Formarea, dezvoltarea și utilizarea eficientă a rezervei de personal. Tema: Baza de talente: tehnologii de formare și utilizare

Există un grup de posturi cărora organizația acordă o atenție deosebită. Acestea sunt poziții de conducere superioară care au un impact excepțional asupra dezvoltării organizației.

Abilitatea de a identifica și forma viitori lideri pentru poziții de nivel înalt este un factor critic de succes în lupta competitivă. Prin urmare, organizațiile moderne creează sisteme speciale pentru selecția, dezvoltarea și transferul viitorilor lideri (rezerva de management) și consideră gestionarea acestui sistem ca o sarcină importantă din punct de vedere strategic.

Rezerva de angajați pentru promovare este formată din angajați special pregătiți care, după calitățile lor profesionale și personale, ținând cont de necesitate, pot fi promovați în posturi superioare planificate în orice moment.

Formare rezerva de personal organizarea este un tip de activitate de management care vizează organizarea de evenimente care permit planificarea, selectarea și formarea angajaților potențial capabili de conducere.

Surse de rezervă conducere sunt:

• angajații care au trecut certificarea și sunt recomandați pentru promovare;
• tineri profesioniști care s-au dovedit în activități practice;
• șefi adjuncți de diferite grade;
• angajații organizației absolvenți ai instituțiilor de învățământ superior și secundar de specialitate la locul de muncă etc.

Există două moduri de a forma o rezervă de personal: tradițional și modern:

• Modul tradițional este de a pregăti un înlocuitor pentru o anumită poziție. De exemplu, acționarii unei mari organizații regionale de producție decid ca managerii de top ai organizației-mamă să fie înlocuiți cu manageri locali după o anumită perioadă de timp, după ce au fost instruiți corespunzător.
• Modul modern (sistemul de management al talentelor) este identificarea angajaților talentați și potențiali și dezvoltarea acestora la locul de muncă pe care îl ocupă în prezent, folosindu-i ca agenți ai schimbării și resursă pentru dezvoltarea organizației.

În Rusia, astăzi este mai popular mod tradițional pentru că este mai simplu și mai puțin costisitor. A doua metodă este asociată cu proceduri complexe de diagnosticare organizațională și de prognoză a dezvoltării unui angajat și a unei organizații, ceea ce implică costuri suplimentare.

Rezerva se formează pe baza rezultatelor evaluării personalului și analizei planurilor de carieră ale angajaților în conformitate cu o serie de principii:

• Principiul planificării: ia în considerare necesitatea obiectivă a unei creșteri mai rapide a nivelului de pregătire a managerilor în comparație cu caracteristicile tehnologice și socio-economice ale producției.
• Principiul unității: oferă instruire de înaltă calitate pentru managerii de la toate nivelurile de management.
• Principiul continuitatii: sistemul de dezvoltare este dezvoltat pe cativa ani de munca a unui specialist (in functie de un anumit grup de posturi) si incepe sa fie implementat din momentul in care acesta este promovat in rezerva. Aceasta asigură trecerea de la munca periodică (și în practică doar episodică) la dezvoltarea continuă a unui specialist. Acest lucru se realizează prin includerea lor într-o varietate de activități, autoeducație sistematică, precum și formare regulată în afara locului de muncă în centre de formare specializate.
• Principiul „mai mult este mai bine”: este mai bine să includeți candidați fără potențial în lista de rezervă decât să pierdeți talentul managerial. În același timp, numărul de rezerviști ar trebui să fie gestionabil (de la unu la trei pentru fiecare post de manager mediu).
• Principiul „listei deschise”: posibilitatea de a intra în rezervă pentru toți angajații care îndeplinesc criteriile formale, inclusiv cei care nu au intrat în ea sau au fost scoși din ea la un moment dat.
• Principiul „nu creați o castă de neatins”: includerea în rezervă nu trebuie să însemne privilegii sau garanții de promovare. Putem vorbi doar despre crearea condițiilor pentru creșterea profesională.
• Principiul participării conducerii superioare: garantează realitatea muncii cu rezervă.
• Principiul Eticii și Confidențialității: Asigură că sunt respectate procedurile în efectuarea evaluării și în luarea deciziei de înscriere sau nu a unui angajat în rezervă, în măsura maximă posibilă pentru a păstra stima de sine a rezervistului și pentru a nu reduce stima de sine a acestuia.
• Principiul publicității: creează condiții în care este posibilă verificarea publică a calităților unui rezervist.

Sistemul de instruire a rezervei de management presupune următoarele sarcini:

• determinarea posturilor cheie și un plan pentru înlocuirea acestora;
• definirea cerințelor pentru viitorii lideri;
• identificarea angajaților organizației cu potențial pentru poziții de conducere;
• pregătirea unui plan individual de dezvoltare pentru angajați;
• implementarea planurilor de dezvoltare a angajaților;
• evaluarea progresului de dezvoltare a angajaților;
• asigurarea unei inlocuiri fara probleme a unui post vacant si adaptarea unui nou angajat in acesta.
• reținerea angajaților promițători;
• determinarea costului acestor activităţi.

Primul pas în lucrul cu rezerva este identificarea pozițiilor cheie, de ex. acele posturi care afectează grav activitățile organizației. Este important pentru organizația care ocupă aceste funcții, deoarece contribuția lor la atingerea obiectivelor organizaționale este excepțional de mare. De regulă, pozițiile cheie sunt pozițiile managerilor organizației (primul manager, subordonații lui direcți, șefii de sucursale și divizii), precum și unele posturi de la nivelurile inferioare ale scării ierarhice, de exemplu, specialiști restrânși.

Numărul și componența posturilor cheie depind de mărimea și specificul organizației. În marile organizații internaționale, numărul acestora variază între 30 și 150-200 de persoane. La determinarea numărului optim de rezervă de personal, este necesar să se țină seama de:

• numărul real de rezervă de personal pregătit până la acest moment la toate nivelurile de conducere;
• valoarea estimată a nevoii de directori pentru următorii 2-5 ani;
• procentul aproximativ de angajați individuali care părăsesc rezerva din cauza nerespectării anumitor cerințe (de exemplu, nerespectarea program individual Instruire);
• numărul de directori (eliberați ca urmare a schimbărilor organizaționale) care pot fi utilizați pentru funcții de conducere ulterioare din altă zonă.

Calculul corect al numărului de rezerve de personal vă permite să reduceți costurile inutile ale organizației.

Totodată, trebuie avut în vedere faptul că, în timpul petrecut în rezervă, salariatul urmează o pregătire temeinică pentru funcția de conducere planificată și trebuie să fie numit în timp util pe o funcție corespunzătoare calificărilor primite; şederea salariatului în rezervă, ţinând cont de timpul necesar pregătirii acestuia, este de la 2 la 5 ani.

Lipsa dintre factorii luați în considerare a datelor privind vârsta managerilor, ratele de rotație și fluctuația personalului de conducere și alți indicatori sociali duce la rezultate negative în formarea rezervei. Timpul petrecut în rezervă depășește adesea timpul optim (de la 2 la 5 sau mai mulți ani, în funcție de poziția planificată și de intervalul de timp pentru mutarea directorilor), ceea ce are un efect deosebit de negativ asupra angajaților care au urmat un curs complet de formare în rezerva.

Lipsa perspectivelor reale de creștere a locurilor de muncă (cu „supraproducția” rezervei pregătite) reduce în unele cazuri activitatea de muncă a specialiștilor din rezervă.

Rezerva lucrătorilor ar trebui să fie cât mai mobilă. Acest lucru va permite organizației să manevreze în numiri în cazul posturilor vacante nedeschise.

Atunci când planificați o rezervă, este necesar nu numai să determinați care posturi sunt cheie pentru organizație astăzi, ci și să înțelegeți care dintre ele va fi nevoie într-un an, 2, 5 ani. În cele mai multe cazuri, este dificil să se determine structura organizațională, dar este posibil să se prezică ce poziții vor juca un rol cheie pe baza unei analize a strategiei de dezvoltare a organizației, a dinamicii Mediul extern, schimbări în activitățile organizațiilor concurente.

Criteriile de înscriere a unui angajat în rezervă sunt, de asemenea:

• mobilitate (consimțământul fundamental și disponibilitatea de a schimba locul de muncă și de reședință etc.);
• capacitatea de a suporta un stres fizic și psihologic mare;
• posibilitatea scutirii de la funcţiile îndeplinite anterior.

În lipsa a cel puțin una dintre calitățile de bază cerute unui angajat, acesta nu este inclus în numărul de candidați pentru o funcție de conducere.

A doua etapă este pregătirea unui plan de eliberare a pozițiilor cheie. Pentru a face acest lucru, conducerea organizației trebuie să analizeze cu atenție situația actuală, ținând cont de vârsta, perspectivele de promovare, interesele personale, starea de sănătate a fiecăruia dintre angajații care dețin poziții cheie și să determine momentul eliberării fiecăruia dintre ei. . Planul pregătit stă la baza gestionării pregătirii succesorilor.

A treia etapă este definirea cerințelor pentru viitorii lideri. Această scenă joacă rol importantîn procesul de pregătire a rezervei. Fără a înțelege ce calități (competențe) ar trebui să dețină managerii care ocupă poziții cheie, o organizație nu poate selecta în mod eficient potențialii succesori, nu poate pregăti planuri pentru dezvoltarea lor și nu poate evalua disponibilitatea de a ocupa o poziție planificată.

Conducerea organizației trebuie să înțeleagă ce calități va fi cerută de angajatul care ocupă această funcție după o anumită perioadă de timp. O sursă importantă de informații despre calitățile pe care un succesor ar trebui să le aibă este liderul actual. Opinia lui trebuie luată în considerare la realizarea unui portret, atât în ​​ceea ce privește abilitățile profesionale, cât și calitățile personale.

Selecția candidaților pentru rezervă este efectuată de conducerea de vârf a organizației într-o atmosferă de confidențialitate. Selecția are loc în raport cu o anumită poziție cheie, luând în considerare trei criterii principale:

1. conformitatea caracteristicilor individuale ale candidatului cu profilul angajatului ideal pentru acest post. Metoda de evaluare a experților folosită în această etapă este subiectivă, totuși, gradul de subiectivitate poate fi redus prin furnizarea evaluatorilor cu materiale suport și extinderea numărului acestora. Dar acest lucru este în contradicție cu principiul confidențialității. O alternativă la metoda evaluărilor experților este testarea psihologică efectuată de specialiști. Acest lucru crește obiectivitatea evaluărilor, dar este asociat cu costuri materiale semnificative și necesită participarea activă a angajaților evaluați, ceea ce nu este întotdeauna de dorit;
2. rezultatele muncii în funcţia actuală şi în posturile anterioare. Sursa de informații despre rezultatele muncii sunt rezultatele evaluării de afaceri a personalului și alte informații din dosarul personal al angajatului;
3. gradul de pregătire al candidatului, a cărui definire este cel mai dificil moment în selecția candidaților. Adesea, aici este folosită intuiția, bazată pe mulți ani de experiență în serviciile de management al personalului.

Programul de evaluare a rezervistului se desfășoară de obicei în două etape:

1. Prima etapă a evaluării este selectivă, sarcina sa principală este de a elimina candidații nepotriviți pentru rezervă. De obicei, în această etapă, metodele de evaluare a testelor sunt utilizate folosind forțele interne ale organizației, care permit evaluarea în masă. Principalii parametri de evaluare sunt capacitatea angajatului de a se dezvolta, dorinta lui de a se dezvolta si capacitatea de a obtine rezultate.
2. A doua etapă de evaluare este selecția celor mai buni dintre cei care au rămas după selecția inițială. În această etapă, se realizează o evaluare detaliată și aprofundată a cât de dezvoltate calitățile și abilitățile angajatului sunt esențiale pentru organizație, precum și ce potențial de dezvoltare are. Această evaluare implică utilizarea unui „centru de evaluare” care combină multe metode de predare, fiecare dintre ele fiind unică în felul său și, în consecință, este costisitoare.

Pe baza rezultatelor evaluării, categoria de angajați cu rezervă de personal se determină în funcție de doi parametri: nivelul actual de dezvoltare a competențelor semnificative pentru organizație și potențialul de dezvoltare. Dacă ambii indicatori sunt mari, atunci candidatul se încadrează în rezerva strategică apropiată, adică. el poate fi deja numit într-o funcție superioară și cel mai probabil va avea succes. Costurile organizației în acest caz sunt asociate cu dezvoltarea de programe motivaționale individuale. Rezerva strategică îndepărtată include angajați care trebuie dezvoltați, deoarece potențialul lor este ridicat, dar competențele lor nu sunt suficient de formate. Costul organizației în acest caz va fi determinat de costul programelor de formare.

La formarea unei rezerve de personal, sunt posibile următoarele erori, ceea ce duce la costuri neproductive ale organizației:

• dezechilibru în structura rezervei, i.e. nu toate nivelurile de conducere sunt reflectate în structura posturilor incluse în rezervă;
• lipsa continuitatii in procesul de selectie - formare - motivare;
• lipsa proiectelor demne pentru rezerviști;
• demotivarea rezerviștilor.

Dezvoltarea rezerviștilor este posibilă în trei direcții:

1. dobândirea de competențe profesionale (tehnice);
2. dobândirea de competențe manageriale;
3. dobândirea experienței necesare.

Știind pentru ce poziție se pregătește un specialist și după ce a evaluat ce cunoștințe îi lipsesc în prezent pentru a fi eficient într-o poziție superioară, rămâne de determinat ce cunoștințe și abilități trebuie să le ofere. Este important ca abordarea dezvoltării fiecărui rezervist să fie cuprinzătoare și angajatul să simtă constant atenția organizației asupra procesului de creștere a acestuia.

Acele organizații care au învățat să gestioneze acest proces primesc profituri extraordinare din timpul și banii investiți în lucrul cu rezerva, sub forma schimbării generaționale nedureroase, păstrarea tradițiilor și introducerea unor opinii noi, care se concretizează în succesul organizațiilor. care continuă zeci de ani.

• Training, Dezvoltare, Management Talent

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Buna treaba la site">

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Găzduit la http://www.allbest.ru/

Instituție de învățământ non-statală

studii profesionale superioare

Universitatea Psihologică și Socială din Moscova

Facultatea de Drept

Lucrări de curs

După disciplină: „Consultanță HR”

Pe tema: „Tehnologii pentru formarea unei rezerve de personal”

Efectuat:

Vorobieva S.N.

Student anul III, gr. 314 GMUz

Consilier stiintific:

Korzenko Natalia Ivanovna

Chelyabinsk, 2013

Introducere

Capitolul 1. Esenţa formării unei rezerve de personal

Concluzie

Bibliografie

pregătirea rezervelor de personal

Introducere

În prezent, în organizațiile moderne, un număr tot mai mare de manageri acordă atenție găsirii celor mai bune și eficiente modalități de formare a specialiștilor care, la nevoie, pot ocupa funcții de conducere la diferite niveluri. Cel mai important, acest lucru se datorează faptului că în fiecare an devine din ce în ce mai dificil să atragi cadre de conducere din afară. Formarea unui nou model de administrație publică, reforma funcției publice din Rusia și a aparatului său sunt imposibile fără o reînnoire semnificativă a cadrelor de conducere, fără umplerea organelor puterii de stat și ale autoguvernării locale cu persoane capabile să asigure efectiv. implementarea cu succes a reformelor economice, construirea unui nou stat cu adevărat democratic.

Tema „Formarea unei rezerve de personal” este foarte relevantă, deoarece este o componentă importantă a politicii oricărei organizații. Absența acestui aspect amenință să reducă eficiența chiar și a celei mai de succes întreprinderi. Sistemul administrativ-comandă, format în anii puterii sovietice, pierde teren într-o economie de piață. Sistemul de pregătire a personalului în noile condiții a început să se contureze relativ recent.

Ţintă termen de hârtie: să exploreze procesul de formare şi funcţionare a rezervei de personal. În conformitate cu scopul lucrării cursului, au fost stabilite și rezolvate următoarele sarcini:

Determinați esența conceptului de rezervă de personal;

2) Să dezvăluie cadrul legal de lucru cu rezerva de personal;

3) Identificați etapele procesului de formare a rezervei de personal;

4) Luați în considerare tehnologiile moderne de screening disponibile;

Obiectul lucrării de curs este rezerva de personal, ca una dintre funcțiile serviciului de personal al organizației.

Subiectul lucrării de curs este eficacitatea formării și funcționării rezervei de personal a organizației.

A procesa personalul a autorităților de stat și a autonomiei locale cu specialiști de înaltă calificare a fost mai eficientă, este necesar să se utilizeze mai activ instituția rezervei de personal.

Capitolul 1 Esența formării unei rezerve de personal

1.1 Probleme reale formarea unei rezerve de personal

Există o modalitate de a asigura furnizarea neîntreruptă de personal calificat organizației - de a forma o rezervă de personal. Va ajuta la minimizarea timpului și a altor costuri legate de găsirea de noi angajați. De fapt, și nu în mod formal, există un bazin de talente doar în câteva companii.

Cu toate acestea, rezerva de personal este cea care poate oferi unei companii o mulțime de avantaje:

Economisiți timp în căutarea personalului. Dacă se deschide un post vacant într-o companie care trebuie ocupat urgent, atunci dacă există o rezervă de personal, problema se rezolvă automat.

Pregătiți în timp util angajatul pentru tranziția către o nouă poziție.

Motivați angajații. Dacă un subordonat știe că este pregătit pentru promovare, este încrezător în viitorul său în această companie și va depune mult mai mult efort în muncă și își va îmbunătăți abilitățile. Însuși conceptul de „rezervă de personal” este interpretat în moduri diferite.

Cu toate acestea, dacă combinăm toate punctele de vedere într-o singură imagine, atunci putem distinge două tipuri de rezervă de personal: externă și internă.

Extern - este format din candidați care nu sunt listați în companie, dar au o potențială valoare pentru aceasta.

Intern - este format din acei specialiști care lucrează în companie care pot fi transferați pe alte poziții în viitor (cel mai adesea - management).

Rezerva internă de personal este adesea împărțită în trei grupe:

Operational - angajati care sunt pregatiti sa preia o noua pozitie superioara de indata ce exista un post vacant sau apare un astfel de post vacant;

Pe termen mediu – angajații care au lucrat în organizația dumneavoastră de câțiva ani doresc să treacă într-o poziție de conducere și ar putea face acest lucru după dobândirea competențelor corespunzătoare;

Strategic - aceștia sunt cel mai adesea tineri specialiști cu potențial semnificativ.

Rezerva de personal a unei întreprinderi este un grup de angajați calificați ai companiei care au promovat selecția preliminară, antrenament specialși care sunt candidați interni pentru ocuparea posturilor vacante în posturi superioare.

Probleme de formare a unei rezerve de personal

La formarea unei rezerve de personal apar adesea situații problematice. Cel mai adesea, acestea sunt conflicte în echipă și nemulțumiri ale angajaților. Pentru a evita acest lucru, este imperativ să le explicați subordonaților esența și obiectivele creării unei rezerve de personal, să descrieți beneficiile potențiale și să schițați perspectivele.

O altă dificultate care poate fi întâlnită la crearea unei rezerve de personal este reticența unor manageri de a participa la acest proces. Ei își pot justifica decizia prin faptul că nu au timp să-și antreneze subalternii, iar subordonații înșiși nu au timp pentru asta. Cu toate acestea, în realitate, managerul, cel mai probabil, pur și simplu nu vrea să piardă specialiști cu experiență. La urma urmei, când vor primi o promovare, va trebui să le caute un înlocuitor.

Următoarea problemă este, de asemenea, comună: atunci când o parte din angajați intră în rezerva de personal, cei care nu sunt incluși în aceasta pot nu numai să dezvolte invidie față de rezerviști, dar și să scadă motivația. Managerii ar trebui neapărat să vorbească cu subalternii nemulțumiți, să le explice că vor avea șansa să intre în rezerva de personal dacă lucrează mai eficient.

Atunci când lucrați cu rezerva de personal, trebuie avute în vedere și următoarele recomandări: - Realizați o bază de date cu potențialii candidați pentru rezerva de personal, notând toate competențele și aptitudinile pe care le are fiecare dintre ei, astfel încât să puteți găsi oricând rapid o persoană. potrivit pentru un post vacant. Și păstrați întotdeauna această bază de date actualizată.

Definiți mai multe criterii cantitative prin care puteți monitoriza progresul sistemului de talente, de exemplu: procentul de posturi vacante ocupate de candidați externi sau interni.

Greșeli tipice în munca cu rezervă de personal.

Toti sunt egali.

Mulți manageri cred că toți angajații ar trebui tratați în mod egal. Din această cauză, însăși ideea de a forma o rezervă de personal, de exemplu, pentru funcții de conducere, li se pare nedreaptă. Ei pierd timp și bani în loc să recunoască că există specialiști din ce în ce mai puțin valoroși pentru companie.

Situatie.

Se întâmplă că formarea unei rezerve de personal într-o companie are loc în „raiduri” - atunci când conducerea are chef să facă acest lucru, există bani sau pur și simplu este nevoie de noi angajați. Cu această abordare, eficacitatea rezervei de personal va fi semnificativ mai mică decât ar putea fi. Pentru a maximiza beneficiile fondului de talente, acest proces trebuie să fie continuu.

Rezervă ca o amenințare.

Unii manageri (de exemplu, managerii de mijloc) au o atitudine negativă față de ideea formării unei rezerve de personal pentru a înlocui funcțiile de conducere. Ei percep potențialii candidați pentru poziții de conducere ca pe o amenințare pentru ei înșiși.

Prin protectie.

Nu este neobișnuit ca directorii să formeze un grup de talente al favoriților lor, în așteptarea că, odată ce vor deveni manageri, va fi mai ușor să lucreze cu ei. Cu toate acestea, astfel de acțiuni pot servi ca un puternic demotivator pentru alți subordonați și îi pot determina să părăsească compania. Pentru a preveni acest lucru, este necesar să se prescrie în mod clar procedura de formare a unei rezerve de personal și să se respecte cu strictețe.

Nu prin alegere.

Dacă un angajat vă interesează în calitate de potențial lider, veți dori desigur să-l includeți în fondul de talente. Cu toate acestea, nu toți subordonații vor să fie manageri – și în acest caz este foarte important să nu forțezi pe nimeni.

Pe teritoriul tău.

Atunci când un angajat inclus în pool-ul de talente face un stagiu ca manager, actualul manager poate încerca să-i ascundă o parte din informații. În primul rând - pentru a vă proteja know-how-ul și în al doilea rând - pentru ca începătorul să nu observe greșeli în munca sa. Este puțin probabil ca un astfel de stagiu să fie eficient; mai degrabă, va servi ca un factor demotivant pentru rezervist.

Rezervă umflată.

Rezerva de personal trebuie formată ținând cont de adevărata nevoie a anumitor specialiști în prezent și cu privirea către viitor. Regula „mai mult este mai bine”. acest caz nu funcționează. La urma urmei, dacă un specialist inclus în rezervă nu vede perspective reale, atunci nu va fi motivat să se dezvolte.

1.2 Esența rezervei de personal

Un nou model de administrație publică, reforma funcției publice a Rusiei și a aparatului său sunt imposibile fără o reînnoire competentă a cadrelor de conducere, fără umplerea organelor puterii de stat și ale autoguvernării locale cu persoane capabile să asigure efectiv implementarea cu succes. a reformelor economice şi a construirii unui stat democratic protejat social. Încadrarea efectivă a autorităților publice și a organismelor locale de autoguvernare cu specialiști de înaltă calificare este posibilă prin utilizarea activă a Institutului de rezervă de personal.

Lipsa de profesionalism și competență a angajaților aparatului modern de stat este recunoscută oficial. Acest lucru este dovedit de practica administrației publice. O parte semnificativă a funcționarilor noștri încă nu are nici experiență în serviciu, fie cunoștințe și abilități relevante. De multe ori nu au pregătirea juridică, socio-economică, managerială necesară activităților oficiale. Toate acestea determină nu numai semnificația teoretică, ci și practică a problemei. Sistemul administrativ-comandă, format în anii puterii sovietice, pierde teren într-o economie de piață. Sistemul de pregătire a personalului în noile condiții a început să se contureze relativ recent. Utilizarea eficientă a instituției rezervei de personal face posibilă implementarea principiu esential lucrul cu personalul - principiul combinării lucrătorilor experimentați și tineri în management.

În raport cu aparatul serviciului public, rezerva de personal este înțeleasă ca un grup de angajați promițători special format pe baza selecției individuale și a unei evaluări cuprinzătoare, care au calitățile profesionale, de afaceri, personale, morale și etice necesare promovării, care s-au arătat pozitiv în funcțiile lor, care au urmat pregătirea necesară și sunt destinate să ocupe anumite posturi de serviciu public.

În contextul actualei crize a situației de personal, deficitul de angajați în funcții publice, inclusiv manageri cu calitățile profesionale, de afaceri și morale necesare, care lucrează cu o rezervă de personal destinată promovării în structurile de serviciu public federal și regional, este deosebit de importantă. relevanţă. Formarea și utilizarea optimă a rezervei de personal sunt considerate ca unul dintre domeniile prioritare ale statului politica de personal ca unul dintre mecanismele de implementare a acestuia.

Avand in vedere ca vechiul sistem administrativ-comanda, nomenclator-birocratic de formare si utilizare a rezervei de personal este rupt, se impune formarea unui sistem fundamental de munca cu rezerva de personal, corespunzator conditiilor si cerintelor stadiului actual de dezvoltarea societății ruse, un nou model de administrație publică. Această problemă este deosebit de acută la nivelul autorităților guvernamentale federale și regionale. Este despre despre necesitatea pregătirii unei astfel de rezerve de personal care să poată gestiona societatea pe o bază fundamental diferită, ținând cont de situația actuală, în contextul tranziției la o economie de piață, al formării unui stat juridic și social democratic.

În prezent, s-a dezvoltat o situaţie favorabilă pentru utilizarea activă a instituţiei rezervei de personal ca una dintre prioritare şi măsuri eficienteîmbunătățirea calității personalului din serviciul public. În primul rând, au fost înlăturate restricțiile existente anterior privind statutul social al partidului, naționalitatea, sexul etc.: apartenența religioasă, proprietatea și statutul oficial, locul de reședință, convingerile, apartenența la asociații obștești. Astfel, baza socială, sursele interne și externe pentru formarea unei rezerve de personal se extind semnificativ. Căutarea de candidați apți pentru promovarea în funcții publice este posibilă în toate păturile sociale ale societății fără nicio restricție, atât în ​​structurile de afaceri de stat, cât și non-statale. Un potențial candidat pentru includerea în rezerva de personal poate fi orice cetățean al Rusiei care are educația adecvată, experiența practică, calitățile profesionale, de afaceri, personale și morale și etice necesare exercitării unei poziții publice responsabile.

În acest sens, trebuie menționat că sursele de formare a unei rezerve de personal în structurile funcției publice pot fi angajații de stat și municipali, deputații, activiștii partidelor și mișcărilor politice; absolvenți ai instituțiilor de învățământ, specialiști ai întreprinderilor diferite forme proprietate; persoane cu experiență în activități științifice, didactice, informaționale și analitice; persoane incluse în băncile de date de personal ale ministerelor, departamentelor, subiectelor Federația Rusă, centre de ocupare, centre de consiliere pentru selectia specialistilor; militari demobilizați, ofițeri de rezervă etc. Angajații structurilor nestatale, antreprenoriale sunt incluși în rezervă cu acordul lor și sunt instruiți conform unui plan individual. În formarea unei rezerve de personal, sarcina cea mai importantă este de a asigura identificarea fiabilă a celor mai promițători specialiști cu calitățile care sunt cele mai necesare pentru conducerea profesională. La determinarea mărimii rezervei de personal, este recomandabil să se procedeze de la următoarele cerințe:

Pentru fiecare post cu normă întreagă prevăzut de structura rezervei de personal, de regulă, sunt selectați cel puțin doi salariați;

Numărul și poziția rezervei de personal se stabilesc ținând cont de nevoile unităților structurale în personal, atât pe termen scurt, cât și pe termen lung. Aceasta ia în considerare funcționarii publici care se vor pensiona, precum și nevoia de personal în legătură cu eventuala rotație a acestora, concediere.

Analiza a arătat că principala, și adesea singura sursă de formare a componenței rezervei de personal este o sursă internă, adică angajații aparatului unei instituții, minister sau departament, ceea ce, desigur, contravine principiului constituțional al egalității. acces la serviciul public fără restricții și privilegii.

Tipuri de rezerva de personal:

După tipul de activitate:

Rezervă de dezvoltare - un grup de specialiști și manageri care se pregătesc să lucreze în domenii noi (cu diversificarea producției, dezvoltarea de noi produse și tehnologii). Ei pot alege una dintre cele două căi de carieră - profesională sau managerială;

Rezervă de funcționare - un grup de specialiști și manageri care trebuie să asigure funcționarea eficientă a organizației în viitor. Acești angajați sunt concentrați pe carierele de conducere.

2. În funcție de nivelul de pregătire:

Grupa A - candidați care pot fi nominalizați la posturi superioare în prezent;

Grupa B - candidați a căror nominalizare este planificată în următorii 1-3 ani.

Capitolul 2. Formarea unei rezerve de personal

2.1 Cadrul legal pentru lucrul cu grupul de talente

Unul dintre cele mai importante elemente în dezvoltare sistem nou munca cu rezerva de personal este adoptarea unor acte normative de reglementare, formarea unui cadru legislativ adecvat.

Decretul președintelui Federației Ruse „Cu privire la măsurile prioritare pentru organizarea sistemului de servicii publice în Federația Rusă” din 3 iunie 1993, a devenit primul act juridic care a pus bazele formării unui nou sistem de lucru. cu o rezervă de personal.

Decretul, în special, a încredințat șefilor Administrației Președintelui Federației Ruse, aparatului Guvernului Federației Ruse, ministerelor și departamentelor federale, autorităților executive ale republicilor din cadrul Federației Ruse, teritorii, regiuni, autonome regiune, regiuni autonome, orașele Moscova și Sankt Petersburg „în lună efectuează o analiză a personalului autorităților executive relevante și aprobă, planuri pe termen lung munca la pregătirea unei rezerve de personal în ele „Colectarea actelor Președintelui și Guvernului Federației Ruse. 1993. Nr. 3. Art. 2108. Este important ca utilizarea institutului rezervei de personal a fost considerată ca fiind una dintre măsurile prioritare pentru organizarea unui nou sistem de putere de stat în Rusia.

În conformitate cu cerințele Decretului, o serie de ministere au elaborat și aprobat prevederi care determină procedura de lucru cu o rezervă de personal pentru promovare, ținând cont de specificul departamentului.

Prin Decretul Președintelui Federației Ruse din 12 februarie 1994, a fost creată o structură organizatorică specială - Oficiul Serviciului Public Federal al Președintelui Federației Ruse, una dintre sarcinile căreia a fost pregătirea, în numele Consiliul pentru Politica de Personal din subordinea Președintelui Federației Ruse, propuneri privind formarea unei rezerve federale de personal.

Un rol important în pregătirea rezervei de personal îi revine Academia Rusă serviciu public sub președintele Federației Ruse. Una dintre activitățile principale ale academiei este pregătirea unei rezerve pentru ocuparea funcțiilor guvernamentale cele mai înalte, principale și de conducere. Pregătirea unei rezerve de personal pentru organismele guvernamentale regionale ar trebui să fie efectuată în academiile regionale ale funcției publice Legea federală nr. 119-FZ din 1995 „Cu privire la fundamentele serviciului public al Federației Ruse”.

Utilizarea institutului unei rezerve de personal la nominalizarea în funcții superioare din serviciul public este prevăzută de Legea federală „Cu privire la elementele fundamentale ale funcției publice din Federația Rusă” din 31 iulie 1995. Legea conține o cerință ca informațiile despre funcționarii publici incluși în rezerva pentru promovare să fie înscriși în registrul federal al funcționarilor publici. Consiliul pentru serviciul public din subordinea președintelui Federației Ruse este încredințat cu formarea unei rezerve pentru cele mai înalte și principale funcții ale funcției publice.

Guvernul Federației Ruse acordă atenție și problemelor de lucru cu rezerva de personal. Astfel, în Direcțiile principale de pregătire a personalului pentru o economie de piață aprobate prin Hotărârea Guvernului din 4 noiembrie 1993 s-a propus constituirea unor bănci de informare republicane, regionale, sectoriale și de altă natură ale rezervei de personal. S-a recomandat serviciilor de personal ale autorităților publice să organizeze lucrările de evaluare și formare a unei rezerve de personal.

Legea federală „Cu privire la sistemul de serviciu public al Federației Ruse” din 27 mai 2003 N 58-FZ conține cerințele necesare pentru formarea personal serviciu public. Articolul 11. Formarea personalului serviciului public:

1. Formarea personalului serviciului public este asigurată prin: crearea unei rezerve de personal federale, a unei rezerve de personal într-un organism de stat federal, a unei rezerve de personal a unei entități constitutive a Federației Ruse, a unei rezerve de personal într-un stat organismul unei entități constitutive a Federației Ruse pentru ocuparea posturilor din serviciul public, precum și utilizarea efectivă a acestor rezerve de personal; dezvoltare calitati profesionale funcționari publici; evaluarea rezultatelor performanțelor profesionale ale funcționarilor publici în cursul atestării sau promovării unui examen de calificare; crearea de oportunități pentru creșterea oficială (de serviciu) a funcționarilor publici; utilizarea tehnologiilor moderne de personal; aplicarea programelor educaționale, standardele educaționale ale statului federal și cerințele statului federal.

2. Legile federale privind tipurile de serviciu public și alte acte juridice de reglementare ale Federației Ruse stabilesc procedura de intrare în serviciul public și ocuparea posturilor vacante în serviciul public pe bază de concurs, condițiile pentru formarea comisiilor competitive, regulile de publicare a informaţiilor despre concursuri în mass-media, precum şi pentru altul prevede procedura de intrare în funcţia publică şi ocuparea posturilor vacante în funcţia publică.

3. Formarea cetățenilor pentru serviciul public se realizează în formele stabilite de legile federale și alte acte juridice de reglementare ale Federației Ruse.

4. Recalificarea, formarea avansată și probațiunea funcționarilor publici se efectuează în conformitate cu legile federale și alte acte juridice de reglementare ale Federației Ruse, legi și alte acte juridice de reglementare ale entităților constitutive ale Federației Ruse.

Astfel, actele juridice de reglementare adoptate la nivel federal privind problemele formării și utilizării rezervei de personal au creat baza legislativă necesară pentru formarea unui nou sistem de lucru cu rezerva de personal în structurile funcției publice. Actele juridice existente fac posibilă organizarea muncii cu rezervă de personal în autoritățile de stat, atât la nivel federal, cât și regional, precum și în diferite departamente.

2.2 Tehnologii moderne selectarea, evaluarea și pregătirea rezervei de personal: structura rezervei, etapele de formare, metodele de evaluare, planurile și metodele de pregătire

Întocmirea unei rezerve de personal a unei întreprinderi este eficientă atunci când în construirea acesteia se utilizează o abordare integrată. Dacă crearea unei rezerve de personal nu este un fel de procedură formală, o „bancă” pe care oamenii să poată sta ani de zile fără a-și dezvolta abilitățile și fără perspective clare de carieră, atunci va aduce beneficii maxime.

Întocmirea rezervei de personal a companiei include: selecția și evaluarea candidaților pentru rezervă, întocmirea unui plan individual de dezvoltare, pregătirea și dezvoltarea rezerviștilor, promovarea într-o funcție rezervată.

Este optim dacă 80% din posturile vacante sunt ocupate prin promovarea și rotația rezervei de personal în cadrul companiei și 20% prin atragerea de noi angajați de pe piața muncii. Acest raport permite păstrarea valorilor și cunoștințelor corporative și, în același timp, oferă companiei o infuzie de cunoștințe și oameni proaspete.

De ce este necesară instruirea rezervei de personal a companiei?

> În primul rând, crearea unei rezerve de personal a întreprinderii vă permite să economisiți în mod semnificativ bani la căutarea, formarea și adaptarea unui nou angajat.

> În al doilea rând, protecția împotriva scurgerilor de informații, tehnologie, conservarea cunoștințelor și a clienților. Când un angajat părăsește compania, el ia cu el o parte din cunoștințele despre anumite tehnologii, standarde de lucru etc. Este posibil ca aceste informații să nu constituie nici măcar un secret comercial, dar pot fi de interes pentru concurenți.

> În al treilea rând, motivarea personalului, creșterea loialității. Crearea unei rezerve de personal a companiei face ca perspectivele de carieră ale unui angajat să fie transparente, ceea ce îl motivează să accelereze dezvoltarea, să-și îmbunătățească profesionalismul pentru scopuri clare, conștiente.

Nouă pași pentru a construi un grup de talente:

Etapa 1. Identificarea pozițiilor cheie (țintă) pentru pregătirea rezervei.

Acțiuni:

Analiza structurii organizatorice și a personalului întreprinderii.

Scop: determinarea personalului diviziilor structurale ale companiei.

Important: la pregătirea rezervei este necesară planificarea înlocuirii posturilor vacante rezultate, dacă rezerviștii sunt numiți în funcții superioare. Organizația nu ar trebui să permită apariția de „goluri” de personal, mai ales când vine vorba de specialişti îngustiși profesii rare, ai căror reprezentanți sunt greu de găsit pe piața externă.

Analiza de vârstă a conducerii actuale a întreprinderii.

Scop: identificarea celor mai critice posturi manageriale în ceea ce privește urgența pregătirii rezervei (șefi de vârstă pensionare sau prepensionare).

Analiza expertă a pozițiilor manageriale de către conducerea de vârf a companiei.

Scop: identificarea celor mai prioritare posturi de conducere în ceea ce privește contribuția lor la rezultatul afacerii și perspectivele de vacanță a postului.

Rezultatul etapei: au fost identificate posturi care necesită formarea prioritară a unei rezerve de personal.

Etapa 2. Planificarea numărului optim de rezerviști pentru fiecare poziție țintă.

Scop: asigurarea securității personalului pentru pozițiile cheie ale întreprinderii (reducerea riscurilor de personal asociate cu refuzul / concedierea / pensionarea rezerviștilor).

Având în vedere importanța și prioritatea acesteia, este necesar să se determine câți rezerviști vor trebui pregătiți pentru fiecare poziție țintă. Numărul optim de rezerviști pentru post este de 2-3 persoane. Pe de o parte, aceasta „asigură” poziția țintă împotriva riscului de a pierde un rezervist (din cauza părăsirii companiei sau a abandonului din programul de pregătire de rezervă). Pe de altă parte, prezența mai multor solicitanți pentru un post, cu o politică de HR competentă, creează o concurență sănătoasă între rezerviști, crescând motivația acestora pentru auto-dezvoltare (tema cum să previi consecințele negative ale competiției pentru un post merită un discuție separată). În unele cazuri, un rezervist poate fi un potențial candidat pentru mai multe poziții simultan. Acest lucru este posibil atunci când este vorba de poziții care necesită competențe similare de afaceri și profesionale (de exemplu, contabil șef și șef al departamentului financiar).

Rezultatul etapei: se determină numărul optim de rezerviști pentru fiecare poziție țintă.

Etapa 3. Profilarea pozițiilor țintă.

Analizarea pozițiilor cheie și alcătuirea unei hărți de competențe (profilul poziției).

Scop: pentru a determina cerințele de bază pentru calitățile profesionale și de afaceri, cunoștințele și abilitățile pe care un angajat trebuie să le posede pentru a reuși într-o anumită funcție.

Opțional: definiți criterii suplimentare pentru selectarea candidaților pentru rezervă (vârstă, vechime etc.)

Surse de informare: descrierea postului pentru a viza pozitii reglementările și planurile de afaceri ale diviziilor; rezultatele interviurilor cu conducerea de top și deținătorii de posturi vizate.

Rezultatul etapei: pentru fiecare post țintă a fost întocmit un profil, inclusiv o listă cu cele mai importante competențe (profesionale și de afaceri) necesare unui deținător de post de succes.

Etapa 4 (prin). Pregătirea și implementarea activităților de susținere informațională a programului de pregătire a rezervei de personal.

Una dintre greșelile frecvente la implementarea unui program de pool de talente este că acesta este dezvoltat și discutat de un cerc foarte restrâns de oameni (de regulă, conducerea companiei + reprezentanți ai departamentului HR) și ajunge la angajați într-o formă gata făcută. ca un fel de inovație „de sus în jos”, obligatorie până la execuție. Acest lucru determină o reacție naturală de apărare la majoritatea personalului și reduce drastic eficacitatea programului.

În acest sens, este necesar să se respecte trei principii simple în timpul dezvoltării unui nou proiect și implementării acestuia:

Informare. Este important ca angajații să fie conștienți de dezvoltarea, lansarea și funcționarea programului de formare a grupului de talente.

Implicare. Pentru a evita percepțiile și așteptările false din programul de formare în rezervă, pe lângă informare, este necesar să se implice în mod intenționat personalul în discuția proiectului, să se ofere oportunitatea de a-și exprima în mod deschis părerea despre program, de a pune întrebări și de a face sugestii.

Consolidarea semnificației. Participarea la organizarea de evenimente de informare de către managerii de top și liderii informali ai companiei poate crește semnificativ semnificația programului și sublinia importanța acestuia pentru organizație.

Acțiuni:

1.Pregătirea materialelor informative despre proiectul rezervei de personal.

Scop: acoperire informațională a programului de pregătire de rezervă în toate etapele activității sale. Este important să folosiți o varietate de surse de informare a angajaților: întâlniri cu angajații, materiale tipărite, materiale electronice.

Elaborarea unui plan de suport informativ al programului.

Prima etapă este pregătitoare (1-2 luni înainte de lansarea programului). Informarea angajaților despre scopurile și obiectivele implementării programului, beneficiile acestuia pentru întreprindere și angajați.

A doua etapă este cea principală (lansarea programului și funcționarea acestuia). Informarea angajaților despre evoluția programului.

A treia etapă este etapa finală (rezultatele activității programului pentru perioada respectivă). Informarea personalului despre rezultatele programului, realizările participanților acestuia.

Etapa 5. Elaborarea unui prevedere privind rezerva de personal.

Acțiuni:

Întocmirea unui proiect de regulament privind rezerva de personal.

Poziția din rezerva de personal ajută la structurarea etapelor programului. Acesta, fiind un document oficial al întreprinderii, subliniază importanța rezervei de personal pentru companie și seriozitatea intențiilor conducerii în raport cu inovarea.

2. Coordonarea proiectului de regulament privind rezerva de personal cu șefii de compartimente. În această etapă, este foarte importantă implicarea conducerii companiei în procesul de finalizare și acordare a poziției din rezerva de personal.

3. Aprobarea postului de către conducerea de vârf a întreprinderii.

Etapa 6. Selecția în rezerva de personal (căutarea și evaluarea candidaților).

Desemnarea candidaților pentru rezervă se poate face în cel puțin trei moduri:

1. Nominalizarea unui angajat de către supervizorul său imediat;

2. Nominalizarea unui angajat de către un manager superior (prin unul sau mai multe niveluri organizaționale);

3. Autopromovarea unui angajat.

Membrii personalului care au fost nominalizați pentru plasarea în rezervă sunt supuși unui proces de selecție standardizat care are ca scop identificarea potențialului managerial al membrului personalului și pregătirea pentru programul de formare. Selecția trebuie efectuată în 2 etape:

Selecția preliminară. Respectarea formală a candidatului cu cerințele pentru înscrierea în rezerva de personal (un exemplu de criterii utilizate): vârsta candidatului pentru rezervă, experiența de muncă la întreprindere, prezența posturilor vizate în întreprindere pentru care un personal se cere rezerva, absenta sanctiunilor disciplinare in timpul muncii (in ultimii 3 ani de munca in organizatie), realizari profesionale.

Selecția principală. Evaluarea potențialului managerial (calități profesionale și de afaceri) se realizează în conformitate cu profilul de poziție alcătuit pentru fiecare post.

Metode de evaluare: evaluare - centru, analiza rezultatelor muncii, caz - testare, interviuri pe competențe, testare (profesională, personală). Surse de informații suplimentare: evaluarea colegilor, managerul, subordonații (dacă există) ai angajatului care utilizează metoda 360 de grade.

În urma acestei etape se formează lista finală a candidaților pentru înscrierea în rezerva de personal.

Etapa 7. Formarea rezerviștilor (implementarea programului de dezvoltare a competențelor profesionale și manageriale).

Acțiuni:

Elaborarea unui program general de dezvoltare a rezerviștilor.

Scop: dezvoltarea competențelor manageriale ale rezerviștilor aplicabile tuturor posturilor vizate.

În acest caz, vorbim de întocmirea unui program general de pregătire managerială pentru toți rezerviștii, care să includă forme de formare de grup (instruiri, seminarii, masterclass, etc.) care vizează dezvoltarea competențelor manageriale universale care sunt importante pentru orice. pozitie manageriala in companie.

Elaborarea unui program individual de pregătire pentru fiecare rezervist (plan individual de dezvoltare).

Scop: asigurarea pregătirii rezervistului pentru cerințele postului țintă, ținând cont de acesta caracteristici individuale, punctele forte și punctele slabe.

Atribuirea unui mentor fiecărui rezervist dintre colegii/supervizorul mai experimentați.

Sarcina de rezolvat în această etapă este de a crea sistem eficient motivarea mentorilor înșiși de a-și îndeplini funcțiile.

Monitorizarea eficacității antrenării rezerviștilor.

Rezultatul etapei: dezvoltarea competențelor necesare rezerviștilor.

Etapa 8. Evaluarea rezultatelor pregătirii rezerviștilor.

1. Efectuarea unei evaluări cuprinzătoare a calității pregătirii rezerviștilor.

Direcții de evaluare:

Evaluarea rezultatelor producției – cum s-a schimbat productivitatea și performanța rezervistului în funcție de rezultatele antrenamentului (a crescut/a scăzut/a rămas neschimbat);

Evaluarea rezultatelor promovării programului general de pregătire și a planurilor individuale de dezvoltare - cât de mult s-au îmbunătățit calitățile profesionale și manageriale ale rezervistului față de indicatorii evaluării inițiale (la selecție);

Evaluarea rezultatelor lucrărilor de proiect - ce rezultate au fost obținute ca urmare a implementării proiectelor de dezvoltare, determinând contribuția rezervistului la obținerea rezultatului.

Rezumând programul de pregătire pentru rezerviști.

Pe baza rezultatelor evaluării calității pregătirii rezerviștilor, luarea unei decizii privind: încurajarea rezerviștilor de succes, excluderea din rezervă a angajaților care au prezentat o scădere a performanței.

Rezultatul etapei: au fost identificați rezerviști cu un nivel ridicat de pregătire pentru a ocupa posturile de conducere vacante.

Etapa 9. Planificarea lucrărilor ulterioare cu rezerva de personal. 1. Dacă există posturi vacante deschise în întreprindere, luarea în considerare a candidaților pentru înlocuire dintre rezerviștii de succes. 2. Planificarea și organizarea măsurilor de adaptare a rezervistului la intrarea într-o nouă funcție.

Dacă nu există posturi țintă vacante la sfârșitul programului de formare pentru rezerviști, planificarea măsurilor de reținere a angajaților promițători la întreprindere.

Rezerviștii care finalizează cu succes programul de pregătire și își îmbunătățesc nivelul profesional deseori „cresc” din poziția lor actuală. Acest fapt și lipsa de avansare în carieră pot reduce serios motivația angajaților și, în cazuri extreme, îi pot determina să părăsească compania în căutarea unui loc de muncă mai promițător. Pentru a minimiza acest risc, este util să planificați un program de reținere a rezerviștilor în organizație.

Rezultatul etapei: promovarea rezerviștilor instruiți în posturi țintă vacante, păstrarea potențialului de personal al întreprinderii prin păstrarea angajaților promițători în rezerva de personal.

Principii de selecție a rezervei de personal a corporației:

1. Scheme de bază de selecție pentru rezerva de personal:

Casting - selecție pentru a îndeplini anumite funcții (un anumit rol) într-un anumit loc (într-un anumit scenariu).

„Managementul talentelor” - selecția celor mai capabili și talentați din rezerva pentru promovare.

Dezvoltarea personalului sub proiectarea și cultivarea unei noi organizații.

Structura rezervei de personal:

Rezerva 1 - este vizualizata, selectata si formata in conformitate cu practica consacrata a serviciilor de management de personal ale intreprinderilor.

Rezerva 2 este selectată în timpul testelor la sesiunile de proiectare și analitice, unde sunt rezolvate probleme care sunt relevante pentru activitățile curente ale corporației.

Rezerva 3 - este formata de actualii lideri pe baza introspectiei, autoevaluarii si pregatirii lor de rezerva (schimbarea) pentru locul lor.

3. Cerințe generale corporative pentru rezerva de personal:

Deținerea de scheme de management al producției conform principiilor tehnologiilor Lean (lean production)

Dorința și disponibilitatea de a lucra pe principiul „managementului cunoștințelor”

Fluent in engleza.

Abilitatea de a lucra în echipă în rezolvarea problemelor care necesită comunicare, cooperare și coordonare a acțiunilor comune.

Disponibilitate de a lucra pentru interesele corporației și de a se schimba în funcție de cerințele postului.

Bun forma fizica, pregătirea psihofizică pentru o activitate intensă.

Cum pot intra absolvenții în rezerva de personal?

Unele companii spun oficial că au un bazin de talente, iar apoi procedura de intrare în el este destul de transparentă și este descrisă undeva. Dar până acum există doar câteva astfel de companii, deși asta nu înseamnă că restul nu au liste cu potențiali rezerviști. Multe companii, în special pentru a crea o rezervă de personal, desfășoară stagii de caz și jocuri de afaceri (McKinsey, KPMG, L „Oreal), își organizează propriile cluburi și burse nominale, susțin prelegeri la universități. O parte din „epuizarea” din astfel de activități este baza celor mai interesanți studenți cu comentarii specifice din partea angajaților companiei.Ceea ce se va scrie în această bază de date depinde de dvs. O altă modalitate de a intra în rezerviști este să faceți un stagiu/stagiu în companie (un bun exemplu este program de internship de vara Citi), dar ai grija cand alegi o anumita oferta, te poti afla intr-o firma care nu formeaza nicio baza, ci pur si simplu recruteaza manopera ieftina/gratuita.Sunt cazuri cand aceeasi firma implementeaza ambele tipuri de stagii. Atunci când alegeți, ar trebui să vă concentrați pe funcționalitatea așteptată și pe procedura de selecție. Încercați să găsiți mărturii de la oameni care au făcut deja stagii de practică la companie pentru a afla adevărul.

Pentru început, ar trebui să urmăriți activitățile companiilor care vă interesează și să încercați să participați la ele.

Participarea ar trebui să aducă rezultate, așa că merită să vă acordați timp pregătirii. Companiile sunt interesate de câștigători, prin urmare, atunci când participă, străduiește-te să câștigi, dacă nu peste alți participanți, atunci peste tine.

Nu te limita la un singur eveniment al companiei. Folosiți toate oportunitățile care vi se vor oferi, dar nu pulverizați.

Dezvoltați relații: dacă compania nu are un instrument oficial de „rezervare de talente externe”, atunci, probabil, după ce v-a observat o dată, informațiile despre dvs. se vor pierde mai târziu, așa că ar trebui să luați inițiativa și să vă amintiți periodic. Principalul lucru aici este să nu mergi prea departe și să nu devii intruziv.

Există mai multe proiecte de stat și aproape de stat legate de rezerva de personal:

1. Rezerva de personal a Președintelui: puteți intra în ea doar la propunerea experților care sunt implicați în acest proiect (această opțiune nu este potrivită pentru absolvenți).

2. Rezerva de personal pentru ocuparea posturilor din functia publica. Toate organele de stat sunt obligate să organizeze concursuri pentru constituirea rezervelor de personal. Informațiile despre competiții sunt postate pe site-urile structurilor relevante. Dacă intrați într-o astfel de rezervă, veți putea ocupa posturile relevante fără concurs atunci când se vor deschide și ar trebui să vi se ofere, de asemenea, pregătire și oportunități pentru stagii.

3. „Rezerva de personal” - un proiect inițiat de „Rusia Unită” - poate lua parte oricine care a trecut de selecție. Potrivit informațiilor de pe site, baza de participanți ai rezervei de personal este disponibilă la toate nivelurile verticalei de putere și de partid și este deschisă și corporațiilor de stat și organizațiilor publice.

Problema necesității revizuirii abordărilor politicii de personal - de îmbunătățire a sistemului de gestionare a potențialului de personal al statului - a fost pusă de D.A. Medvedev a fost unul dintre primii după alegerea sa ca șef al statului. Descriind situația actuală a personalului din sistemul autorităților de stat și autonomiei locale, D.A. Medvedev a remarcat că statul se ocupă slab de probleme munca de personal, deoarece în ultimii 15 ani, nu a fost creat nimic nou, nu există un sistem complet, nu sistem unificat monitorizarea și informarea despre posturile vacante, serviciile de personal sunt arhaice și nu corespund sarcinilor zilei. Unul dintre obstacolele în calea dezvoltării este nivelul scăzut de rotație a personalului. Ca urmare, nu există „bancă”, iar deciziile privind numirea în funcții de conducere sunt adesea luate pe baza cunoștințelor, pe baza loialității personale.

În acest sens, putem concluziona că este necesar să se elaboreze direcții de formare a unei rezerve de personal, în vederea funcționării efective a instituției unei rezerve de personal.

Sarcina de a pregăti o rezervă de personal este o problemă complexă, cu mai multe fațete. Soluția la această problemă se poate baza pe trei idei cheie. Primul este că utilizarea tehnologiei de personal sub forma unei rezerve de personal se poate justifica numai dacă este răspândită pe scară largă și, de asemenea, dacă eforturile de formare, instruire și utilizare a rezervelor de personal sunt realizate în mod sistematic și cuprinzător.

A doua idee se rezumă la faptul că activitățile de amploare pentru reproducerea potențialului de personal sub forma unei rezerve de personal nu pot fi doar lotul unui cerc restrâns de funcționari, cu atât mai mult nu tolerează amatorismul.

A treia idee este că eforturile unice, separate, paliative, de colaborare ale subiecților disparați din munca personalului, indiferent de cât de puternice intenții sunt îmbrăcate, nu vor fi capabile să furnizeze masive, durabile, rezultate pozitiveîn reproducerea cadrelor de conducere. Avem nevoie de eforturi constante în cantitățile necesare și suficiente pentru a trece pas cu pas (de la rezultat la rezultat) pe calea unui astfel de proces de reproducere.

În lucrul cu rezerva de personal pot fi oferite următoarele domenii:

elaborarea unui set de măsuri pentru formarea unei rezerve moderne de personal al funcției publice în vederea asigurării continuității și transferului experienței profesionale acumulate a funcționarilor publici către tinerii profesioniști;

dezvolta si implementeaza tehnici moderne desfășurarea de concursuri pentru formarea unei rezerve de personal;

pentru a crește obiectivitatea evaluării bazate pe dezvoltarea și utilizarea metodelor bazate pe dovezi cunoștințe profesionaleși aptitudinile cetățenilor și funcționarilor publici în desfășurarea concursurilor de înscriere în rezerva de personal;

îmbunătățirea cadrului legislativ de lucru cu rezerva personalului de conducere;

creați o bază de date cu potențiali candidați pentru rezerva de personal, notând toate competențele și aptitudinile pe care le are fiecare dintre ei, astfel încât să puteți găsi oricând rapid o persoană potrivită pentru un post vacant apărut și să păstrați în permanență această bază de date la zi;

monitorizează în mod regulat și trage concluzii. Rezultatele monitorizării vor face posibilă identificarea domeniilor care necesită o atenție prioritară, formarea unei liste de măsuri pentru îmbunătățirea eficienței muncii cu rezerva, inclusiv reducerea costurilor ineficiente, precum și identificarea resurselor interne pentru îmbunătățirea calității muncii cu rezerva.

studiază și folosește experiența străină în pregătirea unei rezerve de personal de conducere.

Concluzie

În Rusia, formarea unui nou sistem de lucru cu rezervă de personal nu a fost încă finalizată, au fost făcuți doar primii pași către formarea acestuia, principalele acte juridice de reglementare, dispozițiile departamentale care reglementează procedura de recrutare, cerințele pentru selectarea au fost adoptate candidații pentru rezerva de personal, au fost adoptate forme și metode de pregătire a „rezerviștilor”.”, îndatoririle funcționarilor însărcinați cu lucrul cu rezerva de personal.

Analiza a arătat că institutul rezervei de personal nu este încă suficient utilizat. Nu toate ministerele și departamentele au aprobat reglementări care stabilesc procedura de lucru cu o rezervă de personal. Rusia are nevoie de un mecanism unic pentru utilizarea eficientă a rezervei de personal la nivel federal și regional.

Sarcina reînnoirii calitative a personalului din funcția publică este rezolvată prin completarea personalului pregătit profesional, precum și formarea unei structuri raționale de gen și vârstă, utilizarea optimă a cunoștințelor angajaților, a abilităților și abilităților acestora și promovarea continuă. dezvoltarea profesională și a calificărilor. Scopul unei astfel de politici de personal este de a asigura creșterea maximă a cunoștințelor și experienței profesionale a unui specialist și de a dispune rațional de ea în interesul dezvoltării societății și al organizării eficiente a statului.

Se propune introducerea experienței străine în formarea funcționarilor publici în vederea creșterii motivației pentru profesionalizare:

Formarea managerilor care vizează formarea gândirii sistemice strategice și dezvoltarea abilităților de conducere;

Rotație în cadrul organizației, incl. și în organele teritoriale; stagii în companii private,

Implicarea mentorilor individuali.

Una dintre soluțiile la problema creșterii disponibilității și eficacității pregătirii în serviciul public rus este formarea centrată pe studenți pentru funcționarii publici, bazată pe utilizarea tehnologiei informației, care permite intensificarea și aducerea procesului de învățare cât mai aproape de locul de munca.

Bibliografie

1. Constituția Federației Ruse, adoptată prin vot popular la 12.12.1993.// ziar rusesc din data de 21 ianuarie 2009 Nr. 24

2. Decretul Președintelui Federației Ruse „Cu privire la măsurile prioritare de organizare a sistemului de serviciu public în Federația Rusă” din 3 iunie 1993. 3. Legea federală nr. 119-FZ din 1995 „Cu privire la fundamentele serviciului public al Federației Ruse”.

4. Legea federală „Cu privire la sistemul de serviciu public al Federației Ruse” din 27 mai 2003 N 58-FZ

5. Alekseev N. Evoluția sistemelor de management al întreprinderii // Probleme de teorie și practică a managementului, 2005, nr.3. p. 45.

6. Weber M. Concepte sociologice de bază.// Lucrări alese. M., Gândirea, 1990. 283 p.

7. Verhovin V.I. Abilități profesionale și comportament în muncă. Moscova, Universitatea de Stat din Moscova, 2007. 320 p.

8. Volosskiy A.A. Motivarea și stimularea muncii. M., „Tehnosferă”. 2007. p. 46-98

9. Voslensky M. Nomenclatură. M., „Rusia sovietică”. 1991. 350 p.

10. Goldman M. Teoria managementului în SUA și Rusia: o analiză comparativă. // Probleme de teorie și practică a managementului. 2006. Nr 2. S. 3-9.

11. Politica de personal de stat și mecanismul de implementare a acesteia // Curs de prelegeri. M.: Editura RGS. 2007. S. 10-98.

12. Serviciul public. Reglementarea relațiilor de muncă. Experiență străină. M., Politizdat, 1999.

13. Demidova L. Modalități de îmbunătățire a eficienței sectorului public. // Probleme de teorie în practica managementului. M. 2006. Nr 4.p. 45-60.

14. Klunichenko N.M. Unele sociale și socio-psihologice factori de muncă și de conducere. Barnaul, Editura AltGU. 2005. 150 p.

15. Kokin I. Serviciul municipal și Codul Muncii in Rusia. M. IMU. 2004. p. 36-89.

16. Komarova N. Motivarea muncii și îmbunătățirea performanței. // Omul și munca. 2007. Nr 13. str. 27-55.

17. Lobanov V. Reforme administrative – provocare și soluții. // Probleme de teorie și practică a managementului. 2001. Nr. 1. de la 17-26.

18. Lobanov V. Reformarea aparatului de stat: practica mondială și problemele rusești. // Probleme de teorie și practică a managementului. 2006. Nr 2. p. 66-79.

19. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului. M. „Economie”, 1992. 625 p.

Selectarea și angajarea personalului tehnologic de testare și evaluare (autor - Dominik Cooper)

21. Cherepanov V.V. Fundamentele serviciului public și politicii de personal: un manual pentru studenții universitari. M., Unitatea. 2008. 575 p.

22. Schmidt G. Serviciul public în ajunul secolului XXI: riscuri, șanse, condiții. // Știința managementului în pragul secolului XXI. Materiale ale conferinței științifice internaționale. Academia de Stat de Management. S. Ordzhonikidze. 2001. p. 216-249.

23. Shcherbakov Yu. Serviciu de stat și municipal. M., „Phoenix”. 2007. 256 p.

24. Site-ul web „New Management” http://www.new-management.info/issues/2008/11/318/

Găzduit pe Allbest.ru

...

Documente similare

Principii, metode și etape ale formării unei rezerve de personal în serviciul public de stat. Tehnologii moderne de selecție, evaluare și pregătire a rezervei de personal. Direcții de reformare a funcției publice de stat, sistemul de management al personalului.

teză, adăugată 23.08.2015


Ordinea și problemele de formare a rezervei de personal. Pregătirea în timp util a angajatului pentru trecerea la o nouă poziție. Motivarea angajaților, eficacitatea pregătirii rezervei de personal a întreprinderii. Elaborarea unui plan individual de dezvoltare a personalului.

rezumat, adăugat la 03.03.2011


Studiul conceptelor de bază, principiilor de formare și aspecte legale rezerva de personal a organizatiei. Elaborarea și fundamentarea recomandărilor organizatorice și de proiectare-practice pentru îmbunătățirea sistemului de formare a rezervei de personal în IKEA LLC.

lucrare de termen, adăugată 17.10.2014


Conceptul și esența rezervei de personal, utilizarea unei abordări bazate pe competențe în formarea acesteia. Centrul de evaluare ca metodă de formare a unei rezerve de personal. Diagnosticarea calităților manageriale ale managerilor incluși în rezerva managerială.

teză, adăugată 22.02.2016


caracteristici generale activitățile CJSC „Sakhalintourist” hotel „Turist”. Analiza caracteristicilor creșterii carierei și rezervei de personal a întreprinderii. Modalități de creștere a eficienței creșterii carierei angajaților și formarea unei rezerve de personal a hotelului.

lucrare de termen, adăugată 03.09.2013


Conceptul și esența, etapele construcției și aspectele teoretice ale politicii de personal a unei firme de franciză. Caracteristicile activităților, mediul extern și intern al companiei. Analiza raționalității managementului companiei și îmbunătățirea rezervei de personal.

lucrare de termen, adăugată 22.12.2009


Fundamentele și principiile formării sistemului de rezervă de personal al serviciului municipal, cerințe profesionale; analiza legislației, practicilor de aplicare a legii, mecanisme moderne si tehnologii. Experiență străină în pregătirea personalului de conducere.

teză, adăugată 30.11.2011


Structura și conținutul procesului de formare a unei rezerve de personal a personalului administrativ și managerial, experiență în utilizarea tehnologiei informației. O abordare sistematică pentru determinarea și luarea în considerare a particularităților utilizării tehnologiilor informaționale.

lucrare de termen, adăugată 24.10.2013


Selectarea candidaților care au abilități manageriale și sunt apți pentru formare în profesia de manager. Principii, criterii de formare, surse ale rezervei conducătorilor. Evaluarea candidaților, structura și etapele de formare a listelor rezervei de manageri.

rezumat, adăugat 27.08.2009


Conceptul, principiile si etapele de lucru cu rezerva de personal. Lucrează cu rezerva de personal în sistemul serviciului public de stat. Metodologia cercetării pentru evaluarea rezervei de personal în Ministerul Muncii și dezvoltare sociala pe exemplul regiunii Omsk.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

Introducere

1 Principiile de formare și sursele rezervei de personal

2 etape ale lucrului cu rezervă

3 Formarea unei rezerve de personal pe exemplul Energostroy LLC

Concluzie

Literatură

INTRODUCERE

Rezerva de personal este un grup de manageri și specialiști cu capacitatea de a gestiona activități care îndeplinesc cerințele pentru un post de un anumit grad, care au fost selectați și au urmat o pregătire sistematică de calificare țintită.

Afacerile moderne se dezvoltă, concurența crește și, ca urmare, organizațiile trebuie să depună tot mai multe eforturi pentru a se dezvolta activ și a avea succes. Alături de procesele organizate profesional de recrutare și angajare, stimulare, orientare și evaluare a personalului, una dintre modalitățile de a ajuta la generarea de noi idei pentru afaceri, dezvoltarea și implementarea tehnologiilor și sistemelor moderne și formarea angajaților de înaltă profesie, orientați spre succes este crearea unui instruirea personalului sistemului. Așadar, la un moment dat, șeful departamentului de resurse umane al companiei se confruntă cu întrebarea: cum să predați? Să apelezi la companii de formare? Să formăm un personal format din profesorii noștri calificați, care se vor putea adapta cel mai eficient diverse tehniciînvățând la nevoile și specificul companiei, în propriul său mediu intern unic. Sau să te concentrezi pe mentorat și consiliere subordonaților cu ajutorul managerilor de linie? Alegerea traseului depinde de mulți factori: scopurile și obiectivele pe care le stabiliți pentru formare, costul direct și indirect al formării, timpul alocat pregătirii, componența participanților (calificările acestora, motivația, pregătirea anterioară), calificările și competența profesorilor, dimensiunea și structura existentă a companiei dvs. în cele din urmă. Este necesar să înțelegem că în rezolvarea problemelor de pregătire a personalului, evenimentele unice nu vor da rezultate. Ar trebui să existe un întreg sistem care să vizeze dezvoltarea profesională și creșterea carierei specialiștilor companiei. Acesta este un stimulent foarte important pentru succesul unui angajat. Angajații văd oportunități de dezvoltare profesională și de carieră. Sunt interesați de succesul companiei, de la potențialul acesteia.

1 PRINCIPIIFORMATIIȘISURSEPERSONALREZERVĂ

Principiul relevanței rezervei - nevoia de ocupare a posturilor trebuie să fie reală.

Principiul conformității candidatului cu postul și tipul de rezervă - cerințele pentru calificările candidatului atunci când lucrează într-o anumită funcție. Principiul perspectivelor candidatului este concentrarea pe creșterea profesională, cerințele de educație, calificarea de vârstă, vechimea în funcție și dinamismul carierei. Dinamismul carierei este un indicator al unui parcurs profesional, indicând cât de repede a urcat un angajat pe scara ierarhică. Indicatorul se bazează pe faptul că, în medie, durează aproximativ trei ani pentru a adapta și stăpâni cu succes o funcție; după cinci ani, se constată o scădere a eficienței muncii în această funcție. O carieră dinamică este aceea în care, într-un număr mare de cazuri, un angajat a ocupat fiecare funcție timp de trei până la cinci ani. în general, starea de sănătate.

La selectarea candidaților pentru rezerva pentru poziții specifice, este necesar să se țină seama nu numai de cerințele generale, ci și de cerințele profesionale pe care trebuie să le îndeplinească șeful unui anumit departament, serviciu, atelier, secție etc., precum și caracteristicile a cerințelor de personalitate a candidatului, pe baza analizei situației din unitate, tipului de cultură organizațională etc.

Sursele rezervei de personal pentru funcții de conducere pot fi:

Angajații de conducere ai aparatului, filiale ale societăților pe acțiuni și întreprinderilor;

Specialiști șef și de frunte;

Specialisti cu educatie corespunzatoare si dovedit pozitiv in activitati de productie;

Tineri profesioniști care au finalizat cu succes un stagiu.

Primul nivel al rezervei de personal - toți specialiștii întreprinderii, nivelul următor - directori adjuncți de diferite grade. Rezerva principală este formată din lideri de diferite grade.

Lucrul cu o rezervă, la fel ca multe alte tehnologii de HR, este complex.

Tipuri de rezervă.

Există mai multe tipologii ale rezervei de personal (pe tip de activitate, rata de ocupare a posturilor, nivelul de pregătire etc.). În funcție de obiectivele muncii personalului, puteți utiliza fie una, fie cealaltă tipologie. După tipul de activitate.

Rezervă de dezvoltare - un grup de specialiști și manageri care se pregătesc să lucreze în domenii noi (în timpul diversificării producției, dezvoltării de noi produse și tehnologii). Ei pot alege una dintre cele două căi de carieră - profesională sau managerială.

Rezervă de funcționare - un grup de specialiști și manageri care trebuie să asigure funcționarea eficientă a organizației în viitor. Acești angajați sunt concentrați pe carierele de conducere.

După numire: grupa A - candidați care pot fi nominalizați la posturi superioare în prezent; grupa B - candidați a căror nominalizare este planificată în următorii 1-3 ani.

2 ETAPELUCRĂRICUREZERVĂ

Etapa 1. Analiza nevoii de rezerva. Înainte de a începe procedurile de formare a rezervelor, ar trebui să:

Preziceți o schimbare în structura aparatului;

Îmbunătățirea promovării angajaților;

Determinarea gradului de asigurare cu rezerva de posturi in nomenclator;

Determinați gradul de saturație a rezervei pentru fiecare post sau grup de posturi identice (câți candidați din rezervă sunt pentru fiecare post sau grup de posturi).

Ca urmare, devine posibil să se determine nevoia actuală și viitoare pentru rezervă. Pentru a determina numărul optim de rezervă de personal, este necesar să se stabilească:

Nevoia întreprinderii de personal de conducere pe termen scurt sau mai lung (până la cinci ani);

Numărul efectiv al rezervei pregătite în prezent a fiecărui nivel, indiferent de locul unde a fost instruit salariatul înscris în rezervă;

Procentul aproximativ de angajați individuali care părăsesc rezerva de personal, de exemplu, din cauza neîndeplinirii unui program individual de formare din cauza plecării în altă zonă etc.;

Numărul de directori eliberați ca urmare a modificării structurii de conducere, care poate fi utilizat pentru activități de management din alte domenii.

Aceste probleme sunt rezolvate înainte de formarea rezervei de personal și sunt ajustate pe toată perioada de lucru cu aceasta.

Pentru a îmbunătăți în continuare activitatea de formare a rezervei, la întocmirea listelor rezervei, este necesar să se țină seama de următoarele puncte cheie:

Posibilitatea de selectare a deputaților grupului de lideri. În același timp, factorul determinant ar trebui să fie opinia despre perspectivele lor de creștere ulterioară prin rândurile în toate calitățile evaluate;

Responsabilitatea personală a managerilor pentru plasarea rațională a unei anumite categorii de personal. De exemplu, șeful de magazin ar trebui să fie responsabil pentru plasarea maiștrilor și șefilor de secții în atelier, șeful întreprinderii pentru plasarea șefilor de magazine și șeful adjunct al întreprinderii pentru personal pentru plasare. a şefilor adjuncţi ai magazinelor şi diviziilor întreprinderii.

Etapa 2. Formarea și întocmirea listei de rezervă. Include:

Formarea listei de candidați pentru rezervă;

Crearea unei rezerve pentru anumite posturi.

În procesul de formare a unei rezerve, este necesar să se determine:

Cine poate și trebuie inclus în listele de candidați pentru rezervă;

Care dintre candidații incluși în listele de candidați pentru rezervă trebuie să urmeze pregătire;

Ce formă de formare să aplice fiecărui candidat, ținând cont de caracteristicile sale individuale și de perspectivele de utilizare într-o poziție de conducere.

Pentru formarea listei de rezervă se folosesc următoarele metode:

Analiza datelor documentare - rapoarte, autobiografii, caracteristici, rezultate atestării angajaților și alte documente;

Interviu (conversație) conform unui plan sau chestionar special conceput sau fără un plan specific de identificare a informațiilor de interes (aspirații, nevoi, motive de comportament etc.);

Observarea comportamentului angajatului în diverse situații (la serviciu, acasă etc.); evaluarea rezultatelor activității muncii - productivitatea muncii, calitatea muncii prestate etc., indicatori ai îndeplinirii sarcinilor de către unitatea condusă pentru perioada care este cea mai tipică pentru evaluarea activităților șefului;

Metoda unei grupări date de lucrători - calitățile solicitanților sunt comparate cu cerințele unei poziții de un rang sau altul: un candidat este selectat pentru cerințele date pentru o poziție sau anumite persoane sunt selectate pentru o anumită structură a muncii grup.

Metoda presupune formarea a trei tipuri de matrice informaționale de profesiograme ale întregii game de funcții manageriale, date faptice și criterii pentru calitățile specialiștilor.

La formarea listelor de candidați pentru rezervă, factori precum:

Cerințe pentru post, descrierea și evaluarea locului de muncă, evaluarea productivității muncii;

Caracteristicile profesionale ale unui specialist necesare pentru munca de succes pe postul relevant;

Lista posturilor pe care salariatul poate deveni candidat pentru un post rezervat;

Limitele criteriilor (educație, vârstă, vechime etc.) pentru selecția candidaților pentru posturile relevante;

Rezultatele evaluării cerințelor formale și a caracteristicilor individuale ale candidaților pentru postul rezervat;

Avizul șefilor și specialiștilor departamentelor conexe, consiliul colectivului de muncă;

Rezultatele evaluării potențialului candidatului (nivel posibil de conducere, capacitatea de a învăța, capacitatea de a stăpâni rapid teoria și abilitățile practice).

Cei mai semnificativi factori și criterii care trebuie luate în considerare atunci când se formează un sistem de calități ale unui manager într-o poziție rezervată sunt:

Motivația muncii - interes pentru problemele profesionale și munca creativă, dorința de a-și lărgi orizonturile, orientarea către viitor, succes și realizări, disponibilitate pentru conflicte sociale în interesele lucrătorilor și al afacerilor, pentru risc rezonabil;

Profesionalism și competență - calificări educaționale și de vârstă, experiență de muncă, nivel de pregătire profesională, independență în luarea deciziilor și capacitatea de a le implementa, capacitatea de a negocia, de a-și argumenta poziția, de a o apăra etc.;

Calități personale și oportunități potențiale - grad înalt inteligență, atenție, flexibilitate, accesibilitate, autoritate, tact, sociabilitate, înclinații organizaționale, stabilitate neuropsihică și emoțională, caracteristici motrice etc.

La etapa de formare a listei de rezervă sunt rezolvate următoarele sarcini:

Evaluarea candidaților;

Compararea setului de calități ale candidatului și a acelor cerințe care sunt necesare pentru postul rezervat;

Compararea candidaților pentru un post și selectarea unuia mai potrivit pentru munca în postul rezervat.

Pe baza rezultatelor evaluării și comparării candidaților, se precizează și se ajustează lista preliminară a rezervei.

Etapa 3. Pregătirea candidaților. Pentru a forma o rezervă, de regulă, nu este suficient să selectați angajați capabili de promovare - este important să îi pregătiți corespunzător pentru poziție și să organizați promovarea.

Pentru formare profesională se pot folosi urmatoarele metode:

Instruire individuală sub supravegherea unui manager superior;

Stagiu într-un post la propria companie și la o altă întreprindere;

Studii la institut și cursuri, în funcție de postul planificat.

Pentru pregătirea rezervei sunt elaborate și aprobate de către administrație trei tipuri de programe.

Programul general include pregătire teoretică - actualizarea și completarea cunoștințelor privind anumite probleme de știință și practica managementului producției; îmbunătățirea educației candidaților înscriși în rezervă, în raport cu pregătirea lor anterioară (de bază); pregătirea în discipline speciale necesare îmbunătățirii eficienței managementului producției. Forma de control - promovarea examenului (testelor). Un program special prevede împărțirea întregii rezerve în specialități. Instruirea care îmbină teoria și practica se desfășoară în următoarele domenii: jocuri de afaceri pe probleme tehnice generale și speciale; rezolvarea sarcinilor specifice de producţie în specialităţi. Forma controlului este elaborarea de recomandări specifice pentru îmbunătățirea producției și protecția acestora. Programul individual include sarcini specifice de îmbunătățire a nivelului de cunoștințe, aptitudini și abilități pentru fiecare specialist înscris în rezervă în următoarele domenii: stagiu la întreprinderi de conducere naționale și străine, stagiu în funcție de rezervă.

Planurile individuale ale candidaților sunt elaborate de șefii imediati de departament și aprobate de șefii întreprinderii. Controlul sistematic asupra implementării planurilor individuale este efectuat de șefii de departamente și de angajații serviciului de management al personalului responsabil cu pregătirea rezervei. Pregătirea socio-psihologică. Pentru a facilita procesul de adaptare la o nouă poziție, este necesar să se includă candidații într-un nou sistem de management al întreprinderii pentru ei (la un nou nivel), să-i familiarizeze în detaliu cu regulile și tehnologiile de comunicare și de luare a deciziilor, să introducerea lor într-o nouă capacitate în forța de muncă. Pentru mulți, schimbarea statutului devine o mare problemă (a fost coleg, dar a devenit șef), așa că serviciul de personal trebuie să se gândească la proceduri de adaptare atât pentru „tânărul” șef, cât și pentru „noii” săi subordonați. Mai dificilă este intrarea în echipă a unui angajat acceptat în organizație „din exterior” – prin agenții de recrutare sau prin auto-recrutare. El trebuie să se adapteze în întregul sistem de relații intra-organizaționale și cultura corporativă, și oameni.

Pentru a facilita aceste procese, cele mai serioase companii introduc programe speciale care vizează pregătirea unei rezerve – cei mai promițători specialiști din punct de vedere al carierei. Nu toți au avut experiență managerială sau pregătire managerială specială în trecut. Începătorii trec prin programe de orientare care ajută la înțelegerea structurii, tradițiilor companiei, traininguri de management specializat. Antrenamentele de teambuilding sunt, de asemenea, foarte eficiente în astfel de situații - îl ajută pe noul șef și pe echipa existentă să se adapteze mai rapid unul la celălalt. În același timp, se rezolvă și problemele unei mai mari coeziuni a echipei unității și creșterea eficienței muncii acesteia.

3 FORMAREPERSONALREZERVĂPEEXEMPLUOOO„ENERGOSTOY”

formarea rezervei de personal

Vom studia formarea unei rezerve de personal pe exemplul întreprinderii din Kazan Energostroy LLC.

Rezerva de personal de conducere a SRL Energostroy este reprezentată de angajați ai SRL care au promovat selecția de calificare și sunt incluși în listele de rezervă pentru instruire sistematică direcționată care vizează obținerea cunoștințelor și aptitudinilor necesare numirii într-o funcție de conducere.

Formarea rezervei și lucrul cu aceasta se realizează pentru a:

Completarea constantă a personalului managerilor Energostroy SRL cu specialiști înalt calificați;

Ocuparea la timp a posturilor vacante din posturile de manageri;

Creșterea nivelului de selecție și plasare a personalului de conducere, introducerea în practica lucrului cu personalul a previziunii mișcărilor oficiale (planificarea carierei);

Reducerea riscurilor în numirea directorilor;

Motivația pentru creșterea în carieră a angajaților și stimulente suplimentare pentru îmbunătățirea nivelului lor de educație și a calificărilor profesionale.

Realizarea acestor obiective este asociată cu formarea și dezvoltarea cunoștințelor necesare profesional, a calităților de afaceri și personale în rândul specialiștilor înscriși în rezervă, asigurând îndeplinirea cu succes a atribuțiilor funcționale într-o funcție de conducere.

Lucrarea cu rezerva include următoarele domenii.

1. Formarea unei rezerve:

Analiza nevoii de rezerva;

Identificarea angajaților cu potențial de a ocupa funcții de conducere, selecția calificărilor;

Intocmirea si aprobarea listelor de rezerva.

2. Pregătirea direcționată a angajaților cuprinși în listele de rezervă pentru ocuparea unui post de conducere;

3. Punerea în aplicare a rezervei:

Asigurarea inlocuirii planificate a functiei de rezerva si aprobarea unui nou angajat in aceasta;

Actualizarea sistematică (cel puțin o dată pe an) a listelor de rezervă în scopul alimentării;

Ajustarea listelor de rezervă pe baza rezultatelor analizei eficacității pregătirii angajaților din rezervă.

4. Responsabilitatea pentru organizarea formării și a lucrului cu rezerva revine șefului serviciului de personal.

Principii de bază și procedura pentru formarea rezervei:

a) lucrările de constituire a rezervei să fie precedate de stabilirea de către serviciul de personal al unității a numărului optim al rezervei de personal de conducere pe baza:

Prognoza schimbărilor în structura aparatului de management;

Nevoi de personal de conducere pentru cea mai apropiată perspectivă (un an) și pe termen lung (până la 5 ani);

Numărul real de rezervă pregătită pentru fiecare nivel;

Numărul de candidați care au părăsit rezerva din cauza neîndeplinirii programului individual de pregătire, schimbarea domiciliului etc.;

Numărul de manageri eliberați în cursul activităților de organizare și personal care pot înlocui posturile vacante existente în aparatul de management.

Pentru a asigura eficacitatea rezervei, numărul acesteia trebuie să fie de cel puțin 2 candidați pe loc pentru fiecare categorie de funcții de conducere. Este permisă înscrierea unui specialist în rezervă pentru diverse (nu mai mult de două) categorii de posturi;

b) rezerva personalului de conducere al Energostroy SRL este formată din următoarele surse:

Specialisti calificati;

adjuncții șefilor de departamente;

Șefi de divizii (nivel mediu);

Angajații altor întreprinderi selectați ca candidați pentru funcții de conducere la Energostroy LLC;

c) la selectarea candidaților pentru rezervă, trebuie avute în vedere următoarele:

Vârsta (ținând cont de timpul alocat pregătirii, pregătirii și stagiului unui angajat inclus în rezervă, se consideră că vârsta optimă nu depășește 40 de ani);

Starea de sănătate (capacitatea de a îndeplini o funcție de muncă în întregime);

Vechimea în funcție de profesie și într-o funcție de conducere din categoria relevantă;

Cerințe de calificare pentru postul planificat;

d) selecția se face pe baza unei evaluări a nivelului de calificare, a calităților personale și a productivității angajaților. Următoarele metode sunt recomandate pentru selecție:

Analiza documentelor (date chestionar, documente privind educația și formarea avansată, autobiografii, caracteristici, rezultate atestare, rapoarte etc.);

Evaluarea calității muncii (rezultate ale muncii, minuțiozitate în îndeplinirea sarcinilor, fiabilitate, raționalitate, economie);

Interviu (pentru a identifica aspirațiile, motivele comportamentale, nevoile și alte informații relevante pentru decizia de includere în rezervă);

e) selecția candidaților și execuția documentelor pentru includerea în lista de rezervă se efectuează de către supraveghetorii direcți ai candidaților și conducătorii de linie împreună cu specialiștii serviciului de personal și securitate economică.

Supraveghetorul imediat al angajatului, în conformitate cu criteriile recomandate, efectuează o evaluare inițială a calităților de afaceri și personale ale candidatului și transmite o recomandare scrisă către departamentul de personal cu privire la includerea salariatului în rezerva pentru categoria corespunzătoare. Responsabilitatea pentru oportunitatea și calitatea selecției revine șefului.

Pe baza recomandării primite, ținând cont de necesitatea unei rezerve, a datelor de studiu preliminar și de selecție, precum și a avizului specialiștilor în securitate economică, specialiștii departamentului de personal fac o concluzie cu privire la posibilitatea și oportunitatea includerii unui candidat în lista de rezerva.

În timpul executării documentelor pentru includerea unui candidat în lista de rezervă, se recomandă completarea unui card cu criterii de evaluare pentru candidat (Tabelul 2.1), care este utilizat pentru a elabora un plan individual de pregătire și a analiza eficacitatea statului. a unui specialist în rezervă.

Tabelul 1 - „Harta criteriilor de evaluare”

Criteriu, nr.		Nivel (1,2,3,4,5)
Cunoștințe, experiență:	Cunoștințe profesionale
experienţă
Abilități de rezolvare a problemelor tipice
Cunoștințe și abilități suplimentare (formare la cursuri, participare la seminarii, disponibilitate pentru alte profesii și specialități)
Cunoașterea cadrului de reglementare, standardele de lucru, utilizarea NOT
Gândire:	Abilitatea de a prioritiza
Adecvarea
non-standard
A lua decizii:	Viteza de luare a deciziilor
Independenţă
Valabilitate
Link-uri de informații, contacte:	Folosind cunoștințele specialiștilor
Sociabilitate
Capacitatea de a utiliza surse de informare
Caracteristici personale	Eficiența muncii
Loialitatea companiei
finalitate
Comportament corect
Responsabilitate profesionala

„1” – nu are suficiente cunoștințe (deprinderi, abilități) și nu caută să le dobândească;

„2” – are cunoștințe (deprinderi, abilități) nu foarte profunde;

„3” – are suficiente cunoștințe (abilități, abilități);

„4” – are cunoștințe bune (deprinderi, abilități);

„5” – are cunoștințe profunde (abilități, abilități), cu privire la multe probleme poate oferi sfaturi cuprinzătoare.

Rezerva se formează pentru numirea în funcții de la șef de magazin (sector, serviciu, departament), egale cu acestea și mai mari. Listele rezervei pentru funcții superioare ale conducerii Energostroy SRL, director și inginer șef al subdiviziunii structurale a Energostroy SRL sunt formate de Direcția HR și aprobate de Directorul General; pentru alte posturi - directorul unitatii structurale.

Pentru asigurarea controlului și contabilității angajaților înscriși în rezervă se eliberează „Carte de Specialist Rezervă”, care se păstrează conform regulilor documentelor care conțin datele personale ale salariatului. Listele aprobate ale rezervei sunt stocate în departamentul de personal relevant.

Pregătirea specialiştilor şi managerilor înscrişi în rezerva personalului de conducere se realizează în vederea dobândirii deprinderilor practice şi organizatorice pentru ca aceştia să-şi îndeplinească atribuţiile funcţiei de rezervă.

Pregătirea pentru ocuparea posturilor de manageri tehnici se realizează în funcție de profilul activității salariatului cu studiul obligatoriu al principalelor probleme de economie și management.

Întocmirea rezervei se poate efectua cu și fără întrerupere din producție (instruire intracompanii).

Eficacitatea rezervei este asigurată, în primul rând, prin crearea condițiilor de pregătire, pregătire avansată și creștere profesională a candidaților pentru funcții de conducere.

Pregătirea rezervei este o parte integrantă a programului cuprinzător de pregătire pentru personalul Energostroy LLC și este inclusă în planul anual de pregătire ca o secțiune separată.

Pregătirea trebuie să includă părți teoretice și practice. Pentru a studia experiența companiilor energetice străine, pregătirea specialiștilor și managerilor din rezervă se poate desfășura în străinătate conform unor programe special pregătite pentru angajații Energostroy SRL.

Principalele tipuri de pregătire teoretică a rezervei sunt:

Recalificare țintită și formare avansată;

Instruire pe problemele creșterii eficienței producției și managementului, inclusiv managementul personalului, studiul disciplinelor economice;

Training - desfasurare de seminarii si jocuri de afaceri despre management eficient;

Participarea la conferințe, seminarii pentru a se familiariza realizări moderne stiinta si Tehnologie.

Pentru a-și face o idee despre activitățile întregului sistem energetic, un angajat înscris în rezerva de promovare poate fi trimis pentru un stagiu. Un stagiu este un tip de pregătire practică a rezervei și este destinat formării și consolidării în practică a cunoștințelor profesionale dobândite ca urmare a pregătirii teoretice. Stagiul este organizat pentru a studia cele mai bune practici rusești și străine, pentru a dobândi abilități organizatorice pentru ca angajatul să îndeplinească noi atributii oficiale. Schimbarea activităților rezervistului vă permite să cunoașteți mai bine capacitatea angajatului de a tipuri variate munca, inovarea, stabilirea de contacte de afaceri, analiza si luarea deciziilor de grup.

Principalele tipuri de stagii sunt:

Îndeplinirea atribuțiilor în diviziile Energostroy SRL în posturi corespunzătoare nivelului și specializării postului de rezervă;

Stagiu în diviziile Energostroy LLC în posturi care contribuie la dezvoltarea deprinderilor și abilităților practice deosebite;

Stagiu în alte organizații și instituții conform profilului corespunzător profilului postului de rezervă;

Participarea la evenimente de urgență: studiu operațional al situației și luarea deciziilor la locurile de accidente și defecțiuni tehnologice; inspecții, verificări etc.;

Stagiu pentru a studia experiență străină (participarea la un program internațional).

Se intocmeste un plan individual de pregatire pentru angajatii inscrisi in rezerva. La compilarea acestuia, se recomandă utilizarea unei hărți a criteriilor de evaluare a candidaților.

Un plan individual de pregătire este întocmit de departamentul de personal, ținând cont de inițiativa rezervistului, și este aprobat de șeful unității structurale a Energostroy SRL.

Promovarea din rezervă se realizează în modul adoptat de Energostroy LLC la rezolvarea problemelor de numire în funcții de conducere.

Pentru creșterea eficienței rezervei se efectuează o ajustare anuală a listelor rezervei, în cadrul căreia se evaluează rezultatele pregătirii anuale, se dau concluzii privind posibilitatea nominalizării unui candidat pentru o funcție de conducere, oportunitatea formării continue, ajustarea planului individual, excluderea din rezervă.

Se recomandă evaluarea calității pregătirii rezerviștilor din diviziile structurale în timpul activității comisiilor de personal, ținând cont de harta criteriilor de evaluare completată anual și de raportul scris al candidatului privind implementarea planului individual de pregătire anual. Rezultatele evaluării și concluziile se consemnează în fișa specialistului de rezervă.

Copii ale listelor de rezervă corectate și ale planurilor individuale de pregătire sunt depuse anual până la 1 octombrie la departamentul de dezvoltare a personalului al Direcției de Resurse Umane a Energostroy LLC pentru a forma un plan anual de pregătire a rezervei la nivelul întregului sistem.

În paralel cu regulamentul privind formarea și munca în rezervă a personalului de conducere, se întocmește o listă a posturilor ce urmează a fi rezervate și se stabilește un anumit număr de rezerviști pentru fiecare post. Ambele reglementări locale sunt pregătite de serviciul de management al personalului și aprobate de șeful organizației. Pe lângă documentele de mai sus, se elaborează și se aprobă formulare de raportare, se stabilește frecvența rapoartelor și se determină cercul persoanelor responsabile cu întocmirea și generalizarea acestora. În același bloc de lucru se elaborează un formular pentru lista rezervei de personal, un plan de pregătire și dezvoltare a rezerviștilor, un raport privind promovarea salariaților în rezervă.

Pentru a rezolva sarcinile din a doua etapă, regulamentul privind formarea și munca cu o rezervă de personal de conducere ar trebui să prevadă mecanisme de selecție competitivă a specialiștilor. Numărul de candidați pentru posturile care sunt supuse rezervării, de regulă, implică angajați care au ceva experiență în companie. Pentru a crește eficiența selecției competitive, este de dorit să se implice în aceasta numărul maxim posibil de angajați care pot îndeplini cerințele grupului de posturi rezervate. Se recomandă includerea angajaților companiei cu vârsta nu mai mare de 50 de ani în lista participanților la concursul de admitere în rezerva managerilor superiori. Este recomandabil să includeți managerii de nivel inferior în grupul de posturi rezervate managerilor de mijloc.

Pentru a rezolva sarcinile etapei a treia se formează organizația sistem general formarea și dezvoltarea corporativă a angajaților, care include o serie de activități care vizează dezvoltarea afacerii profesionale și a calităților personale ale angajaților. Sistemul de dezvoltare a angajaților ar trebui să includă nu numai diverse programe educaționale dar și activități care vizează:

Dezvoltarea în rezerviști a calităților necesare pentru a lucra într-o funcție rezervată;

Consolidarea imaginii pozitive a rezerviștilor;

Acordarea rezerviștilor un anumit statut care le sporește prestigiul în companie.

A patra etapă servește la testarea cunoștințelor și aptitudinilor rezerviștilor, precum și la dobândirea experienta practica lucrează într-un post rezervat. În această etapă, un rol semnificativ îl joacă nu numai noile cunoștințe dobândite și oportunitatea de a le aplica în practică, ci și voința conducerii companiei de a atrage rezerviști în munca activă. Aici, cel mai important lucru este capacitatea managementului de a considera angajatul, de a nu-l lăsa să simtă că a devenit mai educat, mai experimentat, capabil să rezolve sarcini mai complexe, iar compania nu este capabilă să aplice tot acest „bagaj”. ” în interiorul său, pentru a-l lăsa să se realizeze pe o nouă rundă. scară de serviciu. Dacă un astfel de angajat nu este orientat în timp, atunci probabilitatea ca acesta să înceapă să caute un nou loc de muncă din cauza nemulțumirii se apropie de 100%.

Programele funcționează eficient dacă compania are un nivel scăzut de rotație a personalului, interschimbabilitate bună și angajații sunt loiali companiei. Eficiența poate fi evaluată și prin indicatori de creștere și performanță profesională. Este necesar să se evalueze succesul selecției unui candidat. Există o evaluare intermediară a progresului dezvoltării. De regulă, după șase luni, rezervistul trece o evaluare intermediară, în funcție de rezultatele căreia devine clar cum se dezvoltă.

Astfel, formarea unei rezerve de personal necesită eforturi uriașe și acțiuni coordonate ale departamentului de personal și ale managerilor. Succesul companiei depinde direct de acest proces.

CONCLUZIE

Formarea și formarea avansată a lucrătorilor trebuie să fie acum continuă și să se desfășoare pe toată durata vieții lor profesionale. Întreprinderile ar trebui să ia în considerare costul de formare a personalului ca o investiție în active fixe care permit utilizarea cât mai eficientă a Cele mai noi tehnologii. Pregătirea personalului constă în predarea deprinderilor de muncă necesare pentru efectuarea de calitate a muncii. Pentru ca învățarea pe tot parcursul vieții să fie eficientă, angajații trebuie să fie interesați de ea. Administrația trebuie să creeze un climat propice învățării.

Asigurarea necesarului de personal al unei întreprinderi existente presupune nu numai determinarea numărului de angajați ai întreprinderii, ci și compararea acestuia cu forța de muncă existentă, evaluarea fluctuației personalului și determinarea nevoilor suplimentare sau a excesului de personal.

Activitățile care vizează reducerea fluctuației personalului pot avea un impact direct asupra îmbunătățirii eficienței producției în general. Prin urmare, lucrul cu cei care pleacă și dezvoltarea măsurilor de reducere a fluctuației personalului sunt elemente importante lucra cu personalul. Structura angajaților are o esență clar definită, care este asociată cu caracteristicile industriei, întreprinderii, produselor fabricate. Este necesar să se studieze mișcarea personalului în organizație, deoarece este concepută pentru a echilibra nevoile. In ceea ce priveste inlocuirea locurilor de munca vacante si nevoia de forta de munca de calitate corespunzatoare, promovare etc.

A existat o reținere a candidaților pentru postul care nu au calitățile profesionale și organizatorice necesare sau nu permit permise oficiale sau morale. Pentru a evita aceste și alte greșeli, atunci când se formează o rezervă, este necesar să se țină o evidență a calităților pe baza cărora ar trebui să se dezvolte. Nu trebuie să uităm că eficacitatea activității unității organizaționale și utilizarea altor resurse ale organizației depind de calitatea selecției personalului. Prin urmare, este foarte important să îmbunătățim constant managementul procesului de recrutare pentru posturile de rezervă.

În concluzie, observ că întreprinderea trebuie să îmbunătățească planificarea personalului, care este legătura dintre obiectivele organizației și structura organizațională a managementului. Planificarea forței de muncă este fundamentul politicii de personal, oferind o abordare sistematică a căutării și selecției personalului pentru posturi de rezervă.

LISTĂLITERATURĂ

1. Boydachenko P.G. Serviciul de management al personalului. - Novosibirsk: ECO, 1997 - 99 p.

2. Dyatlov V.A. Managementul personalului - M.: PRIOR, 2008. - 401 p.

3. Egorshin A.P. Managementul personalului - M.: INFRA-M, 2002. - 218 p.

4. Kibanov A.Ya. Fundamentele managementului personalului - M.: INFRA-M, 2003. - 500 p.

5. Samygin S.I. Managementul personalului. - Rostov-pe-Don: „Phoenix”, 2001. - 359 p.

6. Ekomasov V.V. Cream o rezerva de personal // Personalul intreprinderii. 2007. Nr. 8. S.8-11.

7. Isakova S. Ce semeni - că culegi? Sau cum companiile formează un grup de talente // Resurse umane din Rusia. 2008. Nr. 7. S.25-26.

8. Lanovenko E. Lucru cu rezerva de personal // ​​Cartea de referință a ofițerului de personal. 2006. Nr. 8. pp.10-14.

9. Oparina N.N. Principalele strategii de gestionare a rezervei de personal // Managementul personalului. 2009. Nr. 7. S.20-22.

10. Fokin K., Baranov N. De ce să gestionați rezerva de personal a conducătorilor organizației? http://www.top-personal.ru/issue.html?1620 // Managementul personalului. 2008. Nr. 11. pp.16-17.

Găzduit pe Allbest.ru

Documente similare

Conceptul și esența rezervei de personal, utilizarea unei abordări bazate pe competențe în formarea acesteia. Centrul de evaluare ca metodă de formare a unei rezerve de personal. Diagnosticarea calităților manageriale ale managerilor incluși în rezerva managerială.

teză, adăugată 22.02.2016


Studiul conceptelor de bază, principiilor de formare și aspectelor juridice ale rezervei de personal a organizației. Elaborarea și fundamentarea recomandărilor organizatorice și de proiectare-practice pentru îmbunătățirea sistemului de formare a rezervei de personal în IKEA LLC.

lucrare de termen, adăugată 17.10.2014


Ordinea și problemele de formare a rezervei de personal. Pregătirea în timp util a angajatului pentru trecerea la o nouă poziție. Motivarea angajaților, eficacitatea pregătirii rezervei de personal a întreprinderii. Elaborarea unui plan individual de dezvoltare a personalului.

rezumat, adăugat la 03.03.2011


Principii, metode și etape ale formării unei rezerve de personal în serviciul public de stat. Tehnologii moderne de selecție, evaluare și pregătire a rezervei de personal. Direcții de reformare a funcției publice de stat, sistemul de management al personalului.

teză, adăugată 23.08.2015


Fundamente teoretice pentru formarea și gestionarea rezervei de personal la o întreprindere modernă. Analiza componenței, structurii personalului SA „ECP”, formarea și dezvoltarea rezervei de personal. Elaborarea de recomandări pentru gestionarea rezervei de personal a SA PO „EKhZ”.

prezentare, adaugat 07.12.2011


Caracteristicile generale ale activităților CJSC „Sakhalintourist” hotel „Turist”. Analiza caracteristicilor creșterii carierei și rezervei de personal a întreprinderii. Modalități de creștere a eficienței creșterii carierei angajaților și formarea unei rezerve de personal a hotelului.

lucrare de termen, adăugată 03.09.2013


Conceptul și esența, etapele construcției și aspectele teoretice ale politicii de personal a unei firme de franciză. Caracteristicile activităților, mediul extern și intern al companiei. Analiza raționalității managementului companiei și îmbunătățirea rezervei de personal.

lucrare de termen, adăugată 22.12.2009


Fundamentele și principiile formării sistemului de rezervă de personal al serviciului municipal, cerințe profesionale; analiza legislației, practicilor de aplicare a legii, mecanismelor și tehnologiilor moderne. Experiență străină în pregătirea personalului de conducere.

teză, adăugată 30.11.2011


Fundamentele teoretice ale formării și utilizării rezervei de personal a întreprinderii. o scurtă descriere a producţia şi activităţile economice ale fabricii de confecţii. Analiza organizarii si directii de imbunatatire a muncii cu rezerva de angajati.

lucrare de termen, adăugată 09.02.2012


Concept, esență și conținut, scopuri de lucru cu rezerva de personal, principii de implementare acest proces si evaluarea rezultatelor obtinute. Scurtă descriere a întreprinderii, analiză și modalități de îmbunătățire a sistemului de formare a rezervelor de personal.

Rezerva de personal: tehnologii de formare si utilizare

PROIECT DE ABSOLVIRE

Introducere

1.1 Conceptul și tipurile de rezervă de personal

1.2 Caracteristici ale formării unei rezerve de personal

1.3 Crearea unui mediu pentru „creșterea” propriului personal

Capitolul 2. Rezerva personalului de conducere ca obiect al managementului personalului

2.1 Planificarea și organizarea selecției și plasării personalului de conducere

2.2 Evaluarea și dezvoltarea fondului de talent în management

2.3 Crearea unei rezerve de personal de personal de conducere ca investiție pe termen lung

3.1 Caracteristici generale ale organizației „ORGANIZATION” SRL și ale personalului acesteia

3.2 Descrierea utilizării rezervei de personal în ORGANIZATSIYA LLC

3.3 Proiectul de formare a unor grupuri de lideri pentru dezvoltarea eficienței manageriale în ORGANIZATSIYA LLC

Concluzie

Introducere

şef managerial rezerva de personal

ÎN conditii moderne Unul dintre cele mai importante domenii pentru îmbunătățirea sistemului de management al personalului este lucrul cu rezerva de personal. Astăzi este necesar în fiecare organizație să construiască în mod clar un sistem pentru formarea unei rezerve de personal.

Există tendințe de integrare în toate sferele de activitate. Companiile cresc, se unesc, creează o rețea extinsă de sucursale, unde crește nevoia de manageri și specialiști care să conducă noi departamente și direcții. Vechile sisteme de management și vechile cadre de conducere devin învechite, absența tinerilor angajați promițători în întreprinderi care să-i poată înlocui. În multe organizații, s-a dezvoltat o situație în care specialiștii nu văd o oportunitate pentru propria lor creștere în continuare și o părăsesc. Până de curând, în aproape toate organizațiile, căutarea și selecția candidaților aveau loc nu pe baza planurilor de dezvoltare a companiei, ci atunci când a apărut un post vacant „arzător”.

Identificarea în timp util și pregătirea cu succes a personalului pentru munca în diferite poziții este astăzi cel mai important factor de succes în lupta competitivă. Prin urmare, companiile moderne creează sisteme speciale pentru formarea unei rezerve de personal. Această sarcină este importantă din punct de vedere strategic. Restructurarea structurală a economiei este imposibilă fără crearea unui mecanism eficient de gestionare a dezvoltării potențialului său de personal, studiul științific al metodelor de personal.

Cu toate acestea, există o serie de probleme în acest domeniu. Această sarcină nu a fost suficient studiată în raport cu noile condiții economice, soluția ei nu este prevăzută cu materialele de reglementare, metodologice și analitice necesare care să îndeplinească cerințele moderne și să corespundă pieței muncii în curs de dezvoltare. Cunoașterea insuficientă a mecanismului de gestionare a rezervelor de personal în condiții moderne duce la faptul că nevoile întreprinderilor în materie de resurse umane nu sunt pe deplin satisfăcute, ceea ce reduce eficiența muncii lor. Adesea, echipa de management subestimează nevoia obiectivă de a atinge obiectivele stabilite în lucrul cu rezerva de personal. În unele cazuri, nu există interacțiune între unitățile funcționale și corpurile de personal, sistemul de certificare nu este suficient de concentrat pe rezolvarea problemelor rezervei de personal și nu există modele unificate de diagnosticare și pregătire a candidaților pentru posturi superioare.

Astfel, complexitatea și diversitatea problemelor din tehnologia formării unei rezerve de personal determină relevanța temei proiectului de absolvire.

Problema formării unei rezerve de personal și a unei rezerve de personal a șefilor diviziilor structurale și întreprinderilor într-un aspect intersectorial a fost abordată în lucrările unor oameni de știință ruși proeminenți precum T.Yu. Bazarov, B.M. Genkin, I.B. Durakova, N.I. Kabușkin, A.Ya. Kibanov, Yu.E. Klimkina, S.I. Kovalev, E.I. Kudryavtseva, E.I. Nalustin, S.A. Shataeva, S.I. Shkurko și alții.

Datorită muncii lor științifice și experienței bogate în formarea unei rezerve de personal, organizațiile ruse moderne își pot gestiona efectiv personalul.

Scopul proiectului de absolvire este creșterea eficienței manageriale în organizația ORGANIZATSIYA LLC.

Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să rezolvați următoarele sarcini:

Explorează fundamentele teoretice și metodologice ale formării și lucrează cu rezerva de personal;

Să studieze caracteristicile formării și dezvoltării rezervei de personal a ORGANIZATION SRL

Elaborați un proiect de îmbunătățire a activității cu rezerva de personal a conducerii ORGANIZATSIYA LLC.

Obiectul acestui proiect este dezvoltarea eficacității selecției unei rezerve de personal prin formarea și dezvoltarea unui grup de rezerviști de conducere.

Obiectul proiectului: rezerva de personal a ORGANIZATSIYA SRL.

Resursele pentru acest proiect au fost Cercetare științifică un număr dintre autorii de mai sus, materiale didactice, articole din reviste de specialitate: „Managementul personalului”, „Resurse umane și personal”, „Manual de management al personalului”, „Managementul potențialului uman”, precum și resurse de internet.

În lucrare au fost utilizate următoarele metode de cercetare: analiza documentelor, analiza sistemului, conversația.

Structura lucrării constă dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie și o listă de referințe.

Capitolul 1. Bazele teoretice pentru formarea unei rezerve de personal

1 Conceptul și tipurile de rezervă de personal

Pe de o parte, conceptul de rezervă de personal nu este ceva nou și avansat pentru Rusia - în vremea sovietică, întreprinderile de stat aveau un formular de raportare anuală care reflecta starea de lucru cu rezerva de personal. Pe de altă parte, în prezent, o astfel de muncă ar trebui să devină sistematică și să înceteze să mai fie declarativă, deoarece dezvoltarea economiei moderne nu face posibilă neglijarea personalului valoros și, în plus, finanțarea activităților de recrutare care nu aduc rezultate reale.

Rezerva de personal este o abordare a managementului personalului, în care un grup de specialiști care au promovat certificarea, au abilitățile necesare și îndeplinesc anumite cerințe, participă la formare sistematică de calificare, cu scopul de a promite înlocuirea posturilor de personal în instituție.

Pentru ca personalul să lucreze cu succes la formarea specialiștilor promițători, este necesar să se urmeze cu strictețe scopurile, obiectivele și principiile formării unei rezerve de personal.

Atunci când decideți cu privire la implementarea unui program de pool de talente în industrie, este necesar să înțelegeți că acest lucru va necesita anumite costuri cu forța de muncă și materiale, totuși efect pozitiv se va realiza prin:

reducerea erorilor în selecția noilor angajați, reducerea timpului de adaptare a noilor angajați;

prognozarea necesarului de personal cu mult înainte de necesitatea urgentă, ceea ce ar permite în prealabil găsirea de angajați care îndeplinesc cerințele postului;

evaluarea personalului, care permite determinarea nivelului calității acestuia, identificarea angajaților talentați, reducerea numărului de personal care nu îndeplinește cerințele postului;

motivarea nematerială a angajaților și consolidarea acestora în industrie;

reduce riscurile în caz de îmbolnăvire a angajaților cheie sau alte circumstanțe neprevăzute.

Obiectivele creării unei rezerve de personal:

Atingerea obiectivelor strategice ale instituției.

Implementarea calitativă a activităților statutare și îndeplinirea sarcinii statului este imposibilă fără prezența unei echipe pregătite de manageri și specialiști cu înaltă calificare. Rezerva de personal ne permite sa rezolvam problemele ocuparii posturilor intr-o maniera calitativa si in cel mai scurt timp posibil.

Stabilizarea si imbunatatirea pozitiei financiare a institutiei.

Compoziția constantă a angajaților, motivația ridicată a acestora pentru muncă, pregătirea profesională constantă și, ca urmare, productivitatea ridicată a muncii asigură continuitatea activității instituției, nivelul necesar de calitate a serviciilor oferite. servicii publice, economii fonduri bugetare, creșterea veniturilor generate din activități generatoare de venituri.

Creșterea nivelului de pregătire a personalului instituției pentru schimbări organizaționale.

Fiecare instituție este în continuă schimbare organizațională. Instruirea si recalificarea personalului sunt principalele surse de completare a rezervei de personal. Pentru a crește nivelul de pregătire a personalului pentru schimbări, se realizează pregătirea suplimentară a angajaților în specialități conexe, reorientarea către alte domenii de activitate, extinderea ariei de responsabilitate etc.

Asigurarea continuitatii in management. Pentru a asigura continuitatea în management, este necesar să se antreneze un rezervist pe o perioadă lungă de timp, precum și să se îndeplinească îndatoririle unui angajat rezervat, mai întâi în prezența acestuia, iar apoi în absența unui angajat. Multe instituții sportive și de învățământ se confruntă cu o situație în care profesioniști-cheie sunt la vârsta de pensionare și, în absența unui înlocuitor adecvat, continuă să-și îndeplinească atribuțiile. Această situație este deosebit de acută în rândul conducătorilor adjuncți, al metodologilor și al formatorilor-profesori. Totodată, situația este agravată de faptul că în cazul plecării lor neașteptate și a absenței unei rezerve, este pusă în discuție îndeplinirea calitativă a sarcinii de stat de către instituțiile din subordine.

Creșterea motivației angajaților instituției. Posibilitatea de mișcare internă pe scara carierei este un factor de motivare puternic pentru mulți angajați. Crearea unei rezerve de personal este concepută pentru a face procesul de mutare planificat și gestionabil. Este important să se obțină o transparență maximă în problemele de numiri și deplasări, astfel încât angajații să vadă scopul și cum să-l atingă.

Sarcinile de creare a unei rezerve de personal:

Creșterea nivelului profesional al angajaților companiei

Îmbunătățirea eficienței antrenamentului

Formarea culturii corporative a companiei

Clădire loialitate

Crearea unui aparat conceptual comun în companie, accentul sporit pe rezultatul general

Managementul carierei

Implementarea modificărilor

Munca cu rezervă de personal este unul dintre instrumentele principale ale unui sistem de management unificat într-o companie, acest lucru este prezentat în Figura 1.

Cele mai semnificative grupuri de personal pentru instituție sunt supuse rezervării în primul rând. Astfel de angajați pot fi reprezentați în toate categoriile - de la manageri la specialiști. Prin urmare, trebuie acordată o atenție considerabilă nu numai căutării personalului superior, ci și pregătirii specialiștilor, precum și dezvoltării unui sistem intern de pregătire. Dacă vorbim despre clasificarea categoriilor de lucrători, atunci putem împărți în mod condiționat categoriile de lucrători rezervați în patru grupe:

conducătorii de instituții;

șefii adjuncți;

specialişti ai departamentelor (serviciilor).

Pentru a lucra cu succes cu rezerva de personal, este necesar să se lucreze cu rezerviști pentru a explica direcțiile (inclusiv cele promițătoare) activităților instituției, strategia de comportament a acesteia în industrie, pentru a crea un set de valori intra-industriale și intra-organizaționale. pentru ei. Angajații trebuie să fie actualizați în mod regulat sistem de operare management, desfășurarea de afaceri intra-organizaționale și evenimente informale pentru a crea un microclimat favorabil în echipă, oferă rezerviștilor posibilitatea de a face propuneri pentru dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a industriei sportive și a instituției subordonate acestora.

Există mai multe tipuri de clasificare a rezervei de personal: după tip de activitate, după caracteristici funcționale etc. În funcție de obiectivele muncii personalului, puteți utiliza fie una, fie cealaltă tipologie.

După tipul de activitate se disting:

rezerva de dezvoltare - un grup de specialisti si manageri care se pregatesc sa lucreze in domenii noi (cu diversificarea proceselor de afaceri, furnizarea de noi servicii publice etc.). Ei pot alege una dintre cele două căi de carieră - profesională sau managerială;

rezerva de functionare - un grup de specialisti si manageri care trebuie sa asigure functionarea eficienta a institutiei in viitor. Acești angajați sunt concentrați pe carierele de conducere.

În funcție de caracteristicile funcționale, ele disting:

rezervă operațională- Candidații care pot fi nominalizați pentru funcții superioare în prezent;

rezervă strategică - candidați care sunt planificați să fie nominalizați în următorii unu până la trei ani.

În acest caz, este posibil ca același angajat să fie simultan în operațional (ca cel mai acceptabil candidat pentru ocuparea unui post la niveluri inferioare management), și în rezerva strategică, când se are în vedere posibilitatea de a ocupa o funcție la cele mai înalte niveluri de conducere printr-un număr de numiri intermediare.

Rezerva strategică acționează ca un fel de factor de motivare pentru angajați, ajutându-i să-și vizualizeze posibilitatea creșterii în carieră și cantitatea de efort necesară pentru aceasta.

Procesul de planificare și dezvoltare a tinerilor angajați cu potențial este similar cu procesul de lucru cu o rezervă de personal de conducere. În același timp, există un număr trăsături distinctive. Spre deosebire de munca cu o rezervă de personal managerial, pregătirea angajaților promițători nu este vizată - aceștia nu sunt pregătiți pentru o anumită funcție, ci pentru munca de conducere în general.

La pregătirea unei rezerve prospective, se acordă o atenție deosebită:

înțelegerea specificului activităților instituției și culturii acesteia, dezvoltarea unui sentiment de devotament față de industria sportivă și patriotism;

perfecţionarea continuă a cunoştinţelor manageriale pe baza unor cursuri de perfecţionare (seminare);

disciplina muncii (respectarea reglementărilor interne de muncă, diligență, conștiinciozitate, acuratețe);

cultura intraorganizationala (capacitatea de a construi relatii constructive in echipa, loialitate, in cazuri stabilite, subordonare in raport cu alte institutii ale sistemului).

Abia atunci rezerva de personal va deveni o bază reală și promițătoare de activitate institutii publice atunci când respectă principiile de bază și necesare ale creării și funcționării sale:

relevanța rezervei - nevoia de ocupare a posturilor trebuie să fie reală;

principiul conformității candidatului cu postul și tipul de rezervă - la selectarea și pregătirea candidatului, cerințele de bază ale postului (nivelul necesar de dezvoltare a competențelor), nivelul actual al candidatului, programul de pregătire și ar trebui determinat tipul rezervei;

principiul perspectivelor candidatului - orientarea spre creștere profesională, cerințe de studii, calificare de vârstă, vechime în funcție și dinamismul carierei în general, starea de sănătate;

principiul disponibilității resurselor rezervei - programul de dezvoltare a rezervei presupune formarea unui buget adecvat și sprijin din partea conducerii.

Sursele rezervei de personal pentru funcții de conducere pot fi:

directori;

specialiști șef și de frunte;

specialiști cu educație adecvată și dovedit pozitiv în activitățile lor de bază;

tineri profesioniști care au finalizat cu succes adaptarea.

Întregul sistem de lucru cu rezerva de personal poate fi împărțit condiționat în două blocuri: formarea unei rezerve de personal și munca cu rezerviști. Este necesar să se construiască acest sistem în conformitate cu scopurile și obiectivele, adaptându-le sau modificându-le în conformitate cu situația specifică din industrie, capacitățile financiare și strategia de dezvoltare.

Pentru munca cu drepturi depline cu rezerva de personal, este necesar să se elaboreze un regulament de rezerva de personal, care să stabilească principiile de bază și procedura de formare a rezervei, caietul de sarcini al funcționarilor responsabili de formarea rezervei de personal. De asemenea, este indicat să reflectăm în acest document problemele de organizare a muncii cu rezerva de personal, procedura de completare a rezervei de personal și efectuarea modificărilor în componența cantitativă și calitativă a rezerviștilor. Pentru a obține o imagine completă a stării actuale a activității cu rezerva de personal, este necesar să se prevadă un sistem de raportare pentru funcționarii responsabili (elaborarea și aprobarea formularelor de raportare, stabilirea frecvenței de raportare, determinarea cercului persoanelor responsabile cu întocmirea acestora). și generalizare).

Există mai multe modele pentru formarea unei rezerve de personal. Într-unul dintre modele, se face o prognoză a schimbărilor așteptate în structura organizatorică și a personalului. Formarea rezervei are loc în conformitate cu necesitatea înlocuirii posturi vacante<#"372" src="doc_zip2.jpg" />

Orez. 2 Etape ale pregătirii rezervei de personal.

Luați în considerare etapele pregătirii rezervei în detaliu:

Etapa 1. Identificarea pozițiilor cheie (țintă) pentru pregătirea rezervei. La pregătirea rezervei este necesară planificarea înlocuirii posturilor vacante rezultate, dacă rezerviștii sunt numiți în funcții superioare. Organizația nu ar trebui să permită apariția unor „goluri” de personal, mai ales atunci când este vorba de specialiști restrânși și de profesii rare, ai căror reprezentanți sunt greu de găsit pe piața externă.

Separat, este de remarcat pozițiile manageriale care sunt planificate a fi create în companie în viitor (de exemplu, atunci când se formează noi divizii ca parte a expansiunii afacerii). La alcătuirea listei posturilor țintă este necesar să se analizeze și în ceea ce privește importanța și urgența pregătirii rezervei.

Etapa 2. Planificarea numărului optim de rezerviști pentru fiecare poziție țintă. Acest lucru este necesar pentru a asigura securitatea personalului pentru pozițiile cheie ale întreprinderii (reducerea riscurilor de personal asociate cu refuzul / concedierea / pensionarea rezerviștilor). Numărul optim de rezerviști pentru post este de 2-3 persoane. Pe de o parte, aceasta „asigură” poziția țintă împotriva riscului de a pierde un rezervist (din cauza părăsirii companiei sau a abandonului din programul de pregătire de rezervă). Pe de altă parte, prezența mai multor solicitanți pentru un post, cu o politică de HR competentă, creează o concurență sănătoasă între rezerviști, crescând motivația acestora pentru auto-dezvoltare (tema cum să previi consecințele negative ale competiției pentru un post merită un discuție separată). Rezultatul acestei etape va determina numărul optim de rezerviști pentru fiecare poziție țintă.

Etapa 3. Profilarea pozițiilor țintă. În această etapă, este necesar: ​​în primul rând, să se determine cerințele de bază pentru calitățile profesionale și de afaceri, cunoștințele și abilitățile pe care un angajat trebuie să le aibă pentru a reuși într-o anumită funcție; în al doilea rând, să se determine criterii suplimentare pentru selectarea candidaților pentru rezervă (vârstă, vechime în muncă etc.)

Surse de informare:

Fișele posturilor pentru posturile țintă;

Regulamentul și planurile de afaceri ale diviziilor;

Rezultatele interviurilor cu managementul de top și deținătorii de posturi țintă.

Etapa 4 (prin). Pregătirea și implementarea activităților de susținere informațională a programului de pregătire a rezervei de personal. Una dintre greșelile frecvente la implementarea unui program de pool de talente este că acesta este dezvoltat și discutat de un cerc foarte restrâns de oameni (de regulă, conducerea companiei + reprezentanți ai departamentului HR) și ajunge la angajați într-o formă gata făcută. ca un fel de inovație „de sus în jos”, obligatorie până la execuție. Acest lucru determină o reacție naturală de apărare la majoritatea personalului și reduce drastic eficacitatea programului. În acest sens, este necesar să se respecte trei principii simple pe parcursul dezvoltării unui nou proiect și implementării acestuia: informarea, implicarea, întărirea semnificației.

Pentru a implementa această etapă, sunt necesari următorii pași:

Întocmirea materialelor informative despre proiectul rezervei de personal. Este important să folosiți o varietate de surse de informare a angajaților:

Întâlniri cu angajații - organizarea de întâlniri personale cu angajații, informarea acestora despre scopurile și obiectivele programului de formare a fondului de talente.

Materiale tipărite - publicații în ziarul corporativ/avizier, broșuri informative.

Materiale electronice - buletine informative pe e-mail, anunturi pe site-ul corporativ / crearea unei sectiuni speciale pe site-ul intern.

Elaborarea unui plan de sprijin pentru informații despre program:

Etapa pregătitoare (1-2 luni înainte de lansarea programului). Informarea angajaților despre scopurile și obiectivele implementării programului, beneficiile acestuia pentru întreprindere și angajați. Sarcina este de a forma o înțelegere comună a importanței programului în rândul angajaților, de a depăși eventualele rezistențe și scepticism față de inovare prin informarea oportună și completă a personalului.

Etapa principală (lansarea programului și funcționarea acestuia). Informarea angajaților despre evoluția programului. Sarcina este de a menține atenția personalului asupra programului, de a exclude apariția zvonurilor negative și a ideilor false.

Etapa finală (rezultatele programului pentru perioada). Informarea personalului despre rezultatele programului, realizările participanților săi (cei mai buni mentori, cei mai buni rezerviști), numirile rezerviștilor și activitatea ulterioară a programului. Sarcina este de a evidenția eficacitatea programului, de a sublinia conformitatea scopurilor și obiectivelor cu rezultatele obținute.

Etapa 5. Elaborarea unui prevedere privind rezerva de personal. În această etapă este necesar:

Întocmirea unui proiect de regulament privind rezerva de personal. Acesta va fi un document oficial și, de asemenea, ajută la structurarea etapelor programului, la documentarea ariilor de responsabilitate ale participanților la program și la definirea clară a drepturilor și obligațiilor acestora. În plus, regulamentul va fi o sursă importantă de informare pentru personal cu privire la scopurile, obiectivele și mecanismul de lucru al programului de pregătire a rezervei de personal.

Coordonarea proiectului de regulament privind rezerva de personal cu șefii de departamente. În această etapă, este foarte importantă implicarea conducerii companiei în procesul de finalizare și acordare a poziției din rezerva de personal.

Aprobarea postului de către conducerea de vârf a întreprinderii. După ce regulamentul a trecut procesul de aprobare la nivelul managerilor, acesta ia statutul de document oficial al companiei.

Etapa 6. Selecția în rezerva de personal (căutarea și evaluarea candidaților). Desemnarea candidaților pentru rezervă se poate face în cel puțin trei moduri:

Nominalizarea unui angajat de către supervizorul său imediat;

Nominalizarea unui angajat de către un manager superior (prin unul sau mai multe niveluri organizaționale);

Autopromovarea angajatului.

Selecția trebuie efectuată în 2 etape:

În primul rând, este o selecție preliminară. Respectarea formală a candidatului cu cerințele pentru înscrierea în rezerva de personal: vârsta candidatului pentru rezervă, vechimea în muncă în întreprindere, disponibilitatea posturilor vizate la întreprindere pentru care este necesară o rezervă de personal (din partea angajatului). domeniul de activitate), absența sancțiunilor disciplinare în timpul muncii (în ultimii 3- x ani de muncă în organizație), performanță pe o anumită perioadă.

În al doilea rând, selecția principală. Evaluarea potențialului managerial (calități profesionale și de afaceri) se realizează în conformitate cu profilul de poziție alcătuit pentru fiecare post. De exemplu: înțelegerea afacerii, abilități de planificare și organizare, capacitatea de a analiza informații și de a lua decizii informate, abilități de conducere, capacitatea de a construi relații, dorința de rezultate și responsabilitate, deschiderea către lucruri noi și dorința de dezvoltare.

Metode de evaluare: centru de evaluare<#"308" src="doc_zip3.jpg" />

Orez. 3 Sistem de lucru cu o rezervă de personal de conducere

Următorul pas este evaluarea rezultatelor pregătirii rezerviștilor. Direcții de evaluare:

evaluarea rezultatelor producției - cum s-a schimbat productivitatea muncii și performanța rezervistului pe baza rezultatelor pregătirii (a crescut / a scăzut / a rămas neschimbat);

evaluarea rezultatelor promovării programului general de pregătire și a planurilor individuale de dezvoltare - cât de mult s-au îmbunătățit calitățile profesionale și manageriale ale rezervistului față de indicatorii evaluării inițiale (la selecție);

evaluarea rezultatelor lucrărilor de proiect - ce rezultate se obțin în urma implementării proiectelor de dezvoltare, determinând contribuția rezervistului la obținerea rezultatului.

Pe baza rezultatelor evaluării calității pregătirii rezerviștilor, se iau decizii cu privire la:

recompensarea rezerviștilor de succes care au demonstrat o creștere a performanței și o creștere a nivelului de dezvoltare a competențelor profesionale și manageriale;

excluderea din rezerva a salariatilor care au demonstrat o scadere a performantelor si/sau lipsa progresului in dezvoltarea competentelor profesionale si manageriale.

Astfel, rezerva de personal de conducere este un grup de manageri și specialiști cu capacitatea de a gestiona activități care îndeplinesc cerințele pentru un post de un grad sau altul, care au fost selectați și au urmat o pregătire sistematică de calificare țintită.

3 Crearea unei rezerve de personal de personal de conducere ca investiție pe termen lung

În ultimii ani, au fost îngrijorătoare pentru șefii de organizații și servicii de personal tendinţe care în viitorul apropiat pot duce la extrem consecințe negative pentru companiile care nu sunt pregătite să facă față schimbărilor „complet înarmate”. Vorbim de schimbări în componența calitativă a candidaților pentru posturile vacante de manageri la toate nivelurile. Piața a devenit „secundară” – adică pentru selecția managerilor cu înaltă calificare este din ce în ce mai necesară utilizarea tehnologiilor de recrutare, care se numesc „headhunting” în rândul ofițerilor de personal. În prezent, această metodă este încă folosită în principal pentru selecția managerilor de top. Dar dacă organizația nu creează un anumit sistem de lucru cu personalul, atunci în viitorul apropiat va fi necesar să se caute lucrători în acest fel. Vorbim despre crearea unei rezerve de personal la întreprindere și a unui sistem de lucru cu aceasta.

De menționat că companiile occidentale au o experiență pozitivă în această chestiune, iar promovarea angajaților prin rânduri se înscrie în strategia de ansamblu a politicii lor de personal. În organizațiile rusești, lucrurile stau oarecum mai rău. În același timp, este imposibil să nu recunoaștem faptul că liderul companiile autohtoneîncepe treptat introducerea anumitor părți ale sistemului de lucru cu rezerva de personal.

În marile companii non-statale rusești, crearea unei rezerve de personal se datorează mai multor motive. Motivul principal este concurența dintre companii pentru specialiști cu înaltă calificare, ceea ce duce la riscul înlocuirii premature a unui post vacant în cazul plecării unui angajat cheie. Crearea unei rezerve de personal este necesară pentru o mai bună asigurare a companiei cu angajați instruiți, care, dacă este necesar, sunt gata să-și desfășoare nu numai propriul domeniu de activitate, ci și alții - conform domenii conexe. Prezența unor specialiști pregătiți în rezerva de personal permite companiei să reducă semnificativ costurile de recrutare și adaptare a noilor angajați, precum și să construiască un sistem de investiții în dezvoltarea personalului, care la rândul său crește semnificativ motivația nematerială a angajaților și contribuie la păstrarea acestora în companie. În plus, prezența unei rezerve de personal instruit poate reduce semnificativ riscurile companiei în cazul îmbolnăvirii angajaților cheie sau a altor circumstanțe neprevăzute.

Întregul sistem de lucru cu rezerva de personal poate fi împărțit în patru etape și construiește un sistem în conformitate cu scopurile și obiectivele companiei, adaptându-le sau modificându-le în funcție de situația specifică de pe piață, de capacitățile financiare ale companiei. și strategia sa de dezvoltare. Aș dori să subliniez că schema propusă conține doar recomandări extinse. La implementarea unui sistem de lucru cu o rezervă de personal în fiecare companie anume, se efectuează completări și modificări corespunzătoare; unele dintre secțiunile sale sunt extinse, iar unele, dimpotrivă, sunt reduse la minimul necesar.

De asemenea, este necesar să rețineți că introducerea numai a punctelor individuale ale acestei scheme fără construirea ulterioară a unui sistem integrat de lucru cu rezerva de personal poate să nu dea efectul așteptat și să conducă ulterior la pierderi atât morale, cât și materiale pentru companie.

Una dintre sarcinile principale ale primei etape în formarea unei rezerve de personal este construirea unui sistem eficient de lucru cu „rezerviștii”. Pentru a o rezolva, este necesar să se determine nevoile de ocupare a posturilor vacante pentru perioada de timp planificată și să se elaboreze principii de selecție a „rezerviștilor”. De remarcat aici că perioada de planificare poate avea o durată diferită: în firmele pe care le cunosc, aceasta variază de la 1 an la 5 ani; majoritatea companiilor folosesc planificarea pe 3 ani.

În a doua etapă, sarcina principală este dezvoltarea unui sistem de selecție competitivă a posturilor de ocupat, iar concursul se desfășoară în funcție de nevoile companiei, atât în ​​rândul specialiștilor externi, cât și în rândul angajaților acesteia.

La a treia etapă, cea mai dificilă, sarcina este de a dezvolta abilitățile și cunoștințele profesionale ale „rezerviștilor” necesare pentru ca aceștia să lucreze cu succes într-o poziție rezervată și să evalueze eficiența lucrului cu o rezervă de personal. Pentru a o rezolva, în mod ideal, se elaborează un program de educație corporativă, parte din care este formarea specialiștilor în rezervă de personal. Un astfel de program, în funcție de nevoile companiei, poate include training-uri și seminarii, conferințe și stagii, precum și un al doilea educatie inalta sau pregătire în programul de MBA (Master of Business Administration – „Master of Business Administration”).

Sarcina etapei a patra este așa-numita „rădare a rezerviștilor” sau construirea unui sistem pentru dobândirea de către „rezerviști” a experienței practice într-un post rezervat. Aceasta include înlocuirea unui angajat „rezervat” în absența acestuia la locul de muncă din cauza diverse motive, dobândirea de către „rezervist” a experienței de comunicare cu subordonații „rezervatului”. În mod ideal, după ce a trecut ciclul de pregătire practică, a cărui perioadă este determinată pentru fiecare post în mod individual, „rezervistul” ar trebui să poată face față sarcinilor „rezervatului” pentru o lungă perioadă de timp și să efectueze întreaga gamă de muncă pentru această poziție.

Luați în considerare activitățile care trebuie efectuate pentru a rezolva problemele primei etape. Nu există rețete standard în principiile formării rezervelor de personal. Acest lucru se datorează diferențelor mari dintre întreprinderi, gradului de schimbare a personalului, precum și sexului, vârstei și componenței sociale a angajaților.

Un efect pozitiv din lucrul cu o rezervă de personal poate fi obținut numai dacă crearea unei rezerve este parte integrantă a unui sistem integral de lucru cu personalul companiei. Cu toate acestea, există un anumit set de activități și proceduri standard care se desfășoară în orice companie interesată să aibă angajați de rezervă.

În prima etapă, pentru lucrul cu drepturi depline cu rezerva de personal, este necesar să se elaboreze un Regulament privind formarea unei rezerve de personal, care stabilește principiile de bază și procedura pentru formarea unei rezerve de personal, caietul de sarcini al funcţionarii responsabili de formarea unei rezerve de personal. De asemenea, este recomandabil să reflectăm în acest document problemele de organizare a muncii cu rezerva de personal, procedura de completare a rezervei de personal și efectuarea modificărilor în componența cantitativă și calitativă a „rezerviștilor”. Pentru a obține o imagine completă a stării actuale a muncii cu rezerva de personal, este necesar să se asigure un sistem de raportare pentru funcționarii responsabili. În paralel cu Regulamentul de constituire a unei rezerve de personal, se întocmește o listă a posturilor de rezervat și se stabilește un număr specific de „rezerviști” pentru fiecare post. Ambele reglementări locale sunt pregătite de serviciul de management al personalului și aprobate de șeful organizației.

Pe lângă documentele de mai sus, este necesar să se elaboreze și să se aprobe formulare de raportare, să se stabilească frecvența de depunere a rapoartelor și, de asemenea, să se determine cercul de persoane responsabile cu întocmirea și rezumarea acestora. În același bloc de lucru se elaborează un formular pentru lista de rezervă de personal, un plan de pregătire și dezvoltare a rezerviștilor, un raport privind avansarea în carieră a angajaților din rezervă.

Pentru a rezolva sarcinile din a doua etapă, Regulamentul de constituire a unei rezerve de personal ar trebui să prevadă mecanisme de selecție competitivă a specialiștilor. Numărul de candidați pentru posturile care sunt supuse rezervării, de regulă, implică angajați care au ceva experiență în companie. Nu sunt insa excluse situatiile cand este indicat sa cauti un „rezervist” pe piata externa a muncii. Selecția competitivă a candidaților este folosită în majoritatea companiilor ruse și străine și este recomandată ca mecanism de selecție care oferă cea mai completă imagine a îndrumărilor profesionale și personale ale unui candidat pentru „rezerviști”. Pentru ca mecanismul de selecție să fie cât mai obiectiv, companiile invită atât specialiști interni, cât și consultanți externi să participe la lucrările comisiei de concurs.

Pentru a crește eficiența selecției competitive, este de dorit să se implice în aceasta numărul maxim posibil de angajați care pot îndeplini cerințele grupului de posturi rezervate.

Se recomandă includerea angajaților companiei cu vârsta nu mai mare de 50 de ani în lista participanților la concursul de admitere în rezerva managerilor superiori. Este recomandabil să includeți managerii de nivel inferior în grupul de posturi rezervate managerilor de mijloc.

Trebuie remarcat aici că aceste sfaturi sunt exclusiv de natură consultativă și nu pot servi drept bază pentru refuzul înscrierii unui angajat mai în vârstă în rezerva de personal. La unele mari întreprinderi industriale rusești, există angajați în vârstă de pensionare în rezerva de personal. Acest lucru se datorează faptului că multe tehnologii au fost dezvoltate în epoca sovietică și au rămas neschimbate până în prezent, iar această categorie de angajați este cea care are experiența și cunoștințele necesare pentru a lucra la acest echipament. Singurul pericol al existenţei unei asemenea rezerve este că „rezerviştii” în virtutea caracteristici de vârstă poate dori să se odihnească binemeritată.

Sistemul de dezvoltare a angajaților ar trebui să includă nu numai diverse programe educaționale, ci și activități care vizează:

dezvoltarea „rezerviștilor” a calităților necesare pentru a lucra într-o funcție rezervată;

consolidarea imaginii pozitive a „rezerviștilor”;

dându-le „rezerviştilor” un anumit statut care le sporeşte prestigiul în companie.

Este imposibil să nu ținem cont de un factor atât de important precum stimularea morală a angajaților care se află în rezervă. Este posibil să se introducă un sistem de stimulente pentru studiul cu succes în cadrul programului de pregătire a rezervei de personal, de exemplu, pe baza rezultatelor promovării cu succes a examenelor, testelor, promovării testelor.

Plata către un angajat al unui al doilea învățământ superior și a unui MBA (Master of Business Administration) este, de asemenea, nu doar un factor stimulant, ci ajută și la asigurarea angajatului în companie pentru cel puțin întreaga perioadă de studiu.

La elaborarea programelor de dezvoltare individuală a angajaților, vechimea în muncă a fiecăruia dintre aceștia, nevoile și dorința lor de a merge în direcția propusă, individual și caracteristici psihologice având calităţi de conducere.

A patra etapă servește la testarea cunoștințelor și aptitudinilor „rezerviștilor”, precum și pentru a dobândi experiență practică în postul rezervat. În această etapă, un rol semnificativ îl joacă nu numai noile cunoștințe dobândite și oportunitatea de a le aplica în practică, ci și voința conducerii companiei de a atrage „rezerviști” la munca activă. Aici, cel mai important lucru este capacitatea administrației de a „considera” angajatul, de a nu-l lăsa să simtă că a devenit mai educat, mai experimentat, capabil să rezolve sarcini mai complexe, iar compania nu este capabilă să aplice toate acest „bagaj” în sine, pentru a-l lăsa să se realizeze pe o nouă cotitură în scara carierei. Dacă un astfel de angajat nu este orientat în timp, atunci probabilitatea ca acesta să înceapă să caute un nou loc de muncă din cauza nemulțumirii se apropie de 100%. O companie în care astfel de calcule greșite au loc în mod regulat se poate numi în siguranță o „forjă de personal”, deoarece astfel de specialiști sunt cel mai adesea luați de concurenți, promițând, printre altele, „munți de aur” și oportunități semnificative de carieră. Adesea un angajat, într-o criză de resentimente față de companie, decide să se mute la alt angajator, fără a intra în detaliile jobului propus, ci după ce a auzit la interviu combinația așteptată de fraze despre mari perspective.

În această etapă, nu trebuie să uităm nici de relația pe care lucrătorul rezervat o are cu „rezerva”. Nu este un secret pentru nimeni că este întotdeauna dificil pentru un șef să realizeze că o persoană se pregătește să-i ia locul, care poate nu este mai rea, dar mai bună decât el în unele privințe. Dacă angajatul rezervat este aproape de vârsta de pensionare, atunci conflictul poate deveni chiar mai complicat. În această situație, angajații ar trebui să fie influențați în două direcții:

) persoana rezervată trebuie să explice sensul creării unei rezerve pentru funcția sa, să-i ofere posibilitatea de a se simți ca un mentor, să sublinieze importanța muncii sale pentru companie și să explice că pregătirea rezervei este necesară pentru dezvoltarea durabilă al companiei;

) „rezervistului” trebuie să i se explice clar că va ocupa această poziție nu doar după ce a parcurs toate etapele de lucru cu rezerva de personal, ci atunci când conducerea companiei este sigură că transferă munca în această funcție în „sigur”. mâinile” unei persoane instruite gata pentru inovare și capabilă să aducă „sânge proaspăt” în munca nu numai a unității sale structurale, ci a întregii companii în ansamblu.

Fără îndoială, „reținerea” tinerilor angajați energici, cu ambiții sănătoase, care au finalizat programul de pregătire a rezervei de personal și „se grăbesc în luptă” provoacă dificultăți semnificative. Cel mai eficient mod de a rezolva această problemă prin numirea unui „rezervist” în funcţia nou introdusă de adjunct Rezervat. Trebuie remarcat faptul că, la a patra etapă, un rol semnificativ în consolidarea rezultatelor muncii minuțioase din perioadele anterioare îl joacă adecvarea și promptitudinea în răspunsul conducerii companiei și al serviciului de personal la schimbările pozitive care apar cu angajatul. în perioada pregătirii „rezerviştilor”. În caz contrar, demotivarea angajaților este inevitabilă și va duce în cele din urmă la intrarea angajatului pe piața muncii.

Pentru a lucra cu succes cu un pool de talente, în primul rând, este necesar ca conducerea companiei să înțeleagă scopurile și obiectivele creării acesteia, conștientizarea că această componentă a muncii cu personalul poate fi în mare măsură costisitoare și să nu aducă dividende vizibile într-un scurt timp. timp. Este necesar să înțeleagă că o rezervă de personal este o investiție pe termen lung în personal, care dă roade numai cu o atitudine migăloasă și atentă față de principiile și sarcinile formării sale.

De asemenea, pentru o muncă de succes, este necesar să se lucreze cu „rezerviștii” pentru a explica direcțiile (inclusiv cele promițătoare) activităților companiei, strategia sa de comportament pe piață și pentru a crea un set de valori corporative printre „rezerviști”. Este recomandabil să familiarizați în mod regulat angajații cu evaluările sistemului de management actual, să desfășurați jocuri de afaceri și antrenamente pentru a crea un microclimat favorabil în echipă și să încercați să oferiți rezerviștilor posibilitatea de a face propuneri pentru dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a afacerii.

Astfel, în acest capitol au fost luate în considerare trăsăturile formării unei rezerve de personal a personalului de conducere, semnificația acesteia, precum și activitățile care contribuie la aceasta.

capitolul 3

1 Caracteristici generale ale organizației „ORGANIZATION” SRL și ale personalului acesteia

Societatea cu Răspundere Limitată „ORGANIZARE” este situată pe teritoriul _______________

Principalele tipuri de activități de producție - pradă<#"justify">Indicatori201020112012Angajare la începutul anului10 50410 54010 822Angajat în cursul anului9721 1331 156Concediți în cursul anului9368521 001Disponibilitatea angajaților la sfârșitul anului10 angajați 8241010 vârsta de 97241010 2.442,3

Eficiența în producție depinde în mare măsură de construcția corectă a structurii organizatorice și de producție a întreprinderii. În deplină concordanță cu structura organizatorică și de producție a întreprinderii, se construiește o structură de management organizațional, care determină ordinea de interacțiune între departamente și serviciile de management. Structura de management ar trebui să creeze cele mai favorabile condiții pentru desfășurarea organizării producției, să fie flexibilă, fiabilă și susceptibilă la schimbările condițiilor de muncă.

Conducerea ORGANIZATSIYA LLC este efectuată de directorul general, care determină principalele direcții de activitate și dezvoltare ale întreprinderii.

ORGANIZATION SRL se caracterizează printr-o structură de management combinată cu sistem functional management. Esența acestuia constă în faptul că funcțiile de conducere sunt îndeplinite de directorul general, care se află în subordinea a nouă directori generali adjuncți în diverse domenii, iar acestora sunt direct subordonați specialiști și șefi de departamente care pot îndeplini și funcții de conducere. Specialiștii gestionează orice domeniu de lucru, iar executantul are mai mulți manageri funcționali în același timp.

Toate unitățile structurale sunt interconectate și fiecare dintre unitățile structurale îndeplinește o funcție specifică.

Ne propunem să luăm în considerare structura organizatorică a Departamentului de Personal și Dezvoltare Socială al ORGANIZATSIYA LLC, care este prezentată în Figura 4.

Orez. 4 Structura organizatorică a UKiSR ORGANIZATSIYA LLC

Compartimentul funcțional este atent monitorizat de către Directorul General Adjunct Resurse Umane, iar Șeful Departamentului îi raportează în fiecare zi despre activitatea desfășurată de departamentele lor. Toate departamentele de management al personalului și dezvoltare socială sunt în interacțiune directă între ele, dar fiecare îndeplinește anumite sarcini. Să aruncăm o privire mai atentă asupra fiecărui departament.

Departamentul de Disciplina si Relatii de Munca reglementeaza specificul relatiilor de munca, crearea si mentinerea unei ordini care sa asigure un anumit nivel de disciplina a muncii, inclusiv controlul timpului personalului.

Compartimentul Resurse Umane cuprinde două divizii: o grupă de recrutare care se ocupă cu selecția, selecția, evaluarea personalului, rezerva de personal, recrutarea angajaților, eliberarea, transferul; un grup de înregistrare a relațiilor de muncă, care se ocupă cu înregistrarea cărților de muncă, concediilor, cardurilor personale, comenzilor.

Departamentul de Contabilitate Personalizata si Pensii se ocupa de problemele legate de pensii: pensiile de munca la implinirea varstei de pensionare si pensia Gazprom.

Departamentul de Dezvoltare Socială se ocupă de bunăstarea socială a angajaților organizației: bonuri, garanții bancare, beneficii, asistență materială, beneficii pentru pensionarii organizației, inclusiv tratament.

Departamentul de dezvoltare a personalului este angajat în certificarea angajaților, stagii pentru tineri profesioniști, rotație, interviuri anuale pentru determinarea competențelor profesionale.

Departamentul de evaluare a personalului asigură suport psihologic pentru personal, inclusiv testare, consultații și instruire.

Departamentul de Pregătire a Personalului organizează posibilitatea de stagiu, inclusiv prediplomă, promovează pregătirea avansată, trimite la instruire, seminarii, inclusiv în alte orașe.

Grupul de gestionare a documentelor efectuează circulația administrativă și economică a documentației, corespondența de ieșire, intrare, e-mail.

Dacă vorbim de producție, ORGANIZATION LLC este principala companie de producție de gaze. Astăzi ORGANIZATION SRL produce aproximativ 40% din gaz, mai mult de 30% din gazul rusesc.

Există două cele mai mari depozite în exploatare comercială - Yamburg<#"365" src="doc_zip5.jpg" />

Orez. 5 Rezerva de personal a ORGANIZATSIYA LLC

Rezervă de personal - informații sistematizate despre candidații pentru posturile vacante din organizație.

Rezervă de personal intern - informații sistematizate despre angajații care aplică pentru alte locuri de muncă în conformitate cu calificarea acestora.

Sistemul de management al performanței (managementul performanței angajaților), în cadrul căruia toți managerii, specialiștii și angajații sunt evaluați în mod regulat pe baza unei abordări bazate pe competențe. Evaluarea performanței și eficacității personale a fiecărui angajat este efectuată de supervizorul imediat în conformitate cu reglementările și procedurile speciale (în timpul interviului).

În cadrul interviului anual se determină obiectivele individuale ale fiecărui manager și specialist în activități de producție, se evaluează activitatea acestora pentru perioada anterioară și se determină partea variabilă. salariileîn funcţie de coeficienţii stabiliţi în harta de competenţe a specialistului (managerului). În 2012, la interviul anual au participat 3.316 manageri, profesioniști și angajați. Datele interviului anual stau la baza formării unei rezerve de personal (pe baza datelor obiective privind succesul unui angajat), precum și pentru dezvoltarea unui program de dezvoltare a personalului vizat. Procentul de ocupare a posturilor vacante din rezerve este stabil și se ridică la peste 80%.

Programul de Creștere Secvențială este un instrument pentru crearea unei rezerve interne de personal a lucrătorilor sub 35 de ani cu studii superioare pentru a ocupa posturi de inginerie și tehnică și de creștere profesională (progresare de rang). Selecția pentru program are loc în mai multe etape:

Depunerea unei cereri de participare la concurs;

Efectuarea unei sarcini profesionale, individuale, care imită munca, permițându-vă să vă faceți o idee despre comportamentul uman într-o situație de lucru.

Rezumat, anunțul câștigătorilor.

Rezultatele programului, rezumate în decembrie 2012: la program au participat 125 de angajați ai ORGANIZATSIYA LLC, dintre care 15 au fost recunoscuți ca câștigători ai competiției. În viitor, dacă există posturi vacante pentru muncitori de nivel superior sau lucrători inginerie și tehnici, câștigătorii programului Creștere Secvențială vor avea dreptul de prioritate să le ocupe.

Programul Carieră de succes este foarte asemănător cu programul Creștere secvențială, singura diferență este că se desfășoară nu cu lucrători, ci cu specialiștii organizației.

Participantul depune o cerere de participare la concurs pentru a ocupa un post vacant.

Centrul de evaluare este testat - o metodă de evaluare standardizată, obiectivă, multicomponentă a candidaților, folosind o serie de exerciții care simulează munca, interviuri și teste care vă permit să vă faceți o idee despre comportamentul uman în situații de muncă. . Scopul centrului de evaluare este de a determina, folosind metode de observare directă, evaluare expertă și modelare psihologică, severitatea competențelor solicitate unui specialist, evaluarea potențialului angajaților și elaborarea recomandărilor de formare și dezvoltare.

Efectuarea testării psihologice - evaluarea potențialului angajatului (inteligență, calități personale, proprietăți sistem nervos, caracter, atitudini etc.) pentru a-i prezice succesul în activități profesionale;

Efectuarea unui interviu de screening este o metodă de selectare a unui candidat pentru angajare, care permite, printr-o comunicare structurată sau gratuită, să obțină și să evalueze informații despre candidat pentru a prezice în mod rezonabil performanța sa viitoare la acest loc de muncă și a compara cu previziunile pentru alți candidați.

Rezumând, stabilirea câștigătorilor în rezerva de personal.

În 2012, în rezerva de personal au fost numiți 303 de specialiști, 39 de persoane au primit ulterior o funcție superioară.

Rezervă de personal extern - informații sistematizate despre cetățenii care nu au relații de muncă cu Societatea, care și-au exprimat dorința de a încheia un contract de muncă pe măsură ce apar posturi vacante și care și-au transferat datele personale către organizație.

Selectarea personalului. Procesul de formare a unui plan de ocupare a posturilor (profesiilor) vacante se desfășoară în comun cu specialiști din departamentul de personal, șefi de divizii structurale. Rezultatul programului de planificare a personalului este un plan de ocupare a posturilor (profesiilor) vacante aprobat de Directorul General. Angajații incluși în planul de înlocuire au drept de prioritate să ocupe un post (profesie) vacant, restul urmând a fi plasați în rezerva de personal a organizației.

Forma de înscriere a candidaților pentru luarea în considerare în rezerva de personal este o cerere personală scrisă, CV pe hârtie sau în format electronic. CV-urile solicitanților primite de Departamentul de Resurse Umane sunt transmise săptămânal de către Șeful Grupului de Recrutare pentru a fi luate în considerare de către Șeful Departamentului Resurse Umane al Departamentului Resurse Umane și Dezvoltare Socială pentru o decizie privind plasarea în rezerva de personal a Gazprom dobycha Yamburg , trimiterea de documente în vederea examinării conducătorilor de direcții structurale relevante sau la refuzul înscrierii în rezerva de personal. În conformitate cu decizia angajatorului, anumite categorii de candidați pentru includerea în rezerva de personal, dacă sunt convenite, pot fi trimise suplimentar către departamentul de suport psihologic al personalului pentru evaluarea calităților de afaceri și personale.

Listele rezervei de personal sunt revizuite o dată pe an pentru a elimina candidații nerevendicați. Un candidat nerevendicat este considerat a fi un candidat care se află în rezervă mai mult de 2 ani de la data includerii în rezervă.

Un concurs deschis pentru tineri profesioniști „Succesful Start” este organizat pentru tinerii profesioniști, absolvenți ai școlilor superioare și secundare profesionale pentru dreptul la angajare și înscriere în rezerva de personal a ORGANIZATION SRL.

Sunt invitați să participe la concurs absolvenții instituțiilor de învățământ profesional superior sau secundar, precum și studenții ultimelor cursuri ale instituțiilor de învățământ din specialitățile de specialitate:

dezvoltarea și exploatarea zăcămintelor de petrol și gaze;

geologia petrolului și gazelor;

proiectarea, construcția și exploatarea conductelor de gaz și petrol și a instalațiilor de depozitare a gazelor și petrolului;

mașini și echipamente pentru zăcămintele de petrol și gaze;

dinamica și rezistența mașinilor; dispozitive și sisteme acustice;

alimentare electrică; alimentarea cu energie electrică întreprinderile industriale; centrale electrice; protecția cu relee și automatizarea sistemelor de energie electrică;

măsurători electrotermice;

tehnologia proceselor electrochimice și protecția împotriva coroziunii;

automatizare procese tehnologiceși producții;

software matematic și administrarea sistemelor informaționale;

sistemelor informatice si tehnologiilor.

rețele de comunicații și sisteme de comutație; sisteme de telecomunicații multicanal;

inginerie termică industrială; Căldură și ventilație;

alimentare cu apă și canalizare;

turbine cu gaz, instalații de turbine cu abur și motoare;

tehnologia și fizica temperaturilor scăzute;

constructii industriale si civile;

automobile și industria auto;

siguranța proceselor tehnologice și a producției;

Contabilitate;

managementul personalului.

Participanții au voie să concureze în următoarele condiții:

Învățământ cu normă întreagă;

Data absolvirii institutiei de invatamant, anul concursului sau urmatorul;

Punctajul mediu la diplomă nu este mai mic de 4.

Documentele de participare la concurs sunt acceptate din momentul publicării anunțului în mass-media și până la data de 01 mai, inclusiv, într-un plic sigilat inscripționat „Concurs deschis pentru tineri profesioniști” la adresa: ___________, ORGANIZATSIYA LLC, Resurse Umane și Dezvoltare Socială. Departament.

Concursul deschis se desfășoară în trei etape: etapa (calificarea). Constă în analiza documentelor furnizate de participanți și selecția acelor tineri profesioniști care și-au finalizat sau își finalizează studiile în specialitățile de mai sus. La evaluarea candidaților se iau în considerare publicațiile științifice din mass-media, diplomele și certificatele laureaților și participanților la conferințe științifice și practice. Participanților li se oferă sarcini competitive:

Sarcina de echipă - în cadrul echipelor se execută sarcini pe tema specialității;

Test profesional - pentru cunoasterea specialitatii;

Eseu despre mine.etapa. Screening interviuri cu experți: specialiști de top și manageri ai ORGANIZATSIYA LLC.

Câștigătorilor etapei finale li se acordă certificate personale care garantează angajarea în posturile vacante, iar în lipsa acestora - în rezerva de personal.

În 2012, 163 de absolvenți și studenți din ultimul an ai instituțiilor de învățământ profesional superior și gimnazial din 18 regiuni ale țării au participat la concursul Succesful Start. Câștigătorii competiției au fost 13 persoane care au trecut cu succes trei etape de testare. Au primit certificate personale care garantează angajarea în posturi vacante pentru muncă tradițională și rotativă. Încă douăsprezece persoane sunt incluse în rezerva de personal pentru angajări ulterioare.

Rezerva pentru promovarea în funcții de conducere este un grup special format și pregătit de manageri și specialiști pentru promovarea în funcții de conducere.

Formarea rezervei de personal de conducere se realizează în scopul:

consolidarea stabilității sociale a întreprinderii, reducerea riscurilor asociate plecării neprogramate a directorilor;

reducerea costurilor asociate cu selecția și angajarea personalului pe piața externă a muncii;

asigurarea continuității principiilor corporative, metodelor de lucru, know-how-ului întreprinderii;

reținerea personalului tânăr și promițător;

creșterea gradului de pregătire a personalului pentru schimbări organizaționale.

Structura rezervei de personal de conducere, în funcție de nivelul oficial al salariaților, este formată din patru grupe principale, fiecare dintre acestea fiind subdivizată în funcție de gradul de pregătire al salariaților pentru activitățile de conducere și domeniile de activitate.

În funcție de gradul de pregătire pentru activitățile de conducere, fiecare grupă a rezervei de personal pentru funcții de conducere este împărțită în rezerve de personal operaționale și potențiale. Rezerva operațională de personal este formată din rândul managerilor și specialiștilor cu experiența necesară munca practica care au urmat pregătire țintită și pregătire practică și sunt gata să desfășoare cu succes activități manageriale la nivelul planificat de conducere. O rezervă prospectivă de personal este formată din rândul managerilor și specialiștilor care necesită pregătire țintită și pregătire practică pentru implementarea cu succes a activităților manageriale la nivelul de conducere planificat.

După parcurgerea pregătirii necesare și pregătirii practice, managerii și specialiștii care se află în rezerva de personal potențială pot fi transferați în rezerva de personal operațional. Rezerva de personal de conducere se formează în următoarele domenii:

Activitatea de productie. Este format dintre candidații pentru posturi de directori în domeniul geologiei, forajului, producției, depozitării, prelucrării materiilor prime cu hidrocarburi, construcțiilor de capital, activităților științifice și de proiectare și sondaje, industria energiei electrice și alte domenii de importanță pentru industrie.

Economie și finanțe. Este format dintre candidații pentru posturi de directori în domeniul contabilității, financiar-planificare și activități economice, precum și activități de vânzare a materiilor prime hidrocarburi.

Management general. Se formează dintre candidații pentru posturile de angajați superiori în întreținerea producției principale (aprovizionare material și tehnic, transport special, automatizare a producției, reparații echipamente, comunicații tehnologice, serviciu de securitate etc.), managementul personalului, suport juridic al Activități.

Sursele de constituire a rezervei pentru promovarea în funcții de conducere sunt:

angajații, inclusiv tinerii specialiști, recomandați de conducerea diviziilor structurale, directorul general, oamenii de știință ai organizației;

lucrătorilor care și-au propus independent candidatura.

La selectarea și formarea unei rezerve de personal a personalului de conducere se iau în considerare următoarele cerințe:

experiență de cel puțin un an în postul ocupat;

vârsta candidaților. Rezerva operațională de personal include angajații cu cel puțin 10 ani înainte de vârsta de pensionare pe bază de limită de vârstă în general (bărbați - 60 de ani; femei - 55 de ani);

disponibilitatea unui învățământ profesional superior (conform cerințe de calificare pentru postul ocupat sau nivelul de conducere planificat);

indicatori ai activităților de producție efective ale candidaților (recomandări de la supervizorii direcți, lipsa întreruperii țintelor planificate din vina candidatului, abateri disciplinare);

calitățile de afaceri și personale ale candidaților care determină adecvarea pentru activitățile de management la nivelul de management planificat (în conformitate cu profiluri de competențe).

Sunt utilizate următoarele metode de selecție: analiza documentelor, evaluări de experți ale calităților de afaceri și personale, testare psihologică, interviuri, interviuri structurate, teste de calificare, evaluarea cunoștințelor profesionale, jocuri și traininguri de afaceri, tehnologie centru de evaluare si etc.

Formarea unei rezerve de personal de conducere are loc în 7 etape:

Determinarea necesității compoziției cantitative și calitative a rezervei de personal;

Autopromovarea unui angajat la rezerva de personal;

Colectarea de informații despre noi candidați pentru rezerva de personal;

Intocmirea, coordonarea si aprobarea listelor de rezerva de personal;

Notificarea rezerviștilor despre înscrierea în rezerva de personal;

Întocmirea și transmiterea informațiilor despre candidații pentru rezerva de personal a nomenclatorului ORGANIZATSIYA SRL

Formarea unei rezerve de personal a personalului de conducere se realizează de către șefii diviziilor structurale pe baza propunerilor de la supervizorii direcți ai angajaților - candidați pentru rezerva de personal în procesul de desfășurare a unui interviu anual. În același timp, formarea rezervei, precum și interviul în sine, are loc în etape: în prima etapă, managerii inferiori și mijlocii determină succesori pentru funcția lor, apoi managerii mai mult. nivel inalt etc., în etapa finală, directorul general realizează interviuri cu adjuncții săi și determină posibili succesori ai funcției sale. În procesul de realizare a unui interviu anual cu un angajat din subordine, supervizorul imediat evaluează profesionistul calitati importante candidaților, o evaluare a succesului activității sale profesionale (cunoștințe speciale), precum și a gradului de pregătire pentru înlocuire (competențe manageriale) și, în funcție de rezultatele interviului, determină un posibil succesor/succesori în funcția sa.

În funcție de gradul de pregătire al candidatului pentru a ocupa postul de șef, succesorul (candidatul pentru rezerva personalului de conducere) este plasat fie în grupul operațional, fie în grupul de rezervă potențial. Pot exista mai mulți succesori pentru o poziție, de la unul la trei în fiecare grup de rezervă (operațional sau prospectiv). Același candidat poate fi nominalizat pentru diferite posturi. De exemplu, atât pentru postul de supraveghetor direct în rezerva operațională, cât și pentru un post de nivel superior în rezerva potențială. În procesul de interviu unui manager cu un manager superior, supervizorul imediat justifică alegerea unui candidat pentru un posibil succesor (succesori) în funcția sa.

Ca urmare, pe baza interviului, se întocmește un proiect de listă generală de candidați pentru rezerva personalului de conducere în conformitate cu actuala personalul, care este trimis conducerii de personal și dezvoltare socială.

În cazul auto-nominarii, salariatul trebuie să trimită o cerere personală către directorul general adjunct pentru resurse umane și dezvoltare socială cu o cerere de a lua în considerare posibilitatea includerii în rezerva personalului de conducere în termen de zece zile de la data cunoștinței scrise. cu concluzia șefului în urma rezultatelor interviului anual. Departamentul de Resurse Umane și Dezvoltare Socială colectează informații despre candidat pentru a lua o decizie privind includerea acestuia în rezerva de personal a departamentului. La supervizorul imediat - o caracteristică de producție-recomandare; în departamentul de evaluare a personalului - rezultatele unui studiu psihologic. Dacă candidatul îndeplinește criteriile formale, acesta este inclus în lista comuna candidații pentru rezerva notate - „autonominalizare a salariatului”. În cazul în care candidatul nu îndeplinește cerințele, departamentul de dezvoltare a personalului anunță angajatul în scris despre refuzul de a accepta cererea.

Astfel, după analizarea sistemului rezervelor de personal din organizația ORGANIZATION SRL, putem trage următoarele concluzii:

Munca cu rezerva de personal de muncitori si tineri specialisti a fost constituita si functioneaza cu succes de la an la an, formand o rezerva de angajati;

Lucrul cu rezerva de personal a personalului de conducere este ineficient din cauza utilizării unei singure metode - interviurile, iar acest lucru nu dezvăluie pe deplin abilitățile rezerviștilor;

Este necesar să se dezvolte un proiect de îmbunătățire a tehnologiei de formare a unei rezerve de personal de manageri în ORGANIZATSIYA LLC.

3 Proiectul de formare a grupurilor de lideri pentru dezvoltarea eficienței manageriale în ORGANIZATSIYA LLC

Rezerva de personal din firma trebuie sa corespunda cat mai mult nevoilor acesteia in inlocuirea posturilor de manageri. Introducerea unui sistem de formare a managerilor în detrimentul unei rezerve de personal este posibilă numai dacă societatea are o procedură de evaluare a afacerii și formează angajații. Prin urmare, proiectul nostru este o direcție urgentă și necesară în Companie, care necesită o abordare integrată.

Scopul proiectului este de a forma grupuri de manageri capabili să rezolve eficient toate tipurile de sarcini la diferite niveluri ale ierarhiei manageriale a companiei.

Principalele sarcini de rezolvat în cadrul proiectului:

Dezvoltarea calitatilor necesare pentru munca intr-o pozitie rezervata.

Obținerea cunoștințelor, abilităților și abilităților necesare îndeplinirii funcțiilor preconizate.

Dobândirea de experiență practică în aplicarea cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților în condiții reale (înlocuirea șefului în vacanță, stagiu).

Consolidarea imaginii pozitive a rezerviștilor.

Ridicarea statutului rezerviștilor în companie.

Viziunea strategică a dezvoltării proiectului:

Eficacitatea muncii și a managementului organizației este determinată, în primul rând, de resursele umane, schimbările organizaționale oportune și introducerea de inovații. Previzăm următoarele schimbări în structura managementului:

Îmbunătățirea profesionalismului rezervei de personal prin instruire;

Crearea unei atmosfere de concurență sănătoasă;

Îmbunătățirea rezilienței - creșterea capacității organizației de a depăși schimbările negative ale mediului;

Flexibilitatea sistemului.

Perioada de implementare a proiectului este 2014, cu indicatori de performanță în aplicație practică include în programul standardului organizaţiei.

Rezultatele finale așteptate ale implementării proiectului:

crearea unui sistem eficient unificat de pregătire a unei rezerve de personal pentru ocuparea posturilor vacante de manageri ai ORGANIZATSIYA LLC;

asigura implementarea instruirii rezervei de personal pentru ocuparea posturilor vacante de manageri ai ORGANIZATSIYA LLC;

să desfășoare instruire privind programele de formare inovatoare pentru persoanele care se află în rezerva de personal pentru ocuparea posturilor vacante de manageri ai ORGANIZATSIYA SRL;

asigura utilizarea salariatilor care se afla in rezerva de personal pentru ocuparea posturilor vacante in implementare.

Ne propunem realizarea tehnologiei de selectare a managerilor pentru rezerva de personal în mai multe etape (Figura 6):

Orez. 6 Etape de selecție la rezerva de personal pentru o funcție de conducere

etapă. Analiza necesarului de personal managerial. Scopul este de a determina necesarul cantitativ de personal managerial.

prognozarea posibilelor schimbări în structura aparatului administrativ;

identificarea nevoilor întreprinderii în personalul de conducere pe termen scurt și mai lung;

stabilirea mărimii rezervei întocmite la moment;

determinarea gradului de saturare a rezervei pentru fiecare post sau grup de posturi identice;

determinarea necesarului cantitativ de rezervă.

etapă. Formarea unui grup de lideri de rezervă. Scopul acestei etape este de a identifica gradul de manifestare a potențialului managerial în rândul candidaților pentru grupul de rezervă, pentru a forma componența grupului de rezervă de lideri pentru formare și dezvoltare ulterioară.

elaborarea și formarea unei liste de competențe și criterii de evaluare;

definirea procedurilor și metodelor de evaluare;

realizarea unui plan organizatoric pentru implementarea programului de evaluare;

realizarea unui program de instruire pentru observatori;

efectuarea procedurilor de evaluare;

pregătirea materialelor individuale și generalizate pentru grupul celor evaluați;

formarea unui grup de dezvoltare, a unui grup de decizie și a unui grup de risc;

formarea şi aprobarea unui grup de lideri de rezervă.

etapă. Instruirea și dezvoltarea unui grup de lideri de rezervă. Această etapă este necesară pentru însușirea cunoștințelor teoretice necesare în domeniul managementului organizației (departamente, divizii).

Program de pregătire managerială și socio-psihologică.
Scop: dezvăluirea bazelor conceptuale și metodologice ale lucrului cu personalul organizației. Pentru a dezvolta calități personale care sunt importante pentru o activitate managerială eficientă, pentru a forma o poziție managerială în rândul viitorilor lideri.
Program de formare specializată.
Scop: dobândirea de către studenți a cunoștințelor necesare de aptitudini și abilități în conformitate cu specificul întreprinderii (departamente, divizii).
Participarea la antrenamente profesionale, jocuri de rol.
Scop: de a dobândi abilități practice și de a implementa schimbări în diferite niveluri ierarhia managementului.
etapă. Analitic. Analiza rezultatelor pregătirii și dezvoltării grupului de rezervă. Evaluarea eficacității activităților de formare și pregătire a unui grup de manageri de rezervă.

Criteriile de selecție pentru rezerva de personal sunt următoarele:

Vârstă. Vârsta recomandată a angajaților considerați candidați pentru o funcție de conducere este de 25-40 de ani. Acest lucru se datorează nivelului profesional, experienței de viață, prezenței studiilor superioare. Remarcăm că la această vârstă un angajat începe să se gândească nu doar la dezvoltarea profesională, ci și la autorealizarea personală, planurile de carieră pe termen lung. Astfel, înscrierea în rezerva de personal poate deveni un stimulent pentru dezvoltarea profesională și creșterea motivației pentru muncă.

Educaţie. Acest criteriu caracterizează nivelul posibil și specificul educației candidatului. Nivelul de educație recomandat pentru o poziție managerială este mai ridicat, de preferință profesional. Ca rezerviști pentru funcțiile de manageri de top ai organizației, este mai bine să luați în considerare angajații cu studii superioare în management, economie și finanțe.

Experienta intr-o companie intr-o pozitie de baza.

Rezultatele activitatii profesionale. Un candidat la încadrarea în rezerva de personal trebuie să-și îndeplinească cu succes atribuțiile din funcția sa, să dea dovadă de rezultate profesionale stabile, în caz contrar înscrierea sa în rezervă va fi de natură formală și va demotiva alți angajați.

Dorința candidatului de auto-îmbunătățire, dezvoltare a carierei. Lipsa de dorință și limitările profesionale pot deveni principalele obstacole în calea includerii în rezerva de personal, în ciuda respectării integrale de către candidat a cerințelor postului rezervat conform altor criterii.

Selecția în rezerva de personal pentru o funcție de conducere pentru perfecționare.

Să evidențiem lista de competențe solicitate de manager, care sunt prezentate în Tabelul 2.

Tabelul 2. Lista competențelor managerului

Cluster Competențe Capacitate de a analiza și de a lua decizii în cunoștință de cauzăProfesionalismOrientare spre schimbareOrientare spre dezvoltare Abilități de planificare și organizare Viziunea de afaceri Stabilirea obiectivelorLuarea deciziilorCalitatea muncii Responsabilitate pentru rezultate

Pe baza listei de competențe, ne propunem să creăm modele de competențe (Tabelul 3).

Modelul de competență face posibilă crearea unui set de criterii care leagă direct gamă largă activităţi specifice cu managementul personalului. Fiecare competență este un set de indicatori comportamentali corelați care sunt combinați într-unul sau mai multe blocuri, în funcție de sfera semantică a competenței.

Tabelul 3. Modele de competențe

CompetențeNiveluri de competențăProfesionalismNivel 4. Are studii superioare și suplimentare. Îndeplinirea excelentă a sarcinilor lor. Are o reputație un bun specialist. Nivelul profesional vă permite să îndepliniți în mod independent sarcini complexe.Nivel 3. Are studii superioare și suplimentare. El înțelege bine natura lucrării. Capabil să facă față cu succes sarcinilor stabilite în cadrul competenței sale.Nivel 2. Are studii superioare. Capabil să facă față cu succes sarcinilor stabilite în cadrul competențelor lor, uneori solicită ajutor și sfaturi de la colegi sau un manager.Nivel 1. Are o medie educatie speciala. Puțină experiență de muncă. Incapabil să facă față singuri sarcinilor de rutină, de zi cu zi.Orientarea spre schimbare Nivelul 4. Promovează schimbările, explică angajaților importanța lor pentru dezvoltarea companiei, le implementează și le gestionează Nivelul 3. Aprobă schimbările în companie, participă la generarea de idei noi.Nivel 2. Percepe pozitiv sau neutru schimbările din companie, are încredere în deciziile privind schimbările, nu interferează cu implementarea ideilor noi.Nivelul 1. Rezistă schimbărilor din companie de ceva timp, dar le acceptă.Orientarea către dezvoltare Nivelul 4. Se angajează constant în propria dezvoltare profesională și personală. Antrenează alți angajați. Acționează în mod regulat ca mentor pentru subordonați și colegi.Nivel 3. Determină în mod independent domeniile dezvoltării sale profesionale. Aplica cunostinte noi in practica, experimenteaza, impartaseste cunostintele sale cu colegii Nivelul 2. Cauta oportunitati de dezvoltare profesionala, interesat de inovare. Cereri Informații suplimentare despre oportunitățile de a-și îmbunătăți nivelul profesional.Nivel 1. Incapabil să identifice în mod independent zonele de lipsă de calificare, dar ne pregătim, de ex. știe să asculte, pune întrebări, percepe informație nouă . Instruirea conduce la un rezultat pozitiv.Viziunea de afaceri Nivelul 4.Participă la formularea obiectivelor strategice și tactice ale companiei. Contribuie personal la dezvoltarea strategiei companiei. El vede locul companiei pe piata pe termen lung Nivelul 3. Participa la dezvoltarea obiectivelor, a strategiei companiei. Înțelege poziția companiei pe piață.Nivel 2. Cunoaște obiectivele companiei. Ține cont de direcția strategică a companiei Nivelul 1. Acceptă acele obiective strategice ale companiei care sunt coborâte de sus de management Stabilirea obiectivelor Nivelul 4. Formulează obiectivele departamentului și inspiră angajații să le atingă eficient. Evaluează continuu atingerea obiectivelor. Delegă în mod rezonabil sarcini anumitor executanți Nivelul 3. Formulează obiective pentru el și subordonații săi. Definește criteriile de calitate și factorii de succes. Revizuiește obiectivele și le adaptează la condițiile în schimbare Nivelul 2 Autoformulează obiective specifice, măsurabile, realizabile, relevante și limitate în timp Nivelul 1 Formulează obiective pe termen scurt și mediu cu ajutorul managerului Decizie luarea Nivelului 4. Ia decizii la nivelul departamentului. Rezultatele deciziilor sale aduc întotdeauna un efect pozitiv notabil asupra muncii companiei Nivelul 3. Deciziile sunt echilibrate, întotdeauna la timp, rezultatele sunt mai mari decât cele așteptate Nivelul 2. Deciziile sunt luate în timp util. Rezultatele corespund așteptărilor Nivelul 1 Ia decizii strict în cadrul instrucțiunilor sau implementează deciziile luate de manager Calitatea muncii Nivelul 4 Obține rezultate mai rapid decât era planificat. Lucrarea nu trebuie niciodată corectată sau îmbunătățită de către manager Nivelul 3. La timp sau înainte de termen. Lucrarea nu conține erori. Nu este necesar controlul Nivelul 2. Termenele sunt de obicei respectate în timpul executării lucrărilor. Rezultatele lucrării nu conțin erori, dar dacă sunt, atunci el le corectează în mod independent. Necesita supraveghere standard Nivelul 1. Întârzie în mod constant termenele limită pentru finalizarea sarcinii. Rezultatul final are nevoie de îmbunătățire. Necesită monitorizare constantă.Responsabilitate pentru rezultat Nivelul 4. Își asumă responsabilitatea nu numai pentru propria activitate, ci și pentru activitatea departamentului.Nivel 3. Se străduiește să extindă domeniile de responsabilitate: pentru propriile acțiuni și acțiunile colegilor. Nu-l transferă niciodată către alții Nivelul 2. Își asumă responsabilitatea pentru rezultatul final și calitatea muncii, fără a-și restrânge zona. Nivelul 1. Restrânge domeniile de responsabilitate. Consideră că liderul este responsabil pentru rezultatul muncii.Lucrul în echipă Nivelul 4. Poate forma o echipă. Inspiră toți membrii săi să contribuie la atingerea obiectivelor. Nivelul 3. Este un jucător puternic de echipă, sprijină alți angajați, poate iniția o echipă. Nivelul 2. Construiește relații interpersonale cu membrii echipei, împărtășește informații și experiență cu colegii. Nivelul 1. Poate fi incluse în echipă. Acceptă rolul care i-a fost atribuit în echipă.Lidership Nivelul 4.Preia rolul de lider în toate situațiile.Nivelul 3.Este lider printre colegii săi. Capabil să-i influențeze.Nivelul 2. Aduce punctul său de vedere colegilor. Se bucură de respectul lor, de autoritate Nivelul 1. Găsește cu ușurință un limbaj comun cu oamenii, este capabil să-și apere opinia. Exprimă în mod persuasiv propriul punct de vedere

Nivelul de competență al rezerviștilor pentru o funcție de conducere este evaluat de supervizorul imediat în funcție de profilul de competență dezvoltat (Tabelul 4).

Tabelul 4. Profilul de competență pentru rezerviștii de conducere

Pe baza rezultatelor studiilor de evaluare a competențelor efectuate cu candidații, se poate forma componența finală a rezervei de personal, ceea ce are sens să fie împărțită în trei grupe (pentru a scădea în prioritate pentru ocuparea unui post de conducere):

Grupul operațional este o rezervă de candidați care au dezvoltat competențe și sunt gata să înceapă să lucreze imediat: în absența managerilor și a specialiștilor, călătoriile lor de afaceri, vacanțe, boli etc. Sau - în viitorul apropiat (de la una la trei luni). );

Grup strategic - aceștia sunt candidați pentru posturi care vor deveni vacante în următorii 1-2 ani și necesită pregătirea candidaților;

Un grup promițător este reprezentat de angajații tineri cu un nivel profesional ridicat și potențial de conducere. Ei vor putea ocupa poziții cheie pe termen lung.

Fiecare grupă va avea trei rezerviști. Chiar dacă unul dintre ei părăsește în mod neașteptat compania, nu este nevoie să cauți urgent specialistul potrivit când un loc de muncă devine disponibil. În plus, prezența a trei candidați pentru un post stimulează competiția între ei. Mulți directori cred că o astfel de competiție duce la promovarea celor mai merituoși. Cu toate acestea, se poate dezvolta într-o ostilitate ascunsă sau chiar sabotaj. Pentru a evita acest lucru, conducerea trebuie să monitorizeze constant procesul de dezvoltare a candidaților.

Instruirea si dezvoltarea rezervei de personal a managerilor.

Programele de formare se află în centrul formării, dezvoltării și îmbunătățirii competențelor. ha pentru rezerva de personal a personalului de conducere. Fiecare grupă a rezervei de personal are obiective diferite, respectiv, pregătirea va fi, de asemenea, diferită:

Grup operațional. Acest grup include candidații care sunt pregătiți să preia funcția de lider.

Pentru acest grup, oferim următoarele activități de dezvoltare și formare:

Înlocuirea temporară a managerilor pentru perioada vacanțelor, călătoriilor de afaceri;

Participarea la un seminar de formare, cum ar fi, de exemplu, „Dezvoltarea abilităților manageriale. Pregătirea rezervei de personal a managerilor”. Atelierul se bazează pe forme active instruire: traininguri cu soluţionarea cazurilor şi atelierelor, analiza situaţiilor practice, discuţii de grup, lucru intergrup.

grup strategic. În acest grup, rezerviștii sunt inferiori grupului operațional cu o cantitate insuficientă de cunoștințe, aptitudini și abilități. Necesită pregătire și maiestrie informatie necesara. Oferim activități de grup:

Participarea la pregătirea și participarea la inspecții la fața locului a instalațiilor, depozitelor;

Stagiu într-un post de înlocuire;

Participarea la formarea de dezvoltare. De exemplu: Training „Managementul execuției”. Programul de formare prevede stăpânirea instrumentelor și tehnologiilor pentru realizarea mai precisă a sarcinilor și atingerea rezultatului dorit.

O grupă promițătoare - cu pregătire adecvată, într-un an, un candidat la rezerva de personal din această grupă se poate trece la cea operațională. Activități pentru grupul potențial:

Stagiu într-un post de înlocuire;

Participarea la dezvoltarea, formarea de formare pentru dezvoltarea anumitor abilități. Cum ar fi, de exemplu: Training „Leadership. Abilități de influență. Scopul instruirii este de a stăpâni tehnicile de comunicare în conducere.

Formarea și dezvoltarea rezervei de personal ar trebui să se desfășoare în conformitate cu programele de dezvoltare individuală a angajaților. Este important ca pregătirea rezerviștilor să fie combinată cu activitățile lor reale, adică să se extindă domeniul de activitate, să se mărească ponderea de responsabilitate și să se stabilească noi sarcini. Formarea unei rezerve și munca continuă cu aceasta va permite organizației SRL „ORGANIZATION” să asigure completarea constantă a personalului cu specialiști înalt calificați, să ocupe în timp util posturile vacante, să crească nivelul de selecție și plasare a personalului de conducere, să reducă riscurile. în numirea angajaților seniori, precum și să motiveze creșterea în carieră a angajaților și să îi stimuleze suplimentar să-și îmbunătățească nivelul de educație și calificările profesionale.

La trei luni de la training, angajații înscriși în pool-ul de talente vor fi supuși unui interviu de evaluare în departamentul HR, al cărui scop va fi acela de a determina creșterea lor profesională în perioada trecută. Șase luni mai târziu, ne propunem să organizăm evenimente de evaluare pentru a determina conformitatea nivelului de competențe al candidaților. Conform rezultatelor acestora, la eliberarea unui post de conducere, rezerviștii grupului operațional vor fi promovați, în rest se vor ajusta pachetele de compensare - condițiile salariale vor fi îmbunătățite. Lucrări suplimentare vor fi efectuate cu grupurile de perspectivă și strategice. După instruire, propunem reevaluarea competenței, cu indicatori mari, trecerea în rezerva operațională cu perspectivele care decurg de acolo, cu indicatori mici sau neschimbați, lăsarea candidaților în aceeași grupă, sau scoaterea din rezervă.

Astfel, oferim companiilor să introducă un instrument eficient de selecție care să permită optimizarea proceselor de recrutare, evaluare și dezvoltare a personalului, precum și gestionarea pool-ului de talente.
Formarea bugetului pentru formarea managementului rezervelor de personal.
Structura bugetului proiectului va include următoarele costuri (Tabelul 5): costul seminarului și al trainingurilor care se vor desfășura la Sankt Petersburg (date despre costul instruirii sunt preluate de pe site-ul companiei CNTI PROGRESS); costul biletelor pentru traseu Noua Urengoy- Sankt Petersburg și retur (date preluate de pe site-ul companiei S7 Airlines); costul cazării într-un hotel (date preluate de pe site-ul hotelurilor RA St. Petersburg), cheltuieli de călătorie.

Sunt trei persoane în fiecare grup.

Seminarul va avea loc - cinci zile, training - trei zile.

Tabelul 5. Calculul costurilor

GrupInstruireBileteCazareEchipe. Cheltuieli Grup operațional 34810.00 (inclusiv TVA 18% 5310.00) x 3 persoane = 120360.0024113.00 x 3 persoane = 72339.001200.00 x 3 persoane x 5 zile = 18000.005 zile = 18000.00700.005 zile strategice = 72339.001200.00 grup 30000,00 x 3 persoane = 90000.0024113.00 x 3 persoane = 72339.001200.00 x 3 persoane x 3 zile = 10800.00700.00 x 3 persoane x 3 zile = 6300.00 Prospect group330 00, 00 x 00.000.000.000.00 persoane = 300.09 persoane 339.001200.00 x 3 persoane x 3 zile = 10800.00700.00 x 3 persoane x 3 zile = 6300.00Total: 309360.00217017.0039600.00 23100, 00TOTAL TOTAL:589.077,00 Eficiența proiectului.

Eficiența bugetară a proiectului va fi determinată ca diferență de raport:

costul pregătirii pentru întreaga rezervă de personal pentru promovarea într-o funcție de conducere, formată din 138 persoane (pentru calcul vom lua costul pregătirii cu cel mai mic cost)

taxele de școlarizare pentru cei identificați prin evaluarea competențelor trei grupuri: operațional, strategic și prospectiv, în fiecare grup de 3 candidați (date preluate din Tabelul 5).

Să calculăm evaluarea eficienței sistemului prin indicatori:

Unde, K este coeficientul diferenței dintre costuri;

E - costul pregătirii pentru toți rezerviștii (138 persoane);

P - costul antrenamentului atunci când este împărțit în trei grupuri de trei rezerviști.

K \u003d 138 x 30 000309 360,00 K \u003d 4 140 000309360

Astfel, ajungem la concluzia că proiectul propus are un efect economic de peste treisprezece ori, ceea ce înseamnă că aceasta va crește eficiența ORGANIZATION SRL, precum și profitul întreprinderii.

Concluzie

Recent, în practica managementului personalului, din ce în ce mai des avem de-a face cu o situație în care printre principalele motive ale activității de muncă a angajaților (în special cei în funcții de manageri de diferite niveluri și specialiști) se numără și autorealizarea angajatul, dorința și oportunitatea acestuia de a face o carieră în afaceri.

Relevanța acestui subiect se datorează conștientizării perspectivelor și randamentelor ridicate ale acestui domeniu de muncă a personalului. Sistemul de lucru cu rezerva de personal la noi abia se formează. Principalul ei semn distinctiv este de a construi un lanț complet de muncă cu rezervă de personal - de la căutarea și selecția candidaților pentru înscrierea în rezervă până la numirea acestora pe posturi vacante. În acest sens, rezultatul acestui proiect este elaborarea de recomandări pe probleme legate de tehnologia formării unei rezerve de personal.

Rezervă de personal - un grup de manageri și specialiști care au capacitatea de a gestiona, îndeplinesc cerințele pentru o poziție de un anumit grad, au fost selectați și au urmat o pregătire sistematică de calificare orientată.

Pentru specialiștii serviciului de management al personalului, aspectul intra-organizațional al carierei angajatului este cel mai mare interes, deoarece vă permite să țineți cont de interesele unui anumit angajat (și, prin urmare, să utilizați cel mai eficient potențialul acestuia) în realizarea scopurilor si obiectivelor afacerii intreprinderii. Formarea și utilizarea unei rezerve de personal într-o organizație ar trebui să satisfacă la maximum nevoile întreprinderii în ocuparea posturilor de specialiști de diferite niveluri și profiluri.

Această activitate constă în selectarea candidaților folosind formulare și metode special concepute pentru selectarea candidaților. Ca mulți alții tehnologii de personal, este complex și include anumite etape:

) analiza necesității unei rezerve, pentru aceasta este necesar să se efectueze:

a) prognoza modificărilor în structura aparatului;

b) îmbunătățirea promovării salariaților în serviciu;

c) determinarea gradului de asigurare cu rezerva de posturi in nomenclator;

d) determinarea gradului de saturare a rezervei pentru fiecare post.

) formarea și întocmirea listei de rezervă.

Caracteristicile formării și dezvoltării rezervei de personal au fost studiate pe exemplul ORGANIZATSIYA LLC.

Rezerva de personal este o componentă importantă a politicii de personal a ORGANIZATSIYA LLC. Selecția sistematică a celor mai promițători angajați din rezervă, care, după o pregătire specială, vor putea ocupa poziții cheie, face posibilă rezolvarea problemelor de management la întreprindere.

În plus, aceasta este o preocupare reală pentru creșterea carierei și dezvoltarea profesională a personalului, motivându-i să lucreze eficient și contribuind la creșterea loialității lor. Sistemul de pregătire a rezervei de management la ORGANIZATSIYA LLC presupune rezolvarea următoarelor sarcini:

identificarea angajaților cu potențial pentru poziții de conducere;

pregătirea acestor angajați pentru poziții de conducere;

asigurand inlocuirea fara probleme a postului vacant si aprobarea unui nou angajat in acesta.

Surse ale rezervei pentru funcții de conducere ale ORGANIZATSIYA SRL: șef și specialiști de frunte; tineri profesioniști care au trecut cu succes de selecția competitivă.

Am propus un proiect de îmbunătățire a eficienței rezervei de personal a managerilor, care constă în împărțirea întregii componențe a rezervei pe grupe prin evaluarea competenței și a perfecționării. În cadrul acestui proiect a fost calculat efectul economic, care a arătat că activitățile propuse vor contribui la creșterea eficienței rezervei de personal a ORGANIZATION SRL.

Astfel, scopurile și obiectivele proiectului de absolvire au fost atinse, iar în rezumat, putem trage următoarele concluzii:

) Rezerva de personal este necesară:

Cum mod eficient„creștem” specialiștii noștri care cunosc specificul activității acestei companii particulare de la și către și la diferite niveluri de poziții;

ca mijloc de păstrare a cunoștințelor în companie și mijloc de formare continuă a specialiștilor cheie și de transfer de experiență direct de la un mentor cu experiență.

) Rezerva de personal este benefică din punct de vedere economic, cu condiția să se construiască politica corectă de pregătire a rezerviștilor, inclusiv timpul necesar pentru căutarea și adaptarea unui lider „din exterior”.

) Rezerva de personal este necesară companiei ca remediu puternic motivarea angajaților promițători, inclusiv a celor pentru care în prezent nu există un post liber liber, ca modalitate de a păstra un angajat promițător în companie. Angajații sunt motivați de posibilitatea de dezvoltare profesională și de creștere a carierei, compania primind un mare profit de la astfel de specialiști.

) Prezența unei rezerve de personal asigură continuitatea procesului de conducere, reduce riscul asociat unei numiri eronate pe un post vacant, vă permite să evitați accidentele și să înlocuiți la timp angajații slab pregătiți cu alții mai buni.

Bibliografie

Bazarov T.Yu. Managementul personalului: Manual / T.Yu. Bazarov. - M.: UNITI, 2012. - 224 p.

Belov V. Organizarea formării și recalificării personalului unei întreprinderi comerciale / V. Belov // Motivarea și remunerarea. - 2012. - Nr 1. - P.45-49.

Wikipedia - enciclopedia liberă: Rezervă de personal. [Resursă electronică]. Mod de acces: http://en.wikipedia.org/wiki/%CA%E0%E4%F0% EE%E2%FB%E9_%F0%E5%E7%E5%F0%E2

Vishnevskaya A.V. Tehnologia rezervării personalului în serviciul public de stat. [Resursă electronică]. Mod de acces: http://vestnik.uapa.ru/issue/2008/03/05/

Grigorieva I. Evaluarea personalului pentru managementul rezervelor / I. Grigorieva // Managementul potenţialului uman. - 2009. - Nr 1. - P.54-61.

Daudrich N. Nici un singur salariu: strategii pentru managementul eficient al personalului / N. Daudrich, N. Katsaurova, V. Perova. // Motivație și remunerație. - 2009. - Nr 3. - S. 19-24.

Dvorman M. Rolul serviciului HR în dezvoltarea personalului companiei / M. Dvorman // Managementul dezvoltării personalului. - 2012. - Nr. 3. - P.29-38.

Durakova I.B. Managementul personalului: selectie si recrutare: Cercetare experienta straina / I.B. Durakova. - M.: Centru, 2009. - 336 p.

Zykov A.A. Formarea unei rezerve de personal și lucrul cu aceasta. [Resursă electronică]. Mod de acces: http://www.kadrovik.ru/ modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=2064

Kabushkin N.I. Fundamentele managementului: Manual / N.I. Kabușkin. - M.: Cunoștințe noi, 2009. - 336 p.

Kashtanova E. Regulamente privind cariera în afaceri / E.Kashtanova // Kadrovik. Managementul personalului. - 2010. - Nr. 7. - P.20.

Kibanov A.Ya. Managementul personalului organizațional: tehnologii actuale de recrutare, adaptare și certificare: tutorial/ ȘI EU. Kibanov, I.B. Durakova. - M.: KNORUS, 2010. - 368 p.

Klimkina Yu.E. Creăm o echipă: secretele recrutării pentru o afacere de succes / Yu.E. Klimkin. - M.: Eksmo, 2010. - 304 p.

Kovalev S.V. Managementul calitatii personalului: Ghid educational si practic / S.V. Kovalev. - M.: Alfa-Press, 2009. - 384 p.

Kozina M. Rezervă de personal sau recrutare: ce să alegi? / M. Kozina // Serviciul Personal şi Personal. - 2010. - Nr. 5. - pp. 35-38

Krasnova N. Sistem de lucru cu rezervă de personal. [Resursă electronică]. Mod de acces:

Kretova N. Indicatori pentru evaluarea eficacității costurilor cu personalul [Resursa electronică]. Mod de acces: http://www.1c-ural.ru/zup_4.html

Kudryavtseva E.I. Evaluarea si dezvoltarea rezervei de personal a conducerii. [Resursă electronică]. Mod de acces: http://www.ago-consult.ru/publications.htm/315

Cooper D. Selecția și recrutarea: tehnologii de testare și evaluare / D. Cooper, I. Robertson, G. Tinline. - M.: Vershina, 2009. - 336 p.

Lakeeva K. Evaluarea angajaților în sistemul de procese de management al personalului: relație și influență reciprocă / K. Lakeeva, E. Bogarnikova // Managementul potențialului uman. - 2009. - Nr 1. - S.78-84.

Laktionova K. Scopul justifică mijloacele / K. Laktionova // Manual de management al personalului. - 2009. - Nr 7. - P.10-16.

Lanovenko E. Lucru cu rezervă de personal. [Resursă electronică]. Mod de acces: http://www.hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=293

Liberman K.A. Planificarea si organizarea muncii cu rezerva de personal [Resursa electronica]. Mod de acces: http://www.rosbuh.ru/article.asp?rba_id=913

Merzlyakova I. Bazele teoretice ale organizării studiului fluctuației de personal / I. Merzlyakova // Managementul potențialului uman. - 2011. - Nr 4. - P.64-71.

Novikova A. Recrutare: decizii corecte. [Resursă electronică]. Mod de acces:

Oparina N.N. Principalele strategii de gestionare a rezervei de personal / N.N.Oparina // Managementul personalului. - 2009. - Nr. 7 (209). - P.44-46.

Site-ul oficial al companiei S7 Airlines. [Resursă electronică]. Mod de acces: http://www.s7.ru//

Site-ul oficial al OOO Gazprom dobycha Yamburg. [Resursă electronică]. Mod de acces: http://www.yamburg.ru/

Site-ul oficial al RA Hotels St. Petersburg. [Resursă electronică]. Mod de acces: http://group-ra.ru/

Site oficial al Complexului Educațional al CNTI „Progres”. [Resursă electronică]. Mod de acces: http://www.cntiprogress.ru/

Pereverzina O. Metode de evaluare a personalului în formarea unei rezerve de personal / O. Pereverzina, N. Afanaseva // Managementul potenţialului uman. - 2010. - Nr 2. - P.77-89

Pirimova V.R. Elaborarea unui program de rezerva de personal. [Resursă electronică]. Mod de acces: http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload& name=News&file=article&sid=3331

Pogodina G. Angajatii intreprinderii / G. Pogodina // Manual de management al personalului. - 2011. - Nr 9. - S.22-25.

Rahova M.E. Cum se construiește un serviciu de management al personalului lucrător / M.E. Rakhova // Managementul potențialului uman. - 2009. - Nr. 2. - P.12-20.

Ryakovsky S.M. Planificarea costurilor de formare: o tehnologie pas cu pas. [Resursă electronică]. Mod de acces: http://www.cadacademy.ru/ publications/1585.php

Savkin A. „Creșterea” personalului propriu și crearea unui mediu de creștere. [Resursă electronică]. Mod de acces:

Sartan G. Cum să vă îmbunătățiți stilul de conducere: tehnologii și recomandări / G. Sartan // Managementul astăzi. - 2010. - Nr. 6. - P.20-26.

Semenikhina E. Motivația recrutorilor / E. Semenikhina // Motivația și remunerația. - 2009. - Nr 2. - S.36-43.

Semikova N. Luăm în considerare aspectul moral / N. Semikova // Serviciul Personal şi Personal. - 2009. - Nr 8. - P.42-46.

Tumanova O. Evaluarea personalului ca parte integrantă a evaluării afacerii / O. Tumanova // Managementul potențialului uman. - 2012. - Nr 2. - S.21-30.

Uzhakina Yu.B. Planificarea succesiunii în companie / Yu.B. Uzhakina, A.V. Ryzhova // Managementul potențialului uman. - 2010. - Nr 2. - P.11-19.

Managementul personalului organizatoric: manual / Ed. A.Ya.Kibanova. M.: INFRA-M, 2010. - 638 p.

Utochkina E.N. Rezervă de personal bricolaj / E.N. Utochkina // Manual de management al personalului. - 2009. - Nr 10. - P.19-26.

Khabibbulina S., Kozlova E. Construirea unui sistem de instruire în companie // Managementul dezvoltării personalului. - 2009. - Nr. 3. - P.55-62.

Shapiro S.A. Fundamentele managementului personalului în organizațiile moderne: Curs expres / S.A. Shapiro, S.A. Shataev. - M.: GrossMedia, ROSBUH, 2009. - 400 p.

Shishov R. Dezvoltarea și utilizarea profilului postului / R. Shishov // Managementul dezvoltării personalului. - 2012. - Nr 4. - P.9-20.

Shotin M. Formarea unei rezerve de personal și noi tehnologii / M. Shotin // Managementul potențialului uman. - 2013. - Nr 1. - P.48-56

Managementul rezervei de personal din organizație (pe exemplul Administrației orașului Kirov)

managementul administrarii rezervelor de personal. Introducere. Capitolul 1. Aspecte teoretice ale gestionării rezervei de personal a unei organizaţii. .1 Conceptul, esența și procedura pentru formarea unei rezerve de personal în organizație.