Structura serviciului HR. Structura și funcțiile serviciilor de personal

Personalul organizatiei.

Politica de personal a organizației.

Compoziția, structura personalului organizației.

Caracteristicile cantitative ale resurselor de muncă.

Program de angajare.

Determinarea numărului de angajați ai organizației.

1. Politica de personal a organizației.

Personalul unei organizații (personal, resurse de muncă, resurse umane, forță de muncă) - o colecție de angajați ai unei organizații de diferite grupuri profesionale și de calificare angajați la întreprindere și incluși în statul de plată.

Resursele de munca ale organizatiei sunt un obiect de preocupare constanta pentru manager.O forta de munca bine selectata este una dintre sarcinile principale ale managerului. Fiecare organizație trebuie să dezvolte și să implementeze o politică de personal.

Direcții principale politica de personal:

1. Determinarea cerinţelor de muncă din punct de vedere cantitativ şi calitativ.

2..Forme de reaprovizionare și atragere a forței de muncă.

3. Dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire a utilizării forței de muncă.

Politica de personal ar trebui să fie construită ținând cont de piața muncii existentă. Implementarea politicii de personal în organizație este realizată de un serviciu special, departamentul de personal.

2. Compoziția și structura personalului organizației.

Prima etapă a politicii de personal este înregistrarea angajaților organizației.

Personalul organizației este împărțit în:

Salarizare.

Personal industrial și de producție (P P P)

Personalul departamentelor neindustriale.

Salarizare- angajații angajați pentru muncă permanentă și temporară aferentă activităților principale și non-core ale organizației pe o perioadă de 1 zi sau mai mult.

Lista angajaților este stabilită zilnic în funcție de datele din fișa de pontaj.

Lista angajaților include:

– angajații care lucrează efectiv în ziua respectivă;

– a fi inactiv;

– absent din orice motiv (călătorii de afaceri, concediu de odihnă, concediu de maternitate, concediu medical);

Lipsa cu permisiunea administratiei (executarea atributiilor de stat si publice, concediu de studii etc.);

Lucrează cu jumătate de normă sau săptămânal;

Lucrătorii la domiciliu etc.

Personal industrial și de producție (P P P) – lucrătorii angajați direct în activități de producție și întreținere a producției. Aceștia sunt angajați ai atelierelor principale și auxiliare, personalului de conducere, laboratoarelor, departamentelor de cercetare și dezvoltare și centrelor de calcul.

În funcție de natura lucrărilor efectuate, PPP este împărțit în 2 grupe:

1.muncitorii, inclusiv personalul junior și securitatea. Aceasta este cea mai elementară și numeroasă categorie de angajați ai organizației. Aceștia sunt implicați în producția de produse, repararea și întreținerea echipamentelor, deplasarea produselor finite etc.

Toți lucrătorii sunt împărțiți în principal și auxiliar. Principalii sunt muncitorii care creează produsul, adică. implicate în procesul tehnologic.

Lucrătorii auxiliari includ lucrătorii care deservesc echipamentele și locurile de muncă din magazinele de producție, precum și toți lucrătorii din magazinele auxiliare și ferme.

2. Angajatii. Aceștia includ manageri, specialiști și angajații înșiși.

Managerii includ persoane împuternicite să ia decizii de management și să organizeze implementarea acestora. Printre acestea se numără angajații care dețin funcții de șefi ai organizației și diviziile sale structurale, adjuncții, specialiști șefi (contabil șef, inginer șef, mecanic șef, tehnolog șef, economist șef etc.).

Specialiștii includ lucrători angajați în activități inginerești, tehnice, economice, contabile, juridice și alte tipuri de activități.

Angajații înșiși includ lucrători implicați în pregătirea și execuția documentației, contabilitate și control, servicii de afaceri și munca de birou (agenți, casierii, controlori, funcționari, contabili, desenatori etc.).

Alocarea lucrătorilor într-unul sau altul este determinată de clasificatorul profesiilor în întregime rus.

Personalul unităților neindustriale (NP)- salariații angajați în locuințe și servicii comunale deținute de întreprindere și cuprinși în bilanțul acesteia, unități de comerț și alimentație publică, instituții medicale și sanitare, instituții de învățământ și cursuri, instituții de învățământ preșcolar, instituții de cultură etc.

În funcție de natura activității de muncă, personalul companiei este împărțit în profesii, specialități și niveluri de calificare. O profesie înseamnă un tip special de activitate de muncă care necesită anumite cunoștințe teoretice și abilități practice. Specialitatea este înțeleasă ca un tip de activitate din cadrul unei profesii, care are caracteristici specifice și necesită cunoștințe și aptitudini speciale suplimentare din partea lucrătorilor.O specialitate determină tipul de activitate de muncă în cadrul aceleiași profesii. De exemplu, economiștii

(profesia) sunt împărțite în planificatori, marketeri, finanțatori etc. De exemplu, profesia de strungar este împărțită în specialități - strunjitor de carusel, strunjător de mașini de alezat etc.

Lucrătorii din fiecare profesie și specialitate variază în ceea ce privește nivelul de calificare.

Calificarea caracterizează gradul în care angajații au stăpânit o anumită profesie sau specialitate și se reflectă în categorii și categorii de calificare (tarifare). Categoriile și categoriile tarifare sunt în același timp indicatori care caracterizează gradul de complexitate a lucrării.

3. Caracteristicile cantitative ale resurselor de muncă.

La întreprindere se măsoară numărul de angajați din statul de plată, prezența și numărul mediu de angajați.

Numărul de listă al angajaților Chsp. – numarul de angajati aflati pe statul de plata este un numar anume, tinand cont de salariatii angajati si pensionati in ziua respectiva.

Chsp. = Chppp + Chnp

Numărul prezenței la vot – numărul de salariați care se prezintă la serviciu.

Diferența dintre prezență și salarizare este caracterizată de cantitatea de timp nefuncțional (din cauza bolii, vacanței, călătoriilor de afaceri etc.).

Numar mediu de angajati Chsr.sp. - un indicator care se foloseste pentru a determina numarul mediu de angajati pe o anumita perioada de timp.

La o întreprindere, acest indicator este utilizat la calcularea productivității muncii, determinarea salariului mediu la întreprindere, fluctuația personalului etc.

Chsr.sp., de exemplu, pentru o lună, se determină prin însumarea salariaților salariaților pentru fiecare zi calendaristică a lunii, inclusiv sărbători și weekenduri (suma Chsp.) și împărțind această sumă la numărul de zile calendaristice ale lunii (Tkal.).

Chsr.sp. = sumChsp. / Tesut

Pentru a determina corect Chsr.sp. este necesar să se țină evidența zilnică a angajaților pe statul de plată, ținând cont de toate comenzile și instrucțiunile privind angajarea, transferul la un alt loc de muncă și încetarea contractului de muncă.

4. Personal.

Masa de personal – un document care definește structura angajaților organizației, listând toate pozițiile, indicând categoriile și rangurile, remunerația și tarifele.

Tabloul de personal este aprobat de șeful organizației. Bazat masa de personal se realizează recrutarea, formarea și recalificarea personalului, se planifică fondul de salarii și se ia în considerare numărul tuturor angajaților organizației.

5. Determinarea numărului de angajați ai organizației.

Vedeți acest articol în caietul dvs. de note.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Buna treaba la site">

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Găsirea modalităților de îmbunătățire a muncii servicii de personalîn Republica Belarus prin analiza politicii de personal a întreprinderii Belkrus LLC și implementarea principalelor sarcini și funcții ale serviciului de personal. Rolul resurselor umane în managementul unei organizații.

lucrare de curs, adăugată 10.12.2010


Organizarea serviciilor de personal, structura reglementărilor privind departamentul de personal. Principalele atribuții ale șefului departamentului HR. Puterile, structura si functiile departamentului. Modalități de îmbunătățire a activității serviciilor de resurse umane în conditii moderne.

lucrare curs, adaugat 25.06.2014


Scopurile, obiectivele, funcțiile și structura serviciului de personal al întreprinderii. Caracteristici de compilare a caracteristicilor organizatorice și economice ale unei întreprinderi. Analiza compoziției profesionale și de calificare a serviciului de personal al Uzinei de construcții de mașini OJSC Shebekinsky.

lucrare de curs, adăugată 03.02.2010


Locul subgrupului de flux de documente HR în structura de management. Caracteristicile și stocarea documentelor organizatorice, administrative și contabile ale personalului la întreprindere. Documentarea relațiilor de muncă. Structura și funcțiile serviciului de personal.

teză, adăugată 23.09.2016


Esența și semnificația politicii de personal a întreprinderii. Caracteristicile organizatorice și economice ale Atrium LLC. Analiza utilizării resurselor de muncă și a elementelor politicii de personal a organizației. Propuneri de îmbunătățire a eficienței formării personalului.

teză, adăugată 28.05.2014


Esența, funcțiile, rolul și semnificația, direcțiile principale de dezvoltare a serviciului de personal în organizație. Caracteristici organizatorice și economice, analiza disponibilității și utilizării personalului întreprinderii studiate. Îmbunătățirea politicii de personal a întreprinderii.

teză, adăugată 16.08.2012


Structura organizatorica a intreprinderii, componenţa personalului. Principalele funcții ale departamentelor. Procesul de lucru cu personalul, recrutarea personalului. Domenii de activitate ale unei companii de pază folosind exemplul AN-Security S-Z LLC. Formarea principiilor munca de personal.

raport de practică, adăugat la 06.04.2015

Pentru a facilita studierea materialului, împărțim articolul în subiecte:

Sarcina țintă a politicii de personal poate fi rezolvată în diferite moduri, iar alegerea opțiunilor alternative este destul de largă:

concediază sau păstrează angajații; Dacă economisiți, care este mai bine:

A) transferul la forme mai scurte de angajare;
b) folosirea pentru munca neobisnuita, la alte facilitati;
c) trimite pentru recalificare pe termen lung etc.
d) antrenează ei înșiși lucrătorii sau îi caută pe cei care au deja pregătirea necesară;
e) recrutează din exterior sau recalifică lucrători care fac obiectul eliberării din întreprindere;
f) să recruteze lucrători suplimentari sau să se mulțumească cu numărul existent, sub rezerva unei utilizări mai raționale a acestuia etc.

La alegerea unei politici de personal se iau în considerare factorii inerenți mediului extern și intern al întreprinderii, cum ar fi:

Cerințe de producție, strategia de dezvoltare a întreprinderii;

Capacitățile financiare ale întreprinderii, nivelul acceptabil al costurilor determinat de aceasta;
caracteristicile cantitative și calitative ale personalului existent și direcția schimbării acestora în viitor etc.;
situația (caracteristicile cantitative și calitative ale ofertei de muncă în funcție de ocupația întreprinderii, condițiile de aprovizionare);
cererea de muncă de la concurenți, nivel emergent;
influența sindicatelor, rigiditatea în apărarea intereselor muncitorilor;
cerințele legislației muncii, cultura acceptată de lucru cu personalul angajat etc.

Cerințele generale pentru politica de personal în condiții moderne sunt următoarele:

1. Politica de personal ar trebui să fie strâns legată de strategia de dezvoltare a întreprinderii. În acest sens, reprezintă personalul pentru implementarea acestei strategii.
2. Politica de personal ar trebui să fie suficient de flexibilă. Aceasta înseamnă că trebuie să fie, pe de o parte, stabilă, deoarece stabilitatea este asociată cu anumite așteptări ale angajatului, iar pe de altă parte, dinamică, i.e. să fie ajustate în conformitate cu schimbările din tactica întreprinderii, producția și situația economică. Acele aspecte care sunt orientate spre luarea în considerare a intereselor personalului și sunt legate de întreprindere ar trebui să fie stabile.
3. Întrucât formarea unei forțe de muncă calificate este asociată cu anumite costuri pentru întreprindere, politica de personal trebuie să fie justificată economic, adică. pe baza capacităților sale financiare reale.
4. Politica de personal ar trebui să ofere o abordare individuală a angajaților săi.

Astfel, politica de personal vizează crearea unui sistem de lucru cu personalul care să fie axat pe obținerea unui efect nu numai economic, ci și social, sub rezerva respectării legislației în vigoare.

Sunt posibile alternative în implementarea politicii de personal. Ea poate fi rapidă, decisivă (în anumite privințe la început, poate nu foarte umană în raport cu lucrătorii), bazată pe o abordare formală, pe prioritatea intereselor de producție sau, dimpotrivă, pe baza luării în considerare a modului în care implementarea sa va afecta munca colectivă, la ce costuri sociale le poate duce acest lucru pentru ei.

Conținutul politicii de personal nu se limitează la angajare, ci se referă la pozițiile fundamentale ale întreprinderii în ceea ce privește instruirea, dezvoltarea personalului și asigurarea interacțiunii dintre angajat și organizație. În timp ce politica de personal este asociată cu selectarea sarcinilor țintă concepute pe termen lung, activitatea curentă a personalului este axată pe rezolvarea promptă a problemelor de personal. Desigur, trebuie să existe o relație între ele, care apare de obicei între strategie și tactici pentru atingerea unui scop.

Politica de personal este caracter general, când se referă la ansamblu, și privat, selectiv, când se concentrează pe rezolvarea unor probleme specifice (în cadrul diviziilor structurale individuale, a grupurilor funcționale sau profesionale de muncitori, a categoriilor de personal).

Forme de politică de personal:

Cerințe pentru forța de muncă în etapa de angajare (educație, sex, vârstă, vechime, nivel antrenament specialși așa mai departe.);
Atitudine față de „investiție” în forța de muncă, față de impactul vizat asupra dezvoltării anumitor aspecte ale forței de muncă angajate;
Atitudine față de stabilizarea echipei (toată sau o anumită parte a acesteia);
Atitudinea față de natura formării noilor lucrători la întreprindere, profunzimea și amploarea acesteia, precum și față de recalificarea personalului;
Atitudinea față de mișcarea personalului în cadrul companiei etc.

Politica de personal ar trebui să sporească capacitățile întreprinderii, să răspundă la cerințele în schimbare ale tehnologiei și ale pieței în viitorul apropiat.

Proprietățile politicii de personal:

1. Link către strategie.
2. Concentrați-vă pe planificarea pe termen lung.
3. Importanţa rolului personalului.
4. O serie de funcții și proceduri interconectate pentru lucrul cu personalul.

Politica de personal este parte integrantă a tuturor activităților de management și a politicii de producție a organizației. Acesta își propune să creeze o forță de muncă coerentă, responsabilă, foarte dezvoltată și foarte productivă.

Politica de personal ar trebui să creeze nu numai condiții favorabile de muncă, ci și să ofere oportunitatea de avansare în carieră și gradul necesar de încredere în viitor. Prin urmare, sarcina principală a politicii de personal a întreprinderii este de a se asigura că interesele tuturor categoriilor de lucrători și ale grupurilor sociale ale forței de muncă sunt luate în considerare în munca de zi cu zi a personalului.

Managementul resurselor umane în cadrul unei întreprinderi are aspecte strategice și operaționale.

Organizarea managementului personalului este dezvoltată pe baza conceptului de dezvoltare a întreprinderii, constând din trei părți:

Industrial;
financiar - economic;
sociale (politica de personal).

Politica de personal definește obiectivele legate de atitudinea întreprinderii față de mediul extern (piața muncii, relațiile cu agențiile guvernamentale), precum și obiectivele legate de atitudinea întreprinderii față de personalul său. Politica de personal este realizată prin sisteme de management strategic și operațional.

Obiectivele strategiei de resurse umane includ:

Ridicarea prestigiului intreprinderii;
studiul atmosferei din interiorul întreprinderii;
analiza perspectivelor de dezvoltare a potențialului forței de muncă;
generalizarea şi prevenirea motivelor de muncă.

Implementarea de zi cu zi a strategiei de HR, precum și asistarea în același timp a managementului în îndeplinirea sarcinilor de management al întreprinderii, se află în aria operațională a managementului HR.

Planificarea personalului în organizație

Planificarea personalului devine un element esențial al politicii de personal, ajută la determinarea sarcinilor, strategiilor și obiectivelor acesteia și contribuie la implementarea acestora prin activități adecvate. Scopul planificării este de a oferi firmei sau companiei forța de muncă necesară și de a determina costurile inevitabile. Această situație determină, în primul rând, necesitatea deplasării centrului de greutate în planificarea personalului către o mai bună definire a structurilor de calificare profesională și a componenței personalului, implică urmărirea modificărilor în structura de calificare profesională a personalului și, cel mai important, are scopul de a identifica nevoile viitoare de forță de muncă și determină indicatorii calitativi și cantitativi ai acestora pe primele etape.

Responsabilitatea pentru luarea deciziilor în domeniul planificării personalului revine conducerii întreprinderii. Managementul este cel care trebuie să își stabilească obiectivul de a integra planificarea personalului într-un set de decizii de producție.

Sarcina principală a planificării personalului este de a „traduce” obiectivele și planurile existente ale organizației în nevoi specifice pentru angajații calificați. Cu alte cuvinte, trebuie să eliminați cantitatea necunoscută de lucrători necesari din ecuația existentă a planurilor organizației și să determinați momentul la care vor fi necesari. Și odată ce aceste cantități necunoscute sunt găsite, ca parte a planificării personalului este necesar să se determine etapele de atingere a obiectivelor urmărite.

În esență, fiecare organizație folosește planificarea forței de muncă, fie explicit, fie implicit. Unele organizații fac cercetări serioase în acest sens, altele se limitează la o atenție superficială la planificarea personalului.

Oricum ar fi, longevitatea oricărei organizații depinde, fără îndoială, de a avea angajații potriviți la momentul potrivit în pozițiile potrivite. Obiectivele și strategiile organizaționale pentru atingerea acestor obiective contează doar atunci când oamenii cu talentele și abilitățile necesare se angajează să atingă aceste obiective.

Planificarea personalului efectuată cu rea-credință și cu atât mai mult ignorată complet poate provoca probleme serioase deja la foarte un timp scurt.

Este foarte important să puneți întrebările la care planificarea personalului ar trebui să ofere răspunsuri.

Și anume:

Câți lucrători, ce nivel de calificare, când și unde va fi necesar; modul de atragere a personalului necesar și de reducere a personalului disponibilizat, ținând cont de aspectele sociale;
cum să folosească lucrătorii în funcție de abilitățile lor, să promoveze în mod intenționat dezvoltarea personalului și să-și adapteze cunoștințele la cerințele în schimbare; ce costuri vor necesita activitățile planificate de personal?

Unul dintre elemente importante planificarea personalului este legarea nevoilor de muncă de programul de dezvoltare a producției, adică determinarea perspectivelor de dezvoltare a potențialului de personal al unei companii sau întreprinderi, care determină formularea principalelor sarcini de planificare a personalului, și anume:

Dezvoltarea unei proceduri de planificare a personalului;
coordonarea planificării personalului cu planificarea organizației în ansamblu;
organizarea unei interacțiuni eficiente între grupul de planificare și departamentul de planificare al organizației;
implementarea deciziilor care contribuie la implementarea cu succes a strategiei organizației;
asistență organizației în identificarea principalelor probleme și nevoi de personal în;
îmbunătățirea schimbului de informații de personal între toate departamentele organizației.

Planificarea personalului include:

Prognoza nevoilor viitoare de personal ale organizației (pe categorii individuale);
studiul pieței muncii (piața muncii calificate) și programul de măsuri pentru „dezvoltarea” acesteia;
analiza sistemului de organizare;
dezvoltarea de programe si activitati de dezvoltare a personalului.

Atunci când realizează planificarea personalului, organizația urmărește următoarele obiective:

Dobândirea și păstrarea angajaților calificați în cantitatea necesară;
utilizarea potenţialului personalului dumneavoastră în cel mai bun mod posibil;
anticiparea problemelor care decurg din posibila supraîncărcare sau subîncărcare.

Conducerea organizației trebuie să decidă: în ce divizie, ce număr de angajați și ce calificări sunt necesare pentru a asigura procesul de producție. Abia după aceasta se determină nevoia de muncă suplimentară. Angajații sunt angajați pe un . Pentru a determina componența cantitativă a personalului angajat, întreprinderile folosesc pe scară largă dezvoltarea standardelor de personal folosind metoda comparației. În același timp, date privind schimbările în numărul și productivitatea (sau volumul vânzărilor) pentru un anumit număr de personal în perioade diferite, precum și date privind numărul de personal utilizat de alte firme.

Metoda normativă poate fi ilustrată prin următoarea formulă:

Pi. =Ki. x OFB. (1 + Coff.),
unde Pi. - nevoia unei anumite categorii de muncitori;
Ki. - coeficient;
OFB. - în perioada de bază;
Cafea - rata previzionată de creștere a activelor fixe.

Există două surse de completare a personalului: externă și internă. Extern se bazează pe căutarea de angajați în afara organizației, în timp ce intern are ca scop căutarea în interiorul organizației dintre cei care lucrează deja în diferite departamente.

Avantajele surselor interne de muncă: compania cunoaşte mai bine punctele forte şi părțile slabe candidați, candidatul cunoaște mai bine compania, este posibilă motivarea angajatului cu o promovare, rentabilitatea investiției în .

Dezavantaje: angajații pot fi promovați la un nivel la care nu vor îndeplini cerințele; lupta pentru creșterea carierei poate crea un climat socio-psihologic negativ; Pot exista probleme cu introducerea de idei noi.

Avantajele surselor externe: „piața de talente” este în creștere, există o probabilitate mai mare de apariție a ideilor și perspectivelor noi și, în unele cazuri, forța de muncă recrutată extern este mai ieftină.

Dezavantaje: mai greu de atrage și de evaluat candidații; Mai mult o perioadă lungă adaptarea noilor angajați; Pot apărea conflicte în echipă.

Rezultatele planificării personalului trebuie exprimate într-un set de măsuri specifice pentru menținerea echilibrului forței de muncă la eliberarea lucrătorilor și asigurarea angajării specialiștilor necesari. Un set de măsuri legate de formarea tinerilor lucrători și formarea avansată a angajaților cu normă întreagă ar trebui elaborat separat. Datele inițiale pentru determinarea numărului necesar de lucrători, componența lor profesională și de calificare sunt: ​​programul de producție, rata de producție, creșterea planificată, structura muncii. Nevoia generală de specialiști este determinată în funcție de intensitatea muncii a funcțiilor atribuite, standardele de controlabilitate și gradul de mecanizare a managementului, ținând cont de graficele standard de personal.

Rolul din ce în ce mai mare al sistemului de învăţământ superior şi gimnazial de specialitate în condiţii moderne impune planificarea creşterii nivelului de pregătire a specialiştilor şi eficienţei utilizării acestora.

Necesarul total de specialiști (A) este suma:

A = Ch. + D,
unde Chs. - numărul de specialişti disponibili în industrie, regiune şi întreprindere la începutul perioadei de planificare;
D - nevoie suplimentară de specialiști.

Calculul necesarului suplimentar de specialiști include trei elemente principale:

Dezvoltarea industriei, adică o creștere bazată științific a posturilor ocupate de specialiști în legătură cu extinderea producției sau o creștere a volumului de muncă;
înlocuirea parţială a practicienilor care ocupă posturi de specialişti cu superioare şi secundare educatie speciala;
compensarea pentru uzura naturală a angajaţilor care ocupă funcţii de specialişti şi manageri.

Nevoia suplimentară (AD) pentru creșterea posturilor (dezvoltarea industriei, întreprinderii) este diferența dintre necesarul total de specialiști în perioadele planificate și de bază și este determinată de formula:

Dp. = Apl. – Ab.,
unde este Apl. - nevoia generala de specialisti in perioada planificata;
Ab. - nevoia generala de specialisti in perioada de baza.

Necesitatea suplimentară a specialiștilor de a înlocui parțial practicienii este determinată ținând cont de posibilitățile de pregătire a acestora în instituții de învățământ superior și gimnazial de specialitate la locul de muncă, iar nevoia suplimentară de a compensa uzura naturală (D) a specialiștilor și practicienilor se bazează pe o analiză a modelelor existente. După cum arată practica, rata de uzură naturală a specialiștilor și a practicienilor care înlocuiesc posturile de specialitate nu depășește 2-4% din numărul lor total pe an.

Calculul se realizează prin înmulțirea necesarului total de specialiști în perioada de planificare cu rata medie anuală de pensionare a specialiștilor și practicienilor:

Dv. = Apl. x mp,
unde Kv. - rata medie anuală de uzură a specialiștilor și practicienilor.

Pe baza perioadei de planificare se face o distincție între nevoia actuală și cea viitoare de specialiști. Cerința suplimentară actuală este numărul necesar de specialiști în anul de bază. Acest indicator este baza pentru planificarea nevoilor pe termen lung, precum și baza inițială pentru distribuția internă a specialiștilor. Nevoia pe termen lung este determinată pentru 3-5 sau mai mulți ani. În prezent există următoarele metode calculând nevoia viitoare de specialişti.

La determinarea necesarului de specialiști pe o perioadă de până la cinci ani, se utilizează metoda nomenclatorului de personal, care se bazează pe indicatorii de dezvoltare a producției planificate, structuri standard și personal, precum și nomenclatoarele posturilor ce urmează a fi ocupate de specialiști cu nivel superior. şi învăţământul secundar de specialitate. Metoda nomenclaturii de personal, în prezența indicatorilor planificați, face posibilă determinarea atât a numărului de specialiști (pe baza tabelelor de personal), cât și a nivelului de calificare al acestora. Nomenclatoarele standard ale posturilor ce urmează a fi ocupate de specialiști cu studii superioare și medii de specialitate, precum și graficele standard de personal, sunt elaborate de personalul companiei sau întreprinderii și aprobate de conducerea acestora. Nomenclatoarele standard conțin denumirile funcțiilor de conducere, diviziilor structurale și posturilor, precum și specialităților din învățământul superior și gimnazial de specialitate, a căror prezență este necesară pentru ca candidații să ocupe aceste posturi.

O nomenclatură standard a posturilor este elaborată la toate nivelurile de management și servește drept bază inițială pentru elaborarea standardelor pentru saturarea specialiștilor și necesitatea acestora pe specialitate. Fiabilitatea calculelor cererii, pe baza cărora se formează planuri de formare a specialiștilor de calificări superioare și secundare, depinde de calitatea dezvoltării nomenclaturilor. La elaborarea nomenclatoarelor, împreună cu angajații serviciilor de personal, angajații de planificare tehnică, economică, producție și alte departamente care îndeplinesc funcțiile de planificare curentă și pe termen lung participă.

Denumirile posturilor și nivelul de studii din nomenclatoare sunt indicate în conformitate cu Directorul de calificare a posturilor de manageri, specialiști și angajați, iar denumirea specialității - în conformitate cu lista actuală de specialități. Pentru a oferi o mai mare flexibilitate nomenclatoarelor de locuri de muncă, este indicat să se prevadă pentru fiecare post (în funcție de specificul industriei și întreprinderii) mai mulți specialiști pentru a lua în considerare mai pe deplin perspectivele de dezvoltare a producției.

La determinarea necesității de specialiști pe termen lung și a absenței unor indicatori planificați detaliați, se utilizează metoda de calcul al coeficientului de saturație (raportul dintre numărul de specialiști la 1 mie de angajați). Această metodă poate fi utilizată pentru a determina nevoia de specialiști, atât pentru un departament separat, cât și pentru întreprindere în ansamblu.

Să se calculeze necesarul (A) de specialiști cu studii superioare și medii de specialitate în aceasta metoda se aplică următoarea formulă:

A = Chr. x carte,
unde Chr. - numar mediu de angajati;
Carte - coeficient standard de saturație cu specialiști.

Strategia de resurse umane a organizației

Strategia de personal este o direcție prioritară de acțiune determinată de conducerea unei organizații, ținând cont de obiectivele sale strategice și de capacitățile de resurse care sunt necesare pentru atingerea obiectivelor pe termen lung de formare a unei echipe de înaltă profesionalism, coeziune și responsabilitate.

Orice întreprindere care se concentrează pe existența și dezvoltarea de succes își planifică activitățile nu numai pentru perioada imediată de timp, ci și pentru viitor. Foarte rol important Strategia de resurse umane a organizației joacă un rol în acest sens.

Caracteristici principale:

Are o natură pe termen lung (formarea unui sistem de motivare, atitudini psihologice, sistemele de management al personalului, structurile de personal necesită mult timp);
legătura cu strategia întreprinderii în ansamblu (la schimbarea strategiei întreprinderii, este necesară ajustarea politicii de personal: modificarea structurii și numărului de personal, a calificărilor și aptitudinilor acestora, a metodelor etc.).

Dezvoltarea strategiei HR

Procesul de dezvoltare și implementare a strategiei de resurse umane este un proces continuu. Acest lucru se reflectă într-o relație strânsă cu rezolvarea obiectivelor strategice ale întreprinderii atât pe termen scurt și mediu, cât și pe termen lung. Acest tip de precizare a strategiei de personal este concretizată în planul strategic, care conține sarcini și măsuri specifice pentru implementarea acestuia, termene de finalizare, persoane responsabile pentru fiecare sarcină individuală, cantitatea de resurse necesare implementării (financiare, informaționale etc.). ).

Strategia în curs de dezvoltare ar trebui să contribuie la:

Întărirea capacităților întreprinderii de a rezista concurenților de pe piața muncii, de a valorifica la maximum punctele sale forte și punctele slabe în mediul extern;
creșterea avantajelor competitive ale întreprinderii prin crearea condițiilor pentru utilizarea eficientă și dezvoltarea potențialului de muncă, formarea de personal competent și calificat;
dezvăluirea abilităților angajaților de dezvoltare inovatoare, creativă, pentru a atinge nu numai obiectivele întreprinderii, ci și obiectivele personale ale angajaților.

Atunci când se dezvoltă strategia de resurse umane a unei organizații, trebuie luați în considerare următorii cinci factori:

Economic;
social;
politic;
legal;
factor Mediul extern.

Fiecare dintre factorii de mai sus trebuie analizat cu atenție și reflectat în mod necesar în documentul final.

Dezvoltarea se realizează pe baza unei analize aprofundate și continue a factorilor de mediu interni și externi. Pe baza rezultatelor acestei analize se poate prezenta un concept general de dezvoltare atât a personalului, cât și a întreprinderii în ansamblu, în conformitate cu sarcinile atribuite.

Punctele forte și punctele slabe ale unei întreprinderi în domeniul managementului personalului, în aceeași măsură cu oportunitățile și amenințările, determină condițiile existenței sale cu succes. Prin urmare, ca parte a dezvoltării unei strategii de personal, atunci când se analizează mediul intern, este necesar să se identifice punctele forte și punctele slabe ale domeniilor individuale de management al personalului și ale sistemului de management al întreprinderii în ansamblu. În acest scop se folosesc metode utilizate în managementul strategic, precum: metoda, alcătuirea unui profil al mediului, matrice de amenințări, oportunități etc.

La analiza mediului intern și extern prin metoda SWOT, sunt identificate punctele slabe și punctele forte ale unei întreprinderi în domeniul managementului personalului, precum și oportunitățile existente și amenințările care ar trebui evitate. Identificarea punctelor forte și a punctelor slabe, printre altele, reflectă stima de sine a organizației și oferă o oportunitate de a se compara cu concurenții de pe piața muncii.

De asemenea, puteți evalua funcțiile HR și indicatorii individuali folosind profilul competitiv al companiei. Evaluarea funcțiilor de management se realizează prin metoda expertului, evaluarea indicatorilor individuali se realizează prin metoda.

Factorii importanți care trebuie luați în considerare la elaborarea unei strategii de personal, ținând cont de analiza mediului extern și intern al întreprinderii care influențează schimbarea acestora, sunt nivelul actual:

Structuri de management al echipei (pe profesie, calificări, categorii, vârstă etc.);
optimizarea numărului de personal, studiind dinamica acestuia;
eficiența costurilor cu personalul, care includ salariile, beneficiile, costurile de formare etc.;
dezvoltarea personalului (promovare, adaptare, instruire);
măsuri de protecție socială, garanții sociale, sprijin socio-cultural, sprijin gospodăresc, compensare socială etc.;
sisteme de management al echipei;
dezvoltarea culturii organizaționale (tradiții, norme, reguli de comportament etc.).

Documentele de personal ale organizației

Angajatul responsabil trebuie să știe ce documente sunt obligatorii pentru companie, care devin astfel doar în anumite condiții și care documente nu trebuie întocmite, deoarece sunt de natură consultativă. Acest lucru vă va permite să fiți bine pregătiți pentru întâlnirea cu inspectorii de muncă.

Contractele colective, acordurile și contractele de muncă nu pot conține condiții care să reducă nivelul drepturilor și garanțiilor angajaților stabilite de legislația muncii. Dacă astfel de termeni sunt incluși în , acord sau , atunci ei nu se pot aplica ().

Să luăm în considerare mai detaliat trei dintre actele locale enumerate dezvoltate la întreprindere: reglementările privind remunerarea și personalul.

Reglementări interne ale muncii

Reglementări interne ale muncii (denumite în continuare Reguli) - un act de reglementare local al unei organizații care reglementează, în conformitate cu Codul Muncii și cu alte legi federale, procedura de angajare și concediere a angajaților, drepturile, îndatoririle și responsabilitățile de bază ale părțile la un contract de muncă, programul de lucru, perioadele de odihnă aplicabile salariaților măsurile de stimulente și penalități, precum și alte aspecte de reglementare a relațiilor de muncă în organizație ().

Regulile trebuie elaborate în conformitate cu Codul și se aplică tuturor angajaților întreprinderii (articolele 15, 56 din Codul Muncii al Federației Ruse).

De asemenea, trebuie remarcat faptul că legile care stabilesc cerințe specifice pentru anumite tipuri de activități, precum și cartele întreprinderilor, au un impact specific asupra formării actelor locale (inclusiv reglementările interne ale muncii). De exemplu, activități de detectiv privat și de securitate.

Să enumerăm ce articole din Codul Muncii prevăd anumite prevederi ale Reguli:

Drepturile și obligațiile de bază ale angajatului (articolele 21 și 22 din Codul Muncii al Federației Ruse);
- modul ();
- lista posturilor de angajat cu ();
- procedura de introducere a sumei ();
- timpul acordării unei pauze pentru odihnă și hrană și durata specifică a acesteia ();
- asigurarea zilelor libere zile diferite săptămâni în organizații în care suspendarea muncii în weekend este imposibilă ();
- acordarea unui concediu anual plătit suplimentar angajaților cu program de lucru neregulat (articolul 119 din Codul Muncii al Federației Ruse);
- procedura, locul si termenele de plata a salariilor ();
- tipuri de stimulente ().

Exemplul 1. Specificul companiilor de pază este de așa natură încât angajații, care prestează servicii de securitate, pot lucra pentru diferite perioade de timp. Securitatea, în conformitate cu acordurile încheiate, poate fi non-stop, și pentru un număr diferit de ore, atât ziua, cât și noaptea etc. Prin urmare, să compun reguli complete reglementărilor interne de muncă, este necesar să se elaboreze toate contractele de securitate încheiate și să se identifice toate schimburile posibile. De exemplu, 24 de ore cu o armă, 24 de ore fără armă, 12 ore cu o armă ziua, 12 ore fără armă noaptea, lucrul în trei schimburi de câte 8 ore etc.

Acest lucru este necesar pentru a distribui corect orele de începere și de sfârșit a muncii, timpul de odihnă (Articolul 108 din Codul Muncii al Federației Ruse) și timpul pauzelor tehnologice ().

Evident, în reglementările interne de muncă ale unei firme de pază, angajații vor fi împărțiți în cel puțin două categorii:

Lucrul pe o săptămână de lucru de cinci zile;
- ture de lucru.

Pentru cei care lucrează pe o săptămână de lucru de cinci zile, de exemplu, se poate stabili următorul program de lucru:

Începerea lucrărilor la 09-00;
- terminarea lucrului la 18-00;
- pauza de masa de la 13-00 la 14-00.

Pentru cei care lucrează în ture, de exemplu, se poate stabili următorul mod de funcționare:

Începerea lucrărilor la 08-00;
- terminarea lucrului la 08-00 a doua zi;
- pauza de masa de la 13-00 la 15-00;
- pauze tehnologice la fiecare 3 ore timp de 10 minute.

Aici, atunci când se elaborează un regim, este necesar să se elaboreze toate opțiunile pentru securitatea cu arme și procedura de transfer de arme în conformitate cu ordinele autorităților (Ministerul Afacerilor Interne al Rusiei) care controlează această parte a activităților companii de securitate.

Vă rugăm să rețineți că Regulile sunt aprobate de către angajator, ținând cont de opinia organului reprezentativ al angajaților organizației și, de regulă, sunt o anexă la acord comun.

Regulile trebuie să conțină o secțiune „ Timp de lucru", care poate include următoarele componente:

Tipul și durata săptămânii de lucru;
- durata orelor zilnice de lucru;
- programul zilei de lucru;
- munca noaptea;
- munca in weekend si sarbatori;
- lucreaza afara durata normala ore de lucru.

În conformitate cu Regulile, un angajat trebuie să îndeplinească sarcinile de serviciu în timpul programului de lucru. Include nu numai perioadele în care angajatul îndeplinește direct funcții de muncă. Părțile stabilesc singure aceste perioade. De exemplu, timpul de primire și transfer al schimburilor, primirea armelor etc.

Reglementări privind remunerarea

Reglementările salariale trebuie, de asemenea, elaborate în conformitate cu Codul. Totuși, ca și în cazul reglementărilor interne de muncă, legile industriei pot stabili cerințe specifice pentru tipuri de activități.

În Regulament, organizația trebuie să prescrie un sistem de remunerare și stimulente pentru muncă, inclusiv salariu sporit pentru munca pe timp de noapte, weekend-uri și sărbătorile nelucrătoare, munca suplimentară și în alte cazuri (). După cum s-a menționat mai sus, condițiile de salarizare determinate de reglementările locale nu pot agrava situația lucrătorilor în comparație cu condițiile stabilite de Codul Muncii și alte reglementări.

Administrația stabilește salariile oficiale (tarifele) în conformitate cu funcția și calificările angajatului și cu tabloul de personal aprobat. Tabloul de personal, de fapt, face parte integrantă din regulamentul salarial, despre care vom discuta mai jos.

Reglementările trebuie să prevadă o procedură pentru asigurarea unei creșteri a nivelului salariilor reale prin indexarea salariilor în legătură cu creșterea prețurilor de consum la bunuri și servicii.

La formarea Regulamentelor, angajatorul ar trebui să stabilească sume specifice ale majorării salariilor. Acest lucru este necesar atunci când se lucrează în condiții diferite de cele normale.

De exemplu, la o dimensiune crescută ar trebui să fie produse următoarele:

Remunerarea lucrătorilor care desfășoară activități grele, lucrează cu dăunătoare, periculoase și altele conditii speciale muncă();
- salarizarea lucrătorilor angajați în muncă în zone cu condiții climatice deosebite ();
- remuneratia pentru munca de noapte ();
- salarii în weekend și sărbători nelucrătoare ();
- plata orelor suplimentare ().

Salariu minim

Salariul minim (denumit în continuare salariul minim) este stabilit simultan pe întreg teritoriul Rusiei prin legea federală și nu poate fi mai mic decât nivelul de existență al unei persoane apte de muncă (). Apropo, salariul lunar al unui angajat care a lucrat programul standard de lucru in aceasta perioada si si-a indeplinit atributiile de serviciu nu poate fi mai mic decat salariul minim.

După cum rezultă din art. 133 din Codul muncii, baza pentru determinarea salariului minim este nivelul de existență al unei persoane apte de muncă. În același timp, este planificată creșterea treptată a salariului minim până la nivelul nivelului de existență. Salariul minim este stabilit prin Legea nr. 82 „Cu privire la salariul minim”. În conformitate cu art. 1 din lege, de la 1 mai 2006, suma sa este de 1.100 de ruble. pe luna.

Sistem de bonusuri

Pentru a consolida interesul material al angajaților în îndeplinirea planurilor și a obligațiilor contractuale, creșterea eficienței producției și a calității muncii la întreprinderi și organizații, se poate introduce un sistem de bonusuri.

Organizația specifică indicatori de bonusuri și stimulente materiale în Regulamente. Deși, dacă se dorește, angajatorul poate elabora și aproba două documente separate în organizația sa - regulamentul privind remunerarea și reglementările privind stimulentele materiale, distingând în fiecare dintre acestea costurile remunerației pentru timpul efectiv lucrat și costurile stimulentelor materiale pentru munca angajatilor.

Stimulentele forței de muncă sunt recompense și bonusuri pentru rezultatele producției, bonusuri la tarifele și salariile pentru excelență profesională, realizări înalte în muncă și alți indicatori (complexitatea muncii, performanță conștiincioasă și de înaltă calitate) responsabilitatile locului de munca), recompensă pentru serviciu îndelungat. Bonusurile sunt posibile numai la atingerea anumitor indicatori de producție.

Indicatorii de performanță pentru bonusuri pot fi revizuiți, după caz, de comun acord cu reprezentanța angajaților.

Exemplul 2. În funcție de zona în care își desfășoară activitatea organizația, conducerea își poate stabili indicatorii de bonus.

De exemplu, dacă aceasta este o companie de securitate privată, atunci acești factori includ:

Îndeplinirea corespunzătoare de către salariat a atribuțiilor prevăzute în fișa postului;
- implementarea în timp util a măsurilor de identificare și prevenire a amenințărilor la adresa siguranței instalațiilor și proprietăților atât ale companiei de pază, cât și ale clientului acesteia;
- îndeplinirea de înaltă calitate a sarcinilor oficiale;
- asigurarea securitatii obiectelor protejate;
- intensitatea muncii;
- regim special de munca (executarea atributiilor asociate cu riscul de viata, manipularea armelor de foc si a echipamentelor speciale);
- complexitatea lucrării, care caracterizează complexitatea obiectului protejat.

În plus, vă recomandăm să plătiți o remunerație suplimentară pentru vechimea în muncă (un bonus pentru vechimea în specialitate). Plata acestuia va stimula atragerea de specialiști calificați și va contribui, de asemenea, la reducerea fluctuației de personal.

Impozitarea

La stabilirea unei liste de cheltuieli pentru bonusuri și stimulente financiare, este foarte important să se coordoneze denumirile acestora cu art. 255. Cheltuielile pot fi acceptate în scopuri fiscale, dar numai în partea care este denumită în acest articol.

De exemplu:

Bonusuri pentru rezultatele producției (clauza 2);
- indemnizații la tarife și salarii pentru excelență profesională, realizări înalte în muncă și alți indicatori similari (clauza 2 a articolului 255 din Codul fiscal al Federației Ruse);
- recompense unice pentru vechimea în muncă (bonusuri pentru vechimea în specialitate) în conformitate cu legislația Federației Ruse (clauza 10 din articolul 255 din Codul fiscal al Federației Ruse); și
- orice fel de remunerație acordată conducerii sau angajaților, plătită în baza contractelor de muncă (clauza 21).

Reducerea bonusurilor

Reglementările organizației trebuie să prevadă și motivele pentru privarea angajaților de bonusuri. Înseamnă o reducere a mărimii bonusului sau privarea integrală a bonusului pentru echipele diviziilor structurale ale organizației, precum și angajații specifici. În funcție de semnificația omisiunii de producție care a cauzat pierderi întreprinderii, prima poate să nu fie plătită integral sau poate fi plătită într-un anumit procent din suma de plătit.

Lista omisiunilor de producție pentru care angajații își pot pierde bonusul în totalitate sau parțial poate include în mod evident:

Cazuri de aplicare a măsurilor disciplinare (mustrare, mustrare, trecere la un loc de muncă prost plătit);
- omisiuni legate de atributiile salariatului prevazute in fisa postului, neexecutarea sau indeplinirea necorespunzatoare de catre salariat a atributiilor sale;
- încălcări ale reglementărilor interne de muncă, ale normelor de siguranță și de protecție împotriva incendiilor; încălcarea gravă a cerințelor de protecție a muncii și de salubritate industrială;
- nerespectarea ordinelor și instrucțiunilor din conducere și din alte documente organizatorice și administrative ale întreprinderii;
- implementarea în timp util a măsurilor de identificare și prevenire a amenințărilor la adresa siguranței instalațiilor și proprietății companiei;
- depozitarea necorespunzătoare a bunurilor materiale încredințate;
- pentru încălcarea instrucțiunilor săvârșite direct de angajat, care duc la un accident sau creează condiții care amenință viața oamenilor, precum și pentru părăsirea neautorizată a locului de muncă (post);
- absenteism, precum si prezentarea la locul de munca in stare de ebrietate sau lipsa fara motiv de la locul de munca mai mult de 3 ore continuu sau cumulat in timpul zilei de munca, consumul de bauturi alcoolice in timpul programului de lucru;
- comiterea; pierderea, deteriorarea și deteriorarea proprietății întreprinderii sau alte daune cauzate de acțiunile vinovate ale salariatului.

Masa de personal

Orice organizație, înainte de a angaja lucrători, trebuie să întocmească și să aprobe un tabel de personal. Cu toate acestea, acest element necesar al documentației de muncă este adesea uitat, iar unii manageri afirmă în mod direct că nu au nevoie de un tablou de personal. Anterior, într-o economie planificată, personalul cobora de sus către fiecare organizație. Cu toate acestea, pentru o serie de companii înființate pentru a-și deservi propriile întreprinderi, acest principiu rămâne. Și acest lucru este de înțeles. Atunci când își formează întreprinderea de servicii, proprietarul evaluează volumul de servicii de care are nevoie și formează numărul necesar al organizației create.

Codul Muncii nu are articole separate pe tabelul de personal, care ar trebui să fie în fiecare organizație. Cu toate acestea, vom prezenta argumente puternice în favoarea sa. În primul rând, în art. 57 din Codul muncii precizează direct că în contractul de muncă denumirea funcției salariatului, specialitatea, profesia acestuia, cu indicarea calificărilor, se face în conformitate cu tabloul de personal al organizației.

În al doilea rând, întocmirea unui tabel de personal vă permite să determinați numărul de lucrători necesari pentru a finaliza cantitatea de muncă viitoare, suma de bani pentru întreținerea lucrătorilor și structura organizației în sine.

În al treilea rând, referiri la nevoia de personal pot fi găsite în multe reglementări, inclusiv în cele care reglementează aspectele fiscale. În unele cazuri, poate confirma valabilitatea aplicării avantajelor fiscale și a atribuirii cheltuielilor (lucrărilor, serviciilor). Astfel, în timpul unui audit, autoritățile fiscale vă pot solicita să prezentați un tabel de personal. Tabelul de personal este un act intern al unei organizații care își înregistrează structura, personalul și nivelurile de personal. Conține o listă de divizii structurale, posturi, informații despre numărul de unități de personal, salariile oficiale, indemnizațiile și statul de plată lunar. Tabelul de personal este un document impersonal; nu indică anumiți angajați, ci numărul de posturi din organizație și salariile pentru aceștia. Angajații sunt numiți în funcții prin ordine ale managerului după aprobarea programului.

Dacă o companie are sucursale sau reprezentanțe, atunci poate crea fie un tabel de personal per organizație, fie propriul document pentru fiecare divizie. Șeful unei sucursale acționează, de regulă, în baza unei împuterniciri eliberate de directorul general al societății-mamă. Astfel, autoritatea șefului de a aproba tabloul de personal din filială poate fi consacrata în această procură sau în actele constitutive ale organizației.

Beneficiile documentului

Scopul principal al tabloului de personal este nu numai de a reaminti managerului câte posturi vacante a rămas (dacă este necesară angajarea de noi angajați, tabloul de personal poate fi schimbat sau completat), ci și de a se asigura că în cazul concedierea oricărui angajat din cauza .2 linguri. 81 din Codul muncii (reducerea numărului sau personalului salariaților) să poată dovedi în instanță că organizația nu a avut posibilitatea de a-l angaja pe acest salariat, că concedierea a fost legală și regula privind dreptul de preempțiune de a rămâne la locul de muncă nu a fost încălcat (articolul 179 din Codul Muncii al Federației Ruse).

Să remarcăm că, chiar și în organizațiile mici, este adesea necesară concedierea lucrătorilor conform normei specificate, iar în cazul unui conflict de muncă, judecătorul va solicita mai întâi un tablou de personal. Dacă se dovedește că inculpatul nu deține un astfel de document sau acesta a fost întocmit în grabă special pentru această instanță și nu reflectă numărul real și specializarea profesională a angajaților, atunci va fi foarte greu pentru inculpat să câștige un astfel de document. o disputa.

„Fork” în salarii

O mulțime de controverse apar cu privire la prezența așa-numitei „furculițe” în salarii. „Fork” este introducerea unui salariu minim și maxim pentru un anumit post, nu unul fix. Este corect să o reflectăm în tabelul de personal? În acele organizații în care se practică acest lucru, cuantumul specific al salariului salariatului se stabilește prin ordin al managerului pe baza limitelor care sunt stabilite în tabelul de personal și este stabilit în mod obligatoriu în contractul de muncă.

Poziție reală sau virtuală

O alta întrebare reală la întocmirea pentru prima dată a unui tabel de personal: ar trebui să reflecte doar acele posturi pe care compania le are în prezent sau pot fi asigurate posturi de personal pentru viitorul apropiat? Desigur, este necesar să se prevadă posturi vacante, deoarece angajatorul nu poate angaja noi angajați dacă nu există posturi vacante în tabloul de personal.

Toți angajații care lucrează în organizația ale căror posturi sunt prevăzute în tabelul de personal sunt angajați cu normă întreagă. Mai mult, atât cei pentru care acesta este locul lor principal de muncă, cât și lucrătorii cu normă parțială, dacă postul lor este în program, vor fi considerați cu normă întreagă.

Schimbări în personal

Tabloul de personal se modifică în conformitate cu ordinul șefului organizației. Pe lângă redenumirea posturilor, stabilirea unui salariu diferit etc. în legislația muncii a Federației Ruse există proceduri separate care implică și transformarea tabloului de personal. De exemplu, atunci când se schimbă (reduce) numărul sau personalul angajaților (articolul 180 din Codul Muncii al Federației Ruse). În acest caz, se emite ordin de modificare a tabelului de personal (vezi exemplul 3), care, împreună cu originalul aprobat și semnat și noul grafic, poate servi drept dovadă că reducerea s-a produs efectiv. Modificările din tabelul de personal trebuie aduse la cunoștința acelor angajați care sunt afectați.

Formularul de personal este unificat (N T-3) și aprobat prin Rezoluția Comitetului de Stat de Statistică al Rusiei nr. 1. Într-o organizație, tabelul de personal este aprobat printr-un ordin (instrucțiune) semnat de șeful organizației sau o persoană autorizată.

Personal organizațional

Sub personal sistemul de management al personalului înțelege componența cantitativă și calitativă necesară a angajaților din cadrul organizației. Sondajul a arătat că în anii 1980, serviciile de personal (în principal departamentul de personal și departamentul de pregătire tehnică) ocupau între 0,3 și 0,8% din numărul total de lucrători din sectoarele industrial și construcții. Aproximativ 1 milion de persoane au fost angajate direct în serviciile de management al personalului ale organizațiilor, ceea ce corespunde cu aproximativ 0,7% din lucrătorii din aceste industrii. Spre comparație, remarcăm că în companiile străine, de la 1 la 1,2% din numărul total de angajați lucrează în serviciile de management al personalului.

Caracteristicile calitative ale ofițerilor de personal din acei ani prezentau o imagine foarte deprimantă. În primul rând, trebuie subliniat că este extrem de nivel scăzut formare profesională, ceea ce s-a explicat prin lipsa specialiştilor în domeniul managementului personalului, un număr insuficient de sociologi şi psihologi. Departamentele de muncă și salarizare, sănătate și securitate în muncă și departamentele juridice erau încadrate cu specialiști mult mai buni decât departamentele de personal și pregătire tehnică, unde predominau foști ofițeri, filologi și tehnicieni. diferite specialități, matematică etc. Consecința unui nivel profesional atât de scăzut este incompetența în luarea deciziilor privind managementul personalului.

Compoziția cantitativă a serviciului de management al personalului este determinată de structurile organizatorice și de Carta organizației.

La calcularea numărului necesar de angajați HR cu normă întreagă, se iau în considerare următorii factori:

Numărul total de angajați ai organizației;
- condițiile specifice și trăsăturile caracteristice ale organizației legate de sfera de activitate a acesteia (producție, bancar, comerț, asigurări etc.), amploarea, tipurile de producție individuală, prezența sucursalelor;
- caracteristicile sociale ale organizației, componența structurală a angajaților acesteia (prezența diferitelor categorii - muncitori, specialiști cu studii superioare și medii de specialitate, oameni de știință), calificările acestora;
- complexitatea si complexitatea sarcinilor de rezolvat in managementul personalului (planificarea strategica, elaborarea politicilor de personal, organizarea instruirii etc.);
- munca manageriala etc.

Datorită faptului că organizațiile stabilesc în mod independent numărul de angajați pe funcții de conducere, componența lor profesională și de calificare și, de asemenea, aprobă personalul, toate metode existente calculele numărului de angajați de conducere sunt în principal de natură consultativă.

Se efectuează calculul numărului de manageri, specialiști și alți angajați ai organizațiilor, inclusiv serviciul de personal diverse metode: analiza corelatiei multifactoriale, metoda economico-matematica, metoda comparatiei, metoda de calcul direct, intensitatea muncii, standardele de serviciu etc.

Prima (dintre acestea) metodă se bazează pe o analiză multifactorială a diviziunii funcționale a muncii manageriale. Institutul de Cercetare a Muncii a elaborat o schemă de diviziune funcțională a muncii, ținând cont de influența anumitor factori asupra numărului de personal. Numărul factorilor semnificativi a fost redus la unu până la trei, iar apoi, folosind analiza corelației, s-au derivat formule matematice exprimate în vedere generala relația dintre numărul de personal al unui grup funcțional dat și factorii actuali. Totodată, au fost luate în considerare caracteristicile specifice fiecărei industrii. Metoda este cea mai utilizată în mare întreprinderile industriale. Cu toate acestea, trebuie avut în vedere că într-o economie de piață și concurență nu există o relație strictă între factorii de producție și numărul de personal și, prin urmare, această metodă este doar consultativă.

În metoda comparației, pe baza unei analize a componenței personalului de specialitate într-un sistem economic dezvoltat, se întocmesc proiecții ale necesității de specialiști pentru un sistem mai puțin dezvoltat. Se încearcă utilizarea acestei metode bazată pe formarea de grupuri omogene de organizații și identificarea organizațiilor standard sau avansate în cadrul acestora.

Metoda expertului vă permite să vă faceți o idee despre nevoia de specialiști pe baza opiniilor (expertiza) unui grup de experți, ale căror judecăți se bazează pe competența lor științifică și profesională. Metoda este utilizată ca o componentă a altor metode.

Metoda de calcul direct presupune determinarea numărului de specialiști și angajați pe baza calculului cheltuielile necesare manopera pentru implementarea functiilor periodice de management al personalului si calculul costurilor cu forta de munca pentru implementarea functiilor de management pentru eliminarea abaterilor perturbatoare.

Una dintre cele mai comune și mai accesibile metode de calculare a numărului de angajați ai serviciului de personal este determinarea acestuia prin muncă (timp) pentru efectuarea muncii de conducere, adică. prin intensitatea muncii.

La rândul său, intensitatea muncii de gestionare a personalului poate fi determinată prin următoarele metode:

de reglementare;
- folosirea fotografiilor orelor de lucru sau a timpului;
- calcul si analitic;
- metoda analogiilor;
- expert.

Standardele de timp (de producție) sunt stabilite în principal pentru tipurile de muncă simple, repetitive (dactilografiere, contabilitate, documente). În prezent, au fost elaborate standarde standard pentru pregătirea și executarea documentelor pentru evidența personalului și munca de birou.

Pe baza experienței străine, mai poate fi identificată o metodă pentru determinarea numărului de angajați în HR. Este un tip de standarde de serviciu care caracterizează numărul de obiecte, adică. angajații organizației deserviți de un angajat al serviciului de management al personalului.

ÎN tari diferite S-a dezvoltat următorul raport mediu:

În Statele Unite, există 1 angajat HR pentru fiecare 100 de angajați într-o organizație;
- în Germania, la fiecare 130-150 de muncitori există 1 angajat;
- in Franta, pentru fiecare 130 de lucratori - 1 angajat;
- în Japonia, pentru fiecare 100 de lucrători sunt 2,7 lucrători.

Rapoartele afișate sunt medii și pot varia semnificativ în funcție de industrie, sector și activitate. În cele mai mari corporații din SUA, numărul angajaților din managementul personalului ajunge la 150 de persoane.

Ca tendință caracteristică companiilor străine, putem remarca nu creșterea absolută, ci relativă a numărului de servicii de personal. Dintre motivele care au influențat creșterea eficienței serviciilor de personal și au limitat creșterea numărului de angajați ai acestora, se pot remarca două principale. Primul este transferul muncii cu personalul din firmele și corporațiile de vârf la o bază informatică și tehnică modernă. Al doilea este dezvoltarea managementului, care ajută din exterior să implementeze cele mai complexe domenii de muncă a personalului.

Această infrastructură include organizații pentru formarea și formarea avansată a specialiștilor HR externalizați, firme de consultanță HR, centre externe de evaluare a afacerilor etc. Conform unui sondaj din 1987, corporațiile americane și-au cheltuit 10% din bugetele de resurse umane pentru a plăti terțe părți pentru a le ajuta în munca lor. Pentru anumite funcții, peste 30% din activitatea serviciilor de HR este realizată de organizații externe.

Caracteristică Serviciile de personal străine constă și în faptul că mulți angajați ai firmelor și companiilor, care participă la pregătirea și implementarea deciziilor de personal în cadrul activităților serviciilor de management al personalului, nu fac parte din personalul său. Aceasta, de exemplu, este o parte semnificativă a profesorilor și profesorilor din centrele de învățământ și universități, ingineri - participanți la „echipele de recrutare” din universități etc.

Organizarea managementului evidenței personalului

Organizarea gestionării evidențelor personalului este necesară pentru a eficientiza munca cu personalul și pentru a asigura conformitatea cu cerințele legislației muncii și fiscale. Neglijența în efectuarea evidențelor personalului poate afecta negativ bunăstarea organizației datorită faptului că la calcularea unui număr de taxe, costurile sunt acceptate sub rezerva confirmării documentare a acestora; în absența documentelor obligatorii privind înregistrarea angajaților pentru munca, angajatorul poate fi implicat etc.

Articolul examinează sistematic problemele generale ale organizării gestionării evidenței personalului - compoziția documentației de personal, o listă aproximativă a documentelor privind gestionarea personalului într-o organizație, normele legale care reglementează diferite aspecte ale lucrului cu documentele de personal, precum și cerințele generale pentru pregătirea documentatia personalului.

Organizarea gestiunii evidenței personalului este necesară pentru întreprinderile din orice domeniu de activitate și formă de proprietate, deoarece vă permite să documentați în mod competent cele mai importante procese din domeniul muncii personalului, de exemplu:

Înregistrează angajarea, transferul și concedierea salariaților în conformitate cu legislația muncii, regulamentele, instrucțiunile și ordinele conducătorului întreprinderii;
- organizeaza evidenta personalului;
- asigura eliberarea de certificate privind activitatile de munca curente si trecute ale angajatilor intreprinderii;
- asigura intretinerea si depozitarea lucratorilor;
- proiectare Documente necesare pentru asigurarea de pensii, documentele necesare pentru atribuirea pensiilor angajaților întreprinderii și familiilor acestora, precum și depunerea acestora la autorități;
- să asigure respectarea procedurii de angajare și recalificare a lucrătorilor disponibilizați, asigurându-le beneficii și compensații stabilite de legislația în vigoare, acordurile de industrie și contractele colective;
- organizeaza inregistrarea timpului de lucru;
- asigura colectarea, inregistrarea si stocarea informatiilor de personal pentru mentinerea statisticilor de personal;
- organizeaza elaborarea, aprobarea si controlul executiei documentelor de resurse umane.

Aceste sarcini și alte sarcini necesită documentarea procedurilor de management al personalului și elaborarea documentelor adecvate.

Depinde de tine scop functional Toată documentația personalului este împărțită în 2 grupuri și include:

Documente organizatorice: regulamentul intern al muncii, regulamentul de personal, graficul personalului, regulamentul serviciului de management al personalului;
- documente administrative: ordine, instructiuni si instructiuni privind problemele de lucru cu personalul;
- acte personale: carnete de munca, certificate de angajare, autobiografii etc.;
- acte contabile: carduri personale T-2, fisa personala de inregistrare etc.;
- documente de planificare: sarcini planificate pe probleme de personal, cereri pentru, calcule planificate de numere, salarii etc.;
- documente de raportare și statistică privind numărul, soldul orelor de lucru, salariile, productivitatea muncii etc.

Structura personalului organizației

Compoziția și relațiile cantitative ale categoriilor și grupurilor individuale de angajați ale întreprinderii caracterizează structura personalului. Personalul întreprinderii care are legătură directă cu procesul de producție a produselor (serviciilor), adică angajat în principalele activități de producție, este personal de producție industrială. Include toți angajații departamentelor principale, auxiliare, auxiliare și de servicii; cercetare, proiectare, organizații tehnologice și laboratoare pe bilanțul întreprinderii; managementul uzinei cu toate departamentele și serviciile, precum și serviciile implicate în reparațiile majore și curente ale echipamentelor și vehiculelor întreprinderii.

Lucrătorii din comerț și alimentație publică, locuințe, instituții medicale și sanitare, instituții de învățământ și cursuri, precum și instituțiile de învățământ preșcolar și cultural din bilanțul întreprinderii sunt considerați personal neindustrial al întreprinderii.

Personalul de producție industrială este împărțit în două grupuri principale - lucrători cu gulere albastre și lucrători cu guler alb. Muncitorii sunt împărțiți în principal și auxiliar.

În grupul de salariați se disting următoarele categorii de lucrători:

Managerii sunt persoane împuternicite să accepte și să organizeze implementarea acestora. Acestea sunt împărțite în sisteme economice liniare, care se încadrează relativ separate, și funcționale, care se încadrează în departamente sau servicii funcționale;
- specialişti - lucrători care desfăşoară activităţi inginereşti, tehnice, economice, contabile, juridice şi alte activităţi similare;
- salariati efectivi - lucratori implicati in intocmirea si executarea documentelor, contabilitate si control, servicii de afaceri si munca de birou (agenti, casierii, controlori, functionari, contabili, desenatori etc.).

Personalul companiei este împărțit în profesii, specialități și niveluri de calificare.

O profesie înseamnă un tip special de activitate de muncă care necesită anumite cunoștințe teoretice și abilități practice, iar o specialitate înseamnă un tip de activitate în cadrul unei profesii care are caracteristici specifice și necesită cunoștințe și abilități speciale suplimentare de la muncitori.

Calificarea caracterizează gradul în care lucrătorii au însușit o anumită profesie sau specialitate și se reflectă în categoriile și categoriile de calificare (tarifare) care le sunt atribuite în funcție de pregătirea lor teoretică și practică. Categoriile și categoriile tarifare sunt în același timp indicatori care caracterizează gradul de complexitate a lucrării. Descriere detaliata posturile din fiecare categorie și cerințele pentru acestea sunt cuprinse în Directorul de tarife și calificări al posturilor pentru manageri, specialiști și angajați, care acoperă numai salariații. Clasificatorul de ocupații din întreaga Rusie conține informații despre toți cei angajați pe piața muncii.

Nivelul de calificare al lucrătorilor este determinat de rangurile care le sunt atribuite în funcție de pregătirea lor teoretică și practică. Pentru întreprinderile și organizațiile din sectorul public, caracteristicile tarifare și de calificare (cerințele) pentru posturile și profesiile la nivel de industrie sunt stabilite într-o manieră de reglementare, care poate fi aplicată și la întreprinderile din sectorul nestatal al economiei. Caracteristicile tarifare și de calificare servesc drept bază pentru dezvoltare descrierea postului, precum și la diferențierea nivelului de remunerare a acestor lucrători pe baza unui singur tarif tarifar.

Principiile politicii de personal a organizației

Ce este o politică de personal (HRP), cât de necesară este pentru o organizație, când ar trebui să se gândească șeful unei companii la formarea acesteia, cum ar trebui să arate și în ce cazuri poate fi utilă? Mai devreme sau mai târziu, șeful oricărei organizații se poate confrunta cu întrebări similare.

În primul rând, este de remarcat faptul că politica de personal nu este neapărat un document oficial. Legea muncii nu obligă companiile să prescrie sau, în general, să formuleze această politică în cadrul companiei. În fiecare companie, politica de personal există sub forma unor principii înțelese, dar nu întotdeauna enunțate, de lucru cu oamenii. În astfel de condiții, nu este neobișnuit pentru situații când principii generale este înțeles de diferiți lideri, la diferite niveluri, în felul lor, datorită experienței de viață, educației, educației, ceea ce provoacă conflicte și probleme de interacțiune în echipă. În multe companii, CP este un act de reglementare local oficial, aprobat în conformitate cu cerințele organizației.

Dacă vorbim despre CP într-un sens larg, atunci aceasta este definiția obiectivelor, principiilor și metodelor cheie în lucrul cu personalul pe baza obiectivelor cheie ale organizației.

Pentru a gestiona politica de personal, trebuie să parcurgeți mai multe etape:

Determinați modul în care lucrul cu personalul ar trebui să contribuie la atingerea obiectivelor companiei. Formulați scopurile și obiectivele lucrului cu personalul.
- Evaluează punctele forte și punctele slabe existente în lucrul cu personalul
- Evalueaza situatia in domeniul muncii cu personal pe piata externa.
- Dezvoltați și conveniți asupra principiilor de bază ale acestei lucrări.
- Determinați domeniile cheie și metodele de lucru.
- Crearea, coordonarea și aprobarea unui document oficial.
- Diseminarea documentului elaborat catre angajatii companiei.

Analiza preliminară a factorilor externi și interni

Înainte de a trece la scrierea unui CP, este necesar să se analizeze exteriorul și factori interni, afectând situația actuală și specificul muncii de personal din companie.

Factorii interni includ scopurile și obiectivele companiei, personalul existent, practica de implementare a procedurilor de personal, resursele financiare și stilul de management.

Când începeți să formulați o politică, trebuie să colectați următoarele date:

Practici existente de angajare, reținere, concediere, motivare a angajaților (proceduri, principii formalizate și informale);
- statistica procedurilor de personal. Managementul modern oferă cel puțin 60 de indicatori care caracterizează munca cu personalul dintr-o companie. Nu este nevoie să le colectați și să le analizați pe toate în etapa de evaluare inițială. Este suficient să ne oprim asupra celor cheie, cum ar fi nivelul de rotație a personalului, raportul dintre costurile de personal și profiturile companiei. După identificarea domeniilor cheie de lucru, statisticile privind aceste domenii ar trebui colectate și analizate mai detaliat.

Factorii externi includ:

Dinamica pieței muncii în regiune, relația dintre cerere și ofertă de specialiști. Aceste date pot fi găsite pe cele mai mari site-uri de căutare de locuri de muncă care oferă statistici lunare pe piața muncii, de exemplu, HeadHanter.ru și SuperJob.ru.
- statisticile pieței muncii pe industrie și regiune. Acești indicatori pot fi găsiți și pe site-urile de căutare de locuri de muncă/angajați. Este necesar să se țină cont de indicatorii economici generali ai regiunii și de dezvoltarea industriei, care pot fi găsite pe site Serviciul federal statistici de stat în secțiunea „piața muncii și ocuparea forței de muncă”, precum și pe site-ul web al Ministerului Muncii și Protecției Sociale al Federației Ruse în secțiunea „ocuparea forței de muncă”. Acești indicatori fac posibilă formarea unui PC ținând cont de dinamica pieței muncii.
- nivelurile salariale din industrie și compararea acestora cu datele companiei. Pentru a obține acești indicatori, puteți efectua singur cercetări, analizând ofertele de locuri de muncă și posturile vacante pe industrie, dar acest studiu va fi foarte aproximativ, deoarece În prezent, nivelurile salariale sunt indicate din ce în ce mai rar în propuneri și CV-uri; în mod tradițional, nivelul așteptărilor salariale ale specialiștilor este oarecum umflat față de piață. Cea mai exactă imagine poate fi oferită de anchetele salariale realizate de firme specializate. Participanții la aceste analize, sub condiția anonimatului, furnizează date despre salariile lor pe poziție și, ca urmare, primesc statistici detaliate care indică o defalcare detaliată pe percentile, indicând mediana, valoarea medie și răspândirea datelor.

Datele furnizate sunt adesea defalcate în funcție de nivelul de specialist sau manager: entry-level/mediu/înalt. Recent, au apărut studii mai sistematice, care fac posibilă, printre altele, luarea în considerare a nivelului de muncă al unității. Companiile care efectuează astfel de cercetări includ AMT Consult, CASE, PwC, Ernst & Young, HeadHunter.

O creștere semnificativă a salariilor față de piață permite reținerea specialiștilor, dar reduce eficiența afacerii. Nivelul salariilor este semnificativ mai mic decât piața cere companiei să cheltuiască suplimentar pentru recrutarea și formarea specialiștilor și crește riscurile în lucrul cu informații confidențiale din cauza fluctuației ridicate a personalului.

Pentru a determina domeniile cu cea mai mare prioritate pentru dezvoltarea personalului, ar fi foarte util să se compare indicatorii de personal existenți cu alte companii de pe piață. O astfel de comparație este posibilă numai în recenzii închise, deoarece Din surse deschise puteți găsi doar date individuale, de exemplu, nivelul cifrei de afaceri în companii. Dar acest indicator poate varia semnificativ în funcție de industrie. De exemplu, în companiile de comerț cu amănuntul, fluctuația personalului poate ajunge la 50,%, iar în companiile financiare nu poate depăși 20%. Un astfel de studiu vă va permite să determinați cât de bine corespund datelor dvs. pieței, dacă indicatorii sunt mai răi decât piața - acesta este unul dintre principalii indicatori ai problemelor din politica de personal existentă. Un studiu destul de detaliat în domenii precum selecția, structura personalului, pregătirea, motivarea, promovarea etc. este realizat de către Managementul AXES. Din cauza cantitate mare participanți, puteți obține date semnificative din punct de vedere statistic, defalcate pe industrie.

Dacă nu este posibil să participați la o evaluare externă, puteți compara indicatorii de personal ai companiei pe mai mulți ani, precum și datele de la diferite departamente între ele. O astfel de analiză va ajuta, de asemenea, la identificarea zonelor care necesită dezvoltare.

În încheierea subiectului analizei preliminare, este de remarcat un instrument atât de important ca evaluarea atitudinii angajaților față de politica de personal existentă. Un astfel de sondaj poate fi realizat fie în mod oficial folosind chestionare, fie sub formă de interviuri cu angajații cheie. O condiție importantă sondajul ar trebui să poată oferi răspunsuri anonime.

O analiză preliminară a situației oferă o cantitate semnificativă de date uneori contradictorii. La colectarea și analizarea acestora, este important de reținut că dezvoltarea politicilor de personal, în primul rând, ar trebui să se bazeze pe companie și nu pe dorința de a aduce toți indicatorii activităților de management al personalului la valorile ideale. Cifrele pot deveni indicatori semnificativi, dar nu scopul CP.

Obiectivele politicii de resurse umane

Fiecare companie își formulează scopul politicii de personal în felul său; aceasta poate include asigurarea continuității principiilor muncii personalului în condițiile crestere rapida sau cifră de afaceri mare. În opinia mea, scopul principal al politicii de personal este de a oferi personal calificat proceselor companiei.

Nu are sens să prescrii lucruri evidente în scopurile CP, de exemplu, asigurarea respectării cerințelor legislației muncii.

Principiile politicii de personal a organizației

Atunci când alegeți între zeci de principii importante și necesare, de exemplu, precum sistematicitatea, complexitatea, științificitatea, raționalitatea, eficiența, consecvența, luarea în considerare a factorilor externi și interni etc., este foarte important să vă puteți stabili pe 3- 5 care sunt cu adevărat relevante pentru compania dvs. Aceasta poate fi valoarea individului, fezabilitatea economică a activităților de personal sau un accent pe reținerea și dezvoltarea angajaților companiei. Problemele de principii sunt una dintre problemele cheie în formarea politicii de personal. Întâlnirile cu managerii de linie și posibilele discuții cu angajații companiei ar trebui să fie dedicate acestei secțiuni. Principiile muncii personalului sunt cele mai puțin susceptibile la influența timpului, ei sunt cei care dau tonul atunci când detaliază direcțiile de lucru ale personalului și ei sunt cei care disting o organizație de alta.

Direcții ale politicii de personal

Direcțiile CP pot fi prezentate prin listare sau sub formă de diagrame.

În orice caz, sunt identificate următoarele domenii cheie, prezente într-o formă sau alta în orice organizație:

Administrare de personal;
- ;
- formare si dezvoltare (inclusiv adaptare);
- nota;
- motivare si stimulare;
-dezvoltare.

Diferite abordări ale managementului personalului pot vedea relația dintre aceste domenii în mod diferit. Gradul de completitudine și formalizare a acestora poate varia, de asemenea. De exemplu, într-o companie, zona de formare și dezvoltare poate fi împărțită în mai multe domenii: pregătire profesională, adaptare inițială, dezvoltarea abilităților manageriale. Și într-o altă companie acest domeniu poate fi reprezentat doar de adaptarea primară la locul de muncă. Și fiecare dintre abordări poate satisface pe deplin cerințele de afaceri.

Sarcina principală în etapa formării și prescrierii direcțiilor este de a respecta principiul necesității și suficienței. Un număr excesiv de activități și proceduri în fiecare domeniu poate să nu contribuie și mai mult la dezvoltarea afacerii sau chiar să nu împiedice. În opinia mea, detaliile excesive vor împovăra serios documentul și îl vor face mai puțin înțeles atunci când sunt studiate în continuare de către angajați. Politica este principii generale și direcție, prin urmare nu indică astfel de probleme tehnice precum procedura de automatizare a proceselor de personal sau a procedurilor contabile, procedurile pas cu pas pentru implementarea direcțiilor și procesele de bugetare. Toate aceste puncte sunt indicate în planurile de lucru actuale pentru managementul personalului.

Cine va raspunde

Un document bine scris nu va funcționa dacă nu îi identificați pe cei responsabili pentru implementarea lui.

În ceea ce privește implementarea procedurilor de personal, completarea acestora cu detalii și semnificații, planificare și control bugetar, șefii serviciilor de personal sunt cel mai adesea responsabili. Dar ei nu pot fi responsabili pentru implementarea principiilor politicii de personal în munca zilnică a angajaților; este mai logic să atribuiți responsabilitatea pentru acest domeniu managerilor de linie. Unele companii au comitete de personal care controlează procesul de implementare a principiilor politicii de personal în viața echipei și coerența politicii de personal cu obiectivele companiei.

În ce situații este utilă o politică de personal aprobată?

Pentru a înțelege posibilitățile de utilizare a CP, trebuie să știți pentru cine este dezvoltat:

Pentru ca conducerea companiei să vadă cum lucrul cu personalul poate ajuta la atingerea obiectivelor companiei pe termen lung;
- ca șeful departamentului HR să planifice activitățile de HR ținând cont de obiectivele generale de lucru cu personalul din companie, inclusiv la planificarea numărului, bugetului, programului de personal, procedurilor de evaluare, instruire și motivare a angajaților;
- pentru şeful serviciului de personal în elaborarea reglementărilor locale;
- pentru managerii de linie, să coordoneze posturi atunci când apar situații dificile în lucrul cu personalul, inclusiv pe probleme de delimitare a nivelului de responsabilitate;
- pentru ca toți angajații companiei să înțeleagă principiile de bază ale lucrului cu personalul și să vadă relația dintre muncă și atingerea obiectivelor companiei.
- pentru managerii de linie în cazul unor situații controversate cu angajații, dar în acest caz angajatorul trebuie să înțeleagă că prevederile CP nu pot înrăutăți termenii contractului sau standardele stabilite de legislația muncii;

O politică coerentă de resurse umane poate simplifica luarea deciziilor cu privire la probleme complexe de resurse umane.

Dacă decideți să vă asumați dezvoltarea unui CP

Prima întrebare de care depinde structura și forma politicii de personal a companiei este: de ce avem nevoie de ea? În funcție de răspunsul la această întrebare, CP-ul companiei poate fi format sub forma unui act de reglementare local, o prezentare pe un site web intern și chiar sub formă de benzi desenate, oricât de greu ar fi să crezi într-un astfel de forma frivolă a unui document atât de semnificativ.

Pentru ca politica de personal să devină un document de lucru, și nu o lucrare de o săptămână (când a fost semnată și adusă la cunoștința angajaților), indiferent de forma prezentării finale, aceasta trebuie justificată prin cifre, în dispute și reflecții convenite cu managerii de linie. La nivelul conducerii firmei trebuie adoptată, nu doar aprobată, politica de personal, pentru care să fie prezentată cu desemnarea de controversat sau momente dificile, indicând subiectele care au ridicat cele mai multe întrebări în faza de discuție, precum și subliniind beneficiile pe care politica actuală de personal a companiei le va aduce.

Cel mai cel mai prost mod comunicarea principiilor politicii de personal către angajați va fi familiarizată cu semnătura. Mai eficiente, din punctul de vedere al obținerii înțelegerii și acceptării, vor fi procedurile pentru o oarecare popularizare a politicii. Acestea pot fi întâlniri sau mesaje video care indică cele mai semnificative puncte; este posibil să discutați documentul adoptat într-un forum intern.

Formalizarea politicii de personal într-o organizație este un proces voluminos care necesită cheltuirea unui număr semnificativ de oameni/ore. Ținând cont de situația în schimbare atât în ​​economie, cât și pe piața muncii, o serie de prevederi ale politicii de personal într-un an și jumătate își pot pierde din relevanță și necesită o nouă revizuire. În acest sens, înainte de a începe dezvoltarea, ar trebui să se pună problema necesității politicii de personal ca document oficial.

O opțiune alternativă ar putea fi o sesiune strategică a managerilor de linie, al cărei scop este dezvoltarea unor principii comune pentru lucrul cu personalul. Pe baza datelor pregătite în prealabil, managerii pot discuta obiectivele prioritare, principiile actuale și pot dezvolta un câmp semantic unificat în lucrul cu personalul. Principiile dezvoltate în acest fel sunt acceptate într-o măsură mult mai mare de managementul de linie și, ceea ce este mai semnificativ, sunt folosite în practica de zi cu zi a managementului echipei.

Depozitarea documentelor de personal în organizație

O examinare a valorii documentelor în munca de birou este efectuată la întocmirea unei liste de cazuri și la formarea acestora. Să organizeze și să efectueze o examinare a valorii documentelor, să le selecteze și să le pregătească pentru transferul în depozitul de stat, precum și pentru controlul necesar asupra corectitudinii clasificării documentelor ca tipuri variateși tipuri de cazuri și oferind asistență metodologică în efectuarea unei examinări a valorii unui document, se creează comisii permanente de experți (așa-numitele EPC). Se elaborează un regulament de specialitate care definește funcțiile acestei comisii, drepturile și procedura de lucru.

Înregistrarea unui caz este un întreg complex de lucrări privind reînregistrarea acestuia, numerotarea foilor, întocmirea unei note finale și un inventar intern al documentelor. Înregistrarea oricărui dosar începe din momentul în care acesta este atestat în muncă de birou și se încheie în procesul de pregătire a cazului pentru trecerea în arhiva departamentală după încheierea anului calendaristic în care a fost deschis (deschis).

Înregistrarea cazului se efectuează de către angajații serviciului de muncă de birou

În funcție de perioada de depozitare, se realizează înregistrarea totală sau parțială a cazurilor. Prin urmare, dosarele de depozitare permanentă, pe termen lung (mai mult de zece ani) și evidența personalului sunt supuse înregistrării. Cazurile de depozitare temporară (până la zece ani inclusiv) sunt supuse înregistrării parțiale; pot fi depozitate în liane, fără resistematizare internă a documentelor, fără foi de numerotare și, de asemenea, fără întocmirea unei inscripții finale.

Aici este necesar să se indice perioadele de păstrare a documentelor, care sunt stabilite de comisia de experți.

În conformitate cu deciziile sale, cazurile trimise la arhivă sunt împărțite în grupuri:

1. depozitare permanentă;
2. depozitare pe termen lung (peste zece ani);
3. depozitare pe termen scurt (până la zece ani inclusiv).

Cazurile de depozitare permanentă și pe termen lung, inclusiv documentele privind personalul, trebuie să fie transferate pentru stocare în arhiva organizației în cel mult trei ani de la finalizarea lor în munca de birou. În acest caz, transferul dosarelor se efectuează conform unui grafic întocmit de arhivă, convenit cu șefii unităților structurale care transferă documentele în arhivă, și aprobat de șeful organizației.

Fișierele de stocare temporară nu sunt transferate în arhiva organizației pentru stocare: sunt stocate în departamente și sunt supuse distrugerii la expirarea perioadei de stocare.

Stocarea curentă și ulterioară a documentelor

Conceptul de „documentare”, pe lângă documentarea informațiilor și organizarea fluxului de documente, include și stocarea și utilizarea documentelor în activitățile curente ale întreprinderii.

În sistemul de stocare a documentelor de personal se pot distinge două tipuri și etape de depozitare: curentă și ulterioară.

Pastrarea si folosirea documentelor din momentul crearii lor si pana la transferul fisierului in care sunt grupate in arhiva se numeste curent (operational). Stocarea curentă a fișierelor se realizează la locul formării acestora.

Stocarea curentă (operațională) este, de asemenea, împărțită în două subtipuri:

1. păstrarea documentelor în timpul executării acestora;
2. stocarea documentelor executate.

Documentele în timpul executării lor trebuie să fie păstrate de executant în mape speciale cu inscripțiile „Urgent”, „Pentru semnătură”, „Pentru executare”, etc. Dosarele indică, de asemenea, numele de familie, inițialele și numărul de telefon al executantului.

Documentele executate trebuie arhivate și stocate în fișiere în conformitate cu nomenclatorul fișierelor în conformitate cu GOST R 51141-98 „Lucrări de birou și arhivare. Termeni și definiții".

Un caz este un document sau un set de documente legate de o problemă sau domeniu de activitate, plasat într-un folder separat, iar nomenclatorul cazurilor este o listă sistematică a denumirilor cazurilor deschise în organizație, indicând perioadele de stocare ale acestora. , întocmit în modul prescris. Această definiție este conținută în GOST R 51141-98.

Termenul „documente” este folosit în rubricile cauzelor care conțin documente referitoare la aceeași problemă, dar care nu au legătură cu succesiunea deciziei sale, sau documente care sunt anexe la alt document. În acest caz, principalele tipuri de documente sunt enumerate între paranteze la sfârșitul titlului.

Documentele executate trebuie arhivate și stocate în dosare în conformitate cu nomenclatorul dosarelor. Să observăm imediat că stocarea curentă a documentelor presupune procedura de formare a acestora în dosare în conformitate cu nomenclatorul aprobat.

Stocarea curentă a documentelor înseamnă stocarea lor în originale. Prin urmare, în serviciile de personal ale organizațiilor, toate comenzile sunt stocate în originale. Copii ale comenzilor pentru personal: angajări, stimulente, penalități, concedieri etc. sunt plasate suplimentar pentru păstrare în dosarele personale ale angajaților.

Procedura de organizare a stocării curente a fișierelor personale este următoarele proceduri:

1. dosarele personale pe hârtie sunt stocate în mape, care sunt numerotate pe pagină și cusute;
2. Se numerotează și copertele dosarelor personale, li se atribuie un număr de ordine al cauzei, corespunzător numărului total de dosare;
3. Numai fișierele personale pentru angajații care lucrează sunt supuse stocării curente în departamentul de resurse umane al organizației. După concedierea unui angajat, dosarul său personal este scos din dosar și pregătit pentru transferul în arhivă;
4. dosarele personale ale salariaților disponibilizați se păstrează în arhivă în ordine alfabetică.

Depozitarea curentă a documentelor de personal, a dosarelor de card și a registrelor de contabilitate se realizează în sediul serviciilor de personal ale organizațiilor, care trebuie să fie echipate cu dulapuri speciale sau seifuri care sunt încuiate și ștampilate. Copiile de pe nomenclatorul cazurilor amplasate pe dulapuri, și pe cotoarele copertelor carcasei - numere de cazuri în conformitate cu nomenclatorul - vor facilita căutarea documentelor.

Carcasele sunt aranjate vertical pe rafturi într-o secvență care corespunde cu succesiunea locației lor în nomenclatură. Pe cotorul fiecărui caz este indicat indicele său de nomenclatură. Lista de cazuri este atașată la ușa interioară a dulapului.

Pentru a căuta rapid un document, mai întâi găsiți numărul de caz necesar utilizând nomenclatorul, apoi, folosind numărul de caz, găsiți folderul dorit cu documente.

Eficacitatea organizării stocării curente a documentelor este în mare măsură determinată de cât de bine gândită este nomenclatura afacerilor întreprinderii. Pentru înregistrarea documentelor din anumite categorii de depozitare permanentă și temporară (peste 10 ani) se întocmește un inventar intern.

Carnetele de muncă ale angajaților sunt depozitate în seiful șefului departamentului de personal, acolo sunt de asemenea depozitate sigilii, ștampile, formulare de documente, cheile de la dulapuri (seifuri) pentru depozitarea documentelor.

Angajaților HR nu li se recomandă să lase documente sau înregistrări oficiale pe desktop, precum și un computer care rulează, atunci când părăsesc sediul pentru o perioadă de timp. La sfârșitul zilei de lucru, angajații HR trebuie să pună toate documentele în curs de execuție într-un dulap metalic, să îl închidă și să îl sigileze. Cheile cabinetelor sunt predate șefului departamentului de resurse umane contra semnăturii în jurnalul corespunzător.

Ciorne și ediții de documente, formularele deteriorate sunt distruse la sfârșitul zilei de lucru; pentru aceasta se poate folosi o mașină specială de tăiat hârtie. La sfârșitul zilei de lucru, computerele sunt blocate și deconectate de la rețea.

Tehnologia de stocare și înregistrare a documentației de personal necesită semnături obligatorii ale angajaților care confirmă primirea de copii și extrase din acestea.

Baza stocării ulterioare (arhivistice) a documentelor este o examinare a valorii acestora, iar aceasta este urmată de: înregistrarea dosarelor, întocmirea inventarelor, întocmirea actelor privind alocarea documentelor pentru distrugere și livrarea fișierelor în arhiva organizației.

Pentru a asigura primirea în timp util a documentelor de arhivă de la diviziile structurale sau din alte surse de achiziție, asigurând evidența lor, siguranța, eficientizarea utilizării lor și pregătirea pentru transferul documentelor pentru păstrarea permanentă în organizații, se creează o arhivă.

Fondul de arhivă al organizației include doar o parte din documente, nu include documente cu Pe termen scurt depozitare (până la 10 ani inclusiv). Fondul arhivistic al organizației este format din documente de păstrare pe termen lung (peste 10 ani) și păstrare permanentă, inclusiv documente privind personalul care au semnificații economice, sociale, politice, culturale, istorice și de altă natură. Transferul cazurilor în arhivă se realizează conform unui program aprobat de șeful organizației sau de angajator. Documentele trebuie acceptate pentru depozitare în primul rând sub formă de originale; numai în lipsa acestora se acceptă copiile certificate.

Organizația trebuie să pună la dispoziție arhivei spații și personal special echipate. Cu toate acestea, în organizațiile comerciale mici nu există de obicei o arhivă sub forma unei unități speciale. Atribuțiile arhivistului sunt împărțite de secretar sau de o altă persoană desemnată de manager.

Trebuie reținut că documentele trebuie păstrate în condiții care să le asigure protecția împotriva deteriorării, efecte nocive mediu inconjuratorși prevenirea pierderii documentelor. De regulă, în acest scop, în camera de arhivă sunt instalate dulapuri metalice, seifuri, dulapuri etc.. Nu este permisă plasarea documentelor pe podea, pervazuri sau în grămezi neasamblate, așa cum se întâmplă de obicei în organizații mici în lipsa arhivelor sau în timpul renovărilor.

Eliminarea documentelor dintr-un fișier cu o perioadă de stocare permanentă este permisă în cazuri excepționaleși se efectuează pe baza unui act administrativ al conducătorului organizației cu întocmirea obligatorie la dosar a unei copii certificate a actului și a unui act de sechestru a originalului.

În vederea asigurării securității documentelor asupra personalului lucrătorilor disponibilizați ca urmare a lichidării entitati legale, precum și securitatea socială a cetățenilor, fondatorilor organizațiilor comerciale și non-profit nou înființate li se poate recomanda să includă în actele lor constitutive regulile de înregistrare și păstrare a documentelor asupra personalului, precum și transferul în timp util pentru păstrare a acestora către arhiva în timpul reorganizării sau lichidării organizaţiei.

Recent, împreună cu stocarea documentelor (pe hârtie) formate în fișiere, multe organizații au început să folosească stocarea electronică. Crearea unor astfel de depozite face posibilă simplificarea utilizării documentelor în activitățile curente, deoarece mai mulți angajați pot lucra cu un document simultan, iar accesul la document se realizează în câteva secunde, în conformitate cu drepturile angajatului. Din aceasta putem concluziona că utilizarea stocării electronice a documentelor face posibilă creșterea eficienței îndeplinirii sarcinilor și responsabilităților postului.

Este mai bine să creați astfel de depozite electronice de documente numai în acele organizații care nu operează sisteme de automatizare a managementului documentelor și nu intenționează să le implementeze. În cea mai mare parte, sistemele care automatizează instituțiile de învățământ preșcolar vă permit să salvați un fișier cu imaginea sa într-un spațiu de stocare special atunci când înregistrați un document.

Transferul documentelor în arhivă

Toate fișierele de stocare permanentă, temporară (peste zece ani) și înregistrările personalului sunt transferate în arhiva organizației. Trecerea dosarelor se efectuează numai pe baza inventarelor și în conformitate cu graficul întocmit de șeful arhivei, convenit cu șefii de direcție structurale și aprobat de șeful organizației. Odată cu dosarele se transferă în arhivă și dosarele de înregistrare și control ale serviciului de gestionare a evidențelor instituției. Titlul fiecărui dosar trebuie inclus în inventar.

Cazurile de stocare temporară (până la 10 ani) în arhiva organizației, de regulă, nu sunt transferate.

La acceptarea dosarelor, angajatul arhivei verifică cu atenție fiecare dosar în raport cu inventarul, verifică corectitudinea formării și executării dosarului. Șeful arhivei semnează pentru primirea dosarelor pe toate exemplarele secțiunilor anuale ale inventarului, indică data primirii și numărul dosarelor acceptate. O copie a secțiunilor anuale ale inventarului este returnată donatorului, restul rămânând în arhivă.

Perioada de păstrare a documentelor de personal este de șaptezeci și cinci de ani. Conform paragrafului 1 al articolului 17 din Legea federală nr. 125-FZ „Cu privire la afacerile de arhivă în Federația Rusă”, în această perioadă, orice organizație este obligată să asigure siguranța documentelor. Însă, în țara noastră, nu toate organizațiile și companiile au condiții adecvate pentru stocarea, înregistrarea și utilizarea fișierelor în conformitate cu standardele și regulile actuale.

De aceea, și în conformitate cu paragraful 3 al articolului 15 din legea menționată mai sus, instituțiilor arhivistice li se acordă dreptul de a oferi organizații servicii cu plată, inclusiv pe probleme de asigurare a securității documentelor, de înregistrare și utilizare a acestora, întrucât instituțiile de arhivă sunt situate în clădiri special construite în care se creează condiții optime, se respectă regimurile de reglementare și se păstrează corect documentele, ceea ce previne pierderea acestora și asigură întreținerea acestora. in stare fizica corespunzatoare.

Transferul documentelor în arhivă are loc pe baza unui contract sau acord. Subiectul unui astfel de contract (acord) este interacțiunea părților în pregătirea cazurilor pentru transferul în depozitul de stat (municipal), inclusiv în stadiul muncii de birou (de exemplu, întocmirea unei liste de cazuri), organizarea depozitării, înregistrarea și utilizarea documentelor de arhivă ale organizației care deține documentele.

Ca obligație în temeiul unui astfel de contract sau acord, arhiva își asumă în mod gratuit:

1. asigurarea securității documentelor organizației;
2. îndeplinirea solicitărilor cetățenilor privind vechimea în muncă pentru recalcularea pensiilor în funcție de documentele păstrate în arhivă (de stat sau municipală);
3. eliberarea către organizație - un fond către educator pentru utilizare temporară, inclusiv pentru lucru în sala de lectură a arhivei.

Și pe bază contractuală, contra cost, arhiva poate efectua:

1. acceptarea dosarelor de stocare pe termen lung pentru personal, documente de stocare temporară și depozitară;
2. efectuarea unei examinări a valorii documentelor, un set de lucrări de organizare a documentelor asupra personalului care sunt supuse depozitării pe termen lung;
3. acordarea de asistență organizației (consultări etc.) în îmbunătățirea organizării muncii cu documente;
4. selectarea și distrugerea documentelor cu perioade de păstrare expirate;
5. realizarea de copii ale documentelor si multe altele. etc.

Costul lucrărilor arhivistice de mai sus specificate în contract se stabilește pe baza prețurilor contractuale pentru lucrările și serviciile efectuate de arhive, în conformitate cu listele de prețuri înregistrate în modul prescris.

De asemenea, se poate întocmi un contract individual pentru fiecare tip individual de lucrare (serviciu) de arhivă. Amploarea lucrărilor și costul acesteia trebuie determinate pe baza calculelor atașate contractului.

Înainte de a transfera documentele în arhivă, inventarele acestor documente trebuie convenite cu instituția arhivistică la care se presupune că vor fi transferate documentele.

Acceptarea documentelor pentru depozitare temporară și depozitară se formalizează printr-un certificat de acceptare în forma prescrisă.

Dacă, la transferul cazurilor în arhivă, se constată absența oricăror cazuri enumerate în inventar, atunci numerele acestora sunt specificate în actul de acceptare și transfer al documentului, iar certificatul anexat actului stabilește motivele absenței acestora.

Înainte de a transfera documentele spre depozitare către instituțiile de arhivă, reprezentanții acestora verifică corectitudinea dosarelor și descrierile acestora. În cazul lucrărilor de proastă calitate privind înregistrarea și descrierea dosarelor, nerespectarea cerințelor Regulilor de bază de funcționare a arhivelor organizațiilor și a altor mijloace normative și metodologice de arhivare și evidență, este necesar să se elimine neajunsuri. Se verifică starea fizică și sanitar-igienică a documentelor. Dacă sunt detectate defecte ale stării lor fizice (coli rupte, text neclar al documentelor), se întocmește un proces-verbal în formă liberă, care indică numărul corespunzător de cazuri și foi. Dacă documentele se infectează cu ciuperci etc., lucrătorii arhivei au dreptul să nu le accepte pentru depozitare. Aceste documente fac obiectul unei procesări speciale.

Înapoi | |

Succesul unei organizații (întreprinderi) este determinat în mare măsură de nivelul de calificare al angajaților săi și de gradul de coeziune al unei echipe care lucrează la o idee. Prin urmare, resursele de muncă ale organizației fac obiectul unei preocupări constante din partea conducerii. Totul depinde în cele din urmă de oameni, de abilitățile și de dorința lor de a lucra. În cadrul unei întreprinderi, în locul termenului „resurse de muncă”, este folosit termenul „personal al întreprinderii”.

Personalul unei întreprinderi este o colecție de lucrători din diferite grupuri profesionale și de calificare angajați la întreprindere și incluși în statul de plată al acesteia. Statul de plată include toți angajații angajați pentru activități legate atât de activitățile de bază, cât și de cele non-core. Personalul unei întreprinderi este de obicei înțeles ca componența principală (personal) a angajaților întreprinderii. Principalele sale caracteristici sunt:

Disponibilitatea relatiilor de munca cu angajatorul, care sunt formalizate printr-un contract de munca (contract);

Deținerea anumitor caracteristici calitative (profesie, specialitate, calificări, competență etc.), a căror prezență determină activitățile angajatului într-o anumită funcție sau loc de muncă;

Orientarea țintă a activităților de personal, de ex. asigurarea realizarii obiectivelor organizatiei prin stabilirea unor obiective adecvate pentru angajatul individual si crearea conditiilor pentru implementarea efectiva a acestora.

Însuși conceptul de „structură profesională și de calificare a personalului” este ambiguu. Include trei aspecte independente, deși strâns legate: structura profesională a forței de muncă; structura sa de calificare; conținut de calificare. În același timp, structura profesională a forței de muncă este înțeleasă ca raportul reprezentanților diferitelor grupuri profesionale, iar structura calificărilor este raportul lucrătorilor cu diferite niveluri de calificare. Conținutul calificărilor diferitelor profesii este un set de abilități, cunoștințe, experiență și alte componente necesare pentru a îndeplini un anumit loc de muncă. Cerințele de calificare pentru lucrători sunt determinate cel mai direct de natura tehnologiei utilizate.

Ca urmare a dezvoltării mijloacelor tehnice, a apariției de noi tipuri de produse și servicii, introducerea cele mai noi tehnologii, în componența forței de muncă au loc constant schimbări în structura socială a societății, restructurarea structurală a economiei, schimbări profesionale și de calificare. Prin urmare, în orice moment, structura lucrătorilor în funcție de principalele grupe de calificare profesională este destul de arbitrară.

Conform structurii profesionale și de calificare, personalul organizației este împărțit în trei grupuri mari, în conformitate cu statisticile internaționale:

1) lucrători „gulere albe”, adică concentrat în primul rând pe munca non-fizică;

2) lucrători „guler albastru”, adică lucrători de diferite profesii și niveluri de calificare;

3) lucrători de servicii (ultimul grup din statisticile internaționale include bucătari, ospătari, personal medical, polițiști, pompieri, menajeri - servitori, curățători etc.).

Al doilea și al treilea grup formează forța de muncă angajată în principal în muncă manuală. Aceste grupuri extinse includ diferite subgrupe. Astfel, angajații nu sunt predominant muncă fizică includ: manageri, specialiști tehnici. Lucrătorii cu muncă predominant manuală sunt împărțiți în înalt calificați, slab calificați și simplu calificați; În plus, acest grup include lucrători în așa-numitele profesii transversale.

Clasificarea de mai sus este parțial valabilă în Rusia. În plus, toți lucrătorii din Federația Rusă sunt împărțiți în funcție de următoarele criterii:

1) în funcție de funcțiile îndeplinite în procesul de producție, personalul se împarte în șase categorii: muncitori (principali și auxiliari), muncitori ingineri și tehnici, lucrători de birou, personal de serviciu junior (LSP), studenți, pază;

2) după natura activității (ocupației) efective: baza de încadrare a unui salariat într-o categorie nu este studiile, ci funcția ocupată; clasificarea ocupațiilor se bazează pe o combinație de caracteristici profesionale și industriale;

3) pe baza principiului participării lucrătorilor la proces tehnologic: în funcție de producția de produse, lucrătorii sunt împărțiți în principal și auxiliar, iar inginerii sunt împărțiți în manageri, specialiști și executanți tehnici;

4) după durata muncii: lucrători permanenți, sezonieri și temporari.

Toți lucrătorii din sfera producției de materiale sunt împărțiți în două grupuri:

1) personalul angajat în activitatea principală (în industrie, acești muncitori constituie personal de producție industrială);

Structura HR

Multe funcții de management al resurselor umane, aflate anterior în responsabilitatea serviciilor economice, de producție și tehnice, sunt astăzi implementate de serviciile de resurse umane, serviciile de personal, altfel cunoscute sub denumirea de servicii de personal. Termenii noi devin din ce în ce mai populari. Integrarea funcțiilor de personal indică paritatea reală (și, în unele cazuri, prioritate) a resurselor umane față de cele financiare și tehnice. Totodată, serviciile de personal analizează direct investițiile de personal, dezvoltă programe de atragere a forței de muncă, motivează și stimulează managerii și alți angajați. În mod obișnuit, această funcție este condusă de un vicepreședinte sau alt manager de linie a doua care raportează direct directorului executiv. Într-o serie de companii, șeful serviciului de personal este numit „director de personal”, „director, resurse umane” și nu este subordonat direct managerului de vârf; în restul companiilor, serviciul de personal este condus de „manageri” , „administratori” și alți manageri. Într-o treime din companiile mari, acești manageri fac parte din managementul strategic superior, adică sunt implicați direct în dezvoltarea și determinarea cursului pe termen lung al companiei și a celor mai importante decizii de afaceri. În special, prezența sindicatelor la întreprinderile companiei are o mare influență asupra construcției și structurii serviciului de personal. Dacă există, societatea alocă în cadrul serviciului de personal un sector de relații de muncă, care este obligat să desfășoare afaceri cu sindicatele în numele administrației.

În serviciile de personal ale marilor companii, specializarea apare uneori pe baza contingentului de personal. Subfuncțiile de personal care conțin caracteristici omogene în cadrul serviciului de personal din departamentul corespunzător (de exemplu, planificarea și selecția resurselor umane, dezvoltarea personalului de conducere și dezvoltarea organizațională și a personalului firmei pot fi reunite, deoarece în acestea predomină activitățile inovatoare). Structura organizatorică generală și dimensiunea companiei are o influență semnificativă asupra construcției serviciului de personal. Cu cât compania este mai mare și cu cât este mai descentralizată, cu atât este mai mare proporția specialiștilor HR în management, de regulă. În companiile mici (100-200 de angajați), departamentul de HR include cel mai adesea unul sau doi specialiști (inclusiv managerul) și unul sau doi lucrători de sprijin. Cu un personal de la două sute până la trei sute de oameni, departamentul de personal include 2-3 specialişti cu doi angajaţi suport. În companiile cu până la cinci sute de angajați, managerul poate avea în subordine unul până la patru specialiști și nu mai mult de trei lucrători de sprijin.

În firmele mici de tip familial, de regulă, nu există deloc ofițer de personal. Funcțiile sale sunt îndeplinite de un manager de linie; la extinderea activităților, un angajat este angajat pentru a efectua lucrări contabile și de birou, iar apoi un specialist HR. Se crede că dacă numărul personalului a ajuns la 50 de persoane, există o limită dincolo de care economiile la specialiști duc la pierderi serioase de eficiență. Cu un personal de aproximativ o mie de oameni, departamentul de personal (10-13 angajați) este format de obicei dintr-un manager, 5-6 specialiști și același număr de lucrători de sprijin. Mare importanță are, de asemenea, un raport albastru-alb-guler. Cu cât ponderea acestora din urmă este mai mare în numărul de angajați, cu atât este în general mai mare ponderea ofițerilor de personal în personalul organizației. Funcţiile serviciilor de personal se modifică odată cu dezvoltarea relaţiilor socio-economice din ţară. Nu cu mult timp în urmă, la baza serviciului de personal la o întreprindere se aflau departamentele de contabilitate și relații de muncă, care erau însărcinate cu negocierea cu sindicatele, asigurarea cerințelor prevăzute de contractul de muncă, organizarea angajării forței de muncă, suprimarea sau atenuarea forței de muncă. conflicte.

O alta cea mai importanta functie Serviciile de personal au inclus înregistrarea dosarelor personale și înregistrarea și executarea deciziilor de personal luate de managerii de linie. Aceste funcții tradiționale au supraviețuit până în zilele noastre, dar nu sunt decisive. Acest lucru poate fi judecat după lista domeniilor de activitate a serviciilor de personal și distribuția dintre acestea. De remarcat este faptul că funcția de evidență și munca de birou în niciuna dintre industriile chestionate nu depășește 12% din totalul de timp al serviciului de personal. Un sfert din timp se alocă programelor de management al personalului, adică dezvoltării și implementării în profunzime a unor măsuri speciale sociale și de personal care vizează atragerea anumitor categorii de personal, creșterea nivelului de motivare a angajaților, acțiuni disciplinare, climat psihologic, etc. Ținând cont de programele de creare și menținere a condițiilor egale de muncă (8%) activitățile organizatorice și analitice ocupă 1/3 din timpul total.

Responsabilitățile departamentului HR includ dezvoltarea sistemelor de remunerare (în fiecare companie are diferențe individuale și caracteristici specifice). În același timp, compania efectuează o evaluare analitică și o tarifare a muncii, își dezvoltă propria scală de salarizare, un sistem de bonusuri și diverse forme de plăți suplimentare bazate pe rezultatele muncii și un sistem de beneficii intra-companie, precum și sisteme asigurări sociale cu utilizarea fondurilor companiei pe o bază comună. În același timp, departamentul de resurse umane din majoritatea companiilor supraveghează problemele legate de salarizare. O defalcare mai detaliată a bugetului de timp pe funcție arată următoarea structură de lucru a serviciului de resurse umane (ordinea locurilor): (1) relațiile cu sindicatul și angajații, (2) selecția și recrutarea, (3) formarea angajaților , (4) dezvoltarea socială și a personalului și dezvoltarea organizațională, (5) organizarea salariilor și organizarea științifică a muncii, (6) analiza plângerilor și înregistrarea acțiunilor disciplinare, (7) planificarea resurselor de muncă și a mișcărilor de personal, lucrul cu rezerva, (8) dezvoltarea și menținerea programelor de asigurări sociale, (9) înregistrarea și analiza concedierilor, (10) evaluarea angajaților, (11) stabilirea prețurilor muncii.

Multe companii mari consideră că este necesar să efectueze cercetări și analize sociologice a stării climatului moral și psihologic, a atitudinilor de muncă și a relațiilor interpersonale în organizațiile lor. Unele companii taxează serviciile de HR cu analiza productivității lucrătorilor (mai adesea acest lucru este făcut de servicii tehnologice, servicii de standarde de muncă sau centre speciale productivitate crescuta). Majoritatea organizațiilor le acordă responsabilitatea (de obicei parțială) pentru restructurarea structurii de management organizațional, dezvoltarea socială și a personalului companiei și asigurarea securității la locul de muncă (doar la o cincime dintre companii aceste funcții sunt transferate către alte unități funcționale). Serviciul de personal (managementul resurselor umane), de regulă, include următoarele unități structurale:

Departamentul de Resurse Umane al Serviciului Unit. Îndeplinește funcțiile de organizare, recrutare și selecție a personalului, inclusiv testare. Realizează: introducerea noilor angajați, organizarea serviciului și planificarea carierei, evaluarea performanței, orientarea în carieră, interviuri cu angajații disponibilizați.

Departamentul Muncii și Salariilor. Efectuează: analiza responsabilităților postului, clasificarea muncii și prețul acestora, dezvoltarea sistemelor de plată și bonusuri, revizuirea tarifelor și plata individuală.

Sectorul contabil. Responsabil cu mentinerea dosarelor personale si a statisticilor muncii, pregatirea materialelor de referinta pentru managementul companiei.

Departamentul de instruire a personalului. Oferă: pregătire industrială, inclusiv instruirea noilor angajați, ucenicie industrială în cadrul programelor promițătoare de pregătire a lucrătorilor calificați din rândul angajaților companiei, pregătire specială pentru formarea instructorilor, maiștri, tehnicieni, manageri, pregătirea materialelor de instruire, rambursarea costurilor de formare pentru programe individuale angajații companiei, operațiuni cu colecția bibliotecii, publicații corporative (tir mare și altele), colecție de propuneri de raționalizare, relații cu exteriorul centre de formare, contabilitate și statistică pentru programele de formare.

Departamentul de Asigurări Sociale și Dezvoltare concentrează toate funcțiile legate de crearea și gestionarea infrastructurii sociale intra-companie și furnizarea de beneficii sociale suplimentare angajaților companiei, precum și planificarea și dezvoltarea acestora și justificarea economică a sistemelor relevante, cum ar fi: colectiv (grup) asigurări voluntare (viață, sănătate, din accidente), sistem de pensii, asistență în protecția juridică a angajaților companiei, plata despăgubirilor pentru concedieri, catering, recreere: programe sociale și sportive (evenimente).

Departamentul de cercetare: studierea problemelor de politică și relații cu personalul, inclusiv colectarea de informații externe, efectuarea de anchete la întreprinderile companiei, lansarea și analizarea rezultatelor experimentelor, elaborarea de rapoarte, propuneri, consultări, manuale și alte anchete ale stării morale și psihologice. climat și pe probleme specifice, pregătirea materialelor de referință, elaborarea formularelor de flux de documente pentru serviciul de personal, elaborarea de reguli, tehnici și proceduri standard pentru munca personalului. Audituri ale relațiilor de muncă, culegerea datelor și transmiterea de rapoarte către administrație privind costul vieții, nivelurile salariale pe piața muncii, depunerea propunerilor de sisteme de salarizare, concedii etc. alte companii, cooperarea cu toate departamentele serviciului în materie de cercetare și statistică.