Strom cieľov riadenia projektu. Strom organizačných cieľov – jednoduchý príklad

Zmysel existencie človeka je určený dosahovaním jeho životných cieľov. To isté možno povedať o existencii akejkoľvek organizácie, či už obchodnej, verejnej, charitatívnej alebo vládnej. Každý podnik, združenie alebo individuálny podnikateľ sleduje svoje ciele, ktoré sú dôvodom ich existencie a fungovania. Zvážte odlišné typy ciele a zostavte strom cieľov na príklade organizácie.

Poslanie a účel

Každý podnik má svoje vlastné poslanie - hlavnú úlohu, ktorá ospravedlňuje celú jeho existenciu. Pre dobročinnú spoločnosť je to napríklad pomoc onkologickým pacientom. Pre obchodnú spoločnosť - získanie maximálneho zisku. Pre sociálnu je to splnenie spoločensky významnej úlohy, napríklad adaptácia postihnutých detí v modernej spoločnosti.
Dosiahnutie misie je rozdelené do niekoľkých komponentov – „krokov“, cieľov, ktorých zdolávanie vám umožní čo najviac sa priblížiť k vyriešeniu hlavnej úlohy.

Typy cieľov

Každá organizácia má viacero túžob a túžob, ktoré by chcela v blízkej budúcnosti naplniť. Takéto ciele môžu byť krátkodobé, strednodobé a dlhodobé. Krátkodobé úlohy sa zvyčajne riešia do roka, strednodobé v rozmedzí jedného až piatich rokov a dlhodobé sa stanovujú na obdobie minimálne piatich rokov.

Ako sa stanovujú ciele?

Ciele pre organizáciu ako celok a pre jej jednotlivé divízie môže stanovovať centrum alebo ich môžu stanovovať lokálne vedúci oddelení (centralizované a decentralizované). Závisí to od systému riadenia prijatého v podniku.

Taktiež s decentralizovanou metódou stanovovania cieľov sa udalosti môžu vyvíjať dvoma spôsobmi: zhora nadol a zdola nahor. V prvej metóde centrum stanovuje veľké úlohy a miestni lídri ich riešia, rozvíjajú svoje vlastné, menšie ciele a stanovujú ich zamestnancom. Pri druhom spôsobe sa v divíziách na začiatku stanovujú ciele a na základe nich manažment určuje hlavné úlohy podniku a cestu jeho rozvoja.

Všetky ciele sú stanovené na základe analýzy vplyvu interných a vonkajšie prostredie na podnik, na základe hlavného poslania podniku. Až potom sa stanovia konkrétne a individuálne úlohy.

Strom cieľov na príklade organizácie

Model cieľov organizácie je veľmi vhodné znázorniť v grafickom znázornení vo forme stromu. To vám umožní zefektívniť hierarchiu cieľov. Na zostavenie tohto grafu existujú určité zásady.

V hornej časti stromu je stanovený celkový cieľ (poslanie) spoločnosti. Ďalej je rozdelená na samostatné podúlohy, bez ktorých je hlavné poslanie nedosiahnuteľné. Zároveň pri formulovaní úlohy musíte opísať požadovaný výsledok, ale v žiadnom prípade nie spôsob, ako ho dosiahnuť. Na rovnakej úrovni by mali existovať ciele, ktoré sú na sebe nezávislé a navzájom sa neodvíjajú.

Samozrejme, že súbor cieľov pre každú organizáciu je vysoko individuálny. Je však možné vyčleniť niekoľko oblastí svojej činnosti, na ktorých bude mať každá spoločnosť dôležitý záujem.

Príjem a financie.
Predajná politika.
Personálna politika.
Výroba.

Počet úrovní, do ktorých je rozdelená hlavná úloha organizácie, bude závisieť od veľkosti spoločnosti a zložitosti poslania, ako aj od organizačnej štruktúry a hierarchie v riadení.

Príklady konkrétnych firemných cieľov

Zvážte niekoľko príkladov organizačných cieľov v rôznych oblastiach jej činnosti.

marketing

Propagácia trhu.
Rozšírenie sortimentu produktov.

Výroba

Zníženie nákladov.
Zlepšenie efektívnosti výroby.
Zlepšenie konkurencieschopnosti produktov.
Vývoj a implementácia nových technológií.

personál

Školenie.
Optimalizácia personálu podniku.
Motivačný systém.
Zvýšenie produktivity práce.

Financie

Efektívne riadenie firemných financií.
Zlepšenie solventnosti a ziskovosti.
Zvýšenie investičnej atraktivity.

Kompetentné stanovenie cieľov je pre organizáciu veľmi dôležité. To je východiskom pre plánovanie všetkých jej aktivít, strom cieľov je základom budovania vzťahov v rámci firmy, motivačného systému. Len dosiahnutím zadaných úloh je možné kontrolovať a hodnotiť výsledok práce personálu, jednotlivých divízií organizácie a celej jej štruktúry ako celku.

Úvod

Manažérska prax prebiehala na báze obchodnej spoločnosti "Spetstorg"

Spoločnosť s ručením obmedzeným "Spetstorg" je obchodná organizácia vykonávanie obchodných činností s výrobkami. Na základe charty registrovanej Moskovskou správou sú zakladatelia spoločnosti Spetstorg LLC jednotlivci.

Obchodná a prevádzková činnosť predajne pozostáva zo vzájomne prepojených procesov, z ktorých hlavnými sú štúdium a tvorba spotrebiteľského dopytu, nákup a dodanie tovaru do predajne, preberanie, skladovanie a predpredajná príprava tovaru, predaj. a poskytovanie obchodných služieb zákazníkom a finančných transakcií.

Špecifickosť obchodného a technologického procesu realizovaného v predajni zo strany výrobných firiem spočíva v presunoch dôrazu od niektorých tradičných operácií k iným, ktoré sú vlastné len značkovým predajniam. Najmä v súlade s hlavnými úlohami značkového obchodu majú primárnu úlohu operácie súvisiace so štúdiom a formovaním spotrebiteľského dopytu, reklama na nové druhy tovaru, zabezpečenie vysokej kultúry obchodu.

Organizácia práce v predajni by mala smerovať k realizácii komplexu organizačno - technických, ekonomických a hygienických - hygienické opatrenia umožňujúce racionalizovať obchodno-technologický proces, efektívnejšie využívať obchodno-technologický proces, efektívnejšie využívať obchodné a iné priestory, vybavenie a personál predajní, vytvárať priaznivé pracovné podmienky a na tomto základe poskytovať vysokú úroveň obchodných služieb pre populácia.

Strom cieľov

Pre organizáciu je proces výberu poslania a stanovovania cieľov veľmi dôležitým faktorom na ceste k úspechu.

Organizácia LLC "Spetstorg" má nasledujúce ciele, ktoré sú zobrazené v strome cieľov na Obr.1.

Ak teda zhrnieme „strom cieľov“, môžeme konštatovať, že hlavným cieľom organizácie je rozširovanie trhu a maximalizácia zisku zo svojich činností. To sa dá dosiahnuť marketingovými aktivitami.

V Spetstorg LLC neexistuje samostatná štruktúra marketingového manažmentu. Marketingový manažment vykonáva riaditeľ podniku. Proces je založený na marketingovom pláne. Výsledky vypracovania a implementácie marketingového plánu predurčujú príjem zamýšľaného príjmu. Tento plán je účinným nástrojom riadenia a je prezentovaný ako celok alebo po častiach všetkým, ktorí sú priamo zapojení do plánovacieho procesu firmy.

1. Opatrenia na zvýšenie predaja produktov: Závislosť systému odmeňovania zamestnancov od výsledkov ich činnosti

2. Opatrenia na orientáciu podniku na spotrebiteľa:

2.1. ak je to možné, vykonať analýzu neuspokojeného dopytu a dôvodov, prečo nebol uspokojený

2.2. Vytvorenie efektívnej technológie pre obsluhu spotrebiteľov

3. Činnosti na zber obchodných informácií

3.1. Posúdiť potenciálnu trhovú kapacitu. Segmentácia podľa úrovne spotrebiteľa

3.2. Zber informácií o spotrebiteľoch produktov

3.3. Zber informácií o dodávateľoch

3.4. Zhromažďovanie informácií o konkurentoch

4. Aktivity na prípravu analytických materiálov pre analýzu najperspektívnejších segmentov trhu

4.1. Analyzujte podnikových spotrebiteľov

5. Návrhy cien

5.1. Zosúladenie cien podniku s požiadavkami trhu (na rozdiel od štandardnej situácie - zvýšenie ceny je možné). Na tento účel je potrebné študovať ceny konkurentov, študovať túžbu spotrebiteľov zaplatiť túto alebo tú cenu.

5.2. Stanovenie cenovej politiky s prihliadnutím na údaje, ale nie na úkor finančnej situácie podniku ako celku

6. Návrhy na sortiment: vývoj systému manažérskeho účtovníctva, ktorý umožňuje rozhodovanie o výbere sortimentu

7.1. Vývoj konceptu firemnej identity

7.2. Vývoj 2-3 variantov sloganu a využitie toho najlepšieho z nich v reklamných kampaniach.

7.3. Identifikácia najviac účinnými prostriedkami reklama a zostavenie mediálneho plánu.

7.5. Vypracovanie akčného plánu na vytvorenie pozitívneho obrazu organizácie v mysliach spotrebiteľov. Priama účasť na jeho realizácii.

Možno implementovať v rôzne možnosti konfigurácia postupov a dokumentov. Ale bez ohľadu na rozsah a zameranie projektovej úlohy, pri príprave charty by mali zodpovední vedúci najprv určiť ciele projektu. Strom cieľov projektovej úlohy slúži ako vizuálna forma štruktúrovania zámerov zákazníka a nástroj na rozvinutie myšlienky do objektu riadenia. Na správne zostavenie takejto hierarchie potrebujete určité porozumenie a zručnosť. Budeme sa tomu venovať v tomto článku.

Problémy a ciele ako hybné sily rozvoja

Úloha zostrojiť strom cieľov pri praktickej realizácii je jednou z najťažších na zvládnutie. Strom cieľov je aktom tvorivosti, ku ktorému je možné pristupovať iba systematicky a s veľkou túžbou prekonať všetky sprievodné ťažkosti, vrátane ťažkostí psychologického charakteru. Na túto tému sa pozrieme z dvoch strán: z hľadiska zdravého rozumu a z hľadiska vysokej teórie. Začnime s každodenným vnímaním.

Predstavte si akúkoľvek jedinečnú výzvu, ktorú musíte vyriešiť čo najskôr... Napríklad zlepšenie životných podmienok. Uvažujme tento príklad ako prototyp projektu. Ak si vezmete list papiera a do nadpisov stĺpcov napíšete: „sen“, „cieľ“, „úloha“ a „problém“, potom sa určite vytvorí asociatívne pole, objavia sa určité obrázky. Skúste to reálne.

Ak ste to urobili, potom sme už na polceste k stromu cieľov projektu. Poviem ti tajomstvo. Takto sa podľa mojich skúseností rodí každý projekt rozvoja podnikania. Najprv sa v hlave iniciátora vynorí obraz sna, potom sa konkretizuje v cieľoch a zámeroch, v mysli „vykĺznu“ problémy, ktoré sa môžu stať posadnutými alebo môžu byť zavrhnuté ako pochybnosti. Ak umiestnite asociatívne obrázky na papier, získate schému, ktorá je uvedená nižšie.

Model univerzálne prostriedky zvládanie

Na našom príklade a uvažovaní o asociáciách možno nájsť zjavné trendy v konceptuálnej dynamike. Od sna k problému, to pozitívne, stratené, prechádza z „dúhy“ do čiernobieleho obrazu. Problém je čo najkonkrétnejší, je „tu a teraz“, úlohy a ciele postupne strácajú konkrétnosť, smerujú do budúcnosti, sen je vzdialený a nejasný. Pozorujú sa teda tri opačne orientované vektory.

1. Miznutie negatívneho a rast pozitívneho.
2. Špecifický rast.
3. Presun do budúcnosti.

Ako to súvisí s projektmi a stromom cieľov? Spojenie je podľa mňa podstatné. Postupne však začnime s definíciami zvažovaných pojmov. Sen chápem ako metaforický predobraz prototypov vízie a poslania v biznise. Poslanie neviem slušne definovať, ale dobre ho vnímam cez metaforu sna. Cieľ je to, kvôli čomu sa podnik (projekt) začína, určitý predmet zámeru, ktorý sa osoba alebo spoločnosť snaží dosiahnuť. Cieľová metafora je terč na streľbu a formálna definícia pojmu v projektovom manažmente je uvedená nižšie.

Stanovenie účelu projektu, programu. Zdroj: NTK

Úlohou navrhujem chápať kontrolný nástroj, ktorý zodpovedá dodržaniu piatich parametrov (kvantitatívne formalizovaný výsledok, termín, riaditeľ, zodpovedný zdroj, zdokumentovaná forma). Podstatou tohto konceptu uvedené v článku na túto tému. Problém - neistota alebo rozpor vznikajúci v riadení, jeho odstránenie nie je možné v rámci súčasnej koncepcie riadenia.

Korelácia problémov a cieľov pri budovaní hierarchií

Paradoxne, vyššie prezentovaná konceptuálna dynamika je univerzálna ako pre každodenné povedomie, tak aj pre veľký biznis. Dôvodom je, že tí, ktorí rozhodujú, sú ľudia a nič ľudské im nie je cudzie. Pri pochopení stromu cieľov projektu sa nemôžem nedotknúť problematiky obchodných problémov, pretože problémom a cieľom je sociálny život, rovnako ako v podnikaní, spolu úzko súvisia. V tomto smere sú diela I.V. Bestuzhev-Lada a jeho kolegovia.

Vedecké práce tohto autora sa venujú sociálnemu modelovaniu a prognózovaniu. Stačí však jednoducho načrtnúť paralely medzi nimi sociálne problémy, ciele a rovnaké objekty v podnikateľskom prostredí. Mimochodom, problémy, ciele a úlohy považujem za prostriedky riadenia podniku vo všeobecnosti a projektov zvlášť. Vráťme sa k sociálnym prognózam. I.V. Bestuzhev-Lada má veľmi zaujímavý model nazývaný problémový-cieľový kosoštvorec, jeho schéma je uvedená nižšie.

Definícia problému uvedená na konci predchádzajúcej časti sa týka predovšetkým formovania strategických cieľov. to je o istom koreňovom probléme podnikania, ktorý si na vyriešenie rozporu vyžaduje doslova zmenu koncepcie riadenia alebo strategické transformácie. Preto je strategický cieľ vždy spojený s kľúčovou obtiažnosťou a následne je rozložený na čiastkové ciele, za ktorými nasledujú rozložené problémy. V teórii manažérskych rozhodnutí sa však verí, že na nižších riadiacich úrovniach neexistujú žiadne problémy, ale existujú len úlohy. S týmto sa dá čiastočne súhlasiť.

Zároveň z malých problémov vznikajú veľké, čo znamená, že kľúčový problém môžu byť tiež rozložené, alebo, ako I.V. Bestuzhev-Lada, dezagregované. Veľmi cenný postreh, že línia kontaktu medzi cieľmi a problémami je na základnej úrovni – kde sú špecifiká najväčšie. Podľa vedca konštrukcia stromu cieľov vychádza zhora a dozrievanie koreňového problému začína širokou základňou malých ťažkostí. Môj postoj je taký, že na najvyšších úrovniach rozhodovania vždy dochádza k rozkolu, ktoré potom postupne klesá a je čoraz zreteľnejšie pri problémoch na nižšej úrovni.

Celkovo je však myšlienka problémového cieľového diamantu konštruktívna a nepochybne si zaslúži ďalší rozvoj. Je to tak dobré, že som chcel podporiť myšlienku vedca, pretože v skutočnosti problémy, úlohy a ciele sú kategórie rovnakého manažérskeho charakteru, nástroje riadenia, ako už bolo uvedené. Tieto predmety patria do rôznych rovinných rezov, ktoré všetky tri možno znázorniť vo forme sweepu a ako trojstrannú trojstrannú pyramídu s „oblakovým“ poslaním na vrchole.

Rovinný vývoj stromov cieľov, cieľov a problémov

Pyramída úloh, cieľov a problémov

Pyramída cieľov a zámerov projektu

Zhrňme si niektoré výsledky predchádzajúcich častí. Univerzálnym kontextom každého manažmentu je spoliehanie sa na tri typy prostriedkov: ciele, ciele a problémy. Všetky sú zoradené do stromovej architektúry (s klesajúcimi vetvami, ako stromy). Nižšie (rozvetvené) úrovne stromov cieľov, cieľov a problémov sa navzájom priťahujú. V manažmente sú vždy prítomné tri ploché pyramídy menovaných stromov, ktoré majú jeden základ, sú paralelné.

Avšak iba strom cieľov môže byť postavený najúplnejšie, pretože to je najviac jednoduchý postup z troch. Skutočné úlohy sa najľahšie formulujú na najvyššej úrovni príslušného stromu, no najťažšie je nájsť pre ne zodpovedné zdroje (výkonných). Je mimoriadne ťažké rozpoznať koreňový problém na najvyššej úrovni stromu problémov, pretože je skrytý za mnohými faktami a udalosťami, ktoré sú iba symptómami.

A až keď je možné strom cieľov rozšíriť na úroveň a cieľ nižšej úrovne získa jednoznačný výsledok, objavia sa preň zdroje a medzi nimi aj zodpovedné zdroje (personál), základné problémy začnú prirodzene „opadávať“. “. Zámer naberá na sile, udalosti sa začínajú zoraďovať v logickom slede a „hádanky“ úloh sú viac vysoký stupeň- vytvárať harmonický obraz výsledkov vedúcich k cieľu.

Preto v paradigme projektového riadenia vyzerá jednotná pyramída cieľov a zámerov ako trojuholník, ktorého horná časť je korunovaná poslaním a strategickými cieľmi projektu a nižšia časť definovať úlohy a etapy projektu na základe práce. Musíte si len zapamätať, že úlohy, ciele a problémy sú statické kategórie. Už existujú tu a teraz (problémy) a budujú sa v budúcnosti ako nejaké udalosti, ktoré sú výsledkom udalostí, adekvátne v chápaní: dosiahnuté alebo nedosiahnuté (úlohy a ciele). Etapy a práce sú zároveň dynamickými, procesnými kategóriami, sú cenné pre svoj interný obsah, majú začiatok a koniec, riadiace a implementačné mechanizmy (metodika IDF0).

Model pyramídy cieľov a zámerov projektu

Hierarchický organizačný model a dizajnový model sú vo svojej podstate identické. Spoločnosť začína víziou a poslaním bez ohľadu na formalizáciu. Strategické ciele spoločnosti sú štruktúrované a v ľudovom kontexte sú zoznamom strategických iniciatív a aktivít, z ktorých niektoré sú rozvojové projekty. Vrchná časť Model projektu súvisí so stratégiou spoločnosti, jeho blokmi sú poslanie projektu a strom cieľov implementácie projektu. Strom cieľov je postavený od vrcholu strategických cieľov projektu až po ciele takej úrovne rozpracovanosti, na ktorej môže projektový tím a jeho členovia prevziať zodpovednosť za výsledky. Na základe prezentovanej logiky je už možné podrobne opísať spôsob formovania stromu a popísať pravidlá, ktoré treba dodržiavať.

Metodológia stromu cieľov projektu

Koncept stromu cieľov je často nahradený obrazom pyramídy cieľov a cieľov. V skutočnosti to môže byť prípad, keď ide o projekt malého rozsahu. V tomto prípade strom cieľov ako taký jednoducho chýba ako zbytočný, môže byť nahradený, pretože ciele projektu sú jeden alebo tri, nie viac. Ak je však projektová úloha veľká, rozsiahla, potom je priama potreba vytvoriť strom cieľov. Nižšie je uvedený príklad takéhoto projektu a preň vypracovaná hierarchia cieľov. Ide o projekt výstavby obchodno-logistického centra v meste N.

Príklad stromu cieľov projektu

Metóda stromu cieľov spočíva v takomto rozdelení strategického cieľa projektu do skupiny cieľov viac nízky level aby realizácia cieľov nižšej úrovne automaticky viedla k dosiahnutiu vyššieho. Táto metóda určuje podmienky pre postupný prechod hladín v procese delenia cieľov, ktorý sa nazýva rozklad do hĺbky a zemepisnej šírky. Pre tento nástroj neodporúčam hĺbku stromu viac ako tri úrovne a šírku viac ako štyri spodné polohy. Uvažujme o hlavných fázach budovania stromu cieľov.

1. Zvolať pracovnú skupinu pre postup stanovenia cieľov projektu.
2. Ujasnite si strategický cieľ spoločnosti, ktorý projekt sleduje.
3. Poslanie projektu formulujte v súlade s nasledovným strategickým cieľom projektu.
4. Nastavte a nastavte ciele pre prvú úroveň vnorenia. V rámci brainstormingu a pomocou metód logického štrukturovania (lokalizácie) predmetu výskumu vytvorte kompozíciu hypotéz cieľov. K metódam logického štruktúrovania patrí Ishikawov diagram, metóda kontrolné otázky, metóda synektiky a pod. Cieľ je zvyčajne formulovaný v kvalitatívnom formáte, začínajúc neurčitým slovesom: zlepšiť, poskytnúť, dosiahnuť, vytvoriť, implementovať atď.
5. Identifikujte existujúce obmedzenia a skontrolujte možnosti formulácií cieľov.
6. Opravte formuláciu a kompozíciu cieľov prvej úrovne vnorenia s použitím logických pravidiel na rozdelenie pojmov. Takéto pravidlá možno nájsť v každej učebnici logiky. Patria sem: delenie cieľov podľa jediného zvoleného základu, párová nekompatibilita deliteľných cieľov, vyčerpanie objemu pôvodnej koncepcie, nadväznosť a proporcionalita delenia.
7. Položte si otázku: "Povedie dosiahnutie týchto cieľov skutočne k úspechu strategického cieľa projektu?" Ak „Nie“, zopakujte body 4, 5, 6 a otázku z bodu 7. Ak „Áno“, prejdite na bod 8.
8. Pre každý cieľ prvej úrovne zopakujte kroky 4-7.

Vytvorenie stromu cieľov, rovnako ako stromu úloh, je jedinečná tvorivá zručnosť, pre ktorú, žiaľ, fungujú teórie nedostatočný stupeň a chce to prax. Tu, ako sa hovorí, pomôže len „veľa chýb“, ktorých sa netreba báť robiť. Teória a algoritmus takejto práce je uvedený v našom článku a ja vám môžem len zaželať, aby ste prešli touto ťažkou skúsenosťou a hľadali svoje vlastné odhalenia. A nie je nič zlé na tom, že spočiatku vás výsledok veľmi nepoteší, pretože aj nie celkom správna hierarchia je vždy lepšia ako absentujúca.

Príkladom cieľového riadenia je riadenie založené na otvorenom stromovom grafe, ktorý nemá žiadne cykly, t.j. uzavreté ciele. V praxi sa používajú grafy, ktoré sa nazývajú „strom cieľov“.

Strom cieľov je grafické znázornenie vzťahu medzi cieľmi a prostriedkami na ich dosiahnutie, zostavené podľa princípu deduktívnej logiky a pomocou heuristických postupov.

Strom cieľov pomáha vizualizovať úplný obraz prepojenia budúcich udalostí až po získanie zoznamu konkrétnych úloh a získanie informácií o ich význame. Poskytuje prácu, ktorá prináša ciele k bezprostredným účinkujúcim budovaním korešpondencie medzi nimi Organizačná štruktúra riadenie a štruktúra cieľov.

Myšlienku „stromu cieľov“ prvýkrát navrhol K. West Churchman v súvislosti s problémami rozhodovania v priemysle a je založená na získavaní hierarchických štruktúr postupným delením. spoločný cieľ na čiastkové ciele, čiastkové ciele - na funkcie, funkcie - na podrobnejšie funkcie.

Postup vytvárania stromu cieľov je do značnej miery približný a málo formalizovaný proces kvôli ťažkostiam pri identifikácii cieľov.

Strom cieľov organizácie obsahuje tak popis cieľov, ako aj vzťahy medzi nimi. V rámci tohto modelu sa medzi jeho prvkami vytvárajú hierarchické vzťahy „koncový prostriedok“, čo naznačuje, že dosiahnutie každého cieľa nižšej úrovne sa stáva jedným z prostriedkov na dosiahnutie cieľa vyššej úrovne.

Pravidlá pre zostavenie stromu cieľov sú veľmi jednoduché: hlavným cieľom musí byť vrcholom stromu. Miestne ciele sa stávajú pobočkami, ktoré pomáhajú pri dosahovaní cieľov vyššej úrovne. Hlavným pravidlom je úplnosť opísaných cieľov. Každý cieľ by mal byť prezentovaný ako čiastkové ciele ďalšej úrovne (obr. 2).

Ryža. 2.

Zjednotenie všetkých cieľov by teda malo plne charakterizovať hlavný, všeobecný cieľ.

Základom pre vybudovanie vrcholu stromu cieľov je súbor strategických cieľov definovaných v rámci stratégie organizácie. Za strategicky významné by sa mali uznávať nielen tie ciele, ktoré určujú smery strategického rozvoja, ale aj dlhodobé ciele spojené so zachovaním fungovania systému riadenia a subsystémov spojených s výrobou a zásobovaním.

Dosahovanie strategických cieľov je zabezpečené dosahovaním tak operačných (pravidelných, trvalo dosahovaných) cieľov, ako aj projektových (obsahom jedinečných) cieľov.

Ciele musia byť starostlivo klasifikované a vhodne štruktúrované v rámci diagramov, diagramov - tak, aby sa stali pre ich čitateľa reprezentatívne a čo najzrozumiteľnejšie.

Typ stromu cieľov závisí od toho, aký zložitý a viacúrovňový bude proces implementácie plánov, ktoré ste vytvorili. Existujú trajektórie a bodové ciele. Trajektória, alebo, ako sa tiež nazýva, sprievodca, určuje všeobecný smer, v ktorom by sa mal zmeniť stav riadeného objektu. Napríklad cieľom „zvýšiť zisk podniku“ je len smer, ktorým sa organizácia snaží zmeniť zisk získaný podnikom. Bodové ciele sú zároveň formulované ako túžba dosiahnuť veľmi špecifický výsledok (napríklad zabezpečiť zisk podniku v bežnom roku vo výške 7,5 milióna rubľov).

Ciele môžu byť na rôznych hierarchických úrovniach. Ak sa cieľ 0. úrovne považuje za všeobecný cieľ, napríklad „zabezpečenie výroby konkurencieschopných produktov“, potom cieľmi 1. úrovne môže byť „reštrukturalizácia výroby“, „zavedenie novej technologickej linky“, „ profesionálny rozvoj odborníkov“, „stimuly pre zamestnancov“ atď.

Hlavnou hodnotou budovania stromu cieľov je zobraziť spôsob, ako dosiahnuť všeobecný cieľ podložením hierarchického zoznamu zrozumiteľných a dosiahnuteľných cieľov na nižších úrovniach.

Vzhľadom na strategické riadenie z veľmi pragmatického hľadiska možno jednoznačne konštatovať, že ak nie sú definované ciele organizácie, tak samozrejme systém nebude fungovať naplno.

Podnikové ciele- ide o špecifické ukazovatele s konkrétnymi hodnotami, ktoré by mala spoločnosť dosiahnuť počas plánovacieho obdobia.

Bohužiaľ, nie všetky spoločnosti strategického riadenia majú ciele. Navyše v niektorých spoločnostiach, keď sa dostanú k rozvoju cieľov, manažéri začínajú chápať, čo všetko im to hrozí a samozrejme sa snažia tento proces všemožne sabotovať.

Koniec koncov, ak sú ciele organizácie jasne načrtnuté, potom bude možné kontrolovať ich implementáciu a navyše bude potrebné niesť zodpovednosť za ich dosiahnutie. A keď je vo firme všetko „nejasné a vágne“, ľahšie sa vyhnete zodpovednosti.

Výhody formalizovaného stanovenia cieľov organizácie.
1. Ak ciele organizácie nie sú sformulované alebo nezrozumiteľné, existuje nebezpečenstvo prijatia opatrení, ktoré nezodpovedajú cieľom podniku. Formalizácia cieľov organizácie podporuje diskusiu v rámci spoločnosti, čo znižuje riziko nedorozumenia alebo neúplného porozumenia.
2. Ak sú ciele podniku jasne definované, je pravdepodobnejšie, že možné konflikty medzi nimi budú odhalené a odstránené v procese odsúhlasovania cieľov.
3. Presná definícia Kritériá hodnotenia činnosti spoločnosti ako celku sú potrebné vo všetkých prípadoch, snáď s výnimkou prípadu, keď je ich formalizované vyhlásenie urobené pre „propagandu“, zakrývajúcu skutočné ciele organizácie.

Organizačné kritériá cieľov (SMART Criteria)

Pri vytváraní a formalizácii cieľov organizácie treba pamätať na to, že ciele musia spĺňať päť kritérií.

Často sa nazývajú SMART. * -kritéria:

konkrétnosť ( Sšpecifické) ciele organizácie:

merateľnosť ( M merateľné) ciele podniku:

dosiahnuteľnosť (realizovateľnosť) ( A dosiahnuteľné) ciele organizácie:

význam ( R relevantné) ciele organizácie:

určitosť v čase ( T imed / T imed-bound) ciele podniku:

* SMART je skratka pre anglické slová: Špecifické, merateľné, dosiahnuteľné, relevantné, načasované / časovo ohraničené.

Špecifické ciele organizácie

Nemali by existovať žiadne formulácie ako „zvyšovanie efektívnosti podniku“, pretože zároveň nie je definované, čo je efektívnosť a aká hodnota efektívnosti sa má dosahovať.

Mimochodom, aby boli ciele podniku špecifické a zrozumiteľné pre všetkých zamestnancov, spoločnosť by mala vypracovať slovník, v ktorom by boli všetky pojmy dešifrované.

Najmä všetko, čo súvisí s formulovaním cieľov organizácie, by malo byť dešifrované v nariadení o strategickom manažmente. K týmto informáciám by samozrejme mali mať prístup zamestnanci spoločnosti.

Merateľné ciele podniku (Measurable)

Ak cieľ podniku nemožno merať, potom ho nemožno kontrolovať, preto pri schvaľovaní akéhokoľvek ukazovateľa ako cieľa je potrebné určiť, ako sa bude tento ukazovateľ počítať.

Môže sa zdať, že toto kritérium je nadbytočné, keďže ak je účel organizácie špecifický, potom je prirodzene merateľný.

Na jednej strane je to celkom logické, no na druhej strane sa v praxi môže ukázať, že meranie tohto cieľa je veľmi náročné, prípadne meranie konkrétneho cieľa je pre firmu veľmi nákladné.

Napríklad cieľ spoločnosti, ktorým je podiel na trhu pre niektoré organizácie, môže byť pre niektoré organizácie veľmi ťažko merateľný, hoci je dosť špecifický a dajú sa stanoviť cieľové hodnoty, no v skutočnosti si jeho meranie môže vyžadovať značné finančné a časové zdroje.

Dosiahnuteľnosť (realizovateľnosť) cieľov spoločnosti (Achievable)

Ciele firmy musia byť na jednej strane intenzívne, to znamená, že na ich dosiahnutie je potrebné pracovať efektívne, no na druhej strane musia byť ciele organizácie reálne.

Ak sú ciele podniku ľahko dosiahnuteľné, potom to zamestnancov odrádza. Ak sú ciele organizácie vždy nastavené príliš vysoko, potom sa u zamestnancov vyvinie psychologická nechuť k práci.

Ukazuje sa, že zamestnanci spoločnosti sa môžu snažiť čo najlepšie, ale občas nedosahujú cieľ podniku. Takýto model práce môže viesť k tomu, že aj keď si potom stanovíte skutočný cieľ, potom ho nedokážu dosiahnuť, pretože už „zvyknutí“ na nedosiahnuteľnosť cieľov organizácie.

Okrem toho treba počítať aj s takými dôležitý bod pri kontrole uskutočniteľnosti kritéria dosiahnuteľnosti cieľov organizácie: podnik má najčastejšie viac ako jeden cieľ, preto je dôležitou úlohou pri stanovovaní cieľov ich koordinácia.

Môže sa stať, že ciele podniku budú protichodné, preto pri stanovovaní číselných hodnôt je potrebné určiť rozsahy, v ktorých je možné tieto ciele kombinovať.

Nekonzistentnosť znamená, že špecifické hodnoty vybraných ukazovateľov nie je možné dosiahnuť súčasne. Napríklad spoločnosť plánuje zvýšiť zisk a zároveň výrazne znížiť celkové náklady.

Je jasné, že pre určité hodnoty týchto cieľov organizácie (zisk a náklady) to môže byť nereálne. To znamená, že pri nastavovaní samotných cieľových hodnôt musíte byť opatrní, aby ste sa uistili, že sú súčasne dosiahnuteľné.

Na to je lepšie použiť výpočtový model strategického plánovania, zostavený napríklad v tabuľkových procesoroch.

Relevantnosť cieľov organizácie (relevantné)

Pri definovaní cieľových ukazovateľov podniku na jednej strane chcem, aby do systému strategického plánovania bolo zapojených čo najviac ukazovateľov, aby sa získalo čo najkomplexnejšie pokrytie všetkých činností podniku.

Ale na druhej strane, čím viac ukazovateľov, tým komplexnejší systém okrem toho bude pre samotných manažérov ťažké orientovať sa a rozhodovať sa, ak bude ukazovateľov priveľa.

Preto pri výbere cieľov spoločnosti je nevyhnutné ich zhodnotiť z hľadiska významnosti a zakaždým si položiť otázku o vhodnosti ich použitia.

Časové vymedzenie cieľov podniku (časové / časovo ohraničené)

Prirodzene, keď spoločnosť vypracuje strategický plán a stanoví si ciele, je nevyhnutné rozhodnúť o plánovacom období. Preto v procese stanovovania cieľov pre organizáciu by ste ich mali vždy viazať na konkrétne termíny.

Ak sa tak nestane, potom nebude jasné, ale kedy vykonať plánovo-skutočnú kontrolu dosiahnutia cieľov spoločnosti. Okrem toho je potrebné vziať do úvahy aj taký dôležitý bod, akým je možná úprava cieľov podniku v priebehu realizácie strategického plánu podniku.

Revízia účelu organizácie môže byť spôsobená tým, že niektoré faktory neboli zohľadnené alebo boli zohľadnené nesprávne. V tomto prípade je možné vopred určiť časové obdobie, po ktorom je možné vykonať takéto úpravy cieľov podniku.

Stratégia by mala byť na jednej strane tou svetlou cestou, z ktorej sa nedá odísť, no na druhej strane v praxi môže dôjsť k rôznym udalostiam, ktoré výrazne ovplyvňujú podnikanie firmy.

Zatvárať pred nimi oči môže byť veľmi nebezpečné. Preto musí byť podnik schopný rýchlo reagovať na takéto významné udalosti a tomu prispôsobiť ciele podniku a stratégiu podniku.

Ciele organizácie sú nepostrádateľným prvkom strategického plánu spoločnosti

Ak spoločnosť nemá žiadne ciele, potom bude ťažké neskôr pochopiť, či spoločnosť dosiahla požadované výsledky alebo nie. Koniec koncov, ak neviete, čo chcete, ako môžete pochopiť, či ste to dostali alebo nie. Pri stanovovaní strategického riadenia a vypracovaní strategického plánu musia byť ciele organizácie.

Možno spočiatku nebude mať firma spoločný strom strategických cieľov, ale ciele by mali byť aspoň pre každý rozvojový projekt, ktorý vyplýva z vypracovanej stratégie.

Môžeme teda pokojne povedať, že ak podnik nemá ciele, tak nemá ani strategický plán a neexistuje systém strategického riadenia, ktorý by zabezpečoval vypracovanie a realizáciu takéhoto strategického plánu.

Zdalo by sa to byť samozrejmé tvrdenie, no napriek tomu som sa s takouto situáciou musel často stretávať. Pri projektoch manažérskeho poradenstva som niečo také počul od riaditeľov.

Povedali, že predtým zaujali poradenskú spoločnosť, ktorá im pomohla vyriešiť problém s nastavením strategického riadenia. Ale potom, keď si pozreli vypracované materiály, riaditelia sa prekvapene spýtali: "A kde sú ciele organizácie?"

V ich strategických plánoch bola v skutočnosti len stratégia, teda smery pohybu, ale hranice, ku ktorým sa bolo potrebné v týchto smeroch uberať, neboli určené, konkrétne ciele podniku neboli definované.

Poradcovia, ktorí tieto projekty realizovali, dokázali riaditeľa presvedčiť, že to tak má byť. To znamená, že ciele spoločnosti sú, samozrejme, potrebné, ale teraz sa bez nich zaobídete a potom si ich musíte nejako rozvinúť.

Preto nebolo možné overiť implementáciu stratégie. Ak sa všetko nechá tak, potom zamestnanci povedia, že sa uberali správnym smerom, ale ak neboli definované kritériá, bude veľmi ťažké určiť efektívnosť takéhoto pohybu.

Praktické aspekty rozvoja organizačných cieľov

takze podnikových cieľov Je súborom špecifických ukazovateľov charakterizujúcich efektivitu podniku ako celku (strategické ukazovatele) a zariadení nižšej úrovne (obchodné procesy, projekty, centrá finančnej zodpovednosti – CFD).

Okrem toho by ste mali okamžite venovať pozornosť skutočnosti, že nakoniec všetky tieto ukazovatele budú musieť vstúpiť do integrovaného (holistického) finančného a ekonomického modelu rozpočtovania. Koniec koncov, medzi systémom strategického riadenia a rozpočtovaním by mal existovať jasný vzťah.

Číselný príklad cieľov organizácie prepojených so strategickými rozpočtami spoločnosti je uvedený v knihe „Strategický manažment a efektívny rozvoj podnikania“ a elektronický model je súčasťou riešenia na CD „Strategický podnikový manažment“ ( tam môžeš nájsť veľký počet príklady strategických plánov rôznych spoločností).

Z uvedeného vyplýva, že vypracovanie podnikových cieľov je jednou z najťažších etáp pri zostavovaní strategického plánu podniku.

Mimochodom, musíte venovať pozornosť jednému veľmi dôležitá vlastnosť vykonaním všetkých týchto prác (od vykonania strategickej analýzy až po vytvorenie strategického plánu a zabezpečenie nevyhnutné podmienky na jeho vykonanie).

Napriek tomu, že existuje akási lineárna postupnosť činností na vypracovanie strategického plánu, v praxi je veľmi zriedka možné urobiť všetko naraz.

Problém je v tomto. Keď sa zaoberáte zostavovaním strategického plánu (ako každý iný), vyvstáva nasledujúca otázka - kde začať: s analýzou alebo s rozvojom cieľov organizácie.

Na jednej strane musíte začať so strategickou analýzou. Ale na druhej strane, keď vykonávate nejakú analýzu, musíte mať vopred aspoň nejaké usmernenia o cieľoch spoločnosti.

V opačnom prípade sa analýza môže oneskoriť a nie je pravda, že povedie k požadovanému výsledku. Ukazuje sa, že túto analýzu je potrebné nejako obmedziť, stanoviť aspoň nejaký predbežný rámec.

Ukazuje sa teda, že v praxi sa viac-menej normálny strategický plán dá získať iba iteráciami – dôsledným prístupom k požadovanému riešeniu. To znamená, že lineárna postupnosť sa v skutočnosti zmení na cyklickú.

Je dosť možné, že okrem strategickej analýzy bude musieť spoločnosť vykonať aj komplexnú diagnostiku. technológie komplexná diagnostika(analýzu) podniku bude potrebné aplikovať nielen na skutočnosť, ale aj na plán.

To znamená, že najprv sa vykoná analýza skutočného stavu: posúdi sa aktuálna stratégia v aktuálnom čase (vrátane a jej marketingovej zložky ako jednej z najdôležitejších), organizačný a funkčný model, pracovný personál a aký druh finančného a ekonomického stavu je všetko, čo vám umožňuje dosiahnuť. Pri posudzovaní posledného aspektu bude samozrejme potrebné analyzovať aktuálny rozpočtový model spoločnosti.

Potom, po dokončení prvej verzie komplexnej diagnostiky, sa vypracuje nová stratégia, nový systém marketing, nový organizačný a funkčný model, stanovujú sa požiadavky na personál a plán na ich zosúladenie s týmito požiadavkami a buduje sa nový rozpočtový model, pomocou ktorého sa finančná a ekonomická zložka nového (teraz posudzuje sa verzia súčasnej spoločnosti.

Je jasné, že sa to môže opakovať niekoľkokrát. Aj keď sa naozaj netreba nechať unášať. Niekedy sa snaží dostať perfektné riešenie stratu času a ich konkurenčné postavenie.

Ďalší bod, ktorému je potrebné venovať pozornosť, súvisí s definovaním toho, ktoré ciele pre podnik sú primárne a ktoré sekundárne.

Medzi strategickými cieľmi spoločnosti často dominujú finančné a ekonomické. Medzi takéto strategické ukazovatele patrí napríklad čistý zisk, rentabilita tržieb, rentabilita aktív, rentabilita vlastného kapitálu atď.

Vynára sa otázka: aká by mala byť postupnosť plánovania cieľov organizácie, teda s akými cieľmi začať, ku ktorým neskôr prejsť a ktoré by mali byť na konci reťazca.

Opäť pri hĺbkovom štúdiu tejto problematiky možno dospieť k záveru, že aj v tomto prípade sa lineárna postupnosť mení na cyklickú.

To znamená, že budete musieť prejsť celým reťazcom aspoň dvakrát. Môžete začať s nejakými odhadmi (presnejšie, žiaducimi minimálnymi hodnotami) pre strategické ukazovatele a potom zostúpiť z takejto globálnej úrovne na nižšiu.

Po získaní benchmarku pre strategické ukazovatele bude teda potrebné naplánovať prevádzkové ukazovatele a následne v súlade s vypracovaným rozpočtovým modelom vypočítať presné hodnoty strategických ukazovateľov.

Ak ide najmä o finančné a ekonomické ukazovatele, potom budú obsiahnuté vo finančných rozpočtoch, ktoré sa zostavujú na základe prevádzkových.

Je jasné, že pri plánovaní tejto reťaze možno budete musieť chodiť aj viackrát.

Príklady stromu cieľov spoločnosti

Existujú rôzne prístupy k návrhu stromu cieľov pre konkrétnu spoločnosť. Nasleduje niekoľko príkladov stromu cieľov organizácie.

Strom cieľov organizácie (príklad pre veľkoobchodnú spoločnosť)

Príklad stromu cieľov pre obchodnú spoločnosť, ktorá predáva elektrické zariadenia, je uvedený na Obrázky 1-5... V tomto príklade sú všetky ciele organizácie rozdelené do piatich skupín (pozri. Ryža. jeden).

Ryža. 1. Príklad stromovej architektúry cieľov organizácie

Podnikové podnikové ciele Je súborom kľúčových ukazovateľov pre spoločnosť ako celok. Inými slovami, môžeme povedať, že firemné ciele organizácie sú strategická výkonnosť firmy.

Firemné ciele spoločnosti určujú hlavné ukazovatele rastu spoločnosti. V tomto prípade tieto ukazovatele rastu zahŕňali tri hlavné ciele (pozri. Ryža. 2).

Ryža. 2. Príklad stromu podnikových cieľov organizácie

Spoločnosť plánuje aktívny rast prostredníctvom rozvoja siete predajcov, ktorá by mala pokrývať minimálne 70 regiónov.

Zároveň by predaj na existujúcich trhoch mal vzrásť o 50 %. Okrem toho je tento cieľ rozdelený na dva čiastkové ciele.

Podiel bežných zákazníkov by mal byť nad 40 %, podiel veľkoodberateľov nad 30 %.

Spoločnosť nepochybne prijala určitú klasifikáciu zákazníkov podľa kritérií, na základe ktorých bolo možné určiť, ktorí zákazníci sú stáli a ktorí sú veľkí.

Okrem týchto cieľov plánuje spoločnosť zdvojnásobiť predaj súvisiacich produktov.

Produktové ciele organizácie V tomto príklade sa určujú podiely tržieb podľa sortimentu firmy (viď. Ryža. jeden).

Operačné ciele podniku určiť plánovanú efektívnosť realizácie hlavných obchodných funkcií podniku. V uvedenom príklade existujú tri hlavné skupiny operačných cieľov (pozri. Ryža. 3).

Ryža. 3. Príklad stromu operačných cieľov podniku

Prevádzkové ciele pre obchodnú funkciu predaja zahŕňajú štyri kľúčové ukazovatele.

Plánuje sa zvýšenie počtu nových stálych zákazníkov o 200 %. Odchýlka cien od trhového priemeru by zároveň nemala byť väčšia ako 20 %.

V regiónoch sa musí predať aspoň 30 % z celkového objemu predaja a počet regionálnych kancelárií musí byť aspoň 50.

Pokiaľ ide o opakovaný cieľ zákazníka, ukazuje sa, že nie vždy to má pozitívny vplyv na podnikanie. Minimálne niektorým podnikom nárast počtu stálych zákazníkov naopak robí starosti manažérov.

Napríklad riaditeľ maloobchodu, ktorý predáva audio-video produkty, povedal, že verní zákazníci pre nich v skutočnosti nie sú darček.

Vysvetlil to celkom jednoducho. Je oveľa pravdepodobnejšie, že predajcovia predajní nahradia bežným zákazníkom „ľavý“ produkt ako tým, ktorých vidia prvýkrát.

K tomu spoločnosť neustále prehadzovala predajcov, čiže ich presúvali z jedného predajného miesta na druhé. Robili sme to dosť často, lebo predajcovia sa pomerne rýchlo „zoznámili“ s bežnými zákazníkmi a začali im predávať „ľavoruký“ tovar.

Pre obchodnú funkciu „Obstarávanie“ v uvažovanom príklade (pozri. Ryža. 3) boli určené tri cieľové ukazovatele.

Podiel dodávok od hlavného dodávateľa by nemal presiahnuť 70 %. Spočiatku bola spoločnosť založená ako distribútor jedného zo zahraničných dodávateľov. Postupom času sa konkurencia zintenzívnila, a tak bolo potrebné hľadať rezervy na úsporu nákladov.

Zároveň sa postupne zlepšovala kvalita výrobkov domácich dodávateľov a náklady na nákup ich výrobkov (ceny + náklady na dopravu) boli nižšie ako u zahraničných firiem. Preto sa táto spoločnosť postupne rozhodla zvýšiť podiel domácich dodávateľov.

Čo sa týka Súvisiace produkty, vtedy sa tu hneď zvolila stratégia zameraná na domácich dodávateľov.

Obchodná funkcia Skladovanie a preprava má dva ciele. Spoločnosť sa plánuje zamerať na vývoj vlastného skladového systému, takže pomer vlastných a prenajatých skladov by mal byť 80 % ku 20 %.

Aj v oblasti dopravy sa spoločnosť plánuje spoliehať primárne (60 % až 40 %) na vlastnú päsť. Do veľkej miery sú takéto rozhodnutia spôsobené tým, že trh outsourcingu logistických služieb u nás ešte nie je dostatočne rozvinutý.

Spoločnosť sa jednoducho bála outsourcovať tieto funkcie, pretože nemohla nájsť spoľahlivých dodávateľov, ktorí by nerobili problémy pri práci s klientmi.

Ciele riadenia organizácie sú rozdelené do ôsmich skupín, z ktorých každá zodpovedá hlavným riadiacim funkciám implementovaným v danej spoločnosti (viď. Ryža. 4).

Ryža. 4. Príklad stromu cieľov riadenia podniku

Marketingový systém podniku by mal umožňovať zabezpečiť, aby na marketingový výskum a pri reklame podiel výdavkov na obrate nepresiahol 2 %, resp. 10 %. Zároveň musia byť, samozrejme, naplnené predajné čísla.

Z dôvodu lepšieho finančného hospodárenia by finančný cyklus nemal presiahnuť 35 dní. Systém ekonomického riadenia musí zabezpečiť kontrolu všetkých nákladov, ktorých podiel presahuje 1 % z celkových nákladov.

Treba si uvedomiť, že nezriedka ide o krízy, ktoré nútia firmy venovať väčšiu pozornosť rozvoju systému riadenia a zvyšovaniu efektivity práce (pozri knihu „Kríza – afedrón alebo čarovný pendel. Anti- krízová technológia na zvýšenie efektívnosti spoločnosti“).

Vzťah medzi cieľmi a stratégiou podniku

Je potrebné venovať pozornosť takému dôležitému bodu, akým je jasný vzťah medzi cieľmi organizácie a stratégiou na dosiahnutie cieľov. A tiež je veľmi dôležité dbať na to, aby boli ciele a stratégia spoločnosti jasne zaznamenané na papieri a komunikované so všetkými vrcholovými manažérmi.

V praxi môžete pri vytváraní strategického plánu mierne zmeniť postupnosť akcií. Totiž najskôr vypracovať prvú verziu stratégie firmy, to znamená určiť hlavné smery pohybu a následne sformulovať ciele organizácie – určiť presné kvantitatívne parametre hraníc pohybu vo vybraných smeroch.

A potom sa musíte znova vrátiť k stratégii a uviesť ciele a stratégiu spoločnosti do úplného súladu. Tento prístup je celkom opodstatnený, pretože v dôsledku toho dáva požadovaný výsledok a zároveň je psychologicky ľahšie vnímateľný.

Preto to firmy pomerne často využívajú. Je však veľmi dôležité prejsť slučkou cieľovej stratégie aspoň dvakrát, inak môžete skončiť s nekonzistentným strategickým plánom.

Napríklad, keď spoločnosť v potravinárskom priemysle vypracovala strategický plán, rozhodla sa najskôr vyjsť zo stratégie a potom rozvíjať ciele organizácie a zosúladiť ich so stratégiou.

Spoločnosť vypracovala strategický plán prvýkrát, takže s takouto prácou ešte neboli skúsenosti. V dôsledku toho sa pri niektorých pozíciách ukázalo, že ciele neboli v súlade so stratégiou.

Zisk bol jedným z najdôležitejších strategických ukazovateľov spoločnosti. Zároveň však pre niektoré pozície bola stratégia zameraná na dosiahnutie iných ukazovateľov.

Situáciu ešte viac skomplikoval fakt, že strategický plán nebol zafixovaný na papieri, takže kontrola plnenia strategického plánu sa značne skomplikovala. Generálny riaditeľ napríklad začal zisťovať, prečo zisk spoločnosti nerastie želaným tempom, no zároveň rast tržieb vo fyzickom vyjadrení výrazne predstihol rast zisku.

Riaditeľstvo pre marketing a obchod argumentovalo tým, že pri tvorbe strategického plánu došlo k nastaveniu, podľa ktorého by sa produkty firmy mali nachádzať aj v najodľahlejšom kúte regiónu, v ktorom firma pôsobí.

Prirodzene to viedlo po prvé k vysokým nákladom na dopravu a po druhé k malému rozpätiu na dedinách a dedinách nakupovali najmä najlacnejšie produkty.

Samozrejme, v dôsledku implementácie tejto stratégie zisk klesol, hoci ukazovateľ pokrytia trhu sa zvýšil.

Pri vypracovaní strategického plánu firmy pre ďalší rok predchádzajúce chyby už boli zohľadnené a všetky hlavné body boli zaznamenané na papieri, dohodnuté so všetkými vrcholovými manažérmi a schválené generálnym riaditeľom.

Ciele organizácie sú teda jedným z podstatné prvky strategický plán a vo všeobecnosti systém riadenia spoločnosti. Pre efektívne riadenie podniku je dôležité nielen naučiť sa ciele rozvíjať, ale aj zabezpečiť podmienky potrebné na ich úspešné dosiahnutie.

Poznámka: téme tohto článku sa podrobnejšie venujeme na workshope "Strategické riadenie a efektívny rozvoj podnikania" vedený autorom tohto článku -