Conceptul de rezerva personalului de conducere. Managementul rezervelor de personal într-o organizație

Rezerva de personal - acesta este un grup de manageri și specialiști care au capacitatea de a desfășura activități manageriale, îndeplinesc cerințele unui post de un anumit grad, au fost selectați și au urmat o pregătire sistematică de calificare țintită.

Lucrul cu o rezervă, ca multe alte tehnologii HR, este complex (Fig. 8.2).

Orez. 8.2. Relația dintre managementul personalului și domeniile de lucru cu rezerva

Tipuri de rezervă

Se pot distinge mai multe tipologii de rezerva de personal (după tip de activitate, viteza de ocupare a posturilor, nivelul de pregătire etc.). În funcție de obiectivele muncii personalului, puteți utiliza fie una, fie cealaltă tipologie.

După tipul de activitate.

Rezervă de dezvoltare - un grup de specialisti si manageri care se pregatesc sa lucreze in directii noi (cu diversificarea productiei, dezvoltarea de noi produse si tehnologii). Ei pot alege una dintre cele două căi de carieră - profesională sau managerială.

Rezervă de funcționare - un grup de specialisti si manageri care trebuie sa asigure functionarea eficienta a organizatiei in viitor. Acești angajați sunt concentrați pe o carieră de lider.

La ora programare:

grupa A- candidați care pot fi nominalizați în posturi superioare în prezent;

grupa B- candidații a căror nominalizare este planificată în următorii unu până la trei ani.

Principiile de formare și sursele rezervei de personal

Principiul relevanței rezervei - nevoia de a ocupa posturi trebuie sa fie reala.

Principiul respectării candidatului cu funcția și tipul de rezervă - cerințe pentru calificările candidatului atunci când lucrează într-o anumită poziție.

Principiul perspectivelor candidaților - concentrare pe creșterea profesională, cerințele educaționale, limita de vârstă, vechimea în funcție și dinamica carierei în general, starea de sănătate.

La selectarea candidaților pentru rezerva pentru poziții specifice, este necesar să se țină seama nu numai de cerințele generale, ci și de cerințele profesionale pe care trebuie să le îndeplinească șeful unui anumit departament, serviciu, atelier, șantier etc., precum și cerinţele specifice pentru personalitatea candidatului pe baza analizei situaţiei din departament, tipului de cultură organizaţională etc.

Surse de rezerva de personal Posturile de conducere pot include:

angajați seniori ai aparatului, filiale ale societăților și întreprinderilor pe acțiuni;

specialiști șef și de frunte;

specialişti care au studii adecvate şi s-au dovedit în activităţi de producţie;

tineri specialiști care au finalizat cu succes un stagiu.

17. Condiţiile de muncă şi disciplina ca bază pentru motivarea şi stimularea personalului

Procesul de utilizare a diverselor stimulente pentru a motiva oamenii se numește stimulatoare. Sunt oferite stimulente la întreprindere rol important motivatori efectivi sau purtători principali ai intereselor angajaților. Este fundamental diferit de motivație. Esența acestei diferențe este că stimularea este unul dintre mijloacele prin care se poate obține motivația.

Motivarea și stimularea personalului au un impact semnificativ asupra dezvoltării angajaților asupra unor caracteristici atât de importante ale activității lor de muncă precum calitatea muncii, eficacitatea, diligența, sârguința, perseverența, conștiinciozitatea etc.

Enumerăm stimulentele generale care încurajează o persoană să lucreze mai bine:

• Respect;

  autoafirmare;

  Sentimentul de apartenență la organizație;

  Mediu de lucru placut;

  Laudă;

  Program de lucru flexibil;

  Conștientizarea de sine ca membru al echipei;

  Oportunitatea de a contribui cu idei și sugestii;

  Oportunitatea de a învăța;

  Carieră;

  Companie;

  Recunoașterea meritului;

  Remuneraţie;

  Posibilitatea de a lucra de acasă;

  Independenţă;

• Atmosferă creativă;

  Recunoștință pentru munca suplimentară;

  Senzație de încredere la locul de muncă;

  Colaborarea cu alte persoane;

  Flux de lucru stabilit;

  Încrederea managementului.

Stimularea ca metodă de influențare a comportamentului în muncă este mediată prin motivarea acesteia. În cazul stimulentelor, stimulentele pentru muncă apar sub formă de compensare pentru eforturile de muncă. Împărțirea stimulentelor în „materiale” și „morale” este arbitrară, deoarece acestea sunt interdependente. De exemplu, un bonus acționează atât ca un act de recunoaștere față de angajat, cât și ca o evaluare a meritelor acestuia, și nu doar o recompensă materială pentru rezultatele muncii. Uneori, orientarea angajaților către comunicare, apartenența la o anumită comunitate și prestigiul sunt mai puternice decât orientarea către recompensă în bani.

Metode materiale de stimulare a travaliului

Alegerea formelor și sistemelor raționale de remunerare a personalului este de cea mai mare importanță socio-economică pentru fiecare întreprindere în condițiile relațiilor de piață. Formele și sistemele de remunerare a lucrătorilor creează la toate nivelurile de conducere baza materială pentru dezvoltarea capitalului uman, utilizarea rațională a muncii și managementul eficient al personalului de toate categoriile. Remunerația personalului pentru muncă sau compensarea angajaților pentru eforturile lor joacă un rol foarte important în atragerea resurselor de muncă către întreprinderi, în motivarea, utilizarea și reținerea specialiștilor necesari într-o organizație sau firmă.

Un sistem de remunerare ineficient sau inechitabil poate determina angajații să devină nemulțumiți atât de mărimea, cât și de metodele de determinare și distribuire a veniturilor, ceea ce poate duce în cele din urmă la scăderea productivității muncii, a calității produselor, la încălcarea disciplinei muncii etc.

Legătura dintre remunerarea angajaților și rezultatele efective ale activităților de producție ale anumitor organizații se realizează folosind formele și sistemele de salarizare pe care le folosesc. Ele determină mecanismul prin care remunerația fiecărui angajat depinde de îndeplinirea muncii lor. În orice organizație, forța de muncă cheltuită de un anumit executant poate fi exprimată prin cantitatea de timp de lucru lucrat sau volumul de produse produse, munca prestată sau serviciile prestate. În funcție de indicatorii economici în care sunt măsurate costurile sau rezultatele forței de muncă, se obișnuiește să se facă distincția între formele de remunerare bazate pe timp și la bucată pentru personal.

În cazul plății bazate pe timp, cuantumul remunerației salariatului depinde de timpul efectiv de lucru lucrat, iar în cazul plății la bucată, de volumul muncii și serviciilor prestate.

În practica modernă, sistemele de salarizare mixte sunt adesea folosite - o parte din remunerația fiecărui angajat depinde de rezultatele muncii grupului (de obicei variabile), iar cealaltă parte de caracteristici individuale(salariu permanent, oficial).

Majoritatea managerilor cred că dacă nu pot oferi un salariu solid sau bonusuri generoase, oamenii vor deveni leneși și vor lipsi de stimulente. Dar ar trebui să fii mai preocupat nu de motivul pentru care ar trebui să plătești salarii mari, ci de a oferi angajaților tăi o remunerație corectă. Dreptatea înseamnă aderarea la principiile corectitudinii, imparțialității și onestității.

Plăți suplimentare pentru condițiile de muncă . Condițiile nefavorabile de muncă, dacă sunt practic imposibil de îmbunătățit, trebuie compensate pentru angajat, în primul rând prin creșterea timpului de odihnă, hrană suplimentară gratuită la locul de muncă, măsuri preventive și terapeutice. Salariul suplimentar pentru ture se stabilește pentru munca în ture de seară și de noapte. Plăți suplimentare pentru nivelul de angajare în timpul schimbului sunt introduse în principal pentru operatorii multi-mașini, ajustatori și personalul de reparații. De asemenea, se stabilesc plăți suplimentare la combinarea profesiilor (funcțiilor).

Alocații. Pot avea loc creșteri de productivitate peste norma sub formă de muncă la bucată dacă motivul depășirii normei a fost capacitatea salariatului de a depăși nivelul mediu de muncă.

Pe lângă salariu, există un alt mijloc de motivare - beneficii interne: compania plătește pentru servicii medicale, asigurare în caz de invaliditate de lungă durată, plata integrală sau parțială a cheltuielilor de deplasare a angajaților la și de la locul de muncă, acordarea de dobânzi- împrumuturi gratuite sau cu dobândă redusă angajaților săi, acordând dreptul de utilizare a transportului companiei, hranei în timpul muncii și alte cheltuieli.

Forme precum participarea la profit și capitalul social devin din ce în ce mai importante în generarea de venit. Acest lucru se explică nu doar prin dorința de armonie socială, ci și prin posibilitatea de a evada impozitele, care devin din ce în ce mai importante într-o economie de piață și împing angajatorii să caute modalități de a evita plata acestora.

Un alt tip de remunerație de care poate dispune un manager la propria discreție sunt bonusurile. Acestea pot fi fie planificate (bonusuri anuale până la o anumită dată), fie neplanificate, legate de performanța angajatului și fiind un stimulent special, deoarece încurajarea neașteptată îl ajută pe angajat să se simtă important (bonusuri pentru ziua de naștere a angajatului, bonusuri asociate cu obținerea de profituri suplimentare ale organizației). și altele). La distribuirea unei părți a profitului între angajați se folosesc ambele tipuri de motivație: un sentiment de implicare în treburile companiei este evocat prin recompense materiale. Asocierea bonusurilor de rezultatele afacerii permite angajaților să vadă legătura dintre munca lor și realizările companiei și, prin urmare, mărimea bonusului lor.

Metode nemateriale de stimulare a travaliului

Problema stimulentelor la muncă este foarte relevantă. Un manager modern trebuie să noteze constant valoarea angajatului pentru echipă, potențialul său creativ, aspectele pozitive, calitățile bune și rezultatele obținute. Această evaluare ar trebui să fie cât se poate de obiectivă, bazată nu pe impresii generale, ci pe indicatori și date specifice, exacte.

Deoarece dezvoltarea unui sistem de stimulare în condițiile pieței din Rusia este una dintre cele mai importante rezerve pentru managementul companiei, trebuie amintit că factorii materiali nu vin întotdeauna în prim-plan și nu pot fi singura formă de remunerare a muncii. Principalul lucru este atractivitatea muncii, natura sa creativă. Tocmai această atractivitate ar trebui să creeze un manager prin actualizarea constantă a conținutului muncii fiecărui subordonat.

Stimulentele nemateriale sunt foarte diverse și se împart în trei grupe: sociale, morale, socio-psihologice. Folosind-le în combinație, puteți obține o eficiență ridicată.

Stimulente sociale sunt asociate cu nevoia lucrătorilor de autoafirmare, cu dorința lor de a ocupa o anumită poziție socială, cu nevoia de o anumită cantitate de putere. Aceste stimulente se caracterizează prin posibilitatea de a participa la managementul producției, a forței de muncă și a echipelor și de a lua decizii; perspective de avansare în carieră, oportunitatea de a se angaja în tipuri de muncă prestigioase. În consecință, se așteaptă ca angajații să aibă un cuvânt de spus într-o serie de probleme și li se deleagă drepturi și responsabilități.

Stimulente morale a munci sunt asociate cu nevoile unei persoane de respect din partea echipei, de recunoaștere ca muncitor, ca persoană aprobată moral. Recunoașterea poate fi personală sau publică.

Recunoașterea personală implică faptul că angajații deosebit de distinși vor fi notați în rapoarte speciale către conducerea de vârf a organizației. Ele pot fi prezentate personal managerului. Li se garantează dreptul de a semna documentele la elaborarea cărora au participat. Cu ocazia sărbătorilor și aniversarilor, astfel de angajați sunt felicitați personal de către administrație.

Recunoașterea publică se exprimă prin diseminarea largă a informațiilor despre realizările angajaților în ziarele de mare tiraj publicate de organizații, la standuri speciale („Consiliile de onoare”) și prin acordarea unor semne și certificate speciale unor persoane deosebit de distinse. Adesea, recunoașterea publică este însoțită de premii, cadouri valoroase etc.

Stimulentele morale includ laude și critici.

Stimulente sociale și psihologice provin din rolul deosebit pe care îl joacă comunicarea în viața umană. Comunicarea este nevoia și condiția fundamentală pentru viața umană normală. Prin urmare, un climat confortabil în echipă, care asigură o comunicare normală, permite unei persoane să se realizeze, este un stimulent excelent pentru ca angajatul să se simtă mulțumit la locul de muncă.

Există o relație dialectică între stimulentele materiale și cele nemateriale. Asa de, salariu(stimulent material) influențează evaluarea și stima de sine a angajatului, satisfacându-i astfel nevoile de recunoaștere, respect din partea celorlalți, stima de sine, autoafirmare, i.e. stimulentul material acționează simultan ca unul social, moral și psihologic. Dar dacă folosiți doar un stimulent material fără a utiliza stimulente morale, sociale, creative, atunci întregul sistem de stimulente va înceta să-și îndeplinească pe deplin funcțiile inerente, ceea ce va duce la predominarea stimulentelor economice în detrimentul stimulentelor sociale, morale, psihologice și cele etice.

Astfel, stimulentele materiale și nemateriale se completează și se îmbogățesc reciproc

Disciplina muncii este obligatorie pentru toți angajații unei organizații să respecte regulile de conduită stabilite în conformitate cu legislația muncii, reglementările locale și un contract de muncă.

Una dintre cele mai importante reglementări locale pentru o organizație care reglementează regulile de conduită este Regulamentul Intern al Muncii. Necesitatea menținerii disciplinei muncii se datorează cooperării acesteia. Unirea lucrătorilor pentru atingerea obiectivelor comune de muncă necesită asigurarea coerenței și fiabilității în muncă, care poate fi asigurată doar prin respectarea strictă a regulilor de conduită organizaționale.

Importanța tot mai mare a disciplinei muncii pentru o întreprindere se datorează influenței mai multor factori: complexitatea tot mai mare a relațiilor de producție necesită o claritate și acuratețe sporite în organizarea interacțiunii tuturor verigăților de producție; cerința obiectivă a productivității muncii duce la o creștere a productivității muncii. creșterea prețului unei unități de timp de lucru și, în consecință, la o utilizare mai eficientă a acesteia.

Pierderile economice datorate disciplinei scăzute a muncii se exprimă în următoarele: în timpul de muncă pierdut din cauza absenteismului, întârzierea, părăsirea timpurie a muncii, în timpul de muncă pierdut asociat cu concedierea lucrătorilor pentru încălcarea disciplinei muncii și angajarea de noi lucrători neadaptați la organizația, într-o scădere a muncii colective rezultă din cauza interschimbabilității scăzute a lucrătorilor, defecțiunilor și timpilor de nefuncționare a echipamentelor și eliberării de produse defecte din cauza încălcării tehnologiei de producție.

Principalele tipuri de disciplină a muncii sunt: ​​disciplina muncii - respectarea strictă de către personalul întreprinderii la regulile interne de muncă și standardele de comportament stabilite, disciplina tehnologică - îndeplinirea exactă a tuturor cerințelor tehnologiei procesului de producție, modalități și metode de implementare a acestuia, producție disciplina - executarea la timp a sarcinilor de productie si a comenzilor managerului; atitudine atentă față de echipamente, unelte și alte bunuri materiale ale întreprinderii; respectarea regulilor de securitate a muncii.

Disciplina muncii are la bază trei surse motivante și are trei forme de implementare: disciplina forțată - influența asupra unui angajat al administrației întreprinderii folosind metode economice și moral-psihologice de constrângere, disciplina voluntară - conștientizarea internă de către angajați a necesității respectării normelor. și reguli de comportament, autodisciplină - autopersuasiune, prezentare față de tine cu cerințe mari care trebuie îndeplinite.

Modalități și metode de consolidare a disciplinei muncii: persuasiunea - utilizarea pe scară largă a măsurilor educaționale atât din partea administrației, cât și din partea colectivului de muncă, utilizarea puterii exemplului, recompensele pentru muncă - administrația încurajează lucrătorii care în mod conștiincios îndeplinesc atribuțiile de serviciu (declară recunoștință, acordă un bonus, acordă cadou valoros etc.), sancțiuni disciplinare - aplicarea de către administrație a sancțiunilor disciplinare (mustrare, mustrare, concediere) pentru neîndeplinirea sau îndeplinirea necorespunzătoare de către un angajat din vina acestuia a sarcinilor de serviciu care i-au fost atribuite.

Recent, cererea de lideri talentați în lumea afacerilor moderne a depășit semnificativ oferta. Lipsa acută de oameni cu calificările necesare pentru a ocupa funcții importante de conducere este una dintre cele mai multe probleme serioaseși în domeniul managementului personalului.

Rezerva de personal este reprezentată de angajați cu potențial ridicat ai întreprinderii, planificate pentru deplasarea orizontală și verticală către poziții specifice.

Formare rezerva de personal este o parte integrantă a dezvoltării personalului și a planificării carierei. Lucrul cu rezerva de personal este strâns interconectat cu alte tehnologii de management al personalului.

Prezența unei rezerve de personal asigură continuitatea și sustenabilitatea managementului întreprinderii și al diviziilor acesteia, permite în prealabil, pe o bază planificată, conform unui program solid din punct de vedere științific și practic, pregătirea candidaților pentru posturile nou create și vacante, organizarea eficientă a instruirii. şi stagiul specialiştilor cuprinşi în rezervă, şi să le utilizeze raţional pentru diverse direcţii şi niveluri în sistemul de management.

Formarea unei rezerve de personal este o sarcină vitală pentru funcționarea fiabilă a unei întreprinderi, deoarece permite înlocuirea la timp a posturilor vacante în caz de deces, boală, vacanță, călătorie de afaceri sau concediere a angajaților.

Există și un număr motive importante formarea unei rezerve de personal.

În primul rând, aceasta este motivația personalului. La început, angajații sunt motivați de oportunitatea de dezvoltare profesională, apoi de creșterea carierei. Prezența unei rezerve de personal bine organizate în companie reduce fluctuația personalului și permite creșterea productivității angajaților. Pentru angajații existenți, fondul de talente devine o „punte” către noi oportunități. Managerii de resurse umane pot reține angajați valoroși pentru companie și își pot prelungi timpul de lucru pentru companie prin dezvoltare și rotație.

Un alt motiv: capacitatea de a păstra cunoștințele și experiența în companie. O rezervă de personal este necesară pentru toate posturile din companie, inclusiv pentru pozițiile executive. Nu putem angaja întotdeauna un specialist gata făcut de pe „stradă”. Lucrul cu fondul de talente prin organizarea de stagii vă permite să transferați experiența de la specialiști maturi la cei tineri. Mai devreme sau mai târziu, orice angajat atinge „tavanul” în funcția sa. Un angajat încetează să mai încerce ca înainte dacă nu este motivat de ceva semnificativ pentru el. În acest moment, atenția lui trebuie să fie ocupată de altceva, de exemplu, făcându-l un mentor. El poate pleca și poate lua cu el evoluții valoroase pentru companie. Un angajat nu trebuie să lucreze la locul său de muncă mai mult de un anumit timp.

Fluctuația de personal într-o companie este inevitabilă și trebuie să fie previzibilă. Este necesar să se actualizeze compoziția în timp util, să se elibereze locuri pentru oameni mai capabili și mai motivați, altfel compania se va confrunta cu stagnare. Aceasta duce la următorul motiv pentru formarea unei rezerve de personal: este un diagnostic, o oportunitate pentru apariția de noi talente și pentru a identifica angajații cu o stimă de sine inadecvată. În plus, economisește bani, deoarece... Timpul de căutare și adaptare a managerilor externi este redus. Un angajat din grupul de rezervă care lucrează într-o companie este de obicei mult mai eficient, este loial și este familiarizat cu particularitățile companiei. Mai mult, când vine vorba persoană nouă, nu este un fapt că el se va integra în companie și va putea schimba ceva în ea, chiar și cu experiență. Practica arată că plasarea nereușită în poziții de vârf într-o companie poate duce la o criză și chiar la colaps.

Fiecare organizație își face propria alegere în ceea ce privește raportul dintre angajarea de noi angajați și recrutarea internă, i.e. numiri în funcții de conducere ale angajaților care lucrează deja în această organizație și care, pentru a ocupa un post de conducere vacant, sunt înscriși în rezervă și urmează pregătirea necesară în acest sens. Unii autori subliniază necesitatea combinării acestor două metode. De exemplu, V.V. Travin și V.A. Dyatlov susțin că „în practică s-a dovedit că posturile vacante nu trebuie ocupate exclusiv folosind rezerve interne. Aceasta ar trebui să fie norma, dar este foarte important ca această abordare a managementului să nu conducă la stagnare și izolaționism. Cu cât compania este mai mare, cu atât este mai de dorit ca noi oameni să se alăture acesteia. Toată lumea din companie trebuie să înțeleagă că oamenii trebuie să vină periodic din afară, chiar și în poziții superioare, iar noilor veniți în companie trebuie să li se acorde același respect ca vechii care au crescut corespunzător.”

Cu toate acestea, majoritatea companiilor străine și rusești pun accentul principal pe promovarea angajaților lor în funcții de conducere, folosind pregătirea în avans a unei rezerve pentru promovare. Rezultatele numeroaselor studii care au fost efectuate în companii mijlocii și mari care își desfășoară activitatea în tari diferite lumea, arată că marea majoritate a acestora se străduiește să ocupe de la 70 până la 80% din posturile vacante în funcții de conducere (de la manager de linie și mai sus) cu angajații lor. Mai mult, aproape toate organizațiile cu indicatori de performanță înalți, de regulă, au implementat sisteme de succesiune a managementului.

În decizia lor de a-și dezvolta propriii lideri sau de a angaja noi angajați din exterior, organizațiile sunt ghidate de două principii: dacă există un angajat cu experiența profesională potrivită și cât de urgent trebuie ocupat postul vacant.

Dacă nu există angajați cu experiența necesară, iar dobândirea acestei experiențe este asociată cu costuri mari de timp și financiare, atunci este mai probabil ca organizația să recurgă la recrutarea de personal din exterior. Dacă este timp, iar nevoia de specialiști este apreciată ca fiind constantă, problema va fi rezolvată cu ajutorul unui program de dezvoltare, iar în timp organizația va ocupa astfel de posturi cu candidați interni.

Există o serie de motive principale pentru care organizațiile preferă să își formeze propriul personal pentru a ocupa poziții cheie și să utilizeze un sistem de rezervare a personalului pentru aceasta.

Printre aceste motive se numără următoarele:

Atragerea personalului din exterior este mai puțin profitabilă decât utilizarea potențialului personalului intern. Recrutarea externă este asociată atât cu necesitatea includerii unui nou angajat în cultura organizației, cât și cu adaptarea obligatorie la noul loc de muncă. Dacă un post devine vacant într-o organizație, de exemplu, un manager superior, și este forțat să invite un specialist extern, atunci acesta din urmă are nevoie de trei până la șase luni pentru a se familiariza cu afacerile organizației, de la un an la trei ani pentru a fi recunoscuți ca „unul de-al nostru”, de la doi până la cinci ani - pentru a absorbi cultura organizației. Un manager care a lucrat deja în această organizație nu are astfel de probleme;

Atunci când folosește un sistem de rezervare a personalului pentru a atrage candidați dintre angajații săi, organizația formează un anumit „backlog” de potențiali angajați de conducere. Organizația are posibilitatea de a-și satisface nevoile pe termen lung pentru manageri, precum și de a face înlocuiri de urgență în cazul plecării neașteptate a oricăruia dintre manageri la orice nivel de conducere;

Este asigurată continuitatea conducerii, ceea ce contribuie la coerența cursului strategic al companiei, permite formarea unor valori corporative clare și introducerea de inovații sau modificări ulterioare ținând cont de acestea;

Pierderile asociate cu locul de muncă temporar gol al unui manager sunt reduse. Căutarea de candidați din exterior, de regulă, duce la pierderea anumitor oportunități favorabile și la incapacitatea organizației de a implementa unele inițiative de afaceri foarte profitabile până când la locul de muncă gol;

Sistemul de succesiune managerială, pentru care se formează o rezervă de personal, are un efect foarte pozitiv asupra personalului în ansamblu. Atunci când angajații știu că pot obține o promovare, aceasta are un efect pozitiv asupra moralului lor și contribuie la o cultură organizațională puternică. De obicei oamenii vor să obțină un loc de muncă și pentru o lungă perioadă de timp rămâneți într-o organizație căreia îi pasă de creșterea lor profesională. Motivul principal pentru care angajații cu potențial ridicat renunță este că ritmul carierei lor este lent. Promovarea angajaților dumneavoastră se potrivește bine cu o politică de împuternicire, care încurajează personalul să-și asume responsabilități suplimentare, să-și asume riscuri, să evalueze mai precis rezultatele posibile ale activităților lor și să crească, obținând un succes din ce în ce mai mare. Dacă angajații nu sunt promovați, organizația riscă să piardă angajați foarte buni și capitalul lor intelectual;

O organizație are de obicei mult mai mult informatii complete despre cei slabi si punctele forte candidații lor interni, despre abilitățile lor, eficacitatea muncii lor, decât despre candidații externi. Acest lucru permite organizației să ia decizii mult mai atente și mai precise atunci când selectează candidații, ceea ce este deosebit de important dacă organizația caută un nou lider nivel superior management. O greșeală în angajarea unui astfel de angajat este foarte costisitoare;

Identificarea și dezvoltarea accelerată a unui fond de management poate oferi unei companii un avantaj competitiv semnificativ. Personalul de management instruit și bine plasat ia decizii mai eficiente și mai atente.

Figura 1.1 - Motivele utilizării surselor interne de rezervare a personalului

Desigur, orice organizație trebuie să atragă idei noi din exterior, să atragă oameni cu noi abilități și experiență, dar obținerea succesului pe termen lung necesită o strategie de încredere bazată pe formarea unei surse interne constante de reaprovizionare. personalului de conducere.

Astfel, pentru atingerea scopurilor și rezultatelor avute în vedere, atât legate de dezvoltarea potențialului angajaților, de creșterea motivației acestora de a lucra, de reținerea celui mai bun personal, cât și de îmbunătățirea activităților organizației, este necesar să se creeze sistem eficient rezervarea personalului.

Cu ajutorul unei rezerve de personal, se rezolvă mai multe probleme: în primul rând, cei mai buni angajați sunt reținuți, iar în al doilea rând, banii nu se irosesc pe pregătire și pe căutarea de manageri prin agenții scumpe. În plus, după cum sa menționat deja, angajatul cunoaște bine activitățile organizației și este adaptat mediului corporativ, astfel încât riscul de erori în timpul promovării este redus semnificativ. În plus, potrivit lui M. Mescon, „promovarea este o modalitate excelentă de a recunoaște performanța remarcabilă a muncii”.

Educația eficientă a propriilor manageri și, prin urmare, asigurarea continuității conducerii este imposibilă fără un sistem de rezervă de personal dezvoltat și funcțional.

Introducere 3

Capitolul 1. Lucrul cu rezerva de personal ca element esential sisteme de management al personalului 5

1.1. Formarea rezervei de personal 5

1.2. Metode de selectare a candidaților pentru rezerva de personal 9

1.3. Selecția și pregătirea candidaților pentru rezerva de personal 11

1.4. Metode de bază de pregătire a personalului rezervei 17

Capitolul 2. Evaluarea eficacității rezervei de personal 20

2.1. Eficacitatea activităților de management al resurselor umane

rezerva 20

2.2. Evaluarea eficacității antrenamentului 24

Concluzia 29

Lista surselor și literaturii utilizate 31

INTRODUCERE

Relevanța subiectului . Un număr tot mai mare de manageri ai companiilor moderne din Rusia își acordă astăzi atenția pentru a găsi cele mai multe moduri eficiente formarea in cadrul companiei a specialistilor capabili sa ocupe, daca este cazul, functii de conducere la diferite niveluri. Acest lucru se datorează, în primul rând, faptului că în fiecare an devine din ce în ce mai dificil să atragi personal de conducere din „fără”. Pe piata muncii pentru aceasta categorie de personal apare tot mai mult o situatie cand numarul ofertelor depaseste cererea sau nivelul de pregatire al managerilor interesati sa-si gaseasca un loc de munca sau nu indeplineste cerintele pentru o functie de conducere intr-o anumita companie.

Rezerva de personal pentru promovare - Acesta este un contingent de angajați din rândul managerilor de linie și funcționali, specialiști care au promovat selecția profesională și au (sunt în curs) pregătire specială în management sau stagiu (pentru cei care nu au suficientă experiență de management).

Necesitatea formării unei rezerve de personal poate fi asociată nu numai cu mișcarea actuală a personalului, ci și cu strategia de dezvoltare a companiei, deoarece atunci când planifică dezvoltarea afacerii, managerii companiei trebuie să stabilească ce resurse vor fi necesare pentru îndeplinirea sarcinilor strategice. Si in în acest caz, Resursele umane, respectiv specialiștii și managerii pregătiți și capabili să îndeplinească sarcini importante pentru companie, joacă un rol decisiv.

Gradul de dezvoltare în literatură . Aspecte generale teoretice și practice ale managementului rezervelor de personal sunt reflectate în lucrările: Vesnin V.R. „Managementul resurselor umane”, Genkina B.M. „Fundamentele managementului personalului”, Dyatlova V.A. și Travina A.V. „Rezerva de personal și evaluarea performanței personalului de conducere„, Egorshina A.P. „Managementul resurselor umane”, Odegova Yu.G. „Eficiența sistemului de management al personalului”, Raka N.G. „Metodologie de evaluare cuprinzătoare a personalului de conducere” etc.

Scop munca de curs este un studiu al procesului de formare şi funcţionare a rezervei de personal.

Ca parte a acestui obiectiv, este necesar să se rezolve următoarele sarcini :

Definiți esența conceptului de rezervă de personal;

Evidențiați obiectivele pe care organizația le urmărește atunci când organizează munca rezervei de personal;

Evidențiați etapele procesului de formare a rezervei de personal;

Formează un număr de cerințe pentru fiecare etapă;

Evaluează eficacitatea rezervei de personal.

Obiect munca de curs este rezerva de personal ca una dintre funcții serviciul de personal organizatii.

Subiect munca de curs este eficacitatea formării și funcționării rezervei de personal a organizației.

Structura muncii . Lucrarea de curs constă dintr-o introducere, două capitole (primul capitol are patru paragrafe, al doilea - două), o concluzie, o listă de surse și literatura utilizată.

Capitolul 1. Lucrul cu rezerva de personal ca element cel mai important al sistemului de management al personalului

1.1. Formarea rezervei de personal.

Formarea rezervei - Acesta este un proces cuprinzător de dezvoltare profesională direcționată a personalului special selectat, capabil să ocupe în viitor posturi vacante de nivel superior în diviziile structurale.

Rezerva este formata din personalul organizatiei. Compoziția rezervei reflectă nevoia organizației (actuală și viitoare) de manageri și specialiști și se concentrează, de asemenea, pe structura posturilor planificate. Structura și mărimea rezervei se calculează în avans, în funcție de nivelul postului, fluctuația personalului, planurile de dezvoltare a organizației și alte circumstanțe. În funcție de aceasta, rata de rezervare este stabilită pentru diferite poziții. Poate varia de la 1 la 3. Aceasta înseamnă că una până la trei persoane pot fi înscrise în rezervă pentru un post.

Pentru a organiza munca de formare a unei rezerve, trebuie dezvoltat și adoptat un model de formare a rezervei. Acesta include de obicei:

· determinarea scopurilor formării rezervelor;

· principiile formării rezervelor;

· criterii de înscriere în rezervă;

· sistemul de evaluare a pregătirii rezervelor;

· mecanism de formare și utilizare a rezervei;

· responsabilităţi ale serviciului de personal (unitatea structurală), manageri pentru lucrul cu rezerva etc.

Modelul de formare a rezervelor se reflectă în regulamentul rezervelor din organizație. Conținutul său ar trebui să fie cunoscut personalului, deoarece are un rol stimulator pentru personal.

Conducerea organizației, înțelegând importanța îmbunătățirii profesionalismului personalului, trebuie să creeze în acest scop conditiile necesare local, în cadrul organizației dvs. Această metodă, cu unele dezavantaje (volum de muncă crescut al managerilor și specialiștilor, necesitatea de a vă crea propria bază de pregătire), are o serie de avantaje:

· includerea unui număr semnificativ de angajați în procesul de formare continuă;

· posibilitatea de a obține cunoștințe profesionale profunde, adecvarea acesteia în raport cu nevoile organizației;

· metodă de instruire mai puțin costisitoare în raport cu pregătirea externă a personalului;

· oportunități mari de pregătire personală și de studiere a abilităților de învățare ale angajatului.

Departamentul HR joaca un rol important de organizare si coordonare in pregatirea rezervei de personal. Cu toate acestea, creșterea formare profesională pregătirea personalului și a rezervelor este cel mai important domeniu de activitate, în primul rând pentru managerii de la toate nivelurile de conducere.

Lucrul cu rezerva de personal se bazează pe anumite principii și presupune mai multe etape. Principii generale lucrează cu o rezervă de manageri:

· selecția candidaților și alcătuirea rezervei în funcție de calitățile lor morale, psihologice și de afaceri pentru a rezolva problema îmbunătățirii constante a calității managerilor;

· respectarea vârstei și a calificărilor de studii ale candidaților la nominalizare. Ținând cont de faptul că formarea unui lider profesionist pe baza unei școli superioare durează 4-6 ani, iar vârful activității creative a unei persoane are loc la 35-40 de ani, vârsta candidaților în rezervă pentru nominalizare până la mijlocul -nivel de management nu trebuie să depășească 25-30 de ani;

· definiție rațională structura și componența rezervei, ținând cont de faptul că pentru fiecare funcție de conducere este necesar să existe cel puțin doi-trei candidați;

· căutarea regulată și sistematică a candidaților pentru rezerva de conducere pe baza unei ample publicitate în organizarea muncii cu rezerva de nominalizare.

La luarea deciziei de înscriere a candidatului în rezervă, se iau în considerare rezultatele activităților de producție din domeniul de lucru care i-a fost încredințat; concluziile ultimei certificări; rezultatele studierii angajatului prin comunicarea personală, precum și feedback-ul despre el de la superiorii direcți, colegii și subordonații; rezultatele cercetării opiniei publice privind candidații la conducere; rezultatele studierii unui dosar personal, testări psihologice și alte materiale care caracterizează afacerile și calitățile personale ale unui angajat.

· studiul preliminar și evaluarea candidaților pentru înscrierea în rezervă;

· selecția candidaților pentru rezervă;

· înscrierea în rezervă;

· organizarea antrenamentului de rezervă;

· evaluarea pregătirii rezervei;

Dintre etapele enumerate, fiecare are o semnificație proprie în formarea calității rezervei, dar cea mai importantă este pregătirea rezervei. În acest scop, serviciile de management al personalului (servicii HR) elaborează planuri de pregătire a rezervei de personal, planuri individuale de dezvoltare profesională, care sunt interconectate cu planurile de carieră a personalului. (Formarea unei rezerve se realizează cu implicarea atât a subsistemelor „interne”, cât și „externe” de dezvoltare profesională a personalului organizației.).

Dezvoltarea profesională a personalului înscris în rezervă poate include:

· antrenament în diferite formeși tipuri (la locul de muncă și la locul de muncă, formare avansată, recalificare, autoeducare, educație sub îndrumarea unui manager etc.);

· indeplinirea atributiilor postului planificat (stagiu, ocupare temporara a postului);

· studiul și evaluarea stării de fapt în organizație și diviziile sale structurale (participarea la inspecții, studierea experienței, pregătirea materialelor analitice pe baza rezultatelor inspecțiilor etc.);

· participarea la lucrările comisiilor, grupurilor creative și problematice, echipelor temporare de proiect (de exemplu, elaborarea documentelor de reglementare);

· participarea la activități de cercetare și predare.

La sfârșitul perioadei de pregătire a rezervei și a implementării planurilor individuale de dezvoltare profesională, se efectuează o evaluare a gradului de pregătire a rezervei.

1.2. Metode de selectare a candidaților pentru rezerva de personal

Aplicabil de asemenea metode practice: numirea unui candidat ca lider al unei echipe care execută o sarcină temporară; înlocuirea unui manager absent în timpul călătoriei sale de afaceri, bolii sau vacanței; internship, backup etc. Metodele de selectare a candidaților pentru rezervă sunt prezentate în Fig. 1.

Orez. 1 Clasificarea metodelor de selectare a candidaților pentru rezerva personalului de conducere

Cele mai utilizate metode sunt: ​​studierea documentelor personale ale angajatului („biografice”); obținerea de caracteristici orale și scrise arbitrare („interviu”); generalizarea opiniilor experților independenți („expertise”); testarea psihologică și testarea stimei de sine a angajaților.

Metoda biografică constă în studierea unor indicatori obiectivi ai personalității angajatului pe baza documentelor acestuia. Vă permite să obțineți date referitoare la mișcarea unui angajat în funcție de poziție și profesie, studiile sale, calificările și alți indicatori. Cu toate acestea, această metodă oferă o imagine incompletă a datelor: nu permite obținerea unei cantități suficiente de informații despre nivelul de dezvoltare a proprietăților și calităților personale și de afaceri ale angajatului.

Metoda interviului face posibilă extinderea sistemului de indicatori obținuți, însă datele despre angajat nu vor fi obiective, ci refractate ținând cont de relațiile persoanelor care asigură primirea informatie necesara. Acest lucru face dificilă evaluarea unui angajat din punct de vedere obiectiv. Metoda „interviului” este folosită ca principală în practică muncitori de personal la selectarea candidaţilor pentru rezerva de nominalizare.

În procesul de selecție a candidaților, reprezentanții departamentului de HR poartă lungi conversații cu angajații diferite niveluri conform unui scenariu pre-elaborat. Scopul principal al unor astfel de conversații este de a obține Mai mult informatii despre angajatul fiind studiate din diferite puncte de vedere si in diferite domenii ale activitatii sale.

Recent, au fost utilizate pe scară largă metode de rezumare a opiniilor experților independenți („expertise”). În calitate de experți sunt implicați angajații întreprinderii care cunosc bine angajatul studiat din munca în comun și au o judecată independentă. Aceștia sunt chestionați folosind un chestionar special conceput, iar informațiile primite, după o prelucrare corespunzătoare, sunt folosite ca sursă suplimentară pentru luarea deciziilor privind munca individuală, avansarea profesională a angajatului etc.

Pentru a obține informații obiective despre capacitățile și abilitățile unui angajat, se folosesc adesea metode de testare psihologică, în timpul cărora sunt studiate caracteristicile sale personale și de afaceri. Utilizarea unor astfel de metode necesită o pregătire preliminară specială a lucrătorilor care efectuează teste și a lucrătorilor care le efectuează. Această activitate este efectuată de psihologi sau sociologi specialiști.

Munca de studiere a calităților personale și de afaceri ale unui angajat necesită o anumită pregătire de calificare a specialiștilor în serviciul de personal și schimbări în conținutul funcțiilor de muncă ale ofițerului de personal. Noile cerințe pentru calificarea ofițerilor de personal includ:

· disponibilitatea practic tehnici disponibile testarea angajaților sau efectuarea de sondaje ale experților;

· capacitatea lucrătorilor HR de a oferi instrucțiuni și lucrări pregătitoare pentru testarea sau intervievarea experților;

· crearea unui sistem de acumulare a unui fond de informații și prelucrarea acestuia pentru a obține rezultate vizuale din activitățile ofițerilor de personal în colectarea de informații despre gradul de dezvoltare a calităților personale și de afaceri ale unui angajat;

· îmbunătățirea sistemului de lucru cu personalul pentru a-și crește producția creativă și a-și dezvolta abilitățile.

La formarea unei rezerve de personal de conducere este necesar să se determine posturile de bază pentru fiecare categorie de manageri, precum și sursele de încadrare a rezervei pentru promovare. De exemplu, pentru a ocupa postul de șef de șantier, postul de bază este un maistru, un șef de atelier - poziția de șef de șantier etc.

Sursele rezervei de personal de conducere sunt:

· tineri specialiști care s-au dovedit munca practica;

· directori adjuncți de diferite grade;

· angajații unei întreprinderi (organizații) care absolvă instituții de învățământ superior fără a-și întrerupe activitatea etc.

Structura rezervei de personal de conducere este determinată de nivelul de conducere și nomenclatura corespunzătoare. Lista posturilor pentru care un manager de un anumit grad are dreptul de numire se numește a lui nomenclatură .

În rezerva fiecărui nomenclator, șeful corespunzător stabilește drepturile și responsabilitățile oficiali, responsabil de formarea și pregătirea unei rezerve de personal de conducere. Astfel, într-o întreprindere industrială, conducătorul de șantier este responsabil de selecția calității, plasarea și folosirea specialiștilor în funcțiile de maiștri; managerul magazinului este personal responsabil pentru ocuparea la timp și de înaltă calitate a posturilor de șef de secție; Directorul fabricii este responsabil pentru crearea unei rezerve de directori de magazine și adjuncții acestora. Lucrarea directă privind planificarea și organizarea formării, pregătirii și educației unei rezerve de personal de conducere este efectuată de șeful adjunct al organizației (întreprinderii) pentru personal, precum și pentru serviciile de personal.

Lucrarea de selectare a candidaților pentru rezerva personalului de conducere presupune mai multe etape:

· organizarea orientării profesionale pentru studenții instituțiilor de învățământ superior și angajații întreprinderilor (organizațiilor) pentru profesiile de personal de conducere;

· dezvoltarea la studenți a proprietăților și calităților necesare însușirii viitoarelor activități profesionale;

· colectarea de informații despre candidații pentru rezerva de nominalizare, întocmirea unui profil detaliat pentru fiecare candidat, crearea unui formular de date despre candidații pentru rezervă;

· evaluarea calităților și determinarea adecvării unui candidat pentru activitățile de management, selecția și includerea candidaților în rezerva de nominalizare.

Unul dintre cele mai importante domenii în lucrul cu rezerva personalului de conducere este organizarea pregătirii acestora. Pe măsură ce mecanismul de management al producției continuă să se schimbe, cerințele pentru pregătirea profesională a unui manager modern cresc în mod natural. Pe lângă pregătirea de bază la o instituție de învățământ superior, un manager de orice grad trebuie să dobândească și cunoștințe și abilități suplimentare în domeniul activităților de management, care se realizează, de regulă, prin formarea în tipuri variateși forme ale sistemului de pregătire avansată și recalificare a personalului de conducere.

Formarea managerială este cea mai importantă componentă a calificărilor unui manager și determină în mare măsură nivelul acestuia. Alegerea formei de pregătire pentru candidații din rezervă depinde de nivelul de educație specială, experiența lor de muncă, finalizarea studiilor de calificare, pregătirea în acest moment, precum și de capacitățile bazei educaționale și materiale a întreprinderii. , organizație, industrie să organizeze formarea în forma adecvată și orientare profesională. Concluzia privind alegerea formei de pregătire pentru un candidat în rezervă este dată de departamentul de personal, ținând cont de concluziile serviciului de orientare și selecție în carieră. În acest caz, departamentul de personal trimite liste de candidați pentru înscrierea în rezervă către departamentul de pregătire a personalului. Compartimentul de pregătire a personalului elaborează programe și planuri de pregătire, stabilește perioade de pregătire și organizează procesul educațional.

Pentru pregătirea unei rezerve de personal de conducere, pe lângă tipurile de pregătire stabilite în sistemul de pregătire avansată, se folosesc formulare suplimentare: studiu în sistemul de căutare a diplomelor academice; organizarea de seminarii teoretice; atragerea lucrătorilor înscriși în rezervă către activitatea didactică în sistemul de perfecţionare; formare în școli și centre pentru manageri etc.

Baza pregătirii rezervei de personal este formarea și pregătirea specialiștilor direct în producție:

· implicarea acestora în elaborarea de propuneri de îmbunătățire a activităților de producție ale organizației (întreprinderii) în ansamblu sau pe probleme specifice;

· trimiterea către organizații și întreprinderi conexe pentru a studia experiența de muncă;

· organizarea de stagii de practică pentru angajații de conducere nou numiți cu manageri cu experiență ai organizațiilor și întreprinderilor;

· implicarea în pregătirea și participarea la lucrările consiliilor științifice și tehnice, seminarii, întâlniri, precum și în prezentarea de rapoarte și rezumate pe teme tehnice, economice, manageriale și de altă natură.

Școlile de rezervă reprezintă o verigă importantă în formarea viitorilor lideri la nivelul unei întreprinderi, organizații și regiuni. La o întreprindere, înscrierea într-o școală de rezervă se formalizează prin ordin al șefului și este condusă, de regulă, de directorul adjunct al personalului. Managementul metodologic al școlilor de rezervă se realizează de către serviciile de pregătire a personalului.

Sistemul de lucru cu rezervă este prezentat în Fig. 2.

Astfel, procedura de luare a unei decizii în cunoștință de cauză cu privire la numirea unui angajat într-o funcție de conducere din rezerva sa ar trebui să prevadă: prezența mai multor candidați pentru această funcție; evaluare profesională calitati necesare candidații și respectarea acestora cu cerințele postului; analiza comparativa evaluarea calităților candidaților pentru a-l selecta pe cel mai demn.

Finalizarea lucrărilor de formare și pregătire a rezervelor de personal este numirea salariatului pe postul corespunzător. Încadrarea este scopul final politica de personalși o verigă cheie în toate lucrările cu personalul de conducere.

Orez. 2 Formarea unei rezerve de personal

O rezerva de personal este necesara pentru orice tip de intreprindere (mari, mijlocii, mici). Și prin urmare are căi diferite solutii. Pe întreprindere mare, a cărei filozofie este construită pe cultivarea propriei rezerve și respingerea „străinilor”, atenția principală trebuie acordată rotației verticale a personalului pentru managerii de linie și rotației orizontale a personalului pentru managerii specialiști ai serviciilor funcționale. Problemele cu rezervele apar mai ales în departamentele de marketing, valori mobiliare și relații publice, în care este necesar să se caute muncitori din afară.

Pentru a crește obiectivitatea selecției specialiștilor de înaltă calificare pentru posturile în care calitățile profesionale ale angajaților au o importanță deosebită, se recomandă utilizarea unui sistem competitiv pentru selectarea și ocuparea posturilor vacante. Posturile de specialisti si manageri pot fi ocupate pe baza de concursuri. Șeful întreprinderii decide care posturi vacante sunt ocupate prin concurs. Pentru desfășurarea unui concurs, prin decizia conducătorului întreprinderii (unitatea structurală a asociației), se creează comisii de concurs. În unele cazuri, prin decizie a conducătorului, comisia de concurs poate organiza concurs pentru ocuparea mai multor posturi vacante. Comisia include reprezentanți ai administrației și specialiști de înaltă calificare de profil relevant.

Sarcina principală a comisiei de concurs este de a oferi managerului recomandări cu privire la numirea unei anumite persoane dintre candidații care au participat la concurs pentru această funcție. Se recomandă publicarea anunțurilor în presa din industrie și locală despre concursuri, termenele limită de depunere a candidaturilor, cerințele privind calificările profesionale și alte calități ale candidaților, precum și acoperirea pe scară largă a cursului competiției și a rezultatelor acestuia în mass-media întreprinderii.

Echipele de departamente, precum și administrația întreprinderii, pot nominaliza candidați pentru posturile ocupate pe bază de concurs, cu acordul candidaților înșiși. Orice persoană care îndeplinește toate cerințele necesare pentru o anumită funcție are dreptul de a-și propune candidatura pentru participarea la concurs. Pe baza interviurilor, precum și a documentelor depuse, comisia evaluează candidații pentru postul în funcție de faptul dacă au experiența de muncă necesară, nivelul de studii, conformitatea cu specialitatea și calificările cu cerințele pentru acest post. Comisia are dreptul de a invita candidații care îndeplinesc aceste condiții să pregătească rezumate pe probleme legate de activitatea lor viitoare pentru a-și identifica competența de specialiști.

Pe baza interviurilor cu candidații, ținând cont de aprecierile rezumatelor pe care le-au întocmit, folosind alte metode de evaluare a calităților de afaceri ale solicitanților, comisia decide să recomande unul sau altul candidat pentru ocuparea postului vacant pentru care a fost anunțat concurs, prin vot deschis sau secret, cu majoritate de voturi. Numirea pe baza rezultatelor concursurilor se efectuează de către conducătorul întreprinderii, ținând cont de decizia comisiei.

Imediat înainte ca un candidat să ocupe o nouă poziție, se recomandă organizarea de formare specială pentru el, care include pregătire în sistemul de pregătire avansată în grupul de rezervă pentru postul corespunzător, stagiu în organizații de conducere din industrie și pregătire psihologică și pedagogică pentru preluând postul. Studiile privind eficacitatea formării profesionale arată că managerii cu gradul de director de întreprinderi sau adjunctul acestuia, care nu au urmat pregătire profesională, își stăpânesc domeniul de activitate în 2,5-3 ani, iar cei care au urmat o astfel de pregătire - în termen de un an. Pregătirea psihologică și pedagogică presupune desfășurarea de evenimente (conversații, prelegeri, jocuri de afaceri etc.) cu scopul de a pregăti la maximum un angajat din punct de vedere psihologic pentru a îndeplini funcții într-o nouă capacitate și de a scurta perioada de adaptare pentru ocuparea unui post.

1.4. Metode de bază de pregătire a rezervei de personal.

Instruirea și dezvoltarea rezervei de personal se realizează în conformitate cu un program special de pregătire, precum și cu planuri de dezvoltare individuale întocmite în timpul certificării angajaților. Este important ca pregătirea rezervei de personal să fie combinată cu schimbări în activitățile efective ale angajaților: extinderea puterilor acestora, creșterea responsabilității, stabilirea de noi sarcini etc.

Pregatirea si dezvoltarea rezervei de personal trebuie sa corespunda tipului de rezerva in care este inclus salariatul. Un program de dezvoltare a unei rezerve de personal nu poate fi tipic și același pentru toată lumea. Trebuie să fie flexibil în ceea ce privește alegerea metodelor de dezvoltare, menite să dezvăluie individualitatea unei persoane și să dezvolte competențele lipsă.

A evidentia următoarele metode instruirea personalului:

1) Formare la locul de muncă:

Metoda sarcinilor tot mai complexe;

Schimbarea locului de muncă;

Dobândirea dirijată a experienței;

Instrucțiuni de producție;

Modul de delegare a răspunderii etc.

2) Formare în afara locului de muncă:

Jocuri de afaceri;

Analiza situațiilor specifice;

Conferințe, seminarii;

Grupuri de împărtășire a experienței;

Căni de calitate, etc.

Unul dintre metode eficiente antrenament – ​​desfășurare de jocuri de afaceri. Această metodă are avantaje față de multe alte metode de predare: participarea la jocuri de afaceri oferă nu numai cunoștințe, ci și experiență, care în condiții de muncă măsurată, de rutină, trebuie dobândită de-a lungul anilor. În plus, cu ajutorul jocurilor de afaceri, angajații nu numai că învață cum să lucreze, ci și dezvoltă abilități de comunicare, abilități de conducere, capacitatea de a naviga într-o situație complexă, în schimbare rapidă. Când desfășurați jocuri de afaceri, puteți juca situații stresante și critice, puteți antrena nu numai indivizi, ci și un grup de lucrători (învățați-i să fie o echipă).

Capitolul 2. EVALUAREA EFICACITATII LUCRULUI CU REZERVA DE PERSONAL.

2.1. Eficacitatea măsurilor de gestionare a rezervei de personal.

Având în vedere problema evaluării eficacității managementului personalului, trebuie menționat că în anul trecut munca pe această temă a fost efectuată atât de organizații științifice, cât și de oameni de știință individuali.

A lucra eficient înseamnă a obține rezultate mai bune cu mai puțină muncă, timp și bani. Și pentru a judeca cât de eficient este sistemul de management al personalului, este necesar să dezvoltăm o metodologie de evaluare care să ne permită să stabilim situația reală în domeniul managementului personalului, să identificăm punctele slabe și să facem recomandări pentru îmbunătățirea acestuia.

Nu putem decât să fiți de acord cu J.M. Ivantsevich și A.A. Lobanov care au stabilit că „evaluarea eficienței managementului personalului este un proces sistematic, clar formalizat, care vizează măsurarea costurilor și beneficiilor asociate programelor de management al personalului pentru a corela rezultatele acestora cu perioada de bază a rezultatelor. , cu performanța concurenților și cu obiectivele întreprinderii.”

Evaluarea eficacității managementului personalului se bazează, în primul rând, pe informații despre angajați: avansarea în carieră, profesională, calificarea acestora, caracteristicile de gen și vârstă, parametri medicali și psihologici, productivitate și activitate inovatoare.

De asemenea, trebuie remarcat faptul că atunci când se evaluează eficacitatea managementului personalului, trebuie luate în considerare costurile atingerii acestor obiective. Eficacitatea reală a sistemului de management al personalului poate fi determinată doar prin compararea gradului de implementare a obiectivelor cu fondurile cheltuite pentru aceasta.

Așa că Patrushev V.D. notează: „trebuie amintit că evaluarea eficienței nu poate fi un scop în sine. Odată cu aceasta, acest tip de cercetare ar trebui să conducă la următoarele:

Clarificarea scopurilor și obiectivelor zonei studiate;

Determinarea setului de măsuri și mijloace necesare realizării acestora;

Stabilirea unor termene realiste pentru atingerea scopurilor si obiectivelor propuse, pe baza mijloacelor si capacitatilor disponibile;

Găsirea de mijloace și metode pentru monitorizarea eficientă a momentului de implementare a scopurilor și obiectivelor preconizate la toate nivelurile.”

Evaluarea eficacității managementului personalului poate fi o pârghie puternică pentru creșterea eficacității procesului de management. Pentru a face acest lucru, este necesar să știm cum ar trebui implementat, în ce relație este cu alte etape ale ciclului de management și, în sfârșit, care este sensul său psihologic real.

Pentru a aprecia cât de eficient este un anumit sistem de management al personalului, este nevoie de criterii care să permită efectuarea unei astfel de evaluări. Alegerea lor depinde de ceea ce să ia ca punct de plecare: activitățile unui anumit manager, performanța muncii a echipei sau caracteristicile executanților.

Shekshnya S.V. sugerează evaluarea eficienței managementului personalului folosind mai multe metode:

Evaluarea atingerii scopului;

Metoda de evaluare a competențelor;

Evaluarea motivației;

Studiul statisticii resurselor umane;

Estimarea costurilor.

Evaluarea performanței funcției de HR necesită experiență sistematică, măsurarea costurilor și beneficiile programului general de HR și compararea eficacității acestuia cu performanța holdingului în aceeași perioadă. Acest lucru ridică întrebări cu privire la modul cel mai bine organizat de lucrul analitic în sine, când și cu ce frecvență ar trebui efectuată evaluarea și cine ar trebui să conducă această activitate.

Eficacitatea sistemului de management al personalului este determinată de contribuția acestuia la atingerea obiectivelor organizaționale. Managementul resurselor umane este eficient în măsura în care personalul organizației își folosește potențialul pentru a-și atinge obiectivele.

În ceea ce privește metodele specifice de evaluare a muncii manageriale, metodele propuse și utilizate în practică pot fi împărțite în trei grupe: cantitative, calitative (sau descriptive) și combinate (sau intermediare).

Metodele de evaluare cantitativă includ: notarea, coeficientul, metoda de ordonare a rangului, metoda de comparare pereche, sistemul de profil grafic, metoda „experimentului” etc. Metodele calitative (descriptive) includ: un sistem de caracteristici orale și scrise, metoda standard, matrice și metode biografice , metoda discutiei de grup. Exemple metode combinate sunt metoda de evaluare a stimulentelor, gruparea lucrătorilor, testarea.

Ca abordare metodologică, pare oportun să se evalueze eficacitatea la trei niveluri diferite:

nivelul individual al angajaților,

nivelul organului de conducere,

nivelul sistemului de control.

Într-o serie de țări europene, așa-numitele centre de evaluare a personalului de conducere au devenit larg răspândite. Activitatea unor astfel de centre este de a identifica, cu ajutorul experților și pe baza unui set special de teste și exerciții, potențialele abilități ale lucrătorilor din conducere. Centrele de evaluare pot ajuta atât la promovarea angajaților din conducere, cât și la îmbunătățirea calificărilor acestora

Centrele de evaluare nu sunt lipsite de dezavantaje, care includ, în primul rând, costul ridicat al implementării programelor lor. În plus, estimările utilizate nu garantează absența erorilor. Așa foloseau unele companii americane metode suplimentare, cum ar fi utilizarea unui „consultant de vorbire” pentru a-l ajuta pe cel care ia testul să identifice lacunele în formarea sa.

Astfel, se pot organiza lucrări analitice de evaluare a muncii manageriale căi diferite. Desigur, se pare posibila utilizare combinații ale formelor de evaluare enumerate: evaluarea controlorului poate fi confirmată prin autoevaluare, iar rezultatele evaluării de către șef pot fi comparate cu evaluarea subordonaților sau colegilor.

Ridicând problema fiabilității informațiilor finale atunci când se evaluează managerii și specialiștii, trebuie remarcat:

niciunul dintre tipurile de evaluare utilizate nu poate oferi o fiabilitate ridicată, motiv pentru care se propune un complex de evaluare în care tipurile individuale de evaluări se completează reciproc;

evaluarea totalității calităților unei persoane este aproape imposibilă și inutilă, dar determinarea principalelor calități cerute în activitățile unui angajat este sarcina centrelor regionale, al căror personal include economiști, psihologi și programatori;

Informațiile de încredere și complete vor fi cele care conțin răspunsuri la întrebările: ce oportunități are angajatul și în ce măsură au fost realizate, care nu au fost realizate și de ce și, de asemenea, în ce condiții în viitor pot fi realizate .

Vorbind despre evaluarea eficacității managementului personalului, nu se poate să nu menționăm evaluarea serviciului de management al personalului în sine. Multe depind de personalul lor, „dacă îndeplinesc cerințele reformei economice, și anume: au o educație adecvată și cunoștințe excelente, o minte flexibilă și ingeniozitate practică, experiență de muncă suficientă într-o poziție inferioară, cunoaște cea mai bună experiență internă și străină în activitățile comerciale ale organizației și producția de tehnologie”

Managementul și dezvoltarea eficientă a unei organizații sunt în mare măsură determinate de calitățile personale și profesionale ale liderului însuși, de gradul de conștientizare a nevoii de a învăța el însuși și de a contribui la învățarea celorlalți pentru a face față mediului socio-economic în continuă schimbare. .

Aceste și alte criterii, în opinia mea, ar trebui să formeze baza cercetării privind eficacitatea managementului personalului. Evaluarea performanței ca sistem de proceduri este un instrument reflexiv care ajută managerul să vadă și să evalueze într-un sens destul de specific calitatea sistemului de management al personalului în general și abilitățile sale profesionale în special și acele deficiențe în formare, care în consecință pot fi definite ca o nevoie de instruire, pentru a îmbunătăți performanța muncii.

2.2. Evaluarea eficacității antrenamentului.

Este plăcut de observat faptul că majoritatea companiilor tratează costul pregătirii personalului ca pe o investiție. Și în acest caz, problema rentabilității investiției în formare este destul de logică. La urma urmei, dacă o organizație investește în pregătirea profesională a personalului său, rezultatul poate și ar trebui să fie măsurabil.

De foarte multe ori o companie se confruntă cu o situație în care angajații, după ce au participat la traininguri și seminarii, le oferă recenzii pozitive, dar, din păcate, este posibil ca societatea să nu observe un rezultat tangibil, și anume, măsurabil în termeni materiali. De regulă, această situație este asociată cu planificarea învățării, sau mai precis, cu lipsa planificării învățării.

Atunci când o companie nu are un sistem de planificare a instruirii, deciziile privind pregătirea personalului sunt de natură situațională și sunt rareori specificate în formatul „trebuie să știe”, „trebuie să poată”.

Lipsa obiectivelor de formare formalizate la nivelurile „știi” și „puteți” nu permite clientului să concluzioneze dacă acestea au fost atinse în timpul activităților de formare (lipsa obiectivelor de formare).

Natura situațională a instruirii implică faptul că evenimentul de formare este izolat de cultura corporativă a companiei, de specificul procesului de afaceri, de obiectivele strategice (și adesea tactice) ale companiei și de concentrarea pe rezolvarea unei probleme locale emergente. Aceasta înseamnă că, chiar dacă abilitățile necesare sunt formate în timpul evenimentelor de formare, nu există nicio garanție că angajatul le va implementa în practică permanentă (lipsa obiectivelor de formare în afaceri).

Dacă o companie este interesată să-și evalueze cu adevărat investiția în formare, atunci faza de evaluare ar trebui să fie integrată în logica ciclului de formare corporativă:

Identificarea nevoilor de formare pe termen lung;

Planificarea instruirii;

Activități de învățare;

Evaluarea eficacității unui eveniment de formare specific în sistemul procedurilor de instruire;

Evaluarea eficacității planului de pregătire în sistemul de planificare tactică și strategică.

Vorbind despre modele de evaluare a eficacității antrenamentului, ne putem imagina cele două cele mai utilizate în mod activ: model KirkpatrickȘi Taxonomia lui Bloom.

Modelul de evaluare al lui Bloom prevede posibilitatea de a evalua eficacitatea atingerii obiectivelor educaționale directe. Este reprezentat de 6 niveluri de realizare a obiectivelor educaționale ale programului de formare.

Nivelul 1. Cunoștințe

reproduce termeni, fapte specifice, metode și proceduri, concepte de bază, reguli și principii.

Nivelul 2. Înțelegerea

Un indicator al înțelegerii poate fi transformarea materialului de la o formă de exprimare la alta, interpretarea materialului, presupunerea cu privire la cursul ulterioar al fenomenelor și evenimentelor:

explică fapte, reguli, principii; transformă materialul verbal în expresii matematice; descrie ipotetic consecințele viitoare care decurg din datele existente.

Nivelul 3. Aplicație

aplică legi și teorii în situații practice specifice; aplică concepte și principii în situații noi.

Nivelul 4. Analiză

izolează părți ale întregului; dezvăluie relațiile dintre ele; determină principiile de organizare a întregului; vede erori și omisiuni în logica raționamentului; distinge între fapte și consecințe; evaluează semnificația datelor.

Nivelul 5. Sinteză

scrie eseu, discurs, raport, rezumat; propune un plan de desfășurare a unui experiment sau a unei alte acțiuni; întocmește diagrame de sarcini.

Nivelul 6. Evaluare

evaluează logica construirii unui text scris; evaluează coerența concluziilor cu datele disponibile; evaluează semnificația unui anumit produs al activității.

Modelul lui Kirkpatrick poate fi folosit pentru a evalua obiectivele de învățare în afaceri.

Evaluarea nivelului 1 a eficacității pregătirii personalului: reacția cursanților la programul de formare. Măsurătorile se concentrează pe satisfacția participanților cu programul, împreună cu un inventar al modului în care intenționează să aplice cunoștințele și abilitățile dobândite. Aproape toate companiile efectuează o evaluare de Nivel 1, de obicei cu un chestionar general la finalizarea programului de formare;

Evaluarea nivelului 2 a eficacității pregătirii personalului: evaluarea cunoștințelor și experienței dobândite de cursant după finalizarea programului de formare. Măsurătorile prin teste, practică, jocuri de rol, simulări, evaluări de grup și alte instrumente de evaluare se concentrează pe ceea ce au învățat participanții în timpul programului. O verificare a rezultatelor învățării este utilă și poate confirma că participanții au stăpânit materialul și știu cum să-l folosească;

Evaluarea nivelului 3 a eficacității formării personalului: evaluarea comportamentului la locul de muncă. Măsurătorile se concentrează pe aplicație reală rezultatele programului de instruire. Există o serie de metode pentru a determina dacă participanții aplică noile cunoștințe la locul de muncă. Frecvența utilizării noilor abilități, cu informații despre ceea ce ajută și ce împiedică această utilizare, sunt parametri importanți la nivelul 3;

Evaluarea nivelului 4 a eficacității pregătirii personalului: evaluarea impactului programului de formare asupra activității companiei. Măsurătorile se concentrează pe rezultatele reale (adică impactul asupra afacerii) obținute de participanții la program, pe măsură ce aplică cu succes materialul programului. Măsurătorile tipice de Nivel 4 includ lansarea produsului, calitatea, costul, timpul și satisfacția utilizatorului;

Evaluarea nivelului 5 a eficacității pregătirii personalului: evaluarea ROI. Măsurătorile compară beneficiile financiare ale programelor cu costurile acestora. ROI poate fi exprimat căi diferite, dar această cifră este de obicei prezentată ca un raport beneficiu-cost ca procent.

Combinația acestor modele va permite companiei să lanseze un sistem de evaluare a eficienței pregătirii personalului. Desigur, fiecare companie construiește în cele din urmă sistem unic evaluarea eficacității pregătirii personalului.

CONCLUZIE

Tema formării și dezvoltării unei rezerve de personal este întotdeauna relevantă. Liderii majorității companiilor înțeleg importanța acesteia. Dar nu toată lumea realizează că rezerva de personal este o investiție pe termen lung, care, când conditii nefavorabile poate deveni un cost. Resurse financiare și de timp semnificative sunt cheltuite de obicei pentru dezvoltarea unei rezerve de personal, deși în absența posibilității de rotație rapidă pe verticală sau orizontală, persoanele instruite în cadrul programului de formare pleacă, iar reținerea acestora este extrem de dificilă.

Dacă o persoană este inclusă în rezerva specialiștilor cheie, atunci plăți suplimentare sunt de obicei folosite pentru a o reține până la rotație. Numărul de niveluri ierarhice dintr-o companie este de obicei limitat și adesea oamenii „își lovesc plafonul”, iar o organizație care se dezvoltă într-un ritm lent nu poate oferi unor astfel de angajați o alternativă de dezvoltare.

Formarea unei rezerve de personal de conducere este un proiect cu risc ridicat. Ideea nu este doar în soarta specialiștilor selectați și instruiți înșiși - nu putem prevedea întotdeauna cum se va dezvolta o afacere și ce resurse umane va avea nevoie. Pentru ca un proiect de „rezervă de personal” să aibă succes, liderii companiei au nevoie de o perspectivă largă și de capacitatea de a-și asuma riscuri și, prin urmare, de dreptul de a greși.

În plus, din toate cele de mai sus, putem concluziona că se lucrează cu rezerva de personal pentru crearea unei bănci de date necesare cu informații despre oameni, pentru a determina adecvarea angajatului pentru postul vacant sau ocupat și pentru rotația personalului.

Rezumând cele spuse, putem trage următoarele concluzii:

1) Lucrul cu rezerva de personal în organizații este intenționat, sistematic și planificat. Oferă companiilor personalul necesar în conformitate cu nevoile actuale și viitoare la extinderea activităților și rotația personalului. De asemenea, asigură pregătirea completă a personalului inclus în rezerva de personal pentru activități independente și eficiente.

2) Selecția personalului profesionist conține principalele etape ale studierii potențialului angajatului și a activității comisiei de personal.

3) Formarea unei rezerve de personal se realizează prin surse interne și externe pe baza unei abordări științifice a studiului potențialului unei persoane și a carierei sale.

4) Lucrând cu rezerva de personal, conducerea companiei primește foarte mult Informatii utile despre competențele angajaților (perspectivele unui angajat și predispoziția pentru muncă sau promovare) și ce ar trebui făcut pentru dezvoltarea competențelor personalului în conformitate cu cerințele companiei și ale afacerii (să întocmească planuri de formare și dezvoltare pentru personalul organizației, să dezvolte sisteme de motivare și selectați metode de stimulare specifice angajaților individuali).

În concluzie, ar trebui să ne concentrăm încă o dată pe faptul că căutarea angajaților promițători nu trebuie efectuată în grabă pentru a ocupa un post vacant, ci în mod constant. În companiile mici și mijlocii, o persoană este de obicei selectată pentru o anumită poziție, dar în organizațiile de renume, trebuie creat întotdeauna un post vacant pentru un specialist calificat, deoarece lipsa acestuia din cauza nivelului de personal este un lux de neiertat. Un astfel de angajat va recupera costurile investite, iar în timpul restructurării se va încadra întotdeauna cu ușurință în personal.

LISTA SURSELOR ȘI REFERINȚELOR UTILIZATE

1. Basakov, M.I. Documente privind personalul întreprinderii / M.I. Basakov. – Rostov-pe-Don: „MarT”, 2001. – 272 p.

2. Braverman, A. Evaluarea integrală a performanței întreprinderii / A.B. Braverman, A. Saulin // Questions of Economics. – 2008. - Nr. 6. – P. 108

3. Vesnin, V.R. Managementul practic al personalului: un manual munca de personal/ V.R. Vesnin. – M.: Avocat, 2008. – 496 p.

4. Genkin, B.M. Fundamentele managementului personalului / B.M.Genkin. - M.: Liceu. - 2006. – 439 p.

5. Dyatlov, V.A. Rezerva de personal si evaluarea productivitatii muncii a personalului de conducere / V.A. Dyatlov, V.V. Travina. – M.: Delo, 2005. – 300 p.

6. Egorshin, A.P. Managementul personalului: manual / A.P. Egorshin. – N. Novgorod: „NIMB”, 2005. – 720 p.

7. Ivantsevici, J.M. Resurse umane de management / J.M. Ivantsevici, A.A. Lobanov. – M.: Delo, 2003. – 300 p.

8. Odegov Yu.G. Eficiența sistemului de management al personalului / Yu.G. Odegov. – M.: Alfa-Press, 2008. – 448 p.

9. Patrushev, V.D. Probleme metodologice și metodologice ale studierii bugetului de timp / V.D. Patrushev. – M.: Nauka, 2005. – 115 p.

10. Rak, N.G. Metodologia de evaluare cuprinzătoare a personalului de conducere / N.G. Cancer // Managementul personalului. – 2007. - Nr. 10. – P. 14

11. Turchinov, A.I. Profesionalizarea și politica de personal: probleme de dezvoltare a teoriei și practicii / A.I. Turchinov. – M.: „Flint”, 2008. – 272 p.

12. Shekshnya, S.V. Managementul personalului unei organizații moderne: manual. indemnizatie / S.V. Shekshnya. – M.: SA „Școala de Afaceri „Intel-Sintez”, 2002. – 368 p.

13. Shchekin, G.V. Fundamentele managementului personalului: manual / G.V. Şcekin. – Kiev: MAUP, 2009. – 280 p.

14. Resursa electronica: http://www.mbschool.ru/corporate_page.php?page=19, gratuit.

LUCRARE DE CURS

Managementul rezervelor de personal într-o organizație

Introducere

managementul rezervelor de personal

ÎN conditii moderne Unul dintre cele mai importante domenii pentru îmbunătățirea sistemului de management al personalului este lucrul cu rezerva de personal. Astăzi, fiecare organizație are nevoie de o construcție clară a unui sistem pentru formarea unei rezerve de personal.

Se subliniază relevanța acestui subiect din următoarele motive. Există tendințe de integrare în toate domeniile de activitate. Companiile cresc, fuzionează, creează o rețea extinsă de sucursale, unde nevoia de manageri și specialiști care să conducă noi departamente și zone este în creștere.

Identificarea la timp și pregătirea cu succes a personalului pentru a lucra în diferite posturi este astăzi cel mai important factor de succes în competiție. Prin urmare, companiile moderne creează sisteme speciale pentru formarea unei rezerve de personal. Această sarcină este importantă din punct de vedere strategic. Relevanța studiului se datorează faptului că restructurarea structurală a economiei este imposibilă fără a crea mecanism eficient managementul dezvoltării potențialului personal, dezvoltarea științifică a metodelor personal.

Obiectul studiului este lucrul cu rezerva de personal din organizație.

Obiectul studiului este personalul instituției medicale „Spitalul Districtual Central Sovetskaya” din orașul Sovetsk, regiunea Kirov.

Scopul acestei lucrări este de a efectua un studiu al gestionării rezervelor de personal într-o organizație comercială în condiții moderne.
Ca parte a acestui obiectiv, este necesar să se rezolve următoarele sarcini: · Luați în considerare aspectele teoretice ale managementului rezervelor de personal.

· Pentru a studia activitatea de gestionare a rezervei de personal a Spitalului Districtual Central Sovetskaya.

Baza metodologică pentru redactarea lucrării de curs a fost legislația Federația Rusă: Legea Federației Ruse „Cu privire la fundamentele serviciului public al Federației Ruse”, Legea Federației Ruse „Cu privire la serviciul municipal în Federația Rusă”. În această lucrare, autorul a folosit evoluțiile următorilor oameni de știință autohtoni și străini: Z. Rumyantseva, G. Shchekin, A. Kibanov, A. Bukin, S. Shekshni etc., precum și D. Grayson, M. Meskon , T. Peters etc.

Metode de cercetare: analiza teoretică a documentelor, metoda comparației, metoda analogiei.

1. Aspecte teoretice ale managementului rezervelor de personal

.1 Conceptul, esența și obiectivele lucrului cu rezerva de personal

Recent, cererea de lideri talentați în lumea afacerilor moderne a depășit semnificativ oferta. Lipsa acută de oameni cu calificările necesare pentru a ocupa funcții importante de conducere este una dintre cele mai grave probleme în domeniul managementului resurselor umane.

Rezerva de personal este reprezentată de angajați cu potențial ridicat ai întreprinderii, planificate pentru deplasarea orizontală și verticală către poziții specifice.

Formarea unei rezerve de personal este o parte integrantă a dezvoltării personalului și a planificării carierei. Lucrul cu rezerva de personal este strâns interconectat cu alte tehnologii de management al personalului.

Scopul lucrului cu o rezervă de personal este că mișcarea personalului într-o companie nu trebuie să fie haotică; dimpotrivă, trebuie să fie cât mai previzibilă și planificată posibil și, de asemenea, să se încadreze în conceptul general de dezvoltare progresivă a companiei. structura organizatorica si consolidarea potentialului personalului acesteia. Funcție esențială- creştere relativ rapidă experienta profesionala personal. Cu ajutorul acestuia, menținerea în timp util și stabilă a experienței profesionale necesare, se poate realiza personalul organizației cu manageri pregătiți și specialiști în rezervă.

O rezervă este o parte potențial activă și instruită a personalului unei organizații, capabilă să ocupe posturi superioare.

Există mai multe abordări ale conceptului de rezervă de personal. In primul rand, rezerva de personal- aceasta este o „creșă”, adică un anumit număr de persoane aflate în banca de date a organizației și care urmează o pregătire sistematică pentru ocuparea ulterioară a locurilor de muncă vacante. Cu toate acestea, oamenii nu sunt angajați ai organizației. Formarea unei astfel de rezerve este o sarcină vitală pentru funcționarea fiabilă a întreprinderii, deoarece permite ocuparea promptă a posturilor vacante în caz de boală, vacanță, călătorie de afaceri, concediere etc.

Totodată, în Occident se creează o rezervă de personal în principal pentru rotația personalului în ierarhia structurii organizației. În țara noastră, cel mai frecvent a fost recent următoarea abordare a înțelegerii rezervei de personal. Rezerva de personal - identificarea angajaților potențial de succes, introducerea informațiilor într-o bancă de date și pregătirea lor pentru o anumită poziție. În studiu vom adera la această abordare.

Formarea unei rezerve este un proces cuprinzător de dezvoltare profesională direcționată a personalului special selectat, capabil să ocupe în viitor posturi vacante de nivel superior în diviziile structurale.

Rezerva este formata din personalul organizatiei. Compoziția rezervei reflectă nevoia organizației (actuală și viitoare) de manageri și specialiști și se concentrează, de asemenea, pe structura posturilor planificate. Structura și mărimea rezervei se calculează în avans, în funcție de nivelul postului, fluctuația personalului, planurile de dezvoltare a organizației și alte circumstanțe. În funcție de aceasta, rata de rezervare este stabilită pentru diferite poziții. Poate varia de la 1 la 3. Aceasta înseamnă că una până la trei persoane pot fi înscrise în rezervă pentru un post.

Pentru a organiza munca de formare a unei rezerve, trebuie dezvoltat și adoptat un model de formare a rezervei. Acesta include de obicei:

· determinarea scopurilor formării rezervelor;

· principiile formării rezervelor;

· criteriile de înscriere în rezervă;

· sistem de evaluare a pregătirii rezervelor;

· mecanism de formare și utilizare a rezervei;

· responsabilități ale serviciului de personal (unitate structurală), conducători pentru lucrul cu rezerva etc.

Modelul de formare a rezervelor se reflectă în regulamentul rezervelor din organizație. Conținutul său ar trebui să fie cunoscut personalului, deoarece are un rol stimulator pentru personal.

Conducerea organizației, înțelegând importanța îmbunătățirii profesionalismului personalului său, trebuie să creeze condițiile necesare pentru aceasta la fața locului, în cadrul organizației sale. Această metodă, cu unele dezavantaje (volum de muncă crescut al managerilor și specialiștilor, necesitatea de a vă crea propria bază de pregătire), are o serie de avantaje:

· includerea unui număr semnificativ de angajați în procesul de formare continuă;

· posibilitatea de a obține cunoștințe profesionale profunde și adecvarea acestora în raport cu nevoile organizației;

· metoda de instruire mai puțin costisitoare în raport cu pregătirea externă a personalului;

· Oportunități mari de pregătire personală și de studiere a abilităților de învățare ale angajatului.

Departamentul HR joaca un rol important de organizare si coordonare in pregatirea rezervei de personal. Cu toate acestea, creșterea pregătirii profesionale a personalului și formarea rezervei este cel mai important domeniu de activitate, în special pentru managerii de la toate nivelurile de conducere.

1.2 Principii de lucru cu rezervă de personal

Lucrul cu rezerva de personal se bazează pe anumite principii și presupune mai multe etape. Principii generale de lucru cu rezerva de management:

· selectarea candidaților și alcătuirea rezervei în funcție de calitățile lor morale, psihologice și de afaceri pentru a rezolva problema îmbunătățirii constante a calității managerilor;

· respectarea vârstei și a calificărilor de studii ale candidaților la nominalizare. Ținând cont de faptul că formarea unui lider profesionist pe baza unei școli superioare durează 4-6 ani, iar vârful activității creative a unei persoane are loc la 35-40 de ani, vârsta candidaților în rezervă pentru nominalizare până la mijlocul -nivel de management nu trebuie să depășească 25-30 de ani;

· determinarea rațională a structurii și componenței rezervei, ținând cont de faptul că pentru fiecare funcție de conducere este necesar să existe cel puțin doi sau trei candidați;

· căutarea regulată și sistematică a candidaților pentru rezerva de conducere pe baza unei largi publicități în organizarea muncii cu rezerva de nominalizare.

La luarea deciziei de înscriere a unui candidat în rezervă, se iau în considerare următoarele: rezultatele activităților de producție din domeniul de lucru care i-a fost încredințat; concluziile ultimei certificări; rezultatele studierii angajatului prin comunicarea personală, precum și feedback-ul despre el de la superiorii direcți, colegii și subordonații; rezultatele cercetării opiniei publice privind candidații la conducere; rezultatele studierii unui dosar personal, testări psihologice și alte materiale care caracterizează afacerile și calitățile personale ale unui angajat.

1.3 Etapele formării unei rezerve de personal

Programul de formare a rezervelor este un proces integrat complex care este dificil de implementat fără disponibilitatea instrumentelor, metodelor și tehnologiilor adecvate. Atunci când se organizează și se desfășoară acest proces, este necesar să se respecte o serie de etape, a căror implementare determină eficacitatea procesului de formare a unei rezerve de manageri:

Etapa 1. Identificarea posturilor cheie pentru pregătirea rezervei.

Etapa 2. Planificarea numărului optim de rezerviști pentru fiecare post.

Etapa 3. Profilarea pozițiilor țintă.

Etapa 4 (cap la cap). Activități de susținere informațională a programului de pregătire a rezervei de personal.

Etapa 5. Elaborarea reglementărilor privind rezerva de personal.

Etapa 6. Selecția pentru rezerva de personal (căutarea și evaluarea candidaților).

Etapa 7. Formarea rezerviștilor (implementarea unui program de dezvoltare a competențelor profesionale și manageriale).

Etapa 8. Evaluarea rezultatelor pregătirii rezerviștilor.

Etapa 9. Planificarea lucrărilor ulterioare cu rezerva.

Înainte de a începe procedurile de formare a rezervelor, ar trebui să:

· prezice modificări în structura aparatului;

· îmbunătățirea promovării angajaților;

· determina gradul de asigurare cu rezerva de posturi in nomenclator;

· determinați gradul de saturare a rezervei pentru fiecare post sau grup de posturi identice (câți candidați din rezervă sunt pentru fiecare post sau grupa acestora).

Ca urmare, devine posibil să se determine nevoia actuală și viitoare de rezerve.

La identificarea pozițiilor cheie (țintă) pentru pregătirea unei rezerve, se efectuează mai întâi o analiză a structurii organizatorice și a tabloului de personal al întreprinderii. Scopul său: determinarea nivelului de personal al diviziilor structurale ale companiei. În același timp, este necesară planificarea pentru ocuparea posturilor vacante care apar dacă rezerviștii sunt numiți în funcții superioare. Organizația nu ar trebui să permită să apară goluri de personal, mai ales dacă despre care vorbim despre specialişti îngustişi profesii rare ai căror reprezentanţi sunt greu de găsit pe piaţa externă.

Apoi se efectuează o analiză de vârstă a actualei echipe de conducere a întreprinderii, al cărei scop este identificarea celor mai critice posturi manageriale în ceea ce privește urgența pregătirii unei rezerve (manageri de vârstă de pensionare sau prepensionare).

Următoarea etapă este o analiză de expertiză a funcțiilor manageriale de către conducerea de vârf a companiei, al cărei scop este identificarea posturilor de conducere cu cea mai mare prioritate în ceea ce privește contribuția acestora la rezultatul afacerii și perspectivele de vacanță a postului.

Criteriile pentru analiza de specialitate a posturilor pot fi următoarele:

· contribuția la atingerea rezultatelor de afaceri ale companiei;

· perspective de eliberare (perspectivă scăzută - nu este planificată eliberarea postului în următorii 3-5 ani (nu este planificată pensionarea, promovarea sau rotația angajaților);

· numărul de angajați din subordine (prezența/absența adjuncților, nivelurile de personal ale departamentului/departamentului). Departamentele cu personal insuficient au o lipsă de potențiali rezerviști.

Separat, merită remarcat pozițiile pe care compania intenționează să le creeze în viitor (de exemplu, atunci când formează noi divizii ca parte a expansiunii afacerii). La alcătuirea unei liste de poziții țintă, este necesar să se analizeze și în ceea ce privește importanța și urgența pregătirii rezervelor.

Rezultatul acestei etape: au fost identificate posturi care necesită formarea prioritară a unei rezerve de personal.

Luând în considerare importanța și prioritatea acesteia, în continuare este necesar să se determine câți rezerviști vor trebui pregătiți pentru fiecare poziție țintă. Numărul optim de rezerviști pentru un post este de 2-3 persoane. Pe de o parte, aceasta „asigură” poziția țintă împotriva riscului de a pierde un rezervist (din cauza părăsirii companiei sau a abandonului din programul de pregătire de rezervă). Pe de altă parte, prezența mai multor candidați pentru un post, cu o politică competentă, creează o competiție sănătoasă între rezerviști, sporind motivația acestora pentru autodezvoltare. Rezultatul acestei etape este că se determină numărul optim de rezerviști pentru fiecare poziție țintă.

Etapa 3. Profilarea pozițiilor țintă, i.e. efectuarea unei analize a posturilor cheie și întocmirea unei hărți de competențe (profilul poziției). La formarea unei rezerve, este necesar să se cunoască exact cerințele de calificare pentru postul pentru care este înscris un specialist în rezervă, să se țină cont de ce cunoștințe și experiență specială este necesară în fiecare caz concret pentru a asigura o conducere de înalt profesionalism. Prin urmare, scopul etapei: de a determina cerințele de bază pentru calitățile profesionale și de afaceri, cunoștințele și abilitățile pe care un angajat trebuie să le aibă pentru a reuși într-o anumită poziție. Aici sunt definite și criterii suplimentare pentru selectarea candidaților pentru rezervă (vârsta, vechimea în muncă etc.).

Astfel, pentru fiecare post-țintă, a fost întocmit un profil, care include o listă cu cele mai importante competențe (profesionale și de afaceri) necesare unui deținător de post de succes.

Una dintre greșelile frecvente la implementarea unui program de rezervă de personal este că acesta este dezvoltat și discutat de un cerc foarte restrâns de oameni și ajunge la angajați într-o formă gata făcută ca un fel de inovație care trebuie implementată. Acest lucru provoacă o reacție naturală de apărare în majoritatea personalului și reduce dramatic eficacitatea programului. În acest sens, este necesar să se respecte trei principii simple în timpul dezvoltării unui nou proiect și implementării acestuia:

· informare – este important ca angajații să fie conștienți de dezvoltarea, lansarea și funcționarea programului de pregătire a rezervei de personal. În primul rând, trebuie să afle scopurile și obiectivele programului, să înțeleagă cum poate fi util întreprinderii în ansamblu și personal fiecărui angajat. Informarea insuficientă a personalului despre inovație poate da naștere la zvonuri negative, temeri și poate duce la neacceptarea programului de rezervă de către unii angajați;

· implicare - pentru a evita apariția unor idei și așteptări false din programul de instruire de rezervă, pe lângă informare, este necesară implicarea intenționată a personalului în discutarea proiectului, oferirea oportunității de a-și exprima în mod deschis opinia despre program, adresarea întrebărilor și faceți sugestii;

· semnificație crescândă, adică Participarea la evenimente de informare a managerilor de top și a liderilor informali ai companiei poate crește semnificativ semnificația programului și poate sublinia importanța acestuia pentru organizație.

Este important să folosiți o varietate de surse de informații:

· întâlniri cu angajații - desfășurarea de întâlniri personale cu angajații, informarea acestora cu privire la scopurile și obiectivele programului de pregătire a rezervei de personal.

· materiale tipărite - publicații în ziarul corporativ/avizier, broșuri informative.

· materiale electronice - buletine informative pe e-mail, anunturi pe site-ul corporativ/ crearea unei sectiuni speciale pe site-ul intern.

Și ceea ce este deosebit de important: sprijinul informativ al programului ar trebui să fie realizat în toate etapele implementării acestuia.

Apoi trebuie elaborat un regulament privind rezerva de personal:

· În primul rând, manualul ajută la structurarea etapelor programului, documentează domeniile de responsabilitate ale participanților la program și definește în mod clar drepturile și responsabilitățile acestora. În plus, postul va fi o sursă importantă de informații despre scopurile, obiectivele și mecanismul programului de pregătire a rezervei de personal;

· în al doilea rând, regulamentul, fiind un document oficial al întreprinderii, subliniază importanța rezervei de personal pentru companie și seriozitatea intențiilor de inovare.

Următoarea etapă este selecția pentru rezerva de personal (căutarea și evaluarea candidaților). Această etapă include: crearea unei liste de candidați pentru rezervă; crearea unei rezerve pentru anumite posturi.

În etapa de formare a listei de rezervă, sunt rezolvate următoarele sarcini:

· evaluarea candidatului;

· compararea totalității calităților candidatului și a acelor cerințe care sunt necesare pentru postul rezervat;

· compararea candidaților pentru un post și selectarea celui mai potrivit pentru postul rezervat.

Ar trebui stabilit care dintre candidații de rezervă incluși în listă trebuie să urmeze pregătire; ce formă de pregătire să aplice fiecărui candidat, ținând cont de caracteristicile sale individuale și de perspectivele de utilizare într-o poziție de conducere.

Nominalizarea candidaților pentru rezervă se realizează în cel puțin 3 moduri:

Nominalizarea unui angajat de către supervizorul său imediat;

Nominalizarea unui angajat de către un manager superior;

Autonominalizarea unui angajat.

Salariații ale căror candidaturi au fost declarate pentru înscrierea în rezervă sunt supuși unei proceduri de selecție standardizate, al cărei scop este identificarea potențialului managerial al salariatului și pregătirea acestuia pentru a urma programul de formare.

Este recomandabil să efectuați selecția în 2 etape:

) Preselecție - conformarea formală a candidatului cu cerințele de înscriere în rezerva de personal, de exemplu, folosind următoarele criterii (Tabelul 1).

) Selecția principală - evaluarea potențialului managerial (calități profesionale și de afaceri) se realizează în conformitate cu profilul postului alcătuit pentru fiecare post.

De exemplu, evaluarea următoarelor competențe:

· înțelegerea abilităților de afaceri, planificare și organizare a muncii;

· capacitatea de a analiza informațiile și de a lua decizii informate;

· calități de conducere, capacitatea de a construi relații;

· dorinta de rezultate si responsabilitate;

· deschidere către lucruri noi și dorință de dezvoltare.

Tabelul 1 - Criterii de selecție pentru înscrierea în rezerva de personal

Criterii de selecție Respectarea criteriilor Vârsta candidatului la rezervă Pentru toți: nu mai puțin de 25 de ani Pentru femei: nu mai mult de 50 de ani Pentru bărbați: nu mai mult de 55 de ani Conformă/nu corespunde Experiență de muncă în întreprindere Cel puțin 3 ani Îndeplinește/nu corespunde Disponibilitatea posturilor țintă la întreprinderea pentru care sunt solicitate rezervă de personal Da/nu Lipsa sancțiunilor disciplinare în timpul muncii (în ultimii 3 ani de activitate în organizație) Da/nu Performanța salariaților pe perioada ( anul anterior + anul curent) Performanța este ridicată / în creștere Performanța medie Productivitatea este scăzută / în scădere Realizări profesionale: da / nu

Formarea rezervei se realizează pe baza concluziilor comisiilor de certificare, pe baza unei evaluări obiective și cuprinzătoare a informațiilor despre afacerile și calitățile personale ale candidaților pentru funcții de conducere, pe baza unei analize a rezultatelor specifice activităților profesionale. de specialişti realizate în diferite etape ale activităţii lor în sistemul de management.

O atenție deosebită este acordată nivelului de pregătire profesională și educațională generală, abilităților organizatorice și analitice, simțului responsabilității pentru rezultatele muncii, dăruirii și capacității de a justifica și de a lua decizii independente și responsabile.

Cei mai semnificativi factori și criterii care trebuie luate în considerare la dezvoltarea calităților unui lider într-o poziție rezervată sunt:

· motivația muncii - interes pentru problemele profesionale și munca creativă, dorința de a extinde orizonturi, orientare către viitor, succes și realizări, disponibilitate pentru conflicte sociale în interesul lucrătorilor și al afacerii, de a-și asuma riscuri rezonabile;

· profesionalism și competență - calificări educaționale și de vârstă, experiență de muncă, nivel de pregătire profesională, independență în luarea deciziilor și capacitatea de a le implementa, capacitatea de a negocia, de a-și susține poziția, de a o apăra etc.;

· calități personale și capacități potențiale - grad înalt inteligență, atenție, flexibilitate, accesibilitate, autoritate, tact, abilități de comunicare, tendințe organizaționale, stabilitate neuropsihică și emoțională, caracteristici motorii etc. La nominalizarea unei rezerve se folosesc și metode practice: numirea unui candidat ca lider al unei echipe care îndeplinește o sarcină temporară; înlocuirea unui manager absent în timpul călătoriei sale de afaceri, bolii sau vacanței; stagiu, student etc.

Cele mai utilizate metode sunt:

· biografie sau metoda de studiu a documentelor angajatului;

· obținerea de referințe arbitrare orale și scrise sau „interviuri”;

· generalizarea opiniilor experților independenți;

· testarea psihologică și stima de sine a angajaților.

La formarea unei rezerve este necesar să se determine posturile de bază pentru fiecare categorie de manageri, precum și sursele de încadrare a rezervei pentru promovare. De exemplu, pentru a ocupa postul de șef de șantier, poziția de bază este poziția de maistru, șeful unui atelier este poziția de șef de șantier etc., iar sursa rezervei de personal poate fi:

· angajații care au trecut certificarea și sunt recomandați pentru promovare;

· școli de rezervă de personal care implică toți tinerii lucrători și angajați;

· tineri specialiști care s-au dovedit în activități practice ca stagiari în management;

· directori adjuncți de diferite grade;

· întreprinderile (organizațiile) muncitorilor care absolvă instituțiile de învățământ superior și secundar fără a părăsi locul de muncă.

În urma acestei etape se formează o listă finală de candidați pentru includerea în rezerva de personal.

Astfel, procedura de luare a unei decizii în cunoștință de cauză cu privire la promovarea unui angajat într-o poziție de conducere din rezervă ar trebui să prevadă:

· prezența mai multor candidați pentru acest post;

· evaluarea calităților necesare din punct de vedere profesional ale candidaților și a conformității acestora cu cerințele postului;

· analiza comparativă a aprecierilor calităților candidaților pentru a-l selecta pe cel mai demn.

Pentru a forma o rezervă, de regulă, nu este suficient să selectați angajați capabili de promovare - unul dintre cele mai importante domenii în lucrul cu rezerva este organizarea pregătirii acestora pentru post. Pe măsură ce mecanismul de management al producției continuă să se schimbe, cerințele pentru pregătirea profesională a unui manager modern cresc în mod natural.

Pe lângă pregătirea de bază, într-o instituție de învățământ superior, un manager de orice grad trebuie să dobândească și cunoștințe și aptitudini suplimentare în domeniul activităților de management, care se realizează, de regulă, prin formarea în diverse tipuri și forme de pregătire avansată și recalificarea personalului de conducere.

Formarea managerială este cea mai importantă componentă a calificărilor unui manager, determinând în mare măsură nivelul acestuia.

Alegerea formei de pregătire pentru candidații din rezervă depinde de nivelul de educație specială, experiența de muncă, finalizarea studiilor de calificare, pregătirea la momentul actual, precum și de capacitatea bazei educaționale și materiale a întreprinderii. , organizație, industrie să organizeze formarea în forma adecvată și orientare profesională.

Următoarele metode pot fi utilizate pentru formarea profesională:

· instruire individuală sub îndrumarea unui manager superior;

· stagiu într-un post la propria companie și la o altă întreprindere;

· studii la institut si cursuri in functie de postul planificat.

Pentru pregătirea rezervei sunt elaborate și aprobate de către administrație trei tipuri de programe. Programul general include pregătire teoretică - actualizarea și completarea cunoștințelor privind anumite probleme din știința și practica managementului producției; creșterea educației candidaților înscriși în rezervă, raportat la pregătirea lor anterioară (de bază); pregătirea în discipline speciale necesare îmbunătățirii eficienței managementului producției.

Scopul programului general al rezerviștilor este dezvoltarea competențelor manageriale ale rezerviștilor aplicabile tuturor posturilor țintă. În acest caz, vorbim de întocmirea unui program de pregătire managerială comun tuturor rezerviștilor, care să includă forme de pregătire în grup: traininguri, seminarii, master class, etc., menite să dezvolte competențe manageriale universale care sunt importante în orice funcție managerială în Compania .

De obicei, programul antrenament general este planificat pe o perioadă de 1 an și este implementat în cadrul centrului intern de formare (de către formatori interni), sau cu implicarea unor companii externe de formare (sau o combinație a ambelor metode). Programul special prevede împărțirea întregii rezerve în specialități. Instruirea care îmbină teoria și practica se desfășoară în următoarele domenii: jocuri de afaceri pe probleme tehnice generale și speciale; rezolvarea problemelor specifice de productie pe specialitate.

Program individual cuprinde sarcini specifice de îmbunătățire a nivelului de cunoștințe, aptitudini și abilități pentru fiecare specialist înscris în rezervă în următoarele domenii: practică industrială la întreprinderi de conducere naționale și străine, stagiu în funcție de rezervă.

Scopul planului de dezvoltare individuală: să se asigure că rezervistul este pregătit pentru cerințele postului țintă, ținând cont de caracteristicile sale individuale, punctele forte și punctele slabe.

Întocmirea unui plan individual de dezvoltare pentru fiecare rezervist (de obicei pe 1 an), care combină diverse metode dezvoltarea calităților profesionale și de afaceri necesare muncii de succes în poziția țintă.

Printre principalele metode de dezvoltare trebuie remarcate:

· dezvoltarea la locul de muncă - dobândirea de noi experiențe fără întrerupere din activitatea principală de producție;

· sarcini de dezvoltare - rezolvarea sarcinilor de lucru care vizează dezvoltarea competențelor manageriale ale angajatului;

· participarea la proiecte de dezvoltare - formarea de echipe de proiect dintre rezerviști și alți angajați pentru a atinge obiectivele de producție și a dezvolta potențialul managerial al rezerviștilor.

· înlocuiri temporare - dobândirea unei noi experiențe manageriale în timp ce un rezervist îndeplinește temporar atribuțiile de manager superior;

· învățarea din experiența altora (lucrarea cu un mentor) - obținerea experienței necesare de la un coleg sau manager mai experimentat în munca în comun etc.

Pentru pregătirea unei rezerve de personal de conducere, pe lângă tipurile de pregătire stabilite în sistemul de pregătire avansată, se folosesc formulare suplimentare: studiu în sistemul de căutare a diplomelor academice; organizarea de seminarii teoretice; atragerea lucrătorilor înscriși în rezervă către activitatea didactică în sistemul de perfecţionare; formare în școli și centre pentru manageri etc.

Finalizarea lucrărilor de formare și pregătire a unei rezerve de personal este numirea salariatului pe postul corespunzător.

2. Analiza muncii cu rezerva de personal a Spitalului Districtual Central Sovetskaya

.1 o scurtă descriere a MUZ „Spitalul raional central sovietic”

În conformitate cu Carta organizației, instituție municipală„Central sovietic spital raional„(denumită în continuare CRH), este o organizație non-profit creată pentru a oferi populației îngrijire medicală, finanțate de la bugetul raional pe bază de estimări, fonduri din Fondul Regional Teritorial de Asigurări Obligatorii de Sănătate Kirov, venituri primite din tipuri de activitate economică remunerată permise de Spitalul Regional Central.

Fondatorul este administrația districtului Sovetsky din regiunea Kirov. Prin urmare, este un sistem municipal de sănătate.

Instituția este entitate legală, are un bilanț independent, conturi curente și alte conturi în instituțiile bancare, un sigiliu rotund cu numele, ștampilele, formularele și alte detalii, funcționează în conformitate cu legislația Federației Ruse și Carta.

Spitalul raional central desfășoară tipuri de activități medicale și farmaceutice în conformitate cu licența primită, plătită servicii medicale, asistență medicală în cadrul asigurărilor obligatorii și voluntare de sănătate.

Figura 1 prezintă structura de conducere a instituției.

După cum se poate observa în Figura 1, sistemul de control este liniar-funcțional.

Șeful instituției este medicul șef, numit și demis de șeful administrației districtului Sovetsky din regiunea Kirov, de comun acord cu medicul șef al regiunii.

Drepturile și responsabilitățile medicului șef, precum și motivele pentru încetarea raporturilor de muncă cu acesta, sunt reglementate de un contract de muncă pe durată determinată încheiat cu administrația principală a districtului Sovetsky. medic șef acționează în conformitate cu legislația Federației Ruse, cu statutul instituției și cu contractul de muncă încheiat cu aceasta.

Medicul șef asigură gestionarea continuă a activităților instituției și răspunde în fața Departamentului de Sănătate al Regiunii Kirov.

Medicul șef pe problemele de competența sa acționează pe principiile unității de comandă și are următoarele drepturi și responsabilități pentru organizarea și asigurarea activităților instituției:

) acționează fără împuternicire în numele instituției, reprezintă interesele acesteia în toate întreprinderile, organizațiile, instituțiile atât din Rusia, cât și din străinătate în limitele stabilite de cartă, gestionează proprietatea instituției, încheie contracte, emite împuterniciri. ; deschide conturi curente și alte conturi ale instituției;

) aprobă personalul, structura și bugetul de comun acord cu fondatorul în limita alocațiilor alocate;

) în limitele competenței sale, emite ordine și dă instrucțiuni obligatorii pentru toți angajații instituției;

) stabilește în mod independent numărul, calificările și nivelurile de personal, angajează și concediază angajați ai instituției în baza unui contract de muncă. Colectivul de muncă al instituției este format din toți salariații care participă cu munca lor la activitățile acesteia în baza unui contract de muncă.

Medicul șef elaborează și implementează măsuri pentru a asigura siguranța secretelor de stat, medicale și comerciale și protecția corespunzătoare a acestora.

Relația dintre un angajat și o instituție care decurge pe baza unui contract de muncă este reglementată de legislația complexă a Federației Ruse. Instituția asigură un salariu minim garantat legal și măsuri de protecție socială pentru lucrători. Forma, sistemul și suma de plată pentru lucrători sunt stabilite independent în conformitate cu legislatia actuala RF și devizul aprobat.

În numele municipalității, drepturile proprietarului proprietății acestei întreprinderi sunt exercitate de organele de conducere ale districtului Sovetsky (în special, șeful Administrației districtului Sovetsky) în cadrul competenței lor stabilite prin reglementări. acte juridice. Proprietatea unei întreprinderi îi aparține prin dreptul de gestiune economică, este indivizibilă și nu poate fi distribuită între depozite (acțiuni, acțiuni), inclusiv între angajații întreprinderii, care respectă legislația federală.

sovietic spitalul central este un întreg campus spitalicesc format din secții și blocuri.

Fiecare departament are un manager, specialiști și personal suport. Secțiile terapeutice, cardiologice și pentru copii au fost construite în anul 2003. În aceeași clădire există camere fizice, o cameră de urgență și o farmacie. Toate departamentele și blocurile sunt legate printr-un pasaj subteran.

Tabelul 2 prezintă o analiză a mișcării personalului în instituție.

Tabelul 2 - Analiza mișcării personalului

Indicatori 2009 2010 2011 2011 până în 2009, % Număr personal la începutul anului, oameni 66064961893,6 Acceptați în cursul anului 106908176,5 Rămas în cursul anului 11712111699,1 Incl. demis din cauza după plac, pentru încălcări ale disciplinei muncii și alte abateri 49363775,5 Număr de personal la sfârșitul anului, persoane 64961858389,8 Număr mediu de angajați pe an, persoane 62161060096,6 Coeficient de cifra de afaceri pentru admiteri 0,170,150,150,1482,190,00,190, Coeficient pentru pensionari rata scăzută0, 080.060. 0675.0 Rata de retenție a personalului 0.920.940.94102.2

După cum a arătat studiul, numărul mediu de personal din organizație a scăzut, deși doar ușor - 3,4%.

La întreprindere, scăderea numărului mediu de personal se datorează unei scăderi a angajărilor în perioada analizată cu 24 de persoane. In total. Dintre cei plecați, numărul celor disponibilizați pentru încălcarea disciplinei muncii a crescut (cu 5 persoane în 2010 față de 2009). Destul de mulți specialiști au plecat în 2011 din cauza vechimii în muncă.

Judecând după ratele de mișcare a personalului, organizația are o echipă destul de stabilă, fapt dovedit de scăderea ratei de rotație a personalului. Coeficienții rămași nu s-au modificat semnificativ.

Tabelul 3 oferă o analiză a numărului de angajați, componența și structura acestora.

Tabelul 3 - Numărul de personal al Spitalului raional central sovietic

Indicator Număr de posturi în general 2011 până în 2009, +, - 2009 2010 2011 angajați cu normă întreagă angajați cu normă întreagă angajați cu normă întreagă angajați cu normă întreagă Medici 108.5105.0105.75103.099.7593.75- 11.732.5- 11.732.5- 1.735.20. ,25329 ,75320,25318,5- 0,25- 2,0 Personal medical junior 155,25155,25158,75158,75153,75153,75- 1,5- 1,5 Altele114,0114,0107,0106,518 5 - 4,5- 5,5 Total 698.25694.75701.75697.5684.25675.5- 14- 19.25

În conformitate cu tabloul de personal al întreprinderii, tot personalul spitalului este reprezentat de următoarele grupuri de lucrători:

) Medicii

2)Personalul de asistenta medicala

)Personal medical junior

)Alții

„Altele” se referă la personalul non-medical al spitalului. De exemplu, bucătari, șoferi, tehnicieni, mecanici etc. Masa de personal se întocmește ținând cont de ratele bugetare și ratele finanțate din bugetul MHIF. Totodată, organizația, prin autofinanțare, finanțează o parte din posturile din cabinetul de proteză: 1 cotă pentru medic, de 4,5 ori pentru personalul paramedical, 1 cotă pentru personalul junior și 0,25 ori pentru alții.

În general, pentru instituție în perioada analizată, numărul de posturi de personal a scăzut cu 14. Reducerea a afectat în principal medicii și „alți” angajați. Este greu de spus cât de întemeiată este, însă, această decizie, întrucât în ​​cazul medicilor, pe parcursul tuturor celor trei ani, numărul posturilor de personal ocupate, în ciuda reducerii acestora, este și mai mic. Așadar, vedem că în 2009 spitalul avea nevoie de medici pentru 3 posturi. În 2010, acestea lipseau cu 1,25 rate, iar în 2011 - cu 6 rate. Această tendință este extrem de alarmantă, deoarece pentru alte grupuri de personal situația nu este atât de gravă.

Tabelul 4 - Compoziția de vârstă a personalului organizației, 2011

Vârstă Număr de persoane, persoane Ponderea, % Până la 25 de ani 325,3 De la 25 la 30 de ani 538,8 De la 30 la 40 de ani 21435,7 De la 40 la 50 de ani 18731,2 Peste 50 de ani 11419,0 Total angajați 600 100.

În conformitate cu datele din Tabelul 4, putem spune că instituția este dominată de lucrători cu vârste cuprinse între 30 și 40 de ani și 40 până la 50 de ani (35,7, respectiv 31,2%). Ponderea lucrătorilor sub 25 de ani este nesemnificativă - 5,3%. O proporție destul de mare dintre cei peste 50 de ani (19%).

Ca urmare, putem spune că instituția este lipsită de personal tânăr.

Tabelul 5 - Compoziția de gen a angajaților organizației

Sex01.01.09 01.01.10 01.01.11 persoane%persoană%persoană%Bărbați21735.019832.517228.7Femei40465.041267.542871.3Total621100.06101010.00.

Pe baza datelor din Tabelul 5, putem spune că în instituție predomină femeile. Ponderea lor în numărul mediu anual de angajați crește constant: de la 65% în 2009 la 71,3% în 2011.

Tabelul 6 prezintă date privind nivelul de educație al lucrătorilor.

Tabelul 6 - Nivelul de educație al personalului, 2011

Nivel de educație Număr de persoane, persoane Ponderea, % Mai mare 12120,2 Liceu specializat 37462,3 Primar vocațional 427,0 Liceu complet 427,0 Liceu incomplet 213,5 Total angajați 600 100,0

Astfel, datele din Tabelul 6 arată că 374 de lucrători, adică 62,3%, au o medie educatie speciala. Aceștia sunt personal de îngrijire și unii personal de întreținere. Ponderea angajaților cu educatie inalta este de 20,2%. Aceștia sunt în principal medici și alți specialiști.

O caracteristică specifică a instituțiilor de asistență medicală este necesitatea ca angajații să se supună certificării și formării avansate o dată la cinci ani. În conformitate cu decizia comisiei de certificare, angajatului i se atribuie o categorie de calificare. În medicină există mai multe categorii Recunoașterea calificărilor profesionale: II, I, cel mai înalt. Experienta pe un loc necesara pentru obtinerea categoriei II trebuie sa fie de minim 3 ani, categoria 1 - minim 5 ani, cea mai mare categorie - minim opt ani.

Tabelul 7 prezintă componența calificărilor angajaților.

Tabelul 7 - Compoziția de calificare a lucrătorilor medicali ai Spitalului Districtual Central Sovetskaya

Indicator 2009 2010 2011 2011 până în 2009, +, - oameni% oameni% oameni% oameni% Medici, total 68100.064100.055100.0-13-Categoria cea mai înaltă calificare 1319.11218, 71018, categoria 1826, calificare 1818, 1823, 1826 , 7-+6,2Categoria de calificare II57,446,335,5+2-1,9 Au certificate6291,25992,25294,5-10+3,3Personal medical asistent medical, total331100,0337100,0314100,0-17-Cea mai înaltă calificare categoria1206 ,2237,3+ 3+1,3I categoria calificare10632,011233,210934,7+3+2,7II categoria calificare5516,65115,13711,8-18- 4.8 Au certificate 25577.028484.32528+

După cum se poate observa din indicatorii din Tabelul 7, numărul de angajați din instituție a scăzut în toate categoriile luate în considerare. Cu toate acestea, creșterea calificării personalului medical este clar vizibilă:

a crescut numărul medicilor care au primit cele mai înalte și prima categorii de calificare în timpul certificării;

Aproape toți angajații au certificate printre medici;

a crescut numărul personalului paramedical cu categoriile cele mai înalte și prima calificare;

Peste 80% dintre oameni au certificate de personal medical.

.2 Analiza sistemului de formare a unei rezerve de personal în Spitalul Raional Central Sovetskaya

Selecția șefilor de departament și specialiști promițători joacă un rol important în dezvoltarea cu succes a Spitalului Districtual Central Sovetskaya. În cadrul unui sistem special de pregătire a rezervelor de personal de conducere, sunt rezolvate următoarele sarcini:

)Identificarea specialiștilor care au potențialul de a ocupa funcții de conducere.

)Pregătirea acestor specialiști pentru munca în funcții de conducere.

)Asigurarea înlocuirii planificate a unui post vacant și aprobarea unui nou angajat în acesta.

Crearea unei rezerve de manageri în cadrul spitalului central raional este considerată mai preferabilă, deoarece este mai puțin asociată cu riscul de calcul greșit la alegerea unui candidat pentru posturi vacante din exterior. Este bine cunoscut faptul că limita de vârstă pentru promovarea în rezervă managerială este stabilită la 35 de ani. Atunci când se formează rezerva Spitalului Central Districtual Sovetskaya, scopul este de a selecta candidați care au abilități manageriale și sunt potriviți pentru formarea în profesia de conducere.

Pentru a motiva perfecționarea competențelor teoretice și practice în rândul tinerilor specialiști, conducerea Spitalului Raional Central menține un spirit de competiție pentru obținerea unei munci mai responsabile.

Pe baza unităților medicale ale Spitalului Districtual Central Sovetskaya, au fost elaborate principiile și criteriile pentru formarea unei rezerve de șefi de departament și asistente medicale seniori:

) principiul evaluării abilităților profesionale și organizatorice ale medicilor și asistenților medicali din grupe separate de posturi și specialități pentru a-i identifica pe cei mai buni dintr-un grup dat din punct de vedere al calităților de afaceri și al rezultatelor muncii;

) principiul evaluării candidaților pentru un post se realizează public, pentru a exclude influența factorilor subiectivi;

) principiul adecvării unui candidat pentru o funcție de conducere.

Aplicarea acestor principii are în vedere urmatoarele conditii:

) evaluarea cuprinzătoare a nivelului de calificare, profesionalism și productivitate al salariatului;

) evaluarea calității implementării responsabilitatile locului de munca(adecvarea rezultatelor lucrărilor pentru utilizare, rigurozitatea execuției, fiabilitate, raționalitate, eficiență);

) evaluarea calităților afacerii;

) evaluarea calităților personale.

Rezerva de personal de conducere se clasifică în funcție de nivelul de specificitate și de lista cerințelor în potențiale și definitive. Fiecare dintre rezervele ulterioare pentru o funcție de conducere se formează pe baza celei anterioare. O rezervă potențială este formată de toți angajații care îndeplinesc criteriile pentru o rezervă potențială și au oportunități de avansare ulterioară.

Rezerva prealabilă, după aprobarea ei de către angajații secției și de către medicul șef, devine definitivă.

Formarea unei rezerve de manageri - asistenți medicali superiori, șef asistent medical, șefi de departamente, medici șefi adjuncți, se efectuează în funcție de evaluări ale celor mai semnificative calități pentru activitatea lor. Acestea din urmă sunt evaluate folosind fișe de evaluare special elaborate care iau în considerare:

· calități de bază (disciplină, profesionalism, responsabilitate, cunoaștere a elementelor de bază ale economiei);

· manageriale (întreprindere, capacitatea de a lucra cu informații, de a oferi control, de a folosi eficient angajații).

Instruirea angajaților Instituției Municipale de Sănătate „Spitalul Districtual Central Sovietic” în specialitatea: 060109 - Asistenta medicală cu calificarea de manager se efectuează la facultatea de medicină a Instituției de Învățământ de Stat de Învățământ Profesional Superior KSMA prin formare prin corespondență pentru o perioadă de 5 ani. Învățământul superior de asistență medicală stă la baza pregătirii specialiștilor manageriali, didactici, clinicieni și cercetătorilor din domeniul nursing-ului. Instruirea se desfășoară fără întrerupere din activitatea lor principală, ceea ce face posibilă îmbunătățirea abilităților practice ale personalului și menținerea continuității muncii în spital fără a crește intensitatea muncii angajaților.

Față de 2009, nivelul de educație al asistenților medicali seniori a crescut cu 15%. La începutul anului 2011, 5 (1,7%) asistenți medicali din 320 urmează studii superioare de asistență medicală la Facultatea de Medicină (departamentul: Învățământ superior de asistență medicală) a statului Kirov academiei medicale.

Din cele 56 de certificări de asistenți medicali planificate pentru 2011, toate au primit categorii de calificare, 9 (16,1%) din 56 de asistenți medicali au primit categoria cea mai înaltă, 13 (23,2%) au fost confirmate. Prima categorie a fost primită de 5 (8,9%) angajați medicali de nivel mediu, a doua - de 29 (51,8%). Dintre 20 de asistente medicale seniori, 9 (45%) au primit nivel crescut educatie medicala, printre asistente medicale - 13 (4,4%).

La Spitalul Districtual Central Sovetskaya, se acordă multă atenție pregătirii personalului de rezervă pentru funcția de șefi de departament. Cursurile sunt susținute de profesori ai Institutului de Studii Avansate fără întrerupere de la locul principal de muncă al medicilor Spitalului Districtual Central Sovetskaya. Cursul de formare în management durează 3 luni, 3 ore pe săptămână, cu un număr total de ore de formare - 36. Programul de formare cuprinde studiul statisticii medicale, organizarea asistenței medicale și a sănătății publice, fundamentele legale ale sănătății, psihologia managementului. , și fundamentele marketingului medicamente, Medicina bazată pe dovezi. În 2011, 4 medici din rezervă au fost pregătiți în acest sistem pentru funcția de șef departamente clinice, care a constituit 41,6% din numărul șefilor de departamente. Dintre aceștia, 3 medici și-au mărit categoria de calificare, 1 a confirmat-o. În 2011, numărul medicilor (40 de angajați) care au urmat pregătire avansată a crescut de 1,8 ori față de 2010 (22 de medici). În 2011, 9 medici (22,5%) au primit cea mai mare categorie, 6 (15%) au primit prima categorie, iar 25 (62,5%) au primit categoria a doua. În 2011, numărul medicilor cu cea mai mare categorie a crescut cu 4,4% față de 2010, iar cu 3,4% cu prima categorie.

Toate cele de mai sus ne permit să formulăm următoarele concluzii:

1.Sistemul actual de pregătire a unei rezerve de personal de conducere la Spitalul Districtual Central Sovetskaya permite formarea eficientă a personalului de conducere fără întreruperea activității lor principale și creșterea volumului de muncă al angajaților.

2.Față de 2010, nivelul de educație al asistenților medicali seniori a crescut cu 45%.

.Nivelul de pregătire a rezervelor de personal pentru funcția de șef de departamente a constituit 41,1,6% față de anul 2010.

Perspectiva creșterii în carieră inspiră oamenii și îi face să lucreze cu o vigoare reînnoită. Pe de altă parte, dacă managerii știu ce angajați au sens să promoveze, organizația nu irosește bani pe instruire, antrenând pe toată lumea fără discernământ. Tehnologia „rezervei de personal”, care este stăpânită treptat de organizațiile de vârf, se bazează pe aceste două premise.

Esența tehnologiei „rezerve de personal” este simplă: cei mai promițători sunt selectați dintre angajații companiei prin testare, care după un timp, în anumite condiții, vor putea ocupa funcții de conducere. Candidații știu că se află într-o poziție specială și sunt conștienți de ce lacune în educație sau defectele de caracter trebuie să elimine pentru a obține un loc pe Olympus.

La Spitalul Regional Central Sovetskaya, majoritatea angajaților care sunt „listați” în rezerva de personal nu numai că știu despre acest lucru, dar își înțeleg în mod clar perspectivele, precum și cerințele pentru o promovare reală.

Acesta este cu siguranță un lucru pozitiv. Spitalul urmărește în mod conștient următoarea politică: își informează angajații cu privire la schimbările viitoare pentru a primi „feedback” de la ei și a coordona aceste schimbări cu ei.

Ca urmare a politicii de personal și a muncii cu rezervă în organizație, nu numai eficiența pregătirii organizate crește, dar și stilul de conducere se schimbă într-unul mai „democratic”.

Managerii se bazează mai puțin pe „mentori” și pe experiența de lucru anterioară.

Angajații spitalului prețuiesc calități personale precum responsabilitatea, îndeplinirea de înaltă calitate a sarcinilor, diligența, abilitățile de comunicare, inițiativa, dorința constantă de auto-dezvoltare și orice creștere posibilă a nivelului lor de cunoștințe. Pentru un spital, o nouă experiență are o valoare și o semnificație mai mare decât „succesiunea corporativă”.

Cu toate acestea, pentru a oferi influență pozitivă asupra performanței întregului spital, lucrul cu rezerva ar trebui să se bazeze pe luarea în considerare a nevoilor și capacităților reale ale spitalului raional central și, poate cel mai important, să aibă sprijinul necondiționat al managerului.

Un sistem de lucru cu angajați tineri cu potențial de leadership poate deveni un factor important în creșterea eficienței managementului oricărei organizații. Cu toate acestea, pentru ca acest lucru să se întâmple, acest sistem trebuie să fie bine gândit și în concordanță cu obiectivele de dezvoltare strategică ale organizației și cultura acesteia. Pentru o muncă mai eficientă privind gestionarea rezervei de personal a Spitalului Districtual Central Sovietic, este recomandabil să adăugați următoarele principii:

· păstrați lista deschisă. Oportunitatea de a intra în rezervă ar trebui menținută nu numai pentru toți angajații care îndeplinesc criteriile formale, ci și pentru cei care au fost scoși din aceasta la un moment dat;

Astfel, pentru atingerea celor mai importante obiective ale spitalului, conducerea spitalului central raional trebuie să asigure dezvoltarea unui personal de înaltă calificare, a cărui implementare, la rândul său, este imposibilă fără o planificare atentă, o muncă minuțioasă continuă și utilizarea de metode gândite de evaluare a performanţelor tuturor categoriilor de personal de conducere.

Concluzie

Din toate cele de mai sus, putem concluziona că se lucrează cu rezerva de personal pentru a crea banca de date necesară cu informații despre oameni, pentru a determina adecvarea unui angajat pentru un post vacant sau ocupat și pentru a rota personalul.

Rezumând cele spuse, putem trage următoarele concluzii:

1) Lucrul cu rezerva de personal în organizații este intenționat, sistematic și planificat. Oferă companiilor personalul necesar în conformitate cu nevoile actuale și viitoare la extinderea activităților și rotația personalului. De asemenea, asigură pregătirea completă a personalului inclus în rezerva de personal pentru activități independente și eficiente.

) Selecția personalului profesional cuprinde principalele etape ale studierii potențialului salariatului și a activității comisiei de personal.

) Formarea unei rezerve de personal se realizează din surse interne și externe pe baza unei abordări științifice a studiului potențialului unei persoane și a carierei sale.

) Prin lucrul cu rezerva de personal, conducerea organizației primește o mulțime de informații utile despre competențele angajaților (perspectivele angajatului și predispoziția pentru muncă sau promovare) și ce ar trebui făcut pentru dezvoltarea competenței personalului în conformitate cu cerințele întreprinderea și afacerea (pentru întocmirea planurilor de formare și dezvoltarea personalului organizației, dezvoltarea sistemelor de motivare și selectarea metodelor specifice de stimulare a personalului individual).

După ce am examinat activitățile de gestionare a rezervei de personal din Spitalul Districtual Central Sovietic, observăm următoarele:

Crearea unei rezerve de manageri în cadrul spitalului central raional este considerată de preferată. Atunci când se formează rezerva Spitalului Central Districtual Sovetskaya, scopul este de a selecta candidați care au abilități manageriale și sunt potriviți pentru formarea în profesia de conducere pe baza principiilor: evaluarea abilităților profesionale și organizatorice ale medicilor și asistentelor medicale; publicitate; principiul adecvării candidaţilor pentru funcţii de conducere.

O rezervă potențială este formată de toți angajații care îndeplinesc criteriile pentru o rezervă potențială și au oportunități de avansare ulterioară. Rezerva prealabilă, după aprobarea ei de către angajații secției și de către medicul șef, devine definitivă.

Formarea unei rezerve de manageri - asistenți medicali superiori, asistenți medicali șefi, șefi de departamente, medici șefi adjuncți - se realizează în funcție de evaluări ale celor mai semnificative calități pentru munca lor.

Instruirea angajaților Instituției Municipale de Sănătate „Spitalul Districtual Central Sovietic” în specialitatea: 060109 - Asistenta medicală cu calificarea de manager se efectuează la facultatea de medicină a Instituției de Învățământ de Stat de Învățământ Profesional Superior KSMA prin formare prin corespondență pentru o perioadă de 5 ani. Instruirea se desfășoară fără întrerupere de la locul de muncă principal.

Această metodologie de pregătire este conformă cu standardele europene de educație și permite, fără a perturba activitatea internă a spitalului, îmbunătățirea competențelor teoretice și practice ale medicilor și introducerea acestora în activitatea secțiilor.

Pentru o muncă mai eficientă privind gestionarea rezervei de personal a Spitalului Districtual Central Sovietic, este recomandabil să adăugați următoarele principii:

· păstrați lista deschisă. Oportunitatea de a intra în rezervă ar trebui menținută nu numai pentru toți angajații care îndeplinesc criteriile formale, ci și pentru cei care au fost scoși din ea la un moment dat. timp;

· nu creați caste de neatins. Includerea în rezervă nu ar trebui să implice privilegii sau garanții de dezvoltare profesională;

· nu pierde din vedere obiectivele de dezvoltare. Pregătirea viitorilor lideri ar trebui să fie cât mai specifică și evaluată prin realizarea de progrese în atingerea scopului principal - formarea viitorilor lideri.

Lista literaturii folosite

1.Basakov, M.I. Documente privind personalul întreprinderii [Text] / M.I. Basakov - „Mart” Rostov-pe-Don, -2001. - pagina 270.

2.Vașcenko, V.P. Despre unele caracteristici ale instruirii personalului pentru întreprinderile mici din Rusia [Text] / V.P. Vașcenko // Știința și industria Rusiei. - 2006. - Nr. 7. - P. 74.

3.Vesnin, V.R. Managementul practic de personal [Text] / V.R. Vesnin. - M.: Yurist, 2006. - 495 p.

.Votyakova, I. Competența și mobilitatea personalului în condițiile dezvoltării inovatoare a potențialului de personal al organizației [Text] / I. Votyakova // Managementul personalului, 2008. - Nr. 4 (182). - P. 55-56.

.Durakova, I.B. Managementul personalului: selecție și angajare: Studiu experiență străină [Text] / I.B. Durakova. - M.: Centru, 2009. - 336 p.

6.Zhuravlev, P.V. Tehnologia managementului personalului: manualul managerului [Text] / P.V. Zhuravlev, S.V. Kartashov și colab. - M.: Examen, 2008 - 576 p.

7.Zaitseva, T.V. Managementul personalului / T.V. Zaitseva, A.T. Dinte. - M.: INFRA-M, 2008. - 336 p.

8.Zykov, A.A. Formarea unei rezerve de personal și lucrul cu aceasta [Text] / A.A. Zykov Manual de management al personalului. - 2003. - Nr. 8. - P. 31-37.

9.Ivanov, V.Yu. Gestionarea carierei unui manager: necesitate și conținut principal [Text] / V.Yu. Ivanov. - 2006. - Nr. 5. - P. 28.

10.Rezervă de personal sau recrutare: ce să alegi? [Text] / M. Kozina // Serviciu HR și personal. - 2010. - Nr. 5. - pp. 35-38

.Kashtanova, E. Regulamente privind cariera în afaceri [Text] / E. Kashtanova // Ofițer de personal. Gestionarea înregistrărilor de personal. - 2010. - Nr. 7. - P. 20.

.Kibanov, A.Ya. Managementul personalului organizațional: selecția și evaluarea în timpul angajării, certificare [Text]: Tutorial pentru studentii universitari. / ȘI EU. Kibanov, I.B. Durakova. - M.: Examen, 2005. - P. 232.

13.Kostenko, I.A. Managementul personalului în condiții economice noi. [Text] /I.A. Kostenko - Volga de Sus, - 2003. p. 345.

14.Lanovenko, E.A. Lucrul cu rezerva de personal [Text] /E.A. Lanovenko // „Directorul HR”, nr. 9-11, septembrie-noiembrie 2003.

15.Muzica, L.P. Analiza rezultatelor pregătirii și dezvoltării rezervei de personal [Text] / L.P. Muzica, L.S. Zubovich // Materiale ale celui de-al XI-lea seminar rusesc al șefilor instituțiilor de învățământ și al șefilor serviciilor de formare a personalului. - Omsk: Editura Universității Pedagogice de Stat din Omsk, 2009. - 194 p. - P. 88-102.

16.Oparina, N.N. Strategii de bază pentru gestionarea rezervelor de personal [Text] / N.N. Oparina Managementul personalului. - 2009. - Nr. 7 (209). - pp. 44-46.

17.Radygin, V. Personal talentat: interviu [Text] / V. Radygin // Managementul personalului. - 2007. - Nr. 19 (173). - P. 19.

18.Savina, N.V. Cu privire la întocmirea rezervei de personal [Text] / N.V. Savina // Bani și credit. - 2004. - Nr. 12. - P. 28-33.

.Samygin, S.I. Fundamentele managementului personalului [Text] / S.I. Samygin, M.S. Zainalabidov, Z.G. Makiev și colab. - Rostov n/D.: Phoenix, 2006. - 480 p.

20.Skopina, I.V. Metodologia de evaluare a eficacității managementului carierei pentru manageri [Text] / I.V. Skopina, N.V. Goloviznina // Managementul sistemelor economice. - Kirov: Centrul Internațional proiecte de cercetare, 2008. - Nr.2 (14). - P. 41.

21.Solomatin, E.Yu. Principii și procedură pentru formarea unei rezerve de personal în serviciul public al statului federal [Text]: Drept: teorie și practică / E.Yu. Solomatin. - 2006. Nr 9 (80). - P. 28-33.

.Trofimova, I. Niciodată nu e prea târziu să studiezi [Text] / I. Trofimova // Hotel. - 2004. - Nr. 4. - pp. 54-55.

.Managementul personalului organizațional. [Text]: Manual / Ed. ȘI EU. Kibanova. M.: INFRA-M, 2010. - 638 p.

.Managementul Personalului. Reglementarea muncii [Text] / Ed. ȘI EU. Kibanova. M.: Examen, 2003. - 480 p.

.Fokin, K.B. De ce să gestionați grupul de talent al liderilor organizaționali? [Text] / K.B. Fokin, P.P. Baranov // Managementul personalului. - 2008. - Nr. 11 (189). - P. 52-55.

.Cheglakova, L.M. Schimbări în practicile moderne de resurse umane întreprinderile industriale[Text] L.M. Cheglakova - Socis, 2007. - Nr. 5 (277).

.Shapiro, S.A. Fundamentele managementului personalului în organizațiile moderne. Curs expres [Text] / S.A. Shapiro, O.V. Shataeva. - M.: GrossMedia, 2008. - 400 p.

.Shekshnya, S.V. Managementul personalului unei organizații moderne [Text]: Manual educațional și practic. - M.: SA „Intel-Sintez”, 2002. - 368 p.

.Shchekin, G.V. Fundamentele managementului personalului [Text]: Manual / G.V. Şcekin. - K.: MAUP, 2004. - 280 p.

Comanda munca

Specialiștii noștri vă vor ajuta să scrieți o lucrare cu verificare obligatorie pentru unicitatea în sistemul Anti-Plagiat.
Trimiteți cererea dvs cu cerințele chiar acum pentru a afla costul și posibilitatea scrierii.