Rezerva operativnega osebja. Priprava skupine talentov: dva preizkušena načina

Obstajata dva načina za oblikovanje skupine talentov: tradicionalni in sodobni:

Tradicionalni način je priprava nadomestka za določeno delovno mesto. Na primer, delničarji velike regionalne proizvodne organizacije se odločijo, da bodo najvišje menedžerje matične organizacije po določenem času, potem ko so bili ustrezno usposobljeni, zamenjali lokalni menedžerji.

Sodoben način (sistem upravljanja talentov) je prepoznati nadarjene in potencialne zaposlene ter jih razviti na delovnem mestu, ki ga trenutno zasedajo, in jih uporabiti kot nosilce sprememb in vir za razvoj organizacije.

Danes je v Rusiji najbolj priljubljena tradicionalni načinker je preprostejša in cenejša. Druga metoda je povezana s kompleksnimi postopki organizacijske diagnostike in napovedovanja razvoja zaposlenega in organizacije, kar pomeni dodatne stroške.

Rezerva se oblikuje na podlagi rezultatov ocenjevanja kadrov in analize kariernih načrtov zaposlenih v skladu s številnimi načeli:

Sistem za usposabljanje rezerve menedžerjev vključuje reševanje naslednjih nalog:

Prvi korak pri delu z rezervo je določitev ključnih položajev, tj. tista delovna mesta, ki resno vplivajo na dejavnosti organizacije. Za organizacijo, ki je na teh položajih, je pomembno, saj je njihov prispevek k doseganju organizacijskih ciljev izredno velik. Praviloma so ključna mesta položaji voditeljev organizacije (prvi vodja, njegova neposredna poročila, vodje podružnic in oddelkov), pa tudi nekatera mesta na nižjih ravneh hierarhične lestvice, na primer, ozki strokovnjaki.

Število in sestava ključnih položajev je odvisna od velikosti in posebnosti organizacije. V velikih mednarodnih organizacijah se njihovo število giblje med 30 in 150-200 ljudmi. Pri določanju optimalnega števila kadrovske rezerve je treba upoštevati:

Pravilni izračun števila osebja lahko zmanjša nepotrebne stroške organizacije.

Upoštevati je treba, da se zaposleni med bivanjem v rezervi opravi temeljito usposabljanje za načrtovano vodstveni položaj in mora biti pravočasno imenovan na položaj, ki ustreza pridobljenim kvalifikacijam; bivanje zaposlenega v rezervi, ob upoštevanju zahtevanega časa usposabljanja, je od 2 do 5 let.

Če med upoštevanimi dejavniki ni podatkov o starosti menedžerjev, fluktuaciji in stopnjah fluktuacije vodstvenih delavcev ter drugih socialnih kazalcih, se pri oblikovanju rezerve kažejo negativni rezultati. Čas, preživet v rezervi, pogosto presega optimalne pogoje (od 2 do 5 let ali več, odvisno od načrtovanega delovnega mesta in časovnega intervala za premestitev vodstvenih delavcev), kar še posebej negativno vpliva na zaposlene, ki so že opravili celoten tečaj usposabljanje v rezervi.

Pomanjkanje resničnih možnosti za rast delovnih mest (s "prekomerno proizvodnjo" pripravljene rezerve) v številnih primerih zmanjšuje delovno aktivnost specialistov v rezervi.

Rezerva delavcev naj bo čim bolj mobilna. To bo organizaciji omogočilo manevriranje pri sestankih v primeru nerazkritega prostega delovnega mesta.

Pri načrtovanju rezerve je treba ne le določiti, katera delovna mesta so danes ključna za organizacijo, ampak tudi razumeti, katera izmed njih bodo potrebna v letu, 2, 5 letih. V večini primerov je težko določiti organizacijsko strukturo, vendar je mogoče na podlagi analize razvojne strategije, dinamike organizacije predvideti, kateri položaji bodo imeli ključno vlogo zunanje okolje, spremembe v dejavnostih konkurenčnih organizacij.

Merila za vpis zaposlenega v rezervo so tudi:

Če vsaj ena od zahtevanih osnovnih lastnosti zaposlenega ni, ni vključen v število kandidatov za vodstveno delovno mesto.

Druga stopnja je priprava načrta za sprostitev ključnih položajev. Da bi to naredili, mora vodstvo organizacije natančno analizirati trenutne razmere, pri tem pa upoštevati starost, možnosti za napredovanje, osebne interese, zdravstveno stanje vsakega od zaposlenih na ključnih položajih in določiti čas sprostitve vsak od njih. Pripravljeni načrt je osnova za vodenje usposabljanja naslednikov.

Tretja faza je opredelitev zahtev za prihodnje voditelje. Ta oder igra pomembno vlogo v postopku priprave rezervata. Brez razumevanja, kakšne lastnosti (kompetence) bi morali imeti vodje na ključnih položajih, organizacija ne more učinkovito izbrati potencialnih naslednikov, pripraviti načrtov za njihov razvoj in oceniti pripravljenosti za zasedbo načrtovanega položaja.

Vodstvo organizacije mora razumeti, kakšne lastnosti bo zaposleni na tem položaju potreboval po določenem časovnem obdobju. Pomemben vir informacij o lastnostih, ki bi jih moral imeti naslednik, je izvršni direktor na položaju. Pri ustvarjanju portreta je treba upoštevati njegovo mnenje, tako glede poklicnih sposobnosti kot osebnih lastnosti.

Izbor kandidatov za rezervo izvaja najvišje vodstvo organizacije v ozračju zaupnosti. Izbira poteka glede na določen ključni položaj ob upoštevanju treh glavnih meril:

ujemanje posameznih značilnosti kandidata s profilom idealnega zaposlenega za to delovno mesto. Na tej stopnji uporabljena metoda strokovnih ocen je subjektivna, stopnjo subjektivnosti pa lahko zmanjšamo tako, da ocenjevalcem zagotovimo pomožne materiale in razširimo njihovo število. Toda to je v nasprotju z načelom zaupnosti. Alternativa metodi medsebojnega ocenjevanja je psihološko testiranjeki ga izvajajo strokovnjaki. To povečuje objektivnost ocen, vendar je povezano z velikimi materialnimi stroški in zahteva aktivno sodelovanje ocenjenih zaposlenih, kar ni vedno zaželeno;

rezultati dela na trenutnem položaju in na prejšnjih položajih. Vir informacij o rezultatih dela so rezultati poslovne ocene kadrov in drugi podatki iz osebne mape zaposlenega;

stopnja pripravljenosti kandidata, katere določitev je najtežji trenutek pri izbiri kandidatov. Tu se pogosto uporablja intuicija, ki temelji na dolgoletnih izkušnjah zaposlenih v službah za upravljanje kadrov.

Program ocenjevanja rezervista se običajno izvaja v dveh fazah:

Prva stopnja ocenjevanja je selektivna, njena glavna naloga je preveriti neustrezne kandidate za rezervo. Običajno se na tej stopnji uporabljajo metode ocenjevanja preskusov z uporabo notranje sile organizacije, ki omogočajo množično ocenjevanje. Glavni parametri ocene so sposobnost zaposlenega za razvoj, njegova želja po razvoju in sposobnost za doseganje rezultatov.

Druga stopnja ocenjevanja je izbor najboljših izmed tistih, ki so ostali po začetnem izboru. Na tej stopnji se opravi podrobna in poglobljena ocena, kako dobro je zaposleni razvil lastnosti in spretnosti, ki so bistvene za organizacijo, ter kakšen je njegov razvojni potencial. To ocenjevanje vključuje uporabo »ocenjevalnega centra«, ki združuje številne metode poučevanja, od katerih je vsaka na svoj način edinstvena in je zato draga.

Na podlagi rezultatov ocenjevanja se določi kategorija zaposlenih v kadrovski rezervi glede na dva parametra: trenutno stopnjo razvitosti kompetenc, ki so pomembne za organizacijo in razvojni potencial. Če sta oba kazalnika visoka, potem kandidat pade v skoraj strateško rezervo, tj. že je lahko imenovan na višji položaj in najverjetneje bo uspešen. Stroški organizacije so v tem primeru povezani z razvojem posameznih motivacijskih programov.

Dolgoročna strateška rezerva vključuje zaposlene, ki jih je treba razviti, saj je njihov potencial velik, a spretnosti niso dovolj oblikovane. Stroški organizacije bodo v tem primeru določeni s stroški programov usposabljanja.

Pri oblikovanju skupine talentov so možne naslednje napake, ki vodijo do neproduktivnih stroškov organizacije:

Razvoj rezervistov je mogoč v treh smereh:

1. pridobitev strokovnih (tehničnih) veščin;

2. pridobitev vodstvenih veščin;

3. Pridobitev potrebnih izkušenj.

Če vemo, na kakšen položaj se strokovnjak pripravlja, in ocenimo, kakšno znanje mu trenutno primanjkuje, da bi bil učinkovit na višjem položaju, je še treba ugotoviti, kakšna znanja in veščine mu je treba zagotoviti. Pomembno je, da je pristop k razvoju vsakega rezervista celovit in da zaposleni nenehno čuti pozornost organizacije do procesa njegove rasti.

Organizacije, ki so se naučile voditi ta proces, izkoristijo izjemen čas in denar, vložen v delo z rezervo, v obliki nebolečih generacijskih sprememb, ohranjanja tradicije in prinašanja novih perspektiv, ki se uresničijo v uspehu organizacij, ki traja desetletja.