Формирование развитие и эффективное использование кадрового резерва. Тема: Кадровый резерв: технологии формирования и использования

Существует группа должностей, которым организация уделяет особое внимание. Это должности высших руководителей, оказывающие исключительное влияние на развитие организации.

Способность выявлять и готовить к работе на высокой должности будущих руководителей является важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Поэтому современные организации создают специальные системы подбора, развития, перемещения будущих руководителей (резерв руководителей) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу.

Резерв работников на выдвижение - это специально подготовленные работники, которые по своим профессиональным и личным качествам с учетом необходимости в любое время могут быть выдвинуты на вышестоящие планируемые должности.

Формирование кадрового резерва организации - это вид управленческой деятельности, направленный на организацию мероприятий, позволяющих планировать, отбирать и обучать потенциально способных к руководящей деятельности работников.

Источниками резерва руководящих кадров являются:

работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение;
молодые специалисты, проявившие себя на практической работе;
заместители руководителей разного ранга;
работники организации, оканчивающие высшие и средние специальные учебные заведения без отрыва от производства, и др.

Существуют два способа формирования кадрового резерва: традиционный и современный:

Традиционный способ заключается в том, чтобы подготовить замену на конкретную должность. Например, акционеры крупной региональной производственной организации решают, что топ-менеджеров головной организации необходимо через определенный срок заменить местными менеджерами, проведя их должную подготовку.
Современный способ (система управления талантами) заключается в том, чтобы выявлять талантливых и потенциальных работников и развивать их на рабочем месте, которое они сейчас занимают, используя их как проводников изменений и ресурс для развития организации.

В России на сегодняшний день большей популярностью пользуется традиционный способ, поскольку он более простой и менее затратный. Второй способ связан со сложными процедурами организационной диагностики и прогнозирования развития работника и организации, что влечет за собой дополнительные затраты.

Резерв формируется на основании результатов оценки персонала и анализа карьерных планов работников с соблюдением ряда принципов:

Принцип плановости: учитывает объективную потребность опережающего роста уровня подготовки руководителей по сравнению с технологическими и социально-экономическими характеристиками производства.
Принцип единства: обеспечивает качественную подготовку руководителей всех уровней управления.
Принцип непрерывности: система развития разрабатывается на несколько лет работы специалиста (в зависимости от конкретной группы должностей) и начинает реализовываться с момента его выдвижения в резерв. Таким образом обеспечивается переход от периодической (а на практике лишь эпизодической) работы к непрерывному развитию специалиста. Это осуществляется включением их в разнообразные виды деятельности, систематическим самообразованием, а также регулярной подготовкой с отрывом от производства в специализированных учебных центрах.
Принцип «больше - лучше»: лучше включить в список резерва кандидатов без потенциала, чем упустить управленческий талант. В то же время число резервистов должно быть управляемым (от одного до трех на каждую должность руководителя среднего звена).
Принцип «открытого списка»: возможность попасть в резерв всем работникам, удовлетворяющим формальным критериям, в том числе и для тех, кто не попал в него или был выведен из его состава в какой-то момент времени.
Принцип «не создавать касты неприкасаемых»: включение в резерв не должно означать никаких привилегий или гарантий служебного роста. Речь может идти только о создании условий для профессионального роста.
Принцип участия высшего руководства: гарантирует реальность работы с резервом.
Принцип этичности и конфиденциальности: гарантирует, что при проведении оценки и принятии решения о зачислении или незачислении работника в резерв будут соблюдены процедуры, максимально оберегающие чувство собственного достоинства резервиста и не снижающие его самооценки.
Принцип гласности: создает условия, при которых возможна общественная проверка качеств резервиста.

Система подготовки резерва руководителей предполагает решение следующих задач:

определение ключевых должностей и плана их замещения;
определение требований к будущим руководителям;
выявление работников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;
подготовка индивидуального плана развития работников;
реализация планов развития работников;
оценка прогресса развития работников;
обеспечение плавного замещения освободившейся должности и адаптация в ней нового работника.
удержание перспективных работников;
определение стоимости этих мероприятий.

Первым этапом работы с резервом является определение ключевых должностей, т.е. тех должностей, которые серьезно влияют на деятельность организации. Для организации важно, кто занимает эти должности, поскольку их вклад в достижение организационных целей исключительно высок. Как правило, ключевыми должностями являются должности руководителей организации (первый руководитель, его непосредственные подчиненные, руководители филиалов и подразделений), а также некоторые должности на более низких ступенях иерархической лестницы, например узкие специалисты.

Число и состав ключевых должностей зависят от размеров и специфики организации. В крупных международных организациях их число колеблется между 30 и 150-200 человек. При определении оптимальной численности резерва кадров необходимо принимать во внимание:

фактическую численность подготовленного к данному времени резерва кадров всех уровней управления;
расчетное значение потребности в руководящих работниках на ближайшие 2-5 лет;
примерный процент выбытия из резерва отдельных работников из-за их несоответствия определенным требованиям (например, невыполнение индивидуальной программы подготовки);
число руководящих работников (высвобождающихся в результате организационных изменений), которые могут быть использованы для последующего выполнения функций управления на другом участке.

Правильный расчет численности кадрового резерва позволяет сократить ненужные издержки организации.

При этом необходимо иметь в виду, что за время пребывания в резерве работник проходит основательную подготовку на запланированную руководящую должность и должен быть в свое время назначен на должность, соответствующую полученной квалификации; пребывание работника в резерве с учетом необходимого времени его подготовки составляет от 2 до 5 лет.

Отсутствие в числе учитываемых факторов данных о возрасте руководителей, коэффициентах текучести и сменяемости руководящих кадров и других социальных показателей приводит к негативным результатам при формировании резерва. Время пребывания в резерве зачастую превышает оптимальные сроки (от 2 до 5 и более лет в зависимости от планируемой должности и временного интервала перемещения руководящих работников), что особенно отрицательно сказывается на работниках, прошедших полный курс подготовки в составе резерва.

Отсутствие реальных перспектив должностного роста (при «перепроизводстве» подготовленного резерва) в ряде случаев снижает трудовую активность специалистов, состоящих в резерве.

Резерв работников должен быть максимально мобилен. Это позволит организации маневрировать при должностных назначениях в случае неоткрытая вакансии.

При планировании резерва необходимо не только определить, какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и понять, какие из них понадобятся через год, 2, 5 лет. В большинстве случаев трудно определить организационную структуру, однако можно спрогнозировать, какие должности будут играть ключевую роль на основе анализа стратегии развития организации, динамики внешней среды, изменений в деятельности организаций-конкурентов.

Критериями для зачисления работника в резерв являются также:

мобильность (принципиальное согласие и готовность к перемене места работы и жительства и т.д.);
способность переносить большие физические и психологические нагрузки;
возможность освобождения от ранее выполняемых функций.

При отсутствии хотя бы одного из требуемых основных качеству работника его не включают в число кандидатов на руководящую должность.

Второй этап - это подготовка плана освобождения ключевых должностей. Для этого руководство организации должно тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию с учетом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья каждого из работников, занимающих ключевые должности, и определить сроки освобождения каждой из них. Подготовленный план является основой для управления подготовкой преемников.

Третий этап - определение требований к будущим руководителям. Этот этап играет важную роль в процессе подготовки резерва. Без понимания того, какими качествами (компетенциями) должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организация не может эффективно выбрать потенциальных преемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность.

Руководство организации должно понять, какие качества потребуются занимающему данную должность работнику через определенный период времени. Важным источником информации о качествах, которыми должен обладать преемник, является работающий в должности руководитель. Его мнение должно быть учтено при создании портрета как по профессиональным навыкам, так и по личным качествам.

Подбор кандидатов в резерв осуществляет высшее руководство организации в обстановке конфиденциальности. Отбор происходит применительно к конкретной ключевой должности с учетом трех основных критериев:

соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального работника для данной должности. Применяемый на этом этапе метод экспертных оценок субъективен, однако степень субъективности может быть снижена за счет предоставления оценщикам вспомогательных материалов и расширения их числа. Но это вступает в противоречие с принципом конфиденциальности. Альтернатива методу экспертных оценок - психологическое тестирование, проводимое специалистами. Это повышает объективность оценок, но связано со значительными материальными затратами и требует активного участия оцениваемых работников, что не всегда желательно;
результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях. Источником информации о результатах работы являются итоги деловой оценки персонала и другие сведения из личного дела работника;
степени готовности кандидата, определение которой - наиболее трудный момент в отборе кандидатов. Часто здесь используется интуиция, основанная на многолетнем опыте работников служб управления персоналом.

Программа оценки резервистов проводится обычно в два этапа:

Первый этап оценки является селективным, его основная задача - отсев неподходящих кандидатов в резерв. Обычно на этом этапе применяют тестовые методы оценки с использованием внутренних сил организации, которые позволяют проводить массовую оценку. Основными параметрами оценки являются способность работника к развитию, его желание развиваться и способность достигать результатов.
Второй этап оценки - выбор лучших из тех, кто остался после первичного отбора. На этом этапе проводится детализированная и глубокая оценка того, насколько развиты у работника существенные для организации качества и навыки, а также каков у него потенциал развития. Данная оценка предполагает использование «центра оценки», сочетающего в себе множество обучающих методов, каждый из которых по-своему уникален и соответственно дорого стоит.

На основе результатов оценки определяется категория работников кадрового резерва в зависимости от двух параметров: актуального уровня развития значимых для организации компетенций и потенциала развития. Если и тот и другой показатель высоки, то кандидат попадает в ближний стратегический резерв, т.е. его уже сейчас можно назначать на более высокую должность и он с большой вероятностью будет успешен. Затраты организации в этом случае связаны с разработкой индивидуальных мотивационных программ. К дальнему стратегическому резерву относятся работники, которых необходимо развивать, так как их потенциал высок, однако навыки недостаточно сформированы. Затраты организации при этом будут определяться стоимостью программ обучения.

При формировании кадрового резерва возможны следующие ошибки, приводящие к непроизводительным затратам организации:

несбалансированность структуры резерва, т.е. не все уровни управления отражены в структуре должностей, входящих в резерв;
отсутствие преемственности в процессе отбора - обучения - мотивации;
отсутствие достойных проектов для резервистов;
демотивация резервистов.

Развитие резервистов возможно в трех направлениях:

приобретение профессиональных (технических) навыков;
приобретение менеджерских навыков;
приобретение необходимого опыта.

Зная, на какую позицию готовится специалист, и, оценив, каких знаний ему на сегодняшний день недостает, чтобы быть эффективным в более высокой должности, остается определить, какими знаниями и навыками необходимо его обеспечить. Важно, чтобы подход к развитию каждого резервиста был комплексным и работник постоянно чувствовал внимание к процессу своего роста со стороны организации.

Те организации, которые научились управлять этим процессом, получают колоссальную отдачу от времени и средств, вложенных в работу с резервом, в виде безболезненной смены поколений, сохранения традиций и привнесения свежих взглядов, что материализуется в продолжающемся десятилетиями успехе организаций.

Обучение, Развитие, Управление талантами

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Негосударственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Московский психолого-социальный университет

Факультет юридический

Курсовая работа

По дисциплине: «Кадровое консультирование»

На тему: «Технологии формирования кадрового резерва»

Выполнила:

Воробьева С.Н.

Студентка 3 курса, гр. 314 ГМУз

Научный руководитель:

Корзенко Наталья Ивановна

Челябинск, 2013

Введение

Глава 1. Сущность формирования кадрового резерва

Заключение

Список литературы

кадровый резерв обучение

Введение

В настоящее время в современных организациях всё большее число руководителей уделяет внимание поиску наиболее лучших, способных приносить эффект, способов подготовки специалистов, которые при необходимости могут занять руководящие должности различного уровня. Самым главным образом это связано с тем, что с каждым годом всё труднее становится привлекать руководящие кадры со стороны. Формирование новой модели государственного управления, реформирование государственной службы России и ее аппарата невозможны без существенного обновления руководящих кадров, без наполнения органов государственной власти и местного самоуправления лицами, способными на деле обеспечить успешное проведение экономических реформ, строительство нового, подлинно демократического государства.

Тема «Формирование кадрового резерва» очень актуальна, так как является важной составляющей политики любой организации. Отсутствие данного аспекта грозит снижением эффективности даже самому успешному предприятию. Административно-командная система, сформированная в годы советской власти, в условиях рыночной экономики сдает свои позиции. Система подготовки кадров в новых условиях начала формироваться сравнительно недавно.

Цель курсовой работы: исследовать процесс формирования и работы кадрового резерва. В соответствие с целью курсовой работы были поставлены и решены следующие задачи:

Определить сущность понятия кадрового резерва;

2) Раскрыть нормативно-правовую базу работы с кадровым резервом;

3) Выделить этапы процесса формирования кадрового резерва;

4) Рассмотреть имеющиеся современные технологии отбора;

Объектом курсовой работы является кадровый резерв, как одна из функций кадровой службы организации.

Предметом курсовой работы является эффективность формирования и работы кадрового резерва организации.

Чтобы процесс кадрового обеспечения органов государственной власти и местного самоуправления высококвалифицированными специалистами шел более эффективно, необходимо активнее использовать институт резерва кадров.

Глава 1 Сущность формирования кадрового резерва

1.1 Актуальные проблемы формирования кадрового резерва

Существует способ обеспечить бесперебойное снабжение организации квалифицированным персоналом - сформировать кадровый резерв. Он поможет минимизировать временные и другие затраты на поиск новых сотрудников. Фактически, а не формально кадровый резерв существует лишь в немногих компаниях.

Однако именно кадровый резерв может обеспечить компании массу преимуществ:

Сэкономить время на поиск персонала. Если в компании открывается вакансия, которую нужно срочно заполнить, то при наличии кадрового резерва проблема решается автоматически.

Своевременно подготовить сотрудника к переходу на новую должность.

Мотивировать сотрудников. Если подчиненный знает, что его готовят к повышению, он уверен в своем будущем в этой компании и станет прилагать гораздо больше усилий к работе и повышению своей квалификации. Само понятие «кадровый резерв» толкуют по-разному.

Однако если объединить все представления в одну картину, то можно выделить два вида кадрового резерва: внешний и внутренний.

Внешний - его составляют кандидаты, которые не числятся в компании, но представляют для нее потенциальную ценность.

Внутренний - он формируется из тех работающих в компании специалистов, которых в будущем можно перевести на другие должности (чаще всего - руководящие).

Внутренний кадровый резерв зачастую разделяют на три группы:

Оперативный - сотрудники, которые готовы занять новую, более высокую должность, как только освободится, или появится такая вакансия;

Среднесрочный - сотрудники, которые несколько лет проработали в вашей организации, хотят перейти на руководящую должность и могли бы сделать это после приобретения соответствующих навыков;

Стратегический - это чаще всего молодые специалисты, обладающие значительным потенциалом.

Кадровый резерв предприятия - это группа квалифицированных работников компании, прошедших предварительный отбор, специальную подготовку и являющихся внутренними кандидатами на замещение вакансий вышестоящих должностей.

Проблемы формирования кадрового резерва

При формировании кадрового резерва нередко возникают проблемные ситуации. Чаще всего это конфликты в коллективе и недовольство сотрудников. Чтобы этого избежать, нужно обязательно объяснить подчиненным суть и цели создания кадрового резерва, описать потенциальные выгоды, очертить перспективы.

Еще одна сложность, с которой можно столкнуться при создании кадрового резерва, - нежелание некоторых руководителей участвовать в данном процессе. Они могут аргументировать свое решение тем, что им некогда заниматься обучением подчиненных, да и у самих подчиненных нет на это времени. Однако на самом деле руководитель, скорее всего, просто не хочет терять опытных специалистов. Ведь когда те получат повышение, ему придется искать им замену.

Распространена и такая проблема: когда часть сотрудников попадает в кадровый резерв, у тех, кто в него не вошел, может не только появиться зависть по отношению к резервистам, но и снизиться мотивация. Руководители обязательно должны поговорить с недовольными подчиненными, объяснить им, что они получат шанс войти в кадровый резерв, если будут работать более эффективно.

В работе с кадровым резервом стоит учитывать и такие рекомендации: - Составьте базу данных о потенциальных кандидатах в кадровый резерв, отметив все компетенции и навыки, которыми обладает каждый из них, чтобы всегда можно было быстро найти человека, подходящего для появившейся вакансии. И постоянно поддерживайте эту базу в актуальном состоянии.

Определите несколько количественных критериев, по которым можно следить за прогрессом системы кадрового резерва, например: процент вакансий, заполняемых внешними или внутренними кандидатами.

Типичные ошибки в работе с кадровым резервом.

Все равны.

Многие менеджеры считают, что нужно одинаково относиться ко всем сотрудникам. Из-за этого сама идея формирования кадрового резерва, к примеру - для руководящих должностей, кажется им несправедливой. Они теряют время и деньги, вместо того чтобы признать: есть и более, и менее ценные для компании специалисты.

Ситуативность.

Случается, что формирование кадрового резерва в компании происходит «набегами» - когда у руководства есть настроение этим заняться, появились деньги или просто возникает потребность в новых сотрудниках. При таком подходе эффективность кадрового резерва будет существенно ниже, чем могла бы быть. Чтобы польза от кадрового резерва была максимальной, этот процесс должен быть непрерывным.

Резерв как угроза.

Некоторые руководители (например, среднего звена) негативно относятся к идее формирования кадрового резерва для замещения менеджерских позиций. Они воспринимают потенциальных кандидатов на руководящие должности как угрозу себе.

По протекции.

Нередко руководители формируют кадровый резерв из своих фаворитов в расчете на то, что, когда они станут менеджерами, работать с ними будет проще. Однако такие действия могут послужить сильным демотиватором для остальных подчиненных и стать причиной их ухода из компании. Чтобы такого не случилось, нужно четко прописать процедуру формирования кадрового резерва и строго ее придерживаться.

Не по собственному желанию.

Если сотрудник представляет для вас интерес как потенциальный руководитель, вы, естественно, захотите включить его в кадровый резерв. Однако не все подчиненные хотят быть менеджерами - и в этом случае очень важно никого не заставлять.

На своей территории.

Когда сотрудник, включенный в кадровый резерв, проходит стажировку на должности руководителя, менеджер, занимающий этот пост в данный момент, может попытаться скрыть от него какую-то часть информации. Во-первых - чтобы защитить свои ноу-хау, а во-вторых - чтобы новичок не заметил ошибок в его работе. Едва ли такая стажировка будет эффективной, скорее она послужит демотивирующим фактором для резервиста.

Раздутый резерв.

Кадровый резерв надо формировать с учетом истинной потребности в тех или иных специалистах на сегодняшний день и с расчетом на будущее. Правило «чем больше, тем лучше» в данном случае не работает. Ведь если входящий в резерв специалист не видит реальных перспектив, то мотивации для развития у него не будет.

1.2 Сущность кадрового резерва

Новая модель государственного управления, реформирование государственной службы России, ее аппарата невозможны без грамотного обновления руководящих кадров, без наполнения органов государственной власти и местного самоуправления лицами, способными на деле обеспечить успешное проведение экономических реформ, строительство социально защищенного демократического государства. Эффективное обеспечение кадрами органы государственной власти и местного самоуправления высококвалифицированными специалистами возможно при активном использовании института резерва кадров.

Недостаточность профессионализма и компетентности служащих современного государственного аппарата признана официально. Об этом свидетельствует и практика государственного управления. Значительной части наших чиновников еще не достает ни опыта службы, ни соответствующих знаний и умений. Зачастую они не обладают правовой, социально-экономической, управленческой подготовкой, необходимой для служебной деятельности. Все это обуславливает не только теоретическую, но и практическую значимость проблемы. Административно-командная система, сформированная в годы советской власти, в условиях рыночной экономики сдает свои позиции. Система подготовки кадров в новых условиях начала формироваться сравнительно недавно. Эффективное использование института резерва кадров позволяет реализовать важнейший принцип работы с кадрами - принцип сочетания в руководстве опытных и молодых работников.

По отношению к аппарату государственной службы под кадровым резервом понимается специально сформированная на основе индивидуального отбора и комплексной оценки группа перспективных работников, обладающих необходимыми для выдвижения профессиональными, деловыми, личностными и морально-этическими качествами, положительно проявивших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую подготовку и предназначенных для замещения определенных должностей государственной службы.

В условиях нынешней кризисной кадровой ситуации, дефицита на государственных должностях работников, в том числе руководящих кадров, обладающих необходимыми профессиональными, деловыми и нравственными качествами, работа с кадровым резервом, предназначенным для выдвижения в федеральные и региональные структуры государственной службы, приобретает особую актуальность. Формирование и оптимальное использование кадрового резерва рассматриваются как одно из приоритетных направлений государственной кадровой политики, как один из механизмов ее реализации.

Учитывая, что старая административно-командная, номенклатурно-бюрократическая система формирования и использования кадрового резерва сломана, необходимо сформировать принципиально новую систему работы с кадровым резервом, соответствующую условиям и требованиям нынешнего этапа развития российского общества, новой модели государственного управления. Особенно остро эта проблема стоит на уровне федеральных и региональных органов государственной власти и управления. Речь идет о необходимости подготовки такого кадрового резерва, который был бы способен управлять обществом на принципиально иных основах, с учетом нынешней ситуации, в условиях перехода к рыночной экономике, формирования демократического правового и социального государства.

В настоящее время сложилась благоприятная ситуация для активного использования института резерва кадров как одной из первоочередных и эффективных мер повышения качества персонала государственной службы. Прежде всего, сняты ранее действовавшие ограничения по социальному положению партийной, национальной принадлежности полу и т. д. Основополагающим при формировании кадрового резерва является конституционный принцип равного права доступа граждан на государственную службу без какой-либо дискриминации по признакам социальной, расовой, национальной, языковой или религиозной принадлежности, имущественного и должностного положения, места жительства, убеждений, принадлежности к общественным объединениям. Таким образом, существенно расширяется социальная база, внутренние и внешние источники формирования кадрового резерва. Поиск подходящих для выдвижения на государственные должности кандидатур возможен во всех социальных слоях общества без каких-либо ограничений, как в государственных, так и в негосударственных, предпринимательских структурах. Потенциальным кандидатом для включения в состав кадрового резерва может быть любой гражданин России, имеющий соответствующее образование, практический опыт, профессиональные, деловые, личностные и морально-этические качества, необходимые для исполнения ответственной государственной должности.

В этой связи необходимо отметить, что источниками формирования резерва кадров в структурах государственной службы могут быть государственные и муниципальные служащие, депутаты, активисты политических партий и движений; выпускники учебных заведений, специалисты предприятий различных форм собственности; лица, имеющие опыт научной, преподавательской, информационно-аналитической работы; лица, входящие в банки кадровых данных министерств, ведомств, субъектов Российской Федерации, центров занятости населения, консультационных центров по подбору специалистов; демобилизованные военнослужащие, офицеры запаса и т. д. Работники негосударственных, предпринимательских структур включаются в состав резерва с их согласия и проходят подготовку по индивидуальному плану. При формировании кадрового резерва важнейшая задача состоит в том, чтобы обеспечить надежное выявление наиболее перспективных специалистов, обладающих качествами, которые более всего необходимы для профессиональной руководящей деятельности. При определении численного состава кадрового резерва целесообразно исходить из следующих требований:

На каждую штатную должность, предусмотренную структурой кадрового резерва, подбирается, как правило, не менее двух работников;

Численность и должностной состав кадрового резерва определяются с учетом потребности структурных подразделений в кадрах, как на ближайший период, так и на отдаленную перспективу. При этом учитываются государственные служащие, которые будут уходить на пенсию, а также потребность в кадрах в связи с их возможной ротацией, увольнением.

Анализ показал, что основным, а нередко и единственным источником формирования состава кадрового резерва является внутренний источник, т. е. сотрудники аппарата того или иного учреждения, министерства или ведомства, что, конечно, противоречит конституционному принципу равного доступа к государственной службе без каких-либо ограничений и привилегий.

Виды кадрового резерва:

По виду деятельности:

Резерв развития -- группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры - профессиональную либо руководящую карьеру;

Резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

2. По уровню подготовленности:

Группа А - кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

Группа В - кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

Глава 2. Формирование кадрового резерва

2.1 Нормативно-правовая база работы с кадровым резервом

Одним из важнейших элементов становления новой системы работы с резервом кадров является принятие нормативно-правовых актов, формирование соответствующей законодательной базы.

Первым нормативно-правовым актом, положившим начало становлению новой системы работы с резервом кадров, стал Указ Президента РФ "О первоочередных мерах по организации системы государственной службы в Российской Федерации" от 3 июня 1993 г.

Указом, в частности, было поручено руководителям Администрации Президента РФ, аппарата Правительства РФ, федеральных министерств и ведомств, органов исполнительной власти республик в составе Российской Федерации, краев, областей, автономной области, автономных округов, городов Москвы и Санкт-Петербурга "в месячный срок провести анализ кадрового обеспечения соответствующих органов исполнительной власти и утвердить, перспективные планы работы по подготовке в них кадрового резерва" Собрание актов Президент и Правительства Российской Федерации. 1993. № 3. Ст. 2108. Важно, что использование института резерва кадров рассматривалось как одна из первоочередных мер по организации новой системы государственной власти в России.

Согласуясь с требованиями Указа, ряд министерств разработал и утвердил положения, определяющие порядок работы с резервом кадров на выдвижение с учетом ведомственной специфики.

Указом Президента РФ от 12 февраля 1994 г. была создана специальная организационная структура - Управление федеральной государственной службы Президента Российской Федерации, одной из задач которого определялась подготовка по поручению Совета по кадровой политике при Президенте РФ предложений, касающихся формирования федерального кадрового резерва.

Важная роль в подготовке кадрового резерва принадлежит Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации. Одним из основных направлений деятельности академии является подготовка резерва для замещения высших, главных и ведущих государственных должностей. Подготовка резерва кадров для региональных органов государственной власти должна осуществляться в региональных академиях государственной службы Федеральный Закон №119-ФЗ 1995 г. «Об основах государственной службы Российской Федерации».

Использование института резерва кадров при выдвижении на вышестоящие государственные должности государственной службы предусмотрено Федеральным законом "Об основах государственной службы Российской Федерации" от 31 июля 1995 г. В Законе содержится требование о том, чтобы сведения о государственных служащих, включенных в резерв на выдвижение, вносились в федеральный реестр государственных служащих. На Совет по вопросам государственной службы при Президенте РФ возложено формирование резерва на высшие и главные должности государственной службы.

Проблемам работы с кадровым резервом уделяет внимание также Правительство Российской Федерации. Так, в одобренных Постановлением Правительства от 4 ноября 1993 г. Основных направлениях подготовки кадров для рыночной экономики было предложено сформировать республиканские, региональные, отраслевые и другие информационные банки резерва кадров. Кадровым службам органов государственной власти рекомендовалось организовать работу по оценке и формированию кадрового резерва.

Федеральный закон "О системе государственной службы Российской Федерации" от 27.05.2003 N 58-ФЗ содержит требования необходимые для формирование кадрового состава государственной службы. Статья 11. Формирование кадрового состава государственной службы:

1. Формирование кадрового состава государственной службы обеспечивается: созданием федерального кадрового резерва, кадрового резерва в федеральном государственном органе, кадрового резерва субъекта Российской Федерации, кадрового резерва в государственном органе субъекта Российской Федерации для замещения должностей государственной службы, а также эффективным использованием указанных кадровых резервов; развитием профессиональных качеств государственных служащих; оценкой результатов профессиональной служебной деятельности государственных служащих в ходе проведения аттестации или сдачи квалификационного экзамена; созданием возможностей для должностного (служебного) роста государственных служащих; использованием современных кадровых технологий; применением образовательных программ, федеральных государственных образовательных стандартов и федеральных государственных требований.

2. Федеральными законами о видах государственной службы и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации устанавливаются порядок поступления на государственную службу и замещения вакантных должностей государственной службы на конкурсной основе, условия формирования конкурсных комиссий, правила опубликования информации о конкурсах в средствах массовой информации, а также предусматривается другой порядок поступления на государственную службу и замещения вакантных должностей государственной службы.

3. Подготовка граждан для прохождения государственной службы осуществляется в формах, установленных федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации.

4. Переподготовка, повышение квалификации и стажировка государственных служащих осуществляются в соответствии с федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, законами и иными нормативными правовыми актами субъектов Российской Федерации.

Таким образом, принятые на федеральном уровне нормативно-правовые акты по проблемам формирования и использования кадрового резерва создали необходимую законодательную основу для становления новой системы работы с кадровым резервом в структурах государственной службы. Имеющиеся нормативно-правовые акты позволяют организовать работу с резервом кадров в органах государственной власти, как на федеральном, так и на региональном уровне, а также в различных ведомствах.

2.2 Современные технологии отбора, оценки и обучения кадрового резерва: структура резерва, этапы формирования, методы оценки, планы и методика подготовки

Подготовка кадрового резерва предприятия эффективна в том случае, когда при ее построении применятся комплексный подход. Если создание кадрового резерва не представляет собой некую формальную процедуру, «скамейку запасных», на которой люди могут сидеть годами, не развивая свои навыки и не имея четких карьерных перспектив, то оно принесет максимальную пользу.

Подготовка кадрового резерва компании включает в себя: отбор и оценку кандидатов в резерв, составление индивидуального плана развития, обучение и развитие резервистов, продвижение на резервируемую должность.

Оптимально, если 80% вакансий закрывается за счет продвижения и ротации резерва кадров внутри компании и 20% - за счет привлечения новых сотрудников с рынка труда. Такое соотношение позволяет сохранить корпоративные ценности и знания и, в то же время, дает компании вливание свежих знаний и людей.

Для чего нужна подготовка кадрового резерва компании?

> Во-первых, создание кадрового резерва предприятия позволяет существенно экономить средства на поиск, обучение и адаптацию нового сотрудника.

> Во-вторых, защита от утечки информации, технологий, сохранение знаний и клиентов. Уходя из компании, сотрудник уносит с собой часть знаний о некоторых технологиях, стандартах работы, и т.д. Это информация может даже не составлять коммерческой тайны, но быть интересной для конкурентов.

> В-третьих, мотивация персонала, повышение лояльности. Создание кадрового резерва компании делает прозрачными карьерные перспективы сотрудника, что мотивирует его на ускоренное развитие, повышение своего профессионализма для четких, осознаваемых целей.

Девять шагов к созданию кадрового резерва:

Этап 1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва.

Действия:

Анализ организационной структуры и штатного расписания предприятия.

Цель: определение кадровой укомплектованности структурных подразделений компании.

Важно: при подготовке резерва необходимо планировать замещение образующихся вакантных позиций, в случае, если резервисты будут назначены на вышестоящие должности. Организация не должна допускать возникновения кадровых «пустот», особенно если речь идет об узких специалистах и редких профессиях, представителей которых сложно найти на внешнем рынке.

Возрастной анализ текущего руководящего состава предприятия.

Цель: выявление наиболее критичных менеджерских позиций с точки зрения срочности подготовки резерва (руководители пенсионного или предпенсионного возраста).

Экспертный анализ менеджерских позиций высшим руководством компании.

Цель: выявление наиболее приоритетных руководящих позиций с точки зрения их вклада в бизнес-результат и перспектив высвобождения должности.

Результат этапа: определены должности, требующие приоритетного формирования кадрового резерва.

Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую целевую позицию.

Цель: обеспечить кадровую безопасность для ключевых должностей предприятия (снизить кадровые риски, связанные с отказом/увольнением/выбыванием резервистов).

С учетом важности и ее приоритетности, необходимо определить, сколько резервистов потребуется подготовить для каждой целевой должности. Оптимальным количеством резервистов на должность является 2-3 человека. С одной стороны, это «страхует» целевую должность от риска потери резервиста (из-за его ухода из компании или выбывания из программы подготовки резерва). С другой стороны, наличие нескольких претендентов на одну должность, при грамотной HR-политике, создает здоровую конкуренцию между резервистами, повышая их мотивацию к саморазвитию (тема о том, как не допустить негативных последствий конкуренции за место, заслуживает отдельного обсуждения). В некоторых случаях, один резервист может быть потенциальным кандидатом сразу на несколько должностей. Это возможно, когда речь идет о должностях, в которых востребованы схожие деловые и профессиональные компетенции (например, главный бухгалтер и начальник финансового отдела).

Результат этапа: определено оптимальное количество резервистов для каждой целевой позиции.

Этап 3. Профилирование целевых должностей.

Проведение анализа ключевых должностей и составление карты компетенций (профиля должности).

Цель: определить основные требования к профессиональным и деловым качествам, знаниям и навыкам, которыми необходимо обладать сотруднику для успеха на той или иной должности.

Дополнительно: определить дополнительные критерии для отбора кандидатов в резерв (возраст, стаж работы и т.п.)

Источники информации: должностные инструкции на целевые позиции; положения и бизнес-планы подразделений; результаты интервью с ТОП - менеджментом и носителями целевых должностей.

Результат этапа: для каждой целевой должности составлен профиль, включающий перечень наиболее важных компетенций (профессиональных и деловых), необходимых успешному держателю позиции.

Этап 4 (сквозной). Подготовка и проведение мероприятий по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва.

Одной из распространенных ошибок при внедрении программы кадрового резерва является то, что она разрабатывается и обсуждается очень узким кругом лиц (как правило, руководство компании + представители HR-подразделения) и доходит до сотрудников в уже готовом виде как некое «спущенное сверху» нововведение, обязательное к исполнению. Это вызывает у большинства персонала естественную защитную реакцию и резко снижает эффективность работы программы.

В связи с этим, необходимо соблюдать три простых принципа в ходе разработки нового проекта и его внедрения:

Информирование. Сотрудникам важно быть в курсе разработки, запуска и работы программы подготовки кадрового резерва.

Вовлечение. Для того чтобы избежать появления ложных представлений и ожиданий от программы подготовки резерва, помимо информирования, необходимо целенаправленно вовлекать персонал в обсуждение проекта, предоставлять возможность открыто высказывать свое мнение о программе, задавать вопросы и выдвигать предложения.

Усиление значимости. Участие в проведении информационных мероприятий ТОП - менеджеров и неформальных лидеров компании способно существенно повысить значимость программы и подчеркнуть ее важность для организации.

Действия:

1.Подготовка информационных материалов о проекте кадрового резерва.

Цель: информационное освещение программы подготовки резерва на всех этапах её работы. Важно использовать разнообразные источники информирования сотрудников: встречи с сотрудниками, печатные материалы, электронные материалы.

Разработка плана информационного сопровождения программы.

Первый этап - подготовительные (за 1-2 месяца до запуска программы). Информирование сотрудников о целях и задачах внедрения программы, ее преимуществах для предприятия и сотрудников.

Второй этап - основной (запуск программы и ее функционирование). Информирование сотрудников о ходе работы программы.

Третий этап - итоговый (результаты работы программы за период). Информирование персонала о результатах работы программы, достижениях ее участников.

Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве.

Действия:

Составление проекта положения о кадровом резерве.

Положение о кадровом резерве помогает структурировать этапы программы. Оно, являясь официальным документом предприятия, подчеркивает важность кадрового резерва для компании и серьезность намерений руководства по отношению к нововведению.

2. Согласование проекта положения о кадровом резерве с руководителями подразделений. На данном этапе очень важно вовлечь менеджмент компании в процесс доработки и согласования положения о кадровом резерве.

3. Утверждение положения высшим руководством предприятия.

Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов).

Выдвижение кандидатов в резерв может проводиться, как минимум, тремя способами:

1.Выдвижение сотрудника его непосредственным руководителем;

2.Выдвижение сотрудника вышестоящим руководителем (через один или несколько организационных уровней);

3.Самовыдвижение сотрудника.

Сотрудники, чьи кандидатуры были заявлены на зачисление в резерв, проводят стандартизированную процедуру отбора, цель которого - выявить управленческий потенциал сотрудника и его готовность к прохождению программы подготовки. Отбор целесообразно проводить в 2 этапа:

Предварительный отбор. Формальное соответствие кандидата требованиям зачисления в кадровый резерв (пример используемых критериев): возраст кандидата в резерв, стаж работы на предприятии, наличие на предприятии целевых должностей, под которые требуется кадровый резерв, отсутствие дисциплинарных взысканий за время работы (в течение последних 3-х лет работы в организации), профессиональные достижения.

Основной отбор. Оценка менеджерского потенциала (профессионально-деловые качества) проводится в соответствии с составленным профилем должности для каждой позиции.

Методы оценки: ассессмент - центр, анализ результатов работы, кейс - тестинг, интервью по компетенциям, тестирование (профессиональное, личностное). Источники дополнительной информации: экспертная оценка коллег, руководителя, подчиненных (при наличии) сотрудника по методу 360 градусов.

В результате данного этапа формируется итоговый список кандидатов на зачисление в кадровый резерв.

Этап 7. Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций).

Действия:

Разработка общей программы развития резервистов.

Цель: развитие менеджерских компетенций резервистов, применимых для всех целевых должностей.

В данном случае речь идет о составлении общей для всех резервистов программы менеджерской подготовки, которая включает в себя групповые формы обучения (тренинги, семинары, мастер-классы и т.д.), направленные на развитие универсальных менеджерских компетенций, важных на любой управленческой должности в компании.

Разработка индивидуальной программы подготовки для каждого резервиста (индивидуальный план развития).

Цель: обеспечить подготовку резервиста под требования целевой должности с учетом его индивидуальных особенностей, сильных и слабых сторон.

Закрепление за каждым резервистом наставника из числа более опытных коллег/вышестоящего руководителя.

Задача, которую необходимо решить на данном этапе - это создать эффективную систему мотивации самих наставников на выполнение своих функций.

Мониторинг эффективности подготовки резервистов.

Результат этапа: развитие требуемых компетенций резервистов.

Этап 8. Оценка результатов подготовки резервистов.

1. Проведение комплексной оценки качества подготовки резервистов.

Направления оценки:

Оценка производственных результатов - как изменилась производительность труда и результативность резервиста по итогам подготовки (увеличилась/уменьшилась/осталась без изменений);

Оценка результатов прохождения общей программы подготовки и индивидуальных планов развития - насколько улучшились профессиональные и управленческие качества резервиста по сравнению с показателями первичной оценки (при отборе);

Оценка результатов проектной работы - какие результаты получены по итогам выполнения развивающих проектов, определение вклада резервиста в достижение результата.

Подведение итогов программы подготовки резервистов.

По результатам оценки качества подготовки резервистов, принятие решения о: поощрении успешных резервистов, исключении из резерва сотрудников, продемонстрировавших снижение производственных показателей.

Результат этапа: определены резервисты с высоким уровнем готовности для замещения вакантных руководящих должностей.

Этап 9. Планирование дальнейшей работы с кадровым резервом. 1. При наличии на предприятии открытых целевых вакансий, рассмотрение кандидатов на замещение из числа успешных резервистов. 2. Планирование и организация адаптационных мероприятий для резервиста при вхождении в новую должность.

При отсутствии на момент окончания программы подготовки резервистов открытых целевых вакансий, планирование мероприятий по удержанию перспективных сотрудников на предприятии.

Резервисты, успешно прошедшие программу подготовки и повысившие свой профессиональный уровень, зачастую «вырастают» из своей текущей должности. Этот факт и отсутствие карьерного продвижения может серьезно снизить мотивацию сотрудника и в крайних случаях, послужить причиной ухода из компании в поисках более перспективной работы. Для минимизации этого риска, полезно спланировать программу по удержанию резервистов в организации.

Результат этапа: продвижение подготовленных резервистов на вакантные целевые должности, сохранение кадрового потенциала предприятия за счет удержания перспективных сотрудников в кадровом резерве.

Принципы отбора кадрового резерва корпорации:

1. Базовые схемы отбора в кадровый резерв:

Кастинг -- отбор для выполнения определенных функций (определенной роли) на конкретном месте (в конкретном сценарии).

«Talent management» -- отбор наиболее способных и талантливых в резерв на продвижение.

Развитие персонала под проектирование и выращивание новой организации.

Структура кадрового резерва:

Резерв 1 -- просматривается, отбирается и формируется в соответствии со сложившейся практикой работы служб управления персоналом предприятий.

Резерв 2 -- отбирается в ходе испытаний на проектно-аналитических сессиях, где решаются проблемы, актуальные для текущей деятельности корпорации.

Резерв 3 -- формируется действующими руководителями на основе их самоанализа, самооценки и подготовки ими резерва (смены) на свое место.

3. Общекорпоративные требования к кадровому резерву:

Владение схемами управления производством по принципам Lean-технологий (бережливое производство)

Стремление и готовность работать по принципу «управления знаниями»

Свободное владение английским языком.

Способность к командной работе при решении задач, требующих коммуникации, кооперации и согласования совместных действий.

Готовность работать на интересы корпорации и менять себя под требования занимаемого места.

Хорошая физическая форма, психофизическая готовность к напряженной деятельности.

Как выпускникам попасть в кадровый резерв?

Одни компании официально говорят, что у них есть кадровый резерв и тогда процедура попадания в него достаточно прозрачна и где-то описана. Но пока таких компаний единицы, хотя это не значит, что у остальных нет списков потенциальных резервистов. Многие компании специально для создания кадрового резерва проводят кейс -стадии и бизнес - игры (McKinsey, KPMG, L"Oreal), организуют собственные клубы и именные стипендии, читают лекции в вузах. Частью «выхлопа» от таких активностей является база наиболее интересных студентов с конкретными комментариями от сотрудников компании. Что будет написано в этой базе, зависит только от вас. Еще один способ попасть в число резервистов -- это пройти практику/стажировку в компании (хороший пример -- программа летних стажировок Citi), но будьте внимательны, выбирая конкретное предложение, вы можете оказаться в компании, которая никакую базу не составляет, а просто набирает дешевую/бесплатную рабочую силу. Бывают случаи, когда одна и та же компания реализует оба типа стажировок. При выборе стоит ориентироваться на ожидаемый функционал и процедуру отбора. Постарайтесь найти отзывы людей, которые уже прошли стажировку в компании, чтобы узнать правду.

Для начала стоит отслеживать активности интересных вам компаний и стараться участвовать в них.

Участие должно приносить результат, поэтому стоит уделить время и подготовиться. Компаниям интересны победители, поэтому, участвуя, стремитесь к победе, если не над другими участниками, то над собой.

Не ограничивайтесь одним мероприятием компании. Используйте все возможности, которые вам предложат, но не распыляйтесь.

Развивайте отношения: если у компании нет формализованного инструмента «внешний кадровый резерв», то, возможно, заметив вас однажды, информацию о вас позже потеряют, поэтому стоит проявлять инициативу и периодически напоминать о себе. Здесь главное не перегнуть палку и не стать навязчивым.

Есть несколько государственных и около государственных проектов связанных с кадровым резервом:

1. Кадровый резерв Президента: в него можно попасть только по предложению экспертов, которые занимаются этим проектом (для выпускников вариант не подходит).

2. Кадровый резерв на замещение позиций государственной службы. Все государственные органы обязаны проводить конкурсы на создание кадровых резервов. Информация о конкурсах размещается на сайтах соответствующих структур. Если вы попадете в такой резерв, то сможете без конкурса занять соответствующие позиции при их открытии, а так же вам должно предоставляться обучение и возможности для стажировок.

3. «Кадровый резерв» -- проект, инициированный «Единой Россией» -- в нем может принять участие любой желающий, прошедший отбор. По информации на сайте база участников кадрового резерва доступна на всех уровнях властной и партийной вертикали, а также открыта для государственных корпораций и общественных организаций.

Вопрос о необходимости пересмотра подходов к кадровой политике - совершенствования системы управления кадровым потенциалом государства - был поставлен Д.А. Медведевым одним из первых после его избрания на пост главы государства. Характеризуя современную кадровую ситуацию в системе органов государственной власти и местного самоуправления Д.А. Медведев отмечал, что государство слабо занимается вопросами кадровой работы, т.к. за последние 15 лет ничего нового не удалось создать, целостной системы нет, нет единой системы мониторинга и информации о вакансиях, кадровые службы архаичны, не соответствуют задачам дня. Одним из препятствий развития является низкий уровень кадровой ротации. Как результат, нет «скамейки запасных», а решения о назначении на ведущие должности нередко принимаются по знакомству, по принципу личной преданности.

В связи с этим можно сделать вывод о том, что необходимо разработать направления формирования кадрового резерва, с целью эффективной работы института резерва кадров.

Задача подготовки резерва кадров - сложная, многоплановая проблема. В основу решения этой проблемы могут быть положены три ключевые идеи. Первая заключается в том, что применение кадровой технологии в форме кадрового резерва может оправдать себя лишь при широком ее распространении, а также в случае, если усилия по формированию, подготовке и использованию кадровых резервов будет проводиться на системной и комплексной основе.

Вторая идея сводится к тому, что масштабная деятельность по воспроизводству кадрового потенциала в форме кадрового резерва не может быть уделом лишь узкого круга должностных лиц, тем более она не терпит дилетантства.

Третья идея состоит в том, что разовые, отдельные, паллиативные, компанейские усилия разрозненных субъектов кадровой работы, в сколько бы решительные намерения они не облекались, не смогут обеспечить массовых, устойчивых, положительных результатов в деле воспроизводства руководящих кадров. Нужны постоянные в необходимых и достаточных количествах усилия, чтобы шаг за шагом (от результата к результату) двигаться по пути такого воспроизводственного процесса.

В работе с кадровым резервом можно предложить следующие направления:

разработать комплекс мер по формированию современного кадрового резерва государственной службы в целях обеспечения преемственности и передачи накопленного профессионального опыта государственных служащих молодым специалистам;

разработать и обеспечить применение современных методик проведения конкурсов формирования кадрового резерва;

повысить на основе разработки и использования научно обоснованных методик объективность оценки профессиональных знаний и навыков граждан и государственных служащих при проведении конкурсов на включение в кадровый резерв;

совершенствовать законодательную базу работы с резервом управленческих кадров;

составить базу данных о потенциальных кандидатах в кадровый резерв, отметив все компетенции и навыки, которыми обладает каждый из них, чтобы всегда можно было быстро найти человека, подходящего для появившейся вакансии и постоянно поддерживать эту базу в актуальном состоянии;

регулярно осуществлять мониторинг и делать выводы. Результаты мониторинга позволят определить зоны, требующие приоритетного внимания, сформировать перечень мероприятий по повышению результативности работы с резервом, в том числе по снижению неэффективных расходов, а также выявить внутренние ресурсы для повышения качества работы с резервом.

изучать и использовать зарубежный опыт подготовки резерва управленческих кадров.

Заключение

В России формирование новой системы работы с кадровым резервом еще не завершено, сделаны лишь первые шаги по ее становлению, приняты основные нормативно-правовые акты, ведомственные положения, регламентирующие порядок комплектования, требования к подбору кандидатов в состав кадрового резерва, формы и методы подготовки "резервистов", обязанности должностных лиц, ответственных за работу с резервом кадров.

Анализ показал, что институт резерва кадров используется еще недостаточно. Не во всех министерствах и ведомствах утверждены положения, определяющие порядок работы с резервом кадров. России необходим единый для федерального и регионального уровня механизм эффективного использования кадрового резерва.

Задача качественного обновления персонала государственной службы решается через пополнение профессионально подготовленными кадрами, а также формирование рациональной половозрастной структуры, оптимальное использование знаний служащих, их навыков и способностей, стимулирование постоянного профессионально-квалификационного развития. Цель такой кадровой политики состоит в том, чтобы обеспечить максимальное приращение знаний и профессионального опыта специалиста и рационально им распорядиться в интересах развития общества и эффективной организации государства.

Предлагается внедрение зарубежного опыта обучения государственных служащих с целью повышения мотивации профессионализации:

Направленное на формирование стратегического системного мышления и развитие лидерских качеств обучение руководителей;

Ротация внутри организации, в т.ч. и в территориальных органах; стажировки в частных компаниях,

Привлечение индивидуальных наставников.

Одним из решений проблемы повышения доступности и эффективности обучения в российской государственной службе является личностно-ориентированное обучение государственных служащих, основанное на использовании информационных технологий, позволяющее интенсифицировать и максимально приблизить процесс обучения к месту работы.

Список литературы

1. Конституция Российской Федерации, принята всенародным голосованием 12.12.1993.// Российская газета от 21 января 2009 г. № 24

2. Указ Президента РФ "О первоочередных мерах по организации системы государственной службы в Российской Федерации" от 3 июня 1993 г. 3. Федеральный Закон №119-ФЗ 1995 г. «Об основах государственной службы Российской Федерации».

4. Федеральный закон "О системе государственной службы Российской Федерации" от 27.05.2003 N 58-ФЗ

5. Алексеев Н. Эволюция систем управления предприятием // Проблемы теории и практики управления, 2005, № 3. с. 45.

6. Вебер М. Основные социологические понятия.// Избранные произведения. М., Мысль, 1990. 283 с.

7. Верховин В.И. Профессиональные способности и трудовое поведение. М., МГУ, 2007. 320 с.

8. Волосский А.А. Мотивация и стимуляция труда. М., «Техносфера». 2007. с. 46-98

9. Восленский М. Номенклатура. М., «Советская Россия». 1991. 350 с.

10. Голдман М. Теория управления в США и России: сравнительный анализ. // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 2. С. 3-9.

11. Государственная кадровая политика и механизм ее реализации // Курс лекций. М.: Изд-во РАГС. 2007. С. 10-98.

12. Государственная служба. Регулирование трудовых отношений. Зарубежный опыт. М., «Политиздат», 1999.

13. Демидова Л. Пути повышения эффективности государственного сектора. // Проблемы теории в практике управления. М. 2006. №4.с. 45-60.

14. Клуниченко Н.М. Некоторые социальные и социально- психологические факторы труда и руководства. Барнаул, Изд-во АлтГУ. 2005. 150 с.

15. Кокин И. Муниципальная служба и трудовой кодекс в России. М. ИМУ. 2004. с. 36-89.

16. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд. 2007. № 13. с. 27-55.

17. Лобанов В. Административные реформы - вызов и решения. // Проблемы теории и практики управления. 2001. №1. с 17-26.

18. Лобанов В. Реформирование государственного аппарата: мировая практика и российские проблемы. // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 2. с 66- 79.

19. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М. «Экономика», 1992. 625 с.

Отбор и найм персонала технологии тестирования и оценки (автор - Купер Доминик)

21. Черепанов В.В. Основы государственной службы и кадровой политики: Учебник для студентов ВУЗов. М., «Юнити». 2008. 575 с.

22. Шмидт Г. Государственная служба накануне XXI века: риски, шансы, условия. // Наука управления на пороге XXI века. Материалы международной научной кофренции. Государственная академия управления им. С. Орджоникидзе. 2001. с. 216-249.

23. Щербаков Ю. Государственная и муниципальная служба. М., «Феникс». 2007. 256 с.

24.Сайт «Новый менеджмент» http://www.new-management.info/issues/2008/11/318/

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Принципы, методы и этапы формирования кадрового резерва в государственной гражданской службе. Современные технологии отбора, оценки и обучения кадрового резерва. Направления реформирования государственной гражданской службы, системы управления персоналом.

дипломная работа , добавлен 23.08.2015

Порядок и проблемы формирования кадрового резерва. Своевременная подготовка сотрудника к переходу на новую должность. Мотивация сотрудников, эффективность подготовки кадрового резерва предприятия. Составление индивидуального плана кадрового развития.

реферат , добавлен 03.03.2011

Изучение основных понятий, принципов формирования и правовых аспектов кадрового резерва организации. Разработка и обоснование организационных и проектно-практических рекомендаций по совершенствованию системы формирования кадрового резерва в ООО "ИКЕА".

курсовая работа , добавлен 17.10.2014

Понятие и сущность кадрового резерва, использование компетентностного подхода при его формировании. Ассессмент-центр как метод формирования кадрового резерва. Диагностика управленческих качеств руководителей, включенных в состав управленческого резерва.

дипломная работа , добавлен 22.02.2016

Общая характеристика деятельности ЗАО "Сахалинтурист" гостиница "Турист". Анализ особенностей карьерного роста и кадрового резерва предприятия. Пути повышения эффективности карьерного роста сотрудников и формирования кадрового резерва гостиницы.

курсовая работа , добавлен 09.03.2013

Понятие и сущность, этапы построения и теоретические аспекты кадровой политики франчайзинговой компании. Характеристика деятельности, внешняя и внутренняя среда фирмы. Анализ рациональности управления фирмы и совершенствование ее кадрового резерва.

курсовая работа , добавлен 22.12.2009

Основы и принципы формирования системы кадрового резерва муниципальной службы, профессиональные требования; анализ законодательства, правоприменительных практик, современных механизмов и технологий. Зарубежный опыт подготовки управленческих кадров.

дипломная работа , добавлен 30.11.2011

Структура и содержание процесса формирования кадрового резерва административно-управленческого персонала, опыт использования информационных технологий. Системный подход к определению и учету особенностей использования информационных технологий.

курсовая работа , добавлен 24.10.2013

Отбор кандидатов, обладающих управленческими способностями и пригодных для обучения профессии руководителя. Принципы, критерии формирования, источники резерва руководителей. Оценка кандидатов, структура и стадии формирования списков резерва руководителей.

реферат , добавлен 27.08.2009

Понятие, принципы и этапы работы с кадровым резервом. Работа с кадровым резервом в системе государственной гражданской службы. Методика исследования оценки кадрового резерва в Министерстве труда и социального развития на примере Омской области.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

1 Принципы формирования и источники кадрового резерва

2 Этапы работы с резервом

3 Формирование кадрового резерва на примере ООО «Энергострой»

Заключение

Литература

ВВЕДЕНИЕ

Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Современный бизнес развивается, конкуренция растет, и, как следствие, организациям необходимо прилагать все больше усилий, чтобы активно развиваться и быть успешными. Наряду с профессионально организованными процессами подбора и найма персонала, его стимулирования, ориентации и оценки, одним из способов, помогающим генерировать новые идеи для бизнеса, разрабатывать и внедрять современные технологии и системы, а также готовить высоко профессиональных, ориентированных на успех сотрудников, является создание системы обучения персонала. Итак, в определенный момент перед руководителем кадровой службы компании встает вопрос: как учить? Обратиться к тренинговым компаниям? Сформировать штат собственных квалифицированных преподавателей, которые смогут наиболее эффективно адаптировать различные методики обучения к потребностям и специфике компании, в ее собственной уникальной внутренней среде. Или сделать акцент на наставничестве и консультировании подчиненных с помощью линейных менеджеров? Выбор пути зависит от многих факторов: целей и задач, которые вы ставите перед обучением, прямой и косвенной стоимости обучения, времени, отпущенного на обучение, состава участников (их квалификации, мотивации, предыдущей подготовки), квалификации и компетентности преподавателей, размера и сложившейся структуры вашей компании наконец. Необходимо понять, что в решении проблем обучения персонала разовые мероприятия результатов не дадут. Должна быть целая система, направленная на профессиональное развитие и карьерный рост специалистов компании. Это очень важный стимул для успешной работы сотрудника. Сотрудники видят возможности для своего профессионального и карьерного роста. Они заинтересованы в успехе компании, формируют ее потенциал.

1 ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ И ИСТОЧНИКИ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА

Принцип актуальности резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности. Принцип перспективности кандидата - ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры. Динамичность карьеры - индикатор профессионального пути, свидетельствующий о том, насколько быстро работник поднимался по иерархической лестнице. Показатель основывается на том, что в среднем для успешной адаптации и овладения должностью необходимо потратить около трех лет, после пяти лет наблюдается снижение эффективности труда в этой должности. Динамичной карьерой признается та, при которой в большом числе случаев работник занимал каждую должность в течение трех - пяти лет. в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

Руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

Главные и ведущие специалисты;

Специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

Молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров - все специалисты предприятия, следующий уровень - заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной.

Типы резерва.

Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию. По виду деятельности.

Резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры - профессиональную либо руководящую карьеру.

По времени назначения: группа А - кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время; группа В - кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

2 ЭТАПЫ РАБОТЫ С РЕЗЕРВОМ

Этап 1. Анализ потребности в резерве. Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:

Спрогнозировать изменение структуры аппарата;

Усовершенствовать продвижение работников по службе;

Определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

Определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:

Потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);

Фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;

Примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;

Число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:

Возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;

Персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов - руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия - заместитель руководителя предприятия по кадрам.

Этап 2. Формирование и составление списка резерва. Включает:

Формирование списка кандидатов в резерв;

Создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

Кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

Кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;

Какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

Анализ документальных данных - отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

Интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);

Наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.); оценка результатов трудовой деятельности - производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

Метод заданной группировки работников - сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.

Метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как:

Требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

Профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

Перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

Предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

Результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

Мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

Результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

Мотивация труда - интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

Профессионализм и компетентность - образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

Личностные качества и потенциальные возможности - высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:

Оценка кандидатов;

Сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

Сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.

Этап 3. Подготовка кандидатов. Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников - важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

Индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

Стажировка в должности на своем и другом предприятии;

Учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ.

Общая программа включает теоретическую подготовку - обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля - сдача экзамена (зачетов). Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля - разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита. Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности.

Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва. Социально-психологическая подготовка. Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для «молодого» начальника, и для его «новых» подчиненных. Более сложным является вхождение в коллектив сотрудника, принятого в организацию «со стороны» - через рекрутинговые агентства или по самостоятельному набору. Ему приходится адаптироваться по всей системе внутриорганизационных связей и корпоративной культуры, и людям.

Для облегчения этих процессов наиболее серьезные компании вводят специальные программы, ориентированные на подготовку резерва - самых перспективных в карьерном отношении специалистов. Далеко не все из них имели в прошлом опыт руководящей работы или специальную управленческую подготовку. Новички проходят ориентационные программы, помогающие разобраться в структуре, традициях компании, специализированные управленческие тренинги. Весьма эффективны в таких ситуациях и тренинги на командообразование - они помогают более быстрому взаимному приспособлению нового начальника и имеющегося коллектива. Одновременно решаются и проблемы большего сплочения коллектива подразделения и повышения эффективности его работы.

3 ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА НА ПРИМЕРЕ ООО «ЭНЕРГОСТРОЙ»

кадровый резерв формирование

Изучим формирование кадрового резерва на примере казанского предприятия ООО «Энергострой».

Резерв руководящих кадров ООО «Энергострой» - это работники ООО, прошедшие квалификационный отбор и зачисленные в списки резерва для систематической целевой подготовки, ориентированной на получение знаний и навыков, необходимых для назначения на руководящую должность.

Формирование резерва и работа с ним проводятся в целях:

Постоянного пополнения кадров руководителей ООО «Энергострой» высококвалифицированными специалистами;

Своевременного замещения вакансий по должностям руководителей;

Повышения уровня подбора и расстановки руководящих кадров, внедрения в практику работы с кадрами прогнозирования служебных перемещений (планирования карьеры);

Снижения рисков при назначениях руководящих работников;

Мотивации карьерного роста работников и дополнительного стимулирования их на повышение образовательного уровня и профессиональной квалификации.

Достижение этих целей связано с формированием и развитием у специалистов, зачисленных в резерв, профессионально необходимых знаний, деловых и личных качеств, обеспечивающих успешное выполнение функциональных обязанностей по руководящей должности.

Работа с резервом включает в себя следующие направления.

1. Формирование резерва:

Анализ потребности в резерве;

Выявление работников, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей, квалификационный отбор;

Оформление и утверждение списков резерва.

2. Целевая подготовка работников, включенных в списки резерва для замещения руководящей должности;

3. Реализация резерва:

Обеспечение планового замещения должности резерва и утверждение в ней нового работника;

Систематическое (не реже 1 раза в год) обновление списков резерва с целью пополнения;

Корректировка списков резерва по результатам анализа эффективности подготовки работников, состоящих в резерве.

4. Ответственность за организацию формирования и работу с резервом возлагается на руководителя кадровой службы.

Основные принципы и порядок формирования резерва:

а) работе по формированию резерва должно предшествовать определение кадровой службой подразделения оптимальной численности резерва руководящих кадров на основе:

Прогноза изменения структуры руководящего аппарата;

Потребности в руководящих кадрах на ближайшую (год) и длительную (до 5 лет) перспективу;

Фактической численности подготовленного резерва каждого уровня;

Количества кандидатов, выбывших из резерва вследствие невыполнения индивидуальной программы подготовки, перемены места жительства и др.;

Числа руководителей, высвобождаемых в ходе организационно-штатных мероприятий, которые могут замещать имеющиеся вакансии руководящего аппарата.

В целях обеспечения эффективности резерва его численность должна составлять не менее 2 кандидатов на место по каждой категории руководящих должностей. Допускается зачисление одного специалиста в резерв по различным (не более двух) категориям должностей;

б) резерв руководящих кадров ООО «Энергострой» формируется из следующих источников:

Квалифицированные специалисты;

Заместители руководителей подразделений;

Руководители подразделений (среднего звена);

Работники иных предприятий, отобранные кандидатами на руководящие должности в ООО «Энергострой»;

в) при отборе кандидатов в резерв следует учитывать:

Возраст (учитывая временные затраты на подготовку, обучение и стажировку работника, включенного в резерв, оптимальным следует считать возраст, не превышающий 40 лет);

Состояние здоровья (способность выполнять трудовую функцию в полном объеме);

Стаж работы по профессии и на руководящей должности соответствующей категории;

Квалификационные требования по планируемой должности;

г) отбор производится на основании оценки уровня квалификации, личных качеств и продуктивности деятельности работников. Для проведения отбора рекомендуется использование следующих методов:

Анализ документов (анкетных данных, документов об образовании и повышении квалификации, автобиографий, характеристик, результатов аттестаций, отчетов и др.);

Оценка качества труда (результаты труда, тщательность выполнения заданий, надежность, рациональность, экономичность);

Собеседование (для выявления стремлений, мотивов поведения, потребностей и иных сведений, имеющих значение для принятия решения о включении в резерв);

д) отбор кандидатов и оформление документов для включения в список резерва производятся непосредственными руководителями кандидатов и линейными руководителями совместно с кадровой службой и специалистами по экономической безопасности.

Непосредственный руководитель работника в соответствии с рекомендуемыми критериями осуществляет первичную оценку деловых и личных качеств кандидата и представляет в кадровое подразделение письменную рекомендацию о включении работника в резерв на соответствующую категорию. Ответственность за своевременность и качество отбора возлагается на руководителя.

Специалистами кадрового подразделения на основании полученной рекомендации, с учетом потребности в резерве, данных предварительного изучения и отбора, мнения специалистов по экономической безопасности выносится заключение о возможности и целесообразности включения кандидата в список резерва.

В ходе оформления документов для включения кандидата в список резерва рекомендуется заполнять на кандидата карту критериев оценки (табл. 2.1), которая используется для составления индивидуального плана подготовки и анализа эффективности состояния специалиста в резерве.

Таблица 1 - «Карта критериев оценки»

Критерий, № п/п		Уровень (1,2,3,4,5)
Знания, опыт:	Профессиональные знания
Опыт работы
Навыки решения типовых задач
Дополнительные знания и навыки (прохождение обучения на курсах, участие в семинарах, наличие других профессий и специальностей)
Знание нормативной базы, стандартов работы, использование НОТ
Мышление:	Способность выделять главное
Адекватность
Нестандартность
Принятие решений:	Быстрота принятия решений
Самостоятельность
Обоснованность
Информационные связи, контакты:	Использование знаний специалистов
Коммуникабельность
Умение использовать информационные источники
Персональные характеристики	Эффективность труда
Лояльность к предприятию
Целеустремленность
Корректность поведения
Профессиональная ответственность

«1» - не имеет достаточных знаний (навыков, способностей) и не стремится их приобрести;

«2» - имеет не очень глубокие знания (навыки, способности);

«3» - имеет достаточные знания (навыки, способности);

«4» - обладает хорошими знаниями (навыками, способностями);

«5» - обладает глубокими знаниями (навыками, способностями), по многим вопросам может дать исчерпывающую консультацию.

Резерв формируется для назначения на должности от начальника цеха (района, службы, отдела), им равные и выше. Списки резерва на руководящие должности управления ООО «Энергострой», директора и главного инженера структурного подразделения ООО «Энергострой» формируются дирекцией по персоналу и утверждаются генеральным директором; на остальные должности - директором структурного подразделения.

В целях обеспечения контроля и учета на работников, зачисленных в резерв, оформляется «Карта специалиста резерва», которая хранится по правилам документов, содержащих персональные данные работника. Утвержденные списки резерва хранятся в соответствующем кадровом подразделении.

Подготовка специалистов и руководителей, зачисленных в резерв руководящих кадров, проводится в целях приобретения ими практических и организационных навыков для выполнения обязанностей по должности резерва.

Подготовка на замещение должностей технических руководителей проводится по профилю деятельности работника с обязательным изучением основных вопросов экономики и менеджмента.

Подготовка резерва может осуществляться с отрывом и без отрыва от производства (внутрифирменная подготовка).

Эффективность резерва обеспечивается, прежде всего, созданием условий для обучения, повышения квалификации, профессионального роста кандидатов на руководящие должности.

Подготовка резерва является составной частью комплексной программы подготовки персонала ООО «Энергострой» и включается в годовой план подготовки отдельным разделом.

Подготовка должна предусматривать теоретическую и практическую части. С целью изучения опыта работы иностранных энергетических компаний может осуществляться подготовка специалистов и руководителей, состоящих в резерве, за рубежом по программам, специально подготовленным для работников ООО «Энергострой».

Основными видами теоретической подготовки резерва являются:

Целевая переподготовка и повышение квалификации;

Обучение по проблемам повышения эффективности производства и управления, в том числе управления персоналом, изучение экономических дисциплин;

Тренинг - проведение семинаров и деловых игр по эффективному управлению;

Участие в работе конференций, семинаров для ознакомления с современными достижениями науки и техники.

Для формирования представления о деятельности всей энергосистемы работник, зачисленный в резерв на выдвижение, может быть направлен на стажировку. Стажировка является видом практической подготовки резерва и предназначена для формирования и закрепления на практике профессиональных знаний, полученных в результате теоретической подготовки. Стажировка организуется для изучения российского и зарубежного передового опыта, приобретения организаторских навыков для выполнения работником новых должностных обязанностей. Смена видов деятельности резервиста позволяет лучше узнать способности работника к различным видам труда, инновациям, установлению деловых контактов, анализу и принятию групповых решений.

Основными видами стажировки являются:

Исполнение обязанностей в подразделениях ООО «Энергострой» на должностях, соответствующих уровню и специализации должности резерва;

Стажировка в подразделениях ООО «Энергострой» на должностях, способствующих выработке специальных практических навыков и умений;

Стажировка в других организациях и учреждениях по профилю, соответствующему профилю должности резерва;

Участие в мероприятиях экстренного характера: оперативное изучение обстановки и принятие решений на местах аварий и технологических сбоев; инспекции, проверки и т.п.;

Стажировка по изучению зарубежного опыта (участие в международной программе).

На работников, зачисленных в резерв, составляется индивидуальный план подготовки. При его составлении рекомендуется использование карты критериев оценки кандидата.

Индивидуальный план подготовки составляется кадровым подразделением с учетом инициативы резервиста и утверждается руководителем структурного подразделения ООО «Энергострой».

Выдвижение из резерва производится в порядке, принятом в ООО «Энергострой» при решении вопросов назначения на руководящие должности.

С целью повышения эффективности резерва проводится ежегодная корректировка списков резерва, в ходе которой оцениваются результаты годовой подготовки, даются заключения о возможности выдвижения кандидата на руководящую должность, целесообразности продолжения подготовки, корректировке индивидуального плана, исключении из резерва.

Оценку качества подготовки резервистов в структурных подразделениях рекомендуется проводить в ходе работы кадровых комиссий с учетом ежегодно заполняемой карты критериев оценки и письменного отчета кандидата о выполнении годового индивидуального плана подготовки. Результаты оценки и выводы заносятся в карту специалиста резерва.

Копии откорректированных списков резерва и индивидуальных планов подготовки представляются ежегодно к 1 октября в отдел развития персонала дирекции по персоналу ООО «Энергострой» в целях формирования годового общесистемного плана подготовки резерва.

Параллельно с положением о формировании и работе с резервом руководящих кадров составляется перечень должностей, подлежащих резервированию, и определяется конкретное количество резервистов для каждой должности. Оба эти локальных нормативных акта готовятся службой управления персоналом и утверждаются руководителем организации. Помимо названных документов, разрабатываются и утверждаются формы отчетности, устанавливается периодичность сдачи отчетов, а также определяется круг лиц, ответственных за их составление и обобщение. В этом же блоке работ разрабатываются форма списка кадрового резерва, план профессиональной подготовки и развития резервистов, отчет о продвижении по служебной лестнице сотрудников, состоящих в резерве.

Для решения задач второго этапа в положении о формировании и работе с резервом руководящих кадров необходимо предусмотреть механизмы конкурсного отбора специалистов. В число кандидатов на позиции, которые подлежат резервированию, как правило, привлекаются сотрудники, имеющие определенный опыт работы в компании. Для повышения эффективности конкурсного отбора желательно привлекать к участию в нем максимально возможное количество работников, потенциально соответствующих требованиям группы резервируемых должностей. В состав участников конкурса на зачисление в резерв руководителей высшего звена рекомендуется включать работников компании не старше 50 лет. В группу резервируемых должностей руководителей среднего звена целесообразно включить менеджеров низшего звена.

Для решения задач третьего этапа в организации формируется общая система корпоративного обучения и развития сотрудников, которая включает в себя ряд мероприятий, направленных на развитие профессиональных деловых и личностных качеств сотрудников. Система развития сотрудников должна включать в себя не только различные образовательные программы, но и мероприятия, направленные на:

Развитие у резервистов необходимых качеств для работы на резервируемой должности;

Укрепление положительного имиджа резервистов;

Придание резервистам определенного статуса, повышающего их престиж в компании.

Четвертый этап служит для проверки знаний и навыков резервистов, а также для приобретения ими практического опыта работы по резервируемой должности. На данном этапе значительную роль играют не только приобретенные новые знания и возможность применить их на практике, но и воля руководства компании к привлечению резервистов к активной работе. Здесь самым важным является способность руководства рассмотреть сотрудника, не дать ему почувствовать, что он стал более образованным, более опытным, способным решать более сложные задачи, а компания не в состоянии применить весь этот «багаж» внутри себя, дать ему реализовать себя на новом витке служебной лестницы. Если такого сотрудника вовремя не сориентировать, то вероятность того, что он начнет себе искать новое место работы в связи с неудовлетворенностью, становится близкой 100%.

Программы работают эффективно, если в компании низкий уровень текучести кадров, хорошая взаимозаменяемость, сотрудники лояльны по отношению к компании. Эффективность можно оценивать также через показатели профессионального роста и результаты работы. Необходимо оценивать успешность подбора кандидата. Существует промежуточная оценка прогресса развития. Как правило, через полгода резервист проходит промежуточную оценку, по итогам которой становится ясно, как он развивается.

Таким образом, формирование кадрового резерва требует огромных усилий и согласованных действий отдела персонала и руководителей. От этого процесса напрямую зависит успех компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подготовка и повышение квалификации работников в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности. Предприятия должны рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии. Подготовка кадров заключается в обучении трудовым навыкам, нужным для качественного выполнения работы. Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в нем заинтересованы. Администрации нужно создать климат, благоприятствующий обучению.

Обеспечение потребности в кадрах действующего предприятия предполагается не только определение численности работников предприятия, но и ее сопоставление с имеющейся рабочей силой, оценкой текучести кадров и определении дополнительной потребности или избытка кадров.

Деятельность, направленная на снижение текучести кадров может оказать непосредственное влияние на повышение эффективности производства в целом. Поэтому работа с увольняющимися и разработка мероприятий по сокращению текучести кадров, являются важными элементами работы с кадрами. Структура работников имеет четко выраженную сущность, которая связана с особенностями отрасли, предприятия, изготавливаемой продукции. Надо изучать движение кадров в организации, поскольку оно предназначено для приведения в равновесие потребности. Относительно замещения вакантных рабочих мест и потребности в труде соответствующего качества, в продвижении по службе и т.д.

Наблюдалось сохранение кандидатов на должность, не обладающих необходимыми профессиональными и организаторскими качествами или допускающих должностные или нравственные пропуски. Во избежание этих и других ошибок при формировании резерва необходимо вести учет качеств, на базе которых и следует развиваться. Не следует забывать, что от качества подбора персонала зависит Эффективность работы организационной единицы и использование остальных ресурсов организации. Поэтому очень важно постоянно совершенствовать управление процессом подбора персонала на резервные должности.

В заключении отмечу, что на предприятии необходимо усовершенствовать кадровое планирование, которое является связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Кадровое планирование - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к поиску и подбору кадров на резервные должности.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. - Новосибирск: ЭКО, 1997 - 99 с.

2. Дятлов В.А. Управление персоналом - М.:ПРИОР, 2008. - 401 с.

3. Егоршин А.П. Управление персоналом - М.: ИНФРА-М, 2002. - 218 с.

4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом - М.: ИНФРА-М, 2003. - 500 с.

5. Самыгин С.И. Управление персоналом. - Ростов-на-Дону: «Феникс», 2001. - 359 с.

6. Екомасов В.В. Создаем кадровый резерв // Кадры предприятия. 2007. №8. С.8-11.

7. Исакова С. Что посеешь - то и пожнешь? Или как компании формируют кадровый резерв // Человеческие ресурсы России. 2008. №7. С.25-26.

8. Лановенко Е. Работа с кадровым резервом // Справочник кадровика. 2006. №8. С.10-14.

9. Опарина Н.Н. Основные стратегии управления кадровым резервом // Управление персоналом. 2009. №7. С.20-22.

10. Фокин К., Баранов Н. Зачем управлять кадровым резервом руководителей организации? http://www.top-personal.ru/issue.html?1620 // Управление персоналом. 2008. №11. С.16-17.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

дипломная работа , добавлен 22.02.2016

курсовая работа , добавлен 17.10.2014

реферат , добавлен 03.03.2011

дипломная работа , добавлен 23.08.2015

Теоретические основы формирования и управления кадровым резервом на современном предприятии. Анализ состава, структуры персонала ОАО ПО "ЭХЗ", формирования и развития кадрового резерва. Разработка рекомендаций по управлению кадровым резервом ОАО ПО "ЭХЗ".

презентация , добавлен 12.07.2011

курсовая работа , добавлен 09.03.2013

курсовая работа , добавлен 22.12.2009

дипломная работа , добавлен 30.11.2011

Теоретические основы формирования и использования кадрового резерва предприятия. Краткая характеристика производственно-хозяйственной деятельности швейной фабрики. Анализ организации и направления совершенствования работы с резервом сотрудников.

курсовая работа , добавлен 02.09.2012

Понятие, сущность и содержание, цели работы с кадровым резервом, принципы осуществления данного процесса и оценка полученных результатов. Краткая характеристика предприятия, анализ и пути совершенствования системы формирования кадрового резерва.

Кадровый резерв: технологии формирования и использования

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Введение

1.1 Понятие и виды кадрового резерва

1.2Особенности формирования кадрового резерва

1.3 Создание среды, для «выращивания» собственных кадров

Глава 2. Резерв управленческих кадров как объект управления персонала

2.1 Планирование и организация подбора и расстановки управленческих кадров

2.2 Оценка и развитие кадрового резерва управления

2.3 Создание кадрового резерва управленческих кадров, как долгосрочная инвестиция

3.1 Общая характеристика организации ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ» и её персонала

3.2 Описание использования кадрового резерва в ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ»

3.3 Проект формирования групп руководителей для развития управленческой эффективности в ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ»

Заключение

Введение

кадровый резерв управленческий руководитель

В современных условиях одним из важнейших направлений совершенствования системы управления персоналом является работа с кадровым резервом. Сегодня необходимо в каждой организации четкое построение системы формирования кадрового резерва.

Наблюдаются тенденции к интеграции во всех сферах деятельности. Компании растут, объединяются, создают обширную сеть филиалов, где увеличивается потребность в менеджерах и специалистах, которые смогут возглавить новые отделы и направления. Устаревают старые системы управления и старые руководящие кадры, отсутствие на предприятиях молодых перспективных сотрудников, способных прийти на смену. Во многих организациях сложилась ситуация, когда специалисты не видят возможности для дальнейшего собственного роста и уходят из нее. До не давнего времени почти во всех организациях поиск и отбор кандидатов происходил не на основе планов развития компании, а когда возникала «горящая» вакансия.

Своевременное выявление и успешная подготовка кадров к работе в различных должностях является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Поэтому современными компаниями создаются специальные системы формирования резерва кадров. Данная задача является стратегически важной. Структурная перестройка экономики невозможна без создания эффективного механизма управления развитием его кадрового потенциала, научной проработки методов кадрового обеспечения.

Однако в данной области имеется и ряд проблем. Данная задача недостаточно изучена применительно к новым условиям хозяйствования, ее решение не обеспечено необходимыми, отвечающими современным требованиям, нормативно-методическими и аналитическими материалами, соответствующими развивающемуся рынку труда. Недостаточная изученность механизма управления кадровым резервом в современных условиях приводит к тому, что потребности предприятий в человеческих ресурсах полностью не удовлетворяются, что снижает эффективность их работы. Нередко руководящий состав недооценивает объективную необходимость достижения поставленных целей в работе с резервом кадров. В некоторых случаях нет взаимодействия между функциональными подразделениями и кадровыми органами, система аттестации недостаточно ориентирована на решение вопросов резерва кадров, не созданы единые модели диагностики и подготовки кандидатов на вышестоящие должности.

Таким образом, сложность и многообразие проблем технологии формирования кадрового резерва определяют актуальность темы дипломного проекта.

Проблематике формирования кадрового резерва и кадрового резерва руководителей структурных подразделений и предприятий в межотраслевом аспекте была освещена в работах таких видных российских ученых, как Т.Ю. Базаров, Б.М. Генкин, И.Б. Дуракова, Н.И. Кабушкин, А.Я. Кибанов, Ю.Е. Климкина, С.И. Ковалев, Е.И. Кудрявцева, Е.И. Налустин, С.А. Шатаева, С.И. Шкурко и других.

Благодаря их научным трудам и богатому опыту формирования кадрового резерва, современные российские организации могут эффективно управлять своими кадрами.

Целью дипломного проекта является повышение управленческой эффективности в организации ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ».

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Исследовать теоретические и методологические основы формирования и работы с кадровым резервом;

Изучить особенности формирования и развития кадрового резерва ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ»

Разработать проект для совершенствования работы с кадровым резервом управления ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ».

Предметом данного проекта является развитие эффективности отбора кадрового резерва за счет обучения и развития группы резервистов управления.

Объект проекта: кадровый резерв ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ».

Ресурсами при выполнении данного проекта послужили научные исследования ряда вышеназванных авторов, учебно-практические пособия, статьи из специализированных журналов: «Управление персоналом», «Служба кадров и персонал», «Справочник по управлению персоналом», «Управление человеческим потенциалом», а также интернет-ресурсы.

В работе использовались следующие методы исследования: анализ документов, системный анализ, беседа.

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические основы формирования кадрового резерва

1 Понятие и виды кадрового резерва

С одной стороны, понятие кадрового резерва не является для России чем-то новым и передовым - на государственных предприятиях еще в советские времена существовала форма ежегодной отчетности, в которой отражалось состояние работы с кадровым резервом. С другой стороны, в настоящее время такая работа должна стать систематической и перестать носить декларативный характер, поскольку развитие современной экономики не дает возможности пренебрегать ценными кадрами и тем более финансировать деятельность по подбору кадров, не приносящую реальных результатов.

Кадровый резерв - это подход в управление персоналом, в котором группа специалистов, прошедших аттестацию, обладающих необходимыми способностями и отвечающих определенным требованиям, участвующих в систематической целевой квалификационной подготовке с целью перспективного замещения кадровых позиций в учреждении.

Для успешной кадровой работы по подготовке перспективных специалистов необходимо строго следовать целям, задачам и принципам формирования кадрового резерва.

При принятии решения о внедрении в практику программы создания кадрового резерва в отрасли необходимо понимание того, что это потребует определенных трудовых и материальных затрат, однако положительный эффект будет достигнут за счет:

снижения ошибок при подборе новых сотрудников, уменьшения времени адаптации новых сотрудников;

прогнозирования потребности в персонале задолго до острой необходимости, что позволило бы заранее найти сотрудников, соответствующих требованиям должности;

оценки персонала, позволяющей определить уровень его качества, выявить талантливых сотрудников, сократить численность персонала, не соответствующего требованиям должности;

нематериальной мотивации сотрудников и закреплению их в отрасли;

снижения рисков при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств.

Цели создания кадрового резерва:

Достижение стратегических целей учреждения.

Качественное осуществление уставной деятельности и выполнение государственного задания невозможно без наличия подготовленной команды управленцев и высококвалифицированных специалистов. Кадровый резерв позволяет решить вопросы замещения должностей качественным образом и в кратчайшие сроки.

Стабилизация и повышение уровня финансового положения учреждения.

Постоянный состав сотрудников, их высокая мотивация к труду, постоянная профессиональная подготовка и, как следствие, высокая производительность труда обеспечивают непрерывность работы учреждения, необходимый уровень качества предоставляемых государственных услуг, экономию расходования бюджетных средств, рост доходов, полученных от приносящей доход деятельности.

Повышение уровня готовности персонала учреждения к организационным изменениям.

В любом учреждении постоянно происходят организационные изменения. Подготовка и переподготовка персонала являются основными источниками пополнения кадрового резерва. Для повышения уровня готовности персонала к изменениям проводится дополнительное обучение сотрудников по смежным специальностям, переориентация на другие сферы деятельности, расширение зоны ответственности и т.д.

Обеспечение преемственности в управлении. Для обеспечения преемственности в управлении необходима длительная подготовка резервиста, а также исполнение им обязанностей резервируемого работника сначала в его присутствии, а затем и в случае отсутствия сотрудника. Многие спортивно-образовательные учреждения сталкиваются с ситуацией, когда ключевые специалисты находятся в пенсионном возрасте и при отсутствии соответствующей замены продолжают исполнять свои обязанности. Особенно остро эта ситуация заметна в среде заместителей руководителей, методистов, тренеров-преподавателей. При этом ситуация обостряется еще и тем, что в случае их неожиданного выбытия и отсутствия резерва качественное исполнение государственного задания подведомственными учреждениями ставится под сомнение.

Повышение мотивации сотрудников учреждения. Именно возможность внутреннего перемещения по служебной лестнице является для многих сотрудников мощным мотивирующим фактором. Создание кадрового резерва призвано сделать процесс перемещений плановым и управляемым. Важно добиться максимальной прозрачности в вопросах назначений и перемещений, чтобы сотрудники могли видеть перед собой цель и способы ее достижения.

Задачи создания кадрового резерва:

Повышение профессионального уровня сотрудников компании

Повышение эффективности обучения

Формирование корпоративной культуры компании

Формирование лояльности

Создание общего понятийного аппарата в компании, повышение ориентации на общий результат

Управление карьерным ростом

Внедрение изменений

Работа с кадровым резервом является одним из основных инструментов единой системы управления в компании, это изображено на рисунке 1.

Резервированию в первую очередь подлежат наиболее значимые для учреждения группы персонала. Такие сотрудники могут быть представлены во всех категориях - от руководителей до специалистов. Поэтому значительное внимание необходимо уделять не только поиску руководящих сотрудников, но и подготовке специалистов, а также развивать систему внутреннего обучения. Если говорить о классификации категорий работников, то можно условно разделить категории резервируемых на четыре группы:

руководители учреждения;

заместители руководителя;

специалисты отделов (служб).

Для успешной работы с кадровым резервом необходимо проводить с резервистами работу по разъяснению направлений (в том числе и перспективных) деятельности учреждения, его стратегии поведения в отрасли, создавать у них комплекс внутриотраслевых и внутриорганизационных ценностей. Необходимо регулярно знакомить работников с оценками действующей системы управления, проводить внутриорганизационные деловые и неформальные мероприятия для создания благоприятного микроклимата в коллективе, предоставить резервистам возможность вносить предложения в разработку стратегии развития спортивной отрасли и подведомственного им учреждения.

Можно выделить несколько типов классификации кадрового резерва: по виду деятельности, по функциональным признакам и т.д. В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

По виду деятельности различают:

резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации деловых процессов, оказании новых государственных услуг и т.д.). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры - профессиональную либо руководящую карьеру;

резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование учреждения. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По функциональным признакам различают:

оперативный резерв - кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

стратегический резерв - кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

При этом может быть, что один и тот же работник одновременно находится как в оперативном (как наиболее приемлемый кандидат на замещение должности на низших уровнях управления), так и в стратегическом резерве, когда рассматривается возможность замещения им должности на высших уровнях управления через ряд промежуточных назначений.

Стратегический резерв выступает своеобразным мотивирующим фактором для сотрудников, помогая им наглядно представить возможность своего карьерного роста и количество требуемых для этого усилий.

Процесс планирования и развития молодых сотрудников с потенциалом аналогичен процессу работы с резервом руководящих кадров. В то же время, имеется ряд отличительных особенностей. В отличие от работы с резервом руководящих кадров, подготовка перспективных сотрудников не носит целевого характера - их готовят не к занятию определенной должности, а к руководящей работе вообще.

При подготовке перспективного резерва особое внимание уделяется:

пониманию специфики деятельности учреждения и его культуры, развитию чувства преданности спортивной отрасли и патриотизма;

постоянному повышению управленческих знаний на основе курсов (семинаров) повышения квалификации;

трудовой дисциплине (соблюдению правил внутреннего трудового распорядка, трудолюбию, добросовестности, аккуратности);

внутриорганизационной культуре (умению строить конструктивные отношения в коллективе, лояльности, в установленных случаях подчиненности по отношению к другим учреждениям системы).

Кадровый резерв только тогда станет реальной и перспективной основой деятельности государственных учреждений, когда будет соответствовать основным и необходимым принципам его создания и функционирования:

актуальности резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной;

принцип соответствия кандидата должности и типу резерва - при отборе и подготовке кандидата должны быть определены основные требования позиции (требуемый уровень развития компетенций), наличный уровень кандидата, программа подготовки и тип резерва;

принцип перспективности кандидата - ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья;

принцип ресурсообеспеченности резерва - программа развития резерва предполагает формирование соответствующего бюджета и поддержку со стороны руководства.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

руководящие работники;

главные и ведущие специалисты;

специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в основной деятельности;

молодые специалисты, успешно прошедшие адаптацию.

Всю систему работы с кадровым резервом можно условно разделить на два блока: формирование кадрового резерва и работа с резервистами. Строить эту систему необходимо в соответствии с целями и задачами, адаптируя или видоизменяя их в соответствии с конкретной ситуацией в отрасли, финансовыми возможностями и стратегией развития.

Для полноценной работы с кадровым резервом необходимо разработать регламент кадрового резерва, в котором закрепляются основные принципы и порядок формирования резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование кадрового резерва. В этом документе также целесообразно отразить вопросы организации работы с кадровым резервом, порядок пополнения кадрового резерва и внесения изменений в количественный и качественный состав резервистов. Для получения полной картины текущего состояния работы с кадровым резервом необходимо предусмотреть систему отчетности для ответственных должностных лиц (разработка и утверждение форм отчетности, установление периодичности сдачи отчетов, определение круга ответственных за их составление и обобщение лиц).

Существует несколько моделей формирования кадрового резерва. В одной из моделей составляется прогноз предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. Формирование резерва происходит в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей <#"372" src="doc_zip2.jpg" />

Рис. 2 Этапы подготовки кадрового резерва.

Рассмотрим этапы подготовки резерва подробно:

Этап 1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва. При подготовке резерва необходимо планировать замещение образующихся вакантных позиций, в случае, если резервисты будут назначены на вышестоящие должности. Организация не должна допускать возникновения кадровых «пустот», особенно если речь идет об узких специалистах и редких профессиях, представителей которых сложно найти на внешнем рынке.

Отдельно стоит отметить менеджерские должности, которые в компании планируется создать в перспективе (например, при формировании новых подразделений в рамках расширения бизнеса). При составлении списка целевых должностей также необходимо проанализировать с точки зрения важности и срочности подготовки резерва.

Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую целевую позицию. Это нужно для того, чтобы обеспечить кадровую безопасность для ключевых должностей предприятия (снизить кадровые риски, связанные с отказом/увольнением/выбыванием резервистов). Оптимальным количеством резервистов на должность является 2-3 человека. С одной стороны, это «страхует» целевую должность от риска потери резервиста (из-за его ухода из компании или выбывания из программы подготовки резерва). С другой стороны, наличие нескольких претендентов на одну должность, при грамотной HR-политике, создает здоровую конкуренцию между резервистами, повышая их мотивацию к саморазвитию (тема о том, как не допустить негативных последствий конкуренции за место, заслуживает отдельного обсуждения). Результатом данного этапа будет определено оптимальное количество резервистов для каждой целевой позиции.

Этап 3. Профилирование целевых должностей. На данном этапе следует: во-первых, определить основные требования к профессиональным и деловым качествам, знаниям и навыкам, которыми необходимо обладать сотруднику для успеха на той или иной должности; во-вторых, определить дополнительные критерии для отбора кандидатов в резерв (возраст, стаж работы и т.п.)

Источники информации:

Должностные инструкции на целевые позиции;

Положения и бизнес-планы подразделений;

Результаты интервью с ТОП-менеджментом и носителями целевых должностей.

Этап 4 (сквозной). Подготовка и проведение мероприятий по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва. Одной из распространенных ошибок при внедрении программы кадрового резерва является то, что она разрабатывается и обсуждается очень узким кругом лиц (как правило, руководство компании + представители HR-подразделения) и доходит до сотрудников в уже готовом виде как некое «спущенное сверху» нововведение, обязательное к исполнению. Это вызывает у большинства персонала естественную защитную реакцию и резко снижает эффективность работы программы. В связи с этим, необходимо соблюдать три простых принципа в ходе разработки нового проекта и его внедрения: информирование, вовлечение, усиление значимости.

Для реализации данного этапа необходимы следующие действия:

Подготовка информационных материалов о проекте кадрового резерва. Важно использовать разнообразные источники информирования сотрудников:

Встречи с сотрудниками - проведение личных встреч с сотрудниками, информирование их о целях и задачах программы подготовки кадрового резерва.

Печатные материалы - публикации в корпоративной газете/доске объявлений, информационные буклеты.

Электронные материалы - информационные рассылки по электронной почте, объявления на корпоративном сайте/ создание специального раздела на внутреннем сайте.

Разработка плана информационного сопровождения программы:

Подготовительный этап (за 1-2 месяца до запуска программы). Информирование сотрудников о целях и задачах внедрения программы, ее преимуществах для предприятия и сотрудников. Задача - сформировать общее понимание важности программы у сотрудников, преодолеть возможное сопротивление и скептическое отношение к нововведению за счет своевременного и максимально полного информирования персонала.

Основной этап (запуск программы и ее функционирование). Информирование сотрудников о ходе работы программы. Задача - поддерживать внимание персонала к программе, исключить появление негативных слухов и ложных представлений.

Итоговый этап (результаты работы программы за период). Информирование персонала о результатах работы программы, достижениях ее участников (лучшие наставники, лучшие резервисты), назначениях резервистов и дальнейшей работе программы. Задача - осветить результативность программы, подчеркнуть соответствие поставленных целей и задач полученным результатам.

Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве. На данном этапе необходимо:

Составление проекта положения о кадровом резерве. Это будет являться официальным документом, а также помогает структурировать этапы программы, документально зафиксировать зоны ответственности участников программы, четко определить их права и обязанности. Кроме того, положение будет являться важным источником информации для персонала о целях, задачах и механизме работы программы подготовки кадрового резерва.

Согласование проекта положения о кадровом резерве с руководителями подразделений. На данном этапе очень важно вовлечь менеджмент компании в процесс доработки и согласования положения о кадровом резерве.

Утверждение положения высшим руководством предприятия. После того, как положение прошло процесс согласования на уровне менеджеров, оно принимает статус официального документа компании.

Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов). Выдвижение кандидатов в резерв может проводиться, как минимум, тремя способами:

Выдвижение сотрудника его непосредственным руководителем;

Выдвижение сотрудника вышестоящим руководителем (через один или несколько организационных уровней);

Самовыдвижение сотрудника.

Отбор целесообразно проводить в 2 этапа:

Во-первых, это предварительный отбор. Формальное соответствие кандидата требованиям зачисления в кадровый резерв: возраст кандидата в резерв, стаж работы на предприятии, наличие на предприятии целевых должностей, под которые требуется кадровый резерв (из бизнес-направления сотрудника), отсутствие дисциплинарных взысканий за время работы (в течение последних 3-х лет работы в организации), результативность работы за определенный период.

Во-вторых, основной отбор. Оценка менеджерского потенциала (профессионально-деловые качества) проводится в соответствии с составленным профилем должности для каждой позиции. Например: понимание бизнеса, навыки планирования и организации работы, умение анализировать информацию и принимать взвешенные решения, лидерские качества, умение выстраивать отношения, стремление к результату и ответственность, открытость новому и стремление к развитию.

Методы оценки: ассессмент-центр <#"308" src="doc_zip3.jpg" />

Рис. 3 Система работы с резервом руководящих кадров

Следующим этапом является оценка результатов подготовки резервистов. Направления оценки:

оценка производственных результатов - как изменилась производительность труда и результативность резервиста по итогам подготовки (увеличилась/уменьшилась/осталась без изменений);

оценка результатов прохождения общей программы подготовки и индивидуальных планов развития - насколько улучшились профессиональные и управленческие качества резервиста по сравнению с показателями первичной оценки (при отборе);

оценка результатов проектной работы - какие результаты получены по итогам выполнения развивающих проектов, определение вклада резервиста в достижение результата.

По результатам оценки качества подготовки резервистов, принимается решения о:

поощрении успешных резервистов, продемонстрировавших рост результативности и повышение уровня развития профессиональных и менеджерских компетенций;

исключении из резерва сотрудников, продемонстрировавших снижение производственных показателей и/или отсутствие прогресса в развитии профессиональных и управленческих компетенций.

Таким образом, кадровый резерв управления - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

3 Создание кадрового резерва управленческих кадров, как долгосрочная инвестиция

В последние годы на рынке труда наметились тревожные для руководителей организаций и кадровых служб тенденции, которые в недалеком будущем могут привести к крайне негативным последствиям для компаний, не готовых встретить изменения «во всеоружии». Речь идет об изменениях качественного состава претендентов на вакансии менеджеров всех уровней. Рынок стал «вторичным» - то есть для подбора высококвалифицированных управленцев приходится все чаще применять технологии подбора персонала, именуемые среди кадровиков «охотой за головами». В настоящее время этот метод пока в основном используется для подбора топ-менеджеров. Но если в организации не создать определенную систему работы с персоналом, то в ближайшее будущем таким способом придется подыскивать и рабочих. Речь идет о создании на предприятии кадрового резерваи системы работы с ним.

Необходимо отметить, что в данном вопросе западные компании имеют положительный опыт, и продвижение сотрудников по служебной лестнице является частью общей стратегии их кадровой политики. В российских организациях дела обстоят несколько хуже. Вместе с тем, нельзя не признать тот факт, что ведущие отечественные компании постепенно начинают внедрять у себя те или иные части системы работы с кадровым резервом.

В крупных российских негосударственных компаниях создание кадрового резерва обусловлено несколькими причинами. Главной же причиной является конкуренция между компаниями за высококлассных специалистов, которая приводит к риску несвоевременного замещения вакансии в случае ухода ключевого сотрудника. Создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения компании подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие - по смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании. Кроме того, наличие подготовленного кадрового резерва позволяет значительно снизить риски компании при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств.

Всю систему работы с кадровым резервом можно условно разделить на четыре этапа и строить систему в соответствии с целями и задачами компании, адаптируя или видоизменяя их в соответствии с конкретной ситуацией на рынке, финансовыми возможностями компании и стратегией ее развития. Хотелось бы подчеркнуть, что предложенная схема содержит только укрупненные рекомендации. При внедрении системы работы с кадровым резервом в каждой конкретной компании в нее вносятся соответствующие дополнения и изменения; некоторые ее разделы расширяются, а некоторые, наоборот, - сводятся к необходимому минимуму.

Также необходимо обратить внимание, что внедрение лишь отдельных пунктов данной схемы без последующего построения целостной системы работы с кадровым резервом может не дать ожидаемого эффекта и привести впоследствии как к моральным, так и к материальным потерям для компании.

Одной из главных задач первого этапа при формировании кадрового резерва является построение эффективной системы работы с «резервистами». Для ее решения необходимо определить потребности в замещении вакантных должностей на планируемый период времени и выработать принципы отбора «резервистов». Здесь необходимо отметить, что период планирования может иметь различную продолжительность: в известных мне компаниях она колеблется от 1 года до 5 лет; в большинстве же компаний применяется 3-летнее планирование.

На втором этапе основная задача - это разработка системы конкурсного отбора на замещаемые должности, причем конкурс проводится в зависимости от потребностей компании, как среди внешних специалистов, так и среди своих сотрудников.

На третьем, наиболее трудном этапе ставится задача развития профессиональных навыков и знаний «резервистов», необходимых им для успешной работы в резервируемой должности и оценки эффективности работы с кадровым резервом. Для ее решения в идеальном варианте разрабатывается программа корпоративного образования, частью которой является подготовка специалистов кадрового резерва. Такая программа в зависимости от нужд компании может включать тренинги и семинары, конференции и стажировки, а также второе высшее образование или обучение по программе МВА (Master of Business Administration - «Мастер делового администрирования»).

Задача четвертого этапа - так называемая «обкатка резервистов» или построение системы приобретения «резервистами» практического опыта работы по резервируемой должности. Сюда входят замещение «резервируемого» сотрудника при отсутствии его на работе по различным причинам, приобретение «резервистом» опыта общения с подчиненными «резервируемого». В идеальном варианте после прохождения цикла практической подготовки, срок которого определяется для каждой должности индивидуально, «резервист» должен уметь справляться с задачами «резервируемого» в течение продолжительного времени и выполнять весь комплекс работ по данной должности.

Рассмотрим мероприятия, которые необходимо провести для решения задач первого этапа. Стандартных рецептов в принципах формирования кадрового резерва нет. Это обусловлено большими различиями между предприятиями, степенью текучести персонала, а также половым, возрастным и социальным составом работников.

Положительный эффект от работы с кадровым резервом может быть достигнут только в том случае, если создание резерва является составной частью целостной системы работы с персоналом компании. Тем не менее, есть определенный комплекс стандартных мероприятий и процедур, которые проводятся в любой компании, заинтересованной в наличии резервных сотрудников.

На первом этапе для полноценной работы с кадровым резервом необходимо разработать Положение о формировании кадрового резерва, в котором закрепляются основные принципы и порядок формирования кадрового резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование кадрового резерва. В этом документе также целесообразно отразить вопросы организации работы с кадровым резервом, порядок пополнения кадрового резерва и внесения изменений в количественный и качественный состав «резервистов». Для получения полной картины текущего состояния работы с кадровым резервом необходимо предусмотреть систему отчетности для ответственных должностных лиц. Параллельно с Положением о формировании кадрового резерва составляется перечень должностей, подлежащих резервированию и определяется конкретное количество «резервистов» для каждой должности. Оба эти локальных нормативных акта готовятся службой управления персоналом и утверждаются руководителем организации.

Помимо названных документов следует разработать и утвердить формы отчетности, установить периодичность сдачи отчетов, а также определить круг лиц, ответственных за их составление и обобщение. В этом же блоке работ разрабатывается форма списка кадрового резерва, План профессиональной подготовки и развития резервистов, Отчет о продвижении по служебной лестнице сотрудников состоящих в резерве.

Для решения задач второго этапа в Положении о формировании кадрового резерва необходимо предусмотреть механизмы конкурсного отбора специалистов. В число кандидатов на позиции, которые подлежат резервированию, как правило, привлекаются сотрудники, имеющие определенный опыт работы в компании. Но не исключены ситуации, когда «резервиста» целесообразно искать и на внешнем рынке труда. Конкурсный отбор кандидатов применяется в большинстве российских и зарубежных компаний и рекомендуется как механизм отбора, дающий наиболее полное представление о профессиональных и личностных ориентирах кандидата в «резервисты». Для того, чтобы сделать механизм отбора наиболее объективным, для участия в работе конкурсной комиссии компании приглашают как внутренних специалистов, так и внешних консультантов.

Для повышения эффективности конкурсного отбора желательно привлекать к участию в нем максимально возможное количество работников, потенциально соответствующих требованиям группы резервируемых должностей.

В состав участников конкурса на зачисление в резерв руководителей высшего звена рекомендуется включать работников компании не старше 50 лет. В группу резервируемых должностей руководителей среднего звена целесообразно включить менеджеров низшего звена.

Здесь необходимо отметить, что эти советы носят исключительно рекомендательный характер и не могут служить основанием для отказа работнику более старшего возраста в зачислении его в кадровый резерв. На некоторых крупных российских промышленных предприятиях в кадровом резерве находятся сотрудники пенсионного возраста. Связано это с тем, что многие технологии разрабатывались в советское время и остались неизменными до настоящего времени и именно эта категория сотрудников обладает необходимым опытом и знаниями для работы на данном оборудовании. Единственная опасность существования такого резерва состоит в том, что «резервисты» в силу возрастных особенностей могут пожелать уйти на заслуженный отдых.

Система развития сотрудников должна включать в себя не только различные образовательные программы, но и мероприятия, направленные на:

развитие у «резервистов» необходимых качеств для работы на резервируемой должности;

укрепление положительного имиджа «резервистов»;

придание «резервистам» определенного статуса повышающего их престижность в компании.

Нельзя не учитывать и такой немаловажный фактор как моральное стимулирование сотрудников, находящихся в резерве. Можно внедрить систему стимулирования успешно обучающихся по программе подготовки кадрового резерва, например, по результатам успешной сдачи экзаменов, зачетов, прохождения тестирования.

Оплата сотруднику второго высшего образования и МВА (Магистр делового администрирования) также является не только стимулирующим фактором, но и способствует закреплению сотрудника в компании как минимум на весь период обучения.

При разработке программ индивидуального развития работников следует максимально учитывать стаж работы каждого из них, их потребности и желание двигаться в предложенном направлении, индивидуальные и психологические особенности, наличие лидерских качеств.

Четвертый этап служит для проверки знаний и навыков «резервистов», а также для приобретения ими практического опыта работы по резервируемой должности. На данном этапе значительную роль играют не только приобретенные новые знания и возможность применить их на практике, но и воля руководства компании к привлечению «резервистов» к активной работе. Здесь самым важным является способность администрации «рассмотреть» сотрудника, не дать ему почувствовать, что он стал более образованным, более опытным, способным решать более сложные задачи, а компания не в состоянии применить весь этот «багаж» внутри себя, дать ему реализовать себя на новом витке служебной лестницы. Если такого сотрудника вовремя не сориентировать, то вероятность того, что он начнет себе искать новое место работы в связи с неудовлетворенностью становится близкой 100%. Компания, в которой такие просчеты случаются регулярно, может смело называть себя «кузницей кадров», так как таких специалистов чаще всего уводят конкуренты, обещая среди прочих «золотых гор» и значительные возможности карьерного роста. Часто сотрудник в порыве обиды на компанию принимает решение о переходе к другому работодателю, не вдаваясь в подробности предложенной работы, а услышав на собеседовании ожидаемое сочетание фраз о больших перспективах.

На этом этапе нельзя также забывать и о тех отношениях, которые складываются у резервируемого работника с «резервистом». Не секрет, что начальнику всегда сложно осознавать, что на его место готовится человек, который может быть не хуже, а лучше его по некоторым параметрам. Если резервируемый сотрудник находится в возрасте близком к пенсионному, то конфликт и вовсе может осложниться. В данной ситуации следует воздействовать на работников по двум направлениям:

) резервируемому необходимо пояснить смысл создания резерва на его должность, дать возможность почувствовать себя наставником, подчеркнуть важность его работы для компании и объяснить, что подготовка резерва необходима для устойчивого развития компании;

) «резервисту» нужно четко объяснить, что он займет эту должность не просто после прохождения всех этапов работы с кадровым резервом, а тогда, когда руководство компании будет уверено, что передает работу в данной должности в «надежные руки» подготовленного человека, готового к инновациям и способного внести «свежую кровь» в работу не только своего структурного подразделения, но и всей компании в целом.

Несомненно значительные сложности вызывает «сдерживание» молодых энергичных сотрудников, обладающих здоровыми амбициями, прошедших программу подготовки кадрового резерва и «рвущихся в бой». Наиболее эффективно можно решить данную проблему, назначив «резервиста» на вновь введенную должность заместителя резервируемого. Следует отметить, что на четвертом этапе значительную роль в закреплении результатов кропотливой работы предыдущих периодов играет адекватность и своевременность в реагировании руководства и службы персонала компании на те позитивные изменения, которые происходят с сотрудником в период подготовки «резервистов». В противном случае неизбежна демотивация сотрудника, а она, в конечном итоге, приведет к выходу сотрудника на рынок труда.

Для успешной работы с кадровым резервом, прежде всего, необходимо понимание руководством компании целей и задач при его создании, осознание того, что эта составляющая работы с персоналом может быть в значительной степени затратной и не приносить видимых дивидендов в сжатые сроки. Нужно, чтобы оно понимало, что кадровый резерв - это долгосрочная инвестиция в персонал, которая приносит свои плоды только при кропотливом и аккуратном отношении к принципам и задачам его формирования.

Также для успешной работы необходимо проводить с «резервистами» работу по разъяснению направлений (в том числе и перспективных) деятельности компании, ее стратегии поведения на рынке и создавать у «резервистов» комплекс корпоративных ценностей. Желательно регулярно знакомить работников с оценками действующей системы управления, проводить деловые игры и тренинги для создания благоприятного микроклимата в коллективе, постараться предоставить резервистам возможность вносить предложения в разработку стратегии развития бизнеса.

Таким образом, в данной главе были рассмотрены особенности формирования кадрового резерва управленческих кадров, его значимость, а также мероприятия, которые этому способствуют.

Глава 3. Специфика технологии формирования и использования кадрового резерва на примере организации ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ»

1 Общая характеристика организации ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ» и её персонала

Общество с ограниченной ответственностью «ОРГАНИЗАЦИЯ» расположено на территории _______________

Основные виды производственной деятельности - добыча <#"justify">Показатели201020112012Наличие работников на начало года10 50410 54010 822Принято за год9721 1331 156Уволено за год9368521 001Наличие работников на конец года10 54010 82210 977Средний возраст работников42,242,442,3

Эффективность на производстве во многом зависит от правильного построения организационно-производственной структуры предприятия. В полном соответствии с организационно - производственной структурой предприятия строится организационная структура управления, определяющая порядок взаимодействия подразделений и управленческих служб. Структура управления должна создавать наиболее благоприятные условия для ведения организации производства, быть гибкой, надежной и восприимчивой к изменениям в условиях работы.

Управление ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ» осуществляет генеральный директор, который определяет основные направления деятельности и развития предприятия.

Для ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ» характерна комбинированная структура управления с функциональной системой управления. Суть ее состоит в том, что функции управления выполняет генеральный директор, которому подчиняются девять заместителей генерального директора по различным направлениям, а уже им непосредственно подчиняются специалисты и руководители отделов, которые также могут выполнять функции управления. Специалисты выполняют руководство какой-либо одной областью работы, а исполнитель имеет одновременно несколько функциональных руководителей.

Все структурные подразделения взаимосвязаны между собой, и каждое из структурных подразделений выполняет определенную функцию.

Предлагаем рассмотреть организационную структуру Управления кадров и социального развития ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ», которая изображена на рисунке 4.

Рис. 4 Организационная структура УКиСР ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ»

За функциональным отдела тщательным образом следит заместитель генеральный директора по управлению персонала, и начальник Управления каждый день отчитываются перед ним о проделанной работе своих отделов. Всех отделы управления кадров и социального развития находятся в непосредственном взаимодействии друг с другом, но каждый выполняет определенных обязанности. Остановимся немного подробнее на каждом из отделов.

Отдел дисциплины и трудовых отношений регулирует особенности трудовых отношений, создание и поддержание порядка, обеспечивающего определенный уровень трудовой дисциплины, в том числе контроль времени персонала.

Отдел кадров включает в себя два подразделения: группа по найму персонала, занимающаяся подбором, отбором, оценкой персонала, кадровым резервом, приемом работников, высвобождением, переводом; группа по оформлению трудовых отношений, которая занимается оформление трудовых книжек, отпусков, личных карт, приказов.

Отдел персонифицированного учета и пенсионного обеспечения занимается вопросами пенсии: пенсии трудовой по достижении пенсионного возраста и газпромовской пенсией.

Отдел социального развития заботиться о социальном благополучии работников организации: путевки, поручительство в банке, льготы, материальная помощь, льготы для пенсионеров организации, включая лечение.

Отдел развития персонала занимается аттестацией сотрудников, стажировкой молодых специалистов, ротацией, ежегодными собеседования для определения профессиональных навыков.

Отдел оценки персонала ведет психологическое сопровождение кадров, включающее в себя тестирования, консультации, проведение тренингов.

Отдел подготовки кадров организовывает возможность прохождения практики, в том числе преддипломной, способствует повышению квалификации, отправляет на обучение, семинары, в том числе в другие города.

Группа обеспечения документооборота ведет административно-хозяйственный оборот документации, исходящей, входящей корреспонденцией, электронной почтой.

Если говорить о производстве, то ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ» - лидирующее предприятие по добыче газа. Сегодня ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ» добывает около 40 % газа, более 30% газа России.

В промышленной эксплуатации находятся два крупнейших месторождения - Ямбургское <#"365" src="doc_zip5.jpg" />

Рис. 5 Кадровый резерв ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ»

Резерв кадров - систематизированная информация о претендентах на вакантные рабочие места в организации.

Внутренний резерв кадров - систематизированная информация о работниках, претендующих на иные рабочие места в соответствии с имеющейся у них квалификацией.

Система Performance Management (управление результативностью работников) в рамках которой осуществляется регулярная оценка всех руководителей, специалистов и служащих на основе компетентностного подхода. Оценка производительности и личной эффективности каждого работника осуществляется непосредственным руководителем в соответствии со специальными регламентами и процедурами (в ходе собеседования).

В рамках ежегодного собеседования определяются индивидуальные цели каждого руководителя и специалиста в производственной деятельности, оценивается их работа за предыдущий период и определяется переменная часть заработной платы в зависимости от выставленных коэффициентов в карте компетенций специалиста (руководителя). В 2012 году в ежегодном собеседовании приняли участие 3 316 руководителей, специалистов и служащих. Данные ежегодного собеседования являются основой для формирования кадрового резерва (на основе объективных данных об успешности сотрудника), а также для разработки целенаправленной программы развития персонала. Процент замещения вакантных должностей из числа резерва стабилен и составляет более 80%.

Программа «Последовательный рост» - инструмент формирования внутреннего кадрового резерва из рабочих до 35 лет, имеющих высшее образование, для замещения инженерно-технических должностей и профессионального роста (повышения разряда). Отбор по программе проходит в несколько этапов:

Подача заявления на участие в конкурсе;

Выполнение профессионального, индивидуального задания, имитирующего работу, позволяющих получить представление о поведении человека в рабочей ситуации.

Подведение итогов, объявление победителей.

Результаты программы, подведенные в декабре 2012 года: в программе приняли участие 125 работников ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ», из которых 15 признаны победителями конкурса. В дальнейшем, при появлении вакансий рабочих профессий более высокого разряда или инженерно-технических работников, победители программы «Последовательный рост» будут обладать приоритетным правом на их замещение.

Программа «Успешная карьера» очень похожа на программу «Последовательный рост», различие лишь в том, что проводится не с рабочими, а со специалистами организации.

Участник подает заявку на участие в конкурсе на замещение вакансии.

Проходит испытание ассессмент центра - метод стандартизованной, объективной, многокомпонентной оценки кандидатов с использованием ряда упражнений, имитирующих работу, интервью и тестов, позволяющих получить представление о поведении человека в рабочих ситуациях. Целью проведения ассессмент центра является определение с помощью методов непосредственного наблюдения, экспертного оценивания и психологического моделирования выраженности требуемых компетенций специалиста, оценка потенциала работников и разработка рекомендаций по обучению и развитию.

Проведение психологического тестирования - оценка потенциала работника (интеллекта, личностных качеств, свойств нервной системы, характера, установок и пр.) с целью прогнозирования его успешности в профессиональной деятельности;

Проведение отборочного собеседования - метод отбора кандидата при найме, позволяющий посредством структурированного или свободного общения получить и оценить информацию о кандидате для обоснованного прогноза его будущих показателей на данном рабочем месте и сравнить с прогнозами в отношении других кандидатов.

Подведение итогов, постановка в кадровый резерв победителей.

В 2012 году пройдя отсев в кадровый резерв, было поставлено 303 специалиста, 39 человек, впоследствии, получили более высокую должность.

Внешний резерв кадров - систематизированная информация о гражданах, не состоящих в трудовых отношениях с Обществом, выразивших желание заключить трудовой договор по мере появления вакансий и передавшие организации свои персональные данные.

Подбор персонала. Процесс формирования плана замещения вакантных должностей (профессий) осуществляется совместно со специалистами отдела кадров руководителями структурных подразделений. Итогом программы планирования персонала является утвержденный генеральным директором план замещения вакантных должностей (профессий). Работники, включенные в план замещения, имеют приоритетное право на замещение вакантной должности (профессии), остальные на постановку в кадровый резерв организации.

Формой обращения кандидатов для рассмотрения в кадровый резерв является личное письменное обращение, резюме в бумажном или электронном виде. Поступающие в отдел кадров резюме соискателей еженедельно представляются руководителем группы по найму персонала на рассмотрение начальнику отдела кадров Управления кадров и социального развития для решения о постановке в кадровый резерв ООО «Газпром добыча Ямбург», отправке документов на рассмотрение соответствующим руководителям структурных подразделений либо об отказе в зачислении в кадровый резерв. В соответствии с решением работодателя, отдельные категории кандидатов для включения в кадровый резерв, при согласии, могут быть дополнительно направлены в отдел психологического сопровождения персонала, для проведения оценки деловых и личностных качеств.

Списки кадрового резерва пересматриваются раз в год с целью отсева невостребованных кандидатов. Невостребованным кандидатом считается кандидат, срок нахождения, в резерве которого превышает 2 года с момента включения в резерв.

Открытый конкурс молодых специалистов «Успешный старт» проводят для молодых специалистов, выпускников высших и средних профессиональных учебных заведений на право трудоустройства и зачисления в кадровый резерв ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ».

К участию в конкурсе приглашаются выпускники высших или средних профессиональных учебных заведений, а также учащиеся последних курсов учебных заведений по профильным специальностям:

разработка и эксплуатация нефтяных и газовых месторождений;

геология нефти и газа;

проектирование, сооружение и эксплуатация газонефтепроводов и газонефтехранилищ;

машины и оборудование нефтяных и газовых промыслов;

динамика и прочность машин; акустические приборы и системы;

электроснабжение; электроснабжение промышленных предприятий; электрические станции; релейная защита и автоматизация электроэнергетических систем;

электротеплотехнические измерения;

технология электрохимических процессов и защита от коррозии;

автоматизация технологических процессов и производств;

математическое обеспечение и администрирование информационных систем;

информационные системы и технологии.

сети связи и системы коммутации; многоканальные телекоммуникационные системы;

промышленная теплоэнергетика; теплогазоснабжение и вентиляция;

водоснабжение и водоотведение;

газотурбинные, паротурбинные установки и двигатели;

техника и физика низких температур;

промышленное и гражданское строительство;

автомобили и автомобильное хозяйство;

безопасность технологических процессов и производств;

бухгалтерский учет;

управление персоналом.

Участники допускаются к конкурсу при выполнении следующих условий:

Очная форма обучения;

Дата окончания учебного заведения год проведения конкурса, либо следующий;

Средний балл по диплому не ниже 4-х.

Документы для участия в конкурсе принимаются с момента опубликования объявления в СМИ до 01 мая включительно в запечатанном конверте с пометкой «Открытый конкурс молодых специалистов» по адресу: ___________, ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ», Управление кадров и социального развития.

Открытый конкурс проводится в три этапа:этап (отборочный). Заключается в анализе документов, предоставленных участниками, и отборе тех молодых специалистов, которые завершили или заканчивают обучение по указанным выше специальностям. При оценке кандидатов учитываются научные публикации в СМИ, дипломы и грамоты лауреатов и участников научно-практических конференций.этап. Участникам предлагают конкурсные задания:

Командная задача - в составе команд выполняются задания по тематике специальности;

Профессиональный тест - на знание специальности;

Эссе о себе.этап. Отборочное собеседования с экспертами: ведущими специалистами и руководителями ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ».

Победителям заключительного этапа вручаются именные сертификаты, гарантирующие трудоустройство на вакантные места, а за неимением такового - в кадровый резерв.

В 2012 году участие в конкурсе «Успешный старт» приняли 163 выпускника и учащихся последних курсов высших и средних профессиональных учебных заведений из 18 регионов страны. Победителями конкурса стали 13 человек, успешно прошедших три этапа испытаний. Они получили именные сертификаты, гарантирующие трудоустройство на вакантные места для работы традиционным и вахтовым методами. Еще двенадцать человек зачислены в кадровый резерв для дальнейшего трудоустройства.

Резерв выдвижения на руководящие должности - это специально сформированная и подготовленная группа руководителей и специалистов, для выдвижения на руководящие должности.

Формирование кадрового резерва управления проводится в целях:

укрепления социальной устойчивости предприятия, снижения рисков, связанных с внеплановым выбытием руководящих работников;

снижения расходов, связанных с подбором и наймом персонала на внешнем рынке труда;

обеспечения преемственности корпоративных принципов, методик работы, «ноу-хау» предприятия;

удержания молодых и перспективных кадров;

повышения готовности персонала к организационным изменениям.

Структура резерва управленческих кадров в зависимости от должностного уровня работников состоит из четырех основных групп, каждая из которых подразделяется по степени подготовленности работников к управленческой деятельности и по направлениям деятельности.

По степени подготовленности к управленческой деятельности каждая группа кадрового резерва на руководящие должности делится на оперативный и перспективный резервы кадров. Оперативный резерв кадров формируется из числа руководителей и специалистов, имеющих необходимый опыт практической работы, прошедших целевое обучение и практическую подготовку и готовых к успешному выполнению управленческой деятельности на планируемом уровне руководства. Перспективный резерв кадров формируется из числа руководителей и специалистов, которым требуется целевое обучение и практическая подготовка для успешного выполнения управленческой деятельности на планируемом уровне руководства.

После прохождения необходимого обучения и практической подготовки руководители и специалисты, состоящие в перспективном резерве кадров, могут быть переведены в оперативный кадровый резерв. Резерв управленческих кадров формируется по следующим направлениям:

Производственная деятельность. Формируется из числа кандидатов на должности руководящих работников в области геологии, бурения, добычи, хранения, переработки транспорта углеводородного сырья, капитального строительства, научной и проектно-изыскательской деятельности, электроэнергетики и по иным направлениям, имеющим важное значение для отрасли.

Экономика и финансы. Формируется из числа кандидатов на должности руководящих работников в области бухгалтерской, финансовой и планово-экономической деятельности, а также деятельности по реализации углеводородного сырья.

Общее управление. Формируется из числа кандидатов на должности руководящих работников по обслуживанию основного производства (материально-техническое снабжение, спецтранспорт, автоматизация производства, ремонт оборудования, технологическая связь, служба безопасности и др.), управлению персоналом, юридическому обеспечению деятельности.

Источниками формирования резерва выдвижения на руководящие должности являются:

работники, в том числе и молодые специалисты, рекомендованные руководством структурных подразделений, генеральным директором, ученых организации;

работники, самостоятельно предложившие свою кандидатуру.

При подборе и формировании кадрового резерва управленческих кадров учитываются следующие требования:

стаж в занимаемой должности не менее одного года;

возраст кандидатов. В оперативный резерв кадров включаются работники не позднее, чем за 10 лет до наступления возраста для выхода на пенсию по старости на общих основаниях (мужчины - 60; женщины - 55 лет);

наличие высшего профессионального образования (согласно квалификационным требованиям для замещаемой должности или планируемого уровня руководства);

показатели эффективной производственной деятельности кандидатов (рекомендации непосредственных руководителей, отсутствие срывов плановых заданий по вине кандидата, дисциплинарных нарушений);

деловые и личностные качества кандидатов, определяющие пригодность к выполнению управленческой деятельности на планируемом уровне руководства (в соответствии с профилями компетенций ).

В качестве методов отбора используются: анализ документов, экспертные оценки деловых и личностных качеств, психологическое тестирование, собеседования, структурированные интервью, квалификационные проверки, оценка профессиональных знаний, деловые игры и тренинги, технология ассессмент центр и др.

Формирование резерва управленческих кадров проходит в 7 этапов:

Определение потребности в количественном и качественном составе резерва кадров;

Самовыдвижение работника в резерв кадров;

Сбор информации о новых кандидатах в резерв кадров;

Формирование, согласование и утверждение списков резерва кадров;

Уведомление резервистов о зачислении в резерва кадров;

Подготовка и представление информации о кандидатах в резерв кадров номенклатуры ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ»

Формирование кадрового резерва управленческих кадров осуществляется руководителями структурных подразделений на основании предложений непосредственных руководителей работников - кандидатов в кадровый резерв в процессе проведения ежегодного собеседования. При этом формирование резерва, так же как и само собеседование, происходит поэтапно: на первом этапе руководители нижнего и среднего звена определяют преемников на свою должность, затем руководители более высокого уровня и т.д., на завершающем этапе генеральный директор проводит собеседования со своими заместителями и определяет возможных преемников на свою должность. В процессе проведения ежегодного собеседования с подчиненным работником непосредственный руководитель осуществляет оценку профессионально важных качеств кандидатов, оценку успешности его профессиональной деятельности (специальные знания), а также степень готовности к замещению (управленческие компетенции) и, в зависимости от результатов собеседования, определяет возможного преемника/преемников на свою должностную позицию.

В зависимости от степени готовности кандидата к замещению должности руководителя преемник (кандидат в резерв руководящих кадров) ставится либо в оперативную, либо в перспективную группы резерва. Преемников на одну должностную позицию может быть несколько, от одного до трех в каждой группе резерва (оперативной или перспективной). Допускается выдвижение одного и того же кандидата на разные должностные позиции. Например, как на должность непосредственного руководителя в оперативный резерв, так и на должность более высокого уровня - в перспективный резерв. В процессе собеседования руководителя с вышестоящим руководителем, непосредственный руководитель обосновывает выбор кандидатуры возможного преемника (преемников) на свою должностную позицию.

В итоге на основании собеседования формируется проект общего списка кандидатов в резерв руководящих кадров согласно действующему штатному расписанию, который направляется в управление кадров и социального развития.

В случае самовыдвижения работник должен направить личное заявление на имя заместителя генерального директора по кадрам и социальному развитию с просьбой рассмотреть возможность включения в резерв управленческих кадров в течение десяти дней после даты письменного ознакомления с заключением руководителя по итогам ежегодного собеседования. Управление кадров и социального развития осуществляет сбор информации о кандидате для принятия решения о включении его в кадровый резерв управления. У непосредственного руководителя - производственную характеристику-рекомендацию; в отделе оценки персонала - результаты психологического исследования. В случае соответствия кандидата формальным критериям, его включают в общий список кандидатов в резерв с пометкой - «самовыдвижение работника». В случае несоответствия кандидата требованиям, отдел развития персонала уведомляет работника в письменном виде об отказе приема заявления.

Таким образом, проанализировав систему кадрового резерва в организации ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ» можно сделать следующие выводы:

Работа с кадровым резервом рабочих и молодых специалистов налажена и с успехом работает из года в год, формируя резерв сотрудников;

Работа с кадровым резервом руководящих кадров малоэффективна в связи с использованием одного метода - собеседования, а это не раскрывает в полной мере способности резервистов;

Следует разработать проект по совершенствованию технологии формирования кадрового резерва управляющих кадров в ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ».

3 Проект формирования групп руководителей для развития управленческой эффективности в ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ»

Кадровый резерв в компании должен максимально соответствовать ее потребностям в замещении позиций руководителей. Внедрение системы подготовки руководителей за счет кадрового резерва возможно лишь при условии, что в компании действует процедура деловой оценки и проводится обучение сотрудников. Следовательно, наш проект - это актуальное и необходимое направление в Компании, требующее комплексного подхода.

Цель проекта: формирование групп руководителей, способных эффективно решать все типы задач на различных уровнях иерархии управления в компании.

Основные задачи, решаемые в рамках проекта:

Развитие необходимых качеств для работы на резервируемой должности.

Получение необходимых знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения предполагаемых функций.

Получение практического опыта применения знаний, умений, навыков в реальных условиях (замещение руководителя во время отпуска, стажировка).

Укрепление положительного имиджа резервистов.

Повышение статуса резервистов в компании.

Стратегическое видение развития проекта:

Эффективность работы и управления организацией определяется, в первую очередь, кадровым потенциалом, своевременными организационными преобразованиями, введением инноваций. Прогнозируем следующие изменения структуры управления:

Повышение профессионализма кадрового резерва за счет проводимого обучения;

Создание атмосферы здоровой конкуренции;

Повышение устойчивости - увеличение способности организации преодолевать неблагоприятные изменения среды;

Гибкость системы.

Сроки реализации проекта - 2014 г.г., при показателях эффективности в практическом применении внести в программу стандарта организации.

Ожидаемые конечные результаты реализации проекта:

создать единую эффективную систему обучения кадрового резерва на замещение вакантных должностей руководителей ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ»;

обеспечить реализацию обучения кадрового резерва на замещение вакантных должностей руководителей ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ»;

осуществить обучение по инновационным программам обучения лиц, состоящих в кадровом резерве на замещение вакантных должностей руководителей ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ»;

обеспечить применение сотрудников, состоящих в кадровом резерве на замещение вакантных должностей в реализации.

Технологию отбора руководителей в кадровый резерв предлагаем проводить в несколько этапов (Рисунок 6):

Рис. 6 Этапы отбора в кадровый резерв на руководящую должность

этап. Анализ потребности в управленческих кадров. Целью является определение количественной потребности в руководящих кадрах.

прогнозирование возможных изменений структуры аппарата управления;

выявление потребности предприятия в кадрах управления на ближайшую и более длительную перспективу;

установление численности подготовленного в данный момент резерва;

определение степени насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей;

определение количественной потребности в резерве.

этап. Формирование группы резерва руководителей. Целью данного этапа является - выявить степень выраженности управленческого потенциала у кандидатов в группу резерва, сформировать состав группы резерва руководителей для дальнейшего обучения и развития.

разработка и формирование списка компетенций и критериев оценки;

определение процедур и методов оценки;

создание организационного плана реализации программы оценки;

проведение обучающей программы для наблюдателей;

проведение оценочных процедур;

подготовка индивидуальных и обобщенных материалов по группе оцениваемых;

формирование группы развития, группы для принятия решения и группы риска;

формирование и утверждение группы резерва руководителей.

этап. Обучение и развитие группы резерва руководителей. Данный этап необходим для овладения необходимыми теоретическими знаниями в области управления организацией (отделами, подразделениями).

Программа управленческой и социально - психологической подготовки.
Цель: раскрыть концептуальные и методологические основы работы с персоналом организации. Развить личностные качества, значимые для эффективной управленческой деятельности, сформировать управленческую позицию у будущих руководителей.
Программа специализированной подготовки.
Цель: приобретение слушателями необходимых знаний умений и навыков в соответствии со спецификой деятельности предприятия (отделов, подразделений).
Участие в профессиональных тренингах, ролевых играх.
Цель: получение навыков практической деятельности и внедрения изменений на разных уровнях управленческой иерархии.
этап. Аналитический. Анализ результатов обучения и развития группы резерва. Оценка результативности деятельности по формированию и подготовке группы резерва руководителей.

Критерии отбора в кадровый резерв следующие:

Возраст. Рекомендуемый возраст сотрудников, рассматриваемых в качестве кандидатов на руководящую должность - 25-40 лет. Это обусловлено уровнем профессионального, жизненного опыта, наличием высшего образования. Отмечаем, что именно в данном возрасте сотрудник начинает задумываться не просто о профессиональном становлении, а о личной самореализации, долгосрочных карьерных планах. Таким образом, зачисление в кадровый резерв может стать стимулом к профессиональному развитию и повысить мотивацию на работу.

Образование. Данный критерий характеризует возможный уровень и специфику образования кандидата. Рекомендуемый уровень образования на руководящую позицию - высшее, желательно профессиональное. В качестве резервистов на позиции топ-менеджеров организации лучше рассматривать сотрудников, имеющих высшее образование в сфере управления, экономики и финансов.

Опыт работы в компании на базовой должности.

Результаты профессиональной деятельности. Кандидат на включение в кадровый резерв должен успешно выполнять свои обязанности на занимаемой должности, показывать стабильные профессиональные результаты, иначе его зачисление в резерв будет носить формальный характер и демотивировать других сотрудников.

Стремление кандидата к самосовершенствованию, развитию своей карьеры. Отсутствие желания и профессиональная ограниченность могут стать главными препятствиями для включения в кадровый резерв, несмотря на полное соответствие кандидата требованиям резервируемой должности по другим критериям.

Отбор в кадровый резерв на руководящую должность для последующего обучения.

Выделим перечень компетенций, необходимых руководителю, которые изображены в Таблице 2.

Таблица 2. Перечень компетенций руководителя

КластерКомпетенцииУмение анализировать и принимать взвешенные решенияПрофессионализмОриентация на измененияОриентация на развитиеНавыки планирования и организации работыБизнес-видениеПостановка целейПринятие решенийКачество работыОтветственность за результатЛидерские качества, умение выстраивать отношенияРабота в командеЛидерство

Основываясь на перечне компетенций, предлагаем создать модели компетенций (Таблица 3).

Модель компетенций дает возможность создать набор критериев, который непосредственно связывает широкий спектр конкретных видов деятельности с управлением персоналом. Каждая компетенция - это набор родственных поведенческих индикаторов, которые объединяются в один или несколько блоков, в зависимости от смыслового объема компетенции.

Таблица 3. Модели компетенций

КомпетенцииУровни компетенцииПрофессионализмУровень 4. Имеет высшее и дополнительное образование. Отличное выполнение своих обязанностей. Имеет репутацию хорошего специалиста. Профессиональный уровень позволяет самостоятельно выполнять сложные задачиУровень 3. Имеет высшее и дополнительное образование. Хорошо понимает специфику работы. Способен успешно справляться с поставленными задачами в рамках своей компетенции.Уровень 2. Имеет высшее образование. Способен успешно справляться с поставленными задачами в рамках своей компетенции, иногда обращается за помощью и консультациями к коллегам или руководителю.Уровень 1. Имеет среднее специальное образование. Мало опыта работы. Не в состоянии справиться с рутинными, повседневными задачами самостоятельно.Ориентация на измененияУровень 4. Способствует изменениям, объясняет сотрудникам их важность для развития компании, внедряет изменения и управляет ими.Уровень 3. Одобряет изменения в компании, участвует в генерировании новых идей.Уровень 2. Положительно или нейтрально воспринимает изменения в компании, доверяет решениям относительно изменений, не препятствует реализации новых идей.Уровень 1. Некоторое время сопротивляется изменениям в компании, но принимает их.Ориентация на развитиеУровень 4. Постоянно занимается собственным профессиональным и личностным развитием. Обучает других сотрудников. Регулярно выступает в роли наставника для подчиненных и коллег.Уровень 3. Самостоятельно определяет зоны своего профессионального развития. Применяет новые знания на практике, экспериментирует, делится своими знаниями с коллегами.Уровень 2. Ищет возможности профессионального развития, интересуется инновациями. Запрашивает дополнительную информацию о возможностях повышения своего профессионального уровня.Уровень 1. Не способен самостоятельно определить зоны недостатка квалификации, но обучаем, т.е. умеет слушать, задает вопросы, воспринимает новую информацию. Обучение приводит к положительному результатуБизнес-видениеУровень 4. Принимает участие в формулировании стратегических и тактических целей компании. Вносит персональный вклад в разработку стратегии компании. Видит место компании на рынке в долгосрочной перспективе.Уровень 3. Участвует в разработке целей, стратегии компании. Понимает нахождение компании на рынке.Уровень 2. Знает цели компании. Принимает во внимание стратегическое направление развития компанииУровень 1. Принимает те стратегические цели компании, которые спущены сверху руководствомПостановка целейУровень 4. Формулирует цели отдела и воодушевляет сотрудников на их эффективное достижение. Непрерывно оценивает достижение целей. Разумно делегирует задачи конкретным исполнителям.Уровень 3. Формулирует цели для себя и своих подчиненных. Определяет критерии качества и факторы успеха. Пересматривает цели и адаптирует их к изменившимся условиям.Уровень 2. Самостоятельно формулирует цели, которые являются конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и определенными во времени.Уровень 1. С помощью руководителя формулирует краткосрочные и среднесрочные цели.Принятие решенийУровень 4. Принимает решения на уровне отдела. Результаты его решений всегда приносят заметный положительный эффект на работу компании.Уровень 3. Решения отличаются взвешенным подходом, всегда своевременны, результаты выше ожидаемых.Уровень 2. Решения принимаются своевременно. Результаты соответствуют ожиданиям.Уровень 1. Принимает решения строго в рамках инструкции или реализует решения, принятые руководителем.Качество работыУровень 4. Достигает результатов быстрее, чем запланировано. Работа никогда не требует корректировки или доработки руководителем.Уровень 3. Укладывается в сроки или раньше ожидаемого срока. Работа не содержит ошибок. Контроль не требуется.Уровень 2. Сроки обычно выдерживаются при выполнении работы. Результаты работы не содержат ошибок, если же они имеются, то он самостоятельно их исправляет. Нуждается в стандартном контроле.Уровень 1. Постоянно затягивает сроки выполнения задания. Конечный результат требует доработки. Нуждается в постоянном контроле.Ответственность за результатУровень 4. Принимает ответственность не только за свою работу, но и за работу отделаУровень 3. Стремится к расширению зон ответственности: за свои действия и действия коллег. Никогда не перекладывает ее на других.Уровень 2. Принимает на себя ответственность за конечный результат и качество работы, не сужая ее зоны.Уровень 1. Сужает зоны ответственности. Считает, что ответственность за результат работы несет руководитель.Работа в командеУровень 4. Может формировать команду. Вдохновляет всех ее членов вносить свой вклад для достижения целей.Уровень 3. Является сильным командным игроком, поддерживает других сотрудников, может выступать инициатором создания команды.Уровень 2. Выстраивает межличностные отношения с членами команды, делится информацией и опытом с коллегами.Уровень 1. Может быть включен в команду. Принимает ту роль в команде, которую ему отводят.ЛидерствоУровень 4. Берет на себя роль лидера в любых ситуациях.Уровень 3. Является лидером среди своих коллег. Способен оказывать влияние на них.Уровень 2. Доводит свою точку зрения до коллег. Пользуется у них уважением, авторитетом.Уровень 1. Легко находит общий язык с людьми, способен отстаивать свое мнение. Убедительно излагает собственную точку зрения

Оценивать уровень компетенции резервистов на руководящую должность предоставляется непосредственному руководителю по разработанному профилю компетенции (Таблица 4).

Таблица 4. Профиль компетенций для резервистов управления

По результатам проведенных с кандидатами исследований по оценке компетенций можно сформировать окончательный состав кадрового резерва, который имеет смысл разделить на три группы (на убыль по первостепенности на замещение руководящей должности):

Оперативная группа - это резерв кандидатов, которые имеют развитые компетенции и готовы приступить к работе немедленно: в период отсутствия руководителей и специалистов, их командировки, отпуска, болезни и т. д. Или - в ближайшем будущем (от одного до трех месяцев);

Стратегическая группа - это кандидаты на должности, которые станут вакантными в течение ближайших одного-двух лет и требуют подготовки кандидатов;

Перспективная группа - молодые сотрудники, имеющие высокий профессиональный уровень и обладающие лидерским потенциалом. Они смогут занять ключевые должности в долгосрочной перспективе.

В каждой группе будет по три резервиста. Даже если один из них неожиданно покинет компанию, не придется срочно искать нужного специалиста, когда откроется вакансия. Кроме того, наличие трех кандидатов на одну должность стимулирует конкуренцию между ними. Многие руководители считают, что такое соперничество приводит к тому, что повышение получит самый достойный. Впрочем, оно может перерасти и в скрытую вражду или даже в саботаж. Чтобы этого избежать, руководству необходимо постоянно следить за процессом развития кандидатов.

Обучение и развитие кадрового резерва руководителей.

В основе формирования, развития и совершенствования компетенции лежат программы тренинга для кадрового резерва руководящих кадров. У каждой группы кадрового резерва различные цели, соответственно обучение тоже будет различным:

Оперативная группа. В данной группе находятся кандидаты готовые к тому, чтобы вступить в должность руководителя.

Для данной группы предлагаем следующие мероприятия развития и обучения:

Временное замещение руководителей на период отпусков, командировок;

Участие в обучающем семинаре, таком как, например, «Развитие управленческих навыков. Подготовка кадрового резерва руководителей». Семинар построен на основе активных форм обучения: тренинги с решением кейсов и практикумов, анализ практических ситуаций, групповые дискуссии, межгрупповая работа.

Стратегическая группа. В данной группе резервисты уступают оперативной группе недостаточным количеством знаний, умений, навыков. Требуется обучение и овладение необходимой информацией. Предлагаем мероприятия с группой:

Участие в подготовке и участии выездных проверок на объекты, месторождения;

Стажировка в замещаемой должности;

Участие в развивающем тренинге. Например: Тренинг «Управление исполнением». Программа тренинга предусматривает овладениями инструментами и технологиями, для более точного исполнения задач и достижения необходимого результата.

Перспективная группа - при грамотном обучении уже через год кандидат кадрового резерва из данной группы может перейти в оперативную. Мероприятия для перспективной группы:

Стажировка в замещаемой должности;

Участие в развивающем, обучающем тренинге, для развития определенных навыков. Таком, как, например: Тренинг «Лидерство. Навыки влияния». Целью тренинга является освоение приемов лидерской коммуникации.

Обучение и развитие кадрового резерва должна осуществляться по программам индивидуального развития сотрудников. Важно, чтобы подготовка резервистов сочеталась с их реальной деятельностью, то есть расширялось поле деятельности, увеличивалась доля ответственности, ставились новые задачи. Формирование резерва и непрерывная работа с ним позволит организации ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ» обеспечить постоянное пополнение кадров высококвалифицированными специалистами, своевременно замещать вакансии по должностям, повысить уровень подбора и расстановки руководящих кадров, снизить риски при назначениях руководящих работников, а также мотивировать карьерный рост работников и дополнительно стимулировать их на повышение образовательного уровня и профессиональной квалификации.

Через три месяца после обучения сотрудники, зачисленные в кадровый резерв, пройдут оценочное собеседование в отделе персонала, целью которого будет определение их профессионального роста за прошедший период. Спустя полгода предлагаем организовать оценочные мероприятия с целью определения соответствия уровня компетенций кандидатов. По их итогам при освобождении руководящей должности резервисты оперативной группы будут повышены в должности, для остальных скорректированы компенсационные пакеты - улучшены условия оплаты труда. С перспективной и стратегической группами будет вестись дальнейшая работа. После обучения предлагаем провести вновь оценку по компетенции, при высоких показателях перевести в оперативный резерв с вытекающими от туда перспективами, при низких или неизменных показателях оставить кандидатов в той же группе, либо убрать из резерва.

Таким образом, предлагаем компании внедрить эффективный инструмент отбора, который позволяет оптимизировать процессы подбора, оценки и развития персонала, управлять кадровым резервом.
Формирование бюджета затрат на обучение кадрового резерва управления.
В структуру бюджета проекта будут входить следующие затраты (Таблица 5): стоимость семинара и тренингов, которые будут проходить в г. Санкт-Петербург (Данные о стоимости обучения взяты с сайта компании ЦНТИ «ПРОГРЕСС»); стоимость билетов по маршруту г. Новый Уренгой - г. Санкт-Петербург и обратно (данные взяты с сайта Авиакомпании S7); стоимость проживания в гостинице (данные взяты с сайта отелей RA Санкт-Петербург), командировочные расходы.

В каждой группе - три человека.

Семинар будет проходить - пять дней, тренинги - по три дня.

Таблица 5. Расчет затрат

ГруппаОбучениеБилетыПроживаниеКоманд. РасходыОперативная группа34810,00 (в том числе НДС 18% 5310,00) х 3 человека = 120360,0024113,00 х 3 человека = 72339,001200,00 х 3 человека х 5 дней = 18000,00700,00 х 3 человека х 5 дней = 10500,00Стратегическая группа30000,00 х 3 человека = 90000,0024113,00 х 3 человека = 72339,001200,00 х 3 человека х 3 дня = 10800,00700,00 х 3 человека х 3 дня = 6300,00Перспективная группа33000,00 х 3 человека = 99000,0024113,00 х 3 человека = 72339,001200,00 х 3 человека х 3 дня = 10800,00700,00 х 3 человека х 3 дня = 6300,00Итого:309360,00217017,0039600,0023100,00Итого ВСЕГО:589 077,00Эффективность проекта.

Бюджетная эффективность проекта будет определяться как разница в соотношении:

стоимости обучения для всего кадрового резерва выдвижения на руководящую должность, в составе 138 человек (для расчета возьмём стоимость самого низкого по стоимости тренинга)

стоимость обучения для выделенных с помощью оценки компетенции трёх групп: оперативной, стратегической и перспективной, в каждой группе по 3 кандидата (данные взяты из Таблица 5).

Рассчитаем оценку эффективности системы по показателям:

Где, К - коэффициент разницы между затратами;

Е - стоимость обучения для всех резервистов (138 человек);

Р - стоимость обучения при разделении на три группы в составе по три резервиста.

К =138 х 30 000309 360,00 К =4 140 000309360

Таким образом, приходим к выводу, что у предлагаемого проекта экономический эффект более, чем в тринадцать раз, а значит, это позволит повысить эффективность работы ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ», а также увеличить прибыль предприятия.

Заключение

В последнее время в практике управление персоналом все чаще приходится сталкиваться с ситуацией, когда в числе основных мотивов трудовой деятельности работников (особенно находящихся на позициях менеджеров различного уровня и специалистов) выступает самореализация работника, его желание и возможность сделать деловую карьеру.

Актуальность данной темы обусловлена осознанием перспективности и высокой отдачи данного направления кадровой работы. Система работы с кадровым резервом в нашей стране только формируется. Ее главной отличительной чертой является построение законченной цепочки работы с кадровым резервом - от поиска и отбора кандидатов для зачисления в резерв до их назначения на вакантные должности. В этой связи итогом данного проекта является разработка рекомендаций по вопросам, связанным с технологией формирования кадрового резерва.

Кадровый резерв - группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Для специалистов службы управления персоналом наибольший интерес представляет именно внутриорганизационный аспект карьеры работника, так как он позволяет максимально учесть интересы конкретного работника (следовательно, наиболее эффективно использовать его потенциал) в реализации целей и задач бизнеса предприятия. Формирование и использование кадрового резерва в организации должно максимально удовлетворять потребности предприятия в замещении должностных позиций специалистов различного уровня и профиля.

Эта работа заключается в выборе с помощью специально разработанных форм и методов отбора кандидатов. Как и многие другие кадровые технологии, она является комплексной и включает в себя определенные стадии:

) анализ потребности в резерве, для этого надо провести:

а) прогноз изменения структуры аппарата;

б) совершенствование продвижения работников по службе;

в) определение степени обеспечения резервом номенклатурных должностей;

г) определение степени насыщенности резерва по каждой должности.

) формирование и составление списка резерва.

Особенности формирования и развития кадрового резерва были исследованы на примере ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ».

Кадровый резерв - важная составляющая кадровой политики ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ». Систематический отбор в резерв наиболее перспективных работников, которые после специального обучения смогут занять ключевые позиции, позволяет решать проблемы управления на предприятии.

Кроме того, это реальная забота о карьерном росте и профессиональном развитии персонала, мотивирующая их на эффективную работу и способствующая росту их лояльности. Система подготовки резерва руководителей на ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ» предполагает решение задач:

выявление сотрудников, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;

обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.

Источники резерва на руководящие должности ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ»: главные и ведущие специалисты; молодые специалисты, успешно прошедшие конкурсный отбор.

Нами был предложен проект для улучшения эффективности работы кадрового резерва руководителей, заключающийся в разделении всего состава резерва на группы путем оценки компетенции и дальнейшего обучения. В данном проекте был высчитан экономический эффект, который показал, что предложенные мероприятия помогут увеличить эффективность работы кадрового резерва ООО «ОРГАНИЗАЦИЯ».

Таким образом, цели и задачи дипломного проекта были достигнуты, а подводя итоги можно сделать следующие выводы:

) Кадровый резерв необходим:

как действенный способ «выращивать» собственных специалистов, знающих специфику работы именно этой компании от и до и на разных уровнях должностей;

как средство сохранения знаний в компании и средство непрерывного обучения ключевых специалистов и передачи опыта напрямую от опытного наставника.

) Кадровый резерв выгоден с экономической точки зрения при условии построения правильной политики подготовки резервистов, в том числе сокращается время на поиск и адаптацию руководителя «со стороны».

) Кадровый резерв необходим компании как сильное средство мотивации для перспективных сотрудников, в том числе для тех, для которых в данный момент нет свободной вакансии, как способ удержать перспективного сотрудника в компании. Сотрудников мотивирует возможность профессионального развития и карьерного роста, компания получает большую отдачу от таких специалистов.

) Наличие кадрового резерва обеспечивает непрерывность процесса управления, уменьшает риск, связанный с ошибочным назначением на вакантную должность, позволяет избежать случайностей и своевременно заменять недостаточно подготовленных работников более подготовленными.

Список используемой литературы

Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 224 с.

Белов В. Организация обучения и переподготовки персонала торгового предприятия / В. Белов // Мотивация и оплата труда. - 2012. - № 1. - С.45-49.

Википедия - свободная энциклопедия: Кадровый резерв. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/%CA%E0%E4%F0% EE%E2%FB%E9_%F0%E5%E7%E5%F0%E2

Вишневская А.В. Технология кадрового резервирования на государственной гражданской службе. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://vestnik.uapa.ru/issue/2008/03/05/

Григорьева И. Оценка персоналом для управления резерва / И. Григорьева // Управление человеческим потенциалом. - 2009. - № 1. - С.54-61.

Даудрих Н. Не зарплатой единой: стратегии эффективного управления персоналом / Н. Даудрих, Н. Кацаурова, В. Перова. // Мотивация и оплата труда. - 2009. - № 3. - С. 19-24.

Дворман М. Роль HR-службы в развитии персонала компании / М. Дворман // Управление развитием персонала. - 2012. - №3. - С.29-38.

Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта / И.Б. Дуракова. - М.: Центр, 2009. - 336 с.

Зыков А.А. Формирование кадрового резерва и работа с ним. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.kadrovik.ru/ modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=2064

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие / Н.И. Кабушкин. - М.: Новое знание, 2009. - 336 с.

Каштанова Е. Положение о деловой карьере / Е.Каштанова // Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2010. - №7. - С.20.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: КНОРУС, 2010. - 368 с.

Климкина Ю.Е. Создаем команду: секреты подбора персонала для успешного бизнеса / Ю.Е. Климкина. - М.: Эксмо, 2010. - 304 с.

Ковалев С.В. Управление качеством работы персонала: Учебно-практическое пособие / С.В. Ковалев. - М.: Альфа-Пресс, 2009. - 384 с.

Козина М. Кадровый резерв или рекрутинг: что выбрать? / М. Козина // Служба кадров и персонал. - 2010. - №5. - С. 35-38

Краснова Н. Система работы с кадровым резервом. [Электронный ресурс]. Режим доступа:

Кретова Н. Показатели оценки эффективности затрат на персонал [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.1c-ural.ru/zup_4.html

Кудрявцева Е.И. Оценка и развитие кадрового резерва управления. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.ago-consult.ru/publications.htm/315

Купер Д. Отбор и наем персонала: технологии тестирования и оценки / Д. Купер, И. Робертсон, Г. Тинлайн. - М.: Вершина, 2009. - 336 с.

Лакеева К. Оценка сотрудников в системе процессов управления персоналом: взаимосвязь и взаимовлияние / К. Лакеева, Е. Богарникова // Управление человеческим потенциалом. - 2009. - № 1. - С.78-84.

Лактионова К. Цель оправдывает средства / К. Лактионова // Справочник по управлению персоналом. - 2009. - № 7. - С.10-16.

Лановенко Е. Работа с кадровым резервом. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.hrliga.com/index.php?module=profession&op= view&id=293

Либерман К.А. Планирование и организация работы с резервом кадров [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.rosbuh.ru/ article.asp?rba_id=913

Мерзлякова И. Теоретические основы организации исследования текучести кадров / И. Мерзлякова // Управление человеческим потенциалом. - 2011. - № 4. - С.64-71.

Новикова А. Подбор персонала: правильные решения. [Электронный ресурс]. Режим доступа:

Опарина Н.Н. Основные стратегии управления кадровым резервом / Н.Н.Опарина // Управление персоналом. - 2009. - №7 (209). - С.44-46.

Официальный сайт Авиакомпании «S7». [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.s7.ru//

Официальный сайт ООО «Газпром добыча Ямбург». [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.yamburg.ru/

Официальный сайт Отелей RA Санкт-Петербург. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://group-ra.ru/

Официальный сайт Учебного комплекса ЦНТИ «Прогресс». [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.cntiprogress.ru/

Переверзина О. Методы оценки персонала при формировании кадрового резерва / О. Переверзина, Н. Афанасьева // Управление человеческим потенциалом. - 2010. - № 2. - С.77-89

Пиримова В.Р. Разработка программы кадрового резерва. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload& name= News&file=article&sid=3331

Погодина Г. Сотрудники предприятия/ Г. Погодина // Справочник по управлению персоналом. - 2011. - № 9. - С.22-25.

Рахова М.Э. Как построить работающую службу управления персоналом / М.Э. Рахова // Управление человеческим потенциалом. - 2009. - №2. - С.12-20.

Ряковский С.М. Планирование затрат на обучение: пошаговая технология. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.cadacademy.ru/ ublications/1585.php

Савкин А. «Выращивание» собственных кадров и создание среды для роста. [Электронный ресурс]. Режим доступа:

Сартан Г. Как усовершенствовать свой стиль руководства: технологии и рекомендации / Г. Сартан // Менеджмент сегодня. - 2010. - №6. - С.20-26.

Семенихина Е. Мотивация рекрутеров / Е. Семенихина // Мотивация и оплата труда. - 2009. - № 2. - С.36-43.

Семикова Н. Учитываем нравственный аспект/ Н. Семикова // Служба кадров и персонала. - 2009. - № 8. - С.42-46.

Туманова О. Оценка персонала как составная часть оценки бизнеса/ О. Туманова // Управление человеческим потенциалом. - 2012. - № 2. - С.21-30.

Ужакина Ю.Б. Планирование преемственности в компании / Ю.Б. Ужакина, А.В. Рыжова // Управление человеческим потенциалом. - 2010. - № 2. - С.11-19.

Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2010. - 638 с.

Уточкина Е.Н. Кадровый резерв своими руками / Е.Н. Уточкина // Справочник по управлению персоналом. - 2009. - № 10. - С.19-26.

Хабиббулина С. Построение системы обучения в компании / С. Хабиббулина, Е. Козлова // Управление развитием персонала. - 2009. - №3. - С.55-62.

Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: Экспресс-курс/ С.А. Шапиро, С.А. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2009. - 400 с.

Шишов Р. Разработка и использование профиля должности / Р. Шишов // Управление развития персоналом. - 2012. - № 4. - С.9-20.

Шотин М. Формирование кадрового резерва и новые технологии / М. Шотин // Управление человеческим потенциалом. - 2013. - № 1. - С.48-56

Управление кадровым резервом в организации (на примере Администрации г. Кирова)

кадровый резерв администрация управление. Введение. Глава 1. Теоретические аспекты управления кадровым резервом организации. .1 Понятие, сущность и порядок формирования кадрового резерва в организации.

Формирование развитие и эффективное использование кадрового резерва. Тема: Кадровый резерв: технологии формирования и использования

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Подобные документы

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Подобные документы

Новые статьи

Популярные статьи