei nu este departe.

vorbește directorul general

Vladimir Mozhenkov, membru al Consiliului de Administrație al grupului de companii AvtoSpetsTsentr, fondator al companiei Audi Center Taganka, fost președinte al Asociației Dealerilor de Automobile din Rusia, antrenor de afaceri, Moscova

Cu doar cinci până la șapte ani în urmă, deciziile strategice erau considerate apanajul doar al managementului de vârf, deoarece numai managementul de vârf avea cunoștințele necesare. Astăzi, zilnic se primesc atât de multe informații încât directorul fizic nu poate fi singurul său consumator. El trebuie să împărtășească date cu angajații. Cu cât mai mulți oameni știu ce se întâmplă în unitatea următoare și ce face un coleg, cu atât rezultatele sunt mai bune. Drept urmare, angajații pot avea suficiente informații pentru a face propuneri strategice solide la nivelul unității de afaceri.

Spune un practicant

Peter Strohm, șeful Biroului de reprezentare al Institutului Adizes din Rusia, vicepreședinte al Institutului Adizes, Moscova

Motivul 2. Schimbarea standardelor corporative. Pe vremuri, o companie stabilă era considerată bună. Mai târziu – cel care se adaptează la schimbări mai repede decât alții. În ultimul timp, o companie bună este în primul rând proactivă. Adică este o organizație care este mai capabilă decât altele să prezică schimbările externe și să anticipeze dezvoltarea de noi nevoi. În consecință, managerii trebuie să îndeplinească funcții antreprenoriale: să cucerească noi piețe, să introducă inovații, inclusiv mici inovații la locul de muncă. Ambele necesită gândire creativă, inițiativă, inventivitate și dorință de a-și asuma riscuri. În realitățile de astăzi, trebuie să reacționezi la schimbări cu viteza fulgerului. În același timp, nu trebuie să pierdem din vedere eficiența în obținerea rezultatelor. Și pentru aceasta este important să ținem pasul cu tehnologia.

Cum poate un manager să dezvolte noi competențe de management?

Pentru a monitoriza relevanța abilităților și competențelor de management în Occident, au introdus practica evaluării programe educaționale bazate pe așa-numitele puncte de credit.

Recruitorii au acum o scară de rating în care fiecare eveniment de formare primește puncte de credit. Relativ vorbind, cunoștințele actuale într-un domeniu profesional sunt evaluate la 500 de puncte de credit. Directorul trebuie să recruteze acest număr la fiecare cinci ani. Dintre acestea, 200 de puncte sunt curs de bază pregătire avansată, iar restul sunt cursuri sau seminarii privind dezvoltarea unor domenii de cunoștințe interfuncționale, pe care directorul le stăpânește independent. Un curs mediu de patru până la șase luni valorează aproximativ 30 de puncte de credit. Învățând constant, un manager poate câștiga 50-60 de puncte într-un an.

Cu alte cuvinte, directorul trebuie să urmeze o pregătire de aproximativ două ori pe an. Și, în medie, o dată pe an, comparați notele cu industria pentru a înțelege unde să creșteți.

Copierea materialului fără permisiune este permisă dacă există un link dofollow către această pagină

Abilitatea nr. 1: Veniți cu o formulă de vânzare

Cea mai tristă situație din departamentul de vânzări este atunci când oamenii de vânzări încearcă să vândă totul tuturor, selectând la întâmplare contactele clienților din baza de date și încercând să spună fiecăruia câte ceva despre produsele companiei. De regulă, nu există materiale vizate (adaptate pentru segmentele și nevoile specifice ale clienților), iar vânzătorul trimite prin e-mail un fel de colecție universală de informații, dintre care 99% nu prezintă interes pentru nimeni. Lucrarea va fi haotică, vânzătorul, din cauza nevoii de a-și „răni creierul” peste fiecare apel și scrisoare, are un ritm lent de lucru.

Fiecare vânzător ar trebui să aibă în mână o formulă de vânzare funcțională - relevantă pentru clienți, ținând cont de concurenți, care necesită acțiuni simple din partea vânzătorului. Această formulă se poate schimba (și adesea ar trebui) să se schimbe, de exemplu, o dată pe lună, dar în timp ce lucrați cu ea, munca vânzătorului arată ca o bandă transportoare clară, care, datorită uniformității operațiunilor, vă permite să perfecționați acțiunile vânzătorului și să-și îmbunătățească rezultatele. Este important să salvezi vânzătorul de două nevoi: 1) dureros încordat înainte de fiecare apel și gândiți-vă ce să spuneți, 2) dureros încordat după apel și pierdeți timpul creând o selecție de materiale pentru client.

Prin urmare, primul lucru pe care trebuie să-l facă un manager de departament de vânzări este să inventeze (sau să actualizeze) în mod constant modul în care vinde angajații departamentului - așa-numita „formulă de vânzări”.

De exemplu, pentru vânzările telefonice active, formula de vânzări este:

pe cine să apelați (pe ce segment să se concentreze eforturile, cu ce oameni din organizația clientului să comunice),

ce să spun (ce întrebări să pun, ce avantaje competitive să subliniez sau ce ofertă specială pentru a exprima, cum să lucrezi cu obiecțiile).

în ce condiții să vândă (care este prețul, pentru ce reduceri se oferă și în ce sumă, care sunt condițiile de livrare, amânări etc.).

Și această formulă în practică poate suna așa:

„Luna aceasta sunăm la fabrici chimice, oferind sistemul nostru de monitorizare a siguranței chimice. Comunicăm cu inginerii șefi; dacă asta nu funcționează, trimitem scrisori directorilor generali. Ne referim la experiența cu Uzina de produse petroliere din Chelyabinsk și Fabrica de materiale plastice din Novosibirsk. Oferim o instalare de probă gratuită timp de o lună într-un singur atelier. Iată o broșură scurtă pentru chimie. fabrici și iată un șablon de scrisoare.”

Pentru a inventa (actualiza) în mod regulat o formulă de vânzări, un manager, pe lângă o bună cunoaștere a clienților companiei, are nevoie și de abilități speciale de gândire - o abordare creativă care să-i permită să creeze noi soluții superioare ca relevanță și eficiență față de soluții ale concurenților.

Abilitatea #2: Construirea unei echipe puternice

Este banal, dar adevărat: singur pe câmp nu este un războinic. Avem nevoie de o echipă de oameni care să poată implementa eficient formula de vânzări și să obțină rezultate excelente. Departamentul de vânzări ar trebui, într-un fel, să fie ca o oală în clocot - în continuă mișcare, încercând să obțină mai mult. Și team building este un proces continuu care constă în:

Recrutarea constantă de oameni noi care să se alăture echipei,

Filtrarea constantă a echipei disponibile.

Chiar dacă nu există un post vacant în acest moment, procesul de selecție trebuie să fie continuu - în primul rând, vom găsi întotdeauna un loc de muncă pentru cei mai buni candidați, iar în al doilea rând, este important să fim pe deplin pregătiți în cazul în care unul dintre vânzători este concediat. Să recunoaștem: a avea un candidat bun ne va permite să concediem cu încredere un agent de vânzări prost.

Deci, despre concediere și filtrare. Pentru ce trebuie să fii absolut pregătit atunci când conduci un departament de vânzări: că nu toți oamenii de vânzări vor avea succes. Și de fiecare dată când unul dintre vânzători nu atinge obiectivul de vânzări, pierdem bani. Serios, pierdem bani. Și cu cât acest lucru durează mai mult, cu atât pierderile noastre sunt mai mari. De exemplu, un vânzător este în urmă în vânzări cu 100 000 pe lună, apoi pentru trimestrul va fi 400 000, iar pentru anul 1 200 000. Un milion două sute de mii! Timpul lucrează împotriva noastră, iar timpul activează „contor” pentru noi. Prin urmare, din păcate, nu ne putem permite un astfel de lux ca „a doua șansă” pentru vânzător, cu excepția cazului în care, bineînțeles, problema se referă la factori obiectivi precum lipsa bunurilor în stoc sau scăderea cererii consumatorilor.

Scapa rapid și hotărât de balastul neproductiv. Mai ales dacă aveți deja un candidat bun de înlocuire.

Și pentru a găsi oameni atunci când selectați oameni care vor fi cu adevărat productivi mulți ani, în timpul interviului trebuie să vă asigurați că candidatul are doi dintre cei mai importanți factori:

Motivație pe termen lung pentru realizări.Întrebați candidatul ce este important pentru el în muncă, ce oportunități de angajare caută, cum se văd în 5-10 ani. Acei oameni care au imagine strălucitoare viitorul dorit, apetite mari (dar realiste) pentru care sunt dispuși să depună eforturi serioase. Căutați oameni care doresc multe și sunt capabili să mute munții pentru asta.

Experiență de succes care convinge oameni similari clienților tăi. Nu este atât de important dacă candidatul are experiență într-un domeniu conex sau chiar dacă are deloc experiență în vânzări. Este important ca candidatul să știe cum să-ți convingă clienții, iar orice altceva poate fi „întărit”. Cum să înțelegi asta? Utilizați tehnica interviului comportamental STAR:

Situatie- cereți candidatului să-și amintească cazuri când a convins (a vândut ceva) un client al profilului dvs., de exemplu, un bărbat de vârstă mijlocie, proprietarul unei mici afaceri.

Sarcină- precizați ce sarcină i se confrunta - adică de ce anume voia să convingă această persoană?

Acțiune- cereți-l să vă spună cum și-a structurat discursul, ce argumente a dat, ce obiecții a întâlnit și cum a răspuns la acestea?

Rezultat- întrebați cum s-a terminat situația - este important pentru noi să înțelegem cât de reușită a fost experiența și candidatul a înțeles că sarcina a fost finalizată/eșuată.

Astfel de întrebări pot explora orice aspecte ale experienței practice a candidatului care vă interesează: lucrul cu el tipuri diferite clienti, implementarea diferitelor sarcini (vanzari, lucru cu daune, incasare creante) - cele mai importante pentru lucrul in departamentul dumneavoastra de vanzari.

Este important să nu cedeți tentației de a angaja băieți și fete deștepți, fermecați, fără experiență sau motivație, care au nevoie de un loc cald și liniștit pentru a lucra. Nu sunt foarte mulți oameni de care ai nevoie pe piața muncii, dar descoperirea va da roade extraordinar. Antrenează-le oamenilor abilitățile de interviu, învață să-și dezvăluie motivația și abilitățile.

Abilitatea nr. 3: Motivația

Dacă ați reușit să selectați oameni cu o motivație puternică pe termen lung pentru realizare, atunci, în viitor, prima sarcină a managerului în lucrul cu motivația este să creeze un mediu motivant bun și să nu strice nimic sau să conducă la demotivare.

Următorii factori pot duce la demotivare:

Priorități, scopuri și obiective neclare, precum și inversarea frecventă a acestora. Oamenii au nevoie de linii directoare clare în munca lor pentru a vedea oportunități de a-și atinge obiectivele.

Sistemul de bonusuri netransparent sau nerespectarea regulilor de bonus anunțate. Această situație îi conduce pe vânzători la concluzia logică: „este inutil să încerci să câștigi bani, oricum vor plăti bani”.

Sarcini insuportabil de dificile în absența sprijinului liderului - iar oamenii renunță.

Managerul arată deschis că nu crede în subalternii săi și este convins de îngustimea minții, mediocritatea și lipsa de succes a acestora - doar câțiva sunt gata să lucreze „în ciuda” acestei atmosfere și încearcă să demonstreze ceva, în timp ce pentru restul această atitudine descurajează complet entuziasmul.

Lipsa feedback-ului cu analiza greselilor si succeselor - intr-o astfel de situatie oamenii se opresc foarte repede in cresterea profesionala, iar dorinta de a face treaba cat mai bine se pierde.

O atitudine permisivă față de muncă din partea celorlalți se dovedește a fi foarte contagioasă.

Încălcarea condițiilor de bază de muncă - întârzieri la plata salariilor, disconfort la locul de muncă, ore suplimentare frecvente – provoacă reticență de a investi emoțional în muncă.

Este important ca șeful departamentului de vânzări să învețe să conducă evitând crearea unor astfel de factori. Și dacă astfel de factori există într-o echipă, observați-i prompt și eliminați-i.

În plus, un nivel ridicat de energie și entuziasm este foarte important pentru departamentul de vânzări. Și liderul trebuie să fie un fel de „baterie” pentru a-și încărca subalternii:

Dați dovadă de energie și entuziasm prin exemplu.

În procesul de management, încurajați subalternii, spuneți-le despre încrederea dvs. în capacitatea lor de a obține rezultate.

Inspirați-i să-și atingă obiectivele dezvăluindu-le ca imagini atractive ale viitorului, pline de sens. De exemplu, nu doar „trebuie să vindem 200 de unități fabricilor chimice”, ci „scopul nostru este ca aproape fiecare fabrică chimică din Rusia să aibă un sistem modern și genial de control al siguranței chimice - atunci vom fi calmi cu privire la mediul nostru și vom lăsa concurenții noștri le aduc pe ale lor.” sistemele înapoi în Germania.”

Tachine-le apetitul financiar și de carieră - arată ce oportunități gigantice are fiecare dintre ei în acest job.

Abilitatea #4: Stabilirea de obiective provocatoare, dar realiste

Destul de ciudat, o modalitate de a trezi energia într-un subordonat este să îi oferi o sarcină dificilă. Persoanele ambițioase sunt motivate de astfel de sarcini, o simt ca pe o provocare și lucrează cu eficiență maximă.

Sarcina trebuie să fie cât mai clară și specifică posibil și să mențină un echilibru tensiune/realism. Dacă echilibrul este perturbat, nu va exista nici un efect motivațional: dacă sarcina pare nerealistă pentru subordonat, atunci nu are rost să te încordezi - „oricum nu va ieși nimic din asta”, iar dacă sarcina este obișnuită, atunci nu este. mai este o provocare și, din nou, nu are rost să te încordezi. Prin urmare, sarcinile care trebuie „făcute ieri” sunt demotivante, iar sarcinile în spiritul „negociarii cu așa sau cutare client” sunt lăsate indiferente.

Când stabiliți o sarcină, este important să setați o bară înaltă, dar, în același timp, împreună cu subordonatul dvs., schițați imediat modalități realiste de a o realiza, de exemplu:

„Există interes pentru produsele noastre de la Volgostroy - sunt foarte mari și complexe. Sarcina dumneavoastră este să convineți asupra furnizării a 30 de seturi ale sistemelor noastre de control în următoarele șase luni. Cred că dacă le spui despre experiența noastră la Severkhim și aduci o mostră demonstrativă, atunci există toate șansele, mai ales cu talentele tale.”

Abilitatea #5: prioritizarea

O echipă motivată, talentată, cu obiective ambițioase este deja mult. Acum este momentul de a demonstra talentul organizatoric al șefului departamentului de vânzări, pentru a oferi suport de calitate muncii subordonaților, control în timp util, încurajare, rezolva greșeli și conectați acolo unde este important.

Toate acestea necesită abilități de gestionare a timpului, dintre care cea mai importantă este abilitatea de a prioritiza. Subordonații negociază cu clienții, scriu propuneri comerciale, convin asupra caietului de sarcini, semnează contracte și primesc plăți, plus că poate exista și propria lor muncă cu clienții, plus probleme de angajare și concediere și așa mai departe - există o mulțime de procese, dificultăți pot fi apar în locuri diferite, cum să aranjezi prioritățile? Un bun navigator în luarea deciziilor cu privire la prioritățile unui lider este Matricea Eisenhower:

Desigur, primul lucru pe care îl asumă un manager sunt chestiunile importante și urgente, pătratul I: depuneți urgent o propunere comercială unui client mare, mergeți urgent la negocieri foarte importante, rezolvați urgent o situație conflictuală cu un client cheie... Prea mult depinde de aceste chestiuni, iar timpul este doar atât de mult de rezervat și totul trebuie făcut corect de prima dată și adesea cu orice preț. În astfel de chestiuni, resursele cheltuite și calitatea muncii trec în fundal, iar managementul devine ineficient. Dacă există o mulțime de astfel de sarcini, atunci nivelul de stres al managerului (și al subordonaților implicați în aceste sarcini) crește foarte mult. Prin urmare, trebuie să căutați toate oportunitățile disponibile pentru a preveni astfel de cazuri, a depana sistemul și a reduce riscurile viitoare. Cu toate acestea, există întotdeauna timp pentru toate acestea.

Ce se întâmplă cu timpul unui lider? După ce a rezolvat întrebările primului pătrat, managerul mai are timp și apare o dilemă:

să se angajeze în prevenirea unor astfel de cazuri în viitor, să îmbunătățească sistemul de lucru, să antreneze oamenii să facă față mai bine situațiilor riscante și să prevină „incendiile” (și toate acestea sunt pătratul II) sau

faceți acele lucruri care „bat” la ușă - solicitări de la subordonați, completarea documentelor, răspunsul la scrisori și apeluri - de regulă, astfel de sarcini necesită mult mai puțin efort intelectual și aparțin pătratului III.

Una dintre cele mai importante abilități ale unui lider nu este doar să reacționeze la fluxul de evenimente care apar, ci să stabilească prioritățile în mod independent, printr-un efort de voință trecând mai întâi la lucruri mai importante și abia apoi la cele mai urgente, mai mici, care sunt „bătând la uşă”. Atunci va fi posibil să se reducă numărul de locuri de muncă urgente în primul pătrat și să se obțină rezultate mai mari în viitor.

Abilitatea #6: Depanarea

Încercând să obțină rezultate mari de vânzări, un manager face uneori treaba pentru un subordonat: corectează propunerile comerciale, își sună clienții, merge la negocieri privind prețul. Această abordare creează lucruri în pătratul III-IV al mamei lui Eisenhower, forțând liderul să fie împrăștiat pe fleacuri în loc de concentrați-vă pe principalul lucru - dezvoltarea subordonaților, astfel încât aceștia să poată rezolva ei înșiși situațiile dificile.

Unul dintre cele mai puternice instrumente dezvoltarea subordonaţilor este feedback - discuție despre munca depusă pentru a îmbunătăți eficiența muncii în viitor.

Pe lângă efectul său de dezvoltare, conversațiile cu feedback pot avea un efect motivațional puternic. Pentru a primi toate aceste beneficii, feedback-ul trebuie să fie:

specific– descrie un exemplu specific de comportament care depinde de persoană; nu conţine generalizări generale.

oportun- se referă la o situație recentă care este încă proaspătă în memoria dvs. și a subordonatului de feedback.

constructiv– sugerează opțiuni de comportament pe care ați dori să le vedeți în viitor.

cu consecinte– indică consecințele acestui comportament: cum vă afectează pe dumneavoastră, pe ceilalți și procesul de muncă.

în curs de dezvoltare– are scopul de a ajuta la dezvoltare, și nu de a distruge stima de sine.

Exemplu prost: „Nu reușești deloc să convingi clientul”, exemplu bun: „Cred că clientul nu a cumpărat pentru că i-ai spus clientului că instalația noastră este „pur și simplu mai profitabilă”, dar nu ai explicat că acest lucru se datorează faptului că instalația noastră necesită întreținere de două ori mai rară decât analogii și costă cu 40% mai puțin de întreținere.”

Abilitatea #7: Conversație de dezvoltare

Cu toții întâlnim uneori această situație: un subordonat spune că a întâmpinat o problemă și nu știe cum să o rezolve. Și nici noi nu știm până nu ne dăm seama. Și așa ne petrecem timpul încercând să ne dăm seama singuri problema și să spunem subordonatului cum să o rezolve. Există vreo altă modalitate de a ieși din aceste situații fără a ne pierde timpul rezolvând probleme în munca unui subordonat care apar din nou, și din nou, și din nou?...

Una dintre opțiunile de salvare este conversația de dezvoltare. Ideea este că nu ne grăbim să rezolvăm problema pentru o subordonată (pătrate III-IV), și îl ajutăm să ajungă el însuși la decizie(dezvoltarea echipei, pătratul II). Pentru a face acest lucru, într-o conversație trebuie să parcurgeți următorii pași ai modelului de coaching GROW:

Scop: „Ce vrem să obținem?”

Ajută-l pe subordonat să-și articuleze scopul în această situație.

Realitatea: „Ce te oprește? Ce obstacole iti stau in cale? Ce obiecții are clientul?”

Ajută-l pe subordonat să articuleze obstacolele existente și posibile.

Opțiuni: „Ce poți face cu obstacolele? Ce argumente pot fi aduse? Ce alte variante mai sunt?”

Folosind întrebări (fără a sugera o soluție), ajută-l pe subordonat să vină cu mai multe opțiuni pentru rezolvarea situației și să o aleagă pe cea mai bună.

Concluzie: faceți un plan de acțiune.

Scopul unei astfel de conversații este de a-l învăța pe subordonat să rezolve probleme similare în mod independent în viitor. Astfel de conversații pot fi ținute în momente diferite - când stabilește o sarcină dificilă, când un subordonat abordează o problemă, când discută despre munca deja efectuată - ca o versiune avansată a feedback-ului.

Folosind sistematic conversația de dezvoltare atunci când rezolvă problemele subordonaților, șeful departamentului de vânzări nu este doar implicat în „obturarea găurilor”, ci dezvoltă efectiv echipa, punând o bază solidă pentru viitoarele rezultate ridicate.

Site-ul nostru folosește cookie-uri și alte metadate ale utilizatorilor. Rămâneți pe site, acordați permisiunea de a prelucra aceste date.

Șeful este discordant cu șeful (înțelepciunea populară)

Subiectul nu mai este nou, dar încă relevant: succesul unei organizații depinde de competența liderilor săi. Nu numai în perioadele de criză este foarte important să ne bazăm pe capacitatea managerilor de a se concentra asupra eficienței în atingerea obiectivelor; în perioadele de complicații guvernamentale se adaugă și nevoia de abilitatea de a gestiona starea emoțională a echipei (inteligență emoțională). la priceperea eficienţei. Aceste abilități sunt importante în orice moment, dar acum fără ele este deosebit de dificil să obții rezultate.

Și, în același timp, un procent mare de manageri nu poate întotdeauna să formuleze clar un obiectiv, cu atât mai puțin să evalueze eficacitatea procesului de realizare a acestuia. Nici măcar nu vorbesc despre inteligența emoțională. Din păcate, până de curând, companiile ucrainene au acordat puțină atenție dezvoltării abilităților de management ale managerilor. Poate că este timpul să crești.

Dacă și tu gândești la fel, hai să discutăm despre imaginea ideală de Lider pe care și-ar dori orice companie să o aibă. Desigur, există caracteristici ale managerilor din diferite industrii (un manager de producție va fi diferit de un manager de departament de vânzări sau service), iar cerințele pentru un manager de nivel superior și un manager de nivel mediu vor fi diferite. Prin urmare, îmi propun să discutăm acum doar tendințele generale folosind exemplul unui middle manager. În funcție de nivelul postului sau de cerințele industriei, acest model de competențe poate fi extins sau simplificat.

În primul rând, managerul trebuie să fie un profesionist în domeniul său și să posede cunoștințe profesionale . Subordonații săi îl vor respecta pentru profesionalismul său. Prin urmare, deseori profesioniștii din domeniul lor sunt promovați în calitate de manageri. De exemplu, „el însuși se descurcă bine, îi poate organiza bine pe alții”. Din păcate, această regulă nu funcționează întotdeauna. Pentru că abilitățile profesionale și manageriale sunt la niveluri diferite. Și uneori abilitatea de a organiza bine un proces este mai importantă decât abilitatea de a efectua bine subprocesele individuale.

Un lider slab este o potențială amenințare pentru companie: Nu numai că nu poate îmbunătăți eficiența departamentului, dar de multe ori îi este greu să mențină nivelul de productivitate care a fost înaintea lui. Uneori, un manager nou numit începe să folosească metode puternic autoritare - emiterea de comenzi și instrucțiuni, ceea ce îi demotivează foarte mult pe subordonați. Uneori, dimpotrivă, managerului îi este frică să complice relațiile cu subordonații și le urmează. Mă întâlnesc adesea cu manageri cărora le este atât de frică să nu piardă personalul care le este transferat, încât, ca urmare, cad sub „control” prin manipulările angajaților de nivel inferior. Este clar că atunci când o companie trebuie să facă schimbări, să revizuiască procese sau să reducă numărul de operațiuni (ceea ce poate duce la concedieri de oameni), astfel de manageri împiedică în mod activ realizarea schimbărilor. Managerilor slabi le este frică să ia decizii și să își asume responsabilitatea și, în consecință, să întârzie sau să saboteze schimbările necesare, ceea ce poate duce la pierderi financiare pentru întreaga companie. Și, în sfârșit, liderilor slabi le este frică să pară slabi - de multe ori nu sunt pregătiți să învețe de la colegii lor; mai degrabă concurează și se străduiesc să arate că colegii lor greșesc. Acest lucru duce la un mediu competitiv nesănătos în cadrul companiei și crește pierderile descrise mai sus.

Cum să-ți îmbunătățești sănătatea echipei și să-ți întărești liderii? În primul rând, trebuie să înțelegem clar ce fel de manageri vrem să vedem în compania noastră și pentru aceasta putem folosi modelul de competență al unui manager.

Deci, pe lângă stăpânirea meserii sale, un bun sef mediu trebuie știut :

— elementele de bază ale alfabetizării financiare și ale economiei. El trebuie să înțeleagă ce sunt cifra de afaceri, profitul, salariile, ROI, EBITDA etc...

— instrumente pentru analiza „situației prezente” și planificarea „doritei”

Liderul trebuie aplica urmatoarele aptitudini :

— abilitate de planificare (profunzimea planificării depinde de afacere, de structura companiei și de locul managerului în structură) și bugetare perioadele viitoare;

—abilități de organizare a proceselor atingerea obiectivelor tale. Această abilitate include, dar nu se limitează la:

- stabilirea obiectivelor

— control și feedback către angajat

— ajustarea planurilor

- a lua decizii

— abilitatea de a obține rezultatele așteptate cu un consum optim de resurse. Această abilitate include, de asemenea, abilități de gestionare a timpului și de autogestionare.

— abilități de management al oamenilor:

— formarea unei unități eficiente (luarea de decizii eficiente de personal, selecția, dezvoltarea, managementul comunicațiilor)

— motivația și inspirația subordonaților, alegând stilul de management potrivit

- abilități de comunicare

— pentru comunicații externe: desfășurarea de negocieri, întâlniri, prezentări

— și pentru cele interne: ținerea de întâlniri, construirea de relații interpersonale, interacțiune cu alte structuri ale companiei

Și, în sfârșit un lider bun are următoarele calitati personale :

- el este responsabil – acceptând o sarcină, își asumă responsabilitatea implementării acesteia, pentru găsirea tuturor resurselor pentru a o duce la bun sfârșit, conturează clar termenele de finalizare a sarcinii, concentrându-se pe posibilitățile reale;

- este proactiv și orientat spre rezultate (și nu asupra procesului). Aceasta înseamnă că caută modalități de a-și atinge obiectivele, oferă soluții noi și modalități de implementare a acestora, în momentul în care întâmpină complicații – schimbă tactica, dar nu schimbă scopul;

- este flexibil si gandeste pozitiv , ceea ce înseamnă că în orice situație este gata să vadă oportunități pentru dezvoltarea sa și dezvoltarea unității sale. O astfel de persoană este pregătită pentru schimbare și auto-îmbunătățire constantă și învățare;

- este un jucător de echipă -cunoaște obiectivele colegilor săi, prioritizează obiectivele echipei mai presus de ale sale, este pregătit să stabilească legături de lucru între departamente, valori și oferă asistență reciprocă;

- are o inteligență emoțională foarte dezvoltată – înțelege sentimentele colegilor, își gestionează emoțiile, alegându-le constructive pentru o situație dată, știe să ofere și să accepte părereși afectează starea emoțională a colegilor.

Desigur, acestea nu sunt toate abilitățile necesare unui lider. Fiecare organizație poate avea propriile cerințe suplimentare pentru manageri. De asemenea, dincolo de scopul revizuirii au fost și calități precum onestitatea, decența etc.

Și, privind această listă de abilități și calități personale, apare în mod firesc întrebarea: „de unde pot obține una ca asta?” În articolele următoare, vom analiza principiile selectării managerilor și modalitățile de dezvoltare a acestora în cadrul companiei.

Comentariile experților:

Marina a dezvăluit bine competențele cheie ale unui lider.

Aș dori să adaug un mic detaliu la competența „profesionalism”.

Îmi place să numesc această competență puțin diferit – „Emoție la locul de muncă”. Cred că un lider ar trebui să-și iubească munca mai mult decât viața. Pentru el, dorința de a-și realiza cariera ar trebui să fie prima prioritate în viață. De ce este asta? Un lider trebuie să aibă mai multă energie decât toți angajații săi. El ar trebui să fie „vântul lor în pânzele lor”.

Acest lucru nu trebuie să însemne neapărat că managerul petrece mai mult de 12 ore la serviciu. Dar un astfel de lider se va gândi cu adevărat la muncă 24 de ore pe zi, 7 zile pe săptămână.

Mihail Pritula,

Și despre. HR- director al STB

Acest articol reflectă perfect portretul general al unui manager de mijloc.

Sunt de acord cu autorul că un manager este, în primul rând, un lider care știe să gândească strategic și să conducă o echipă. Și în al doilea - bun profesionistîn zona ta. Nu orice specialist înalt calificat va fi capabil să stabilească în mod competent o sarcină, să motiveze colegii și, prin urmare, să obțină rezultate pozitive. Pentru a face acest lucru, trebuie să aibă calități personale care să-i permită să facă acest lucru cu succes. Este posibil să dezvolți calități de lider în tine? Asta e o altă întrebare.

Marina subliniază, de asemenea, importanța Inteligenței Emoționale pentru un lider. Și din acest punct de vedere sunt gata să-l susțin pe autor. La urma urmei, un manager, fiind un factor de decizie, se confruntă în mod regulat cu situații care necesită control stare emotionala proprii şi subordonaţi.

Merită adăugat că instabilitatea situației economice actuale a țării impune managerilor de astăzi să-și dezvolte abilitățile de gestionare a crizelor. El trebuie să aibă nu doar o bună gândire analitică, ci și capacitatea de a lua rapid decizii în situații dificile, capacitatea de a „asculta și auzi” interlocutorii în situații de conflict și să nu se teamă să ia decizii dure nepopulare.

Iulia Kirillova

consultant senior

Personal ANCOR Ucraina

Întrebarea prezenței profundului cunoștințe profesionale in specialitatea sa pentru un lider este retorica si nu are singura solutie corecta. Poate că totul depinde de domeniul de activitate. De exemplu, într-o poziție de conducere în domeniul tehnic sau IT, este greu să ne imaginăm o persoană care nu are cunoștințe profunde în materie. La urma urmei, pe de o parte, trebuie să fie capabil să evalueze eficacitatea muncii subordonaților săi, iar acest lucru este imposibil fără cunoștințe profesionale, pe de altă parte, pentru a câștiga autoritatea lor și, pe de altă parte, pentru a acționa ca intermediar între departamentul său și alții, care, de regulă, nu fac nimic, nu înțeleg specificul muncii specialiștilor tehnici. Un astfel de manager trebuie uneori să acționeze ca un avocat al subordonaților săi și să explice altor departamente semnificația deplină a activității departamentului său. În același timp, există zone funcționale în care abilitățile de comunicare și management ale managerului joacă un rol mult mai mare. În practica noastră, a existat un exemplu de șef al departamentului juridic de mare succes, care avea puțin mai puține cunoștințe de drept decât subalternii săi. Dar, în același timp, acest manager a reușit să-și structureze munca foarte competent, să țină cont de interesele tuturor părților interesate și să se asigure că clientul intern a fost mulțumit, iar acest lucru poate fi foarte dificil de realizat la scară largă. companie mare, unde interesele diferitelor grupuri și departamente pot intra în conflict între ele. El este simbolul unui comunicator și negociator strălucit.

În plus, este foarte important ca managerul să fie bine versat în afacerile companiei și să înțeleagă modul în care activitatea departamentului său afectează imaginea în ansamblu. Un lider trebuie să fie flexibil și foarte sensibil la orice schimbări din mediul extern. El trebuie să fie pregătit să ia decizii non-standard și uneori nepopulare într-un mediu extrem de competitiv și în schimbare rapidă.

Există mai multe tipuri de lideri (Adizes a scris despre asta și nu numai). Unele au o componentă foarte puternică de gestionare a proceselor. Acest tip de lider este nevoie de o companie într-o perioadă de creștere stabilă, calmă, când este necesar să se asigure consistența și ordinea tuturor proceselor. În altele, componenta inovatoare este foarte pronunțată. Nu te poți lipsi de astfel de oameni atunci când o companie trebuie să atingă noi orizonturi sau să depășească o criză. În funcție de obiectivele companiei, competențele managerului vor fi oarecum diferite. Domeniul de aplicare al conducerii sale își lasă, de asemenea, amprenta asupra cerințelor pentru un lider. De exemplu, un director de vânzări sau director financiar va avea în profilul său atât competențe manageriale generale, cât și cele care vor fi dictate de specificul profesiei.

Maria Mihailiuk

Consultant senior

Agentie de recrutare PERSONAL Executiv

director, consultant-formator

LLP "BKT" (Consultanță-Instruire în afaceri),

Orașul Almaty

O prognoză corectă a tendințelor pieței vă permite să dezvoltați strategii, să anticipați posibilele bariere în calea succesului și să găsiți rapid modalități de a le depăși. Este foarte important să poți mobiliza toate resursele în cazuri de dificultăți și eșecuri, să stabilești clar priorități, să analizezi diverse alternative și să găsești optiuni optime decizii. Eficiența afacerii este determinată în primul rând de competența managerială a managerilor.

Competența managerială (postul) este un ansamblu de cunoștințe, experiență practică, aptitudini și calități personale ale unui manager, permițându-i acestuia să rezolve eficient anumite probleme pentru a obține anumite rezultate.

Managementul calificat se realizează pe baza cunoștințelor dobândite prin formare și experiență practică.Baza managementului este cunoștințele, experiența utilă a altor companii, experiența proprie a managerului, instrumentele și abilitățile dovedite în utilizarea acestora.. Cunoștințele practice în management au o valoare mai mare decât cunoștințele teoretice; experiența utilă este studiată cu atenție și transmisă mai departe, iar un instrument bine conceput pentru rezolvarea problemelor aduce mult mai multe beneficii decât teoriile științifice.

Pe baza înțelegerii noastre a esenței managementului, putem spune că cele mai căutate competențe de management ale unui manager de top sunt:

1. Gândire strategică (sistematică, planificată, capacitatea de a prevedea „imaginea” - rezultatul).

2. Cunoașterea principiilor de bază de marketing pentru a gestiona poziția companiei pe piață.

3. Capacitatea de a gestiona fluxurile financiare, incl. să utilizeze mecanisme de investiții în proiecte noi.

4. Cunoștințe de producție și activitati operationale(achizitii, logistica, depozitare).

5. Înțelegerea legilor pieței, capacitatea de a organiza procesele de marketing și vânzări.

6. Capacitatea de a dezvolta noi produse sau servicii.

7. Înțelegerea tehnologiilor informaționale și a abordărilor de automatizare a proceselor.

8. Efectuarea administrarii afacerilor.

9. Cunoașterea legislației relevante care reglementează afacerile.

10. Abilități de management al resurselor umane

11. Asigurarea securitatii - comerciale, informationale, economice, de personal.

12. Mentinerea relatiilor publice (construirea reputatiei si imaginii companiei in societate, in comunitatea de afaceri sau in piata - alegerea ta).

În același timp, orice manager îndeplinește un anumit număr de funcții administrative, cum ar fi:

colectarea si analiza informatiilor;

• a lua decizii;
• planificare;
• organizare;
• coordonare;
• Control;
• motivare;
• comunicatii.

Un bun manager trebuie să fie un organizator, un tovarăș, un mentor, un expert în stabilirea sarcinilor, un lider și o persoană care știe să-i asculte pe ceilalți. El trebuie să aibă o bună înțelegere a capacităților subordonaților săi direcți, a abilităților acestora de a îndeplini munca specifică care le este atribuită.Managerul trebuie să cunoască principiile de interacțiune între șefii de departamente și angajații din cadrul companiei, să dezvolte munca în echipă pentru a menține unitatea și funcționarea corectă a companiei. Este imposibil să combinați într-o singură persoană varietatea de abilități și calități ale unui manager de top enumerate mai sus, dar este posibil să definiți în mod clar lista de cerințe pentru o anumită poziție managerială, ținând cont de specificul industriei, de caracteristicile sistemul de management și cultura corporativă a unei anumite companii și obiectivele sale de dezvoltare.

Metoda competențelor devine din ce în ce mai populară în companiile în curs de dezvoltare dinamică, deoarece implică utilizarea unui singur limbaj în procesele de afaceri. Acesta este un mod eficient de a descrie un loc de muncă, deoarece majoritatea locurilor de muncă pot fi descrise folosind 10 până la 12 competențe individuale. De exemplu, corporația internațională de construcții Tarmak folosește 10 competențe, iar modelul de management al companiei Xerox include 32 de competențe.

Într-un fel, numărul de competențe utilizate într-un anumit model nu contează; depinde de caracteristicile industriei, specificul companiei, sistemul de management, cultura corporativă etc.Numărul de competențe ar trebui să fie convenabil pentru desfășurarea activității de management și pentru evaluarea performanței unui manager.

În practica domestică, sunt utilizate două grupuri principale de competențe cerute de un manager:

1. CUcompetențe speciale– acele aptitudini și abilități care au legătură cu domeniul de activitate profesională. De exemplu, CFO trebuie să fie capabil să analizeze un bilanţ, iar şeful unei echipe de programare trebuie să fie expert în cele mai importante limbaje de programare.

2. Bcompetențe de bază– un grup de competențe care se bazează pe calitățile intelectuale, comunicative, emoționale și volitive ale unei persoane.

La determinarea competențelor de bază, este necesar să se țină cont de specificul general al muncii manageriale, care este că:

• Munca managerului nu are un sfârșit clar în timp. Este mereu ocupat, intrucat organizatia functioneaza zilnic in piata si este influentata constant de schimbarile din mediul extern, unde exista riscuri si oportunitati care trebuie anticipate pentru a putea lua decizii de management corecte si la timp;
• munca unui manager stă la baza procesului de management în orice organizație și se bazează pe cunoștințele, experiența și percepția acestuia despre nou (aplicarea celor mai bune practici, tehnici și metode noi în muncă);
• Stilul de management al managerului modelează cultura corporativă a organizației și îi afectează radical imaginea și reputația de afaceri;
• O parte importantă a muncii manageriale este raportul dintre timpul petrecut de manageri în conformitate cu nivelurile și funcțiile managementului. Cu cât nivelul este mai ridicat, cu atât se alocă mai mult timp în favoarea comunicării reprezentative: întâlniri de afaceri, negocieri și întâlniri. Cu cât nivelul de management este mai scăzut, cu atât managerul petrece mai mult timp între subalterni în contextul luării deciziilor operaționale într-un anumit departament cu privire la o anumită problemă.

Modelul de competențe descrie poziția unui manager în trei dimensiuni:

• viziune (viziune) – capacitatea de a gândi la nivel strategic și tactic, capacitatea de a prezice viitorul și de a anticipa apariția problemelor;
• acțiune (acțiune) – capacitatea de a se îndrepta în mod dinamic și progresiv spre realizare rezultatul dorit(de exemplu, planificarea clară a acțiunilor, persistența în urmărirea obiectivelor);
• interacţiune (interacțiune) – capacitatea de a construi relații cu ceilalți care ajută la realizarea cel mai bun rezultat la locul de muncă (de exemplu, capacitatea de a motiva subordonații, capacitatea de a lucra în echipă).

În 2007, compania „Anthropos-consulting” a publicat un dicționar-carte de referință „Manager’s Competencies” (autor V.E. Subbotin), care prezintă cea mai completă listă de competențe pentru diferite grupuri de locuri de muncă. Potrivit experților în dezvoltarea competențelor, activitățile unui manager pot fi împărțite în mai multe domenii de competențe:

• Competențe profesionale speciale – competențe necesare unui manager pentru a rezolva probleme care constituie conținutul proceselor și funcțiilor de care este responsabil. Competențele speciale reflectă nivelul de competență în probleme legate de funcționarea echipamentelor, procedurilor și tehnologiilor procesului de producție. În esență, este vorba de cunoștințe și abilități legate de un domeniu specific: de exemplu, finanțe și contabilitate, tehnologia informației, inginerie, chimie, construcții etc.
• Competențe de afaceri - acestea sunt competențe general, sunt necesare managerilor din orice domeniu de activitate. Aceste competențe constituie conținutul principal al programelor de MBA și includ analiza sistematică a situației, luarea de decizii strategice, atragerea externă și resurse interne companiilor pentru a rezolva problemele de afaceri, bugetarea, prognozarea veniturilor și cheltuielilor, reducerea costurilor întreprinderii, raportare etc.
• Competențe de management al cunoștințelor reflectă capacitatea managerului de a lucra cu informații, de a gestiona fluxurile de informații, procesele de învățare și dezvoltare din organizație. Competențele de management al cunoștințelor includ abilități precum căutarea de informații, gândirea conceptuală, analitică, rezolvarea problemelor, înțelegerea esenței proceselor de dezvoltare organizațională și asigurarea faptului că angajații dobândesc noi cunoștințe și abilități.
• Competențe de conducere se referă la domeniul conducerii și managementului oamenilor. Ele reflectă capacitatea managerului de a-și gestiona propria putere, de a direcționa activitățile subordonaților într-o anumită direcție, de a oferi sprijin subordonaților, de a-și manifesta preocuparea și de a le împuternici. În plus, competențele de conducere presupun că liderul are capacitatea de a crea o stare de focalizare asupra subordonaților. sarcină comună, capacitatea de a lucra cu o echipă diversă, de a sprijini activitatea creativă a subordonaților și de a crea un sentiment de comunitate în organizație.
• Competențe sociale sau interpersonale se referă la capacitatea unui manager de a construi și menține relații optime cu oamenii (publicul, acționarii și alte părți interesate). Prezența acestei abilități necesită dezvoltarea anumitor abilități sociale, precum înțelegerea celorlalți oameni și a comportamentului lor, abilități de comunicare și interacțiune cu ceilalți, crearea unei motivații adecvate în oameni, precum și capacitatea de a preveni și rezolva conflicte. În mod ideal, un manager competent din punct de vedere social este capabil să se pună în pielea altei persoane, să-și evalueze corect așteptările și să-și construiască comportamentul ținând cont de aceste așteptări. Aceasta este capacitatea de a se comporta social adecvat.
• Competențe intrapersonale . Acestea se bazează pe încrederea în sine, tendința de a influența mediul, dorința de a îmbunătăți și schimba radical situația existentă, concentrarea pe rezultate și autodezvoltare, capacitatea de a acționa în condiții de incertitudine, conștiința de sine dezvoltată și auto-dezvoltarea. abilități de control.

Este evident că, pentru diferite poziții de conducere, fiecare dintre domeniile de competență enumerate are un sens relativ diferit. De exemplu, un director comercial necesită competențe interpersonale; pentru directorul de producție, zona de competențe tehnice poate trece în prim-plan; Pentru director general– competențe de conducere. Importanța relativă a competențelor individuale și a grupurilor acestora, desigur, nu este determinată automat de titlul postului. Totul depinde de caracteristicile companiei și de conținutul responsabilităților postului.

Există, de asemenea, diferite abordări pentru descrierea competențelor. Să arătăm un exemplu de utilizare abordări diferite la dezvoltarea competenţei „Planificare”. Dicționarul de competențe manageriale precizează căplanificare -este capacitatea de a se dezvolta program eficient activităţi propriiscoate .

Sunt propuse următoarele tipuri de evaluare a acestei calități la un manager:

1. Capacitatea de a organiza și planifica propria muncă astfel încât să se utilizeze eficient timp de lucru, evitați eforturile inutile și respectați termenele limită.

2. Estimare exactă a timpului necesar pentru finalizareuna sau alta sarcină.

3. Monitorizarea periodică a ritmului de desfăşurare a lucrărilor, cutrebuie să-l ajustezi pentru a respecta termenul limită.

4. Capacitatea de a dedica timp analizării unei anumite probleme, dar amintiți-vă întotdeauna că lucrarea trebuie finalizată la timp.

5. Pregatirea intalnirilor de afaceri, familiarizarea prealabila cu informatiile necesare.

6. Utilizare eficientă instrumente de gestionare a timpului (cronometre, calendare, planificatoare săptămânale).

7. Secvențierea executării sarcinilor individuale în funcție de urgența și importanța acestora.

8. Planifică munca ținând cont de planurile partenerilor tăi, dacă munca necesită interacțiune.

Antrenorul de afaceri Z. Dmitrieva în cartea sa „Managing Employees and the Company” subliniază faptul că Competențele unui lider modern pot consta din cinci componente:

1. Cerințe formale (educație, stare de sănătate, temeiuri legale etc.).

2. Cunoştinţe (deținerea de cunoștințe generale și specifice într-un domeniu special, afaceri și economie, management, cunoaștere a unei piețe specifice, reglementări ale companiei etc.).

3. Aptitudini (capacitatea de a efectua acțiuni, de a lua decizii necesare pentru îndeplinirea eficientă a sarcinilor).

4. Setări (viziune despre lume, atitudini și atitudini care contribuie la îndeplinirea corectă a sarcinilor, de exemplu, atitudinea „clientul are întotdeauna dreptate”).

5. Afaceri și calități personale (caracteristicile psihologice ale personalitatii si caracterului care contribuie la indeplinirea functiilor manageriale).

În acest caz, modelul de competențe ar putea arăta astfel:

Competența „Planificare”

1. Cerințe formale: educație, sănătate mentală, experiență într-o structură de afaceri care funcționează eficient, cerințe formale de adecvare pentru poziție și multe altele.

2. Cunoștințe: stăpânirea metodelor strategice, tactice și de planificare a investițiilor, cunoașterea cursului „Management de proiect”, analiza costurilor, evaluarea riscurilor, planificarea scenariilor etc., tehnici de bază de management al timpului. Cunoașterea limitărilor și rarității resurselor, inclusiv în întreprinderea condusă. Cunoașterea proceselor de afaceri similare unui program de MBA.

3. Abilități și abilități: abilități în elaborarea planurilor strategice, tactice, de investiții, managementul riscului, auto-organizare, managementul timpului. Bună abilitate de a utiliza instrumentele de planificare în practică (metode de analiză a resurselor operaționale, analiza SWOT, planificarea scenariilor etc.). Abilități în rezolvarea problemelor strategice și tactice. Abilități de lucru cu informații. Abilitatea de a identifica și formula obiective de afaceri și de a stabili priorități. Abilități de utilizare a programelor de calculator aplicate.

4. Atitudini: intelegerea nevoii de planificare strategica in afaceri, dorinta de a urma planurile si obiectivele stabilite anterior, dorinta de dezvoltare a companiei.

5. Calități: gândire sistematică, abilități analitice, creativitate, atenție, obiectivitate a gândirii, consecvență.

În ciuda diferenței de abordări și a numărului diferit de secțiuni componente ale competenței, există cerințe uniforme pentru competență, care ar trebui să fie:

• Exhaustiv. Lista de competențe ar trebui să acopere complet toate activitățile importante de muncă.
• Discret. O competență specifică trebuie să se refere la o activitate specifică care poate fi separată clar de alte activități. Dacă competențele se suprapun, va fi dificil de evaluat cu precizie performanța.
• Concentrat. Fiecare competență ar trebui să fie clar definită și nu ar trebui să existe nicio încercare de a acoperi prea mult. De exemplu, „competența tehnică” trebuie să fie foarte specifică.
• Disponibil. Fiecare competență trebuie formulată într-un mod accesibil și interpretată în același mod de către toți managerii, astfel încât să poată fi utilizată universal.
• congruente. Competențele trebuie să consolideze cultura organizațională și să consolideze obiectivele pe termen lung. Dacă competențele par prea abstracte, ele nu vor fi utile și nu vor fi acceptate de manageri.
• Modern. Sistemul de competențe trebuie actualizat și trebuie să reflecte nevoile prezente și viitoare (previzibile) ale organizației.

Managementul de succes constă în următoarele tipuri de formare:habilități dure și abilități soft.

Formarea unui manager de top ca specialist în management începe cu dobândirea de abilități, care sunt împărțite în două grupe: abilități dure și abilități soft. (prin analogie cu hardware-ul și software-ul din computere).Abilități grele – acesta este „hardware”, acele abilități care sunt necesare pentru a-ți îndeplini meseria la un nivel profesional înalt. Acestea sunt cunoștințe fundamentale despre mecanismele de funcționare a afacerii, înțelegerea organizației ca sistem integral, economie, marketing, finanțe, precum și abilitățile de producție (profesionale) utilizate în munca directă. Pentru o lungă perioadă de timp se credea că eficienţa muncii depindea de nivelul de dezvoltare a acestor aptitudini. Un rol important în acest sens îl joacă diploma academică, nivelul de inteligență și numărul de certificate pentru finalizarea cursurilor de specialitate.

Mulți manageri își concentrează atenția pe dezvoltarea abilităților dure: cunoștințe și abilități tehnice. Acest lucru se datorează faptului că managerilor autohtoni le lipsesc într-adevăr cunoștințe de înaltă calitate în management și marketing, ceea ce a devenit posibil să se obțină în țara noastră recent.Abilitățile dure pot fi dezvoltate prin primirea de educație academică suplimentară, în programe de MBA și prin participarea la diferite seminarii. Antrenament de abilități durepermite, într-un timp destul de scurt, obținerea cunoștințelor necesare unui manager privind managementul dezvoltării afacerii, planificarea strategică, activitățile operaționale, modelarea transformării și structura organizatorică. Astfel de programe au multe discuții și seminarii interactive integrate, permițând analiza unor situații specifice și jocuri de rolînvață să aplice cunoștințele teoretice dobândite. Ca parte a programelor de formare a abilităților dure, puteți face schimb de experiență de management între „ai dumneavoastră” și puteți afla cum se rezolvă cutare sau cutare problemă sau sarcină în alte companii. Se știe că programele academice necesită mai mult timp și efort; de exemplu, pentru a obține cunoștințe de înaltă calitate în marketing, nu este suficient să participați la un seminar de două zile; trebuie să obțineți o educație superioară sau educatie suplimentara care durează câteva luni.

Cu toate acestea, doar cunoștințele profesionale și abilitățile dure nu sunt suficiente pentru o muncă de succes. Tranziția la statutul de conducere superior nu se limitează doar la stăpânirea abilităților tehnice.În practică, managerii nu reușesc adesea să-și facă față responsabilităților din cauzalipsa de experiență și din cauzanedezvoltateabilități soft

Un nivel mai înalt de management necesită deținerea unor calități mai complexe, abilități de interacțiune cu oamenii: capacitatea de a comunica, de a vorbi în public, de a se convinge că are dreptate, de a gestiona emoțiile și emoțiile celorlalți, de a motiva. Toate acestea împreună constituie soft skills, care, la rândul lor, necesită o restructurare personală profundă din partea managerului.

Munca așteptată a unui manager la nivel de management superior necesită, în primul rând, comunicări diverse și pe mai multe niveluri, calitati de lider, capacitatea de a forma și dezvolta o echipă de management, de a lua decizii în condiții de incertitudine. Importanța acestor abilități se datorează faptului că managerii de succes petrec până la 80% din timp comunicând cu alte persoane. Cu cât o persoană urcă mai sus pe scara carierei, cu atât abilitățile tehnice sunt mai puțin importante și abilitățile soft devin mai importante.

Caracteristica achizițieiabilitățile soft suntCeRDezvoltarea abilităților personale necesită adesea un efort semnificativ în lucrul pe sine, deoarece este necesar să se schimbe „imaginea lumii”, obiceiurile și modelele de comportament pe termen lung. Mulți manageri în practică au nevoie de mai mult timp pentru a-și dezvolta noi abilități și abilități. Experiența existentă și un număr mare de tehnologii dezvoltate fac dificilă analizarea comportamentului și găsirea acelor „zone de creștere” care pot fi îmbunătățite. Nașterea unei noi personalități (sau noi soft skills) este întotdeauna asociată cu autodepășirea și autoeducarea. În plus, uneori, teama de schimbare stă în cale: dacă comportamentul anterior a funcționat și a funcționat destul de bine de mulți ani, atunci cum vor percepe alții aceste schimbări? De aceeaManagerii de top trebuie să fie pregătiți pentru faptul că stăpânirea abilităților soft reale poate avea loc după 3-5 luni de antrenament. Formarea pe termen lung poate fi solicitată atunci când este necesar nu numai dezvoltarea unei abilități specifice, ci și trecerea la un nou nivel de management (de exemplu, compania s-a extins serios, concurența a crescut brusc, este necesară reorganizarea afacerii). În acest caz, participarea la sesiuni de formare individuale poate fi o pierdere ineficientă de timp. Astfel de programe sunt utile și pentru managerii care sunt în pragul epuizării emoționale, atunci când afacerile și munca nu mai interesează și încântă. Apoi obținerea de noi descoperiri și creșterea personală fac posibilă depășirea acestei „crize manageriale”.