Plan de lucru cu un candidat inclus în rezervă. Program de pregătire rezerve de personal, program de pregătire rezerve de personal

Rezerva de personal face parte din personalul care urmează o pregătire sistematică în vederea ocupării unor posturi de calificare superioară.

Procesul de formare a unei rezerve și de lucru cu aceasta include determinarea numărului acesteia, structura postului, studiul, evaluarea (lista de experți), selecția candidaților, întocmirea și aprobarea unei liste, organizarea formării avansate. (vezi Figura 6.10)

6.7.1 Determinarea numerelor rezerva de personal

Compoziția cantitativă optimă a rezervei este planificată ținând cont de prognoza necesarului de personal în viitorul apropiat și îndepărtat ca urmare a modificărilor și îmbunătățirilor în aparatul de management; apariția unor funcții suplimentare de conducere, potențiale posturi vacante asociate cu pensionarea, reduceri de personal, numărul real de rezerve pregătite la fiecare nivel, plecarea aproximativă a diverse motive din rezerva. Ca urmare, se determină amploarea nevoii actuale și viitoare pentru aceasta. Mărimea rezervei depinde și de dorința oamenilor de a ocupa funcții.

Este indicat să existe cel puțin doi candidați pentru fiecare post din rezervă; al doilea este întotdeauna necesar pentru a evita accidentele și pentru a stimula îmbunătățirea primei. Dar este dificil să lucrezi cu o rezervă mare și probabilitate redusă numirea într-o funcție reduce motivația pentru promovare în rândul angajaților.

Figura 6.10 - Schema de organizare a muncii cu rezervă

6.7.2 Determinarea structurii postului rezervei

Structura posturilor rezervei este construită pe trei niveluri de conducere - superior, mediu și inferior în conformitate cu nomenclatorul de posturi aprobat. Cerințele pentru solicitanți (competență, calități personale, cunoștințe) sunt formulate ținând cont de specificul posturilor viitoare ale acestora și de caracteristicile organizației.

La fel de conditii suplimentare Adesea sunt specificate vechimea totală minimă a serviciului și cerințele pentru experiența de lucru ca manager de linie sau specialist în departamentele relevante (cercetare, personal etc.). Dacă postul face parte dintr-un sistem de management matrice, pot exista cerințe pentru experiență de lucru în echipe temporare de proiect. Uneori este necesară practica antreprenorială sau antreprenorială. În plus, persoanele cu sănătate precară nu sunt trimise în rezervă.

6.7.3 Căutarea candidaților pentru rezervă

Căutarea candidaților pentru rezervă se efectuează în funcție de cerințele postului de utilizare diverse metode selectarea candidaților pentru rezervă personalului de conducere.

Figura 6.11 - Metode de selectare a candidaților pentru rezervă

Numărul de personal promițător include persoane care sunt interesate de creșterea carierei și cu o probabilitate de peste 0,5 pot fi numiți în funcții de conducere. Apoi se stabilește care dintre ei are șanse mari să devină manager, iar datele angajatului sunt studiate în detaliu - mai întâi chestionarul, apoi restul.

Selecția începe cu un interviu, care dezvăluie dorința de a lucra într-o poziție dată, capacitatea de a-și planifica munca, de a vedea rezerve, de a rezolva probleme într-un timp scurt, de pregătire, calificări, iar angajatul trebuie să fie conștient de toate cerințele pe care le are. i se va prezenta. În practică, respectă principiul selectării numărului maxim de oameni capabili, „deschiderea listei sale”, excluderea tuturor privilegiilor și patronajului.

Aplicarea principiului perspectivelor în modul de abordare a personalului rezervei înseamnă stabilirea unei limită de vârstă pentru anumite categorii de posturi sau luarea în considerare a timpului rămas până la vârsta de pensionare și starea de sănătate, determinarea perioadei de muncă cerute într-un post, necesitatea sistematică de avansare. instruire și prezența potențialului inovator.

Vârsta candidaților pentru rezervă depinde de nivelul postului. În conformitate cu practica domestică, rezerva include bărbați sub 40 de ani și femei sub 35 de ani. In SUA, pentru managerii de mijloc este de 25-30 de ani, si maxim 35 de ani.

Procedura de selecție pentru rezervă trebuie să fie reglementată și coordonată cu procedurile de numire și numire. Uneori este recomandabil să o desfășurați pe o bază competitivă.

Există două grupuri în rezervă.

Figura 6.12– Organizarea muncii cu rezerva de personal

Rezervă operațională - succesori sau rezervă - candidați pentru ocuparea anumitor posturi cheie, gata să înceapă munca imediat sau în viitorul apropiat. Include câteva posturi care vor deveni vacante în viitorul apropiat și necesită pregătirea specifică a candidaților.

Rezervă strategică – angajați tineri cu înclinații de conducere care pot ocupa aceste funcții în viitor până la 20 de ani.

În același timp, este necesar să existe o rezervă generală, „neadresată” pe o perioadă lungă.

Este clar că lucrul cu reprezentanții fiecărui grup are loc diferit. Astfel, pentru angajații cu potențial de leadership, nu este o țintă, ci rezolvă în principal problemele de creare a unei culturi generale, a spiritului corporativ și a cunoștințelor de management necesare pentru ocuparea oricărei poziții de conducere.

Pentru fiecare candidat din rezervă se întocmește un plan individual de promovare și de stimulare a muncii, care permite individualizarea și accelerarea pregătirii pentru ocuparea postului relevant. Secțiunile planului de lucru cu rezerva includ pregătire teoretică, înlocuirea unui manager în timpul absenței, participarea la rezolvarea problemelor organizaționale, stagiu și dezvoltarea abilităților de comunicare.

6.7.4 Formulare de pregătire a rezervelor

Schimbarea tipurilor de activități în timp ce se află în rezervă oferă o oportunitate de a studia abilitățile candidatului tipuri variate muncă. Candidații pentru poziții specifice sunt instruiți într-o manieră direcționată, ținând cont de caracteristicile acestora. În plus, aici trebuie asigurat un element de competiție, dar cine anume din rezervă va fi numit este ținut secret până în ultimul moment.

Este recomandabil să se folosească diverse forme pregătirea rezervei. *

munca individuala sub supravegherea unui manager superior, *

stagiu pe post, *

seminarii pe termen scurt, *

școli și cursuri pentru tineri profesioniști, *

instruire in centre speciale *

școli de conducere, *

cercuri pentru lideri, *

cursuri tematice, *

autoeducatie, *

participarea la întâlniri și simpozioane.

6.7.5 Selectarea candidaților din rezervă pentru numirea într-o funcție

Selecția candidaților din rezerva pentru numirea într-o funcție are loc în mod confidențial pe baza corelării caracteristicilor lor individuale cu opțiunea ideală, a rezultatelor muncii în posturile curente și anterioare, a gradului de pregătire, a vârstei, a potențialului și a evaluării eforturilor de pregătire pentru pozitia. Instrumentele auxiliare de selecție sunt rezultatele certificării, datele despre formarea avansată și rezultatele testării.

Posturile din aparatul de management sunt ocupate în conformitate cu următoarele principii:

1. În eșaloanele inferioare de conducere și în unități de sediu – tineri specialiști.

2. La toate nivelurile – de către manageri și specialiști din propriile organizații și din alte organizații.

3. În elita managerială - printr-o combinație de rotație și promovare accelerată a propriului personal promițător.

Dacă o companie nu poate recruta o echipă de conducere din propriii angajați, acesta este un semn de slăbiciune.

6.7.6 Indicatori de performanță pentru lucrul cu rezerva de personal

Pentru a evalua eficacitatea lucrului cu rezerva de personal, se folosesc următorii indicatori: *

procentul de angajați incluși în rezerva de personal operațional și strategic (în mod ideal, numărul acestora ar trebui să corespundă numărului de posturi supuse rezervei); *

procentul celor care părăsesc rezerva de personal (ideal zero, întrucât pregătirea rezerviștilor este asociată cu costuri financiare semnificative, respectiv, concedierea acestora implică pierderi materiale și de timp); *

procentul numirilor salariaților din rezerva de personal; *

procentul de rotație a personalului în rândul angajaților cu potențial ridicat; *

ponderea celor care fac propuneri de raționalizare (cu cât este mai mare, cu atât mai bine, deoarece acest lucru ne permite să îmbunătățim tehnologia de producție). *

numărul de angajați cu planuri individuale de carieră.

INSTITUȚIE DE ÎNVĂȚĂMÂNT NEGUVERNAMENTALĂ

ÎNVĂŢĂMÂNT PROFESIONAL SUPERIOR

„INSTITUTUL DE ECONOMIE ȘI FINANȚE”

la disciplina „Managementul resurselor umane”

tema „Planificarea mișcărilor de personal și a rezervei personalului de conducere(analiza experienței specifice)"

Saint Petersburg

Plan

Introducere

1. Principii de bază ale managementului personalului

1.1 Cerințe pentru candidat

1.2 Planificarea succesiunii manageriale

1.3 Evaluarea personalului întreprinderii

1.4 Formarea personalului stabil al companiei

1.5 Mecanismul de formare a grupurilor de lucru

2. Analiza managementului personalului IBM - o companie de renume mondial

Concluzie

Bibliografie

Introducere

Dacă postul de manager devine vacant într-o organizație sau este nevoie de a crea posturi suplimentare pentru manageri de orice grad, administrația se confruntă cu problema dificilă: cine merită postul de manager și unde să găsească un candidat pentru postul corespunzător. poziţie?

Un candidat pentru postul corespunzător poate fi invitat din exterior, apoi noul manager are nevoie de 3 până la 12 luni pentru a se familiariza cu treburile organizației, de la 1 până la 3 ani pentru a fi recunoscut ca unul de-al lor și de la 2 până la 5 ani pentru a înțelege cultura organizației. De asemenea, o organizație poate descoperi și dezvolta cu succes un specialist pentru poziții de conducere în rândul personalului său. Dacă o organizație este forțată să invite un manager din exterior, se pune întrebarea: unde să caute potențiali angajați capabili să devină manageri și cum să-i informeze pe candidați despre posturile disponibile? Practica arată că cele mai comune metode de atragere a candidaților sunt reclamele în mass-media, internetul, cu ajutorul agențiilor private sau utilizarea rezervei personalului de conducere sub patronajul președintelui Federației Ruse. În această lucrare, vom încerca să dezvăluim opțiunea formării unui specialist pentru o poziție de conducere direct la întreprindere.

1. Principii de bază ale managementului personalului

1.1 Cerințe pentru candidat

Dacă există mai mulți candidați pentru o poziție de conducere într-o organizație, atunci ce calități ar trebui să aibă viitorul lider? Personalitatea unui lider poate fi împărțită în trei componente: caracteristici biografice, abilități și trăsături de caracter. Printr-un chestionar sau interviu pot fi descoperite caracteristici biografice: vârsta, sexul, statutul socioeconomic, educația.

Care ar trebui să fie limita de vârstă pentru manageri? tipuri diferite activitate profesională, la ce vârstă ar trebui un manager să demisioneze din funcție? Nu există un răspuns clar la aceste întrebări. De exemplu, varsta medie Directorii seniori ai companiilor japoneze au 63,5 ani, în timp ce directorii americani au 59 de ani. Mandatul mediu al președintelui unei companii japoneze este de 8 ani. Deși majoritatea managerilor japonezi de acest rang lucrează în companie de peste 30 de ani. Fondatorul uneia dintre cele mai mari companii ale timpului nostru, faimosul Sony Corporation, A. Morito, avea 25 de ani de „ziua de naștere”. La 36 de ani, Yacocca a devenit vicepreședinte și apoi președinte al Ford Motor Company, al doilea imperiu auto ca mărime, iar 25 de ani mai târziu a condus Chrysler Corporation dintr-o criză profundă. Lee Iacocca, în cartea sa „Cariere manageriale”, scrie despre acest lucru: „Dacă o persoană la vârsta de 65 de ani poate încă să facă bine și să-și îndeplinească sarcinile, de ce ar trebui să demisioneze?” După cum confirmă teoria și practica managementului, doar maturitatea (experienta) ridicată a unei persoane îi dă dreptul de a conta pe o poziție înaltă în structura organizațională. Știința și practica managementului nu are concluzii clare cu privire la vârsta și eficacitatea conducerii managerilor de toate gradele. Se poate trage o concluzie: vârsta unui manager nu poate fi nici o barieră, nici o piedică în a gestiona eficient. Totul depinde de fiecare solicitant specific pentru funcția de manager și de caracteristicile activităților companiei. O altă caracteristică biografică a personalității unui lider este sexul. La fel ca și vârsta, este puternic influențată de factori sociali și este asociată cu implementarea de către o persoană a standardelor de comportament de rol (bărbați și rol feminin). Nici aici nu există un răspuns clar. Statutul socioeconomic și educația sunt extrem de importante pentru un lider. Un lider eficient trebuie să aibă o varietate de cunoștințe de management și afaceri, Stiinte Sociale legate de activitățile din companie, cunoașterea limbilor străine. Eficacitatea leadershipului depinde și de caracteristicile care pot fi împărțite în generale (inteligență) și specifice (cunoștințe, aptitudini).

Psihologul american E. Giseli a concluzionat că cei mai eficienți lideri sunt cei care au performanțe medii. Specialistul japonez T. Kono observă că studenții excelenți devin rareori manageri de rang înalt. O minte practică, adică arta managementului, este importantă pentru un lider. Cu greu este posibil și nu este necesar ca un manager intern să aibă toate trăsăturile unui manager de top, care sunt descrise în literatura mondială modernă despre management.

Managerul trebuie să aibă un anumit minim. Astfel, luarea rapidă a deciziilor și riscurile nerezonabile pot duce la rezultate negative ale afacerii, deoarece nu există garanții suficiente că partenerii își vor îndeplini pe deplin obligațiile.

Prin urmare, prudența și calculul precis, de exemplu, atunci când alegeți parteneri de afaceri, pot fi decisive în obținerea succesului. Abilitatea de a lucra atât cu profesioniști bine pregătiți, cât și cu persoane neprofesioniste pot fi considerate factori importanți pentru succesul managerilor.

1.2 Planificarea succesiunii manageriale

Companiile de vârf din întreaga lume văd procesul de formare a managerilor ca pe o sarcină strategică. Acesta este un proces complex care necesită atenție și sprijin constant din partea conducerii companiei și care asigură o schimbare în generații, păstrarea tradițiilor și introducerea de noi idei în conducerea companiei, reducând timpul de adaptare al noului manager. .

Primul pas în procesul de planificare și pregătire a succesiunii manageriale este identificarea pozițiilor cheie care au un impact semnificativ asupra operațiunilor firmei. Astfel de posturi sunt posturile primului manager și ale adjuncților săi imediati; în funcție de specificul organizației, posturile cheie pot fi și la niveluri inferioare. În marile companii internaționale, numărul de poziții cheie poate varia de la 30 la 150 sau mai mult. Planificarea rezervelor ar trebui să determine care poziții sunt cheie în acest moment și cum se vor schimba acestea într-un an, doi, cinci ani. O astfel de planificare este necesară mai ales în condiții de concurență ridicată și de accelerare a progresului tehnologic, ceea ce poate determina schimbări rapide în structura organizatorică a companiei. În același timp, ar trebui pregătit un plan pentru a elibera pozițiile cheie.

A doua etapă este determinarea cerințelor pentru manageri. Pentru a selecta eficient potențialii candidați, este necesar să înțelegem clar ce caracteristici ar trebui să aibă un viitor lider. Este posibil ca trăsăturile de conducere să nu fie aceleași pentru diferite organizații.

A treia etapă - pregătirea unei rezerve de manageri - este selecția candidaților de rezervă, care este efectuată de conducerea de vârf a organizației împreună cu departamentul de personal în mod confidențial. Selecția are loc pentru o poziție specifică luând în considerare trei criterii principale:

Respectarea caracteristicilor individuale ale candidatului cu modelul angajatului ideal pentru postul dat;

Rezultatele muncii în funcția actuală și în funcțiile deținute anterior;

Gradul de pregătire al candidatului pentru postul (relația dintre vârstă și potențial și evaluarea eforturilor de pregătire pentru munca în acest post).

A patra etapă este pregătirea unui plan de dezvoltare, care are loc pe baza comparării caracteristicilor fiecărui candidat cu calitățile unui angajat ideal pentru un anumit post. Rezultatul comparării caracteristicilor candidatului și liderului ideal este un plan de dezvoltare care presupune acțiuni specifice pentru atingerea calităților unui lider ideal de care candidatului îi lipsesc. Planul de dezvoltare poate include, de asemenea, calendarul de implementare a acestor acțiuni.

Planurile sunt elaborate de departamentul de personal sau departamentul de dezvoltare a resurselor umane și aprobate de șeful organizației.

A cincea etapă este implementarea planului de pregătire a candidaților. Implementarea planului necesită participarea activă a candidatului însuși și necesită un timp suplimentar semnificativ. Inteligență și efort fizic. Motivația pentru dezvoltarea angajaților este necesară.

A șasea etapă este o evaluare a procesului de dezvoltare. Rezultatul evaluării poate fi o ajustare a planului de dezvoltare sau o modificare a componenței candidaților.

A șaptea etapă este numirea în funcția de manager pe baza unei evaluări a gradului de pregătire a candidatului (ținând cont de rezultatele planului de dezvoltare, munca într-o poziție anterioară, autoritatea în organizație, maturitatea).

După ce a fost numit într-o funcție, lucrurile încep să devină frumos perioadă dificilă adaptare. Există două metode principale care pot fi utilizate aici:

1. Transferul lent al unei poziții necesită ca într-o anumită perioadă de timp (săptămână-lună) vechii și noii manageri să lucreze împreună pentru a transfera informații și experiență. Dar această metodă poate da rezultate negative dacă managerul anterior a greșit după plac, sau temperamentele vechilor și noilor conducători nu se potrivesc. Acest lucru poate afecta autoritatea noului manager. O metodă mai eficientă este metoda de adaptare, conform căreia, în perioada corespunzătoare de timp, managerul acordă o atenție deosebită muncii subordonatului său, ține întâlniri regulate, sistematice și oferă asistență directă în conducerea unității.

Eficacitatea procesului de pregătire a unei rezerve de manageri este evaluată de succesul organizației pe termen timpuriu. Există indicatori speciali pentru evaluarea rezultatelor lucrului cu rezerve:

Indicator de eficacitate a formării managerilor în cadrul organizației (Epod)

Epod = Duv:Dzr * 100%.

Unde: Dzr – numărul de posturi cheie ocupate de angajații din rezervă.

Duv - numărul de posturi cheie concediate în timpul perioadei.

Acest indicator este comparat cu indicatorul de angajare a managerilor din afara organizației (Epr)

Epr = Dae:Duv*100%.

Unde: Dae – numărul de posturi cheie ocupate de specialiști invitați.

2. Cifra de afaceri a rezervei de gestiune (RP). Acest indicator este calculat:

Prr = Sz: Miercuri *100%.

Unde: Сз – numărul de angajați din rezervă care au părăsit organizația în perioada;

Miercuri – numărul total de angajați din rezervă.

3.Durata medie a șederii în rezervă (C)

C = Kr: Cs * 100%

Unde: Kr este numărul de ani dintre înscrierea în rezervă și ocuparea unei poziții cheie pentru toți angajații care au trecut din rezervă în poziții cheie în timpul perioadei;

Сс – numărul acestor lucrători.

4. disponibilitate de rezervă (G):

G = Dr: Până la * 100%

Dr – numărul de posturi cheie pentru care există candidați pregătiți să ocupe postul pe tot parcursul anului;

Până la – numărul total de poziții cheie.

Experiența companiilor confirmă. Că munca eficientă cu rezerva și pregătirea managerilor din companie este unul dintre factorii competitivității viitoare a organizației. Pe baza unei analize a experienței companiilor, au fost elaborate următoarele principii pentru crearea unui sistem de selectare și instruire a angajaților cu potențial adecvat (pe lângă principiile de lucru la pregătirea candidaților pentru posturile vacante).

1. adăugați la listă număr mai mare angajații să excludă pierderea angajaților cu potențial bun (lista de la 2 la 5 la 1 mie de angajați ai organizației).

2. lista poate fi deschisă. Toți angajații care îndeplinesc criteriile de selecție ar trebui să aibă posibilitatea de a fi incluși.

3. includerea în rezervă nu poate da naștere unor privilegii sau unui proces garantat de creștere a locurilor de muncă.

4. Antrenamentul de rezervă nu trebuie transformat în simplu antrenament de oameni. Scopul principal este de a educa viitorii lideri ai acestei organizații.

5. conducerea superioară trebuie să ia parte la pregătirea rezervei.

1.3 Evaluarea personalului întreprinderii

În contextul îmbunătățirii eficienței managementului, importanța evaluării personalului crește pentru luarea deciziilor privind mutarea în carieră, reducerea angajaților ineficienți, pregătirea avansată și recalificarea personalului. Evaluarea personalului oferă sistemului de management al personalului informații despre calitatea personalului în ceea ce privește conformitatea acestuia cu strategia și obiectivele de afaceri ale organizației.

Evaluarea personalului este o activitate desfășurată în diferite etape ale funcționării sistemului de management al personalului în diverse scopuri, printre care:

La determinarea necesarului de personal în etapa de programare, când se evaluează potențialul de personal existent și se formează cerințele pentru atragerea de personal;

La selectarea personalului aflat în stadiul de atragere a personalului în vederea stabilirii gradului de acceptare a candidaților pentru posturile vacante;

La determinarea necesității de pregătire avansată a personalului în etapa de pregătire și dezvoltare a personalului. În această etapă se evaluează nivelul de personal existent în comparație cu cel solicitat și se determină nevoia de pregătire a angajaților specifici, se verifică conformitatea nivelului de carieră al angajaților cu competența acestora;

În timpul certificării personalului, efectuată în mod regulat pentru a evalua starea nivelului potențialului de personal și a dezvolta acțiuni de reglementare gamă largă, inclusiv:

Să ia măsuri cu privire la recompense, promovări, pedepse, concedieri;

Să dezvolte măsuri de motivare și stimulare a muncii;

Pentru planificarea rezervelor de personal;

Pentru planificarea mișcărilor personale. Principalele etape care determină conținutul procesului de evaluare includ:

Analiza datelor cu caracter personal;

Efectuarea de întrebări despre angajatul testat (la locul de muncă sau studiu anterior);

Teste de verificare;

Interviu.

Problema centrală a oricărei evaluări este stabilirea indicatorilor acesteia, care caracterizează atât aspectele generale care sunt echivalente pentru toți angajații organizației, cât și standardele specifice de muncă și comportament pentru un anumit loc de muncă sau poziție specifică. În primul caz, indicatorii de evaluare determină apartenența angajatului la un anumit sistem organizațional și social; în al doilea, respectarea de către angajat a cerințelor profesionale.

Cu toată varietatea de indicatori de evaluare, aceștia pot fi împărțiți în următoarele grupuri:

Productivitatea muncii;

Conduită profesională;

Calitati personale.

Factorii (sau condițiile) pentru obținerea rezultatelor travaliului sunt înțeleși ca abilitatea sau dorința de a performa funcții generale control atât în ​​raport cu alte obiecte de influență, cât și în raport cu sine:

Planificarea activității;

Organizarea si reglementarea procesului;

Contabilitatea si controlul progresului muncii.

Cu alte cuvinte, acești indicatori caracterizează gradul în care un angajat își creează rolul funcțional.

Indicatorii de comportament profesional direct acoperă următoarele aspecte ale activității:

Cooperarea și colectivismul la locul de muncă;

Independență în rezolvarea problemelor;

Disponibilitatea de a accepta responsabilitate suplimentară sau volum de muncă suplimentar.

Al treilea grup de indicatori de evaluare sunt calitățile personale. În ciuda simplității aparente, acest grup de indicatori este asociat cu mari probleme în selecția, formularea și contabilizarea lor, ceea ce se datorează gamă largă calități personale, subiectivitate semnificativă în percepția lor.

Principalele metode de evaluare a personalului sunt prezentate în tabel. 1 din care serviciul de personal trebuie să le selecteze pe cele necesare, ținând cont de caracteristicile organizării sale, pozitive și aspecte negative fiecare metodă.

Tabelul 1 Metode de evaluare a personalului

Numele metodei	Scurtă descriere a metodei	Rezultat
Studiu sursă (biografică)	Analiza datelor de personal, fisa de evidenta a personalului, declaratii personale, autobiografie, documente educationale, caracteristici	Concluzie despre familie, educație, carieră, trăsături de caracter
Interviu (interviu)	Conversație cu un angajat în modul „întrebare-răspuns” conform unei scheme prestabilite sau arbitrare pentru a obține informații suplimentare despre angajat	Chestionar cu răspunsuri
Chestionar (autoevaluare)	Intervievarea unei persoane folosind un chestionar special pentru autoevaluarea trăsăturilor de personalitate și analiza lor ulterioară	Chestionar
Ancheta sociologică	Sondaj prin chestionar al angajaților din diferite categorii care cunosc bine persoana evaluată (manager, colegi, subordonați)	Chestionar de evaluare sociologică
Observare	Observarea angajatului evaluat într-un mediu informal (în vacanță, acasă) și de lucru folosind metodele de observații de moment și fotografii ale zilei de lucru	Raport de supraveghere
Testare	Definiție cunoștințe profesionaleși abilități, abilități, motive, psihologia personalității folosind teste speciale și decodificarea ulterioară a acestora folosind „chei”	Imagine psihologică
Evaluări ale experților	Determinarea populatiei si obtinerea de expertize ale unui angajat ideal sau real	Model la locul de muncă
Critic incident	Crearea unei situații critice și a comportamentului uman în procesul de rezolvare a acesteia (conflict, luarea unei decizii dificile, comportament în necaz, atitudine față de vin, femei etc.)	Raportarea incidentului și comportamentul uman
Joc de afaceri	Desfășurarea unui joc organizațional și activ, analizarea cunoștințelor și aptitudinilor, ierarhizarea jucătorilor în funcție de rolurile lor („generator de idei”, „organizator”, „critic”, „expert”, „funcționar”, „observator”, etc.) și evaluarea acestora capacitatea de a lucra în grup mic	Raportul jocului. Evaluarea jucătorilor și a rolurilor acestora
Analiza studiului de caz	Transferarea către angajat a unei situații specifice de producție cu sarcina de a efectua o analiză și de a pregăti propuneri pentru rezolvarea acesteia sub forma unui raport	Raport cu alternative de rezolvare a situației
Variind	Compararea lucrătorilor între ei și aranjarea în funcție de criteriul ales de ei în ordinea descrescătoare sau crescătoare a rangurilor (locurile din grup)	Lista clasată a angajaților (candidați)
Control programat	Evaluarea cunoștințelor și abilităților profesionale, a nivelului de inteligență, a experienței și a performanței folosind întrebări de testare	Card de control programat, evaluarea cunoștințelor și abilităților
Examen (test, apărare plan de afaceri)	Controlul cunoștințelor și aptitudinilor profesionale, prevăzând pregătirea preliminară a persoanei evaluate într-o anumită disciplină (gamă de probleme) și prezentarea în fața comisiei de examen	Fișă de examen cu note, plan de afaceri

Unul dintre moduri traditionale evaluarea personalului este o certificare obișnuită a personalului, care este procesul de evaluare a eficienței îndeplinirii îndatoririlor sale de către un angajat. responsabilitatile locului de muncași este efectuată de supervizorul său imediat.

Certificarea presupune mai multe etape și este în esență un proces continuu.

Certificarea regulată vă permite să:

Determinați și evaluați cunoștințele, aptitudinile și calitățile angajatului;

Evidențiați, evaluați și dezvoltați punctele forte angajat;

Identificați punctele slabe ale angajaților și lucrați împreună pentru a le elimina;

Identificați nevoile de formare, potențialele plângeri, problemele de disciplină și perspectivele de promovare într-un stadiu incipient;

Evaluează starea normală a personalului.

Procesul de certificare include: interviu de certificare, monitorizare continuă pe toată perioada de certificare, discuții cu subordonații și managerul lucrării pe toată perioada de certificare. Componenta principală a procesului de certificare este interviul de certificare, pentru care trebuie să se pregătească atât managerul, cât și angajatul.

Managerul efectuează o evaluare obiectivă a îndeplinirii sarcinilor sale de către angajat, pregătește un plan de dezvoltare pentru angajatul pentru perioada următoare și elaborează un plan de interviu.

Angajatul își evaluează munca personală din perioada trecută folosind metode de evaluare a certificării dezvoltate de serviciul de personal, întocmește un plan de lucru pentru perioada următoare și pregătește o listă de întrebări pentru manager. Rezultatul întregului proces de certificare este o evaluare a îndeplinirii de către angajat a sarcinilor sale de serviciu în perioada de certificare.

Deși managerul este bine familiarizat cu rezultatele muncii subordonatului, în timpul procesului de evaluare pot fi observate următoarele erori semnificative:

1.Efectul de analogie „Ecou” - atunci când un angajat are mare succesîntr-o anumită zonă. Și alții îi atribuie asta caracteristici pozitive pe care de multe ori nu o are.

2.Proiecție – sentimentele și gândurile persoanei care face evaluarea sunt atribuite angajatului evaluat. Deci un lider ambițios va căuta trăsături similare la un subordonat.

3. Atribuire - angajatului evaluat i se atribuie subconștient abilitățile și trăsăturile inerente unei alte persoane care îi amintește managerului de acest angajat.

4.Așteptări - evaluarea depinde dacă angajatul îndeplinește așteptările managerului său. De exemplu, dacă un angajat nu poate stabili contact cu un partener din motive independente de voința sa, managerul reduce ratingul angajatului;

5. Prima impresie - mulți oameni cred că prima impresie este cea mai corectă, dar nu este așa;

6.Selectivitatea percepției - managerul observă în angajatul fiind evaluat doar ceea ce se încadrează în stereotipul pe care și-a format deja;

7. Abordare părtinitoare față de veterani – studiile arată că cu cât un angajat lucrează mai mult într-un loc, cu atât ratingul său este mai scăzut. Motivul pentru aceasta este așteptarea că angajatul va avea performanțe mai bune în timp, precum și lipsa de entuziasm în rândul veteranilor pentru inovație.

1 .4 Formarea personalului stabil al companiei

Pentru o întreprindere funcțională, punctul de plecare pentru formarea unei forțe de muncă stabile poate fi o evaluare a stării de schimbare a personalului. Fluctuația de personal se înțelege ca totalitatea concedierilor salariaților la cererea proprie, pentru absenteism și alte încălcări ale disciplinei muncii. Munca pentru a studia și a reduce fluctuația lucrătorilor într-o organizație include următoarele etape:

Colectarea și prelucrarea informațiilor despre starea, cauzele și factorii fluctuației de personal (determinarea caracteristicilor cantitative și calitative ale procesului de rotație);

Analiza procesului fluxului;

Dezvoltarea și implementarea măsurilor de reducere a cifrei de afaceri.

Starea procesului de rotație se caracterizează prin: rata de rotație (Kt), rata de rotație frecventă (Ktch) și rata intensității fluctuației personalului (Kit).

Rata cifrei de afaceri este utilizată pentru a evalua nivelul cifrei de afaceri în întreaga organizație și diviziile acesteia. Se calculează pentru perioada de raportare (lună, trimestru, an) ca raport dintre numărul de lucrători disponibilizați pentru absenteism și alte abateri disciplinare și cei plecați de bunăvoie și numărul mediu de lucrători.

Rata de rotație parțială este utilizată pentru a evalua mărimea cifrei de afaceri pentru fiecare gen, vârstă, profesional, educație și alte grupuri ale forței de muncă. Se calculează ca raportul dintre numărul de persoane disponibilizate dintr-un anumit grup și numărul mediu de lucrători din acel grup.

Coeficientul de intensitate a cifrei de afaceri este raportul dintre rata de rotație parțială (Ktch) pentru un grup dat, alocată organizației în ansamblu sau diviziilor individuale, și rata rotației de afaceri (Kt), calculată respectiv pentru organizație în ansamblu sau divizii individuale. . Acesta arată de câte ori rata de rotație parțială pentru un anumit grup este mai mare sau mai mică decât Kt. Valoarea KIT face posibilă stabilirea influenței asupra procesului de rotație a unor factori precum sexul, vârsta, nivelul educațional, profesia și calificările lucrătorilor și servește, de asemenea, la monitorizarea eficienței măsurilor individuale de reducere a cifrei de afaceri.

Din punct de vedere calitativ, procesul de schimbare a personalului este caracterizat de factori, motive și motive. Identificarea cauzelor și factorilor este necesară pentru a dezvolta măsuri specifice de reducere a cifrei de afaceri. Motivele cifrei de afaceri sunt cele mai frecvente motive de concediere a angajaților dintr-o anumită organizație. În funcție de originea lor, aceștia pot fi împărțiți în trei grupuri mari: cei asociați cu circumstanțe familiale și casnice, cu nemulțumirea lucrătorilor față de condițiile de muncă și de viață și cu încălcări ale disciplinei muncii.

Factorii de fluiditate pot fi grupați și în funcție de gradul de influență posibilă vizată asupra lor; gestionat, parțial gestionat, neadministrat.

Prima grupă include factorii materiali de producție și viața lucrătorilor (natura, condițiile și organizarea muncii, furnizarea de diverse bunuri materiale); a doua grupă include factorii subiectivi de producție (nemulțumirea muncitorilor față de diverse aspecte ale activității de producție); Al treilea grup include procesele naturale-climatice și demografice. Factorii sunt identificați atunci când se analizează cifra de afaceri în departamente.

Motivele pentru concedieri sunt o reflectare a motivelor concedierii în mintea lucrătorilor. Motivul se stabilește din cuvintele persoanei concediate și este necesar să se străduiască să se afle motivul adevărat, întrucât lucrătorul îl poate ascunde sau formula incorect, fără a distinge motivele de motivele concedierii. De exemplu, un motiv - nemulțumirea față de nivelul salariului - poate corespunde mai multor motive: pierderea timpului de muncă din cauza absenței sau a stării proaste a uneltelor și echipamentelor, din cauza furnizării slabe a materialelor și pieselor; facturarea incorectă a muncii; absența sau cantitatea mică de bonusuri. Motivele cifrei de afaceri pot fi grupate în mai multe grupe: profesionale și de calificare; legate de organizare și condiții de muncă; personal, asociat cu nivelul de satisfacție față de bunurile materiale, cu relațiile în echipă.

În termeni generali, principalii factori și motive ale fluctuației lucrătorilor în producție includ: salariile scăzute ale anumitor grupuri de muncitori din cauza unei slabe organizări a muncii și a producției; producție neregulată, muncă suplimentară sistematică; inconsecvența muncii prestate cu nivelul de calificare și profesia principală, incertitudinea perspectivelor de avansare profesională; grele și condiții dăunătoare munca, munca murdara in anumite domenii de productie; relații slabe în cadrul echipei de producție și cu administrația; nemulțumire față de profesie.

Identificarea motivelor, factorilor și stabilirea motivelor cifrei de afaceri se realizează printr-o procedură specială efectuată de angajați serviciul de personal. Procedura include studiul datelor personale, convorbiri cu persoana demisionată, precum și cu tovarășii săi, maistrul, maistrul, șeful secției, ale căror rezultate sunt înscrise în jurnalul de concediere.

Starea cifrei de afaceri este analizată pe întreprindere și divizii astfel: dinamica ratelor cifrei de afaceri se evaluează în comparație cu perioadele precedente, diviziile cu cea mai mare valoare CT; motivele sunt identificate nivel inalt fluiditate; sunt determinate profesionale, sex, vârstă și alte grupuri de lucrători supuse unei cifre de afaceri crescute. Rezultatele analizelor sunt rezumate sub forma unui raport, unde se apreciază starea cifrei de afaceri în organizație și dinamica acesteia: se trag concluzii indicând principalele direcții de elaborare a măsurilor de reducere a cifrei de afaceri. O analiză detaliată se recomandă să fie efectuată o dată pe an, de la 1 ianuarie. Pe baza situației de la începutul fiecărui trimestru ar trebui determinată valoarea ratelor de rulaj pentru organizație și divizii, comparându-le cu valoarea Kt în perioada corespunzătoare a anului precedent.

Pentru analiza proceselor de stabilizare a colectivelor de muncă, sunt de asemenea importante calculele ratelor de rotație a personalului și perioadele de reînnoire completă a echipei sau a grupurilor profesionale individuale. Rata de rotație este definită ca raportul dintre lucrătorii disponibilizați în cursul anului și componența lor totală. Perioada completă de schimbare a personalului (în ani) se calculează folosind formula

Unde P este perioada completă de schimbare a personalului;

Ksm – coeficientul de cifra de afaceri.

În mod similar, indicatorii întregii perioade de rotație a personalului sunt calculați pentru categorii individuale de lucrători și grupuri profesionale. În acest caz, se consideră o perioadă lungă de rulaj indicator bun, și scurt este rău.

Managementul fluctuației de personal constă, în primul rând, în minimizarea contradicțiilor între nevoile și interesele angajaților și oportunitățile specifice de satisfacere a acestora. În funcție de natura motivelor cifrei de afaceri, măsurile de reducere a acesteia pot fi:

Tehnic și economic (îmbunătățirea condițiilor de muncă, îmbunătățirea sistemului de stimulente materiale și de reglementare a muncii, managementul și organizarea producției, creșterea nivelului de mecanizare și automatizare a muncii, dezvoltarea de noi forme de organizare a muncii.

Organizațional (îmbunătățirea procedurilor de angajare și concediere a angajaților, sisteme de promovare profesională, lucru cu tinerii).

Educațional (formarea la lucrători a unei atitudini responsabile față de muncă, a unei discipline conștiente și a unei culturi a comportamentului).

Socio-psihologic - imbunatatirea stilului si metodei de conducere, a relatiilor in echipa, a sistemului de incurajare morala, asigurari voluntare de sanatate.

Viața culturală și de zi cu zi - îmbunătățirea serviciilor pentru consumatori și alimentația publică pentru lucrători, activități culturale și sportive, îmbunătățirea furnizării de locuințe, facilități de îngrijire a copiilor, baze și case de odihnă.

Atunci când se dezvoltă activități specifice, trebuie să ne ghidăm după rezultatele analizei cifrei de afaceri, cercetării sociologice și socio-psihologice. Din punct de vedere organizatoric, principalele modalități de formare a unor echipe stabile de producție sunt: ​​îngrijirea surselor permanente de angajare a personalului întreprinderii, organizarea eficientă a muncii de orientare în carieră; perfecţionarea continuă a procesului de adaptare industrială şi socială a tinerilor din colectivele de muncă; determinarea perspectivelor de carieră ale fiecărui angajat, elaborarea planurilor individuale de îmbunătățire a calificărilor și a nivelurilor generale de educație, organizarea mobilității personalului în cadrul organizației.

Unul dintre cei mai importanți factori ai cifrei de afaceri este climatul moral și psihologic, care poate fi împărțit în:

Climatul social, determinat de gradul de conștientizare al fiecărui angajat cu privire la scopurile și obiectivele generale ale organizației și format sub influența următorii factori: exemplu personal de personal de conducere pasionat de afaceri, respectarea strictă a normelor legale și morale, dezvoltarea principiilor democratice în managementul producției.

Climatul moral, determinat de valorile morale care funcționează în echipă, care este de anvergură locală, deoarece este caracteristic echipei primare (echipă, șantier, departament).

Climatul psihologic este cel care se dezvoltă între angajații care sunt în contact direct unul cu celălalt.

În echipele cu un climat moral și psihologic nesănătos, productivitatea muncii este scăzută, iar fluctuația personalului este mare. Tinerii muncitori și femeile sunt deosebit de sensibili la atmosfera morală și psihologică. Cresterea productivitatii in functie de Să aveți o dispoziție bună muncitorii pot ajunge la 5-10% din nivelul mediu. Si invers. Prin urmare, productivitatea muncii poate varia de la 5 la 20% numai în funcție de starea de spirit.

Introducerea de noi echipamente și tehnologii în producție, restructurarea locurilor de muncă structurale și procesele tot mai mari de eliberare a forței de muncă necesită o redistribuire promptă și flexibilă a personalului. Oportunitatea oferită angajaților de creștere profesională și de calificare, schimbarea ocupației, trecerea de la un șantier la altul contribuie la implementarea solicitărilor lucrătorilor, îmbunătățirea relatii interpersonaleîn echipă, ceea ce în cele din urmă ajută la reducerea numărului de concedieri și încălcări ale disciplinei muncii. Prin urmare, unul dintre principalele lucruri în munca de formare a echipelor de producție stabile este dezvoltarea și implementarea măsurilor de îmbunătățire a sistemului de gestionare a mobilității personalului în cadrul organizației (planificarea traseului carierei angajatului, organizarea creșterii profesionale și de calificare a acestuia, implementarea mișcărilor vizate). ).

Nevoia de mobilitate există în fiecare organizație; sarcina serviciilor de personal este de a combina aspirațiile lucrătorilor cu interesele organizației cât mai armonios posibil. Atâția lucrători care doresc să-și schimbe locul de muncă ar dori să facă acest lucru fără a părăsi întreprinderea, în același timp, munca prestată nu corespunde nivelului de calificare. Nemulțumirea față de profesie și incertitudinea cu privire la perspectivele de creștere sunt unul dintre principalii factori ai cifrei de afaceri.

Gestionarea proceselor de circulație internă a lucrătorilor presupune studierea intențiilor lucrătorilor, concentrarea informațiilor primite în serviciul de personal, analiza acestuia și elaborarea planificată a măsurilor pentru circulația internă a personalului în cadrul planificării sociale, informarea fiecărui angajat despre perspective asociate cu transferul la un alt loc de muncă. Astfel, managementul mobilității personalului în producție vizează promovarea rațională a lucrătorilor, stabilizarea forței de muncă, luând în considerare interesele și planurile personale ale lucrătorilor și se bazează pe principiile egalității de șanse pentru toți lucrătorii, cu prioritate în plan profesional, calificarea și creșterea locurilor de muncă, precum și extinderea constantă a oportunității lucrătorilor de a primi diverse beneficii oferite de organizație. În același timp, este necesar ca fiecare lucrător înscris în rezerva de avansare profesională să știe în ce perioadă, ce aptitudini profesionale și de calificare și în ce măsură trebuie să stăpânească, ce condiții i s-au creat la întreprindere pentru stăpânirea cu succes. a unei noi profesii și a perfecționării calificărilor, locul aproximativ și modul de muncă viitoare, care vor fi condițiile de plată pentru munca sa la noul loc de muncă.

1.5 Mecanismul de formare a grupurilor de lucru

Dintr-o poziție pragmatică, cea mai importantă sarcină a unui manager este să selecteze o echipă de oameni cu gânduri asemănătoare, a cărei calitate determină succesul și prestigiul pe termen lung al companiei sau întreprinderii. Mecanismul de selectare a unei echipe, a șefilor de departamente de producție și a administrației acesteia se rezumă, de obicei, la următoarele: formarea cerințelor pentru solicitanții pentru un post vacant, pe baza naturii, specificului muncii și a situației specifice de piață în care vor trebui să muncă; întocmirea unui model de calificare profesională a unui candidat pentru un post; colectarea și prelucrarea informațiilor despre solicitanții existenți; dezvoltarea unui sistem de selecție a candidaților; metode și criterii de comparare a aspectelor pozitive și negative ale acestora în raport cu modelul de calificare profesională a unui candidat pentru un post dat; selectarea celor mai probabili candidați; evaluarea calităților candidaților prin intermediul testelor, jocuri de rol sau alte forme de testare în situații reale de muncă; evaluarea finală și selecția unui candidat real pentru postul; numirea candidatului selectat în funcție în conformitate cu procedura adoptată de societate.

Criteriile de evaluare a personalului includ în primul rând: competența profesională; activitate creativă, capacitatea de a analiza în profunzime situațiile pieței, calitatea muncii prestate (respectarea deplină a cerințelor de reglementare, eficiență, consecvență, promptitudine); disciplina; activitate socială (conexiuni cu mediul extern și intern), compatibilitate psihologică, abilități de comunicare, abilități organizatorice, echilibru, calități morale.

Totodată, calitățile pe care nu ar trebui să le aibă o persoană care aplică pentru un loc de muncă într-o companie includ: indiferența; calcularea egoismului; simpatia; slugărnicie; egoism. Vulgaritate; ignoranţă; incompetenţă; lipsa generală de cultură; invidia succeselor altora. Și nu la munca depusă în ea; frivolitate; miopie; aroganţă; carierism; demagogie; ipocrizie; grupism; mulțumire; auto-lauda.

De regulă, un grup de lucru eficient este capabil să studieze tot ceea ce se întâmplă cu scopul de a se auto-îmbunătăți constant. Eficacitatea unui grup de producție depinde, în primul rând, de calitatea și volumul influenței reciproce și a relațiilor membrilor săi. în care influență deosebită au următorii factori: motivația membrilor grupului - la ce se așteaptă, relațiile lor, structura puterii în grup - probleme de putere și autoritate a membrilor grupului și subgrupului; dificultate în comunicare, în a fi înțeles; afiliere suficientă; un obiectiv clar care poate fi menținut; o înțelegere clară a responsabilității pentru rezultate și a libertății de activitate ca o condiție pentru funcționarea cu succes a grupului.

Grupurile de lucru emergente și formative trec prin aceleași etape ale procesului de grup. Cu cât grupul este mai dezvoltat, cu atât activitățile sale sunt mai eficiente. Prin urmare, managerul trebuie să cunoască diferitele etape de dezvoltare a grupurilor și să depună eforturile necesare pentru ca această dezvoltare să nu se oprească chiar de la început.

Etapa inițială a dezvoltării grupului este formarea acestuia, adică. formarea unui singur întreg din oameni care sunt practic străini între ei. La început oamenii se comportă precaut și timid; fiecare se străduiește să-și găsească un rol care să asigure păstrarea individualității sale, dar în același timp să îndeplinească cumva cerințele unui singur întreg. Oamenii se străduiesc să acționeze fără să-i enerveze pe alții, să evite eventualele subiecte sensibile; toată lumea se teme „pentru ca alții să nu-și facă o idee greșită despre el, iar el însuși nu va jigni pe nimeni”. Toată lumea se așteaptă la același comportament de la ceilalți membri ai grupului. În grup apare un fel de presiune psihologică a timpului. Starea unui fel de „imponderabilitate” este eliminată de o persoană care este puțin mai activă decât ceilalți, care aduce inițiativă și chiar se străduiește să dirijeze cumva activitățile grupului.

Paradoxul grupului este că un astfel de activist este condamnat și criticat la spatele lui și, dimpotrivă, cei care se retrag complet sunt tratați destul de amabil, pentru că „nu provoacă probleme” și pentru că nu consideră activitatea de grup ca fiind atât de importantă. Această stare se numește negativism pozițional de grup, care trebuie depășită cu ajutorul influenței externe a managerului. În acest caz factor natural Ceea ce unește membrii grupului este munca atribuită și execuția acesteia. Prima sarcină pentru grup ar trebui să fie munca care este probabil destul de familiară pentru toată lumea, simplă și atât de eficientă încât nu există timp pentru a crea situația descrisă mai sus. Eficacitatea trebuie să fie de așa natură încât toată lumea să poată participa la muncă și astfel încât activitatea inspiratoare să capteze pe toată lumea.

A doua etapă a dezvoltării grupului are loc de obicei atunci când grupul lucrează la sarcini în care sunt așteptate contribuții la muncă din partea tuturor membrilor grupului. În acest caz, apar probleme specifice în funcție de sarcină. Obstacolele pot include diviziunea muncii, conditii externe, echipamente și accesorii de lucru.

În această situație, rolul grupului crește brusc, „individul” este complet subordonat grupului. Opiniile angajaților individuali nu sunt deloc luate în considerare - nici măcar nu sunt ascultate. Adesea oamenii se străduiesc să obțină rezultatul final fără să se gândească la natura sarcinii. Deciziile se iau în primul rând pe baza votului, iar rezultatul final este determinat de opinia medie. Desigur, această metodă de acțiune duce adesea la faptul că nu sunt identificate obiective posibil foarte contradictorii ale grupului și propunerile pentru un curs de acțiune, dar mocnesc latent, afectând negativ munca.

La a treia etapă de dezvoltare - consolidare - grupul acționează întotdeauna ca o echipă. Membrii grupului au deja anumite idei despre alți lucrători și despre modalitățile de lucru. Rolurile membrilor săi individuali în acest caz sunt adesea legate în mod specific de sarcină. Toată lumea își cunoaște locul - rolul și se străduiește să-l mențină. Membrii activi și pasivi sunt clar separați unul de celălalt și ambii sunt înțeleși. În această etapă, adesea și-au dezvoltat deja propriile moduri de lucru, care nu sunt ușor de abandonat: indiferent de sarcină, un grup spontan acționează spontan, un grup democratic este ca un grup democratic și dacă această sarcină îi convine sau nu. este preocuparea managerului. Prin urmare, același grup poate fi cel mai eficient sau cel mai inutil în funcție de sarcină. Atmosfera de activitate în cele mai multe cazuri este foarte relaxată, deoarece toată lumea se cunoaște deja, dar datorită relaxării creează un sistem rigid de norme. Unii membri ai grupului au voie să conducă, alții au voie să facă glume, dar nu toată lumea are voie să le facă pe amândouă. Se formează o structură ierarhică informală a relațiilor intragrup.

Problemele în această etapă se datorează în primul rând faptului că mulți oameni sunt de acord cu un compromis între individualitate și libertate, pe baza căruia mulți membri încearcă să se protejeze cu diverse mijloace. Astfel de mijloace pot fi: retragere: tăcere și retragere din activitățile grupului, lipsă de pasiune, aroganță, preocupare pentru alte preocupări; informații înspăimântătoare: atitudine critică, referiri la propria superioritate, expresii verbale și non-verbale amenințătoare; provocând confuzie; aducerea altora într-o stare de incertitudine cu răspunsuri neașteptate; formalism strict: politețe formală, literalism, stabilirea de norme, monitorizarea comportamentului celorlalți; încercări de seducție, capricios; transformând problema într-o glumă; vorbărie care se îndepărtează de subiect: discuții, conversații, povești despre propriile experiențe; trezirea unui sentiment de vinovăție, falsă modestie, indicii că grupul sau membrii săi sunt de vină pentru ceva.

Eliminarea unor astfel de apărări într-un grup ar trebui să fie o chestiune de mare atenție pentru manageri în toate etapele procesului de grup.

În etapa următoare, apare adesea grupismul: criticii se găsesc între ei și pe cei care îi susțin. În astfel de cazuri, dorința membrilor grupului de a coopera scade brusc. Concurența și luptele pentru putere apar între subgrupuri. În practică, grupismul nu se manifestă neapărat în timpul lucrului, dar după încheierea lucrului și dispersarea membrilor grupului, oamenii cu gânduri asemănătoare își caută compania unul altuia.

Apariția grupismului poate fi prevenită (sau puterea lui poate fi redusă) prin discutarea problemelor în efortul de a le găsi cauzele. Acest lucru se poate realiza fie prin pur influență externă, sau forțând grupul să-și califice constant activitățile. Adevărat, introspecția poate conduce grupul să recunoască doar părțile bune și să se convingă de propria sa splendoare. Managerul este chemat să rezolve această problemă.

A cincea etapă a dezvoltării grupului poate fi numită „familie fericită”; se caracterizează prin accentuarea acordului cu orice preț. Membrii grupului se străduiesc să egaleze diferențele de activitate și să recunoască valoarea fiecărui membru al grupului din punctul de vedere al întregului. Atmosfera în grupuri este destul de caldă, prietenoasă și sigură, iar membrii grupului sunt mândri că aparțin grupului. Cu toate acestea, în această etapă, încrederea în sine și afluxul de noi membri ai grupului pot deveni o problemă.

În timp, grupul își pierde flexibilitatea și eficiența, iar următoarea etapă a dezvoltării sale este o criză, de obicei cauzată de unele factor extern. În acest caz, echilibrul prefăcut începe să se prăbușească, apar oameni „sănătoși”, îndoielnici care încep să realizeze că prietenia singură nu este suficientă, trebuie exprimate alte sentimente. Trebuie să acceptați persoane din afară în grup, să mențineți contacte și lumea de afara. Rigiditatea și izolarea încep să interfereze prea mult, iar grupul se despart, cel puțin un timp scurt. Dacă despărțirea grupului devine definitivă, totul trebuie să înceapă de la capăt.

Grupul ideal este deschis atât spre interior, cât și spre exterior. Colaborarea și comunicarea se desfășoară în mod flexibil și intenționat. Rolurile și normele sunt vagi. Vă puteți alătura cu ușurință unui astfel de grup. Iar membrii unui grup pot fi membri ai multor alte grupuri. Grupul se bazează atât pe resursele proprii, cât și pe alte resurse, membrii grupului sunt capabili și dispuși să ia inițiativă, sunt inspirați de lucruri noi, se străduiesc să se dezvolte în mod constant și sunt de acord să lucreze în beneficiul grupului. Toate activitățile au ca scop adaptarea la schimbări, deoarece o stare statică este considerată nepromițătoare.

Instrumentul principal pentru formarea și reformarea grupurilor este sociograma (Fig. 1). Descrierea relațiilor interne într-un grup. Fiecare membru al grupului indică acceptarea și neacceptarea celorlalți membri ai grupului în conformitate cu criterii strict specificate. De exemplu, într-un atelier sunt 9 dulgheri, fiecare dintre ei a fost rugat să aleagă alți trei cu care ar dori să lucreze. Ca urmare a prelucrării datelor obținute, evaluarea individuală a fiecărui tâmplar este prezentată într-un tabel de aprecieri sociometrice.

Prezența unei vedete în grupul ANI îi ridică prestigiul. În plus, apropierea lui A de H și I face posibilă realizarea unificării lor cu toate celelalte. Sociograma arată influența semnificativă a lui A ca factor care unește toate grupurile, în ciuda izolării grupurilor SDK și VEG. Utilizarea metodei sociometrice nu exclude problemele:

a) pot forma grupuri care sunt inegale ca capacități;

b) poate fi dificil să se distribuie noi lucrători între echipe.

Tabelul evaluărilor sociometrice: A=8, B=4, C=4,

D=2, E=2, G=2,

H=2, I=0, K=2.

Orez. 1 Sociograma

În prezent, selecția și formarea grupurilor de lucru în companiile de top din lume este considerată o chestiune de o importanță capitală, deoarece acest formular vă permite să oferiți cel mai mult metode eficiente funcţionarea structurilor organizatorice de comandă ale managementului.

2 . Analiza HR IBM – companii de renume mondial

Pentru un exemplu mai clar, să analizăm activitatea departamentului de resurse umane al unei companii foarte dezvoltate cu o reputație mondială – IBM.

În general, sistemul de management la IBM se bazează pe utilizarea a două grupuri de principii: primul dintre ele se referă la convingerile care creează încredere între angajați și creează o relație de parteneriat; a doua se referă la modalităţi de contracarare a tendinţelor birocratice în managementul companiei.

Primul grup de principii include:

1.Convingerile puternice sunt în esență reguli nescrise care cimentează o companie. Principalele sunt: ​​politica de asigurare a angajării lucrătorilor; cel mai bun serviciu pentru clienți din lume („clientul ne plătește salariul”); dorința companiei de excelență, atingerea obiectivelor în cele mai eficiente moduri.

2. Valorile etice împărtășite de angajați sunt formulate în conceptul de management al companiei și sunt supuse respectării stricte a acestora de către întreg personalul.

3. Politica de ocupare a forței de muncă este considerată de IBM ca fiind cel mai important instrument pentru construirea încrederii între angajator și angajat.

4. Creșterea gradului de diversitate a locurilor de muncă - oferind tuturor o muncă satisfăcătoare în conformitate cu nevoile în schimbare ale individului.

5. Stimulentele personale se bazează pe utilizarea corectă și cea mai adecvată a stimulentelor, evaluarea muncii fiecăruia și reprezintă o componentă (element) esențială a culturii corporative.

6. Dezvoltarea unei cariere nespecializate - anticiparea și planificarea conștientă a unei schimbări în munca (specialitatea) în cadrul companiei, promovarea perfecționării angajaților, permițându-le să își facă o carieră în cadrul unei specializări ample (producție sau marketing) și dezvoltarea contactelor cu întreaga organizație, accelerând astfel formarea conexiunilor orizontale.

7. Participarea personală (bazată pe consens) la luarea deciziilor înseamnă că procesul de dezvoltare și luare a deciziilor este deschis tuturor angajaților legat de implementarea acestora. La IBM, de exemplu, întâlnirile ocupă o cantitate disproporționată din timpul directorilor seniori și sunt văzute ca o sursă de energie creativă pentru companie. Spre deosebire de japonezi, care aderă la formalitățile de luare a deciziilor consensuale (sistemul „ringi”), la IBM acest sistem este informal, iar abilitățile de comunicare interpersonală sunt ridicate la o formă de artă.

8.Controlul implicit (acțiunea unui sistem de valori), în loc de controlul explicit bazat pe indicatori digitali, controlul operațiunilor zilnice se realizează în principal prin „instilarea credințelor”, care reprezintă principala motivație pentru activitățile indivizilor. În mod colectiv, aceste convingeri alcătuiesc cultura IBM.

9. Dezvoltarea unei culturi puternice se bazează pe convingerile persistente și puternice acceptate în companie, precum și pe încrederea bazată pe principiul angajării depline. O cultură creată pe astfel de principii se dovedește a fi baza pentru modelarea percepției personalului despre ei înșiși ca parte a companiei și demonstrarea angajamentului personal față de cauza comună. Microcultura companiei devine un instrument cheie pentru ghidarea acțiunilor personalului IBM. Din interior, este văzută ca o dorință de perfecțiune, forțează pe toată lumea să acționeze la limita propriilor capacități, iar orice acțiuni îndoielnice ale unui angajat sunt motive pentru demiterea imediată din funcție. Microcultura cere tuturor să urmeze calea optimă, ignorând regulile și instrucțiunile dogmatice ale cărții. Acest lucru oferă o flexibilitate excepțională, care, împreună cu potențialul intelectual ridicat al angajaților săi, este punctul forte al IBM.

10. O abordare holistică a evaluării angajaților (modul de gândire și implicarea managementului în stilul de viață al personalului) este considerată a fi pe primul loc printre prioritățile companiei angajatului. Primul pas al angajatorului este crearea unei atmosfere de încredere între el și angajat, asociată în primul rând cu principiul angajării depline. Rezultatul unor astfel de eforturi pare mai apropiat de religie decât de știința managementului, dar ca rezultat nu este mai puțin puternic.

Al doilea grup de principii include:

1.Convingerea puternică în individualism, bazată pe o politică general acceptată de delegare maximă de autoritate și responsabilitate către angajați. Cu toate acestea, acest lucru este posibil numai dacă fiecare angajat este un specialist de înaltă clasă. Administrația nu își controlează atât angajatul, cât îl sprijină. IBM a reușit să-și împartă structura în celule care pot fi operate autonom chiar și de o singură persoană. IBM constă practic din mii de întreprinderi comerciale și tocmai această „anarhie” este baza succesului său. Toată lumea crede cu tărie în necesitatea individualismului pentru afaceri de succes. Compania este fragmentată în celule independente capabile de integrare. Conexiunile orizontale devin din ce în ce mai puternice decât cele verticale, spre deosebire de practica obișnuită a structurilor de putere liniare.

2. Lucrul cu personalul care garantează individualismul este un set de proceduri de personal care asigură poziţia adecvată a individului în companie. La IBM, astfel de proceduri includ: un sondaj de opinie publică (o dată la doi ani), identificarea problemelor companiei; practici vocale care permit lucrătorilor să se plângă; principiul „ușilor deschise” ca modalitate de comunicare între angajați și conducere; garantarea tuturor angajaților a necesarului (chiar secret în cazurile necesare) accesul la conducerea superioară, ceea ce face posibilă identificarea oricăror încălcări ale principiilor fundamentale; ridicarea statutului departamentului HR.

3. Statutul uniform al tuturor angajaților este o politică și acțiune clară (procedură de comunicare) a conducerii, subliniind că relațiile dintre angajați se construiesc pe bază de egalitate (în companie toți sunt egali între egali, inclusiv managerii). Fără aceasta, individualismul nu poate fi cultivat cu succes. Statutul de uniformă se manifestă în următoarele proceduri: toată lumea ia masa în același restaurant angajat; comunica între ei numai prin nume; managementul lucrează la o masă rotundă, ceea ce face neclar statutul participanților la întâlnire. O voce activă este încurajată; se pune puțin accent pe relația „superior-subordonat”; pozitia unui individ. „Greutatea” și salariul său sunt determinate în principal de cunoștințe și experiență - „nivel”, un număr din două cifre, unde prima cifră indică tipul muncii prestate și sistemul de remunerare, iar a doua - statutul angajatului, tipul de plată pentru munca și indemnizațiile sale, indiferent de tipul de muncă, prin urmare, un subordonat poate câștiga adesea mai mult decât un manager datorită „nivelului” său; angajat junior vorbește în condiții de egalitate cu managerul superior.

Principiul statutului unic face posibilă crearea în mod natural de conexiuni orizontale între diferitele niveluri ale structurii organizaționale, slăbește rivalitatea și lupta pentru statutul de muncă, de care suferă multe organizații și afaceri, datorită faptului că adevărata „greutate” a unui angajatul depinde de „nivelul” său (deși oficial al lui nu pare să existe, dar toată lumea știe despre asta).

4. Invitarea specialiştilor de cea mai înaltă clasă să lucreze pentru companie este o politică care asigură în principal puterea IBM. Întrebarea se rezumă la selectarea talentului pentru acest tip de activitate. Principiile și cultura corporativă IBM atrag oamenii potriviți nu mai puțin decât conditii financiare angajarea

5. Formarea pe termen lung a angajaților, în special a managerilor superiori. Toți angajații noi primesc instruire adecvată, indiferent de poziție. Specialiștii sunt obligați să participe în mod regulat la cursuri de pregătire avansată, care reprezintă esența modului de viață al companiei. În medie, 5% din timpul de lucru pe an și aproximativ 5% din fondurile asociate cu menținerea forței de muncă sunt cheltuite pentru aceasta. Formarea specialiștilor este văzută ca un domeniu de investiții foarte profitabil. Candidații pentru nominalizare sunt identificați foarte devreme și sunt „pregătiți pentru o carieră” cei mai buni oameni companiilor. Pregătirea poate dura mai mult de 10 ani. Drept urmare, managerii IBM se disting prin profesionalism extraordinar și încredere în sine.

6.Delegarea responsabilității maxime posibile către nivelurile inferioare de conducere presupune numirea unor specialiști cu înaltă calificare în posturile cele mai inferioare. Care, fără a aștepta comenzile de sus, identifică problemele și atrag atenția managerilor superiori asupra acestora, culegând informații, consultându-se cu serviciile relevante ale companiei, pregătind Documente necesare etc. Angajații sunt foarte mândri de munca lor pentru oportunitatea de a da dovadă de inițiativă, de a-și consolida conducerea și de a-și asuma povara problemelor companiei.

7. Restricții intenționate impuse managerilor de linie - acesta este un sistem de principii, proceduri și metode de management, datorită cărora ierarhia de management este în mod deliberat „subminată”, astfel încât angajații înșiși nivel scăzut ar putea participa cât mai mult posibil la cauza comună. Printre aceste principii. Se pot distinge următoarele proceduri și metode: delegarea responsabilității către subordonați (inclusiv prin participarea managerilor la multe întâlniri); prezența unui sistem de „niveluri” care reduce drastic capacitatea managerilor de a abuza de poziția lor; procedura de evaluare a acțiunilor managerilor atunci când aceștia trebuie să solicite aprobarea acestor acțiuni de către subordonații lor; sondaje de opinie publică de care mulți manageri se tem. Ca urmare, obiectele managementului devin un grup de angajați autorizați, și nu imperii ierarhice (formații sau niveluri structurale ale companiei).

8. Încurajarea diferențelor de opinie este crearea deliberată de oportunități pentru fiecare de a-și exprima opiniile, indiferent dacă decizia a fost luată sau este în stadiu pregătitor. Dreptul la propriul punct de vedere este consacrat în regulile procedurale IBM: acceptarea decizii importante este însoțită de colectarea unui număr mare de semnături - aprobarea documentelor similare cu sistemul japonez „ringi”, apoi decizia luată este implementată rapid și fără probleme. În curs deciziile luate toată lumea (chiar și cei care ocupă cea mai de jos poziție) își pot declara dezacordul cu aceasta. La IBM, nu trebuie să vă declarați în mod deschis dezacordul; pur și simplu nu vă puteți alătura opiniilor altora.

Toate acestea nu par să facă mari descoperiri în arta managementului, dar o astfel de abordare democratică creează o atmosferă pentru ca personalul să-și exprime cu îndrăzneală propriile puncte de vedere asupra problemelor IBM, fără teama de a fi acuzat de negativism. Trebuie avut în vedere, însă, că încurajarea oficială a diferențelor de opinie într-o companie poate duce la o anarhie reală, mai ales dacă organizația nu are propria sa cultură managerială dezvoltată (sau împrumută o cultură nepotrivită pentru ea însăși) și un nivel înalt de integrarea departamentelor sale.

9. Instituționalizarea schimbării - o politică de reînnoire regulată (pentru IBM, cel puțin o dată la doi ani) prin schimbarea întregii organizații de sus în jos pentru a o adapta la condițiile reale de afaceri și la situația pieței. Schimbările sunt în calcul aici cel mai bun remediu dezvoltare eficientă. Condiția prealabilă pentru schimbările regulate ale IBM este structura sa celular-organică în loc de o ierarhie piramidală cu un flux de instrucțiuni de sus în jos. Comunicarea între angajații companiei se realizează prin canale orizontale și verticale. Grupurile de angajați trebuie să găsească și să joace roluri optime care sunt cel mai apropiate de „instrucțiunile” de sus. Aceste roluri nu sunt clar definite de conducere; numele grupurilor sunt foarte arbitrare. Grupuri de „celule” obțin și răspândesc informații, cresc, își schimbă organic funcțiile, dezvoltă conexiuni cu alte „celule” și mor. De asemenea, conducerea superioară își redistribuie rolurile, stabilește obiective și chiar desparte grupuri, dar imaginea finală a „celulei” este creată de celula însăși și determinată de cultura IBM. „Celulele” răspund cu ușurință la schimbările din mediul extern și intern, prin urmare, în timpul reorganizării IBM, structura sa „celulă” se adaptează la noul său rol foarte rapid (în câteva săptămâni), care rămâne invizibil pentru mediul extern al companie si nu afecteaza ritmul productiei si activitatilor comerciale .

Concluzie

Managementul este unul dintre factorii principali în succesul în afaceri al unei organizații. Atingerea obiectivelor strategice ale organizației, de ex. succesul său în afaceri depinde în mare măsură de calitățile antreprenoriale și personale ale liderilor săi.

Toată activitatea de management poate fi împărțită în două părți:

1) managementul activităților companiei;

2) managementul persoanelor (personalului).

Principalele funcții ale managementului personalului sunt selecția profesională, plasarea și pregătirea avansată a personalului de conducere, oferindu-le mobilitatea necesară și utilizarea la maximum a potențialului întregului personal al întreprinderii. Scopul principal al ofițerilor de personal este, prin analiza analitică a diferitelor date despre un candidat pentru o funcție, să identifice calitățile sale personale, caracterul, înclinațiile, aspirațiile individuale și compatibilitatea psihologică cu echipa deja constituită la întreprindere. În acest scop, fiecare întreprindere dezvoltă un sistem cuprinzător de măsuri și proceduri adecvate.

Pentru a gestiona eficient oamenii și o organizație, un manager trebuie să aibă:

1. o înțelegere generală largă a stării de lucruri din afara unității, conștientizarea schimbărilor în Mediul externși posibilitățile de utilizare a acestora;

2. sensibilitate la situații din interiorul și din exteriorul companiei;

3. creativitate și capacitatea de a te motiva pe tine și personalul;

4. dorinta si capacitatea de a coopera;

5. înțelegerea rezultatelor, capacitatea de a planifica și implementa planuri;

6. capacitatea de a-și asuma riscuri;

7. capacitatea de a lua decizii;

8. disponibilitatea de a evalua rezultatele obtinute si de a determina un program de dezvoltare pentru firma si personalul acesteia.

În munca de zi cu zi, managerul trebuie să obțină în mod constant (și nu accidental) rezultate, să aibă un plan de lucru personal, să planifice clar activitățile subordonaților, să le delege drepturile și responsabilitățile necesare, să ofere o evaluare clară a activităților subordonaților, să asigure activitățile unității în mod independent de el însuși (prin formarea adjuncților) și să fie mândru de sine și subordonați, dorința de a coopera și de a rezolva conflictele.

Literatură

1. Management: Manual. indemnizatie. Vershigora E.E. - M.: INFRA-M, 2000.

2. Managementul general. Rezumat curs de formare/Ed. A. K. Kazantseva. - M.: INFRA-M, 1999.

3. Management strategic: Curs de cursuri. Markova V.D., Kuznetsova S.A. - M.: INFRA-M, 2000.

4. Managementul eficient al companiei: teorie și practică modernă. Bondar N.P. şi altele.SPb.: BUSINESS PRESS, 1999.

5. Eficienţa managementului organizaţiei: Manual. indemnizatie. Laft J. - M.: Literatură de afaceri rusă, 1999.

6. Inginerie organizațională. Manual indemnizatie. Kravchenko V.F. şi alţii.M.: PRIOR, 1999.

7. Management eficient: Tutorial pentru universități / Sub general. ed. I.I. Mazura. – M.: Liceu, 2003. – (Învățămîntul modern de afaceri).

8.Vesnin V.R. Fundamentele managementului. – M.: Institutul de Drept Internațional și Economie care poartă numele. Griboyedova, 2003.

9. Zhuravlev P.V., Odegov Yu.G., Volgin N.O. Managementul resurselor umane - M.: Examen, 2003.

10.Isaenko A.N. Personal de conducere în corporațiile americane. M.: Nauka, 2004.

11. Tsypkin Yu.A. Managementul personalului: – M.: Unity – Dana, 2004.

13 martie 2015 Academia Internațională pentru Studiul Minciunilor

„Rezerva de aur a companiei este rezerva de personal”

Cei care plănuiesc pentru anul ar trebui să cultive orez!
Cei care plănuiesc 10 ani ar trebui să crească copaci!
Cine plănuiește 100 de ani trebuie să crească oameni!
(proverb chinezesc vechi)

La noi, desigur, nu privim orizontul de secol, însă cei care nu acordă importanță programului de pregătire a rezervei de personal pierd și pierd, fără îndoială, de mai multe ori sau de două ori!

În perioadele de recreere și dezvoltare activă, multe companii au început să se angajeze în formarea rezerva de personal. Acum situația este alta.

Zilele acestea oamenii au suspendat acest proces Din cauza faptului că nu știu de unde să-și facă rost de personal pentru rezerva companiei, au încetat să se mai gândească că, în ciuda situației economice dificile din țară și a recesiunii economice de astăzi, mâine poate fi o creștere bruscă. Atunci acele companii care sunt gata să se dezvolte activ cu piața vor câștiga.

Și totuși, unele companii se gândesc la viitor, când recesiunea economică se încheie și începe creșterea economică.

Crearea acum a rezervei de personal a unei companii, pregatirea unui program de rezerva de personal este o investitie atat in cresterea stabilitatii companiei pe piata in perioadele de instabilitate, cat si in crearea unui avantaj fata de concurenti in perioadele de crestere.

De ce este actuală crearea unei rezerve de personal? De ce avem nevoie de o rezervă de personal? Și este nevoie deloc?

Cu toții am studiat cu mult timp în urmă principalele abordări ale formării unei rezerve de personal prezentate pe Internet și literatura publică, avantajele unei rezerve de personal, miturile despre formarea unei rezerve de personal, amenințările la adresa întreprinderii în absența unei rezervă. Toate acestea sunt foarte bune. Dar cumva prea perfect.

Cu toate acestea, există încă probleme legate de rezerva de personal; toate cele de mai sus vor funcționa bine într-o anumită cultură corporativă. În același timp, angajații din companie trebuie inițial selectați în conformitate cu criteriile culturii corporative.

M-am confruntat cu faptul că companiile rusești managerii și angajații cheie se tem că cineva îi va păcăli. Și în companiile rusești, oamenii sunt foarte geloși pe cei din jur salariile. Chiar dacă companiile interzic în mod deschis discutarea problemelor salariale, oamenii totuși află într-un fel sau altul cine este plătit, cât și pentru ce. Și Doamne ferește, cineva în aceeași poziție este plătit mai mult pentru ceva!

O ilustrare a acestui lucru poate fi oferită de basmul " Cam doi muncitori”.

Un muncitor a venit la stăpân și i-a spus:
- Maestru! De ce îmi plătiți doar cinci copeici, dar Ivan plătește întotdeauna cinci ruble?
Stăpânul se uită pe fereastră și spune:
- Văd că vine cineva. Se pare că transportă fân pe lângă noi. Ieși și aruncă o privire.
Muncitorul a ieșit. A intrat din nou si a spus:
- Adevărat, stăpâne. Ca fânul.
- Nu știi unde? Poate din pajiștile Semyonovsky?
- Nu ştiu.
- Du-te și află.
Muncitorul a plecat. Intră din nou.
- Maestru! Exact, de la Semenovsky.
- Știi dacă fânul este prima sau a doua tăietură?
- Nu ştiu.
- Așa că du-te și află!
Muncitorul a ieșit. Revenind din nou.
- Maestru! Prima cosire!
- Nu știi cât?
- Nu ştiu.
- Așa că du-te și află.
Am fost. S-a întors și a spus:
- Maestru! Fiecare cinci ruble.
- Nu-l dau mai ieftin?
- Nu ştiu.
În acest moment Ivan intră și spune:
- Maestru! Fânul era transportat pe lângă pajiştile Semyonovsky de la prima tăiere. Au cerut 5 ruble. Ne-am târguit cu 3 ruble per cărucior. Le-am dus în curte și se descarcă acolo.
Stăpânul se întoarce către primul muncitor și spune:
„Acum înțelegi de ce îți plătesc 5 copeici și Ivan 5 ruble?”

În practică, situația arată așa: toată lumea pare să fie de acord că este nevoie de o rezervă de personal, este nevoie de angajați puternici etc. Ideea certificării personalului pentru alocarea angajaților la rezerva de personal merge bine. Și acum certificarea s-a terminat, rezerviștii au fost alocați, program de pregătire a rezervei de personalîntocmit și aprobat, s-a întocmit un program de pregătire, s-au selectat și invitați formatori, s-au identificat proiecte în care rezerviștii se vor putea dovedi după antrenament, s-a gândit un sistem de stimulente materiale și nemateriale pentru rezerviști. afară... Și atunci începe ceva interesant cu rezerviștii: cineva fuge însuși de companie, cineva are mai multe încălcări oficiale și greșeli în munca sa. O analiză detaliată dezvăluie că rezerviștii încep să fie supuși unor hărțuiri de-a dreptul, chiar și până la punctul de a fi „înființați” la locul de muncă. Iar instigatorii bullying-ului sunt aceiași manageri și angajați „de neînlocuit”.

Prin urmare, înainte de a începe să lucreze cu grupul de talente, este necesar să se creeze o cultură corporativă în care angajații și managerii cheie să nu-și facă griji cu privire la eventuala lor concediere. Un rezervist nu înseamnă să concedieze pe cineva, ci dimpotrivă, să-l ajute pe manager atunci când este în vacanță, în concediu medical etc.

De asemenea, puteți utiliza „evaluarea 360” atunci când selectați rezerviști. Nu sunt un fan ca această evaluare să fie metrica cheie, dar merită luată în considerare.

O altă problemă care poate apărea când se lucrează cu rezervă de personal este raportul personal-profesional. Rezerva este necesară pentru angajatul însuși? Acest lucru corespunde cumva ambițiilor, dorințelor, scopurilor și valorilor sale?

Cum arată asta în practică? O persoană este pur și simplu bine în starea în care se află. Este mulțumit de funcționalitate, salariul este mulțumit, iar locul de muncă este satisfăcător. Dacă cineva cere să facă ceva în plus, nu este o problemă. Și deodată au decis să creeze o rezervă de personal. Managerul îl sună pe angajat și îi spune: „Trebuie să fii în rezervă, pentru că lucrezi bine, ai trecut certificarea, dar ce trebuie să faci pentru asta? - nimic special, mergi doar la tot felul de training-uri, comunică cu oameni destepti, înlocuiește-mă când sunt în vacanță. Nu trebuie să plătiți suplimentar pentru formare, nu trebuie să lucrați peste orele, în general, veți primi un bonus de Anul Nou, respect și respect.” Și angajatul este de acord să „fie în rezervă”.

De regulă, problema apare atunci când este deja necesară participarea la evenimente de formare. De exemplu, un angajat trebuie să îndeplinească un plan de vânzări, ar trebui să se întâlnească cu clienții, dar trebuie să meargă la formare pentru rezerviști. Dacă nu îndeplinește planul de vânzări, nu va primi un bonus, veniturile sale vor scădea și va trebui să-și hrănească copiii și să plătească împrumuturi. Și dacă antrenamentele se desfășoară în non- timp de lucru, angajatul se confruntă cu o întrebare despre priorități: să ridice copilul de la grădiniţă, petreceți timp cu familia sau rămâneți la cursuri. Toată lumea este bucuroasă să participe la proiecte noi, mai ales dacă este plătită suplimentar pentru ele, participă la seminarii în timpul programului de lucru (dacă acest lucru nu duce la o scădere a salariului), dar nu toată lumea este pregătită să facă unele sacrificii de dragul unui mare viitor luminos. Și acest lucru trebuie luat în considerare și la selectarea rezerviștilor și la evaluarea nu numai a competențelor cheie și a rezultatelor muncii, ci și a obiectivelor de viață, valorilor și priorităților (care se pot schimba în timp).

Al treilea punct important pentru lucrul cu rezerva de personal - acestea sunt criterii clare pentru eficacitatea unui angajat în fiecare post. Adesea, în companiile rusești, această problemă este rezolvată foarte subiectiv, la discreția managerului: „Vasya este grozav, își iubește munca, ochii îi strălucesc, dar Petya nu este atât de bun, lucrează „fără scânteie”. în același timp, paranoicul Petya poate lucra cu toți clienții cheie care îl invită la întâlnirile lor privind planificarea achizițiilor pentru anul următor și, în cele din urmă, poate aduce companiei 80% din profit, în timp ce hipertimul Vasya poate face o grămadă de gesturi inutile, distra colegii cu glume și nu reușesc în mod regulat să îndeplinească planurile de vânzări.

Și înțelegerea rezervei în acest caz este destul de subiectivă: ei bine, Vasya nu își îndeplinește planurile, dar îi vei învăța totuși pe rezerviști, așa că va învăța și va învinge pe toți.

Adică, pe lângă criterii clare de performanță, trebuie să existe o înțelegere la toate nivelurile companiei că rezerva de personal nu este un program educațional. Scopurile și obiectivele rezervei de personal nu sunt de a-i scoate pe cei slabi, ci de a-i dezvolta pe cei puternici.

Al patrulea punct este noile tehnologii.

Nu este un secret pentru nimeni că totul curge și totul se schimbă. În fiecare zi apar altele noi, mai multe moduri eficiente munca etc. Ieri marketingul pe internet a fost relevant, astăzi marketingul mobil este în tendințe etc. Adică, compania poate solicita nu atât o rezervă de personal, cât „ sange proaspat„, altfel este sortit să devină un outsider pe piață. Prin urmare, lucrul cu rezerva de personal ar trebui să facă parte din strategia de personal a companiei. Probabil de aici ar trebui să începem. Dar tot ce ține de strategii este pur și simplu ignorat în majoritatea cazurilor.

În sfârșit, ce să faci cu un rezervist deja pregătit și cine este responsabil de lucrul cu rezerva de personal?

Această muncă necesită implicarea nu numai a departamentului de HR, ci și a managerilor de toate gradele. Toate părțile trebuie să fie interesate de acest lucru, altfel toate eforturile de a crea o rezervă de personal nu vor aduce nimic bun.

Situația reală: un rezervist pe deplin pregătit și atestat stă acolo, lucrează ca până acum, dă rezultate bune, își primește bonusurile, respectul și respectul. DAR firma are nevoie de el „aici și acum”, într-o poziție anume, cu anumite funcționalități și anumite rezultate de lucru. Și era deja pregătit pentru muncă „acolo și apoi”. Are deja cunoștințe și abilități noi, dar nu le poate aplica în cadrul funcției sale existente, deoarece... Pur și simplu nu sunt necesare în cadrul poziției existente.

Cum se va simți un astfel de angajat? Și ce va face? Cel mai probabil, caută un nou loc de muncă.

Adică au pregătit rezerva, dar nu s-au gândit ce să facă cu ea în continuare. Dacă compania are o structură matricială, atunci un angajat poate fi implicat în noi proiecte. Ce se întâmplă dacă aceasta este o structură divizională rigidă (și există multe astfel de companii în Rusia)?

Un manager HR (mai ales dacă este singurul pentru 200 - 300 de angajați) nu va putea întotdeauna să urmărească nemulțumirea față de criteriile unui rezervist. Nu toți oamenii din HR cunosc din vedere (sau cel puțin după nume complet) toți angajații companiei. Prin urmare, toate momentele de neadaptare, nemulțumire și alți factori de risc vor fi urmărite cel mai rapid de către supervizorul imediat. De asemenea, este în puterea lui să se asigure că rezervistul instruit „nu se acru”, dar într-un fel aplică de fapt cunoștințele dobândite. Cum va reacționa supervizorul dumneavoastră imediat la acest lucru? Ce zici de o nouă oportunitate? Sau ca alți „hemoroizi” pe care i-au „inventat” și „împinși în jos de sus”?

1. Formarea unei rezerve de personal este o sarcină strategică, prin urmare, face parte din strategia de personal a companiei. Cel mai dificil lucru este să te îndepărtezi măcar puțin de paradigma „este nevoie de un angajat aici și acum pentru a îndeplini anumite funcții”.

2. Formarea unei rezerve de personal este sarcina intregii companii, si nu a unui angajat individual HR. Toți managerii trebuie să fie implicați în acest proiect. Și nu sunt doar implicați, ci și interesați să aibă rezerviști în unitățile lor. În plus, trebuie să existe o înțelegere clară a ceea ce trebuie făcut cu rezerviștii după antrenament. Trebuie să se înțeleagă că a avea un rezervist într-o unitate este cool. Absența unui rezervist este un indicator munca proasta lider. Un rezervist este un angajat pentru a delega autoritatea, dar nu pentru a schimba responsabilitatea.

3. Cheia succesului la formarea unei rezerve de personal este o cultură corporativă adecvată, în care rezervistul este perceput ca speranță și sprijin, și nu ca un concurent pentru un „loc cald”.

4. O înțelegere clară la toate nivelurile de personal a ceea ce este o rezervă de personal și de ce este necesară.

5. Selecția pentru rezerviști se realizează nu numai după criterii profesionale, ci și în conformitate cu valorile personale, prioritățile și motivația.