Projektų valdymo tikslų medis. Organizacijos tikslų medis – paprastas pavyzdys

Žmogaus egzistavimo prasmę lemia jo gyvenimo tikslų pasiekimas. Tą patį galima pasakyti apie bet kokios organizacijos, nesvarbu, ar tai būtų komercinė, visuomeninė, labdaros ar vyriausybinė, egzistavimą. Bet kuri įmonė, asociacija ar individualus verslininkas siekia savo tikslų, kurie yra jų egzistavimo ir veikimo priežastys. Pasvarstykime skirtingi tipai tikslus ir sukurti tikslų medį naudodamiesi organizacijos pavyzdžiu.

Misija ir tikslas

Bet kuri įmonė turi savo misiją – pagrindinę užduotį, pateisinančią visą jos egzistavimą. Labdaros bendrovei tai yra, pavyzdžiui, pagalba vėžiu sergantiems pacientams. Komercinei įmonei – maksimalaus pelno gavimas. Socialiniams – socialiai reikšmingos užduoties įgyvendinimas, pavyzdžiui, neįgalių vaikų adaptacija šiuolaikinėje visuomenėje.
Misijos įgyvendinimas yra padalintas į keletą komponentų - „žingsniai“, tikslai, kurių įveikimas leidžia kuo labiau priartėti prie pagrindinės užduoties sprendimo.

Tikslų tipai

Kiekviena organizacija turi keletą norų ir siekių, kuriuos norėtų įgyvendinti artimiausiu metu. Tokie tikslai gali būti trumpalaikiai, vidutinės trukmės ir ilgalaikiai. Paprastai trumpalaikiai uždaviniai išsprendžiami per metus, vidutinės trukmės – per vienerių iki penkerių metų laikotarpį, o ilgalaikiai – ne trumpesniam kaip penkerių metų laikotarpiui.

Kaip nustatomi tikslai?

Tikslus visai organizacijai ir atskiriems jos padaliniams gali nustatyti centras arba lokaliai, padalinių vadovai (centralizuoti ir decentralizuoti). Tai priklauso nuo įmonėje įdiegtos valdymo sistemos.

Be to, taikant decentralizuotą tikslų nustatymo metodą, įvykiai gali vystytis dviem būdais: iš viršaus į apačią ir iš apačios į viršų. Pirmuoju būdu centras kelia didelius tikslus, o vietos vadovai, siekdami juos išspręsti, išsiugdo savus, mažesnius tikslus ir iškelia juos darbuotojams. Antruoju būdu tikslai iš pradžių keliami padaliniuose, o jais remdamasi vadovybė nustato pagrindinius įmonės tikslus ir jos plėtros kelią.

Visi tikslai keliami remiantis vidinių ir išorinė aplinkaįmonei, remiantis pagrindine įmonės misija. Tik tada nustatomos konkrečios ir individualios užduotys.

Tikslų medis naudojant organizacijos pavyzdį

Labai patogu organizacijos tikslų modelį pavaizduoti grafiniu vaizdu medžio pavidalu. Tai leidžia tvarkyti tikslų hierarchiją. Yra tam tikri šio grafiko sudarymo principai.

Medžio viršuje yra bendras įmonės tikslas (misija). Toliau ji suskirstoma į atskiras pogrupes, be kurių pagrindinė misija nepasiekiama. Tuo pačiu, formuluojant užduotį, reikia apibūdinti norimą rezultatą, bet jokiu būdu ne jo pasiekimo būdą. Tame pačiame lygyje turėtų būti vienas nuo kito nepriklausomi ir vienas nuo kito nekylantys tikslai.

Žinoma, kiekvienos organizacijos tikslų rinkinys yra grynai individualus. Tačiau vis dėlto galime išskirti keletą jos veiklos sričių, kuriomis kiekviena įmonė yra svarbi.

Pajamos ir finansai.
Pardavimo politika.
Personalo politika.
Gamyba.

Lygių, į kuriuos skirstoma pagrindinė organizacijos misija, skaičius priklausys nuo įmonės dydžio ir misijos sudėtingumo, taip pat nuo organizacinės struktūros ir valdymo hierarchijos.

Konkrečių įmonės tikslų pavyzdžiai

Pažvelkime į keletą organizacijos tikslų pavyzdžių įvairiose srityse jos veikla.

Rinkodara

Rinkos skatinimas.
Prekių asortimento išplėtimas.

Gamyba

Kainos sumažinimas.
Gamybos efektyvumo gerinimas.
Produktų konkurencingumo gerinimas.
Naujų technologijų kūrimas ir diegimas.

Personalas

Treniruotės.
Įmonės personalo optimizavimas.
Skatinimo sistema.
Padidėjęs darbo našumas.

Finansai

Efektyvus įmonės finansų valdymas.
Padidėjęs mokumas ir pelningumas.
Investicinio patrauklumo didinimas.

Kompetentingas tikslų nustatymas yra labai svarbus organizacijai. Tai yra atskaitos taškas planuojant visą jos veiklą, tikslų medis yra santykių kūrimo įmonėje ir motyvacijos sistemoje pagrindas. Tik pasiekus užsibrėžtus tikslus galima stebėti ir vertinti personalo, atskirų organizacijos padalinių ir visos jos struktūros darbo rezultatus.

Įvadas

Valdymo praktika vyko prekybos įmonės Spetstorg LLC pagrindu

Ribotos atsakomybės bendrovė "Spetstorg" yra prekybos organizacija, vykdanti prekybinę produkcijos veiklą. Remiantis Maskvos miesto administracijos įregistruota chartija, „Spetstorg LLC“ steigėjai yra asmenys.

Parduotuvės prekybinė ir eksploatacinė veikla susideda iš tarpusavyje susijusių procesų, kurių pagrindiniai yra vartotojų paklausos tyrimas ir formavimas, prekių pirkimas ir pristatymas į parduotuvę, prekių priėmimas, sandėliavimas ir paruošimas prieš pardavimą, pardavimas. ir prekybos paslaugų teikimas klientams bei finansinių operacijų vykdymas.

Prekybos ir technologinio proceso, vykdomo parduotuvėje iš gamybos įmonių, specifika yra tam tikri akcentų poslinkiai nuo vienų tradicinių operacijų prie kitų, būdingų tik firminėms parduotuvėms. Visų pirma, pagal pagrindines firminės prekybos užduotis, pirminis vaidmuo tenka operacijoms, susijusioms su vartotojų paklausos tyrimu ir formavimu, naujų prekių rūšių reklama, aukštos prekybos kultūros užtikrinimu.

Darbo organizavimas parduotuvėje turėtų būti nukreiptas į organizacinio, techninio, ekonominio ir sanitarinio komplekso įgyvendinimą higienos priemones, leidžianti racionalizuoti prekybą ir technologinį procesą, efektyviau išnaudoti prekybą ir technologinį procesą, efektyviau išnaudoti prekybos ir kitas patalpas, įrengimus bei parduotuvių personalą, sudaryti palankias darbo sąlygas ir tuo pagrindu užtikrinti aukšto lygio prekybos paslaugos gyventojams.

Tikslų medis

Organizacijai misijos pasirinkimo ir tikslų nustatymo procesas yra labai svarbus veiksnys kelyje į sėkmę.

Organizacija Spetstorg LLC turi šiuos tikslus, kurie rodomi tikslų medyje 1 pav.

Taigi, apibendrinant „Tikslų medį“, galima daryti išvadą, kad pagrindinis organizacijos tikslas yra plėsti rinką ir gauti maksimalų pelną iš savo veiklos. Tai galima pasiekti vykdant rinkodaros veiklą.

„Spetstorg LLC“ neturi atskiros rinkodaros valdymo struktūros. Rinkodaros valdymą vykdo įmonės direktorius. Procesas pagrįstas rinkodaros planu. Marketingo plano rengimo ir įgyvendinimo rezultatai lemia numatomų pajamų gavimą. Šis planas yra efektyvi valdymo priemonė ir visas ar dalimis pristatomas visiems tiesiogiai dalyvaujantiems įmonės planavimo procese.

1. Produktų pardavimo skatinimo priemonės: darbuotojų darbo užmokesčio sistemą padaryti priklausomą nuo jų veiklos rezultatų

2. Priemonės, skirtos sutelkti įmonę į vartotoją:

2.1. Jei įmanoma, atlikite nepatenkintos paklausos ir priežasčių, kodėl ji nebuvo patenkinta, analizę

2.2. Efektyvios vartotojų aptarnavimo technologijos sukūrimas

3. Komercinės informacijos rinkimo veikla

3.1. Įvertinkite potencialų rinkos pajėgumą. Atlikite segmentavimą pagal vartotojų lygį

3.2. Informacijos apie produktų vartotojus rinkimas

3.3. Informacijos apie tiekėjus rinkimas

3.4. Informacijos apie konkurentus rinkimas

4. Analitinės medžiagos, skirtos perspektyviausių rinkos segmentų analizei, rengimo veikla

4.1. Išanalizuokite įmonių vartotojus

5. Kainos pasiūlymai

5.1. Įmonės kainų derinimas su rinkos reikalavimais (skirtingai nei standartinėje situacijoje – galimas kainų padidėjimas). Norėdami tai padaryti, būtina ištirti konkurentų kainas, ištirti vartotojų norą mokėti tam tikrą kainą.

5.2. Kainodaros politikos nustatymas atsižvelgiant į duomenis, bet nepakenkiant visos įmonės finansinei būklei

6. Asortimento pasiūlymai: valdymo apskaitos sistemos, leidžiančios priimti sprendimus dėl asortimento pasirinkimo, sukūrimas.

7.1. Įmonės tapatybės koncepcijos kūrimas

7.2. 2-3 šūkio variantų sukūrimas ir geriausių iš jų panaudojimas reklaminėse kampanijose.

7.3. Nustatyti labiausiai veiksmingomis priemonėmis reklamuoti ir kurti žiniasklaidos planą.

7.5. Veiksmų plano kūrimas, siekiant suformuoti teigiamą organizacijos įvaizdį tiek Vartotojų mintyse. Tiesioginis dalyvavimas ją įgyvendinant.

Gali būti įgyvendintas skirtingi variantai procedūrų ir dokumentų konfigūravimas. Tačiau, nepaisant projekto užduoties masto ir dėmesio, atsakingi vadovai, rengdami chartiją, iš pradžių turėtų nustatyti projekto tikslus. Projekto uždavinio tikslų medis tarnauja kaip vizualinė kliento ketinimų struktūrizavimo forma ir kaip priemonė idėjai paversti valdymo objektu. Norint teisingai sukurti tokią hierarchiją, reikia tam tikro supratimo ir įgūdžių. Tai mes padarysime šiame straipsnyje.

Problemos ir tikslai kaip vystymosi varikliai

Praktinio įgyvendinimo tikslų medžio konstravimo uždavinys yra vienas sunkiausių valdant. Tikslų medis – tai kūrybiškumo aktas, prie kurio galima žengti tik sistemingai ir turint didelį norą įveikti visus lydinčius sunkumus, įskaitant ir psichologinio pobūdžio. Šią temą nagrinėsime iš dviejų pusių: iš sveiko proto pozicijų ir iš aukštosios teorijos pozicijų. Pradėkime nuo kasdieninio suvokimo.

Įsivaizduokite bet kokią unikalią problemą, kurią turite išspręsti kuo greičiau. Pavyzdžiui, gyvenimo sąlygų gerinimas. Apsvarstykime šį pavyzdį kaip projekto prototipą. Jei paimsite popieriaus lapą ir stulpelių antraštėse įrašysite: „svajonė“, „tikslas“, „užduotis“ ir „problema“, tada tikrai išsirikiuos asociatyvi serija ir atsiras tam tikri vaizdai. Pabandykite tai padaryti iš tikrųjų.

Jei tai padarėte, mes jau esame pusiaukelėje link projekto tikslų medžio. Išduosiu tau paslaptį. Kaip tik taip, mano patirtimi, gimsta bet kokie verslo plėtros projektai. Pirma, iniciatoriaus galvoje atsiranda sapno vaizdas, tada jis sukonkretinamas į tikslus ir uždavinius, į jo sąmonę „įslysta“ problemos, kurios gali tapti įkyrios arba numestos į šalį kaip abejonės. Jei įdėsite asociatyvius vaizdus ant popieriaus, gausite žemiau pateiktą diagramą.

Modelis universalios priemonės valdymas

Naudojant mūsų pavyzdį ir apmąstant asociacijas, galima aptikti akivaizdžių konceptualios dinamikos tendencijų. Iš svajonės į problemą, pozityvumas, pasiklydęs, iš „vaivorykštės“ pereina į juodai baltą paveikslą. Problema kiek įmanoma konkretesnė, ji yra „čia ir dabar“, užduotys ir tikslai pamažu praranda konkretumą, juda į ateitį, o svajonė tolima ir miglota. Taigi stebimi trys skirtingai nukreipti vektoriai.

1. Negatyvumo nykimas ir pozityvumo augimas.
2. Padidėjęs specifiškumas.
3. Persikėlimas į ateitį.

Kaip tai susiję su projektais ir tikslų medžiu? Mano nuomone, ryšys yra reikšmingas. Tačiau eidami iš eilės, pirmiausia pateikime nagrinėjamų sąvokų apibrėžimus. Svajonę suprantu kaip metaforišką vizijos ir misijos versle prototipų pirmtaką. Negaliu tinkamai apibrėžti misijos, bet gerai ją suvokiu per sapnų metaforą. Tikslas yra tai, dėl ko pradedamas verslas (projektas), tam tikras ketinimo objektas, kurio siekia žmogus ar įmonė. Tikslo metafora yra šaudantis taikinys, o oficialus projekto valdymo sąvokos apibrėžimas pateikiamas žemiau.

Projekto tikslo, programos nustatymas. Šaltinis: NTK

Pagal užduotį siūlau suprasti valdymo įrankį, atitinkantį penkių parametrų laikymąsi (kiekybiškai įformintas rezultatas, terminas, direktorius, atsakingas šaltinis, dokumentuota forma). Esmė ši koncepcija paskelbta straipsnyje šia tema. Problema – tai vadyboje iškylantis neapibrėžtumas ar prieštaravimas, kurio pašalinti dabartinės valdymo koncepcijos rėmuose neįmanoma.

Problemų ir tikslų koreliacija kuriant hierarchijas

Paradoksalu, bet aukščiau pateikta konceptuali dinamika yra universali tiek įprastai sąmonei, tiek stambaus verslo atveju. Priežastis ta, kad sprendimus priima žmonės, ir nieko žmogiško jiems nėra svetima. Suprasdamas projekto tikslų medį, negaliu nepaliesti verslo problemų klausimo, nes problema ir tikslas yra Socialinis gyvenimas, kaip ir versle, yra glaudžiai susiję. Šiuo atžvilgiu dėmesio verti I. V. darbai. Bestuževas-Lada ir jo kolegos.

Šio autoriaus moksliniai darbai skirti socialiniam modeliavimui ir prognozavimui. Tačiau pakankamai lengva nubrėžti paraleles Socialinės problemos, tikslai ir tie patys objektai verslo aplinkoje. Beje, problemas, tikslus ir uždavinius vertinu kaip verslo valdymo priemones, o konkrečiai – projektus. Grįžkime prie socialinių prognozių. U I.V. Bestuzhev-Lada turi labai įdomų modelį, vadinamą probleminiu deimantu, jo diagrama pateikta žemiau.

Ankstesnės dalies pabaigoje pateiktas problemos apibrėžimas pirmiausia susijęs su strateginių tikslų formavimu. Tai apie apie tam tikrą pagrindinę verslo problemą, kuriai reikia tiesiogine prasme pakeisti valdymo koncepciją arba strateginę transformaciją, kad būtų išspręstas prieštaravimas. Todėl strateginis tikslas visada asocijuojasi su pagrindine problema ir toliau skaidomas į dalinius tikslus, po kurių seka išskaidytos problemos. Tačiau valdymo sprendimų teorijoje manoma, kad žemesniuose valdymo lygiuose nebekyla problemų, o tik užduotys. Su tuo galime iš dalies sutikti.

Tuo pačiu metu iš mažų problemų kyla didelių, o tai reiškia pagrindinė problema taip pat gali būti skaidomas, arba, kaip teigia I. V.. Bestuževas-Lada, išskaidytas. Labai vertinga pastaba yra ta, kad sąlyčio linija tarp tikslų ir problemų yra paprastų žmonių lygmenyje – kur konkretumas yra maksimalus. Anot mokslininko, tikslų medžio statyba kyla iš viršaus, o šakninės problemos brendimas prasideda nuo plačios smulkių sunkumų bazės. Mano pozicija yra tokia, kad skilimas visada įvyksta aukščiausiuose sprendimų priėmimo lygmenyse, o vėliau palaipsniui mažėja, o žemesnio lygio problemos tampa vis akivaizdesnės.

Tačiau apskritai probleminio deimanto idėja yra konstruktyvi ir neabejotinai nusipelno tobulinimo. Taip gerai, kad norėjau paremti mokslininko planą, nes iš tiesų problemos, uždaviniai ir tikslai yra to paties vadybinio pobūdžio kategorijos, valdymo priemonės, kaip jau buvo minėta. Šie objektai priklauso skirtingoms plokštumoms, kurios visos trys gali būti pavaizduotos nuskaitymo pavidalu ir kaip trimatė trikampė piramidė su „debesies“ misija viršuje.

Planinis tikslų, užduočių ir problemų medžių kūrimas

Užduočių, tikslų ir problemų piramidė

Projekto tikslų ir uždavinių piramidė

Apibendrinkime kai kuriuos ankstesnius skyrius. Universalus bet kokio valdymo kontekstas yra pasikliovimas trijų tipų priemonėmis: tikslais, uždaviniais ir problemomis. Visi jie yra įmontuoti į medžio tipo architektūras (turinčios besileidžiančias šakas, kaip ir medžiai). Žemesni (išsišakoję) tikslų, užduočių ir problemų medžių lygmenys traukia vienas į kitą. Valdant visada yra trys plokščios įvardintų medžių piramidės, turinčios vieną pamatą, lygiagrečios.

Tačiau geriausiai galima pastatyti tik tikslo medį, nes tai yra daugiausia paprasta procedūra iš trijų. Tikros užduotys lengviausiai suformuluojamos aukščiausiame atitinkamo medžio lygyje, tačiau joms sunkiausia rasti atsakingų išteklių (atlikėjų). Šakninę problemą viršutiniame problemų medžio lygyje įžvelgti labai sunku, nes ji slypi už daugelio faktų ir įvykių, kurie yra tik simptomai.

Ir tik tada, kai tikslų medį pavyksta išplėsti iki lygmens, o žemesnis tikslas pasiekia vienareikšmį rezultatą, jam atsiranda resursų, o tarp jų yra atsakingi ištekliai (personalas), žemesnio lygio problemos pradeda natūraliai „nukristi. “ Ketinimas įgauna stiprybės, įvykiai pradeda rikiuotis logine seka, o užduočių „galvosūkiai“ padaugėja aukštas lygis– sukurti harmoningą rezultatų paveikslą, vedantį į tikslą.

Todėl projektų valdymo paradigmoje jungtinė tikslų ir uždavinių piramidė atrodo kaip trikampis, kurio viršutinę dalį vainikuoja projekto misija ir strateginiai tikslai, o apatinė dalis remiantis darbu apibrėžti projekto užduotis ir etapus. Tiesiog reikia atsiminti, kad užduotys, tikslai ir problemos yra statinės kategorijos. Jie jau egzistuoja čia ir dabar (problemos) ir yra statomi ateityje kaip tam tikri įvykį lemiantys taškai, adekvatūs suvokimui: pasiekta ar nepasiekta (užduotys ir tikslai). Kartu etapai ir darbai yra dinamiškos, procedūrinės kategorijos, vertingos savo vidiniu turiniu, turi pradžią ir pabaigą, valdymo ir įgyvendinimo mechanizmus (IDF0 metodika).

Projekto tikslų ir uždavinių piramidės modelis

Hierarchinis organizacijos modelis ir projekto modelis yra identiški. Įmonės veikla prasideda nuo vizijos ir misijos, nepaisant įforminimo. Įmonės strateginiai tikslai yra struktūrizuoti ir žemesniu lygmeniu sudaro strateginių iniciatyvų ir veiklų sąrašą, iš kurių dalis yra plėtros projektai. Viršutinė dalis Projekto modelis yra susijęs su įmonės strategija, jo blokai yra projekto misija ir projekto įgyvendinimo tikslų medis. Tikslų medis statomas iš viršaus nuo strateginių projekto tikslų iki tokio išsivystymo lygio tikslų, kad projekto komanda ir jos nariai galėtų prisiimti atsakomybę už rezultatus. Remiantis pateikta logika, jau galima detalizuoti medžio formavimo būdą ir aprašyti taisykles, kurių privalu laikytis.

Projekto tikslų medžio metodika

Dažnai tikslo medžio sąvoka pakeičiama tikslų ir uždavinių piramidės įvaizdžiu. Iš tiesų, tai gali atsitikti, kai projektas yra nedidelio masto. Šiuo atveju tikslų medžio kaip tokio tiesiog nėra, nes jis nereikalingas, jį galima pakeisti, nes yra tik vienas ar trys projekto tikslai, ne daugiau. Tačiau jei projekto užduotis yra didelė ir didelės apimties, tada yra tiesioginis poreikis sukurti tikslų medį. Žemiau pateikiamas tokio projekto pavyzdys ir jam sukurta tikslų hierarchija. Tai prekybos ir logistikos centro N mieste statybos projektas.

Projekto tikslo medžio pavyzdys

Tikslų medžio metodas susideda iš strateginio projekto tikslo padalijimo į tikslų grupę žemas lygis kad žemesnio lygio tikslų įgyvendinimas automatiškai lemtų aukštesnių siekimą. Šis metodas nustato nuoseklaus lygių perėjimo sąlygas tikslų skaidymo procese, vadinamą skaidymu pagal gylį ir plotį. Šiam įrankiui nerekomenduoju daugiau nei trijų lygių medžio gylio ir daugiau nei keturių pavaldžių pozicijų pločio. Panagrinėkime pagrindinius tikslo medžio kūrimo etapus.

1. Suburti darbo grupę projekto tikslų nustatymo procedūrai.
2. Išsiaiškinkite strateginį įmonės tikslą, kurio siekiama įgyvendinant projektą.
3. Suformuluokite projekto misiją pagal šį strateginį projekto tikslą.
4. Nustatykite ir nustatykite pirmojo lizdo lygio tikslus. Smegenų šturmo metu ir naudojant tiriamojo objekto loginio struktūrizavimo (lokalizavimo) metodus suformuluoti tikslo hipotezių rinkinį. Loginiai struktūrizavimo metodai apima Ishikawa diagramą testo klausimai, sinektikos metodas ir kt. Tikslas dažniausiai formuluojamas kokybiniu formatu, pradedant infinityvo veiksmažodžiu: tobulinti, užtikrinti, įvykdyti, kurti, įgyvendinti ir pan.
5. Nustatykite esamus apribojimus ir analizuokite tikslų formulavimo galimybes.
6. Koreguokite pirmojo įdėjimo lygmens tikslų formuluotę ir sudėtį, taikydami logines sąvokų skirstymo taisykles. Tokias taisykles galima rasti bet kuriame logikos vadovėlyje. Tai apima: tikslų skirstymą vienu pasirinktu pagrindu, porinį dalijamų tikslų nesuderinamumą, pradinės koncepcijos apimties išnaudojimą, padalijimo tęstinumą ir proporcingumą.
7. Užduokite klausimą: „Ar šių tikslų pasiekimas tikrai lems projekto strateginio tikslo sėkmę? Jei „Ne“, pakartokite 4, 5, 6 punktus ir 7 punkto klausimą. Jei „Taip“, pereikite prie 8 punkto.
8. Kiekvienam pirmojo lygio tikslui pakartokite 4–7 veiksmus.

Tikslų ir užduočių medžio kūrimas yra unikalus kūrybinis įgūdis, kuriam, deja, tinka teorijos. nepakankamas laipsnis, ir tam reikia praktikos. Čia, kaip sakoma, padės tik „klaidų vežimas“, kurių nereikėtų bijoti padaryti. Tokio darbo teorija ir algoritmas yra išdėstyti mūsų straipsnyje, todėl galiu tik palinkėti, kad išgyventumėte šią sunkią patirtį ir ieškotumėte savo apreiškimų. Ir nėra nieko blogo, kad iš pradžių rezultatas jūsų labai nepatiks, nes net ir ne visai teisinga hierarchija visada yra geresnė už nesant.

Į tikslą orientuoto valdymo pavyzdys – valdymas, pagrįstas į medį panašiu atviru grafiku, kuris neturi ciklų, t.y. uždari tikslai. Praktikoje naudojami grafikai, vadinami „tikslų medžiais“.

Tikslų medis – tai grafinis tikslų ir jų pasiekimo priemonių santykio atvaizdas, sukurtas dedukcinės logikos principu ir naudojant euristines procedūras.

Tikslų medis padeda vizualizuoti pilnas vaizdas būsimų įvykių sąsajos iki konkrečių užduočių sąrašo gavimo ir informacijos apie jų svarbą gavimo. Tai užtikrina tikslų pateikimo tiesioginiams vykdytojams darbą, sukuriant susirašinėjimą tarp organizacinė struktūra valdymo ir tikslo struktūra.

„Tikslų medžio“ idėją pirmasis pasiūlė C. Westas Churchmanas, susijęs su sprendimų priėmimo problemomis pramonėje ir yra pagrįstas hierarchinių struktūrų gavimu nuoseklaus padalijimo būdu. bendras tikslasį potikslius, potikslius į funkcijas, funkcijas į detalesnes funkcijas.

Tikslų medžio formavimo procedūra iš esmės yra apytikslis procesas ir mažai formalizuotas dėl tikslų nustatymo sunkumų.

Organizacijos tikslų medyje yra ir tikslų aprašymas, ir jų tarpusavio ryšiai. Šio modelio rėmuose tarp jo elementų nustatomi hierarchiniai „tikslo-priemonių“ ryšiai, leidžiantys manyti, kad kiekvieno žemesnio tikslo pasiekimas tampa viena iš priemonių aukštesniajam pasiekti.

Tikslų medžio kūrimo taisyklės yra labai paprastos: pagrindinis tikslas turi būti medžio viršūnė. Filialai tampa vietiniais tikslais, padedančiais pasiekti aukščiausio lygio tikslus. Pagrindinė taisyklė – aprašytų tikslų išsamumas. Kiekvienas tikslas turi būti pateiktas kito lygio potikslių forma (2 pav.).

Ryžiai. 2.

Taigi visų tikslų suvienodinimas turėtų visiškai apibūdinti pagrindinį, bendrą tikslą.

Tikslų medžio viršūnės konstravimo pagrindas yra strateginių tikslų rinkinys, apibrėžtas organizacijos strategijos rėmuose. Strategiškai reikšmingi turėtų būti pripažinti ne tik tie tikslai, kurie lemia strateginės plėtros kryptis, bet ir ilgalaikiai tikslai, susiję su valdymo sistemos bei su gamyba ir palaikymu susijusių posistemių funkcionavimo palaikymu.

Strateginių tikslų pasiekimą užtikrina tiek veiklos (reguliarių, nuolat pasiekiamų), tiek projektinių (unikalių turiniu) tikslų pasiekimas.

Tikslai turi būti kruopščiai suskirstyti ir tinkamai struktūrizuoti diagramų, diagramų rėmuose – taip, kad jie skaitytojui taptų pateikiami ir kuo suprantamesni.

Tikslų medžio tipas priklauso nuo to, koks sudėtingas ir daugiapakopis bus planų įgyvendinimo procesas. Taikiniai gali būti trajektorija arba taškas. Trajektorija arba, kaip jie dar vadinami, vadovai, nustato bendrą kryptį, kuria turi keistis valdomo objekto būsena. Pavyzdžiui, tikslas „didinti įmonės pelną“ yra tik kryptis, kuria organizacija siekia pakeisti įmonės gaunamą pelną. Tuo pačiu metu tiksliniai tikslai formuluojami kaip noras pasiekti labai konkretų rezultatą (pavyzdžiui, užtikrinti įmonei einamaisiais metais 7,5 mln. rublių pelną).

Tikslai gali būti skirtinguose hierarchijos lygiuose. Jei 0 lygio tikslas laikomas bendruoju tikslu, pavyzdžiui, „užtikrinti konkurencingų produktų gamybą“, tai 1 lygio tikslai gali būti „pertvarkyti gamybą“, „įdiegti naują technologinę liniją“, „patobulinti specialistų kvalifikacija“, „materialinės sistemos keitimas. darbuotojų skatinimas“ ir kt.

Pagrindinė tikslų medžio kūrimo vertybė yra parodyti būdą, kaip pasiekti bendrą tikslą, pagrindžiant hierarchinį suprantamų ir pasiekiamų žemesnių lygių tikslų sąrašą.

Vertinant strateginį valdymą labai pragmatiškai, galima vienareikšmiškai teigti, kad jei organizacijos tikslai nėra apibrėžti, tai, žinoma, sistema neveiks pilnai.

Įmonės tikslai– tai konkretūs rodikliai su konkrečiomis reikšmėmis, kurias įmonė turi pasiekti per planavimo laikotarpį.

Deja, ne visos įmonės, užsiimančios strateginio valdymo nustatymu, turi tikslus. Negana to, kai kuriose įmonėse, priėjus prie tikslų kūrimo, vadovai pradeda suprasti, kuo visa tai jiems gresia, ir, žinoma, visais įmanomais būdais bando sabotuoti šį procesą.

Galų gale, jei organizacijos tikslai bus aiškiai išdėstyti, bus galima stebėti jų įgyvendinimą, be to, reikės atsakyti už jų įgyvendinimą. O kai įmonėje viskas „rūko ir miglota“, lengviau išvengti atsakomybės.

Organizacijos tikslų formalizavimo nauda.
1. Jei organizacijos tikslai nesuformuluoti arba neaiškūs, kyla pavojus imtis veiksmų, kurie neatitinka įmonės tikslų. Organizacijos tikslų formalizavimas skatina diskusiją įmonės viduje, o tai sumažina nesusipratimo ar nepilno supratimo riziką.
2. Jei įmonės tikslai yra aiškiai apibrėžti, galimi konfliktai tarp jų gali būti labiau aptikti ir pašalinti per tikslų susitarimą.
3. Tikslus apibrėžimasįmonės veiklos vertinimo kriterijai kaip visuma būtini visais atvejais, išskyrus galbūt atvejį, kai oficialus jų paskelbimas yra „propaganda“, slepianti tikruosius organizacijos tikslus.

Organizacijos tikslų kriterijai (SMART kriterijai)

Kuriant ir įforminant organizacijos tikslus, būtina atminti, kad tikslai turi atitikti penkis kriterijus.

Jie dažnai vadinami SMART * -kriterijai:

konkretumas ( S konkretūs) organizacijos tikslai:

išmatuojamumas ( Mįmanomi) įmonės tikslai:

pasiekiamumas (įmanomumas) ( A pasiekti) organizacijos tikslai:

reikšmė ( R svarbiausi) organizacijos tikslai:

tikrumas laike ( T imed/ T imed-bound) įmonės tikslai:

* SMART yra akronimas Anglų kalbos žodžiai: konkretus, išmatuojamas, pasiekiamas, tinkamas, nustatytas laikas / nustatytas laikas.

Organizacijos tikslų specifiškumas (specifinis)

Neturėtų būti tokių formuluočių kaip „didinti įmonės efektyvumą“, nes tačiau neapibrėžta, kas yra efektyvumas ir kokia efektyvumo vertė turėtų būti pasiekta.

Beje, kad įmonės tikslai būtų konkretūs ir visiems darbuotojams suprantami, įmonė turi sukurti žodynėlį, kuriame būtų iššifruoti visi terminai.

Visų pirma viskas, kas susiję su organizacijos tikslų formulavimu, turėtų būti iššifruota Strateginio valdymo nuostatuose. Natūralu, kad įmonės darbuotojai turi turėti prieigą prie šios informacijos.

Išmatuojami įmonės tikslai (išmatuojami)

Jeigu įmonės tikslo negalima išmatuoti, vadinasi, jis negali būti ir kontroliuojamas, todėl patvirtinant bet kurį rodiklį kaip tikslą, reikia nustatyti, kaip šis rodiklis bus skaičiuojamas.

Gali atrodyti, kad šis kriterijus yra perteklinis, nes Jei organizacijos tikslas yra konkretus, tai jis natūraliai išmatuojamas.

Viena vertus, tai gana logiška, tačiau, kita vertus, praktiškai gali pasirodyti, kad išmatuoti šį tikslą yra labai sunku arba išmatuoti konkretų tikslą įmonei labai brangu.

Pavyzdžiui, įmonės tikslą, pvz., rinkos dalį, kai kurioms organizacijoms gali būti labai sunku išmatuoti, nors jis yra gana konkretus ir jam gali būti nustatytos tikslinės vertės, tačiau iš tikrųjų gali prireikti didelių finansinių ir laiko išteklių. išmatuokite jį.

Įmonės tikslų pasiekiamumas (įgyvendinamumas) (pasiekiamas)

Viena vertus, įmonės tikslai turi būti iššūkių keliantys, tai yra, norint juos pasiekti, reikia dirbti efektyviai, tačiau, kita vertus, organizacijos tikslai turi būti realūs.

Jei įmonės tikslai yra lengvai pasiekiami, tai atbaido darbuotojus. Jei organizacijos tikslai kaskart keliami per aukšti, tai darbuotojai išugdo psichologinį nemeilę darbui.

Pasirodo, įmonės darbuotojai gali stengtis, bet karts nuo karto nepasiekia įmonės tikslo. Toks darbo modelis gali lemti tai, kad net jei tada išsikelsi tikrą tikslą, jiems nepavyks jo pasiekti, nes jau „pripratę“ prie organizacijos tikslų nepasiekiamumo.

Be to, būtina atsižvelgti ir į tokius svarbus punktas tikrinant organizacijos tikslų įgyvendinimo kriterijaus įgyvendinamumą: dažniausiai įmonė turi daugiau nei vieną tikslą, todėl svarbi užduotis nustatant tikslus yra jų derinimas.

Gali būti, kad įmonės tikslai bus prieštaringi, todėl nustatant skaitines reikšmes reikia nustatyti diapazonus, kuriuose šie tikslai gali būti bendri.

Nenuoseklumas reiškia, kad konkrečių pasirinktų rodiklių verčių negalima pasiekti vienu metu. Pavyzdžiui, įmonė planuoja padidinti pelną ir tuo pačiu ženkliai sumažinti bendrąsias išlaidas.

Akivaizdu, kad atsižvelgiant į tam tikras šių organizacijos tikslų vertes (pelną ir išlaidas), tai gali būti nerealu. Tai reiškia, kad patys nustatydami tikslines rodiklių reikšmes turite atidžiai įsitikinti, kad jos yra įmanomos vienu metu.

Norėdami tai padaryti, geriau naudoti apskaičiuotą strateginio planavimo modelį, sudarytą, pavyzdžiui, skaičiuoklėse.

Organizacijos tikslų reikšmė (Aktualu)

Nustatant tikslinius įmonės rodiklius, viena vertus, norisi, kad į strateginio planavimo sistemą būtų įtraukta kuo daugiau rodiklių, kad būtų kuo išsamesnė visos įmonės veiklos aprėptis.

Tačiau, kita vertus, kuo daugiau rodiklių, tuo sudėtingesnė sistema Be to, patiems vadovams bus sunku orientuotis ir priimti sprendimus, jei rodiklių bus per daug.

Todėl renkantis įmonės tikslus būtina juos įvertinti reikšmingumo požiūriu ir kiekvieną kartą užduoti klausimą, ar tikslinga juos naudoti.

Įmonės tikslų laiko tikrumas (laikinis / nustatytas laikas)

Natūralu, kad kai įmonė rengia strateginį planą ir išsikelia sau tikslus, būtina nustatyti planavimo laikotarpį. Todėl, nustatydami organizacijos tikslus, visada turėtumėte juos susieti su konkrečiais terminais.

Jei tai nebus padaryta, tada nebus aišku, kada atlikti planinį-faktinį įmonės tikslų pasiekimo stebėjimą. Be to, būtina atsižvelgti į tokį svarbų dalyką kaip galimas įmonės tikslų koregavimas įgyvendinant įmonės strateginį planą.

Organizacijos tikslo peržiūra gali būti dėl to, kad į tam tikrus veiksnius nebuvo atsižvelgta arba buvo atsižvelgta neteisingai. Tokiu atveju iš anksto gali būti nustatytas laikotarpis, po kurio galima atlikti tokius įmonės tikslų koregavimus.

Viena vertus, strategija turėtų būti tas šviesus kelias, nuo kurio negalima nuklysti, tačiau, kita vertus, praktikoje gali įvykti įvairių įvykių, kurie daro didelę įtaką įmonės veiklai.

Užmerkti akis į juos gali būti labai pavojingas dalykas. Todėl įmonė turi sugebėti greitai reaguoti į tokius reikšmingus įvykius ir atitinkamai koreguoti įmonės tikslus bei įmonės strategiją.

Organizaciniai tikslai yra privalomas įmonės strateginio plano elementas

Jei įmonė neturi tikslų, vėliau bus sunku suprasti, ar įmonė pasiekė norimų rezultatų, ar ne. Juk jei nežinai, ko nori, kaip gali suprasti, gavai ar ne? Nustatant strateginį valdymą ir rengiant strateginį planą, turi būti organizacijos tikslai.

Galbūt iš pradžių įmonė neturės bendro strateginių tikslų medžio, tačiau bent kiekvienam plėtros projektui turėtų būti tikslai, kylantys iš sukurtos strategijos.

Taigi drąsiai galime teigti, kad jei įmonė neturi tikslų, tai ji neturi ir strateginio plano, nėra ir strateginio valdymo sistemos, kuri užtikrintų tokio strateginio plano parengimą ir įgyvendinimą.

Atrodytų, kad tai akivaizdus pareiškimas, tačiau, nepaisant to, man gana dažnai tekdavo susidurti su tokia situacija. Vykdant konsultacinius projektus vadybos plėtros klausimais teko išgirsti tokį klausimą iš direktorių.

Jie teigė anksčiau samdę konsultacinę įmonę, kuri padėtų išspręsti strateginio valdymo sukūrimo problemą. Bet tada, žiūrėdami į parengtą medžiagą, direktoriai nustebę paklausė: „Kur čia organizacijos tikslai?

Tiesą sakant, jų strateginiuose planuose buvo tik strategija, tai yra judėjimo kryptys, tačiau nebuvo apibrėžtos ribos, iki kurių reikėjo judėti šiomis kryptimis, o būtent, nebuvo apibrėžti įmonės tikslai.

Šiuos projektus vykdę konsultantai direktorę sugebėjo įtikinti, kad taip viskas ir turi būti. Tai reiškia, kad įmonės tikslai, žinoma, reikalingi, bet dabar galite išsiversti be jų, o tada kažkaip reikia nepamiršti juos plėtoti.

Taigi nebuvo įmanoma patikrinti strategijos įgyvendinimo. Jei viskas taip ir bus palikta, tai darbuotojai vėliau sakys, kad judėjo teisinga linkme, tačiau jei kriterijai nebuvo apibrėžti, tada tokio judėjimo efektyvumą nustatyti bus labai sunku.

Praktiniai organizacijos tikslų kūrimo aspektai

Taigi, įmonės tikslai– tai konkrečių rodiklių rinkinys, apibūdinantis tiek visos įmonės (strateginiai rodikliai), tiek žemesnio lygio objektų (verslo procesai, projektai, finansinės atsakomybės centrai – FRC) efektyvumą.

Be to, nedelsiant reikia atkreipti dėmesį į tai, kad galiausiai visi šie rodikliai turės būti įtraukti į integruotą (holistinį) finansinio ir ekonominio biudžeto sudarymo modelį. Juk turi būti aiškus ryšys tarp strateginio valdymo sistemos ir biudžeto sudarymo.

Skaitinis organizacijos tikslų pavyzdys, susietas su įmonės strateginiais biudžetais, aptartas knygoje „Strateginis valdymas ir efektyvi verslo plėtra“, o elektroninis modelis yra CD sprendimo „Strateginis įmonės valdymas“ dalis (jį rasite ten didelis skaičiusįvairių įmonių strateginių planų pavyzdžiai).

Iš to, kas pasakyta, išplaukia, kad įmonės tikslų kūrimas yra vienas iš sunkiausių etapų rengiant įmonės strateginį planą.

Beje, reikia atkreipti dėmesį į vieną labai svarbi savybė atliekant visus šiuos darbus (nuo strateginės analizės atlikimo iki strateginio plano sudarymo ir užtikrinimo būtinas sąlygas tai atlikti).

Nepaisant to, kad strateginiam planui parengti yra iš pažiūros linijinė veiksmų seka, praktiškai labai retai pavyksta viską padaryti vienu ypu.

Problema čia tokia. Rengiant strateginį planą (kaip ir bet kurį kitą), kyla klausimas – nuo ​​ko pradėti: nuo analizės ar su organizacijos tikslų kūrimu.

Viena vertus, reikia pradėti nuo strateginės analizės. Tačiau, kita vertus, kai atliekate kažkokią analizę, turite iš anksto turėti bent keletą gairių dėl įmonės tikslų.

Priešingu atveju analizė gali būti atidėta ir nėra garantijos, kad ji duos norimą rezultatą. Pasirodo, šią analizę reikia kažkaip apriboti, nustatyti bent kažkokius apytikslius rėmus.

Taigi išeina, kad praktiškai gauti daugmaž normalų strateginį planą galima tik iteracijų būdu – nuosekliai artėjant prie norimo sprendimo. Tai yra, tiesinė seka iš tikrųjų virsta cikline.

Visai įmanoma, kad be strateginės analizės reikės atlikti išsamią įmonės diagnostiką. Technologijos kompleksinė diagnostikaįmonės (analizė) reikės taikyti ne tik faktui, bet ir planui.

Tai reiškia, kad pirmiausia atliekama realios būklės analizė: įvertinama esama strategija (įskaitant jos rinkodaros komponentą, kaip vieną svarbiausių), organizacinis ir funkcinis modelis, dirbantis personalas ir kokia jos finansinė ir ekonominė būklė. visame kame leidžia pasiekti. Vertinant paskutinį aspektą, žinoma, teks išanalizuoti esamą įmonės biudžeto modelį.

Tada, atlikus pirmąją visapusiškos diagnostikos versiją, sukuriama nauja strategija, nauja sistema nustatomi rinkodara, naujas organizacinis ir funkcinis modelis, personalo reikalavimai ir jų atitikimo šiems reikalavimams planas bei sudaromas naujas biudžeto modelis, kurio pagalba finansinis ir ekonominis naujojo (dabar planuojamo) komponentas. vertinama dabartinės įmonės versija.

Akivaizdu, kad taip gali nutikti kelis kartus. Nors nereikia per daug nusivilti. Kartais bando gauti tobulas sprendimas kainuoja jūsų laiką ir jūsų konkurencinę poziciją.

Kitas dalykas, į kurį reikia atkreipti dėmesį, yra susijęs su nustatymu, kurie įmonės tikslai yra pirminiai, o kurie antraeiliai.

Dažnai tarp įmonės strateginių tikslų dominuoja finansiniai ir ekonominiai. Tokie strateginiai rodikliai gali būti, pavyzdžiui, grynasis pelnas, pardavimų grąža, turto grąža, nuosavo kapitalo grąža ir kt.

Kyla klausimas: kokia turėtų būti organizacijos tikslų planavimo seka, tai yra, nuo kurių tikslų pradėti, prie kurių pereiti, o kurie turėtų būti grandinės gale.

Vėlgi, giliai išnagrinėjus šią problemą, galima padaryti išvadą, kad šiuo atveju tiesinė seka virsta cikliška.

Tai yra, jūs turėsite pereiti visą grandinę bent du kartus. Galite pradėti nuo kai kurių strateginių rodiklių įvertinimų (tiksliau, norimų minimalių verčių), o tada pereiti nuo šio pasaulinio lygio į žemesnį.

Taigi, gavus strateginių rodiklių gaires, teks planuoti operatyvinius ir tada pagal sukurtą biudžeto modelį apskaičiuoti tikslias strateginių rodiklių reikšmes.

Jei tai daugiausia finansiniai ir ekonominiai rodikliai, jie bus įtraukti į finansinius biudžetus, kurie sudaromi remiantis veiklos rodikliais.

Aišku, kad planuojant šią grandinę gali tekti pereiti ir ne kartą.

Įmonės tikslų medžio pavyzdžiai

Yra įvairių požiūrių, kaip sukurti tikslų medį konkrečiai įmonei. Žemiau pateikiami keli organizacijos tikslų medžio pavyzdžiai.

Organizacijos tikslų medis (didmeninės prekybos įmonės pavyzdys)

Prekybos įmonės, parduodančios elektros įrangą, tikslo medžio pavyzdys parodytas adresu 1-5 pav. Šiame pavyzdyje visi organizacijos tikslai suskirstyti į penkias grupes (žr. Ryžiai. 1).

Ryžiai. 1. Organizacijos tikslų medžio architektūros pavyzdys

Įmonės tikslai yra pagrindinių rodiklių rinkinys visai įmonei. Kitaip tariant, galime sakyti, kad organizacijos korporatyviniai tikslai yra strateginiai įmonės rodikliai.

Įmonės korporaciniai tikslai lemia pagrindinius įmonės augimo rodiklius. Šiuo atveju šie augimo rodikliai apėmė tris pagrindinius tikslus (žr. Ryžiai. 2).

Ryžiai. 2. Organizacijos korporatyvinių tikslų medžio pavyzdys

Bendrovė planuoja aktyviai augti plėtodama platintojų tinklą, kuris turėtų apimti mažiausiai 70 regionų.

Tuo pačiu pardavimų apimtys esamose rinkose turėtų padidėti 50 proc. Be to, šis tikslas yra padalintas į du tikslus.

Nuolatinių klientų dalis turėtų viršyti 40 proc., o stambiųjų – virš 30 proc.

Neabejotina, kad įmonė priėmė tam tikrą klientų klasifikaciją pagal kriterijus, kuriais remiantis buvo galima nustatyti, kurie klientai yra nuolatiniai, o kurie – dideli.

Be šių tikslų, bendrovė planuoja padvigubinti susijusių produktų pardavimo apimtis.

Organizacijos produkto tikslaiŠiame pavyzdyje pardavimų dalis nustatoma pagal įmonės asortimento pozicijas (žr. Ryžiai. 1).

Įmonės veiklos tikslai nustatyti planuojamą įmonės pagrindinių veiklos funkcijų įgyvendinimo efektyvumą. Pateiktame pavyzdyje išryškintos trys pagrindinės veiklos tikslų grupės (žr. Ryžiai. 3).

Ryžiai. 3. Įmonės veiklos tikslų medžio pavyzdys

Pardavimo verslo funkcijos veiklos tikslai apima keturis rodiklius.

Naujų nuolatinių klientų skaičių planuojama padidinti 200 proc. Tuo pačiu metu kainų nuokrypis nuo rinkos vidurkio neturėtų būti didesnis nei 20%.

Regionuose turi būti parduota ne mažiau kaip 30% visos pardavimų apimties, o regioninių atstovybių skaičius turi būti ne mažesnis kaip 50.

Kalbant apie pakartotinio kliento tikslą, paaiškėja, kad tai ne visada turi teigiamos įtakos verslui. Bent jau kai kurioms įmonėms nuolatinių klientų pagausėjimas, priešingai, verčia vadovus budėti.

Pavyzdžiui, vieno prekybos tinklo, užsiimančio garso ir vaizdo gaminių prekyba, direktorius teigė, kad nuolatiniai pirkėjai jiems iš tiesų toli gražu nėra dovana.

Jis tai paaiškino gana paprastai. Daug labiau tikėtina, kad pardavėjai mažmeninės prekybos vietose nuolatiniams klientams pakeis „kairiąją“ prekę, nei tuos, kuriuos mato pirmą kartą.

Norėdami tai padaryti, įmonė nuolat maišydavo pardavėjus, tai yra, perkeldavo juos iš vienos prekybos vietos į kitą. Tai darydavome gana dažnai, nes... pardavėjai gana greitai „susipažino“ su nuolatiniais klientais ir pradėjo jiems pardavinėti „palikusias“ prekes.

Verslo funkcijai „Tiekimas“ nagrinėjamame pavyzdyje (žr. Ryžiai. 3) buvo nustatyti trys tikslai.

Tiekimo dalis iš pagrindinio tiekėjo neturėtų viršyti 70%. Iš pradžių įmonė buvo sukurta kaip vieno iš užsienio tiekėjų platintoja. Laikui bėgant konkurencija ėmė stiprėti, todėl reikėjo ieškoti rezervų, kad būtų sutaupytos išlaidos.

Tuo pačiu metu pamažu gerėjo šalies tiekėjų produkcijos kokybė, o jų produkcijos įsigijimo kaštai (kainos + transportavimo kaštai) buvo mažesni nei užsienio įmonių. Todėl ši bendrovė palaipsniui nusprendė didinti vietinių tiekėjų dalį.

Kalbant apie Susiję produktai, tuomet iškart buvo pasirinkta strategija, orientuota į vietinius tiekėjus.

Verslo funkcijoje „Sandėliavimas ir transportavimas“ buvo nustatyti du tikslai. Daugiausia dėmesio įmonė planuoja skirti nuosavos sandėlių sistemos plėtrai, todėl nuosavų ir nuomojamų sandėlių santykis turėtų siekti 80–20 proc.

Kalbant apie transportą, bendrovė taip pat planuoja pirmiausia (60–40 proc.) pasikliauti savo ištekliais. Didesniu mastu tokius sprendimus lemia tai, kad logistikos paslaugų užsakomųjų paslaugų rinka mūsų šalyje dar nėra pakankamai išvystyta.

Bendrovė tiesiog bijojo šias funkcijas perduoti iš išorės, nes negalėjo rasti patikimų partnerių, kurie nesudarytų problemų dirbant su klientais.

Organizacijos valdymo tikslai yra suskirstyti į aštuonias grupes, kurių kiekviena atitinka pagrindines konkrečioje įmonėje įgyvendinamas valdymo funkcijas (žr. Ryžiai. 4).

Ryžiai. 4. Įmonės valdymo tikslų medžio pavyzdys

Įmonės rinkodaros sistema turėtų leisti tai pasiekti rinkodaros tyrimai o reklamos išlaidų dalis apyvartoje neviršijo atitinkamai 2% ir 10%. Šiuo atveju, žinoma, pardavimo tikslai turi būti pasiekti.

Dėl kompetentingesnio finansų valdymo finansinis ciklas neturėtų viršyti 35 dienų. Ūkio valdymo sistema turi užtikrinti visų išlaidų, kurių dalis viršija 1% visų išlaidų, kontrolę.

Pažymėtina, kad dažnai būtent krizės verčia įmones daugiau dėmesio skirti vadybos sistemos kūrimui ir veiklos efektyvumo didinimui (žr. knygą „Krizė – Aphedronas arba Magic Kick-off. Antikrizinė technologija įmonės efektyvumo didinimui“) ).

Įmonės tikslų ir strategijos ryšys

Būtina atkreipti dėmesį į tokį svarbų dalyką kaip aiškus ryšys tarp organizacijos tikslų ir tikslų siekimo strategijos. Taip pat labai svarbu užtikrinti, kad įmonės tikslai ir strategija būtų aiškiai užfiksuoti popieriuje ir perteikti visiems aukščiausio lygio vadovams.

Praktiškai, rengdami strateginį planą, galite šiek tiek pakeisti veiksmų seką. Būtent, pirmiausia parengti pirmąjį įmonės strategijos variantą, tai yra nustatyti pagrindines judėjimo kryptis, o tada suformuluoti organizacijos tikslus – nustatyti tikslius kiekybinius judėjimo pasirinktomis kryptimis ribų parametrus.

Ir tada vėl reikia grįžti prie strategijos ir ją visiškai suderinti su įmonės tikslais ir strategija. Šis požiūris yra gana pagrįstas, nes jis galiausiai duoda norimą rezultatą ir kartu yra psichologiškai lengviau suvokiamas.

Todėl įmonės naudojasi gana dažnai. Tačiau labai svarbu bent du kartus pereiti tikslo – strategijos ciklą, antraip gali susidaryti nenuoseklus strateginis planas.

Pavyzdžiui, kai viena maisto pramonėje veikianti įmonė kūrė strateginį planą, ji nusprendė pirmiausia pradėti nuo strategijos, o tada kurti organizacijos tikslus ir derinti juos su strategija.

Tai buvo pirmas kartas, kai įmonė rengė strateginį planą, todėl tokio darbo patirties dar nebuvo. Dėl to kai kuriose pozicijose paaiškėjo, kad tikslai neatitiko strategijos.

Vienas iš svarbiausių strateginių įmonės rodiklių buvo pelnas. Tačiau tuo pat metu kai kurioms pozicijoms strategija buvo skirta siekti kitų rodiklių.

Situaciją dar labiau apsunkino tai, kad strateginis planas nebuvo užfiksuotas popieriuje, todėl strateginio plano įgyvendinimo stebėjimas tapo daug sunkesnis. Pavyzdžiui, generalinis direktorius pradėjo suprasti, kodėl įmonės pelnas neauga norimu tempu, tačiau tuo pačiu metu pardavimų augimas fizine prasme gerokai lenkia pelno augimą.

Rinkodaros ir pardavimų direkcija tvirtino, kad rengiant strateginį planą buvo įrengta instaliacija, pagal kurią įmonės produkcija turėjo būti net atokiausiame regiono, kuriame įmonė veikia, kampelyje.

Natūralu, kad tai lėmė, pirma, dideles transportavimo išlaidas ir, antra, nedidelę maržą, nes kaimuose ir kaimuose jie pirko daugiausia pigiausius produktus.

Žinoma, dėl tokios strategijos įgyvendinimo pelnas sumažėjo, nors rinkos aprėpties rodiklis padidėjo.

Rengiant įmonės strateginį planą dėl kitais metaisĮ ankstesnes klaidas jau buvo atsižvelgta, o visi pagrindiniai punktai buvo užfiksuoti popieriuje, suderinti su visais aukščiausiais vadovais ir patvirtinti generalinio direktoriaus.

Taigi, organizacijos tikslai yra vienas iš esminiai elementai strateginis planas ir įmonės valdymo sistema apskritai. Efektyviam įmonės valdymui svarbu ne tik išmokti išsikelti tikslus, bet ir sudaryti sąlygas jiems sėkmingai pasiekti.

Pastaba: šio straipsnio tema išsamiau aptariama seminare „Strateginis valdymas ir efektyvi verslo plėtra“, kurią vykdo šio straipsnio autorius -