Metode dela z rezervo vodstvenega osebja

Ustvarjanje kadrovska rezerva je nujno za boljšo oskrbo podjetja z usposobljenimi zaposlenimi, ki po potrebi lahko opravljajo ne samo svoje področje dela, ampak tudi druge, v skladu z sorodnih smeri dejavnosti. Posebne zahteve za oblikovanje "klopi" za srednje in vrhunske menedžerje ...

Spodaj rezerva višje osebje razumejo posebej oblikovano skupino zaposlenih, ki glede na svoje poslovne in osebne lastnosti ustreza zahtevam za menedžerje določene ravni. Zaposleni, vključeni v kadrovsko rezervo, morajo pokazati visoke rezultate v proizvodnih dejavnostih, opraviti certifikacijo in se posebno usposobiti za vodstvo.

Obstajata dve vrsti kadrovske rezerve: notranja in zunanja.

Notranja kadrovska rezerva se oblikuje iz števila zaposlenih v podjetju. Razdeljen je na:

menedžerska rezerva (vertikalni vektor) - zaposleni, ki so sposobni vertikalne kariere;
operativni - zaposleni, ki lahko v bližnji prihodnosti prevzamejo vodilne položaje (navpični vektor);
strateški - zaposleni, ki so potencialno sposobni opravljati vodstvene naloge (navpični vektor);
rezerva ključnih strokovnjakov (horizontalni vektor) - zaposleni, ki izkazujejo visoko strokovnost, imajo edinstveno znanje, sposobni mentorstva in učinkovito horizontalno kariero.

Zunanja kadrovska rezerva nastane iz številke:

diplomanti specializiranih izobraževalnih ustanov, ki so uspešno opravili pripravništvo v podjetju;
kandidati, ki jih zanimajo kadrovski kadri, ki pa zaradi takšnega ali drugačnega razloga v času razgovora za službo niso prišli na delo v podjetje;
kandidati, podatki o katerih so bili pridobljeni na podlagi spremljanja dosežkov in kariernega razvoja ključnih strokovnjakov v industriji.

Faze dela z rezervo za upravljanje

Faza 1. Analiza obvezne rezerve

Pred začetkom oblikovanja rezerve je treba jasno opredeliti cilje podjetja, predvideti možne spremembe v njegovi strukturi, izpostaviti merila, po katerih se bo kadrovska rezerva oblikovala. Posledično bo mogoče določiti trenutno in prihodnjo potrebo po rezervi.

Za izračun optimalnega števila kadrovske rezerve je treba določiti:

potreba podjetja vodstveno osebje kratkoročno in dolgoročno;
dejansko število rezerv, pripravljenih v tem trenutku na vsaki stopnji, ne glede na to, kje se je zaposleni, vključen v rezervo, usposabljal;
približni odstotek posameznikov, ki so na primer izpuščeni iz rezerve zaradi neizpolnjevanja individualni program priprava ali v zvezi z odpuščanjem;
število sproščenih vodstvenih delavcev zaradi sprememb v upravljavski strukturi, ki jih je mogoče uporabiti za delo na vodilnih položajih na drugih področjih.

Faza 2. Oblikovanje kadrovske rezerve

Najprej se oblikuje predhodni seznam bazenov talentov. Vključuje kandidate, ki izpolnjujejo formalne pogoje (izobrazba, delovne izkušnje, delovna doba). V procesu tega dela morate ugotoviti:

kdo se lahko in bi moral uvrstiti na sezname kandidatov za rezervo;
kdo bi se s seznama kandidatov za rezervo moral usposabljati;
kakšno usposabljanje mora opraviti vsak kandidat ob upoštevanju njegovega individualne značilnosti in možnosti za uporabo na vodilnem položaju.

Za izbiro kandidatov za rezervo podjetja je priporočljivo razviti sistem kompetenc vodje in potrjevanje zaposlenih... Pri ocenjevanju menedžerja bi morale biti najpomembnejše naslednje kompetence:

Kompetence

Profesionalne in poslovne lastnosti

Profesionalnost

Pridnost

Odgovornost

Poslovna dejavnost

Usmerjenost k stranki

Visoka učinkovitost

Osebnost in inteligenca

Sistemsko razmišljanje

Analitične sposobnosti

Prilagodljivost, sposobnost hitrega in ustreznega odziva na spreminjajoče se razmere

Učenje

Družabnost, komunikativna kompetenca

Pobuda

Načelo

Upravljavske in socialne veščine in sposobnosti

Sposobnost načrtovanja dela

Sposobnost organiziranja dela

Sposobnost spremljanja uspešnosti dela

Pedagoška sposobnost, sposobnost razumevanja psihološke značilnosti ljudi

Sposobnost izbire in razporeditve osebja

Sposobnost prenosa pooblastil

Sposobnost prepričevanja, zagovarjanja svojega mnenja

Veščine timskega dela

Predstavitvene in pogajalske sposobnosti

Poznavanje tujih jezikov

Nato je treba opraviti certifikacijo osebja. Pomembno je, da se pri izbiri metod potrjevanja upoštevajo njeni cilji: ocena uspešnosti zaposlenih in njihove skladnosti s položaji ter identifikacija obetavnih zaposlenih za usposabljanje in napredovanje. To razumevanje ciljev usposobljenosti pomeni ocenjevanje uspešnosti in ocenjevanje osebja.

Ob vrednotenje dela primerjati je treba vsebino, kakovost, obseg opravljenega dela (načrtovano in dejansko) in intenzivnost dela zaposlenih. Načrtovani parametri in značilnosti dela so praviloma predstavljeni v opisih delovnih mest. Ta postopek vam omogoča oceno količine, kakovosti in intenzivnosti dela vsakega zaposlenega.

Ob ocena osebja razkrije se potencial zaposlenih (sposobnosti, priložnosti). To je pomembno za določitev možnosti za rast in / ali rotacijo ter za razvoj ukrepov, potrebnih za dosego ciljev kadrovske politike.

Katere metode je mogoče uporabiti pri ocenjevanju osebja? Treba je opozoriti, da so pri tem lahko vključeni tako neposredni nadzorniki ocenjenega kot vodje drugih oddelkov, sodelavci, podrejeni, specialisti. kadrovske storitve, zunanji svetovalci in na koncu samoocenjeni (za samoocenjevanje). Zato je treba vse zaposlene seznaniti z metodami ocenjevanja osebja (vsaj na minimum).

Metode ocenjevanja lahko razdelimo na metode individualno ocenjevanje zaposlenih na podlagi preučevanja posameznih lastnosti zaposlenega in metod skupinsko ocenjevanje na podlagi primerjave učinkovitosti zaposlenih v skupini.

Najbolj pogost po naslednjih metodah ocene osebja:

Metoda vprašalnika. Vprašalnik za ocenjevanje je niz vprašanj ali izjav o osebnih lastnostih, vedenjskih značilnostih in interakcijah z drugimi ljudmi itd. primerna možnost od predlaganih ali jih opisuje neodvisno).

Opisna metoda ocenjevanja. Ocenjevalec naj prepozna in opiše pozitivno in negativne lastnosti vedenje potrjenega. Ta metoda ne omogoča jasnega beleženja rezultatov in se zato pogosto uporablja kot dodatna.

Metoda razvrščanja ali razvrščanja. Ta metoda temelji na razvrščanju (porazdelitev na lestvici od najboljših do najslabših) certificiranih delavcev po določenem kriteriju. Vsakemu mestu je dodeljena lastna serijska številka (rang).

Metoda primerjave po parih. Pri tej metodi se v skupini ocenjenih zaposlenih (na podobnih položajih) vsak primerja z vsakim. Šteje se, kolikokrat je bil potrjeni najboljši v paru. Na podlagi pridobljenih rezultatov se oblikuje skupna ocena skupine.

Primer uporabe metode je naveden v tabeli 1 in 2 .

Tabela 1

tabela 2

Ocena (primerjalna metoda). Na podlagi ocene ustreznosti zaposlenega za delovno mesto. To je metoda za povečanje osebnih lastnosti zaposlenega. Njegova najpomembnejša sestavina je seznam nalog, ki jih mora opraviti pooblaščeni delavec. Po sestavi tega seznama (skupaj z neposrednim nadzornikom, ob upoštevanju opisi delovnih mest) preučuje se aktivnost zaposlenega, upošteva se čas, ki ga porabi za odločanje, načini opravljanja dodeljenih nalog, ekonomičnost uporabe materialnih virov. Za vsako postavko na seznamu nalog je zaposleni ocenjen na sedemstopenjski lestvici (sedem je zelo visoka stopnja, ena je zelo nizka).

Referenčna metoda. Najprej se ocenijo najuspešnejši zaposleni na tem področju. Nato se oceni vsak zaposleni: v kolikšni meri njegove lastnosti sovpadajo z značilnostmi najboljših sodelavcev.

Metoda vrednotenja odločilnega stanja. S to metodo ocenjevalci pripravijo seznam zgodovine primerov »pravilnega« in »napačnega« vedenja zaposlenih v tipičnih »odločilnih« situacijah. Ti opisi so razvrščeni glede na naravo dela. Ocenjevalec nato zabeleži vedenjske vzorce za vsako rubriko v dnevnik opazovanj za vsako osebo, ki se ocenjuje. Nato se na podlagi analize evidenc ocenijo poslovne lastnosti zaposlenega, skladnost njegovega vedenja z uveljavljenimi standardi. Ponavadi ta metoda uporablja menedžer, ne sodelavci in podrejeni.

Metoda vprašalnikov in primerjalni vprašalniki. Vprašalniki vključujejo niz vprašanj, izjav ali opisov vedenja zaposlenih. Ocenjevalec postavi oznako pred opis tistih lastnosti, ki so po njegovem mnenju lastne zaposlenemu (sicer se oznaka ne postavi). Vsota ocen vam omogoča, da določite skupno oceno danega zaposlenega. Ta metoda se uporablja pri ocenjevanju zaposlenega s strani vodstva, sodelavcev in podrejenih.

Intervju. Ta tehnika je izposojena iz sociologije. Obstajata dve vrsti intervjujev: strukturirani in nestrukturirani.

Pri razgovoru je pomembno pridobiti informacije o različnih vidikih življenja in osebnostnih značilnostih zaposlenega. Zlasti se preiskuje naslednje:

intelektualna sfera;
motivacijska sfera;
temperament, značaj;
poklicne in življenjske izkušnje;
zdravje;
odnos do svojega poklica;
značilnosti otroštva, šolskega obdobja življenja;
izobraževanje (vključno z dodatnim);
Vojaška služba;
odnos do dela v podjetju;
hobiji, oblike prostočasnih dejavnosti;
zakonski stan, družinski odnosi.

Metoda "oceni 3600". Delavca ocenjujejo vodja, sodelavci in podrejeni. Posebni obrazci za ocenjevanje se lahko razlikujejo, vendar vsi ocenjevalci izpolnijo iste obrazce, rezultati pa se obdelujejo z računalniki, da se zagotovi anonimnost. Namen metode je pridobiti celovito oceno osebe, ki se certificira, po številnih merilih.

Metoda zbirnih ocen. Strokovnjaki ocenjujejo pogostost manifestacije (na lestvici: "stalno", "pogosto", "včasih", "redko", "nikoli") pri delavcih teh ali tistih opisanih lastnosti. Nato se ocene pretvorijo v točke in seštejejo. To vam omogoča, da med seboj primerjate različne zaposlene.

Metoda skupinske razprave. Vodi se v obliki pogovora med skupino menedžerjev ali strokovnjakov z zaposlenimi o učinkovitosti njihovega dela. Nato voditelji (strokovnjaki) ocenijo udeležence razprave po določenih merilih. Metoda skupinske razprave vam omogoča, da izberete najbolj aktivne, neodvisne in logične ljudi.

Praktična metoda. S to metodo je kandidat imenovan za vodjo ekipe, ki opravlja začasno nalogo, ali pa deluje kot odsoten vodja (v primeru službene poti, bolezni, dopusta). To vključuje tudi takšne postopke, kot so pripravništvo, delo podvodnika itd. NS.

Testiranje. Za ocenjevanje delavcev se lahko uporabljajo različni testi. Pozitivne strani njihova uporaba je v tem, da zagotavljajo količinske kazalnike za večino meril ocenjevanja. Poleg tega je mogoče obdelati in analizirati rezultate z uporabo računalnika. Negativni vidiki metode vključujejo njeno šibko napovedno sposobnost.

Kot primer testa, ki se uporablja v praksi kadrovskega dela v našem podjetju, predlagamo metodologijo za določanje osebne orientacije v odnosih z ljudmi (test posebnih situacij A. Ershova), predstavljen v Priloga 1 .

Na podlagi rezultatov certificiranja in primerjave profila kompetenc kandidatov se določi in prilagodi predhodni seznam skupine talentov. Načrt razvoja rezerve in proračun za te namene pripravi in potrdi vodstvo družbe.

Pri oblikovanju rezerve je pomembno upoštevati, da v odsotnosti dejanske možnosti hitre rotacije, zlasti za operativno upravljavska rezerva, je treba razmisliti o ukrepih za ohranitev zaposlenih v podjetju. Ljudje, ki ne vidijo takojšnjih obetov za karierno rast, so lahko motivirani tako z denarnimi spodbudami kot z udeležbo pri razvoju novih projektov.

Faza 3. Priprava kandidatov

Usposabljanje in razvoj kadrovske rezerve se izvaja v skladu z poseben program usposabljanje, pa tudi individualne razvojne načrte, izdelane med certificiranjem zaposlenih. Pomembno je, da se usposabljanje kadrovske rezerve kombinira s spremembami v resničnih dejavnostih zaposlenih: širitvijo njihovih pooblastil, povečanjem odgovornosti, postavljanjem novih nalog itd.

Usposabljanje in razvoj kadrovske rezerve morata ustrezati vrsti rezerve, v katero je vključen zaposleni. Program razvoja kadrovske rezerve ne more biti standarden, enak za vse. Biti mora prilagodljiv glede izbire razvojnih metod, usmerjen v razkrivanje človekove individualnosti, oblikovanje manjkajočih kompetenc.

Metode usposabljanja v bazenu talentov

Razlikujejo se naslednje metode usposabljanja osebja:

Usposabljanje na delovnem mestu:

metoda povečanja kompleksnosti nalog;
sprememba delovnega mesta;
usmerjeno pridobivanje izkušenj;
navodila za proizvodnjo;
način prenosa odgovornosti itd.

Izobraževanje zunaj mesta:

predavanja;
poslovne igre;
analiza posebnih situacij;
konference, seminarji;
skupine za izmenjavo izkušenj;
kakovostni krogi itd.

Eden od učinkovite metode usposabljanje - vodenje poslovnih iger. Ta metoda ima prednosti pred mnogimi drugimi učnimi metodami: udeležba v poslovnih igrah ne daje samo znanja, ampak tudi izkušnje, ki jih je treba v pogojih izmerjenega, rutinskega dela pridobivati več let. Poleg tega se zaposleni s pomočjo poslovnih iger ne le naučijo delati, ampak tudi razvijejo sposobnost komuniciranja, vodstvene sposobnosti, sposobnost krmarjenja v kompleksni, hitro spreminjajoči se situaciji. Pri vodenju poslovnih iger se lahko igrate v stresnih in kritičnih situacijah, trenirate ne samo posameznike, ampak tudi skupino zaposlenih (naučite jih biti tim).

Primer poslovne igre in smernice za njegovo izvajanje glej Priloga 2 .

Tema oblikovanja in razvoja kadrovske rezerve je vedno aktualna. Večina vodstvenih delavcev razume njen pomen. Vendar se vsi ne zavedajo, da je bazen talentov dolgoročna naložba, ki, ko neugodne razmere lahko postane strošek. Za razvoj baze talentov se običajno porabijo precejšnja finančna in časovna sredstva, čeprav v odsotnosti možnosti hitre vertikalne ali horizontalne rotacije ljudje, ki so usposobljeni v okviru programa usposabljanja, odidejo in jih je zelo težko obdržati.

Če oseba vstopi v rezervo ključnih strokovnjakov, se do trenutka rotacije običajno zadržijo dodatna plačila. Število hierarhičnih stopenj v podjetju je običajno omejeno in pogosto ljudje »naletijo na svoj strop«, organizacija, ki se razvija z nizko hitrostjo, pa tem zaposlenim ne more ponuditi alternative za razvoj.

Oblikovanje rezerve vodstvenega osebja je visoko tvegan projekt. Bistvo ni samo v usodi samih izbranih in usposobljenih strokovnjakov - ne moremo vedno predvideti, kako se bo podjetje razvijalo in kakšne človeške vire bo potrebovalo. Da bi bil projekt skupine talentov uspešen, vodje podjetij potrebujejo širok pogled in sposobnost tveganj, kar pomeni, da potrebujejo pravico do napak.

Priloga 1

METODOLOGIJA ZA UGOTOVITEV OSEBNE USMERNOSTI V ODNOSU Z LJUDMI (preizkus posebnih situacij A. Ershova)

Test posebnih situacij je razvil in odobril A. Ershov, specialist na področju psihologije dela. Po mnenju avtorja te metodologije odnos med osebnostnimi lastnostmi in uspešnostjo posredujejo takšni družbeno-psihološki dejavniki, kot so položaj posameznika v timu, stopnja skladnosti med interesi osebe in cilji podjetja.

Izbira ene ali druge rešitve (od štirih možnosti) za vsako od predlaganih situacij je odvisna od tega, kako je subjekt razumel situacijo, kako se je orientiral na podlagi svojih izkušenj pri vodstvenem delu, kakšni so bili prevladujoči interesi in motivi. pri odgovarjanju. Test razkriva nagnjenost (ali usmerjenost) subjekta v odnosih z ljudmi. A. Ershov opredeljuje štiri vrste orientacije:

D - osredotočenost na poslovne interese;
P - usmerjenost v psihološko klimo in odnose v timu;
C - samo orientacija;
О - usmerjenost v uradno podrejenost.

Test lahko uporabite za določitev osebnostne lastnosti tako menedžerji kot kandidati za vodilne položaje. Predmeti dobijo vprašalnik, ki opisuje posebne situacije in možne možnosti odgovore, pa tudi list z odgovori. Po branju navodil morate natančno prebrati opis vsake od 20 situacij in izbrati najbolj sprejemljivo rešitev (med predlaganimi možnostmi). Izpitnik svojo izbiro zabeleži v odgovorni list.

Test posebnih situacij A. Ershova

NAVODILA: Pozorno preberite opis vsake od 20 predlaganih situacij, ki se pojavijo v proizvodnih dejavnostih, in med štirimi danimi rešitvami (označenimi s črkami A, B, C in D) izberite najprimernejšo za vas. V odgovor vnesite svojo izbiro tako, da na presečišču vrstice s številko situacije in stolpca s črko izbrane možnosti postavite kljukico (+).

1. Vaš neposredni nadrejeni, mimo vas, daje nujno nalogo svojemu podrejenemu, ki že opravlja drugo pomembno nalogo. Vi in vaš šef menite, da so vaše naloge nujne. Izberite najprimernejšo rešitev za vas.

A. Brez izpodbijanja načelnikovih ukazov se bom strogo držal uradne poveljniške verige, podrejenemu bom predlagal, naj odloži izvedbo začetega dela.
B. Vse je odvisno od tega, kako avtoriteten je zame.
B. Podrejenemu bom izrazil svoje nestrinjanje z navodili načelnika, opozoril ga bom, da bom odslej v takih primerih preklical naloge, ki so mu bile dodeljene brez moje privolitve.
G. V interesu zadeve bom povabil podrejenega, da opravi začeto delo.

2. Prejeli ste dve nujni nalogi hkrati: od svojega neposrednega in od nadrejenega vodje. Nimate časa, da se dogovorite o rokih za njihovo izvajanje, morate nujno začeti z delom. Izberite želeno rešitev.

A. Najprej bom začel izvajati nalogo tistega, ki ga bolj spoštujem.
B. Najprej bom dokončal nalogo, po mojem mnenju najpomembnejšo.
B. Začel bom z nalogo višjega menedžerja.
G. Izvršil bom nalogo svojega neposrednega nadrejenega.

3. Med vašimi podrejenimi je prišlo do spora, ki jim preprečuje uspešno delo. Vsak od njih se je obrnil na vas s prošnjo, da razumete in podprete njegovo stališče. Izberite svojo možnost za obnašanje v tej situaciji.

A. Pri delu moram ustaviti konflikt, reševanje konfliktnih odnosov pa je njihova lastna stvar.
B. Najbolje je, da prosite predstavnike kolektiva, da razrešijo konflikt.
V. Najprej bom poskušal osebno razumeti motive spora in za oba najti sprejemljiv način sprave.
G. Ugotovil bom, kateri od članov ekipe je avtoriteta konfliktnih ljudi, in nanje bom poskušal vplivati prek njega.

4. V najbolj stresnem obdobju dokončanja proizvodne naloge je bilo v brigadi storjeno neprimerno dejanje - kršena je bila delovna disciplina, zaradi česar je bila dovoljena poroka. Delavka ne pozna krivca, vendar ga je treba identificirati in kaznovati. Kaj bi storili, če bi bili delovodja? Izberite rešitev, ki vam ustreza.

A. Odkrivanje dejstev o tem incidentu bom pustil do konca produkcijske naloge.
B. Poklicali jih bodo tisti, ki so osumljeni kršitve, z vsakim se bom strogo pogovoril na zasebno in predlagal bom ime krivca.
B. Incident bom prijavil tistim delavcem, ki jim najbolj zaupam, povabil jih bom, naj identificirajo posebne krivce in mi poročajo.
G. Po izmeni bom imel sestanek brigade, javno zahteval, da se krivci identificirajo in kaznujejo.

5. Imate možnost, da sami izberete svojega namestnika. Kandidatov je več. Vsakega prijavitelja odlikujejo spodaj navedene lastnosti. Koga imate raje?

A. Prvi si prizadeva najprej vzpostaviti prijateljske odnose v timu, ustvariti vzdušje medsebojnega zaupanja in prijazne naravnanosti na delovnem mestu, raje se izogiba konfliktom, ki pa jih vsi ne zaznajo pravilno.
B. Drugi, v interesu primera, pogosto gre za poslabšanje odnosov "ne glede na osebe", odlikuje ga povečan občutek odgovornosti za nalogo, ki mu je zaupana.
B. Tretji deluje strogo po pravilih, pri izpolnjevanju svojih je vedno previden delovne odgovornosti, izbirčen glede podrejenih.
G.Četrtega odlikuje asertivnost, osebno zanimanje za delo, osredotočeno na dosego svojega cilja, vedno si prizadeva dokončati delo, ne daje velikega pomena možni zapleti v odnosih s podrejenimi.

6. Od vas se zahteva, da sami izberete svojega namestnika. Kandidati se razlikujejo po naslednjih značilnostih odnosa s šefom. Koga imate raje?

A. Prvi se hitro strinja z mnenjem in ukazom vodje, išče jasno, brezpogojno in notranje roki dokončal vse svoje naloge.
B. Drugi se lahko hitro strinja z mnenjem šefa, z zanimanjem in odgovornostjo za izvajanje vseh njegovih ukazov, vendar le, če je šef zanj merodajen.
V. Tretji je bogat profesionalne izkušnje in znanje, dober specialist, spreten organizator, včasih pa prepirljiv, težko vzpostaviti stik.
G.Četrti je zelo izkušen in kompetenten specialist, vendar si vedno prizadeva za samostojnost in samostojnost pri delu, ne mara se vmešavati.

7. Čemu v prostem času v neformalnem okolju komunicirate z zaposlenimi ali podrejenimi, česa ste bolj nagnjeni?

A. Vodite pogovore, ki so blizu vašim poslovnim in poklicnim interesom.
B. Določite ton pogovora, razjasnite mnenja o spornih vprašanjih, zagovarjajte svoje stališče, poskušajte druge prepričati v nekaj.
B. Razdelite splošna tema pogovorov, ne vsiljujte svojega mnenja, podpirajte skupna točka vizijo, si ne prizadevajte, da bi izstopali po svoji dejavnosti, ampak le pozorno poslušajte sogovornike.
G. Poskusite ne govoriti o poslu in delu, bodite posrednik v komunikaciji, sproščen in pozoren na druge.

8. Podrejeni drugič ni pravočasno izpolnil vaše naloge, čeprav je obljubil in dal besedo, da se to ne bo ponovilo. Kaj bi raje naredili?

A. Počakajte, da se opravilo zaključi, nato pa se pogovarjajte strogo na štiri oči in vas zadnjič opozorite.
B. Ne čakajte, da bo naloga dokončana, se z njim pogovorite o razlogih za ponavljajočo se neuspeh, jo izpolnite in neuspeh finančno kaznite.
B. Poiščite nasvet izkušenega zaposlenega, avtoritativnega v skupini, kaj storiti s kršiteljem. Če takega avtoritativnega zaposlenega ni, podajte vprašanje nediscipline zaposlenega na sestanek ekipe.
G. Ne da bi čakali, da bo naloga dokončana, prenesite vprašanje kaznovanja storilca kaznivega dejanja na presojo uprave. V prihodnosti povečajte zahtevnost in nadzor nad svojim delom.

9. Podrejeni ignorira vaše nasvete in navodila, vse počne na svoj način, ne pazi na komentarje, ne popravlja tega, kar mu nakažete. Kaj boste v prihodnje počeli s tem podrejenim?

A. Ko bom razumel vzroke vztrajnosti in videl njihov neuspeh, bom uporabil običajne upravne kazni.
B. V interesu primera ga bom poskusil poklicati v odkrit pogovor, poskušal bom najti z njim vzajemni jezik, nastavite za poslovni stik.
V. Pritožil se bom na premoženje kolektiva - naj uporabijo družbeni pritisk in jih prisilijo, da spremenijo svoj odnos do mojih navodil.
G. Poskušal bom ugotoviti, ali sam ne delam napak v svojem odnosu s tem podrejenim, nato pa se bom odločil, kaj bom storil.

10. Delovni kolektiv, kjer sta obe skupini v konfliktu glede uvajanja inovacij, ima novega vodjo, povabljenega od zunaj. Kako je po vašem mnenju bolje, da ukrepa, da bi normaliziral psihološko klimo v timu?

A. Najprej vzpostaviti poslovni stik s podporniki novega, pri čemer ne jemljejo resno argumentov privržencev starega reda, delati na uvajanju novosti, vplivati na nasprotnike z osebnim zgledom in zgledom drugih.
B. Najprej poskusite odvrniti privržence prejšnjega sloga dela in jih pritegniti na svojo stran, da med razpravo prepričate nanje.
B. Najprej izberite sredstvo, mu dajte navodila, naj to ugotovi in predlaga ukrepe za normalizacijo razmer v skupini, zanesite se na sredstvo, podporo uprave.
G. Preučiti možnosti za razvoj ekipe in izboljšati kakovost izdelkov, postaviti nove obetavne naloge za skupne dejavnosti zaposlenih, se zanašati na najboljše dosežke in delovne tradicije, ne nasprotovati novemu staremu.

11. V najbolj stresnem obdobju dokončanja produkcijskega programa je zbolel eden od članov vaše ekipe. Vsak od podrejenih opravlja svojo nalogo. Tudi delo odsotnega mora biti dokončano pravočasno. Kaj boste storili v tej situaciji?

A. Videl bom, kdo od zaposlenih je manj obremenjen, enemu od njih bom dal ukaz, naj opravi del tega dela, drugemu pa naj ga dokonča.
B. Ekipo bom povabil, da skupaj razmisli, kako se rešiti iz te situacije.
B. Aktivne člane ekipe bom pozval, naj izrazijo svoje predloge, o čemer so se predhodno pogovorili z vsemi zaposlenimi, nato pa se bom odločil.
G. Obrnila se bom na najbolj izkušenega in zanesljivega zaposlenega in ga prosila, naj pomaga ekipi tako, da dokonča delo odsotnega.

12. S sodelavcem imate napet odnos. Recimo, da vam razlogi za to niso povsem jasni, vendar je treba normalizirati odnose, da delo ne trpi. Kaj boste najprej storili?

A. Poklical bom kolega na odkrit pogovor, da bi izvedel resnični razlogi napeti odnosi.
B. Najprej bom poskušal razumeti svoje vedenje v zvezi z njim.
V. Kolegico bom nagovoril z besedami: »Poslovanje trpi zaradi naših zaostrenih odnosov. Čas je, da se dogovorimo, kako delati naprej. "
G. Prosil bom za druge kolege, ki se zavedajo našega odnosa in lahko posredujejo pri njihovi normalizaciji.

13. Pred kratkim ste bili izvoljeni za vodjo delovnega kolektiva, v katerem ste nekaj let delali kot navaden zaposleni. Dan prej ste podrejenemu pustili sporočilo, da ga povabite v svojo pisarno že na začetku delovnega dne, da ugotovi razloge za njegove pogoste zamude, a ste sami nepričakovano zamudili 15 minut. In podrejeni je prišel pravočasno in vas čaka. Kako začnete pogovor, ko se srečate?

A. Ne glede na mojo zamudo bom takoj zahteval njegovo pojasnilo glede zamude na delo.
B. Opravičila se bom svojemu podrejenemu in začela pogovor.
B. Pozdravil vas bom, razložil razlog moje zamude in ga vprašal: "Kaj mislite, da lahko pričakujete od managerja, ki tako pogosto zamuja, kot ste vi?"
G. Zaradi interesa bom pogovor preklical in ga preložil za drugič.

14. Drugo leto delate kot delovodja. Mladi delavec vas prosi, da mu v zvezi s poroko omogočite štiridnevni dopust na svoje stroške.
- Zakaj štiri? - vprašate.
"In ko se je Ivanov poročil, ste mu dovolili štiri," mirno odgovori delavka in odda vlogo. Vlogo podpišete za tri dni v skladu z veljavno uredbo. Podrejeni pa gre po štirih dneh na delo. Kaj boš naredil?

A. Kršitev discipline bom prijavil nadrejenemu, naj se sam odloči.
B. Podrejenemu bom predlagal, naj četrti dan dela prosti dan. Rekel bom: "Tudi Ivanov je to uspel."
B. Glede na izjemno naravo primera (navsezadnje se ljudje ne poročajo pogosto) se bom omejil na komentar javnosti.
G. Prevzel bom odgovornost za njegovo odsotnost. Rekel bom samo: "Tega ne bi smel storiti." Čestitam, želim vam srečo.

15. Ste vodja produkcijske ekipe. Med nočnim dežurstvom lahko eden od vaših delavcev zastrupitev z alkoholom uničil drago opremo. Drugi, ki ga je poskušal popraviti, se je poškodoval. Krivec te pokliče domov in zaskrbljeno vpraša, kaj naj zdaj stori. Kako odgovorite na klic?

A."Sledite navodilom. Preberite, na moji mizi je in naredite vse, kar potrebujete. "
B.»Dogodek prijavite stražarju. Sestavite poročilo o okvari opreme in pustite žrtev k dežurni medicinski sestri. To bomo ugotovili jutri. "
V."Ne delaj ničesar brez mene. Zdaj bom prišel in ugotovil. "
G.»Kakšno je stanje žrtve? Če je potrebno, takoj pokličite zdravnika. "

16. Nekoč ste se z več vodji proizvodnje znašli v razpravi o tem, kako najbolje ravnati s podrejenimi. Eno izmed stališč, ki so vam bila najbolj všeč. Kateri?

A. Prvič: "Da bi podrejeni dobro deloval, se morate k njemu približati individualno, pri tem pa upoštevati značilnosti njegove osebnosti."
B. Drugič: »Vse to so malenkosti. Glavna stvar pri ocenjevanju ljudi so njihove poslovne lastnosti, delavnost. Vsak naj naredi tisto, kar naj bi naredil. "
B. Tretjič: "Verjamem, da je uspeh pri vodenju mogoče doseči le, če podrejeni zaupajo svojemu vodji in ga spoštujejo."
G.Četrtič: "To je pravilno, a vseeno so najboljše spodbude pri delu jasen red, spodobna plača, zaslužen bonus."

17. Vi ste vodja trgovine. Po reorganizaciji morate nujno na novo opremiti več brigad po novem kadrovska miza... Po kateri poti boste šli?

A. Sam se bom lotil posla, preučil vse sezname in osebne spise delavcev v trgovini, izdal ukaz o ponovnem kadrovanju brigad.
B. Da bi se izognili konfliktom, bom predlagal, da svoje želje izrazim vsem zainteresiranim stranem, ustanovili pa bomo komisijo za zaposlovanje novih ekip.
B. Rešitev tega vprašanja bom predlagal na sestanku kolektiva.
G. Najprej bom določil, kdo bo vodil nove brigade in sekcije, nato bom tem ljudem naročil, naj oddajo svoje predloge o sestavi brigad.

18. V vaši ekipi je zaposleni, ki je na seznamu in ne dela. S tem položajem je zadovoljen, vi pa ne. Kaj boste storili v tem primeru?

A. S tem delavcem se bom pogovoril na zasebno. Dajte mu vedeti, da je bolje odstopiti po svoji volji.
B. Napisal bom poročilo vodji na višji ravni s predlogom za zmanjšanje te kadrovske enote.
B. Ekipo bom povabil, da razpravlja o situaciji in poda predloge, kako ravnati s tem zaposlenim.
G. Za to osebo bom našel primerno delo, mu priložil mentorja in okrepil nadzor nad njegovim delom.

19. Pri razdeljevanju stopnje udeležbe delovne sile (KTU) so se nekateri člani brigade odločili, da so bili nezasluženo »zaobšli«, kar je bil razlog za pritožbe vodji trgovine. Kako bi se odzvali na te pritožbe, če bi bili na njegovem mestu?

A. Pritožnikom bi odgovorili tako: "KTU odobri in razdeli vaša ekipa, s tem nimam nič."
B. Rekli bi: "V redu, upošteval bom vaše pritožbe in poskušal to rešiti z vašim nadzornikom."
B. Odgovor bi bil: »Ne skrbite, denar boste dobili. Pisno navedite svoje zahtevke v mojem imenu. "
G. Obljubil sem, da bom pomagal ugotoviti resnico, takoj bom prišel na spletno mesto in se pogovarjal z delovodjo, delovodjo in drugimi pripadniki brigade. Če bo veljavnost pritožb potrjena, bom delovodji naslednji mesec ponudil prerazporeditev KTU.

20. Pred kratkim ste začeli delati kot vodja trgovine na veliko industrijsko podjetje s prehodom na ta položaj iz drugega podjetja. Ne poznajo vas vsi na pogled. Še dve uri pred kosilom. Na hodniku vidite več delavcev vaše trgovine, ki govorijo o nečem živahnem in niso pozorni na vas. Če se vrnete 20 minut kasneje, vidite isto sliko. Kako se boste obnašali?

A. Ustavil se bom in delavcem sporočil, da sem novi vodja trgovine. Mimogrede ugotavljam, da se je njun pogovor zavlekel in da je čas, da se lotijo dela.
B. Vprašal bom, kdo je njihov neposredni nadrejeni. Poklical ga bom v svojo pisarno.
B. Najprej bom vprašal, kaj pod vprašajem... Potem se bom predstavil in vprašal, če imajo kakšne pritožbe glede uprave. Po tem bom predlagal, da grem v delavnico na delovna mesta.
G. Najprej se bom predstavil, vprašal, kako je v njihovi brigadi, kako zaposleni so, kaj jim onemogoča ritmično delo? Naj zabeležim te delavce.

Obrazec za odgovore na metodologijo za določanje osebne usmerjenosti v odnosih z ljudmi

_________________________________________________________
(Polno ime)

Možnost
odgovor

Številka situacije

Obdelava rezultatov

Odgovore, prejete kot rezultat testiranja, je treba uskladiti s ključem testa.

Ključ do testa

Tip
orientacijo

Številka situacije

Preštejte število ujemajočih se odgovorov v vsaki vrstici. Številke v vrsticah D, P, S in O označujejo stopnjo izraženosti ustrezne vrste orientacije pri subjektu.
Visoke vrednosti za eno od vrst orientacije kažejo na njeno prevlado (prevlado), nizke vrednosti pa na pomanjkanje izražanja.

Rezultati testov

Na podlagi rezultatov testa je mogoče oblikovati neko predstavo o osebi, ki je na vprašanja odgovorila kot vodja z določenimi lastnostmi pri izbiri osebnega položaja v odnosih z ljudmi. Poznavanje teh lastnosti bo pripomoglo k učinkovitejšemu oblikovanju odnosa "vodja-podrejeni".

Dodatek 2

METODOLOŠKA PRIPOROČILA ZA IZVAJANJE POSLOVNE IGRE "PRIDRUŽITEV URADU VODITELJA ODDELKA"

Novi vodja oddelka mora začeti sredi negotovosti. Uspeh njegovega dela je v veliki meri odvisen od tega, kako pripravljen je za analizo situacije, zna izpostaviti glavna področja dejavnosti in sprejemati kvalificirane odločitve v časovnem pritisku ter vplivati na ekipo, zagotoviti doseganje visokih končnih rezultatov .

Vodja oddelka aktivno sodeluje pri oblikovanju in razvoju ekipe. Vpliva medosebni odnosi, motivira ljudi, rešuje industrijske konflikte, prispeva k ustvarjanju normalne psihološke klime v timu. V tem položaju mora zaposleni pravočasno videti težavo, jo analizirati in najti prava odločitev, poleg tega - jasno razumeti svoje mesto v strukturi upravljanja delovnega kolektiva.

Prihod novega vodje oddelka je pomemben dogodek tako za ekipo kot zanj. Člani ekipe imajo pogosto vprašanja: kako se bodo razmere na oddelku spremenile? kakšen napredek bo v dnevnem ritmu dela? kako se bodo spremenili slog in metode vodenja?

Mladi vodja oddelka je zaskrbljen, kako ga bo dojemala njegova ekipa, kakšni odnosi se bodo razvijali z namestniki in navadnimi zaposlenimi.

Začetne informacije o igri

Skladišče hrane na debelo in drobno ima obsežno strukturo, sestavljeno iz štirih oddelkov: oddelka za sprejem blaga, računovodstva blaga, oddelka za nakladanje in razkladanje in oddelka za skladiščenje blaga. Skupno število zaposlenih je 40 ljudi.

Proizvodna območja in tehnološka oprema ekipi omogočajo, da izpolni dodeljene naloge. V zadnjem času pa se je v skladišču povečala fluktuacija osebja na nakladalno -razkladalnem območju, primanjkuje osebja nakladalcev, pogostejši so primeri kršitve delovne discipline, roki za sprejem in skladiščenje blaga pa se ne upoštevajo. Ta položaj je vplival na rezultate skladišča: za lansko leto cilj je bil dosežen le dvakrat. V zadnjih dveh letih sta se zamenjala dva vodja skladišča in trije skladiščniki. Dnevne naloge v izmenah se ne izdajajo, za vsak dan ni poročanja. (Za analizo situacije je priporočljivo, da udeleženci igre navedejo osnovne ekonomske kazalnike skladišča.)

Cilji:

razvijati sposobnosti analiziranja in vrednotenja dejavnosti vodje v pogojih negotovosti;
razviti sposobnost, da se na prvem sestanku zastopate pred delovnim kolektivom in pravilno gradite komunikacijo s podrejenimi;
razviti sposobnost izpostaviti glavne smeri svojih dejavnosti, določiti krog uradniki in količino informacij o upravljanju za prenos pooblastil in nadzora.

Vrstni red igre

Vsak udeleženec poslovne igre je vabljen, da se izmenično igra v vlogi vodje oddelka (skladišča) in reši več težav pri upravljanju.

Problem 1

Vaša kandidatura je bila nominirana za natečaj za vodjo oddelka:

opiše stanje na oddelku;
oblikovati glavne težave oddelka in razloge za njihov nastanek;
pripravi predloge za izboljšanje delovanja oddelka;
določi zaporedje izvajanja predlaganih aktivnosti (minimalni program, največji program).

2. naloga

Imenovani ste na mesto vodje oddelka. Pred vami je težka naloga - spoznati ekipo oddelka. Pripravite načrt za svoj uvodni govor:

povej nam o svojem življenjska pot, zakonski stan, dosežki, o vaši preteklosti in sedanjosti, o vaših najljubših dejavnostih;
povej nam, kaj te je spodbudilo, da pristaneš na mesto vodje tega oddelka.

Problem 3

Imenovani ste na mesto vodje oddelka. Morate artikulirati svoje razumevanje procesa upravljanja:

kako predstavljate svoje nove odgovornosti, pravice in pooblastila?
kako boste pravice in pooblastila prenesli na poslance?

Problem 4

Imenovani ste na mesto vodje oddelka. Prvi dan zaposlitve na novem delovnem mestu se vedno pojavijo številne težave:

kako boste začeli prvi delovni dan na novem delovnem mestu?
s katerimi težavami se boste najprej lotili?
s kom boste načrtovali sestanke in pogovore?
katere dokumente ali podatke boste potrebovali in od koga?

Problem 5

Imenovani ste na mesto vodje oddelka. Določite:

postopek dela s svojimi namestniki;
postopek interakcije z delovnim kolektivom;
vrstni red interakcij z drugimi vodstvenimi službami in sodelavci.

Problem 6

Imenovani ste na mesto vodje oddelka. Katere težave se vam zdijo najpomembnejše?

razvijati dolgoročni načrt svoje dejavnosti za obravnavo ključni problemi in pravila njihovega dela.

Če povzamemo poslovno igro

Vsak udeleženec mora pripraviti predloge za rešitev vseh predstavljenih težav:

ocenite stanje na oddelku ( naloga 1);
jasno in jasno formulirati težave oddelka ( naloga 1);
določiti praktične načine za izvajanje ugotovljenih težav ( naloga 1);
opraviti predstavitev-seznanitev z ekipo oddelka ( naloga 2);
najbolj prepoznati primeren slog vodenje ekipe in pravila za delo z namestniki ( naloge 3, 5);
pripravi načrt za prvi delovni dan na novem položaju ( naloga 4);
razviti in utemeljiti osebni delovni načrt ( naloga 6).

Celotna skupina sodeluje v razpravi o poslovni igri "Prevzem funkcije vodje oddelka". Vsako nalogo je priporočljivo izdelati in na podlagi rezultatov razprave razviti skupne pristope.

Rezultate poslovne igre povzame vodja (trener). Pozornost je treba nameniti značilnim pomanjkljivostim pri predstavitvi odgovorov na zastavljena vprašanja, izpostaviti glavne ideje. Upoštevajte, katere težave so udeleženci uspeli rešiti med poslovno igro in s katerimi se niso spopadli. Poudarite glavna stališča o tem, kaj bi morali udeleženci upoštevati v svoji prihodnosti praktično delo in v pripravah na novo delovno mesto. Določite prispevek vsakega udeleženca poslovne igre pri reševanju vsakega problema. Bodite pozorni na dejstvo, da bo ekipa oddelka najprej primerjala novega vodjo s prejšnjim.

Dejanja novega vodje oddelka tako navadni zaposleni kot njegovi najbližji pomočniki dojemajo drugače. Udeležencem je treba pomagati pri samorefleksiji in pri prilagajanju sloga vodenja.

Uspešne izkušnje pri uporabi poslovnih iger kažejo, da vam ta oblika usposabljanja menedžerjev omogoča sistematizacijo znanja s področja ekonomije, upravljanja in trženja, obvladovanje praktičnih poslovnih spretnosti, ki povečujejo učinkovitost ravnanja menedžerjev v sodobnih razmerah.

Praktični menedžer ima dovolj velik znesek znanje in najpomembneje - izkušnje. Hkrati mu tempo dela in življenja le redko omogoča, da dojame to izkušnjo, jo spremeni v strukturirane zaključke in tehnologije. Prostor za igranje pomaga najprej videti udeleženceve "stereotipne" reakcije na nalogo, ki jo je postavilo "življenje", nato pa jih premisliti in poskušati razmišljati v novi smeri. Poslovna igra omogoča menedžerju ne le pridobivanje novega znanja, ampak tudi oblikovanje novega razumevanja svojega dela, oceno lastnega sloga komuniciranja in upravljanja, njihovo primerjavo s slogi sodelavcev (in oceno njihove učinkovitosti). Velik izobraževalni in razvojni učinek ponuja priložnost, ki jo ponuja situacija igre, da ponudite svoje inovativne ideje in nestandardne rešitve.

Kadrovska politika, kultura podjetja

ekonomska korist (ni potrebe po porabi denarja za iskanje in usposabljanje novega zaposlenega);
prihranek časa (čimprejšnje zapiranje prostih mest);
visoko usposobljeno osebje (zaposlenega vzamejo iz lastnih vrst in ga usposabljajo po lastnem programu prekvalifikacije);
podpora in napredovanje njihovih zaposlenih - kadrovska vrednostna politika (deluje tudi kot motivacijski dejavnik: zaposleni ne želijo zapustiti podjetja, kjer so vidne posebne karierne možnosti);
mehkejši (zaposleni se ne spremeni, spremeni se le njegov status);
zaposleni je "prilagojen" podjetju, dobro pozna politiko in posebnosti odnosov ter se hitro prilagaja novemu položaju.

Minusi:

čas in denar, porabljen za izbiro in usposabljanje osebja;
obremenitev izbranih zaposlenih se povečuje (morajo delati v normalen način in se še učiti).

Druga skrita niansa je, da se pri oblikovanju rezerve lahko pojavijo odpori voditeljev oddelkov in drugih zaposlenih, za katera se prijavijo novi kandidati. Bojijo se za svoje mesto in lahko sabotirajo proces.

Ustvarjanje bazena talentov je koristno za vsako organizacijo, vendar je najbolj upravičeno v podjetjih, kjer je velika fluktuacija osebja. Predvsem podjetja trgovina na drobno kjer se prodajno osebje precej hitro menja. Takšna podjetja so prisiljena imeti resen kadrovski oddelek ali se nenehno obrniti na agencije za zaposlovanje. Ustvarjanje in prilagajanje dela kadrovske rezerve vam omogoča, da prihranite pri izbiri osebja.

V podjetjih z bolj stabilnim kadrovskim sistemom se delovna mesta ne izpraznijo tako pogosto in ni potrebe po kadrovski rezervi.

Vrste kadrovskih rezerv

Kadrovske rezerve lahko razdelimo na različni tipi po dveh merilih:

po času zamenjave: operativna rezerva(lahko začne takoj delati) in razvojna rezerva (potreben je čas za učenje in prilagajanje, preden oseba zasede delovno mesto);
po poklicu: vodstveni položaji ali specialisti.

Načela oblikovanja kadrovske rezerve

Tu je nekaj skrivnosti, ki vam bodo pomagale uspešno zgraditi zbirko talentov vašega podjetja:

potreba po bazenu talentov mora biti resnična;
podrobno morajo biti opisane zahteve za zasedbo prostega mesta, kandidat mora izpolnjevati vsa navedena merila;
prilagodite se, da se čim bolj spopadete z rezervo, zunanje zaposlene pa vzemite le v skrajni sili;
osredotočite se na možnosti kandidata in v skladu s tem jasno navedite omejitve in zahteve - starostna usposobljenost, izobrazba, spol itd. starost s položaja kurirja, verjetno ne bo dobro napredoval pri svojem kariernem razvoju).

Vir za oblikovanje kadrovske rezerve so običajno: menedžerji hčerinske družbe in podružnice, vodilne in navadne specialiste ter mlade strokovnjake z ustrezno stopnjo usposobljenosti.

Faze oblikovanja kadrovske rezerve

Določitev obvezne rezerve... Pred oblikovanjem rezerve je vredno ugotoviti, ali je to res potrebno. Če želite to narediti, morate razumeti možnosti za razvoj podjetja (širitev, reorganizacija), ugotoviti, koliko sredstev je potrebno za zapolnitev nomenklaturnih mest, in tudi izboljšati napredovanje zaposlenih brez sodelovanja rezerve. Poleg tega je treba razumeti hitrost izpraznjenih delovnih mest in jo povezati z že razpoložljivim in pripravljenim osebjem. Ko ugotovite potrebo po rezervi, analizirajte stopnjo njene nasičenosti za določena delovna mesta, stopnjo in stopnjo zamenjave ob upoštevanju obetov (na primer za naslednjih pet let). Pri določanju narave in velikosti rezerve upoštevajte tudi osnovna delovna mesta, ki se jim ne morete izogniti, in prosta delovna mesta, ki se zapolnijo v primeru višje sile namesto načrtovanih.
Oblikovanje rezervnega seznama. Določite ciljna publika potencialne rezerve in na seznam rezervnih kandidatov navedejo določena mesta. Naredite tudi podroben seznam meril, ki jih mora kandidat izpolnjevati za vsako delovno mesto. Določite stopnjo skladnosti izbranih kandidatov s kriteriji v tem trenutku in glede na dosežene rezultate zgradite graf individualni razvoj in usposabljanje za vsakega zaposlenega. Pri izbiri zaposlenih je potrebno zbiranje podrobne informacije o njegovih osebnih lastnostih, strokovna usposobljenost in karierne načrte. Upoštevajte značilnosti, kot so potencialne (vendar še ne izražene) priložnosti kandidata, pa tudi njegovi vodilni motivi v poklicni dejavnosti.
Usklajevanje rezervnega načrta z njegovimi neposrednimi udeleženci. Nadalje obstaja komunikacija s kandidati, vodji oddelkov za vključitev zaposlenih v rezervo. Tako za kandidate kot za njihove šefe mora biti načrt čim bolj pregleden in razumljiv, da ga lahko ocenijo vsi možne možnosti in tveganja. Zaradi dogovora in vseh prilagoditev se oblikuje posodobljen seznam rezervistov.
Priprava kandidatov. Usposabljanje rezervnih delavcev se lahko izvaja na več načinov: pripravništvo pod vodstvom nadrejenega zaposlenega, pripravništvo na načrtovanem delovnem mestu, vendar v drugem podjetju ali usposabljanje na univerzi, na tečajih. Metoda je izbrana glede na cilje. Program usposabljanja rezervistov običajno vključuje splošno teoretično usposabljanje in individualno prakso. Prav tako je zelo priporočljivo, da se v program vključi socialno-psihološka prilagoditev zaposlenega na novo delovno mesto, nov obseg odgovornosti in nov status. Večina pogosta težava se pojavi, ko se stanje spremeni iz nekdanji sodelavci(bil je kolega, postal šef). Naloga VP je premisliti in organizirati najmehkejše prestrukturiranje odnosov v timu.

Mnenje strokovnjaka

Direktor za kadre, skupina Beta Press Group

Skupina talentov je zelo zanimivo orodje in v praksi izgleda nekoliko drugače in se seveda razlikuje od akademsko pravilnega okvira.

Za katera podjetja je pomemben nabor talentov:

za podjetja z ozko industrijsko dejavnostjo, kjer so specialisti zlata vredni, in obstaja bistvena razlika med delom v podjetjih,
za maloprodajna podjetja z velikim prometom in hitra rast na položaju,
za podjetja v fazi hitra rast kadar je potrebno v kratek čas veliko strokovnjakov.

Odvisno od potreb podjetja se bodo razlikovale tudi posebnosti ustvarjanja bazena talentov:

Sodelovanje s specializiranimi izobraževalnimi ustanovami ali dvig potencialnih zaposlenih... Primerno za podjetje z ozkimi posebnostmi. Ukrepi: predstavniki podjetja izbirajo med študenti in jim nato sledijo med usposabljanjem (dodani so akademski rezultati, določeni ali napredni predmeti), po diplomi se kandidati takoj sprejmejo na delovno mesto v podjetju - usposabljanje ni individualno;
Delo z navadnimi strokovnjaki... Primerno za maloprodajna in hitro rastoča podjetja. Ukrepi: sledenje delu zaposlenega, prepoznavanje potenciala, ocenjevanje tveganj, izvajanje kvalifikacijskih dogodkov z nadaljnjim strokovnim usposabljanjem za napredovanje (največ do operativnega vodje ali srednjega vodje) ali pripravništvo na novem delovnem mestu pod nadzorom mentorja in, na podlagi rezultatov, prenosa ali zavrnitve prevajanja - usposabljanje ni individualno;
Delo z visoko usposobljenimi strokovnjaki... Primerno tako za stabilna podjetja z dolgoročnimi ozkimi posebnostmi kot za hitro rastoča podjetja za srednje menedžerje. Ukrepi: usposabljanje za mentorstvo, razvoj vodstvenih sposobnosti, podpora pobudam, da se v prihodnje, ko se pojavi prosto delovno mesto, prenese na vodilni položaj- individualno usposabljanje «.

Mnenje zaposlenih

»Žal je malo ljudi pri nas pripravljenih ustvariti kadrovsko rezervo. Šefi lažje vzamejo že pripravljenega strokovnjaka od zunaj kot porabijo čas in denar za usposabljanje svojih zaposlenih. To je zelo žalostna realnost. Konec koncev na primer v mnogih zahodnih podjetjih ljudje včasih celo življenje delajo v enem podjetju! Mislim, da je tako super, če lahko rasteš in se izboljšuješ v enem podjetju, ki v tem času dejansko postane tvoj drugi dom. "- Sergej, revizor

Ko ste izbrali in pripravili kandidate, ne hitite, da takoj začnete s polno zmogljivostjo rezervnega dela: bolje je vaditi in zagnati pilotno različico. Po analizi vseh pomanjkljivosti in prilagoditvi delovnega programa kadrovske rezerve lahko začnete delati v polni moči. Zelo koristno bo tudi oblikovanje regulativnega dokumenta, ki bo okrepil vse glavne določbe: v spornih trenutkih se bo mogoče na kaj zanašati. Prav tako bodo te določbe opomnik za zaposlene. Pri delu z bazenom talentov ne moremo mirovati: občasno je treba pregledati glavne naloge, predpise in norme ter jih prilagoditi v skladu s spremembami v organizaciji. Pravilno organizirano delo kadrovske rezerve je prava rešitev za menedžerje, zavaruje pa tudi v primeru kriznih situacij.

Pri uporabi materialov s spletnega mesta sta potrebna avtorjeva navedba in aktivna povezava do spletnega mesta!