Notranja in zunanja kadrovska rezerva. Kadrovska rezerva: pravilno oblikovanje in razvoj

V praksi domačih podjetij je strateško upravljanje osebja povezano z oblikovanjem skupine strokovnjakov in menedžerjev različnih ravni upravljanja za pravočasno in kakovostno usposabljanje ter zamenjavo tistih, ki zapuščajo organizacijo. Delo na njegovem oblikovanju poteka nenehno v skladu z dolgoročnimi in tekočimi načrti za delo s kadri. Prisotnost učinkovite rezerve vam omogoča, da se izognete nesrečam pri imenovanju strokovnjakov na vodstvena mesta, da pravočasno zamenjate šibke delavce z najbolj usposobljenimi. Delo z naborom talentov je usmerjeno v razvoj kadrov, poklicno rast in razvoj kariere.

Kadrovska rezerva Je posebej oblikovana in usposobljena skupina zaposlenih, zasnovana za promocijo več kot visoka stopnja... Imeti morajo posebno usposobljenost, pokazati zahtevane poslovne in osebne lastnosti ter doseči zahtevane rezultate v proizvodnih dejavnostih.

Delo s kadrovskim naborom zagotavlja izboljševanje in razvoj kadrov, oblikovanje menedžerjev in podjetnikov podjetniškega tipa, ki so sposobni ustrezno reagirati na spremembe na vseh področjih delovanja in učinkovito delovati na sodobnih razmerah... Prisotnost učinkovite rezerve vam omogoča, da se izognete nesrečam pri imenovanju strokovnjakov na vodstvena mesta, da pravočasno zamenjate šibke delavce z najbolj usposobljenimi.

Načrtovanje kadrovska rezerva je namenjen napovedovanju osebnega napredka zaposlenih, njihovega zaporedja in povezanih aktivnosti. Zahteva študijo celotne verige napredovanj, premestitev, odpuščanj določenih zaposlenih.

Delo s kadrovsko rezervo v podjetju vključuje tri faze: oblikovanje kadrovske rezerve; usposabljanje svojih zaposlenih; imenovanje na prosto delovno mesto.

Algoritem ukrepov je razvit v skladu z veljavnimi predpisi o delu s kadrovsko rezervo v podjetju za napredovanje na vodstvene položaje. Ta uredba temelji na delovni zakonodaji in drugih predpisih, poznajo in razumejo jo vsi zaposleni. V splošni pogled struktura take uredbe je naslednja:

1. Splošne določbe.

2. Splošna načela izbor osebja v rezervo.

3. Vrstni red in metodologija oblikovanja rezerve.

4. Načrtovanje in organizacija dela z rezervo.

Izbor kandidatov za rezervo se izvaja na podlagi skladnosti načela: urejenost, kontinuiteta, celostni pristop, "odprta lista", demokracija.

Načrtovanje – to načelo domneva, da postanejo določeni položaji predmet načrtovanja; čas njihove možne sprostitve; ključne lastnosti in tiste vidike vedenja, ki zahtevajo optimalno opravljanje dolžnosti; Profesionalni razvoj; oblikovanje organizacijskih sposobnosti; sodelovanje pri znanstveni in tehnični ustvarjalnosti. Načrtovanje teh procesov na osebni ravni daje jasno večdimenzionalno perspektivo pri delu z rezervo in je za specialista močan motivator za učinkovito dejavnost.

Kontinuiteta- sistem usposabljanja je izračunan na več let nenehnega podiplomskega razvoja specialista z vključevanjem v različne dejavnosti, sistematično samoizobraževanje ter poklice v proizvodnih ali izobraževalnih centrih z odmikom od proizvodnje.

Kompleksen pristop- to načelo je namenjeno zagotavljanju harmonične kombinacije in dopolnjevanja glavnih vrst delovnih dejavnosti zaposlenega, njegovih glavnih družbenih vlog, kar bo človeku omogočilo, da se izrazi in izboljša svoje sposobnosti in talente.

Načelo odprtega seznama pomeni ohraniti možnost vstopa v rezervo za vse zaposlene, ki izpolnjujejo formalne kriterije, vključno s tistimi, ki še niso bili vpisani ali so bili v določenem trenutku odstranjeni iz kadra.

Demokracija- to načelo je povezano z zavračanjem osredotočanja na razmeroma ozek krog poklicnih vodij in zlasti nadarjenih strokovnjakov. Predlagana izbirna tehnologija odpira pot vsakemu prizadevnemu strokovnjaku, ki želi narediti kariero na srednji ravni.

Oblikovanje rezerve se izvede na podlagi ocene strokovnih skupin o kakovosti vseh kandidatov in razporeditvi v rezervo kandidatov, ki so prejeli najboljše ocene, katerih uspešnost in kadrovski podatki ustrezajo zahtevam za ustrezna delovna mesta. .

Glavni meril pri izboru kandidatov za rezervo so:

Primerna stopnja izobrazbe in strokovno izobraževanje;

Izkušnje praktično delo z ljudmi;

organizacijske sposobnosti;

Osebne kvalitete;

Zdravstveno stanje, starost.

Viri oblikovanje rezerve osebja so: usposobljeni strokovnjaki; namestniki vodje oddelkov; množični voditelji; diplomanti, zaposleni v proizvodnji kot delavci.

Delo s kadrovsko rezervo je načrtovano kratkoročno (1–2 leti) in dolgoročno (več kot 5 let). Glavne naloge so ohranjanje in razvoj kadrov v skladu s cilji organizacije. Delo obsega usposabljanje in izobraževanje zaposlenih v rezervi, njihovo sistematično preučevanje pri njihovem vsakdanjem delu, ugotavljanje ukrepov za izboljšanje poslovnih veščin in osvajanje praktičnih veščin za delo na delovnem mestu.

V času bivanja v rezervi se za vsakega vpisanega specialista izdela individualni načrt strokovnega izpopolnjevanja za dve leti. Predvideva posebne ukrepe: reševanje proizvodnih vprašanj, analiziranje situacij, poslovna potovanja v podjetja, pripravništvo na položajih, sodelovanje na tekmovanjih itd.

Zahteve za delovno mesto vodje oddelka organizacije, ki se uporabljajo za izbor kandidatov, vpisanih v rezervo, so navedene v tabeli. 7.4.8.1.

1. Bistvo in cilji dela s kadrovsko rezervo 2. Faze oblikovanja kadrovske rezerve 3. Načini izbire kandidatov za kadrovsko rezervo 4. Izbira in priprava kandidatov za rezervo 5. Organizacija natečajev za specialiste Sklep Seznam uporabljene literature

1. Bistvo in cilji dela z naborom talentov

Pomen dela z naborom talentov je, da gibanje kadrov v podjetju ne sme biti kaotično, nasprotno, čim bolj predvideno in načrtovano ter se vklopiti tudi v splošni koncept postopnega razvoja podjetja. organizacijsko strukturo in krepitev njenega kadrovskega potenciala. Najpomembnejša funkcija je relativno hitro povečevanje poklicnih izkušenj osebja. Z njegovo pomočjo je mogoče pravočasno in stabilno ohraniti zahtevane strokovne izkušnje, kadrovanje organizacije s strani usposobljenih menedžerjev, specialisti - rezerva Rezervirajte- to je potencialno aktiven in usposobljen del osebja organizacije, ki je sposoben zasesti višje položaje. Obstaja več pristopov k konceptu kadrovske rezerve. Prvič, kadrovska rezerva je "vrtec", torej določeno število ljudi, ki so v banki podatkov organizacije in se sistematično usposabljajo za nadaljnje zaposlovanje prostih delovnih mest. Hkrati ljudje niso zaposleni v organizaciji. Oblikovanje takšne rezerve je ključna naloga za zanesljivo delovanje podjetja, saj omogoča hitro zamenjavo prostih delovnih mest v različnih primerih. Hkrati pa se na Zahodu kadrovska rezerva ustvarja predvsem za kroženje osebja v hierarhiji organizacijske strukture. Pri nas je v zadnjem času najbolj razširjen naslednji pristop k razumevanju talentov.

Kadrovska rezerva- izbor potencialno uspešnih sodelavcev, vnos informacij v banko podatkov in njihova nadaljnja priprava na določeno delovno mesto. Oblikovanje rezerve Je kompleksen proces namenskega strokovnega razvoja posebej izbranega osebja, sposobnega v prihodnosti zapolniti višja prosta delovna mesta v strukturnih oddelkih. Rezerva se oblikuje iz osebja organizacije. Sestava rezerve odraža potrebo (trenutne in prihodnje) organizacije po vodstvenih delavcih, specialistih, osredotočena pa je tudi na strukturo načrtovanih delovnih mest. Struktura in število rezerve se izračuna vnaprej, odvisno od stopnje delovnega mesta, fluktuacije osebja, razvojnih načrtov organizacije in drugih okoliščin. Glede na to se določi razmerje rezervacij za različne pozicije. Lahko se giblje od 1 do 3. To pomeni, da se lahko za eno delovno mesto v rezervo vpiše ena do tri osebe. Za organizacijo dela pri oblikovanju rezerve je treba razviti in sprejeti model oblikovanja rezerve. Praviloma vključuje: · določitev ciljev oblikovanja rezerve; · Načela oblikovanja rezerve; · Merila za vpis v rezervo; · sistem za ocenjevanje pripravljenosti rezerve; · Mehanizem oblikovanja in uporabe rezerve; · Odgovornosti kadrovske službe (strukturne enote), vodje za delo z rezervo itd. Model oblikovanja rezerve se odraža v pravilniku o rezervi v organizaciji. Njegovo vsebino bi morali zaposleni poznati, saj služi kot motivacijsko vlogo za osebje. Vodstvo organizacije mora ob zavedanju pomena povečanja strokovnosti kadrov ustvariti potrebne pogoje za to na licu mesta, znotraj organizacije. Ta metoda ima z nekaterimi pomanjkljivostmi (povečana obremenitev menedžerjev in specialistov, potreba po ustvarjanju lastne baze za usposabljanje) številne prednosti: · vključenost znatnega števila zaposlenih v proces stalnega usposabljanja; · Možnost pridobivanja poglobljenih strokovnih znanj, njihova ustreznost glede na potrebe organizacije; · Cenejši način usposabljanja v primerjavi z zunanjim usposabljanjem osebja; · Velike možnosti za osebno usposabljanje in preučevanje zmožnosti zaposlenega za učenje. Oddelek za upravljanje s kadri ima pomembno organizacijsko in usklajevalno vlogo pri pripravi kadrovske rezerve. Vendar pa je dvig strokovne usposobljenosti kadrov in usposabljanje rezerve najpomembnejše področje delovanja, predvsem za vodje na vseh ravneh upravljanja.

Načela dela z naborom talentov

Delo s kadrovsko rezervo temelji na določenih načelih in vključuje več stopenj. Splošna načela dela z rezervo vodij: · izbor kandidatov in sestava rezerve glede na njihove moralne, psihološke in poslovne lastnosti za reševanje problema nenehnega izboljševanja kvalitativne sestave vodij; · Skladnost s starostjo in izobrazbenimi kvalifikacijami kandidatov za nominacijo. Ob upoštevanju dejstva, da priprava strokovnega vodje na podlagi višje šole traja 4-6 let, razcvet človekove ustvarjalne dejavnosti pa nastopi pri 35-40 letih, je starost kandidatov za rezervo za nominacijo za menedžerje na srednji ravni ne sme presegati 25-30 let; · Racionalna določitev strukture in sestave rezerve ob upoštevanju dejstva, da je za vsako vodstveno mesto potrebno vsaj dva ali tri kandidate; · Redno in sistematično iskanje kandidatov za rezervo vodstvenih delavcev na podlagi široke javnosti pri organizaciji dela z rezervo za imenovanje. Pri odločanju o vpisu kandidata v rezervo se upoštevajo: rezultati proizvodnih dejavnosti delovnega področja, ki mu je zaupano; zaključki zadnjega potrdila; rezultati študije zaposlenega prek osebne komunikacije, pa tudi povratne informacije o njem njegovih neposrednih nadrejenih, sodelavcev in podrejenih; rezultati javnomnenjskih raziskav o kandidatih za vodstvo; rezultati študije osebnih kartotek, psiholoških testiranj in drugih materialov, ki označujejo poslovne in osebne lastnosti zaposlenega.

1.2. Faze oblikovanja kadrovske rezerve

Faze oblikovanja rezerve so: · predhodni študij in ocenjevanje kandidatov za vpis v rezervo; · Izbor kandidatov za rezervo; · Vpis v rezervo; · Organizacija priprave rezervata; · Ocena pripravljenosti rezerve; Od teh stopenj ima vsaka svoj pomen pri oblikovanju kakovosti rezerve, najpomembnejša pa je priprava rezerve. V ta namen kadrovske službe (kadrovske službe) razvijajo načrte usposabljanja kadrovske rezerve, individualne načrte strokovnega razvoja, ki so med seboj povezani s kadrovskimi kariernimi načrti. (Formiranje rezerve se izvaja z vključevanjem tako "notranjih" kot "zunanjih" podsistemov strokovnega razvoja osebja organizacije.). Strokovni razvoj osebja, vpisanega v rezervo, lahko vključuje: različne oblike in vrste (z in brez prekinitve dela, izpopolnjevanja, prekvalifikacije, samoizobraževanja, izobraževanja pod vodstvom vodje itd.); · Izpolnjevanje nalog načrtovanega delovnega mesta (pripravništvo, začasna zamenjava delovnega mesta); · Študija in ocena stanja v organizaciji, njenih strukturnih oddelkih (sodelovanje pri revizijah, študij izkušenj, priprava analitičnega gradiva na podlagi rezultatov revizije itd.); · Sodelovanje pri delu komisij, ustvarjalnih in problemskih skupin, začasnih projektnih skupin (na primer razvoj regulativnih dokumentov); · Sodelovanje v raziskovalnih in pedagoških dejavnostih. Ob zaključku rokov priprave rezerve in izvajanja individualnih načrtov strokovnega razvoja se izvede ocena pripravljenosti rezervata.

1.3. Metode izbire kandidatov za nabor talentov

Uporabno tudi praktične metode: imenovanje kandidata za vodjo ekipe, ki opravlja začasno nalogo; zamenjava odsotnega vodje med službenim potovanjem, boleznijo, dopustom; pripravništvo, podštudija ipd. Metode izbire kandidatov za rezervo so prikazane na sl. 1. sl. 1 Klasifikacija metod za izbor kandidatov za rezervo vodstveno osebje Najbolj razširjene metode so: študij osebnih dokumentov zaposlenega (»biografski«); pridobivanje poljubnih ustnih in pisnih lastnosti (»intervju«); posploševanje neodvisnih strokovnih mnenj (»strokovna znanja«); psihološko testiranje in testiranje samozavesti zaposlenih. Biografska metoda je sestavljena iz preučevanja objektivnih kazalcev osebnosti zaposlenega glede na njegove dokumente. Omogoča vam pridobivanje podatkov v zvezi s gibanjem zaposlenega po položajih in poklicih, njegovo izobrazbo, kvalifikacije in druge kazalnike. Vendar pa ta metoda daje nepopolno sliko podatkov: ne omogoča pridobivanja zadostne količine informacij o stopnji razvoja osebnih in poslovnih lastnosti in lastnosti zaposlenega. Metoda "razgovora" omogoča razširitev sistema pridobljenih kazalnikov, vendar podatki o zaposlenem ne bodo objektivni, ampak lomljeni, ob upoštevanju odnosov ljudi, ki zagotavljajo potrebne informacije. Zaradi tega je delavca težko oceniti z objektivnega vidika. Metoda »razgovora« se uporablja kot glavna v praksi kadrovskih delavcev pri izbiri kandidatov za rezervo za imenovanje. V procesu zaposlovanja kandidatov kadrovski predstavniki vodijo dolge pogovore z zaposlenimi različnih nivojev po vnaprej izdelanem scenariju. Glavna naloga takšnih pogovorov je pridobiti več informacij o preučevanem zaposlenem z različnih zornih kotov in na različnih področjih njegovega delovanja. V zadnjem času se pogosto uporabljajo metode posploševanja neodvisnih strokovnih mnenj (»strokovna znanja«). Kot strokovnjaki so vključeni zaposleni v podjetju, ki delavca, ki se študira za skupno delo, dobro poznajo in imajo neodvisno presojo. Njihovo anketiranje se izvaja s pomočjo posebej razvitega vprašalnika, pridobljene informacije pa se po ustrezni obdelavi uporabljajo kot dodaten vir za odločanje o individualnem delu, strokovnem napredovanju zaposlenega ipd. Za pridobitev objektivnih informacij o zmožnostih in sposobnostih zaposlenega se pogosto uporabljajo metode psihološkega testiranja, med katerimi se preučujejo njegove osebne in poslovne značilnosti. Uporaba takšnih metod zahteva posebno predhodno usposabljanje delavcev, ki izvajajo testiranje, in delavcev, ki ga opravijo. To delo izvajajo specialisti psihologi ali sociologi. Delo na preučevanju osebnih in poslovnih lastnosti zaposlenega zahteva določeno usposobljenost strokovnjakov kadrovske storitve in spremembe vsebine delovnih funkcij kadrovskega uradnika. Nove zahteve za kvalifikacije kadrovskih uradnikov vključujejo: · razpoložljivost praktično dostopnih metod za testiranje zaposlenih ali izvedbo ankete strokovnjakov; · sposobnost osebja, da zagotovi izvedbo informativnega in pripravljalnega dela za izvedbo testiranja ali intervjuja strokovnjakov; · Ustvarjanje sistema kopičenja informacijskega sklada in njegove obdelave za pridobitev vizualnih rezultatov dejavnosti kadrovskih uradnikov pri zbiranju informacij o stopnji razvoja osebnih in poslovnih lastnosti zaposlenega; · Izboljšanje sistema dela s kadri za povečanje njihove ustvarjalne učinkovitosti in razvoja sposobnosti. 1.4. Izbor in priprava kandidatov za rezervo

Pri oblikovanju rezerve vodilnega kadra je treba določiti osnovna delovna mesta za vsako kategorijo vodij, pa tudi vire zaposlovanja rezerve za napredovanje. Na primer, za zapolnitev položaja vodje odseka je osnovni položaj položaj delovodja, vodja trgovine - položaj vodje odseka itd. Viri vodstvene kadrovske rezerve so: · zaposleni, ki so opravili certificiranje in so priporočeni za napredovanje; · Mladi strokovnjaki, ki so se izkazali v praktičnem delu; · namestniki vodje različnih rangov; · Zaposleni v podjetju (organizaciji), ki diplomirajo na visokošolskih ustanovah na delovnem mestu itd. Strukturo vodstvene kadrovske rezerve določata ustrezna raven vodenja in nomenklatura. Seznam delovnih mest, za katere ima pravico imenovati vodjo določenega ranga, se imenuje njegova nomenklatura. V rezervi vsake nomenklature ustrezni vodja določi pravice in obveznosti uradnikov, odgovornih za oblikovanje in usposabljanje rezerve vodilnega osebja. Torej je v razmerah industrijskega podjetja vodja oddelka odgovoren za visokokakovostno izbiro, razporeditev in uporabo strokovnjakov na delovnih mestih delovodj; vodja trgovine je osebno odgovoren za pravočasno in kakovostno zamenjavo delovnih mest vodij sekcij; direktor obrata je odgovoren za oblikovanje rezerve direktorjev trgovin in njihovih namestnikov. Neposredno delo pri načrtovanju in organizaciji oblikovanja, usposabljanja in izobraževanja rezerve vodilnega osebja izvaja namestnik vodje organizacije (podjetja) za osebje, pa tudi kadrovske službe. Delo pri izbiri kandidatov za rezervo vodstvenega kadra predvideva več stopenj: · organizacija poklicne orientacije študentov visokošolskih zavodov in zaposlenih v podjetjih (organizacijah) za poklic vodstvenega osebja; · razvoj študentskih lastnosti in lastnosti, potrebnih za razvoj prihodnje poklicne dejavnosti; · Zbiranje podatkov o kandidatih za rezervo za nominacijo, izdelava podrobnega opisa za vsakega kandidata, izdelava obrazca za podatke o kandidatih za rezervo; · Presoja kakovosti in ugotavljanje primernosti kandidata za vodstveno dejavnost, izbor in vpis kandidatov v rezervo za imenovanje. Eno najpomembnejših področij pri delu z rezervo vodilnega kadra je organizacija njihovega usposabljanja. Z nadaljnjim spreminjanjem mehanizma vodenja proizvodnje se seveda povečujejo zahteve po strokovni usposobljenosti sodobnega menedžerja. Vodja katerega koli ranga mora poleg osnovnega usposabljanja na visokošolskem zavodu pridobiti tudi dodatna znanja in veščine s področja vodstvenih dejavnosti, kar se praviloma doseže z usposabljanjem v različni tipi ter oblike sistema izpopolnjevanja in preusposabljanja vodstvenih kadrov. Usposabljanje vodstva je najpomembnejša sestavina kvalifikacij managerja in v veliki meri določa njegovo raven. Izbira oblike usposabljanja kandidatov za rezervo glede na stopnjo njihove posebne izobrazbe, delovne izkušnje, njihov kvalifikacijski študij, trenutno usposabljanje, pa tudi iz možnosti izobrazbene in materialne baze podjetja, organizacije, industriji organizirati usposabljanje v ustrezni obliki in poklicni usmeritvi. Sklep o izbiri oblike usposabljanja kandidata za rezervo daje kadrovska služba ob upoštevanju sklepov službe za poklicno usmerjanje in strokovni izbor. Hkrati kadrovska služba kadrovski službi za usposabljanje pošlje sezname kandidatov za vpis v rezervo. Oddelek za usposabljanje kadrov razvija učne načrte in načrte, določa pogoje usposabljanja in organizira izobraževalni proces. Za pripravo rezerve vodilnega kadra se poleg uveljavljenih vrst usposabljanja za sistem izpopolnjevanja uporabljajo dodatne oblike: študij v sistemu pridobivanja akademskih stopenj; organizacija teoretičnih seminarjev; pritegnitev zaposlenih v rezervi k pedagoškemu delu v sistemu izpopolnjevanja; usposabljanje v šolah in centrih menedžerjev itd. Glavna oblika usposabljanja rezerve osebja je izobraževanje in usposabljanje strokovnjakov neposredno v proizvodnji: · vključevanje v razvoj predlogov za izboljšanje proizvodnih dejavnosti organizacije (podjetja) kot v celoti ali o posebnih vprašanjih; · Napotitev v sorodne organizacije, v podjetja za študij delovnih izkušenj; · Organizacija pripravništva za novoimenovane vodje z izkušenimi vodji organizacij in podjetij; · Vključitev v pripravo in sodelovanje pri delu znanstvenih in tehničnih svetov, seminarjev, srečanj, za podajanje poročil, povzetkov na tehnične, ekonomske, vodstvene in druge teme. Rezervne šole so pomemben člen pri usposabljanju bodočih vodij na ravni podjetja, organizacije in regije. V podjetju se vpis v rezervno šolo formalizira z ukazom vodje, praviloma pa ga vodi namestnik vodje za osebje. Metodološko vodenje rezervnih šol izvajajo službe za usposabljanje kadrov. Sistem za delo z rezervo je prikazan na sl. 2. Tako mora postopek sprejemanja informirane odločitve o napredovanju zaposlenega na vodstveno mesto njihove sestave rezerve predvideti: prisotnost več kandidatov za to delovno mesto; strokovno oceno potrebne lastnosti kandidate in njihovo izpolnjevanje zahtev delovnega mesta; primerjalna analiza ocen kakovosti kandidatov za izbiro najbolj vrednih. Zaključek dela pri oblikovanju in usposabljanju kadrovskih rezerv je napredovanje zaposlenega na ustrezno delovno mesto. Postavitev je končni cilj kadrovska politika in ključni člen pri vsem delu z vodstvenim osebjem.

riž. 2 Oblikovanje kadrovske rezerve Kadrovska rezerva je potrebna za podjetje katere koli vrste (veliko, srednje, malo). In zato ima različne poti rešitve. V velikem podjetju, katerega filozofija temelji na vzgoji lastne rezerve in zavračanju "tujcev", je treba glavno pozornost nameniti vertikalni rotaciji osebja za linijske vodje in horizontalni rotaciji osebja za menedžerje-specialiste. funkcionalne storitve. Težave z rezervo nastajajo predvsem na oddelkih za trženje, vrednostne papirje, odnose z javnostmi, v katerih morate iskati zunanje delavce. V povprečnem podjetju, kjer število osebja ni tako veliko (do 500 ljudi), se večji del kadrovskih rezerv lahko oblikuje z lastnim pripravništvom (prakso) in delo mladih delavcev in specialistov se načrtno pripravlja za bolj kvalificirane. službe. 1.5. Organizacija tekmovanj za specialiste

Za večjo objektivnost izbire visokokvalificiranih strokovnjakov za delovna mesta, kjer so strokovne lastnosti zaposlenih še posebej pomembne, je priporočljiva uporaba konkurenčnega sistema za izbor in zamenjavo prostih delovnih mest. Na podlagi natečajev se lahko zamenjajo delovna mesta specialistov in vodstvenih delavcev. Vodja podjetja odloči, katera prosta delovna mesta se zapolnijo po natečaju. Za izvedbo natečaja se s sklepom vodje podjetja (strukturne enote združenja) ustanovijo natečajne komisije. V nekaterih primerih lahko natečajna komisija po sklepu vodje razpiše natečaj za zasedbo več prostih delovnih mest. Komisija vključuje predstavnike uprave in visoko usposobljene strokovnjake ustreznega profila. Glavna naloga natečajne komisije je dajanje priporočil vodji o imenovanju določene osebe izmed prijavljenih, ki so sodelovali na natečaju. Priporočljivo je, da se v panogi in lokalnem tisku objavljajo obvestila o izvedbi natečajev, roku za oddajo prijav, zahtevah za poklicno usposobljenost in drugih lastnostih kandidatov ter širše poročanje o poteku natečaja in njegovih rezultatih s strani množični mediji podjetja. Kandidate za delovna mesta, ki se nadomeščajo na natečaju, lahko s soglasjem samih kandidatov predlagajo ekipe oddelkov in uprava podjetja. Vsaka oseba, ki izpolnjuje vse potrebne pogoje za določeno delovno mesto, ima pravico predlagati svojo kandidaturo za sodelovanje na natečaju. Komisija na podlagi razgovorov in predloženih dokumentov oceni kandidate za delovno mesto glede na to, ali imajo potrebne delovne izkušnje, stopnjo izobrazbe, ustreznost njihove specialnosti in kvalifikacije z zahtevami za to delovno mesto. Kandidatom, ki izpolnjujejo te pogoje, ima komisija pravico predlagati pripravo povzetkov o problemih v zvezi z njihovim bodočim delom, da bi ugotovili njihovo strokovno usposobljenost. Na podlagi razgovorov s kandidati ob upoštevanju ocen povzetkov, ki so jih pripravili, z uporabo drugih metod ocenjevanja poslovnih lastnosti prijaviteljev, komisija odloči, da predlaga kandidata na prosto delovno mesto, za katerega je bil razpisan natečaj, po odprtem oz. tajno glasovanje, z večino glasov. Imenovanje na podlagi rezultatov natečajev opravi vodja podjetja ob upoštevanju sklepa komisije. Za izboljšanje umeščanja vodilnega kadra je priporočljivo izvajati posebne postopke in aktivnosti, ki prispevajo k natančnejšemu določanju ravni znanja, veščin in sposobnosti kandidatov za delovno mesto. Tako je na primer hkrati z oddajo povzetkov in projektov s strani kandidatov možno uvesti opravljanje izpitov za delovno mesto, katerih namen je določiti raven splošnega in posebnega znanja kandidatov. Neposredno preden kandidat prevzame novo delovno mesto, je zanj priporočljivo organizirati posebno delovno usposabljanje, ki vključuje usposabljanje v sistemu izpopolnjevanja v rezervni skupini za ustrezno delovno mesto, delovno usposabljanje v vodilnih organizacijah panoge ter psihološko in pedagoško usposabljanje za prevzem funkcije. Študije učinkovitosti usposabljanja na delovnem mestu kažejo, da vodje na položaju direktorja podjetij ali njegovega namestnika, ki se niso usposabljali za delo, obvladajo svoje delovno področje v 2,5-3 letih, tisti, ki so opravili takšno usposabljanje - v enem letu. . Psihološko-pedagoško usposabljanje vključuje izvedbo dogodkov (pogovorov, predavanj, poslovnih iger itd.), katerih cilj je čim bolj psihološko pripraviti zaposlenega na opravljanje funkcij v novi zanj kvaliteti in skrajšati prilagoditveno obdobje ob vstopu na delovno mesto.

Bibliografija 1. Antropov V.A. Sodobni problemi upravljanje osebja podjetja .- M .: Vershina. 2008. 2. Bazarov T.Yu., Eremin B.L. Upravljanje osebja. Moskva: Finance in statistika. 2009. 3. Volgin A.P. Upravljanje osebja v tržnem gospodarstvu. M .: Izobraževanje. 2009. 4. Genkin B.M., Kononova G.A. Osnove upravljanja s kadri. M .: Višja šola. 2009. 5. Dyatlov V.A. Kibanov A.Ya. Upravljanje osebja. M.: Mislil. 2009. 6. Ivina A.E. Psihologija v delu menedžerja. M.: Pred. 2008. 7. Kartashova L.V. Strategija upravljanja s človeškimi viri in ocena njene učinkovitosti. M .: Inform-znanje. 2008. 8. Kokhanov E.F. Izbira kadra in uvajanje v delo. M: Posel. 2008. 9. Loginova A.Yu. Posnetki iz življenja kadrovske vodje. M .: Znanost. 2008. 10. Mausov N. K. Prilagajanje osebja v organizaciji // Upravljanje osebja.-2008.-N 13. 11. Mall E.G. Vodenje kariere menedžerja. SPb .: EIS. 2009. 12. Prigogine A.P. Metode razvoja organizacije. M .: Znanost. 2008. 13. Reznik S.D., Igoshina I.A. Upravljanje osebja. M .: Infra - M. 2008. 14. Ryaguzov A.P. Upravljanje osebja. M .: Jurist. 2009.15 Safronova N.A. Gospodarstvo podjetja. M .: Jurist. 2009. 16. Samygin S.I., Makiev Z.G. Osnove upravljanja s kadri. M .: Znanost. 2009.17 Schlender P.E. Upravljanje osebja. M .: Infra-M. 2009. 18. Internetni vir http://www.yk-megaline.kz

Direktor kadrovske službe skupine Belaya Dacha

V zadnjih letih je trg dela zarisal alarmantno za vodje organizacij in osebje storitve trendi, ki lahko v bližnji prihodnosti privedejo do izredno negativne posledice za podjetja, ki spremembam niso pripravljena "polno oborožena". Govorimo o spremembah v kvalitativni sestavi prijavljenih na prosta delovna mesta menedžerjev na vseh ravneh. Trg je postal "sekundarni" - to pomeni, da je treba tehnologije vse pogosteje uporabljati za izbiro visoko usposobljenih menedžerjev izbor osebje imenovan med kadrovske službe"Lov na glave". Trenutno se ta metoda še vedno uporablja predvsem za izbor vrhunskih menedžerjev. Toda če organizacija ne ustvari posebnega sistema za delo osebje, potem bo treba v bližnji prihodnosti na ta način iskati delavce. Gre za ustvarjanje v podjetju osebje rezerva in sistemi za delo z njim.

Treba je opozoriti, da imajo zahodna podjetja pozitivne izkušnje na tem področju, napredovanje zaposlenih po karierni lestvici pa je del njihove splošne strategije. osebje politiki... V ruskih organizacijah je situacija nekoliko slabša. Hkrati pa je treba priznati, da je vodilni domačih podjetij postopoma začeti izvajati določene dele sistema za delo osebje rezerva.

Po eni strani koncept osebje rezerva ni nekaj novega in naprednega za Rusijo - v državnih podjetjih je že v sovjetskih časih obstajala oblika letnega poročanja, ki je odražala stanje dela z osebje rezerva... Po drugi strani pa lahko z gotovostjo trdimo, da se trenutno sistematično delo s skupino "rezervistov" v državnih podjetjih ne izvaja, in če je, je deklarativne narave, saj "rezervisti" ne izvajajo vedno imajo možnost prevzeti položaj v rezervi, v kateri so že vrsto let.

V velikih ruskih nedržavnih podjetjih ustvarjanje osebje rezerva zaradi več razlogov. Glavni razlog je konkurenca med podjetji za kakovostne strokovnjake, kar vodi v tveganje nepravočasne zapolnitve prostega delovnega mesta v primeru odhoda ključnega zaposlenega.

Zakaj je ustvarjena kadrovska rezerva?

Ustvarjanje kadrovske rezerve je potrebno za boljšo oskrbo podjetja z usposobljenimi zaposlenimi, ki so po potrebi pripravljeni izvajati ne samo svoje področje dela, ampak tudi druga - v skladu z sorodne smeri... Prisotnost usposobljenih strokovnjakov v naboru talentov podjetju omogoča znatno znižanje stroškov zaposlovanja in prilagajanja novih sodelavcev ter izgradnjo sistema investicij v razvoj kadrov, kar posledično znatno poveča nematerialno motivacijo zaposlenih in prispeva k njihovi konsolidaciji v podjetju. Poleg tega lahko razpoložljivost usposobljene kadrovske rezerve bistveno zmanjša tveganje družbe v primeru bolezni ključnih zaposlenih ali drugih nepredvidenih okoliščin.

Kakšne naloge so zastavljene pri oblikovanju kadrovske rezerve?

Celoten sistem dela z naborom talentov lahko pogojno razdelimo na štiri stopnje in sistem gradimo v skladu s cilji in cilji podjetja ter jih prilagajamo ali modificiramo v skladu s specifično situacijo na trgu, finančnimi zmožnostmi podjetja. podjetje in njegova razvojna strategija. Rad bi poudaril, da predlagana shema vsebuje le konsolidirana priporočila. Pri uvedbi sistema dela s kadrovsko rezervo v vsakem posameznem podjetju se v to ustrezno dopolnijo in spremenijo; nekateri njeni odseki so razširjeni, nekateri pa so, nasprotno, zmanjšani na zahtevani minimum.

Prav tako je treba biti pozoren na dejstvo, da uvedba samo posameznih točk te sheme brez naknadne izgradnje celostnega sistema dela s kadrovsko rezervo morda ne bo prinesla pričakovanega učinka in posledično povzročila moralne in materialne izgube za podjetje.

Ena od glavnih nalog prva stopnja pri oblikovanju kadrovske rezerve je treba zgraditi učinkovit sistem dela z "rezervisti". Za njegovo rešitev je treba določiti potrebe po zapolnitvi prostih delovnih mest za načrtovano obdobje in razviti načela za izbor "rezervistov". Pri tem je treba opozoriti, da ima lahko obdobje načrtovanja različno trajanje: v podjetjih, ki jih poznam, se giblje od 1 leta do 5 let; večina podjetij uporablja 3-letno načrtovanje.

Na druga stopnja glavna naloga je razviti sistem konkurenčnega izbora za zamenjana delovna mesta, tekmovanje pa poteka glede na potrebe podjetja, tako med zunanjimi strokovnjaki kot med zaposlenimi.

Na tretjič najtežje stopnja naloga je razviti strokovne spretnosti in znanja "rezervistov", ki so potrebna za uspešno delo v rezervnem položaju in oceniti učinkovitost dela s kadrovsko rezervo. Da bi to rešili, se v idealnem primeru razvija program korporativnega izobraževanja, katerega del je usposabljanje strokovnjakov za kadrovske rezerve. Tak program, odvisno od potreb podjetja, lahko vključuje usposabljanja in seminarje, konference in pripravništva ter drugo visokošolsko izobraževanje ali usposabljanje po programu MBA (Master of Business Administration - "Master of Business Administration").

Naloga četrta stopnja - tako imenovano "tekanje v rezervisti" ali izgradnja sistema pridobivanja s strani "rezervistov" praktične izkušnje delo na rezerviranem mestu. To vključuje zamenjavo "rezerviranega" zaposlenega v primeru njegove odsotnosti na delovnem mestu na različni razlogi, pridobitev s strani »rezervista« izkušenj komuniciranja s podrejenimi »rezerviranimi«. V idealnem primeru bi moral biti po zaključku cikla praktičnega usposabljanja, katerega obdobje se določi za vsako delovno mesto posebej, "rezervist" sposoben dolgo časa obvladovati naloge "rezerviranega" in opravljati celoten obseg dela. za ta položaj.

Kako rešiti zastavljene naloge?

Razmislite o dejavnostih, ki jih je treba izvesti za rešitev težav prve faze. Rad bi opozoril, da v načelih oblikovanja kadrovske rezerve ni standardnih receptov. To je posledica velikih razlik med podjetji, stopnje fluktuacije osebja, pa tudi spola, starosti in socialne sestave delavcev.

Pozitiven učinek dela s kadrovsko rezervo je mogoče doseči le, če je oblikovanje rezerve sestavni del celovitega sistema dela s kadri podjetja. Vendar pa obstaja določen niz standardnih dejavnosti in postopkov, ki se izvajajo v vsakem podjetju, ki se zanima za rezervne zaposlene.

Na prva stopnja za polnopravno delo z naborom talentov je treba razviti Uredbo o oblikovanju nadarjenega sklada, ki določa temeljna načela in postopek za oblikovanje kadrovskega sklada, pooblastila funkcionarjev, odgovornih za oblikovanje bazena talentov. Priporočljivo je tudi, da se v tem dokumentu odražajo vprašanja organizacije dela z naborom talentov, postopek dopolnjevanja sklada talentov in spremembe kvantitativne in kvalitativne sestave "rezervistov". Za popolno sliko o trenutnem stanju dela s kadrovsko rezervo je treba predvideti sistem poročanja odgovornih uradnikov.

Vzporedno s Pravilnikom o oblikovanju kadrovske rezerve se sestavi Seznam delovnih mest, ki jih je treba rezervirati, in za vsako delovno mesto določeno določeno število "rezervistov". Oba lokalna pravilnika pripravi kadrovska služba, odobri pa ju vodja organizacije.

Poleg teh dokumentov je treba razviti in odobriti obrazce za poročanje, določiti pogostost predložitve poročil ter določiti tudi krog oseb, odgovornih za njihovo pripravo in posploševanje. V istem bloku dela se izdeluje obrazec za seznam kadrovske rezerve, načrt strokovnega usposabljanja in razvoja rezervistov, poročilo o napredovanju zaposlenih v rezervi.

Za reševanje težav druga stopnja v uredbi o oblikovanju kadrovske rezerve je treba zagotoviti mehanizme za konkurenčno izbiro strokovnjakov. Število kandidatov za delovna mesta, ki so predmet rezervacije, praviloma vključuje zaposlene z določeno mero izkušenj v podjetju. Niso pa izključene situacije, ko je na zunanjem trgu dela priporočljivo poiskati "rezervista". Konkurenčna selekcija kandidatov se uporablja v večini ruskih in tujih podjetij in se priporoča kot izbirni mehanizem, ki daje najbolj popolno sliko o poklicnih in osebnih usmeritvah kandidata za "rezerviste". Da bi bil izbirni mehanizem čim bolj objektiven, podjetja k sodelovanju pri delu natečajne komisije vabijo tako notranje strokovnjake kot zunanje svetovalce.

Za povečanje učinkovitosti natečajnega izbora je zaželeno, da se vanjo vključi največje možno število zaposlenih, ki potencialno izpolnjujejo zahteve skupine rezerviranih delovnih mest.

Priporočljivo je, da se na seznam udeležencev natečaja za vpis v rezervo višjih menedžerjev vključijo zaposleni v podjetju, ki niso starejši od 50 let. Vodje nižjega nivoja je priporočljivo vključiti v skupino rezerviranih delovnih mest srednjih menedžerjev.

Pri tem je treba opozoriti, da so ti nasveti zgolj svetovalne narave in ne morejo služiti kot podlaga za zavrnitev vpisa starejšega delavca v kadrovsko rezervo. Nekaj ​​velikega Rusa industrijska podjetja kadrovska rezerva vključuje zaposlene v upokojitveni starosti. To je posledica dejstva, da so bile številne tehnologije razvite v sovjetski dobi in so ostale nespremenjene do zdaj, in prav ta kategorija zaposlenih ima potrebne izkušnje in znanje za delo na tej opremi. Edina nevarnost obstoja takšne rezerve je, da "rezervisti" na podlagi starostne značilnosti morda bi se želel upokojiti.

Zadostne težave pri izvajanju ukrepov druge faze so posledica geografske lege in mestnega statusa posameznih podjetij. Na »odprtem polju« so bila ustanovljena številna velika industrijska podjetja, nato pa so okoli njih zrasla mesta, v katerih je bilo 80 % prebivalstva neposredno ali posredno povezanih z »industrijskim velikanom«. Takšna ureditev trenutno povzroča določene težave pri izbiri kadra, saj so gospodarske težave v zgodnjih 90. letih povzročile znaten odliv prebivalstva iz prej gospodarsko aktivnih regij, pomanjkanje lokalnega kadra pa je treba vse bolj dopolnjevati s privabljanjem strokovnjakov od zunaj. , kar posledično pomeni dvig cen delovne sile in zahteva zagotavljanje delavcev z določenim socialnim paketom. Če se na primer strokovnjaki voljno preselijo v Moskvo, se lahko stroški strokovnjaka iz Moskve ali Sankt Peterburga ob preselitvi v regijo povečajo za nekaj tisoč dolarjev.

Za določitev osebne sestave »rezervistov« se lahko uporabljajo tako objektivni podatki (na primer rezultati dela) kot posredne metode za ugotavljanje poklicnih in osebnih lastnosti (na primer intervjuji, poslovne igre, strokovna ocena ipd.).

Dovoljeno je oblikovati kadrovsko rezervo za skupine rezerviranih vodilnih delovnih mest v obliki zaprtega natečaja. V tem primeru odgovorna oseba za oblikovanje rezerve za to skupino samostojno določi sestavo kandidatov in organizira izbor "rezervistov".

Za reševanje težav tretja stopnja organizacija je oblikovana splošni sistem korporativno izobraževanje in razvoj zaposlenih, ki vključuje številne aktivnosti za razvoj poklicnih poslovnih in osebnih lastnosti zaposlenih. Njena gradnja je včasih povezana z znatnimi materialnimi stroški, zato bi morala enota, odgovorna za njen razvoj, k temu vprašanju pristopiti premišljeno, ob upoštevanju najbolj obetavnih trendov razvoja poslovanja, zunanjih in notranji dejavniki kar lahko vpliva na učinkovitost sistema razvoja zaposlenih tako kratkoročno kot srednjeročno in dolgoročno.

Sistem razvoja zaposlenih ne bi smel vključevati le različnih izobraževalni programi, ampak tudi dejavnosti, ki so namenjene:

• razvoj potrebnih lastnosti za "rezerviste" za delo v rezervnem položaju;
• krepitev pozitivne podobe "rezervistov";
• daje »rezervistom« določen status, ki povečuje njihov prestiž v podjetju.

Nemogoče je ne upoštevati tako pomembnega dejavnika, kot je moralna stimulacija zaposlenih, ki so v rezervi. Možno je uvesti sistem spodbud za študente, ki uspešno študirajo po programu usposabljanja kadrovske rezerve, na primer na podlagi rezultatov uspešno opravljenih izpitov, testov, opravljenih testov.

Plačilo uslužbencu drugega višja izobrazba MBA pa tudi ni le stimulativni dejavnik, ampak prispeva tudi k temu, da se zaposleni zadrži v podjetju vsaj za celotno obdobje usposabljanja.

Pri oblikovanju programov za individualni razvoj zaposlenih je treba v največji možni meri upoštevati delovno dobo vsakega od njih, njihove potrebe in željo, da se premikajo v predlagani smeri, posameznika in psihološke značilnosti, prisotnost vodstvenih lastnosti.

Četrta stopnja služi za preverjanje znanja in veščin "rezervistov", kot tudi za pridobivanje praktičnih izkušenj na rezervnem položaju. Na tej stopnji ne le pridobljeno novo znanje in možnost uporabe v praksi, temveč tudi volja vodstva podjetja, da pritegne "rezerviste" aktivno delo... Najpomembnejša pri tem je sposobnost uprave, da "upošteva" zaposlenega, da mu ne pusti čutiti, da je postal bolj izobražen, bolj izkušen, sposoben reševati kompleksnejše probleme, podjetje pa vsega tega ne zna uporabiti. "prtljago" v sebi, da bi mu omogočil, da se uresniči na novem krogu karierne lestvice. Če takšnega zaposlenega ne vodimo pravočasno, se verjetnost, da bo zaradi nezadovoljstva začel iskati novo delovno mesto, približa 100 %. Podjetje, v katerem se takšni napačni izračuni redno pojavljajo, se lahko varno imenuje "kovačnica osebja", saj takšne strokovnjake pogosto odvzamejo konkurenti, ki med drugimi "zlatimi gorami" obetajo pomembne karierne priložnosti. Pogosto se zaposleni v navalu zamere do podjetja odloči, da se preseli k drugemu delodajalcu, ne da bi se spuščal v podrobnosti predlagane zaposlitve, vendar je na razgovoru slišal pričakovano kombinacijo stavkov o velikih možnostih.

Na tej stopnji ne smemo pozabiti tudi na tiste odnose, ki se razvijejo med rezerviranim zaposlenim in "rezervistom". Ni skrivnost, da je šefu vedno težko dojeti, da se na njegovo mesto pripravlja oseba, ki ne more biti nič slabša, a v nekaterih parametrih boljša od njega. Če je rezervirani delavec blizu upokojitvene starosti, se lahko konflikt še bolj zaplete. V tem primeru je treba na zaposlene vplivati ​​na dva načina:

1) rezervirana oseba mora pojasniti pomen oblikovanja rezerve za svoj položaj, mu dati možnost, da se počuti kot mentor, poudariti pomen svojega dela za podjetje in pojasniti, da je priprava rezerve nujna za trajnostno razvoj podjetja;

2) "rezervist" mora jasno razložiti, da bo to funkcijo prevzel ne šele po tem, ko bo opravil vse faze dela s kadrovsko rezervo, ampak ko bo vodstvo podjetja prepričano, da bo delo na tem položaju preneslo v " zanesljive roke" usposobljene osebe, ki je pripravljena na inovacije in sposobna vnesti "svežo kri" v delo ne le svoje strukturne enote, temveč celotnega podjetja kot celote.

Nedvomno velike težave povzroča »zadrževanje« mladih energičnih zaposlenih z zdravimi ambicijami, ki so opravili program usposabljanja za kadrovsko rezervo in so »željni boja«. Najbolj učinkovita rešitev je ta problem z imenovanjem »rezervista« na novo uvedeno delovno mesto namestnika rezervista. Opozoriti je treba, da ima na četrti stopnji pomembno vlogo pri utrjevanju rezultatov trdega dela preteklih obdobij ustreznost in pravočasnost odziva vodstva in kadrovske službe podjetja na tiste pozitivne spremembe, ki se zgodijo v podjetju. zaposlenega v času usposabljanja "rezervisti". V nasprotnem primeru je demotivacija zaposlenega neizogibna, kar bo na koncu pripeljalo do vstopa zaposlenega na trg dela.

Kakšne cilje si zasleduje podjetje pri ustvarjanju kadrovske rezerve?

Doseganje strateških ciljev podjetja ... Za vsako podjetje ali podjetje so strateški cilji: ustvarjanje dobička iz osnovne dejavnosti, pridobivanje vodilnih položajev na trgu in ustvarjanje pozitivne podobe. Njihov dosežek je nemogoč brez usposobljene strokovne vodstvene ekipe in visoko usposobljenih delavcev. Prisotnost kadrovske rezerve vam omogoča doseganje teh ciljev v najkrajšem možnem času.

Povečanje stopnje pripravljenosti osebja podjetja na organizacijske spremembe. V vsakem podjetju se nenehno dogajajo organizacijske spremembe. Usposabljanje in preusposabljanje osebja organizacije sta glavni vir dopolnjevanja kadrovske rezerve. Za povečanje stopnje pripravljenosti osebja na spremembe se izvaja dodatno usposabljanje zaposlenih v sorodnih specialnostih, preusmeritev na druga področja dejavnosti, širitev področja odgovornosti itd.

Zagotavljanje kontinuitete pri upravljanju. Za zagotavljanje kontinuitete pri vodenju je nujna dolgotrajna priprava "rezervista", pa tudi opravljanje nalog rezerviranega delavca, najprej v njegovi navzočnosti, nato pa tudi v odsotnosti zaposlenega. Številna velika ruska podjetja se zdaj soočajo s situacijo, ko so ključni menedžerji v visoki upokojitveni starosti in, če ni ustrezne zamenjave, še naprej opravljajo svoje naloge. To stanje je še posebej pereče med oblikovalci, glavnimi inženirji, glavnimi energetskimi inženirji in tehnologi. Poleg tega razmere še poslabša dejstvo, da so ti strokovnjaki nosilci edinstvenih informacij in v primeru njihove nepričakovane odstranitve in odsotnosti rezerve so izgube za proizvodnjo lahko nepopravljive.

Povečanje motivacije zaposlenih v podjetju. V vsakem dinamično razvijajočem se podjetju so za proces notranjega gibanja osebja značilne določene značilnosti in ima svoje vzorce. Prav zmožnost notranjega napredovanja po korporativni lestvici je močan motivacijski dejavnik za mnoge zaposlene. Ustvarjanje zbirke talentov je zasnovano tako, da je proces prenosa načrtovan in obvladljiv. Pomembno je doseči maksimalno transparentnost pri imenovanjih in premestitvah, da zaposleni vidijo cilj in kako ga doseči.

Izboljšanje finančnega položaja podjetja. Ta cilj se doseže s prisotnostjo trajna sestava zaposlenih, njihovo visoko motiviranost za delo, stalno strokovno usposabljanje in posledično visoko produktivnost dela. Za nikogar ni skrivnost, da odhod vodje prodaje iz podjetja včasih povzroči izgubo več strank, kar lahko pomembno vpliva tako na podobo podjetja kot na poslovanje v celoti. Nujno iskanje zaposlenih prek agencij za zaposlovanje vodi v znatne finančne in časovne izgube.

Najprej je treba rezervirati najpomembnejše kadrovske skupine za podjetje. Takšni zaposleni so lahko zastopani v vseh kategorijah – od najvišjih managerjev do delavcev. Glede na splošno demografsko situacijo so za velika industrijska podjetja lahko najbolj nevarne težave z visoko kvalificiranimi delavci, ki jih še zaostrujejo težave z delovnimi migracijami. Zato je treba že danes veliko pozornosti nameniti ne le iskanju vrhunskih menedžerjev, temveč tudi usposabljanju srednjih in nižjih menedžerjev (modvorcev, nadzornikov), pa tudi razvoju sistema internega usposabljanja, ki bo povečati prestiž poklicev modrih ovratnikov. Če govorimo o razvrstitvi kategorij delavcev, potem lahko kategorije rezerviranih pogojno razdelimo v pet velikih skupin:

1) vrhunski menedžerji;

2) srednji menedžerji (vključno z inženirskimi in tehničnimi delavci);

3) menedžerji na nižji ravni;

4) proizvodni delavci (ali osnovni);

5) pomožni delavci.

Kaj je potrebno za uspešno delo z naborom talentov?

Za uspešno delo z naborom talentov je najprej potrebno, da vodstvo podjetja razume cilje in cilje njegovega ustvarjanja, da se zaveda, da je ta komponenta dela s kadri lahko v veliki meri draga in ne prinaša vidnih dividend. kratek čas. Treba je razumeti, da je kadrovska rezerva dolgoročna naložba v kader, ki obrodi sadove le s skrbnim in skrbnim odnosom do načel in nalog njenega oblikovanja.

Prav tako je za uspešno delo potrebno sodelovati z "rezervisti", da bi pojasnili smeri (vključno z obetavnimi) dejavnosti podjetja, njegovo strategijo obnašanja na trgu in ustvarili kompleks korporativnih vrednot med "rezervisti". ”. Zaposlene je priporočljivo redno seznanjati z ocenami. trenutni sistem vodenje, vodenje poslovnih iger in usposabljanj za ustvarjanje ugodne mikroklime v ekipi, skušajte rezervistom zagotoviti možnost, da dajo predloge za razvoj strategije razvoja poslovanja.

Na katerem koli področju dejavnosti je vedno konkurenca. Vodilne organizacije so praviloma tiste, ki imajo kompetentne vodje. Za učinkovito upravljanje dejavnosti podjetja vzemite pravilne odločitve, razmesti inovativne tehnologije, šef mora biti izobražen, odgovoren, sposoben analitičnega razmišljanja. Zato bi moralo vodstveno osebje podjetja nameniti veliko pozornost oblikovanju nabora talentov podjetja.

Zakaj podjetje potrebuje nabor talentov

V kadrovska rezerva vključuje tiste, ki izpolnjujejo merila za izbor na delovno mesto vodje, imajo ustrezno izobrazbo in lahko postanejo vodja podjetja. Možno je oblikovati rezervo menedžerjev med vodji oddelkov in podružnic organizacije, vodilnimi strokovnjaki, mladim kadrom, če uspešno opravijo pripravništvo itd.

Treba je opozoriti, da se lahko na čelo podjetja postavi uslužbenec, ki ima popolnoma kateri koli položaj. Odvisno je od obsega podjetja, njegovih potreb. Pogosto je precej težko najti osebo z zahtevanimi kvalifikacijami za vodstveni položaj. V velikih industrijskih podjetjih so za to delovno mesto usposobljeni delovodji, vodje oddelkov ali izmen.

Cilj zbirke talentov podjetja je zmanjšati promet. Prav tako je oblikovanje ekipe strokovnjakov izmed zaposlenih v podjetju namenjeno zmanjšanju stroškov privabljanja zunanjih zaposlenih (njihovo iskanje, prilagajanje, usposabljanje). Ko se pojavijo prosta delovna mesta, jih zapolnijo usposobljeni zaposleni. Hkrati se zaposleni izpopolnjujejo, dosega se kontinuiteta vodenja in povečuje zvestoba zaposlenih.

V procesu oblikovanja talentov se krepi korporativna kultura. Hkrati zaposleni postanejo odgovorni ne le za izpolnjevanje svojih nalog, temveč tudi za doseganje skupnih ciljev.

Odločitev za ustvarjanje nabor talentov je treba vzeti po analizi strategije podjetja. Če podjetje želi razširiti prodajne trge, obvladati nove, načrtuje zagon inovativnih projektov, potem preprosto mora ustvariti rezervo. Ker vam bo to omogočilo hitro zapolnitev prostih delovnih mest z usposobljenimi in prilagojenimi strokovnjaki med zaposlenimi v podjetju. Če so glavne naloge organizacije ohranjanje stabilnosti proizvodnje in prodaje, konsolidacija na prodajnem trgu, bi moralo biti delo z naborom talentov drugačno.

Prav tako je treba ugotoviti, zakaj je to ali ono prosto delovno mesto brezplačno. Označiti je treba tista delovna mesta, na katerih je fluktuacija najbolj izrazita, opisati odhajajoče zaposlene, ugotoviti razloge za njihov odhod iz podjetja. Na podlagi teh podatkov je mogoče ugotoviti, kakšne lastnosti bi morali imeti kandidati za določeno delovno mesto, po katerih kriterijih je treba opraviti izbor.

Poleg tega je treba upoštevati, da je vključitev prevelikega števila kandidatov v nabor talentov nezaželena. Zato je treba število rezerviranih delavcev določiti že v fazi načrtovanja.

l>

Oblikovanje bazena talentov: prednosti in slabosti

Prednosti ustvarjanja bazena talentov:

• prihranek finančnih sredstev (ni treba iskati in usposobiti osebe od zunaj);
• prihranek časovnih virov (zmožnost hitrega zapolnjevanja prostih delovnih mest);
• visoka usposobljenost usposobljenih delavcev;
• sposobnost podpore in spodbujanja zaposlenih v podjetju, kar je zanje motivacija: oseba je bolj verjetno, da bo ostala v organizaciji, če vidi možnost poklicne in karierne rasti;
• zaposleni se lažje prilagaja, saj ostaja v isti ekipi;
• oseba dobro pozna organizacijo, pozna politiko odnosov med zaposlenimi, zato se lažje navadi na novo delovno mesto.

minusi:

• potrebo po porabi časa in denarja za izbiro kandidatov in njihovo usposabljanje;
• zaposleni morajo trdo delati (da opravljajo svoje dolžnosti in se hkrati učijo).

Odpor tistih zaposlenih, za katerih delovna mesta so izbrani in usposobljeni kandidati, lahko zaplete proces oblikovanja nabora talentov. Razlog za to reakcijo je strah pred izgubo svojega mesta.

Vrste bazena talentov: notranji in zunanji

Notranjost rezerva se oblikuje iz števila zaposlenih v podjetju. Lahko je operativna in strateška.

V operativna rezerva vključujejo tiste, ki lahko zapolnijo prosto delovno mesto brez usposabljanja. Lahko je:

• različni strokovnjaki;
• linijski vodje;
• srednji menedžerji;
• vrhunski menedžerji.

Oblikovanje strateške rezerve pomeni dolgoročno pripravo zaposlenih na delo na delovnih mestih, ki bodo izpraznjena v 1-2 letih.

Interno kadrovsko rezervo je treba redno posodabljati. Novi kandidati se vključijo vsako leto v začetku IV četrtletja.

V zunanji kadrovska rezerva vključuje:

• tisti, ki so uspešno opravili razgovor pri kadrovskih agencijah, a zaradi pomanjkanja prostih delovnih mest niso mogli biti sprejeti v organizacijo;
• kandidati, ki so postali znani iz rezultatov analize trga dela, opravljene z namenom iskanja vodilnih strokovnjakov v panogi.

Zunanji nabor strokovnjakov je treba tudi redno posodabljati, da bi na podlagi rezultatov razgovora vključili nove kandidate. Za možnost alternativnega zapolnjevanja prostih delovnih mest je treba za vsako delovno mesto usposobiti več ljudi. Poleg tega se lahko en specialist prijavi na več prostih delovnih mest. Informacije o tem, kako deluje sistem kadrovske rezerve, kako lahko zgradite kariero v podjetju, kdo je vključen v kadrovsko rezervo, so na voljo vsem in jih je treba objaviti na spletni strani podjetja.

Metode in načela kadrovske rezerve

Tradicionalno Ideja zbirke talentov je, da podjetje pripravi določeno osebo za njegov vstop na kateri koli določen položaj. Na primer, lahko se sprejme odločitev o zamenjavi zunanje vodstvene ekipe z lastnimi zaposlenimi, za katere je organizirano njihovo usposabljanje.

moderno sistem za ustvarjanje skupine strokovnjakov deluje drugače. Za oblikovanje nabora visokokvalificiranih kadrov je treba identificirati najbolj sposobne, perspektivne sodelavce in vlagati v njihov razvoj. Če opazujemo njihove dejavnosti na glavnem delovnem mestu, lahko sklepamo, katere lastnosti in veščine so najbolj razvili. Na podlagi tega določite, v katerem položaju se bodo bolj polno izrazili.

Podjetja praviloma uporabljajo tradicionalni sistem za oblikovanje nabora talentov za vodstvene položaje, saj ne zahteva znatnih naložb.

Vendar se morate pri ustvarjanju rezerve s katero koli od zgornjih metod držati naslednjega načela:

1. Načrtovanje. Potrebo po zamenjavi vodstvene ekipe je treba oceniti objektivno, ob upoštevanju finančnega položaja podjetja in njegovih morebitnih sprememb.
2. Enotnost usposabljanja strokovnjakov za kateri koli vodstveni položaj.
3. Kontinuiteta učenja. Kandidata je treba nenehno pripravljati. Usposabljanje lahko traja več let in vključuje med drugim samoizobraževanje, uporabo pridobljenega znanja v praksi v procesu dela, udeležbo na industrijskih dogodkih, izobraževanjih, tečajih ipd.
4. Usposabljanje več specialistov za eno mesto (v okviru obstoječih standardov). To je povezano s tveganjem pogrešanja sposobnega zaposlenega. Za mesto srednjega vodje je priporočljivo usposobiti največ 3 zaposlene.
5. Možnost vstopa v kadrovsko rezervo katerega koli zaposlenega v podjetju. Za to je treba jasno opredeliti merila, ki jih mora izpolnjevati. Zaposleni bi morali imeti tudi možnost, da ponovno sodelujejo pri izboru.
6. Odsotnost kakršnih koli privilegijev in sprememb v načinu delovanja za osebo, vključeno v kadrovsko rezervo. Organizacija bi mu morala zagotoviti le priložnost za poklicno rast in izboljšanje svojih kvalifikacij.
7. Neposredna interakcija sedanjega vodstva s kandidati za vodstvene položaje pri pripravi kadrovske rezerve.
8. Zaupnost in etika. Potem ko en član rezerve prevzame funkcijo, se drugim kandidatom ne bi smelo dovoliti, da bi se počutili nepotrebne.
9. Možnost, da zaposleni v podjetju kadarkoli ocenijo stopnjo skladnosti izbranih kandidatov z zahtevami zanje.

Ob upoštevanju katerih meril je oblikovanje kadrovske rezerve organizacije

Merila, ki jih morajo izpolnjevati zaposleni, ki se prijavijo za mesto v naboru talentov, so določena za vsako delovno mesto posebej.

Glavna merila izbire so naslednja:

• starost. Višje vodstvene položaje lahko zasedajo zaposleni, mlajši od 45 let, prednostna starost za srednje vodje je 30-35 let, na delovno mesto delavcev pa so sprejeti delavci, mlajši od 35 let.
• Stopnja izobrazbe.Če želite postati vodja, morate praviloma imeti končano visokošolsko izobrazbo, za zaposlitev delavca pa zadostuje srednja specializacija.
• Uspeh zaposlenega na resničnem delovnem mestu. Kandidat mora ne le dobro opravljati svoje naloge, ampak mora biti tudi sposoben pokazati najboljši rezultat, pokazati pobudo.
• Želja rezervista po razvoju. To je eno od glavnih meril. Prednost bo imel zaposleni, ki ima žejo po znanju, željo po razvoju, obvladovanju novih tehnologij.
• Dolžina dela kandidata v podjetju. Pomemben je za tiste organizacije, ki tvorijo notranjo rezervo. V tem primeru se presoja, ali delavec sledi korporativnim načelom, ali deli politiko podjetja. Če se kandidati iščejo na zunanjem trgu dela, ta kriterij izgubi pomen.

Seznam meril je mogoče razširiti glede na področje dejavnosti organizacije, naravo položaja itd. Kandidati za delovno mesto vodje imajo lahko na primer takšne zahteve, kot so pripravljenost za potovanje in spremembo kraja bivanja, odpor do stresne situacije... Delavci bodo morali predložiti potrdilo o kvalifikacijski kategoriji ali obvladati sorodno specializacijo.

Postopek za oblikovanje kadrovske rezerve

1. faza. Opredeljujemo cilje in cilje oblikovanja kadrovske rezerve

Najpomembnejša faza, na kateri mora vodstvo odgovoriti na naslednja vprašanja:

1. Za kaj je kadrovska rezerva organizacije?
2. Kako izbrati kandidate ter jih dodatno usposabljati in izobraževati?

Odgovora na ti dve vprašanji določata naravo nadaljnjih aktivnosti družbe pri oblikovanju ekipe rezervistov.

Pri določanju ciljev in ciljev je treba razumeti, da ustvarjanje rezerve ne sme postati nepotrebna izguba časa in sredstev. S pomočjo tega naj bi vodstvo podjetja izvajalo kadrovsko upravljanje. Poleg tega bo oblikovanje nabora talentov pripomoglo k prihranku sredstev, ki bi jih lahko uporabili za iskanje kandidatov za vodstvene položaje na zunanjem trgu dela, za prilagajanje in usposabljanje zaposlenih. Tudi prisotnost kadrovske rezerve v podjetju motivira zaposlene za doseganje boljših rezultatov delovanja, kar določa razvoj celotnega podjetja. Zato je treba cilje in cilje oblikovanja ekipe rezervnih strokovnjakov jasno oblikovati in sporočiti vsem osebjem organizacije.

Ta faza pomeni potrebo po razvoju osnovnih pravil in načel, v skladu s katerimi se bo oblikovala kadrovska rezerva:

• postopek izbire kandidatov;
• načelo oblikovanja skupine znotraj rezerve;
• sestava in pooblastila članov komisije za delo z rezervno skupino;
• podlaga za uvrstitev kandidatov na listo rezervistov;
• razlog za izključitev delavca iz rezervne skupine;
• postopek imenovanja rezervista na prosto vodstveno mesto.

Poleg tega je treba oblikovati program strokovnega usposabljanja pripadnikov rezerve.

Vsa ta načela bi morala vsebovati določbo o kadrovski rezervi. Je interni dokument organizacije, ki opisuje postopek oblikovanja rezervne skupine strokovnjakov in ureja delo z njo na vsaki stopnji.

2. faza. Določimo število in oblikujemo delovno strukturo kadrovske rezerve

Vodstvena ekipa katerega koli podjetja je omejena na določene meje. Pri oblikovanju rezervne skupine je treba ugotoviti, kakšne so potrebe organizacije po strokovnjakih določenega profila v bližnji prihodnosti in dolgoročno. V tem primeru je treba upoštevati naslednje dejavnike:

• ali se bodo odprla nova vodilna mesta;
• koliko prostih delovnih mest se lahko sprosti v zvezi z odpuščanjem delavcev iz različnih razlogov.

Najprej morate ugotoviti, kateri položaji so ključni. To je mogoče določiti z vplivom dejavnosti menedžerjev na rezultate celotnega podjetja. Za vsako mesto je priporočljivo izbrati dva rezervista. V tem primeru se bo zmanjšalo tveganje, da bo odprto prosto delovno mesto ostalo odprto dlje časa, saj edini kandidat zaradi kakršnih koli okoliščin ne bo mogel prevzeti funkcije. Poleg tega bodo zaposleni v rezervni skupini tekmovali med seboj, kar bo vodilo do visokih rezultatov. Vendar ne smete ustvariti prevelike rezerve, saj je z njo težko delati. Hkrati se bo s povečanjem števila kandidatov zmanjšala verjetnost njihovega imenovanja, zmanjšala pa se bo tudi motivacija za delo.

3. faza. Opredeljujemo zahteve po usposobljenosti zaposlenih in razvijamo kompetenčne modele za vodstvena delovna mesta v okviru rezervne skupine.

Pogosto pri imenovanju vodje oddelkov vodje podjetij razlagajo takole: "Je usposobljen specialist, svoje delo opravlja odlično, zato bo lahko vodil celoten oddelek." Ta pristop je v osnovi napačen. Kandidat za vodstveno mesto ne bi smel biti le profesionalec na svojem področju, imeti ustrezne kvalifikacije, ampak imeti tudi lastnosti vodje, vodstvene sposobnosti, da bi lahko organiziral dejavnosti skupine ljudi in uspešno vodil to. V nasprotnem primeru lahko odličen specialist postane ničvreden vodja. Zato je treba oblikovanje nabor talentov začeti po določitvi kriterijev, po katerih se bo ocenilo, ali je kandidat primeren za to delovno mesto ali ne. Ta merila so:

• Zahteve za kvalifikacije kandidata za določeno delovno mesto: raven izobrazbe, delovne izkušnje, posedovanje potrebnih znanj in veščin.
• Kompetenčni model za določen vodstveni položaj ali za vse vodstvene položaje v podjetju. Če organizacija nima takšnega modela, je priporočljivo, da ga ustvarite na tej stopnji. Omogočil bo ocenjevanje skladnosti vseh kandidatov po isti shemi, pomagal bo prepoznati njihove prednosti in slabosti, izdelati individualni razvojni načrt za vsakega rezervista. Kompetenčni model lahko razvije tako organizacija sama kot tudi z vključevanjem svetovalnih agencij. Pri razvoju je treba upoštevati posebnosti dejavnosti na določenem položaju vodje. Ta model ne sme vključevati več kot 8 temeljnih kompetenc, katerih stopnjo razvoja je treba določiti v skladu s posebno razvojno lestvico.

4. faza. Izberemo kandidate za kadrovsko rezervo podjetja

Trenutno se uporabljajo različne metode za ocenjevanje skladnosti zaposlenih z zahtevami. Nekatere organizacije vsako leto opravijo oceno svojih delavcev in na podlagi rezultatov se odločijo, kdo je lahko vključen v rezervno skupino. V tem primeru človek morda ne ve, da je postal rezervist. Druga podjetja menijo, da je treba razviti in izvesti poseben postopek za ocenjevanje potenciala zaposlenih ter ga uporabiti za oblikovanje kadrovskega bazena. Večina učinkovit sistem, ki se uporablja za izbor delavcev v rezervi - metoda ocenjevalnega centra. Nekatera podjetja imajo izkušnje s to metodo, zaposleni v njihovih kadrovskih centrih pa trdijo, da je z njeno uporabo mogoče doseči veljavnost rezultatov do 70 % in celo do 90 %. To je mogoče zaradi naslednjih lastnosti.

Takšna ocena zbirke talentov predvideva uporabo več tehnologij v kompleksu. Vsak prijavitelj dobi »volumetrično oceno« na podlagi rezultatov različnih testov, nalog v skupini in individualno. Uporabimo lahko tudi simulacijo vseh vrst situacij, ki nastanejo v procesu dela. Poleg tega se izvajajo igre vlog in razgovori o kompetencah.

Pri ocenjevanju se ugotovi, ali ima zaposleni določene sposobnosti in koliko so razvite. Da bi bili rezultati objektivni, je treba vnaprej razviti bonitetno lestvico in opredeliti kazalnike vedenja. Merila, po katerih se ocenjujejo kandidati, so oblikovana na podlagi kompetenčnega modela za določeno delovno mesto ali enotnega kompetenčnega modela za vodstveno ekipo podjetja.

Metoda ocenjevalnega centra vključuje ne samo ocenjevanje teoretičnega znanja zaposlenega, temveč tudi analizo njegovih resničnih dejavnosti, ugotavljanje sposobnosti sprejemanja pravih odločitev v različnih situacijah.

Rutinsko certificiranje delavcev traja 1-2 uri, po metodi ocenjevalnega centra pa se zaposleni ocenjujejo praviloma v 2 dneh.

Za izvedbo ocenjevalnega centra morate ustvariti skupino strokovnjakov. Običajno vključuje ne le predstavnike najvišjega vodstva organizacije, temveč tudi strokovnjake iz različnih svetovalnih agencij. S tem se odpravi verjetnost subjektivne ocene kandidatov. Po ocenjevalnem centru skupina opazovalcev izdela sklep o izpolnjevanju zahtev vseh testiranih zaposlenih. Temelji na rezultatih vseh testov.

Kandidat, ki je sodeloval v ocenjevalnem centru, po seštevanju rezultatov prejme informacije o svojih prednostih, ali se lahko profesionalno razvija, ali potrebuje dodatno izobraževanje.

Vodstvo podjetja tudi ugotavlja, ali si oseba prizadeva za izboljšanje svoje kvalifikacije, ali želi narediti kariero v podjetju.

Za vsakega rezervista se na podlagi rezultatov njegove ocene izdela individualni razvojni načrt. Razvoj tega načrta vodi kandidatov vodja in kadrovski delavec.

Strokovno mnenje

Primer programa za oblikovanje kadrovske rezerve

Vasilina Sokolova,

Namestnik kadrovskega direktorja podjetja VseInstrumenty.ru, Kovrov (regija Vladimir)

Pred dvema letoma smo se odločili ustvariti rezervno skupino zaposlenih. Začel se je poseben program, nabor talentov je bil poimenovan Varuhi galaksije. Cilj tega programa je bil identificirati najbolj dragocene sodelavce in jih pripraviti na vodstvene položaje. Program je bil zasnovan za eno leto. Če ga želite izvesti, morate iti skozi dve fazi.

1. faza. Izbor udeležencev

Delavce so spodbujali, da postanejo člani rezervne skupine in se usposabljajo. Za to je bilo potrebno oddati vlogo. Sodelovanje je bilo dovoljeno osebam, ki so v organizaciji delale najmanj 6 mesecev. Zainteresirani so bili obveščeni, da bo usposabljanje potekalo v prostem času, kar pa ne bi smelo vplivati ​​na rezultate njihovega delovanja. Izbor je potekal v dveh fazah.

Testiranje na preučenih knjigah. Kandidati so morali v mesecu dni prebrati 6 knjig, ki morajo biti vključene v program osnovnega izobraževanja za voditelje (po našem mnenju):

• "45 tetovaž upravitelja",
• Časovna vožnja. Kako uspeti živeti in delati ",
• "Dajanje sreče"
• "Od dobrega do odličnega"
• "težko upravljanje"
• "Knjiga upravitelja VI.ru".

Slednjega so napisali sodelavci naše organizacije in temelji na izkušnjah vodstvene ekipe. Opisuje načela vodenja pri postavljanju ciljev in ciljev, pojasnjuje, kako pravilno upravljati s časom, organizirati povratne informacije itd.

Pri opravljanju testiranja gradiva teh publikacij se zaposlenim lahko zastavijo naslednja vprašanja:

1. Kaj je kairos? Navedite tri primere iz resničnega življenja.
2. Kaj je največ pomembne funkcije vodja dela?

Za sodelovanje v testiranju se je prijavilo 180 ljudi. Od tega je 67 zaposlenih opravilo prvo fazo selekcije. Glavne napake so bile nezmožnost jasnega izražanja svojih misli in nepazljivost. Nekateri kandidati knjig sploh niso prebrali in zato niso znali odgovoriti na vprašanja.

Druga faza izbora je pisanje eseja na temo "Zakaj si zaslužim mesto v kadrovski rezervi"? Njegov obseg je več kot 1000 znakov. Esej smo ocenjevali vodja naše organizacije, poslovodni partner in jaz. Poleg tega smo opravili razgovore z neposrednimi vodji vseh prijaviteljev in ugotovili, ali kažejo samoiniciativnost, stremijo k razvoju in sodelujejo pri novih projektih. Izkazalo se je, da so se vsi kandidati v zadnjem času udeležili različnih izobraževanj, prejeli so naziv najboljšega zaposlenega meseca. Vse eseje smo ocenili kot zadovoljive, zato je bilo odločeno, da vse prijavitelje vpišemo v rezervno skupino. Ta faza je trajala 14 dni.

2. faza. Program usposabljanja talentov

V okviru izobraževanja organiziramo srečanja z lastniki organizacije, top managerji, vabimo trenerje in tiste, ki so uspeli ustvariti podjetje. Pred kratkim je potekal sestanek z Mihailom Daškijevim, ki vodi podjetje Business Youth. Rezervisti so spoznali, kako razume vodenje, kakšni so pristopi k poslovanju, kako organizirati učinkovito prodajo. Na prvem srečanju s pripravniki jim je vodja našega podjetja povedal o odgovornosti.

Usposabljanje poteka enkrat mesečno. V učilnici člani kadrovske rezerve opravljajo naloge, igrajo različne situacije, ki se lahko pojavijo v procesu dela. Prav tako naj bi naredili domačo nalogo. Na primer, po prvi lekciji o odgovornosti je bila celotna skupina razdeljena v ekipe po 8 ljudi. Vsak od njih je moral razviti kakšno novo pozitivno navado. Lahko je jutranji tek, tuširanje itd. Vsak dan so morali zaposleni poslati sporočilo na telefon vodje podjetja, da izpolnjujejo svojo obveznost.

Med drugim je potekal pouk o motivaciji. Po tem so bili udeleženci pozvani k ogledu filma "Trener Carter". Na naslednjem seminarju so jim zastavili vprašanja o tem.

Ekipe so vsakič drugače oblikovane. To omogoča izmenjavo znanja z velika količina oseba, ki komunicira s kolegi iz drugih oddelkov. Po zaključni uri so »stražarji« dobili individualne naloge. Treba je bilo razviti projekt, ki bi izboljšal uspešnost podjetja na posameznem področju. Predvidena je bila tudi zaščita teh projektov pred najvišjimi menedžerji organizacije.

Tisti, ki so želeli priti v kadrovsko rezervo zaposlenih, so morali upoštevati sprejeta pravila:

• ne zamujati na pouk;
• opraviti domačo nalogo pravočasno; v nasprotnem primeru oseba ni bila sprejeta na naslednji seminar;
• ne zamudite pouka iz nespoštljivih razlogov.

Seminarji potekajo na sedežu organizacije ob vikendih. Začnejo se zjutraj in končajo zvečer. Nekateri rezervisti so zaposleni v podružnicah družbe v drugih mestih, zato morajo priti na usposabljanje.

Neupoštevanje uveljavljenih pravil predvideva izključitev kandidatov iz kadrovske rezerve. Doslej iz naše skupine ni izpadel še nihče.

Interakcija z najvišjim vodstvom podjetja in top managerji motivira zaposlene za delo za boljše rezultate. Rezervisti aktivno sodelujejo pri usposabljanju zaposlenih v organizaciji, popularizirajo vrednote podjetja. Šest mesecev po začetku programa Varuhi galaksije so na višji položaj napredovali trije rezervisti, eden od njih pa razvija novo dejavnost.

Kako organizirati upravljanje nabora talentov v podjetju

Kako upravljati talent, ko je skupina že oblikovana, potrjen seznam rezervistov in izdelani individualni razvojni načrti?

Kadrovska rezerva se usposablja po posebnem programu. Sestoji ne le iz preučevanja gradiva posameznih načrtov, temveč tudi iz opravljenih različnih specializiranih tečajev poklicnega usposabljanja.

Obstajajo podjetja za poslovno usposabljanje, ki zagotavljajo storitve za razvoj specializiranih programov strokovnega razvoja, katerih cilj je izboljšati nabor talentov. Ti programi vključujejo vodenje poslovnih izobraževanj, različnih seminarjev in pripravništev in so razviti za vsako rezervno skupino posebej. Pri sestavljanju teh programov je treba upoštevati raven znanja rezervistov na posameznem področju. Kandidatom se lahko ponudi več izobraževalnih modulov, po opravljenih katerih bodo pridobili znanja in veščine, potrebne za učinkovito vodenje.

Program usposabljanja za člane skupine talentov lahko vključuje tudi naslednje metode:

1. Interakcija rezervista neposredno z vodjo, za položaj, za katerega si prizadeva v prihodnosti.
2. Delo na začasno prostih vodstvenih mestih (če so vodje na dopustu ali službenem potovanju).
3. Pripravništvo kot vodja.
4. Sodelovanje pri projektih in izpolnjevanje naročil neposrednega vodje.
5. Udeležba na sestankih, članstvo v delovnih skupinah.

Redno je treba preverjati rezultate, ki jih rezervisti dosegajo v procesu usposabljanja po individualnih načrtih in po specializiranem programu strokovnega izpopolnjevanja. Hkrati je treba oceniti stopnjo njihove udeležbe v različnih dejavnostih, ki so povezane s položajem vodje. S takšno oceno kandidatov se ukvarja kadrovska služba, pa tudi neposredni nadrejeni. Naloge komisije, ki deluje z rezervo, vključujejo letno preverjanje znanja in veščin, ki jih zaposleni pridobijo v procesu usposabljanja. Na podlagi rezultatov lahko njegova komisija:

• pustite kandidata v rezervni skupini;
• delavcu priporočajo dodatno delo, pri čemer se individualni razvojni načrt dopolni in prilagodi;
• izključiti rezervista iz ekipe zaradi neizpolnjevanja individualnega razvojnega načrta v programskih terminih.

Kadar je treba na prosto mesto vodje imenovati enega od članov rezervne skupine, se pokažejo rezultati izvajanja individualnega razvojnega načrta, stopnja njihovega strokovnega znanja in spretnosti, vrste kompetenc in stopnja usposobljenosti. se ocenjuje njihov razvoj. Rezultati ocenjevanja se primerjajo z zahtevami za prosto delovno mesto.

Omeniti velja, da je treba pravočasno imenovati člane skupine talentov na prosta vodstvena mesta. Med usposabljanjem zaposleni pridobijo veliko znanja in praktičnih veščin. Začutiti morajo, da jih podjetje potrebuje, in vedeti, da jih je mogoče napredovati na višji položaj. V nasprotnem primeru se lahko preselijo v drugo organizacijo, kjer jim bo dana možnost realizacije nabranega potenciala.

Kako oceniti učinkovitost zbirke talentov

Oznaka učinkovitosti usposabljanje kadrovske rezerve se izvaja v skladu z naslednjimi KPI:

• koliko rezervistov je izstopilo iz organizacije sami;
• koliko kandidatov se je med projektom lahko povzpelo po karierni lestvici;
• koliko projektov so predlagali člani prve skupine;
• koliko projektov so zagovarjali in izvedli člani prve skupine;
• koliko je zrasla raven temeljnih kompetenc.

Kadrovska rezerva bi morala vključevati zaposlene, ki imajo resnične možnosti za napredovanje ali pa se njihovo področje odgovornosti lahko razširi.

Kako izboljšati učinkovitost zbiranja talentov

Nasvet 1.Člani rezervne ekipe morajo razviti vodstvene sposobnosti

To zahteva model idealnega vodje. Na primer, razviti mora naslednje kompetence:

• razumevanje poslovanja kot celote in odlično poznavanje vseh posameznih procesov;
• sposobnost sprejemanja odločitev v negotovih situacijah, v spreminjajočih se razmerah;
• sposobnost prenosa pooblastil;
• želja po vlaganju sil in sredstev v razvoj podrejenih.

Da bi razvili potrebne lastnosti vodje, je treba izvajati usposabljanja, naučiti se sprejemati prave odločitve in delati v negotovih razmerah. Za rezerviste bo koristno, da si sami izberejo mentorja.

Drug način za razvoj potrebnih veščin je komunikacija z vodstvenimi delavci, ki imajo kompetence, ki sestavljajo idealen model vodje.

Nasvet 2. Organizirati je treba funkcionalne delavnice

Zaposleni praviloma ne poznajo posebnosti dela vseh oddelkov podjetja. Funkcionalne delavnice so oblikovane za seznanitev z dejavnostmi različnih oddelkov (prodajni, marketinški, pravni, finančni itd.). Za organizacijo teh delavnic je treba imenovati same rezerviste. Preučili bodo želeno temo, vam povedali, katere naloge opravlja določen oddelek, kako sodeluje z drugimi, kakšni so njegovi KPI. To vam bo omogočilo razumevanje vseh procesov, ki se dogajajo v podjetju, in dobili predstavo o delu organizacije kot celote.

Nasvet 3.Člani rezervne skupine bi morali biti vključeni v resnične projekte, ne pa v izmišljene.

Da bi imeli kandidati spodbudo za razvoj in doseganje visokih rezultatov, morajo sodelovati pri reševanju resničnih problemov. Lahko jim naročimo, da razvijejo koncept spletne trgovine, izdelajo zemljevid poslovnih procesov. Poleg tega lahko zaposleni sodelujejo pri sestavljanju seznama zahtevanih kompetenc za posamezno delovno mesto, pri oblikovanju osnovnih načel dela s strankami.

Kandidat mora izbrati projekt, s katerim bo sodeloval, ali pa predlagati svojega, z utemeljitvijo njegove ustreznosti. Zagotavlja tudi zaščito projekta pred najvišjim vodstvom. Podjetje v v tem primeru zmaga, ker se ideje izvajajo, še preden so strokovnjaki v celoti usposobljeni.

Strokovno mnenje

6 pravil za učinkovito delo z naborom talentov

Alla Bednenko,

Direktor kadrov in organizacijskega razvoja, Econika, Moskva

1. pravilo. Zagotovite potrebne informacije zaposlenih

Zaposlenim je treba zagotoviti informacije o možnostih za poklicno rast v organizaciji in potrebnih sestavinah za napredovanje po karierni lestvici. V našem podjetju smo to nalogo rešili na naslednji način:

• vse potrebne informacije o programu usposabljanja za kadrovsko rezervo smo postavili v poseben razdelek na spletni strani, z njim se lahko seznani vsakdo;
• izdelali plakate z informacijami o kariernih priložnostih v našem podjetju in jih postavili v vsako trgovino;
• izdane brošure za novozaposlene, ki vsebujejo informacije o možnostih za delo v organizaciji; vključena je tudi v uvodni kurikulum.

Člani rezervne skupine imajo dostop do informacij o nastajajočih prostih delovnih mestih in se lahko udeležujejo natečajev za njihovo zasedbo.

2. pravilo. Dovolite delavcem, da so proaktivni

Vsak zaposleni lahko postane član kadrovske rezerve naše organizacije. Če želite to narediti, morate izpolniti obrazec na spletnem mestu. Prijave se obravnavajo, ko so prejete, rezultate pa prijavitelju sporoči vodja usposabljanja oddelka za usposabljanje.

3. pravilo. Razviti sistem ocenjevanja zaposlenih

V osnovi so zaposleni sprejeti v nabor talentov na podlagi rezultatov njihove ocene, ki se izvaja enkrat na šest mesecev. V prijavnici mora kandidat navesti, v katere smeri bi se rad razvijal. Če smo z rezultati ocenjevanja zadovoljni, osebo povabimo na razgovor, da ugotovimo, kaj jo motivira za študij in napredovanje po karierni lestvici.

4. pravilo. Izvedite usposabljanje ena na ena z osebjem iz skupine talentov

Za vsakega člana rezervne skupine izdelamo individualne razvojne načrte, ki vključujejo udeležbo na izobraževanjih center za usposabljanje, pouk z mentorjem. Poleg tega nudimo materiale, ki jih mora zaposleni preučiti sam.

Individualni razvojni načrt vključuje seznam veščin, znanj in veščin, potrebnih za želeno delovno mesto. Opaža tudi stopnjo razvoja kompetenc pred začetkom usposabljanja in po njem (praviloma po šestih mesecih usposabljanja).

Odgovornost za usposabljanje rezervista prepisujemo na njegovega neposrednega nadrejenega. Njegove pristojnosti so spremljanje izvajanja individualnega načrta, spremljanje nalog in udeležba na vseh izobraževanjih in seminarjih. Ko je razvojni program zaključen, ocenimo stopnjo usposobljenosti zaposlenega in na podlagi rezultatov ocenjevanja bodisi priporočimo nadaljevanje usposabljanja bodisi se odločimo, da lahko zasede vodstveno funkcijo.

Bili so primeri, ko je zaposleni v postopku priprave ugotovil, da ne more izpolniti programa individualnega načrta. Na koncu je zapustil rezervistično ekipo.

5. pravilo. Ohranite informacije o članih skupine talentov

Izpolnjujemo tabelo učinkovitosti kadrovske rezerve. Vsebuje naslednje informacije:

• POLNO IME. vsakega kandidata;
• stopnja izobrazbe;
• datum zaposlitve v organizaciji;
• informacije o opravljenem usposabljanju itd.

Poleg tega ugotavljamo, v katero rezervo kandidat sodi: dolgoročno ali kratkoročno.

Kratkoročno vključuje rezerviste, ki so odlični strokovnjaki in so sposobni prevzeti vodilni položaj, ne da bi šli skozi posebno usposabljanje in učenje.

Tisti, ki imajo potencial za sprostitev, so vključeni v dolgoročno rezervo. Ti kandidati potrebujejo usposabljanje.

Ko se nabor talentov razvija, spreminjamo tabelo, tako da so informacije vedno aktualne, in jih lahko uporabimo, ko je treba na prosto vodstveno mesto imenovati enega od rezervistov.

6. pravilo. Preprečite, da bi vodilni delavci sabotirali program zbiranja talentov

Trenutno vsa prosta delovna mesta v našem podjetju niso zasedena z rezervisti. Kljub temu stremimo k temu. Na primer, vodje vseh oddelkov ne smejo na nobeno delovno mesto imenovati osebe, ki ni član rezervne skupine. Če želijo na delovno mesto vodje imenovati zaposlenega, ki ni vključen v rezervo, potem o tem odloča služba za usposabljanje po oceni.

Delajte z naborom talentov brez napak

Pri načrtovanju ustvarjanja nabora talentov upoštevajte cilje, ki si jih podjetje zada. Lahko se zgodi, da se bo čez nekaj let položaj, na katerega boste pripravljali zaposlene, zelo spremenil. Zato je priporočljivo izdelati napovedi, informacije za katere je mogoče vzeti iz podatkov analitičnih raziskav za industrijo, pa tudi od konkurentov, ki so prestali to stopnjo razvoja poslovanja.

Obstajajo še druga tveganja pri ustvarjanju bazena talentov. Če je kandidat že dolgo na seznamu rezervistov in ni imenovan zaradi prevelikega števila kandidatov ali zaradi napačne napovedi razvoja organizacije, lahko izgubi zanimanje za nadaljnje usposabljanje in rast. Poleg tega lahko kandidat »preraste« predlagano mesto. V takih situacijah je možno, da se zaposleni preseli na delo v drugo organizacijo, če tam vidi več možnosti za karierno rast.

Informacije o strokovnjakih

Vasilina Sokolova, namestnik direktorja za človeške vire, VseInstrumenty.ru, Kovrov (Vladimirska regija). Področje dejavnosti VseInstrumenty.ru LLC je prodaja orodja, vrtnarske, klimatske in električne opreme, gradbene opreme, orodnih strojev itd. Število osebja je 1200 ljudi. Letni promet - 7 milijard rubljev. (za leto 2015). Število maloprodajnih trgovin je 173.

Alla Bednenko, direktorica za kadrovske zadeve in organizacijski razvoj, Econika, Moskva. Področje dejavnosti Econika doo je trgovina na drobno z obutvijo in dodatki. Je del skupine podjetij Novard. Število osebja je 1300 ljudi. Število trgovin (kaset) je več kot 160.

Danes je zanimanje za kadrovsko rezervo še posebej pomembno zaradi visoke konkurence za usposobljene kadre. Maloprodaja, morda kot nihče drug, ve za pomanjkanje menedžerjev in izkušenega prodajnega osebja. Žal se je stanje z leti le še poslabšalo. Danes je treba, da bi šli v korak s časom, marsikaj revidirati, tudi načela dela s kadri. Če želite to narediti, se morate pravočasno odzvati na spremembe v zunanjem in notranjem okolju ter oblikovati kadrovsko rezervo.

Kadrovska rezerva Je skupina ljudi (zaposleni ali prosilci, odvisno od vrste rezerve pod vprašajem) potencialno sposoben opravljati določeno funkcionalnost, zavzemati določen položaj, ki je opravil predhodno oceno (usposabljanje). Glavna naloga vsake kadrovske rezerve je rešiti problem pomanjkanja strokovnjakov, kar je danes še posebej pomembno.

Obstajata dve vrsti rezerv:

Notranja kadrovska rezerva. Sestavljajo ga zaposleni v podjetju. Ta rezerva je lahko dveh vrst:

- operativna interna kadrovska rezerva. Gre za zaposlene, ki so že morali večkrat zamenjati višje vodje ali opravljati druga področja dela (horizontalna rast) in so pripravljeni brez predhodnega usposabljanja prevzeti določena delovna mesta (ali pa so že usposobljeni).

- Taktična (perspektivna) interna kadrovska rezerva. To so zaposleni z velikim potencialom, a potrebujejo dodatno usposabljanje.

Zunanja kadrovska rezerva. To vrsto rezerve sestavljajo prosilci, ki so opravili številne ocenjevalne postopke in iz nekega razloga niso našli zaposlitve v podjetju. Vsa podjetja nimajo zunanjega bazena talentov (praviloma ne obstajajo v majhnih mestnih podjetjih) in se lahko ustanovijo na zahtevo vodstva. Huda realnost spodbuja oblikovanje tovrstne rezerve za trgovce na drobno: visoka fluktuacija osebja, pomanjkanje osebja.

Delo pri oblikovanju kadrovske rezerve vključuje številne namenske ukrepe:

- določitev meril za kandidate, ki sodijo v rezervo;

- oblikovanje seznama prijaviteljev;

- izvajanje ocenjevalnih postopkov za vključitev v kadrovsko rezervo z naknadnim usposabljanjem;

- prilagajanje seznama kadrovske rezerve;

- izvajanje programa kadrovske rezerve.

V mnogih velikih trgovcih je že dolgo v ospredju vprašanje oblikovanja internega bazena talentov. Tako kadrovska služba kot tudi maloprodaja sta zainteresirana, da se prosta delovna mesta zapirajo pravočasno, da bodo zaposleni, ki pridejo v podjetje, imeli interno karierno rast. Oblikovanje nabora talentov ne prispeva le k prepoznavanju potenciala zaposlenih, ampak tudi pogosto zmanjša stroške in pospeši proces iskanja potrebnih strokovnjakov.

Katera rezerva - notranja, zunanja ali oboje - bo prednostna, seveda se odločite sami. Po mojem mnenju je prisotnost obeh rezerv preprosto ključnega pomena, poudarek pa je nedvomno treba premakniti na notranji nabor talentov, tudi zato, ker so zaposleni, ki so dosegli karierno rast v vašem podjetju (horizontalno ali vertikalno), že prilagojeni, ne se morate seznaniti s podjetjem, njegovo korporativno kulturo, pravili ipd. Iz prakse lahko rečem, da obstoječi interni nabor talentov zagotavlja kontinuiteto, povečuje raven lojalnosti zaposlenih, njihovo motivacijo in posledično pozitivno vpliva vpliva na zmanjšanje fluktuacije osebja. Poleg tega – ponavljam – prihrani finančna in časovna sredstva pri izbiri, usposabljanju in prilagajanju.

Oblikovanje notranje kadrovske rezerve je treba začeti z analizo problematičnih področij pri upravljanju osebja, torej z analizo razlogov za fluktuacijo osebja. Študija tega vprašanja bo pokazala ne le odstotek fluktuacije osebja, problematična mesta, temveč tudi razloge za nezadovoljstvo osebja, pa tudi cikličnost odpuščanj. Če poznate zgornje kazalnike, lahko določite prednostne naloge.

Osnovna načela dela z naborom talentov vključujejo:

- načelo konkurenčnosti (sestoji iz prisotnosti najmanj dveh kandidatov za isto delovno mesto);

- načelo javnosti (na voljo morajo biti vse informacije o prostih delovnih mestih);

- načelo delovanja (Vsi udeleženci pri oblikovanju kadrovske rezerve morajo biti zainteresirani za končni rezultat).

Izbirna merila za interni nabor talentov so lahko drugačna, vendar se praviloma upoštevajo naslednji podatki:

- izobraževanje zaposlenih,

- stopnjo njegove učne sposobnosti,

- starost,

- kakovost dela zaposlenega,

- brez sankcij za celotno obdobje dela v podjetju,

- stopnjo zvestobe zaposlenih,

- želja zaposlenega po samoizpopolnjevanju in kariernem razvoju znotraj danega podjetja itd.

Za začetek lahko celotno osebje trgovine v grobem razdelimo v tri kategorije:

Zdaj se morate odločiti, kakšno karierno rast lahko dosežejo vaši zaposleni: navpično ali horizontalno ali morda oboje.

Z vertikalno-horizontalnim (matričnim) gibanjem se lahko kariera razvije na naslednji način:

Z vertikalnim razvojem kariere se zaposleni pomakne po stopnicah karierne lestvice od prodajalca (blagajnika ali skladiščnika) do direktorja trgovine ali vodje smeri (oddelka) v centralni pisarni. Rast praviloma poteka postopoma: od prodajalca do upravitelja, nato do namestnika direktorja trgovine in na koncu do direktorja. Res je, nekoč v moji praksi je bil primer, ko je prodajalec (ki je večkrat zamenjal skrbnika) takoj postal direktor majhne trgovine.

Zaposlenemu v prodajnem prostoru ni treba narediti kariere v trgovini, če ima željo, lahko gre v pisarno, na primer v računovodstvo, logistiko, kadrovsko službo. V kadrovski službi, ki sem jo vodil, je eden od zaposlenih pred tem v našem podjetju delal kot skrbnik trgovine. Za karierno rast ni dovolj samo želja, pomembna je tudi sposobnost vodstvenega dela, biti visoko usposobljena in se nenehno samoizobraževati.

S horizontalnim razvojem kariere zaposleni, medtem ko ostaja na prejšnjem delovnem mestu, izboljšuje svojo strokovno raven s poglabljanjem svojih veščin. Na primer, zaposleni je bil prodajalec in je postal strokovni prodajalec. Kvalifikacijska kategorija se lahko poveča bodisi na podlagi certificiranja bodisi ob doseganju visokih ciljev.

Kadrovska rezerva Je večstopenjski sistem "notranjega zaposlovanja", v katerem so stranke bodisi direktor trgovine / direktor prodaje verige ali vodje strukturnih oddelkov.

Vsa vprašanja v zvezi z oblikovanjem kadrovske rezerve je bolje urediti s Pravilnikom o kadrovski rezervi, ki je sestavljen iz več oddelkov.

Torej, v razdelku "Splošne določbe" je navedeno:

- obseg vprašanj, ki jih ureja ta uredba,

- podana je definicija kadrovske rezerve,

- določene so glavne smeri dela s kadrovsko rezervo,

- navedite vire oblikovanja kadrovske rezerve, odgovorne osebe.

V razdelku "Postopek za oblikovanje kadrovske rezerve" je opredeljeno, kako:

- se izvede izračun kadrovske rezerve;

- določi se seznam kandidatov za kadrovsko rezervo in postopek za njihovo predlaganje;

- ocenijo se kandidati za kadrovsko rezervo;

- analizirajo se rezultati ocenjevanja kandidatov za kadrovsko rezervo;

- se oblikujejo in izvajajo programi za usposabljanje kadrovske rezerve (razvijajo se programi za individualni razvoj zaposlenega, vključno z izpopolnjevanjem, pridobitvijo druge visoke izobrazbe, usposabljanjem, pripravništvom itd.);

- podane povratne informacije;

- navedeni so razlogi za izključitev iz kadrovske rezerve itd.

Pravilnik o kadrovski rezervi lahko vključuje tudi vse vrste vlog, ki vsebujejo vzorce dokumentov, potrebnih za sestavo osebne mape zaposlenega, ki je vključen v kadrovsko rezervo itd.

Metode ocenjevanja so lahko:

– intervju;

- skupinske razprave;

- primeri;

- pisne naloge za ugotavljanje posebnih znanj;

- testi itd.

Rezultat ocene bo odločitev o vključitvi zaposlenega v kadrovsko rezervo in napoti na nadaljnje usposabljanje (pripravništvo), tako z odmorom v proizvodnji kot brez njega.

Izvajanje programa zbiranja talentov zahteva stalno sodelovanje kadrovskih jarkov, njihovo veliko pozornost. Osnovo zbirke orodij za ocenjevanje je treba nenehno posodabljati in posodabljati. Če se načrtovani termini za odprtje novih trgovin (oz. pojav novih prostih delovnih mest) prestavijo, zaposleni pa so že usposobljeni in odobreni za delovna mesta, je pomembno, da se izognemo izgorelosti in izgubi motivacije za rast znotraj podjetja. No, in seveda se morate vedno spomniti na sposobnost preživetja nabor talentov, in sicer: ocena tistih, ki vstopajo v nabor talentov, mora biti kakovostna, usposabljanje mora biti osredotočeno in usposobljene rezerviste je treba spodbujati. Če ti pogoji niso izpolnjeni, kadrovska rezerva izgubi vsak pomen.

| |