Koncept rezervy riadiaceho personálu. Riadenie personálnych rezerv v organizácii

Personálna rezerva - ide o skupinu manažérov a špecialistov, ktorí majú spôsobilosť na výkon manažérskych činností, spĺňajú požiadavky na pozíciu konkrétnej hodnosti, boli vybraní a prešli systematickým cieleným kvalifikačným vzdelávaním.

Práca s rezervou je ako mnohé iné HR technológie zložitá (obr. 8.2).

Ryža. 8.2. Vzťah medzi personálnym riadením a oblasťami práce s rezervou

Druhy rezervy

Je možné rozlíšiť niekoľko typológií personálnej zálohy (podľa druhu činnosti, rýchlosti obsadzovania pozícií, úrovne pripravenosti a pod.). V závislosti od cieľov personálnej práce môžete použiť jednu alebo druhú typológiu.

Podľa druhu činnosti.

Rozvojová rezerva - skupina špecialistov a manažérov pripravujúcich sa na prácu v nových smeroch (s diverzifikáciou výroby, vývojom nových produktov a technológií). Môžu si vybrať jednu z dvoch kariérnych dráh – profesionálnu alebo manažérsku dráhu.

Funkčná rezerva - skupina špecialistov a manažérov, ktorí musia zabezpečiť efektívne fungovanie organizácie v budúcnosti. Títo zamestnanci sú zameraní na vodcovskú kariéru.

Podľa dohodnutého času:

skupina A- kandidáti, ktorí môžu byť v súčasnosti nominovaní do vyšších pozícií;

skupina B- kandidáti, ktorých nominácia sa plánuje v priebehu jedného až troch rokov.

Zásady tvorby a zdrojov personálnej zálohy

Princíp relevantnosti rezerv - potreba obsadzovania pozícií musí byť reálna.

Zásada súladu kandidáta s pozíciou a typom zálohy - požiadavky na kvalifikáciu kandidáta pri práci na určitej pozícii.

Princíp perspektívnych kandidátov - zameranie na odborný rast, požiadavky na vzdelanie, vekovú hranicu, dĺžku pôsobenia na pozícii a dynamiku kariéry celkovo, zdravotný stav.

Pri výbere kandidátov do zálohy na konkrétne pozície je potrebné brať do úvahy nielen všeobecné požiadavky, ale aj odborné predpoklady, ktoré musí spĺňať vedúci konkrétneho oddelenia, služby, dielne, pracoviska a pod. špecifické požiadavky na osobnosť kandidáta na základe analýzy situácie na oddelení, typu organizačnej kultúry a pod.

Zdroje personálnej rezervy Manažérske pozície môžu zahŕňať:

vedúci zamestnanci aparátu, dcérske spoločnosti akciových spoločností a podnikov;

vedúci a vedúci špecialisti;

špecialisti, ktorí majú primerané vzdelanie a osvedčili sa vo výrobných činnostiach;

mladých odborníkov, ktorí úspešne absolvovali stáž.

17. Pracovné podmienky a disciplína ako základ motivácie a stimulácie personálu

Proces využívania rôznych stimulov na motiváciu ľudí je tzv stimulujúce. Stimuly sú poskytované v podniku dôležitá úlohaúčinných motivátorov alebo hlavných nositeľov záujmov zamestnancov. Zásadne sa líši od motivácie. Podstatou tohto rozdielu je, že stimulácia je jedným z prostriedkov, ktorými možno motiváciu dosiahnuť.

Motivácia a stimulácia personálu má významný vplyv na rozvoj zamestnancov takých dôležitých charakteristík ich pracovnej činnosti, akými sú kvalita práce, efektívnosť, pracovitosť, pracovitosť, vytrvalosť, svedomitosť a pod.

Uvádzame všeobecné stimuly, ktoré povzbudzujú človeka k lepšej práci:

• Rešpekt;

  Sebapotvrdenie;

  Pocit spolupatričnosti k organizácii;

  Príjemné pracovné prostredie;

  Chvála;

  Flexibilný pracovný čas;

  Sebauvedomenie ako člen tímu;

  Možnosť prispieť nápadmi a návrhmi;

  Príležitosť učiť sa;

  Kariéra;

  Spoločnosť;

  Uznanie zásluh;

  odmeňovanie;

  Možnosť pracovať z domu;

  nezávislosť;

• Kreatívna atmosféra;

  Vďačnosť za prácu nadčas;

  Pocit istoty v práci;

  Spolupráca s inými ľuďmi;

  Zavedený pracovný postup;

  Dôvera manažmentu.

Stimulácia ako metóda ovplyvňovania pracovného správania je sprostredkovaná prostredníctvom jeho motivácie. Pri stimuloch sa stimuly k práci vyskytujú vo forme kompenzácie za pracovné úsilie. Rozdelenie stimulov na „materiálne“ a „morálne“ je ľubovoľné, keďže spolu súvisia. Napríklad odmena pôsobí aj ako akt uznania voči zamestnancovi, aj ako hodnotenie jeho zásluh, a nie len materiálna odmena za výsledky práce. Niekedy je orientácia zamestnancov na komunikáciu, príslušnosť k určitej komunite a prestíž silnejšia ako orientácia na peňažnú odmenu.

Materiálne metódy stimulácie pôrodu

Voľba racionálnych foriem a systémov odmeňovania zamestnancov má pre každý podnik v podmienkach trhových vzťahov najvyšší sociálno-ekonomický význam. Formy a systémy odmeňovania pracovníkov vytvárajú na všetkých úrovniach riadenia materiálnu základňu pre rozvoj ľudského kapitálu, racionálne využívanie pracovnej sily a efektívne riadenie personálu všetkých kategórií. Odmeňovanie personálu za prácu alebo odmena zamestnancom za ich úsilie zohráva veľmi významnú úlohu pri získavaní pracovných síl do podnikov, pri motivácii, využívaní a udržaní potrebných špecialistov v organizácii alebo firme.

Neefektívny alebo nespravodlivý systém odmeňovania môže spôsobiť nespokojnosť zamestnancov tak s veľkosťou, ako aj so spôsobmi určovania a rozdeľovania príjmov, čo môže v konečnom dôsledku viesť k poklesu produktivity práce, kvality produktov, porušovaniu pracovnej disciplíny a pod.

Prepojenie medzi odmeňovaním zamestnancov a skutočnými výsledkami výrobnej činnosti určitých organizácií sa uskutočňuje pomocou foriem a mzdových systémov, ktoré používajú. Určujú mechanizmus, ktorým odmeňovanie každého zamestnanca závisí od výkonu jeho práce. V každej organizácii môže byť práca vynaložená konkrétnym výkonným umelcom vyjadrená množstvom odpracovaného pracovného času alebo objemom vyrobených produktov, vykonanej práce alebo poskytnutých služieb. V závislosti od ekonomických ukazovateľov, v ktorých sa merajú náklady alebo výsledky práce, sa zvykne rozlišovať medzi časovou a kusovou formou odmeňovania personálu.

Pri platbe podľa času závisí výška odmeny zamestnanca od skutočne odpracovaného pracovného času a pri platbe za kus od objemu práce a vykonaných služieb.

V modernej praxi sa často používajú zmiešané mzdové systémy - jedna časť odmeny každého zamestnanca závisí od výsledkov práce skupiny (zvyčajne variabilná) a druhá časť od individuálnych charakteristík(stály, služobný plat).

Väčšina manažérov sa domnieva, že ak nedokážu ponúknuť solídny plat alebo štedré bonusy, ľudia budú leniví a nebudú im chýbať stimuly. Mali by ste sa však viac starať nie o to, prečo by ste mali platiť vysoké platy, ale o to, aby ste svojim zamestnancom poskytli spravodlivú odmenu. Spravodlivosť je dodržiavanie zásad korektnosti, nestrannosti a čestnosti.

Príplatky za pracovné podmienky . Nepriaznivé pracovné podmienky, ak ich už prakticky nie je možné zlepšiť, musí zamestnanec kompenzovať predovšetkým zvýšeným časom odpočinku, stravou na pracovisku zdarma, preventívnymi a liečebnými opatreniami. Príplatok za zmeny je ustanovený za prácu na večerných a nočných zmenách. Príplatky za úroveň zamestnania počas zmeny sa zavádzajú najmä pre obsluhu viacerých strojov, nastavovačov a opravárov. Príplatky sa stanovujú aj pri kombinovaní profesií (funkcií).

Prídavky. K zvýšeniu produktivity nad normu formou práce v dielni môže dôjsť, ak dôvodom prekročenia normy bola schopnosť zamestnanca na túto prácu presahujúca priemernú úroveň.

Okrem platu existuje aj ďalší motivačný prostriedok - interné benefity: firma hradí zdravotné výkony, poistenie pre prípad dlhodobej invalidity, úplné alebo čiastočné hradenie cestovného zamestnanca do práce a späť, poskytovanie úrokov- bezplatné alebo nízko úročené pôžičky svojim zamestnancom, udelenie nároku na využívanie firemnej dopravy, stravy počas práce a iných výdavkov.

Formy, ako je účasť na zisku a základnom imaní, sú pri vytváraní príjmu čoraz dôležitejšie. Dá sa to vysvetliť nielen túžbou po sociálnom zmieri, ale aj možnosťou vyhýbať sa daniam, ktoré sú v trhovej ekonomike čoraz dôležitejšie a nútia zamestnávateľov hľadať spôsoby, ako sa ich plateniu vyhnúť.

Ďalším druhom odmeny, s ktorou môže manažér disponovať podľa vlastného uváženia, sú prémie. Môžu byť buď plánované (ročné odmeny k určitému dátumu) alebo neplánované, súvisia s výkonom zamestnanca a sú špeciálnym stimulom, pretože neočakávané povzbudenie pomáha zamestnancovi cítiť sa dôležito (bonusy k narodeninám zamestnanca, bonusy spojené s tým, že organizácia získa dodatočné zisky a viac). Pri rozdeľovaní časti zisku medzi zamestnancov sa využívajú obidva druhy motivácie: materiálnymi odmenami sa vyvoláva pocit zaangažovanosti do záležitostí firmy. Naviazanie bonusov na obchodné výsledky umožňuje zamestnancom vidieť súvislosť medzi ich prácou a úspechmi spoločnosti, a teda aj veľkosťou ich bonusu.

Nehmotné metódy pôrodnej stimulácie

Problém motivácie k práci je veľmi dôležitý. Moderný manažér si musí neustále všímať hodnotu zamestnanca pre tím, jeho tvorivý potenciál, pozitívne stránky, dobré vlastnosti a dosiahnuté výsledky. Toto hodnotenie by malo byť čo najobjektívnejšie, založené nie na všeobecných dojmoch, ale na konkrétnych, presných ukazovateľoch a údajoch.

Keďže rozvoj motivačného systému v trhových podmienkach v Rusku je jednou z najdôležitejších rezerv pre manažment spoločnosti, treba mať na pamäti, že materiálne faktory nie vždy vystupujú do popredia a nemôžu byť jedinou formou odmeňovania za prácu. Hlavná vec je atraktívnosť práce, jej tvorivá povaha. Práve túto atraktivitu by mal manažér vytvárať neustálou aktualizáciou obsahu práce každého podriadeného.

Nehmotné stimuly sú veľmi rôznorodé a delia sa do troch skupín: sociálne, morálne, sociálno-psychologické. Ich kombináciou môžete dosiahnuť vysokú účinnosť.

Sociálne stimuly sú spojené s potrebou pracovníkov po sebapotvrdení, s ich túžbou zaujať určitú sociálnu pozíciu, s potrebou určitého množstva moci. Tieto stimuly sa vyznačujú možnosťou podieľať sa na riadení výroby, práce a tímov a rozhodovať sa; vyhliadky na kariérny postup, možnosť zapojiť sa do prestížnych druhov práce. V dôsledku toho sa od zamestnancov očakáva, že budú mať možnosť vyjadriť sa k mnohým záležitostiam a budú im delegované práva a povinnosti.

Morálne stimuly pracovať sú spojené s potrebami človeka na rešpekt od tímu, na uznanie ako pracovníka, ako morálne schválenej osoby. Uznanie môže byť osobné alebo verejné.

Osobné uznanie znamená, že obzvlášť významní zamestnanci budú uvedení v osobitných správach pre vrcholový manažment organizácie. Môžu byť prezentované osobne manažérovi. Majú zaručené právo podpisovať dokumenty, na vývoji ktorých sa podieľali. Pri príležitosti sviatkov a výročí takýmto zamestnancom vedenie osobne zablahoželá.

Verejné uznanie je vyjadrené širokým šírením informácií o úspechoch zamestnancov vo veľkých novinách vydávaných organizáciami, na špeciálnych stánkoch („čestné tabule“) a v oceňovaní obzvlášť významných ľudí špeciálnymi znakmi a certifikátmi. Verejné uznanie je často sprevádzané cenami, hodnotnými darmi atď.

Morálne stimuly zahŕňajú pochvalu a kritiku.

Sociálne a psychologické stimuly vyplývajú zo špeciálnej úlohy, ktorú komunikácia zohráva v ľudskom živote. Práve komunikácia je základnou potrebou a podmienkou normálneho ľudského života. Pohodlná klíma v tíme, ktorá zabezpečuje normálnu komunikáciu, umožňuje človeku realizovať sa, je preto výborným stimulom pre zamestnanca, aby sa v práci cítil spokojný.

Medzi materiálnymi a nemateriálnymi stimulmi existuje dialektický vzťah. takže, mzda(materiálny stimul) ovplyvňuje hodnotenie a sebaúctu zamestnanca, čím uspokojuje jeho potreby uznania, rešpektu od druhých, sebaúcty, sebapotvrdenia, t.j. materiálny stimul pôsobí súčasne ako sociálny, morálny a psychologický. Ak však použijete iba materiálny stimul bez použitia morálnych, sociálnych, tvorivých stimulov, potom celý motivačný systém prestane plne plniť svoje prirodzené funkcie, čo povedie k prevahe ekonomických stimulov na úkor sociálnych, morálnych, psychologických a morálne.

Materiálne a nemateriálne stimuly sa teda vzájomne dopĺňajú a obohacujú

Pracovná disciplína je povinná pre všetkých zamestnancov organizácie dodržiavať pravidlá správania sa určené v súlade s pracovnou legislatívou, miestnymi predpismi a pracovnou zmluvou.

Jedným z najdôležitejších miestnych predpisov pre organizáciu, ktorá upravuje pravidlá správania, je Interný pracovný poriadok. Potreba zachovania pracovnej disciplíny vyplýva z jej spolupráce. Zjednotenie pracovníkov na dosiahnutie spoločných pracovných cieľov si vyžaduje zabezpečenie súdržnosti a spoľahlivosti v práci, ktorú možno zabezpečiť iba prísnym dodržiavaním organizačných pravidiel správania.

Rastúci význam pracovnej disciplíny pre podnik je spôsobený vplyvom viacerých faktorov: narastajúca zložitosť výrobných vzťahov si vyžaduje zvýšenú jasnosť a presnosť pri organizovaní interakcie všetkých výrobných väzieb, objektívna požiadavka na zvýšenie produktivity práce vedie k zvýšenie ceny jednotky pracovného času a tým aj jej efektívnejšie využitie.

Ekonomické straty v dôsledku nízkej pracovnej disciplíny sú vyjadrené nasledovne: v stratenom pracovnom čase v dôsledku absencie, meškaní, predčasného odchodu z práce, v stratenom pracovnom čase spojenom s prepúšťaním pracovníkov pre porušenie pracovnej disciplíny a prijímaním nových neprispôsobených pracovníkov do organizácie v poklese kolektívnych pracovných výsledkov v dôsledku nízkej zameniteľnosti pracovníkov, porúch a prestojov zariadení a uvoľnenia chybných výrobkov v dôsledku porušenia výrobnej technológie.

Hlavnými druhmi pracovnej disciplíny sú: pracovná disciplína - prísne dodržiavanie stanovených interných pracovných pravidiel a noriem správania zo strany zamestnancov podniku, technologická disciplína - presné plnenie všetkých požiadaviek technológie výrobného procesu, spôsobov a metód jeho realizácie, výroby disciplína - včasné vykonávanie výrobných úloh a príkazov manažéra; starostlivý prístup k zariadeniam, nástrojom a iným materiálnym aktívam podniku; dodržiavanie pravidiel bezpečnosti práce.

Pracovná disciplína je založená na troch motivačných zdrojoch a má tri formy realizácie: nútená disciplína - pôsobenie na zamestnanca podnikovej administratívy pomocou ekonomických a morálno-psychologických nátlakových metód, dobrovoľná disciplína - vnútorné povedomie zamestnancov o potrebe dodržiavať normy a pravidlá správania, sebadisciplína – sebapresviedčanie, prezentácia samým pred sebou s vysokými nárokmi, ktoré je potrebné splniť.

Spôsoby a metódy upevňovania pracovnej disciplíny: presviedčanie - rozšírené využívanie výchovných opatrení ako zo strany administratívy, tak aj zo strany pracovného kolektívu, využívanie sily príkladu, odmeny za prácu - administratíva povzbudzuje pracovníkov, ktorí svedomito plniť si pracovné povinnosti (vyhlasuje poďakovanie, dáva prémiu, udeľuje hodnotný dar a pod.), disciplinárne sankcie - uplatnenie disciplinárnych sankcií správou (napomenutie, pokarhanie, prepustenie) za nesplnenie alebo nesprávne splnenie zamestnancom z jeho viny pracovných povinností, ktoré mu boli pridelené.

V poslednom čase dopyt po talentovaných lídroch v modernom svete podnikania výrazne prevyšuje ponuku. Akútny nedostatok ľudí s kvalifikáciou potrebnou na obsadenie dôležitých vedúcich pozícií je jedným z najväčších vážne problémy a v oblasti personálneho manažmentu.

Personálnu rezervu tvoria vysokopotenciálni zamestnanci podniku, plánovaní na horizontálny a vertikálny presun na konkrétne pozície.

Tvorenie personálna rezerva je neoddeliteľnou súčasťou personálneho rozvoja a plánovania kariéry. Práca s personálnou rezervou je úzko prepojená s ostatnými technológiami personálneho manažmentu.

Prítomnosť personálnej rezervy zabezpečuje kontinuitu a udržateľnosť riadenia podniku a jeho divízií, umožňuje vopred, na plánovanom základe, podľa vedecky a prakticky podloženého programu pripraviť kandidátov na novovytvorené a voľné miesta, efektívne organizovať školenia a stáže špecialistov zaradených do rezervy a racionálne ich využívať pre rôzne smery a úrovne v systéme riadenia.

Vytvorenie personálnej rezervy je nevyhnutnou úlohou pre spoľahlivé fungovanie podniku, pretože umožňuje včasné nahradenie voľných pracovných miest v prípade úmrtia, choroby, dovolenky, pracovnej cesty alebo prepúšťania zamestnancov.

Existuje aj číslo dôležité dôvody vytvorenie personálnej rezervy.

V prvom rade ide o motiváciu zamestnancov. Najprv zamestnancov motivuje možnosť profesionálneho rozvoja, potom kariérny rast. Prítomnosť dobre organizovanej personálnej rezervy v spoločnosti znižuje fluktuáciu zamestnancov a umožňuje zvýšiť produktivitu zamestnancov. Pre existujúcich zamestnancov sa fond talentov stáva „mostom“ k novým príležitostiam. HR manažéri si môžu udržať pre firmu hodnotných zamestnancov a predĺžiť si čas práce pre firmu prostredníctvom rozvoja a rotácie.

Ďalší dôvod: schopnosť udržať si znalosti a skúsenosti vo firme. Personálna rezerva je potrebná na všetky pozície v spoločnosti, vrátane vedúcich pozícií. Nie vždy môžeme najať hotového špecialistu z „ulice“. Práca s talentovým fondom prostredníctvom organizovania stáží vám umožňuje preniesť skúsenosti od zrelých odborníkov na mladých. Skôr či neskôr každý zamestnanec dosiahne „strop“ vo svojej pozícii. Zamestnanec sa prestane snažiť ako predtým, ak ho nemotivuje niečo pre neho zmysluplné. V tejto chvíli musí byť jeho pozornosť zamestnaná niečím iným, napríklad urobiť z neho mentora. Môže odísť a odniesť si so sebou cenné pokroky pre spoločnosť. Zamestnanec nesmie na svojom pracovisku pracovať dlhšie ako určitý čas.

Personálna fluktuácia v spoločnosti je nevyhnutná a musí byť predvídateľná. Je potrebné včas aktualizovať zloženie, uvoľniť miesta pre schopnejších a motivovanejších ľudí, inak bude firma čeliť stagnácii. To vedie k nasledujúcemu dôvodu na vytvorenie personálnej rezervy: je to diagnóza, príležitosť pre vznik nových talentov a identifikáciu zamestnancov s nedostatočným sebavedomím. Navyše šetrí peniaze, pretože... Čas na vyhľadávanie a prispôsobovanie externých manažérov sa skracuje. Zamestnanec z rezervnej skupiny pracujúci vo firme je zvyčajne oveľa efektívnejší, je lojálny a pozná zvláštnosti firmy. Navyše, keď to príde nový človek, nie je fakt, že do spoločnosti zapadne a dokáže v nej niečo zmeniť aj so skúsenosťami. Prax ukazuje, že neúspešné umiestnenie na najvyšších pozíciách v spoločnosti môže viesť ku kríze až krachu.

Každá organizácia si vyberá sama z hľadiska pomeru prijímania nových zamestnancov a interného náboru, t.j. menovania do riadiacich pozícií zamestnancov, ktorí už v tejto organizácii pracujú a ktorí sú pre obsadenie voľného riadiaceho miesta zaradení do zálohy a absolvujú k tomu potrebné školenia. Niektorí autori upozorňujú na potrebu kombinovať tieto dve metódy. Napríklad V.V. Travin a V.A. Dyatlov tvrdia, že „v praxi sa ukázalo, že voľné miesta by sa nemali obsadzovať výlučne vnútorné rezervy. Malo by to byť normou, ale je veľmi dôležité, aby tento prístup k riadeniu neviedol k stagnácii a izolacionizmu. Čím väčšia je spoločnosť, tým je žiaducejšie, aby sa k nej pripojili noví ľudia. Každý v spoločnosti musí pochopiť, že ľudia musia pravidelne prichádzať zvonku, dokonca aj na vyššie pozície, a nováčikom v spoločnosti treba venovať rovnakú úctu ako starcom, ktorí riadne vyrástli.“

Väčšina zahraničných a ruských spoločností však kladie hlavný dôraz na povýšenie svojich zamestnancov do riadiacich pozícií s využitím predbežnej prípravy rezervy na postup. Výsledky mnohých štúdií, ktoré boli vykonané v stredných a veľkých spoločnostiach pôsobiacich v rozdielne krajiny sveta, ukazujú, že drvivá väčšina z nich sa snaží obsadiť 70 až 80 % voľných pozícií v riadiacich pozíciách (od líniového manažéra a vyššie) svojimi zamestnancami. Okrem toho takmer všetky organizácie s vysokými ukazovateľmi výkonnosti spravidla zaviedli systémy manažérskeho nástupníctva.

Organizácie sa pri rozhodovaní rozvíjať vlastných lídrov alebo najímať nových zamestnancov zvonku riadia dvoma zásadami: či existuje zamestnanec so správnymi odbornými skúsenosťami a ako naliehavo je potrebné obsadiť voľné miesto.

Ak neexistujú zamestnanci s potrebnými skúsenosťami a získanie týchto skúseností je spojené s veľkými časovými a finančnými nákladmi, potom je pravdepodobnejšie, že sa organizácia uchýli k náboru zamestnancov zvonku. Ak je čas a potreba špecialistov je hodnotená ako stála, problém sa vyrieši pomocou rozvojového programu a časom organizácia takéto pozície obsadí internými kandidátmi.

Existuje niekoľko hlavných dôvodov, prečo organizácie uprednostňujú školenie vlastných zamestnancov na obsadzovanie kľúčových pozícií a využívajú na to personálny rezervačný systém.

Medzi tieto dôvody patria tieto:

Prilákanie zamestnancov zvonku je menej výnosné ako využitie interného personálneho potenciálu. Externý nábor je spojený s potrebou začlenenia nového zamestnanca do kultúry organizácie a povinnou adaptáciou na nové pracovisko. Ak sa uvoľní pozícia v organizácii, napríklad senior manažér, a je nútený pozvať externého špecialistu, potom tento potrebuje tri až šesť mesiacov, aby sa zoznámil so záležitosťami organizácie, od roka do troch rokov byť uznaný ako „jeden z našich“, od dvoch do piatich rokov – absorbovať kultúru organizácie. Manažér, ktorý už v tejto organizácii pracoval, takéto problémy nemá;

Pri využívaní personálneho rezervačného systému na prilákanie kandidátov z radov svojich zamestnancov si organizácia vytvára určitý „backlog“ potenciálnych riadiacich zamestnancov. Organizácia dostane príležitosť uspokojiť svoje dlhodobé potreby manažérov, ako aj núdzové náhrady v prípade neočakávaného odchodu ktoréhokoľvek z manažérov na ktorejkoľvek úrovni riadenia;

Je zabezpečená kontinuita vedenia, čo prispieva ku konzistentnosti strategického smerovania spoločnosti, umožňuje formovanie jasných firemných hodnôt a zavádzanie následných inovácií alebo zmien, ktoré ich zohľadňujú;

Znižujú sa straty spojené s dočasne prázdnym pracoviskom vedúceho. Hľadanie kandidátov zvonku spravidla vedie k strate určitých priaznivých príležitostí a k neschopnosti organizácie realizovať niektoré veľmi výnosné podnikateľské iniciatívy do r. pracovisko prázdny;

Systém nástupníctva manažmentu, na ktorý sa tvorí personálna rezerva, pôsobí na personál ako celok veľmi pozitívne. Keď zamestnanci vedia, že môžu získať povýšenie, má to pozitívny vplyv na ich morálku a prispieva to k silnej organizačnej kultúre. Zvyčajne ľudia chcú získať prácu a na dlhú dobu zostať v organizácii, ktorá sa stará o ich profesionálny rast. Hlavným dôvodom odchodu zamestnancov s vysokým potenciálom je pomalé tempo ich kariéry. Povýšenie vašich zamestnancov dobre zapadá do politiky splnomocnenia, ktorá povzbudzuje zamestnancov k tomu, aby prevzali ďalšie zodpovednosti, riskovali, presnejšie posudzovali možné výsledky svojich činností a rástli a dosahovali čoraz väčší úspech. Ak zamestnanci nebudú povýšení, organizácia riskuje stratu veľmi dobrých zamestnancov a ich intelektuálneho kapitálu;

Organizácia má zvyčajne oveľa viac úplné informácie o slabých a silné stránky o svojich interných kandidátoch, o ich schopnostiach, efektivite ich práce, ako o externých kandidátoch. To umožňuje organizácii robiť podstatne premyslenejšie a presnejšie rozhodnutia pri výbere kandidátov, čo je obzvlášť dôležité, ak organizácia hľadá nového lídra. špičková úroveň zvládanie. Chyba pri prijatí takéhoto zamestnanca je veľmi drahá;

Identifikácia a zrýchlený rozvoj správcovského fondu môže spoločnosti poskytnúť významnú konkurenčnú výhodu. Vyškolení a dobre umiestnení manažéri robia efektívnejšie a premyslenejšie rozhodnutia.

Obrázok 1.1 - Dôvody využívania interných zdrojov personálnej rezervácie

Samozrejme, každá organizácia musí čerpať nové nápady zvonku, priťahovať ľudí s novými zručnosťami a skúsenosťami, ale dosiahnutie dlhodobého úspechu si vyžaduje spoľahlivú stratégiu založenú na vytváraní stáleho vnútorného zdroja doplňovania. riadiaci personál.

Na dosiahnutie uvažovaných cieľov a výsledkov, ktoré súvisia s rozvojom potenciálu zamestnancov, zvyšovaním ich motivácie k práci, udržaním si najlepšieho personálu, ako aj so skvalitňovaním činnosti organizácie, je teda potrebné vytvoriť efektívny systém personálna rezervácia.

Pomocou personálnej rezervy sa rieši viacero problémov: po prvé sa udržia najlepší zamestnanci, po druhé sa neplytvá peniazmi na školenia a na hľadanie manažérov cez drahé agentúry. Okrem toho, ako už bolo uvedené, zamestnanec dobre pozná aktivity organizácie a je prispôsobený firemnému prostrediu, takže riziko chýb počas propagácie je výrazne znížené. Okrem toho, podľa M. Mescona, „povýšenie je vynikajúci spôsob, ako rozpoznať vynikajúci výkon práce“.

Efektívne vzdelávanie vlastných manažérov a tým zabezpečenie kontinuity vedenia nie je možné bez rozvinutého a dobre fungujúceho systému personálnych rezerv.

Úvod 3

Kapitola 1. Práca s personálnou rezervou as podstatný prvok systémy personálneho manažmentu 5

1.1. Vytvorenie personálnej rezervy 5

1.2. Spôsoby výberu kandidátov do personálnej rezervy 9

1.3. Výber a príprava kandidátov do personálnej zálohy 11

1.4. Základné metódy prípravy personálnej rezervy 17

Kapitola 2. Hodnotenie efektívnosti personálnej rezervy 20

2.1. Efektívnosť činností riadenia ľudských zdrojov

rezerva 20

2.2. Hodnotenie efektívnosti tréningu 24

Záver 29

Zoznam použitých prameňov a literatúry 31

ÚVOD

Relevantnosť témy . Zvyšujúci sa počet manažérov moderných ruských spoločností dnes venuje svoju pozornosť hľadaniu najviac efektívnymi spôsobmiškolenie v rámci spoločnosti špecialistov schopných v prípade potreby obsadiť vedúce pozície na rôznych úrovniach. V prvom rade je to spôsobené tým, že každým rokom je čoraz ťažšie prilákať riadiacich pracovníkov „zvonku“. Na trhu práce pre túto kategóriu personálu čoraz častejšie nastáva situácia, keď počet ponúk prevyšuje dopyt alebo úroveň prípravy manažérov, ktorí majú záujem nájsť si prácu alebo nespĺňajú požiadavky na manažérsku pozíciu v konkrétnej spoločnosti.

Personálna rezerva na povýšenie - Ide o kontingent zamestnancov z radov líniových a funkčných manažérov, špecialistov, ktorí prešli odborným výberom a majú (prechádzajú) špeciálnym manažérskym školením alebo stážou (pre tých, ktorí nemajú dostatočné manažérske skúsenosti).

Potreba vytvorenia personálnej rezervy môže súvisieť nielen so súčasným pohybom personálu, ale aj so stratégiou rozvoja spoločnosti, pretože pri plánovaní rozvoja podnikania musia manažéri spoločnosti určiť, aké zdroje budú potrebné na splnenie strategických úloh. A v v tomto prípade Rozhodujúcu úlohu zohrávajú ľudské zdroje, a to špecialisti a manažéri, ktorí sú pripravení a schopní vykonávať dôležité úlohy spoločnosti.

Stupeň vývoja v literatúre . Všeobecné teoretické a praktické aspekty riadenia personálnych rezerv sa odrážajú v prácach: Vesnin V.R. „Riadenie ľudských zdrojov“, Genkina B.M. „Základy personálneho manažmentu“, Dyatlova V.A. a Travina A.V. „Personálna rezerva a hodnotenie výkonnosti riadiaci personál“, Egorshina A.P. „Riadenie ľudských zdrojov“, Odegova Yu.G. „Efektívnosť systému personálneho manažmentu“, Raka N.G. „Metodika komplexného hodnotenia riadiacich pracovníkov“ atď.

Účel kurzová práca je štúdia procesu formovania a fungovania personálnej zálohy.

V rámci tohto cieľa je potrebné vyriešiť nasledovné úlohy :

Definujte podstatu pojmu personálna rezerva;

Vyzdvihnúť ciele, ktoré organizácia sleduje pri organizovaní práce personálnej rezervy;

Zdôraznite fázy procesu vytvárania personálnej rezervy;

Pre každú fázu vytvorte niekoľko požiadaviek;

Posúdiť efektívnosť personálnej rezervy.

Objekt kurzová práca je personálna rezerva ako jedna z funkcií personálna služba organizácií.

Predmet kurzová práca je efektívnosť tvorby a prevádzky personálnej rezervy organizácie.

Štruktúra práce . Práca v kurze pozostáva z úvodu, dvoch kapitol (prvá kapitola má štyri odseky, druhá - dva), záveru, zoznamu použitých zdrojov a literatúry.

Kapitola 1. Práca s personálnou rezervou ako najdôležitejším prvkom systému personálneho manažmentu

1.1. Tvorba personálnej rezervy.

Tvorba rezervy - Ide o komplexný proces cieleného odborného rozvoja špeciálne vybraných pracovníkov schopných v budúcnosti obsadiť vyššie pozície v štruktúrnych divíziách.

Rezerva sa tvorí z personálu organizácie. Zloženie rezervy odráža potreby organizácie (súčasné a budúce) na manažérov a špecialistov a zameriava sa aj na štruktúru plánovaných pozícií. Štruktúra a veľkosť rezervy sa vypočítava vopred v závislosti od úrovne pozície, fluktuácie zamestnancov, plánov rozvoja organizácie a ďalších okolností. V závislosti od toho sa nastavuje pomer rezervácií pre rôzne pozície. Môže sa pohybovať od 1 do 3. To znamená, že na jednu pozíciu môžu byť do zálohy zapísaní jeden až traja ľudia.

Aby bolo možné organizovať prácu pri vytváraní zálohy, musí byť vypracovaný a prijatý model tvorby záloh. Zvyčajne zahŕňa:

· stanovenie cieľov tvorby rezerv;

· princípy tvorby rezerv;

· kritériá pre zápis do rezervy;

· systém hodnotenia pripravenosti záloh;

· mechanizmus tvorby a využívania rezervy;

· zodpovednosti personálnej služby (štrukturálnej jednotky), vedúcich pracovníkov za prácu so zálohou a pod.

Model tvorby záloh sa premieta do rezervných predpisov v organizácii. Jeho obsah by mal byť personálu známy, pretože slúži ako stimulujúca úloha pre personál.

Vedenie organizácie, ktoré chápe dôležitosť zvyšovania profesionality personálu, musí na tento účel vytvoriť potrebné podmienky lokálne, v rámci vašej organizácie. Táto metóda s niektorými nevýhodami (zvýšená pracovná záťaž manažérov a špecialistov, potreba vytvoriť si vlastnú školiacu základňu) má množstvo výhod:

· zapojenie značného počtu zamestnancov do procesu sústavného vzdelávania;

· možnosť získať hlboké odborné znalosti, ich primeranosť vo vzťahu k potrebám organizácie;

· menej nákladný spôsob školenia v porovnaní s externým školením personálu;

· skvelé príležitosti na osobný tréning a štúdium schopností zamestnanca učiť sa.

Významnú organizačnú a koordinačnú úlohu pri príprave personálnej zálohy zohráva HR oddelenie. Avšak, zvýšenie odborného vzdelávaniaškolenie personálu a záloh je najdôležitejšou oblasťou činnosti predovšetkým manažérov na všetkých úrovniach riadenia.

Práca s personálnou rezervou je založená na určitých princípoch a zahŕňa niekoľko etáp. Všeobecné zásady práca s rezervou manažérov:

· výber kandidátov a zloženie rezervy podľa ich morálnych, psychologických a obchodných kvalít riešiť problém neustáleho zvyšovania kvality manažérov;

· dodržiavanie veku a vzdelanostnej kvalifikácie kandidátov na nomináciu. Berúc do úvahy skutočnosť, že príprava profesionálneho vedúceho na základe vysokej školy trvá 4 – 6 rokov a vrchol tvorivej činnosti človeka nastáva vo veku 35 – 40 rokov, vek kandidátov v rezerve na nomináciu do pol. -úrovňové riadenie by nemalo presiahnuť 25-30 rokov;

· racionálna definíciaštruktúra a zloženie rezervy s prihliadnutím na skutočnosť, že na každú vedúcu pozíciu je potrebné mať aspoň dvoch až troch kandidátov;

· pravidelné a systematické vyhľadávanie kandidátov do rezervy manažmentu na základe širokej publicity v organizácii práce s nominačnou rezervou.

Pri rozhodovaní o zápise kandidáta do rezervy sa berú do úvahy výsledky výrobných činností v oblasti práce, ktorá mu bola zverená; závery najnovšej certifikácie; výsledky štúdia zamestnanca prostredníctvom osobnej komunikácie, ako aj spätná väzba o ňom od priamych nadriadených, kolegov a podriadených; výsledky výskumu verejnej mienky o kandidátoch na vedenie; výsledky preštudovania osobného spisu, psychologického testovania a iných materiálov charakterizujúcich obchodné a osobné vlastnosti zamestnanca.

· predbežné štúdium a hodnotenie kandidátov na zápis do zálohy;

· výber kandidátov do rezervy;

· zápis do rezervy;

· organizácia výcviku v zálohe;

· hodnotenie pripravenosti záloh;

Z uvedených etáp má každá svoj význam pri formovaní kvality rezervy, ale najdôležitejšia je príprava rezervy. Za týmto účelom služby personálneho manažmentu (HR služby) vypracúvajú plány vzdelávania personálnej rezervy, individuálne plány profesijného rozvoja, ktoré sú prepojené s personálnymi kariérnymi plánmi. (Tvorba rezervy sa vykonáva so zapojením „interných“ aj „externých“ podsystémov profesionálneho rozvoja personálu organizácie.).

Profesijný rozvoj personálu zapísaného v rezerve môže zahŕňať:

· školenie v rôzne formy a druhy (na pracovisku a na pracovisku, zdokonaľovanie, rekvalifikácia, sebavzdelávanie, vzdelávanie pod vedením manažéra a pod.);

· plnenie povinností plánovanej pozície (stáž, dočasné obsadenie pozície);

· štúdium a hodnotenie stavu v organizácii a jej štruktúrnych útvaroch (účasť na inšpekciách, študijná prax, príprava analytických materiálov na základe výsledkov inšpekcií a pod.);

· účasť na práci komisií, tvorivých a problémových skupín, dočasných projektových tímov (napríklad vypracovanie regulačných dokumentov);

· účasť na výskumnej a pedagogickej činnosti.

Na konci obdobia výcviku zálohy a implementácie individuálnych plánov profesionálneho rozvoja sa vykoná hodnotenie pripravenosti zálohy.

1.2. Spôsoby výberu kandidátov do personálnej rezervy

Tiež použiteľné praktické metódy: vymenovanie kandidáta za vedúceho tímu vykonávajúceho dočasnú úlohu; zastupovanie neprítomného vedúceho zamestnanca počas jeho pracovnej cesty, choroby alebo dovolenky; stáž, záloha a pod.. Spôsoby výberu kandidátov do zálohy sú znázornené na obr. 1.

Ryža. 1 Klasifikácia metód výberu kandidátov do rezervy riadiacich pracovníkov

Najpoužívanejšie metódy sú: štúdium osobných dokladov zamestnanca („biografických“); získanie ľubovoľných ústnych a písomných charakteristík („rozhovor“); zovšeobecnenie nezávislých znaleckých posudkov („expertíza“); psychologické testovanie a testovanie sebaúcty zamestnancov.

Biografická metóda pozostáva zo štúdia objektívnych ukazovateľov osobnosti zamestnanca na základe jeho dokumentov. Umožňuje získavať údaje súvisiace s pohybom zamestnanca podľa pozície a profesie, jeho vzdelaním, kvalifikáciou a ďalšími ukazovateľmi. Táto metóda však poskytuje neúplný obraz o údajoch: neumožňuje získať dostatočné množstvo informácií o úrovni rozvoja osobných a obchodných vlastností a vlastností zamestnanca.

Metóda rozhovoru umožňuje rozšíriť systém získaných ukazovateľov, údaje o zamestnancovi však nebudú objektívne, ale lomené s prihliadnutím na vzťahy ľudí, ktorí príjem zabezpečujú potrebné informácie. To sťažuje hodnotenie zamestnanca z objektívneho hľadiska. V praxi sa ako hlavná používa metóda „interview“. personálnych pracovníkov pri výbere kandidátov do nominačnej rezervy.

V procese výberu kandidátov vedú zástupcovia HR oddelenia dlhé rozhovory so zamestnancami rôzne úrovne podľa vopred pripraveného scenára. Hlavným účelom takýchto rozhovorov je získať viac informácie o študovanom zamestnancovi z rôznych uhlov pohľadu a v rôznych oblastiach jeho činnosti.

V poslednej dobe sa vo veľkej miere využívajú metódy sumarizovania nezávislých znaleckých posudkov („expertíza“). Ako odborníci sú zapojení zamestnanci podniku, ktorí dobre poznajú študovaného zamestnanca zo spoločnej práce a majú nezávislý úsudok. Sú zisťované pomocou špeciálne navrhnutého dotazníka a získané informácie po vhodnom spracovaní slúžia ako doplnkový zdroj pre rozhodovanie o individuálnej práci, profesijnom postupe zamestnanca a pod.

Na získanie objektívnych informácií o schopnostiach a schopnostiach zamestnanca sa často používajú metódy psychologického testovania, počas ktorých sa skúmajú jeho osobné a obchodné charakteristiky. Použitie takýchto metód si vyžaduje špeciálne predbežné školenie pracovníkov vykonávajúcich testovanie a pracovníkov, ktorí ho podstupujú. Túto prácu vykonávajú špecializovaní psychológovia alebo sociológovia.

Práca na štúdiu osobných a obchodných kvalít zamestnanca si vyžaduje určitú kvalifikačnú prípravu špecialistov na personálne služby a zmeny v obsahu pracovných funkcií personálneho dôstojníka. Nové požiadavky na kvalifikáciu personalistov zahŕňajú:

· dostupnosť prakticky dostupné techniky testovanie zamestnancov alebo vykonávanie prieskumov medzi odborníkmi;

· schopnosť HR pracovníkov poskytovať pokyny a prípravné práce pre testovanie alebo pohovor s odborníkmi;

· vytvorenie systému na zhromažďovanie informačného fondu a jeho spracovanie na získanie vizuálnych výsledkov z činnosti personalistov pri zhromažďovaní informácií o stupni rozvoja osobnostných a obchodných kvalít zamestnanca;

· zlepšenie systému práce s personálom s cieľom zvýšiť jeho tvorivý výkon a rozvíjať jeho schopnosti.

Pri tvorbe rezervy riadiacich pracovníkov je potrebné určiť základné pozície pre každú kategóriu manažérov, ako aj zdroje personálneho obsadenia rezervy na postup. Napríklad pre obsadenie pozície stavbyvedúceho je základná pozícia majster, vedúci dielne - pozícia stavbyvedúceho atď.

Zdroje rezervy riadiaceho personálu sú:

· mladí špecialisti, ktorí sa osvedčili praktická práca;

· zástupcovia manažérov rôznych pozícií;

· zamestnanci podniku (organizácie), ktorí absolvujú vysoké školy bez prerušenia práce a pod.

Štruktúru rezervy riadiaceho personálu určuje príslušná úroveň riadenia a nomenklatúra. Zoznam funkcií, na ktoré má právo menovania manažér určitej hodnosti, sa nazýva jeho nomenklatúry .

V rezerve každej nomenklatúry príslušná hlava určuje práva a povinnosti úradníkov, zodpovedný za vytvorenie a školenie zálohy riadiacich pracovníkov. V priemyselnom podniku je teda za kvalitný výber, umiestnenie a využitie špecialistov na pozíciách majstrov zodpovedný stavbyvedúci; vedúci predajne je osobne zodpovedný za včasné a kvalitné obsadenie pozícií vedúcich sekcií; Za vytvorenie rezervy vedúcich predajní a ich zástupcov zodpovedá riaditeľ závodu. Priamu prácu na plánovaní a organizácii vytvárania, školenia a vzdelávania rezervy riadiaceho personálu vykonáva zástupca vedúceho organizácie (podniku) pre personál, ako aj pre personálne služby.

Práca na výbere kandidátov na rezervu riadiacich pracovníkov zahŕňa niekoľko etáp:

· organizácia profesijného zamerania študentov vysokých škôl a zamestnancov podnikov (organizácií) pre profesie riadiacich pracovníkov;

· rozvoj u študentov vlastností a vlastností potrebných na zvládnutie budúcich odborných činností;

· zber informácií o kandidátoch do nominačnej rezervy, zostavenie podrobného profilu každého kandidáta, vytvorenie dátového formulára o kandidátoch do rezervy;

· posúdenie kvalít a určenie vhodnosti kandidáta pre riadiacu činnosť, výber a zaradenie kandidátov do nominačnej rezervy.

Jednou z najdôležitejších oblastí pri práci s rezervou riadiacich pracovníkov je organizácia ich vzdelávania. Keďže sa mechanizmus riadenia výroby neustále mení, prirodzene sa zvyšujú požiadavky na odbornú prípravu moderného manažéra. Vedúci zamestnanec akejkoľvek hodnosti musí okrem základnej prípravy na vysokej škole nadobudnúť aj ďalšie vedomosti a zručnosti v oblasti riadiacich činností, čo sa dosahuje spravidla školením v r. rôzne druhy a formy systému ďalšieho vzdelávania a preškoľovania riadiacich pracovníkov.

Manažérske vzdelávanie je najdôležitejšou súčasťou manažérskej kvalifikácie a do značnej miery určuje jej úroveň. Výber formy školenia pre kandidátov v rezerve závisí od úrovne ich špeciálneho vzdelania, pracovných skúseností, ukončenia kvalifikačného štúdia, aktuálneho školenia, ako aj od schopností vzdelávacej a materiálnej základne podniku. , organizáciu, priemysel organizovať školenia vo vhodnej forme a profesijnom zameraní. Záver o voľbe formy prípravy uchádzača v zálohe dáva personálne oddelenie s prihliadnutím na závery služby kariérového poradenstva a výberu. V tomto prípade personálne oddelenie zasiela zoznamy kandidátov na zápis do zálohy na oddelenie prípravy personálu. Oddelenie vzdelávania personálu vypracúva programy a plány školení, stanovuje obdobia školení a organizuje vzdelávací proces.

Na prípravu rezervy riadiacich pracovníkov sa okrem zavedených typov vzdelávania v systéme nadstavbového vzdelávania využívajú aj ďalšie formy: štúdium v ​​systéme na získanie akademických titulov; organizovanie teoretických seminárov; prilákanie pracovníkov zaradených do rezervy na výučbu práce v systéme pokročilého vzdelávania; školenia v školách a centrách pre manažérov a pod.

Základom prípravy personálnej rezervy je výchova a vzdelávanie špecialistov priamo vo výrobe:

· ich zapojenie do vypracovania návrhov na zlepšenie výrobných činností organizácie (podniku) ako celku alebo na špecifické otázky;

· odporúčanie príbuzným organizáciám a podnikom na štúdium pracovných skúseností;

· organizovanie stáží pre novovymenovaných riadiacich zamestnancov u skúsených manažérov organizácií a podnikov;

· zapájanie sa do prípravy a účasti na práci vedecko-technických rád, seminárov, stretnutí a na prezentácii správ a abstraktov na technické, ekonomické, manažérske a iné témy.

Rezervné školy sú dôležitým článkom prípravy budúcich lídrov na úrovni podniku, organizácie a regiónu. V podniku je zápis do rezervnej školy formalizovaný na príkaz vedúceho a spravidla ho vedie zástupca vedúceho personálu. Metodické riadenie záložných škôl vykonávajú služby prípravy personálu.

Systém pre prácu s rezervou je znázornený na obr. 2.

Postup pri prijímaní informovaného rozhodnutia o nominácii zamestnanca na manažérsku pozíciu v ich rezerve by teda mal zabezpečiť: prítomnosť viacerých kandidátov na túto pozíciu; odborné posúdenie potrebné vlastnosti kandidátov a ich súlad s požiadavkami pozície; komparatívna analýza posúdenie kvalít kandidátov, aby sa vybral ten najhodnejší.

Ukončením práce na tvorbe a školení personálnych rezerv je nominácia zamestnanca na príslušnú pozíciu. Rámovanie je konečným cieľom personálna politika a kľúčové prepojenie pri každej práci s riadiacimi pracovníkmi.

Ryža. 2 Tvorba personálnej zálohy

Personálna rezerva je nevyhnutná pre každý typ podniku (veľký, stredný, malý). A preto má rôzne cesty riešenia. Zapnuté veľký podnik, ktorej filozofia je postavená na výchove vlastnej rezervy a odmietaní „outsiderov“, hlavná pozornosť by sa mala venovať vertikálnej rotácii personálu u líniových manažérov a horizontálnej rotácii personálu u špecializovaných manažérov funkčných služieb. Problémy s rezervami vznikajú najmä na oddeleniach marketingu, cenných papierov a public relations, do ktorých je potrebné hľadať pracovníkov zvonku.

Pre zvýšenie objektivity výberu vysokokvalifikovaných odborníkov na pozície, kde sú mimoriadne dôležité odborné kvality zamestnancov, sa odporúča využívať konkurenčný systém výberu a obsadzovania voľných pozícií. Pozície špecialistov a manažérov je možné obsadzovať na základe výberových konaní. O tom, ktoré voľné miesta sa obsadia, rozhoduje vedúci podniku prostredníctvom výberového konania. Na uskutočnenie súťaže sa rozhodnutím vedúceho podniku (štrukturálnej jednotky združenia) zriaďujú súťažné komisie. V niektorých prípadoch môže súťažná komisia na základe rozhodnutia prednostu vypísať výberové konanie na obsadenie viacerých voľných miest. V komisii sú zástupcovia administratívy a vysokokvalifikovaní odborníci príslušného profilu.

Hlavnou úlohou výberovej komisie je dávať manažérovi odporúčania na vymenovanie konkrétnej osoby z uchádzačov, ktorí sa zúčastnili výberového konania, do funkcie. Odporúča sa zverejňovať v priemyselnej a miestnej tlači oznamy o výberových konaniach, termínoch podávania prihlášok, požiadavkách na odbornú kvalifikáciu a iné kvality kandidátov, ako aj rozsiahle informovanie o priebehu súťaže a jej výsledkoch v podnikových médiách.

Tímy oddelení, ako aj administratíva podniku môžu so súhlasom samotných kandidátov nominovať kandidátov na pozície obsadené na základe výberového konania. Svoju kandidatúru na účasť vo výberovom konaní má právo navrhnúť každá osoba, ktorá spĺňa všetky potrebné predpoklady pre konkrétnu pozíciu. Na základe pohovorov, ako aj predložených dokladov komisia hodnotí kandidátov na pozíciu z hľadiska toho, či majú potrebné pracovné skúsenosti, úroveň vzdelania, súlad s ich odbornosťou a kvalifikáciou s požiadavkami na túto pozíciu. Komisia má právo vyzvať uchádzačov, ktorí spĺňajú tieto podmienky, aby vypracovali abstrakty k otázkam súvisiacim s ich budúcou prácou, aby sa zistila ich odborná spôsobilosť.

Na základe pohovorov s uchádzačmi, s prihliadnutím na hodnotenia nimi vypracovaných abstraktov, s využitím iných metód hodnotenia obchodných kvalít uchádzačov, komisia rozhodne odporučiť jedného alebo druhého uchádzača na obsadenie voľného miesta, na ktoré bolo vypísané výberové konanie, verejné alebo tajné hlasovanie väčšinou hlasov. Vymenovanie na základe výsledkov súťaží vykonáva vedúci podniku s prihliadnutím na rozhodnutie komisie.

Bezprostredne pred nástupom kandidáta na novú pozíciu sa odporúča zorganizovať pre neho špeciálne pracovné školenie, ktoré zahŕňa školenie v systéme pokročilého školenia v rezervnej skupine pre zodpovedajúcu pozíciu, stáž vo vedúcich organizáciách v priemysle a psychologickú a pedagogickú prípravu na zaujatie pozície. Štúdie efektívnosti odbornej prípravy ukazujú, že manažéri v hodnosti riaditeľa podnikov alebo jeho zástupca, ktorí neprešli pracovným školením, ovládajú svoju oblasť práce za 2,5 až 3 roky a tí, ktorí prešli takýmto školením - v rámci jeden rok. Psychologická a pedagogická príprava zahŕňa organizovanie podujatí (konverzácie, prednášky, obchodné hry a pod.) s cieľom maximálne psychologicky pripraviť zamestnanca na výkon funkcií v novej funkcii a skrátiť adaptačné obdobie na nástup do funkcie.

1.4. Základné metódy prípravy personálnej zálohy.

Vzdelávanie a rozvoj personálnej rezervy sa uskutočňuje v súlade so špeciálnym vzdelávacím programom, ako aj individuálnymi plánmi rozvoja vypracovanými pri certifikácii zamestnancov. Je dôležité, aby sa príprava personálnej rezervy spájala so zmenami v samotnej činnosti zamestnancov: rozširovanie ich právomocí, zvyšovanie zodpovednosti, stanovovanie nových úloh a pod.

Vzdelávanie a rozvoj personálnej rezervy musí zodpovedať druhu rezervy, do ktorej je zamestnanec zaradený. Program rozvoja personálnej rezervy nemôže byť typický a rovnaký pre každého. Musí byť flexibilný, pokiaľ ide o výber metód rozvoja, zameraný na odhalenie individuality človeka a rozvoj chýbajúcich kompetencií.

Zlatý klinec nasledujúce metódyškolenie personálu:

1) Školenie na pracovisku:

Metóda stále zložitejších úloh;

Zmena pracoviska;

Riadené získavanie skúseností;

Návod na výrobu;

Spôsob delegovania zodpovednosti a pod.

2) Mimopracovné školenie:

Obchodné hry;

Analýza konkrétnych situácií;

Konferencie, semináre;

skupiny na zdieľanie skúseností;

Kvalitné hrnčeky atď.

Jeden z účinných metódškolenia - vedenie obchodných hier. Táto metóda má oproti mnohým iným vyučovacím metódam výhody: účasť na obchodných hrách poskytuje nielen vedomosti, ale aj skúsenosti, ktoré treba v podmienkach meranej, rutinnej práce nadobudnúť rokmi. Okrem toho sa pomocou obchodných hier zamestnanci učia nielen pracovať, ale rozvíjajú aj komunikačné zručnosti, vodcovské schopnosti schopnosť orientovať sa v zložitých, rýchlo sa meniacich situáciách. Pri realizácii obchodných hier môžete hrať stresové a kritické situácie, trénovať nielen jednotlivcov, ale aj skupinu pracovníkov (naučiť ich byť tímom).

Kapitola 2. POSÚDENIE EFEKTÍVNOSTI PRÁCE S PERSONÁLNYMI REZERVAMI.

2.1. Efektívnosť opatrení na riadenie personálnej rezervy.

Vzhľadom na problematiku hodnotenia efektívnosti personálneho manažmentu je potrebné uviesť, že v r posledné roky prácu na tejto téme vykonávali vedecké organizácie aj jednotliví vedci.

Pracovať efektívne znamená dosahovať lepšie výsledky s menšou námahou, časom a peniazmi. A aby sme mohli posúdiť, aký efektívny je systém personálneho manažmentu, je potrebné vypracovať metodiku hodnotenia, ktorá nám umožní zistiť skutočný stav v oblasti personálneho manažmentu, identifikovať slabé stránky a dať odporúčania na jeho zlepšenie.

Nedá sa len súhlasiť s J.M. Ivancevičom a A.A. Lobanovom, ktorí určili, že „hodnotenie efektívnosti personálneho manažmentu je systematický, jasne formalizovaný proces zameraný na meranie nákladov a prínosov spojených s programami personálneho manažmentu s cieľom korelovať ich výsledky s obdobím výsledkov. , s výkonnosťou konkurentov a s cieľmi podniku.“

Hodnotenie efektívnosti personálneho manažmentu je založené predovšetkým na informáciách o zamestnancoch: kariérny postup, ich odborná, kvalifikačná, rodová a veková charakteristika, zdravotné a psychologické parametre, produktivita a inovačná aktivita.

Treba si tiež uvedomiť, že pri hodnotení efektívnosti personálneho manažmentu treba brať do úvahy náklady na dosiahnutie týchto cieľov. Skutočnú efektívnosť systému personálneho manažmentu možno určiť len porovnaním miery realizácie cieľov s vynaloženými prostriedkami.

Takže Patrushev V.D. poznamenáva: "Musíme mať na pamäti, že hodnotenie účinnosti nemôže byť samoúčelné. Spolu s tým by tento druh výskumu mal viesť k nasledovnému:

Objasnenie cieľov a zámerov skúmanej oblasti;

Stanovenie súboru opatrení a prostriedkov potrebných na ich dosiahnutie;

Stanovenie reálnych termínov na dosiahnutie zamýšľaných cieľov a zámerov na základe dostupných prostriedkov a schopností;

Hľadanie prostriedkov a metód na efektívne sledovanie načasovania realizácie zamýšľaných cieľov a zámerov na všetkých úrovniach.“

Hodnotenie efektívnosti personálneho manažmentu môže byť silnou pákou na zvýšenie efektivity manažérskeho procesu. Na to je potrebné vedieť, ako sa má realizovať, v akom vzťahu je s ostatnými fázami cyklu riadenia a napokon, aký je jeho skutočný psychologický význam.

Na posúdenie efektívnosti konkrétneho systému personálneho manažmentu sú samozrejme potrebné kritériá, ktoré umožňujú takéto hodnotenie. Ich výber závisí od toho, čo si vziať ako východisko: aktivity konkrétneho manažéra, pracovný výkon tímu alebo vlastnosti výkonných umelcov.

Shekshnya S.V. navrhuje posúdiť efektívnosť personálneho manažmentu pomocou niekoľkých metód:

Hodnotenie dosiahnutia cieľa;

Metóda hodnotenia spôsobilosti;

Hodnotenie motivácie;

Štúdium štatistiky ľudských zdrojov;

Odhad nákladov.

Hodnotenie výkonu funkcie HR si vyžaduje systematické skúsenosti, meranie nákladov a prínosov celkového HR programu a porovnávanie jeho efektívnosti s výkonnosťou holdingu za rovnaké obdobie. To vyvoláva otázky, ako najlepšie organizovať samotnú analytickú prácu, kedy a s akou frekvenciou by sa malo hodnotenie vykonávať a kto by mal túto prácu vykonávať.

Efektívnosť systému personálneho manažmentu je daná jeho prínosom k dosahovaniu cieľov organizácie. Riadenie ľudských zdrojov je efektívne do tej miery, do akej zamestnanci organizácie využívajú svoj potenciál na dosiahnutie svojich cieľov.

Čo sa týka konkrétnych metód hodnotenia manažérskej práce, metódy navrhované a používané v praxi možno rozdeliť do troch skupín: kvantitatívne, kvalitatívne (resp. deskriptívne) a kombinované (resp. intermediárne).

Metódy kvantitatívneho hodnotenia zahŕňajú: skórovanie, koeficient, metódu poradia, metódu párového porovnávania, systém grafického profilu, metódu „experimentu“ atď. Medzi kvalitatívne (deskriptívne) metódy patrí: systém ústnych a písomných charakteristík, štandardná metóda, maticové a biografické metódy , metóda skupinovej diskusie. Príklady kombinované metódy sú metóda motivačného hodnotenia, zoskupovania pracovníkov, testovania.

Ako metodický prístup sa zdá byť vhodné hodnotiť účinnosť na troch rôznych úrovniach:

úroveň jednotlivých zamestnancov,

úroveň riadiaceho orgánu,

úroveň riadiaceho systému.

V mnohých európskych krajinách sa rozšírili takzvané hodnotiace centrá manažérskeho personálu. Činnosťou takýchto centier je identifikovať s pomocou odborníkov a na základe špeciálneho súboru testov a cvičení potenciálne schopnosti riadiacich pracovníkov. Assessment centrá môžu pomôcť pri povyšovaní riadiacich zamestnancov, ako aj pri zvyšovaní ich kvalifikácie

Assessment centrá nie sú zbavené nevýhod, medzi ktoré patria predovšetkým vysoké náklady na implementáciu ich programov. Okrem toho použité odhady nezaručujú absenciu chýb. Takto to využili niektoré americké spoločnosti dodatočné metódy, ako je napríklad využitie „rečového konzultanta“, ktorý pomôže testovanému identifikovať medzery v jeho tréningu.

Môže sa tak organizovať analytická práca na hodnotení manažérskej práce rôzne cesty. Samozrejme, zdá sa možné použitie kombinácie uvedených foriem hodnotenia: hodnotenie kontrolóra je možné potvrdiť sebahodnotením a výsledky hodnotenia šéfom možno porovnať s hodnotením podriadených alebo kolegov.

Pri nastolení otázky spoľahlivosti konečných informácií pri hodnotení manažérov a špecialistov je potrebné poznamenať:

žiadny z používaných typov hodnotenia nemôže poskytnúť vysokú spoľahlivosť, preto sa navrhuje komplex hodnotenia, v ktorom sa jednotlivé typy hodnotení navzájom dopĺňajú;

hodnotenie všetkých vlastností človeka je takmer nemožné a zbytočné, ale určenie hlavných požadovaných vlastností v činnosti zamestnanca je úlohou regionálnych centier, ktorých personál zahŕňa ekonómov, psychológov a programátorov;

Spoľahlivé a úplné informácie budú tie, ktoré obsahujú odpovede na otázky: aké možnosti má zamestnanec a do akej miery sa realizovali, ktoré sa nerealizovali a prečo, a tiež za akých podmienok sa môžu v budúcnosti realizovať. .

Keď už hovoríme o hodnotení efektívnosti personálneho manažmentu, nemožno nespomenúť hodnotenie samotnej služby personálneho manažmentu. Veľa závisí od ich personálu, „či spĺňajú požiadavky ekonomickej reformy, a to: majú primerané vzdelanie a výborné znalosti, flexibilnú myseľ a praktickú vynaliezavosť, dostatočné pracovné skúsenosti na nižšej pozícii, poznajú najlepšie domáce a zahraničné skúsenosti v obchodná činnosť organizácie a výroba technológie"

Efektívne riadenie a rozvoj organizácie sú do značnej miery determinované osobnými a profesionálnymi kvalitami samotného lídra, stupňom jeho uvedomenia si potreby učiť sa sám seba a prispievať k učeniu druhých, aby zodpovedal neustále sa meniacemu sociálno-ekonomickému prostrediu. .

Tieto a ďalšie kritériá by podľa môjho názoru mali tvoriť základ pre výskum efektívnosti personálneho manažmentu. Hodnotenie výkonnosti ako systém postupov je reflexívnym nástrojom, ktorý manažérovi pomáha v pomerne špecifickom zmysle vidieť a hodnotiť kvalitu systému personálneho manažmentu vo všeobecnosti a najmä jeho odborné schopnosti a tie nedostatky vo vzdelávaní, ktoré možno definovať ako potreba školenia s cieľom zlepšiť výkon práce.

2.2. Hodnotenie efektívnosti tréningu.

Je príjemné poznamenať, že väčšina spoločností považuje náklady na školenia zamestnancov za investíciu. A v tomto prípade je otázka návratnosti investícií do vzdelávania celkom logická. Ak totiž organizácia investuje do odborného vzdelávania svojich zamestnancov, výsledok môže a mal by byť merateľný.

Veľmi často sa firma stretáva so situáciou, keď im zamestnanci po absolvovaní školení a seminárov dajú pozitívne recenzie, ale, žiaľ, spoločnosť nemusí zaznamenať hmatateľný, konkrétne merateľný výsledok v materiálnom vyjadrení. Táto situácia je spravidla spojená s plánovaním učenia, presnejšie povedané, s chýbajúcim plánovaním učenia.

Ak spoločnosť nemá systém plánovania školení, rozhodnutia o školení personálu majú situačný charakter a zriedkavo sú špecifikované vo formáte „musím vedieť“, „musím byť schopný“.

Nedostatok formalizovaných tréningových cieľov na úrovni „vedieť“ a „byť schopný“ neumožňuje zákazníkovi dospieť k záveru, či boli počas tréningových aktivít dosiahnuté (chýbajúce školiace ciele).

Zo situačného charakteru školenia vyplýva, že školiace podujatie je izolované od firemnej kultúry spoločnosti, špecifík obchodného procesu, strategických (a často taktických) cieľov spoločnosti a zamerania sa na riešenie vznikajúceho, lokálneho problému. To znamená, že aj keď sa potrebné zručnosti vytvoria počas vzdelávacích akcií, nie je zaručené, že ich zamestnanec zavedie do trvalej praxe (chýbajúce ciele obchodného vzdelávania).

Ak má spoločnosť záujem skutočne posúdiť svoje investície do vzdelávania, potom by fáza hodnotenia mala byť začlenená do logiky cyklu podnikového vzdelávania:

Identifikácia potrieb odbornej prípravy z dlhodobého hľadiska;

Plánovanie školení;

Vzdelávacie aktivity;

Posúdenie efektívnosti konkrétneho vzdelávacieho podujatia v systéme tréningových postupov;

Posúdenie efektívnosti tréningového plánu v systéme taktického a strategického plánovania.

Keď už hovoríme o modeloch na hodnotenie efektívnosti tréningu, môžeme si predstaviť dva najaktívnejšie používané: Model Kirkpatrick A Bloomova taxonómia.

Bloomov hodnotiaci model poskytuje možnosť hodnotenia efektívnosti dosahovania priamych vzdelávacích cieľov. Predstavuje ho 6 úrovní dosahovania vzdelávacích cieľov vzdelávacieho programu.

Úroveň 1. Vedomosti

reprodukuje pojmy, konkrétne fakty, metódy a postupy, základné pojmy, pravidlá a princípy.

Úroveň 2. Pochopenie

Indikátorom porozumenia môže byť premena materiálu z jednej formy vyjadrenia na druhú, interpretácia materiálu, predpoklad o ďalšom priebehu javov a udalostí:

vysvetľuje fakty, pravidlá, princípy; premieňa verbálny materiál na matematické výrazy; hypoteticky opisuje budúce dôsledky vyplývajúce z existujúcich údajov.

Úroveň 3. Aplikácia

aplikuje zákony a teórie v konkrétnych praktických situáciách; aplikuje koncepty a princípy na nové situácie.

Úroveň 4. Analýza

izoluje časti celku; odhaľuje vzťahy medzi nimi; určuje princípy organizácie celku; vidí chyby a opomenutia v logike uvažovania; rozlišuje medzi faktami a následkami; vyhodnotí významnosť údajov.

Úroveň 5. Syntéza

napíše esej, prejav, správu, abstrakt; navrhne plán vykonania experimentu alebo inej akcie; zostavuje schémy úloh.

Úroveň 6. Hodnotenie

hodnotí logiku konštrukcie písaného textu; hodnotí súlad záverov s dostupnými údajmi; hodnotí význam konkrétneho produktu činnosti.

Kirkpatrickov model možno použiť na vyhodnotenie cieľov obchodného vzdelávania.

Hodnotenie efektívnosti školenia personálu 1. úrovne: reakcia školených osôb na školiaci program. Merania sa zameriavajú na spokojnosť účastníkov s programom spolu s inventárom toho, ako plánujú aplikovať získané vedomosti a zručnosti. Takmer všetky spoločnosti vykonávajú hodnotenie úrovne 1, zvyčajne so všeobecným dotazníkom po ukončení školiaceho programu;

Hodnotenie efektívnosti školenia personálu 2. úrovne: posúdenie vedomostí a skúseností, ktoré školenec získal po absolvovaní školiaceho programu. Merania prostredníctvom testov, praxe, rolových hier, simulácií, skupinových hodnotení a iných hodnotiacich nástrojov sa zameriavajú na to, čo sa účastníci naučili počas programu. Kontrola výsledkov vzdelávania je užitočná a môže potvrdiť, že účastníci zvládli látku a vedia, ako ju používať;

Hodnotenie účinnosti školenia zamestnancov 3. úrovne: hodnotenie správania na pracovisku. Merania sa zameriavajú na skutočné uplatnenie výsledky tréningového programu. Existuje množstvo metód na zistenie, či účastníci uplatňujú nové poznatky na pracovisku. Frekvencia využívania nových zručností s informáciami o tom, čo pomáha a čo bráni tomuto využívaniu, sú dôležité parametre na úrovni 3;

Hodnotenie 4. úrovne efektívnosti školenia personálu: posúdenie vplyvu školiaceho programu na podnikanie spoločnosti. Merania sa zameriavajú na skutočné výsledky (t. j. dopad na podnikanie), ktoré dosiahli účastníci programu, keď úspešne aplikujú materiál programu. Typické merania úrovne 4 zahŕňajú uvoľnenie produktu, kvalitu, náklady, čas a spokojnosť používateľov;

Hodnotenie efektívnosti školenia personálu 5. úrovne: Hodnotenie návratnosti investícií. Merania porovnávajú finančné prínosy programov s ich nákladmi. ROI možno vyjadriť rôzne cesty, ale tento údaj sa zvyčajne uvádza ako pomer prínosu k nákladom v percentách.

Kombinácia týchto modelov umožní spoločnosti spustiť systém hodnotenia efektívnosti vzdelávania personálu. Samozrejme, každá firma nakoniec stavia unikátny systém hodnotenie efektívnosti školenia zamestnancov.

ZÁVER

Téma formovania a rozvoja personálnej rezervy je vždy aktuálna. Lídri väčšiny spoločností chápu jej dôležitosť. Nie každý si ale uvedomuje, že personálna rezerva je dlhodobá investícia, ktorá keď nepriaznivé podmienky sa môže stať nákladom. Na budovanie personálnej rezervy sa zvyčajne vynakladajú značné finančné a časové prostriedky, aj keď pri absencii možnosti rýchlej vertikálnej či horizontálnej rotácie ľudia vyškolení v rámci vzdelávacieho programu odchádzajú a je mimoriadne náročné ich udržať.

Ak je osoba zaradená do rezervy kľúčových špecialistov, potom sa na jej udržanie až do rotácie zvyčajne používajú dodatočné platby. Počet hierarchických úrovní v spoločnosti je zvyčajne obmedzený a ľudia často „narazia na svoj strop“ a organizácia, ktorá sa rozvíja pomalým tempom, nemôže takýmto zamestnancom ponúknuť alternatívu rozvoja.

Vytvorenie rezervy riadiacich pracovníkov je vysoko rizikový projekt. Nejde len o osud samotných vybraných a vyškolených špecialistov – nie vždy vieme predpovedať, ako sa bude podnik vyvíjať a aké ľudské zdroje bude potrebovať. Aby bol projekt „personálnej rezervy“ úspešný, lídri firiem potrebujú široký rozhľad a schopnosť riskovať, a teda právo robiť chyby.

Okrem toho zo všetkého vyššie uvedeného môžeme konštatovať, že práca s personálnou rezervou sa vykonáva s cieľom vytvoriť potrebnú databanku informácií o ľuďoch, určiť vhodnosť zamestnanca na voľné alebo obsadené miesto a rotovať personál.

Zhrnutím toho, čo bolo povedané, môžeme vyvodiť tieto závery:

1) Práca s personálnou rezervou v organizáciách je cieľavedomá, systematická a plánovitá. Zabezpečuje firmám potrebný personál v súlade s aktuálnymi a budúcimi potrebami pri rozširovaní aktivít a personálnej rotácii. Zabezpečuje tiež úplné zaškolenie personálu zaradeného do personálnej rezervy pre samostatnú a efektívnu činnosť.

2) Profesionálny výber personálu obsahuje hlavné fázy štúdia potenciálu zamestnanca a práce personálnej komisie.

3) Tvorba personálnej rezervy sa uskutočňuje prostredníctvom interných a externých zdrojov založených na vedeckom prístupe k štúdiu potenciálu človeka a jeho kariéry.

4) Pri práci s personálnou rezervou dostáva vedenie spoločnosti veľa užitočná informácia o kompetenciách zamestnancov (perspektívy a predispozície zamestnanca na prácu alebo postup) a čo treba urobiť pre rozvoj personálnych kompetencií v súlade s požiadavkami spoločnosti a podnikania (vypracovať plány vzdelávania a rozvoja zamestnancov organizácie, rozvíjať motivačné systémy a vybrať konkrétne metódy motivácie jednotlivých zamestnancov).

Na záver by sme sa mali opäť zamerať na to, že hľadanie perspektívnych zamestnancov by sa nemalo uskutočňovať v zhone na obsadenie voľného pracovného miesta, ale neustále. V malých a stredných firmách sa väčšinou vyberá človek na konkrétnu pozíciu, no v renomovaných organizáciách musí byť vždy vytvorené voľné miesto pre kvalifikovaného odborníka, keďže jeho nedostatok z dôvodu personálneho obsadenia je neodpustiteľný luxus. Takýto zamestnanec sa investované náklady vráti a pri reštrukturalizácii sa vždy ľahko zmestí do kádra.

ZOZNAM POUŽITÝCH ZDROJOV A ODKAZOV

1. Basakov, M.I. Dokumenty o zamestnancovi podniku / M.I. Basakov. – Rostov na Done: „MarT“, 2001. – 272 s.

2. Braverman, A. Integrálne hodnotenie výkonnosti podniku / A.B. Braverman, A. Saulin // Otázky ekonómie. – 2008. - č.6. – S. 108

3. Vesnin, V.R. Praktický personálny manažment: Manuál personálna práca/ V.R. Vesnin. – M.: Právnik, 2008. – 496 s.

4. Genkin, B.M. Základy personálneho manažmentu / B.M.Genkin. - M.: Vysoká škola. - 2006. – 439 s.

5. Dyatlov, V.A. Personálna rezerva a hodnotenie produktivity práce riadiacich pracovníkov / V.A. Dyatlov, V.V. Travina. – M.: Delo, 2005. – 300 s.

6. Egorshin, A.P. Personálny manažment: učebnica / A.P. Egoršin. – N. Novgorod: „NIMB“, 2005. – 720 s.

7. Ivantsevich, J.M. Ľudské zdroje manažmentu / J.M. Ivancevič, A.A. Lobanov. – M.: Delo, 2003. – 300 s.

8. Odegov Yu.G. Efektívnosť systému personálneho manažmentu / Yu.G. Odegov. – M.: Alfa-Press, 2008. – 448 s.

9. Patrushev, V.D. Metodicko-metodické otázky štúdia časového rozpočtu / V.D. Patrušev. – M.: Nauka, 2005. – 115 s.

10. Rak, N.G. Metodika komplexného hodnotenia riadiacich pracovníkov / N.G. Rak // Personálny manažment. – 2007. - č. 10. – 14. str

11. Turčinov, A.I. Profesionalizácia a personálna politika: problémy rozvoja teórie a praxe / A.I. Turčinov. – M.: „Flint“, 2008. – 272 s.

12. Shekshnya, S.V. Personálny manažment modernej organizácie: učebnica. príspevok / S.V. Shekshnya. – M.: JSC „Obchodná škola „Intel-Sintez“, 2002. – 368 s.

13. Shchekin, G.V. Základy personálneho manažmentu: učebnica / G.V. Ščekin. – Kyjev: MAUP, 2009. – 280 s.

14. Elektronický zdroj: http://www.mbschool.ru/corporate_page.php?page=19, zadarmo.

KURZOVÁ PRÁCA

Riadenie personálnych rezerv v organizácii

Úvod

riadenie personálnej rezervy

IN moderné podmienky Jednou z najdôležitejších oblastí pre zlepšenie systému personálneho manažmentu je práca s personálnou rezervou. Každá organizácia dnes potrebuje jasnú konštrukciu systému formovania personálnej rezervy.

Zdôrazňuje sa relevantnosť tejto témy z nasledujúcich dôvodov. Vo všetkých oblastiach činnosti existujú trendy smerom k integrácii. Firmy rastú, zlučujú sa, vytvárajú rozsiahlu sieť pobočiek, kde narastá potreba manažérov a špecialistov, ktorí môžu šéfovať novým oddeleniam a oblastiam.

Včasná identifikácia a úspešné zaškolenie personálu na prácu na rôznych pozíciách je dnes najdôležitejším faktorom úspechu v konkurencii. Moderné spoločnosti preto vytvárajú špeciálne systémy na vytváranie personálnej rezervy. Táto úloha je strategicky dôležitá. Relevantnosť štúdie je spôsobená skutočnosťou, že štrukturálna reštrukturalizácia ekonomiky nie je možná bez vytvorenia účinný mechanizmus riadenie rozvoja jej personálneho potenciálu, vedecký vývoj metód personálne obsadenie.

Predmetom štúdia je práca s personálnou rezervou v organizácii.

Predmetom štúdie je personál lekárskej inštitúcie „Sovetskaja centrálna okresná nemocnica“ v meste Sovetsk, región Kirov.

Cieľom tejto práce je uskutočniť štúdiu riadenia personálnej rezervy v komerčnej organizácii v moderných podmienkach.
V rámci tohto cieľa je potrebné vyriešiť nasledovné úlohy: · Zvážte teoretické aspekty riadenia personálnej rezervy.

· Študovať prácu riadenia personálnej rezervy centrálnej okresnej nemocnice Sovetskaya.

Metodickým základom pre písanie kurzovej práce bola legislatíva Ruská federácia: Zákon Ruskej federácie „O základoch štátnej služby Ruskej federácie“, Zákon Ruskej federácie „O komunálnej službe v Ruskej federácii“. V tejto práci autor využil vývoj nasledujúcich domácich a zahraničných vedcov: Z. Rumyantseva, G. Shchekin, A. Kibanov, A. Bukin, S. Shekshni atď., Ako aj D. Grayson, M. Meskon , T. Peters atď.

Metódy výskumu: teoretická analýza dokumentov, metóda porovnávania, metóda analógie.

1. Teoretické aspekty riadenia personálnej rezervy

.1 Koncepcia, podstata a ciele práce s personálnou rezervou

V poslednom čase dopyt po talentovaných lídroch v modernom svete podnikania výrazne prevyšuje ponuku. Akútny nedostatok ľudí s kvalifikáciou potrebnou na obsadenie dôležitých vedúcich pozícií je jedným z najvážnejších problémov v oblasti riadenia ľudských zdrojov.

Personálnu rezervu tvoria vysokopotenciálni zamestnanci podniku, plánovaní na horizontálny a vertikálny presun na konkrétne pozície.

Tvorba personálnej rezervy je neoddeliteľnou súčasťou personálneho rozvoja a plánovania kariéry. Práca s personálnou rezervou je úzko prepojená s ostatnými technológiami personálneho manažmentu.

Zmyslom práce s personálnou rezervou je, aby pohyb personálu vo firme nebol chaotický, naopak, aby bol maximálne predvídateľný a plánovitý a zapadal aj do celkovej koncepcie progresívneho rozvoja firmy. organizačnú štruktúru a posilnenie jej personálneho potenciálu. Základná funkcia- pomerne rýchly prírastok profesionálne skúsenosti personál. S jeho pomocou je možné vykonávať včasné a stabilné udržiavanie požadovaných odborných skúseností, personálne obsadenie organizácie vyškolenými manažérmi a rezervnými špecialistami.

Rezerva je potenciálne aktívna a vyškolená časť personálu organizácie schopná obsadiť vyššie pozície.

Existuje niekoľko prístupov ku koncepcii personálnej rezervy. po prvé, personálna rezerva- ide o „škôlku“, to znamená určitý počet ľudí, ktorí sa nachádzajú v databanke organizácie a prechádzajú systematickým školením na ďalšie obsadzovanie voľných pracovných miest. Ľudia však nie sú zamestnancami organizácie. Vytvorenie takejto rezervy je dôležitou úlohou pre spoľahlivé fungovanie podniku, pretože umožňuje rýchle obsadenie voľných pozícií v prípade choroby, dovolenky, služobnej cesty, prepustenia atď.

Zároveň sa na Západe vytvára personálna rezerva najmä na rotáciu personálu v hierarchii štruktúry organizácie. U nás je v poslednej dobe najrozšírenejší nasledovný prístup k chápaniu personálnej rezervy. Personálna rezerva - identifikácia potenciálne úspešných zamestnancov, zadávanie informácií do databanky a ich ďalšia príprava na konkrétnu pozíciu. V štúdii sa budeme pridržiavať tohto prístupu.

Tvorba rezervy je komplexný proces cieleného odborného rozvoja špeciálne vybraných zamestnancov schopných v budúcnosti obsadiť vyššie pozície v štrukturálnych divíziách.

Rezerva sa tvorí z personálu organizácie. Zloženie rezervy odráža potreby organizácie (súčasné a budúce) na manažérov a špecialistov a zameriava sa aj na štruktúru plánovaných pozícií. Štruktúra a veľkosť rezervy sa vypočítava vopred v závislosti od úrovne pozície, fluktuácie zamestnancov, plánov rozvoja organizácie a ďalších okolností. V závislosti od toho sa nastavuje pomer rezervácií pre rôzne pozície. Môže sa pohybovať od 1 do 3. To znamená, že na jednu pozíciu môžu byť do zálohy zapísaní jeden až traja ľudia.

Aby bolo možné organizovať prácu pri vytváraní zálohy, musí byť vypracovaný a prijatý model tvorby záloh. Zvyčajne zahŕňa:

· určenie cieľov tvorby rezerv;

· princípy tvorby rezerv;

· kritériá pre zápis do rezervy;

· systém hodnotenia pripravenosti rezerv;

· mechanizmus tvorby a využívania rezervy;

· zodpovednosti personálnej služby (štrukturálnej jednotky), vedúcich pracovníkov pre prácu so zálohou a pod.

Model tvorby záloh sa premieta do rezervných predpisov v organizácii. Jeho obsah by mal byť personálu známy, pretože slúži ako stimulujúca úloha pre personál.

Vedenie organizácie, ktoré chápe dôležitosť zvyšovania profesionality svojich zamestnancov, musí na to vytvoriť potrebné podmienky na mieste, v rámci svojej organizácie. Táto metóda s niektorými nevýhodami (zvýšená pracovná záťaž manažérov a špecialistov, potreba vytvoriť si vlastnú školiacu základňu) má množstvo výhod:

· začlenenie značného počtu zamestnancov do procesu kontinuálneho vzdelávania;

· možnosť získať hlboké odborné znalosti a ich primeranosť vo vzťahu k potrebám organizácie;

· menej nákladný spôsob školenia v porovnaní s externým školením personálu;

· Skvelé príležitosti na osobný tréning a štúdium schopností zamestnanca učiť sa.

Významnú organizačnú a koordinačnú úlohu pri príprave personálnej zálohy zohráva HR oddelenie. Zvyšovanie odbornej prípravy personálu a vzdelávanie rezervy je však najdôležitejšou oblasťou činnosti, najmä pre manažérov na všetkých úrovniach riadenia.

1.2 Zásady práce s personálnou rezervou

Práca s personálnou rezervou je založená na určitých princípoch a zahŕňa niekoľko etáp. Všeobecné princípy práce s manažérskou rezervou:

· výber kandidátov a zloženie rezervy podľa ich morálnych, psychologických a obchodných kvalít riešiť problém neustáleho zvyšovania kvality manažérov;

· súlad s vekom a vzdelaním kandidátov na nomináciu. Berúc do úvahy skutočnosť, že príprava profesionálneho vedúceho na základe vysokej školy trvá 4 – 6 rokov a vrchol tvorivej činnosti človeka nastáva vo veku 35 – 40 rokov, vek kandidátov v rezerve na nomináciu do pol. -úrovňové riadenie by nemalo presiahnuť 25-30 rokov;

· racionálne určenie štruktúry a zloženia rezervy, berúc do úvahy skutočnosť, že na každú vedúcu pozíciu je potrebné mať aspoň dvoch alebo troch kandidátov;

· pravidelné a systematické vyhľadávanie kandidátov do rezervy manažmentu na základe širokej publicity v organizácii práce s nominačnou rezervou.

Pri rozhodovaní o zápise kandidáta do rezervy sa zohľadňujú: výsledky výrobných činností v oblasti práce, ktorá mu bola zverená; závery najnovšej certifikácie; výsledky štúdia zamestnanca prostredníctvom osobnej komunikácie, ako aj spätná väzba o ňom od priamych nadriadených, kolegov a podriadených; výsledky výskumu verejnej mienky o kandidátoch na vedenie; výsledky preštudovania osobného spisu, psychologického testovania a iných materiálov charakterizujúcich obchodné a osobné vlastnosti zamestnanca.

1.3 Etapy tvorby personálnej zálohy

Program tvorby rezerv je zložitý integrovaný proces, ktorý je ťažké realizovať bez dostupnosti vhodných nástrojov, metód a technológií. Pri organizovaní a vedení tohto procesu je potrebné dodržiavať niekoľko etáp, ktorých realizácia určuje efektívnosť procesu vytvárania rezervy manažérov:

Fáza 1. Identifikácia kľúčových pozícií pre prípravu zálohy.

Fáza 2. Plánovanie optimálneho počtu záložníkov pre každú pozíciu.

Fáza 3. Profilovanie cieľových pozícií.

Fáza 4 (od konca po koniec). Aktivity na informačnú podporu vzdelávacieho programu personálnej rezervy.

Etapa 5. Vypracovanie predpisov o personálnej rezerve.

Etapa 6. Výber do personálnej rezervy (vyhľadávanie a hodnotenie kandidátov).

Etapa 7. Školenie záložníkov (realizácia programu rozvoja odborných a manažérskych kompetencií).

Etapa 8. Vyhodnotenie výsledkov školenia záložníkov.

Etapa 9. Plánovanie ďalšej práce s rezervou.

Skôr ako začnete s postupmi tvorby rezerv, mali by ste:

· predpovedať zmeny v štruktúre aparátu;

· zlepšiť povýšenie zamestnancov;

· určiť stupeň zabezpečenia s rezervou nomenklatúrnych pozícií;

· určiť mieru nasýtenia rezervy pre každú pozíciu alebo skupinu identických pozícií (koľko kandidátov z rezervy je na každú pozíciu alebo ich skupinu).

V dôsledku toho je možné určiť súčasnú a budúcu potrebu rezerv.

Pri identifikácii kľúčových (cieľových) pozícií na prípravu rezervy sa najskôr vykoná analýza organizačnej štruktúry a personálnej tabuľky podniku. Jeho účel: určiť personálnu úroveň štrukturálnych divízií spoločnosti. Zároveň je potrebné plánovať obsadzovanie voľných pozícií, ktoré vzniknú vymenovaním záložníkov do vyšších funkcií. Organizácia by nemala dovoliť, aby vznikali personálne medzery, najmä ak hovoríme o o úzkych špecialistov a vzácne profesie, ktorých zástupcovia sa na zahraničnom trhu len ťažko hľadajú.

Následne sa vykoná veková analýza súčasného manažérskeho tímu podniku, ktorej účelom je identifikovať najkritickejšie manažérske pozície z hľadiska naliehavosti prípravy rezervy (manažéri v dôchodkovom alebo preddôchodkovom veku).

Ďalšou fázou je odborná analýza manažérskych pozícií vrcholovým manažmentom spoločnosti, ktorej cieľom je identifikovať najvyššie prioritné riadiace pozície z hľadiska ich prínosu k obchodnému výsledku a perspektívy uvoľnenia pozície.

Kritériá pre odbornú analýzu pozícií môžu byť nasledovné:

· podiel na dosahovaní obchodných výsledkov spoločnosti;

· vyhliadka na uvoľnenie (nízka perspektíva – neplánuje sa uvoľnenie pozície v najbližších 3-5 rokoch (neplánuje sa odchod do dôchodku, povýšenie alebo rotácia zamestnanca);

· počet zamestnancov podriadených (prítomnosť/neprítomnosť námestníkov, personálne stupne oddelenia/oddelenia). Oddelenia, ktoré sú personálne poddimenzované, majú nedostatok potenciálnych záložníkov.

Samostatne stojí za zmienku pozície, ktoré spoločnosť plánuje vytvoriť v budúcnosti (napríklad pri vytváraní nových divízií v rámci obchodnej expanzie). Pri zostavovaní zoznamu cieľových pozícií je potrebné analyzovať aj z hľadiska dôležitosti a naliehavosti prípravy rezerv.

Výsledok tejto etapy: boli identifikované pozície, ktoré si vyžadujú prednostné vytvorenie personálnej rezervy.

Vzhľadom na dôležitosť a jej prioritu je ďalej potrebné určiť, koľko záložníkov bude potrebné vycvičiť pre každú cieľovú pozíciu. Optimálny počet rezervistov na pozíciu je 2-3 osoby. Na jednej strane to „poisťuje“ cieľovú pozíciu pred rizikom straty záložníka (v dôsledku jeho odchodu zo spoločnosti alebo vypadnutia zo školiaceho programu v zálohe). Na druhej strane prítomnosť viacerých uchádzačov o jedno miesto s kompetentnou politikou vytvára zdravú konkurenciu medzi záložníkmi a zvyšuje ich motiváciu k sebarozvoju. Výsledkom tejto fázy je, že sa určí optimálny počet záložníkov pre každú cieľovú pozíciu.

Etapa 3. Profilovanie cieľových pozícií, t.j. vykonanie analýzy kľúčových pozícií a zostavenie kompetenčnej mapy (pozičného profilu). Pri tvorbe zálohy je potrebné presne poznať kvalifikačné predpoklady na pozíciu, na ktorú je špecialista zaradený do zálohy, zohľadniť, aké špeciálne znalosti a skúsenosti sú v každom konkrétnom prípade potrebné na zabezpečenie vysoko odborného vedenia. Preto účel etapy: určiť základné požiadavky na odborné a obchodné kvality, znalosti a zručnosti, ktoré musí mať zamestnanec, aby uspel na konkrétnej pozícii. Definujú sa tu aj ďalšie kritériá pre výber kandidátov do zálohy (vek, dĺžka služby atď.).

Pre každú cieľovú pozíciu je teda zostavený profil vrátane zoznamu najdôležitejších kompetencií (odborných a obchodných) potrebných pre úspešného držiteľa pozície.

Jednou z častých chýb pri zavádzaní programu personálnej rezervy je, že ho vyvíja a diskutuje veľmi úzky okruh ľudí a k zamestnancom sa dostáva v hotovej podobe ako akási inovácia, ktorú treba zaviesť. To spôsobuje prirodzenú obrannú reakciu väčšiny zamestnancov a dramaticky znižuje efektivitu programu. V tejto súvislosti je potrebné pri vývoji nového projektu a jeho implementácii dodržať tri jednoduché zásady:

· informácie - je dôležité, aby zamestnanci poznali vývoj, spustenie a fungovanie vzdelávacieho programu personálnej rezervy. V prvom rade musia zistiť ciele a zámery programu, pochopiť, ako môže byť užitočný pre podnik ako celok a osobne pre každého zamestnanca. Nedostatočná informovanosť zamestnancov o inovácii môže vyvolať negatívne fámy, obavy a viesť k neakceptovaniu programu rezerv zo strany niektorých zamestnancov;

· zapojenie - aby nevznikali falošné predstavy a očakávania z rezervného vzdelávacieho programu, okrem informovania je potrebné cielene zapájať personál do diskusie o projekte, poskytnúť možnosť otvorene vyjadriť svoj názor na program, klásť otázky a dávať návrhy;

· rastúci význam, t.j. Účasť na informačných podujatiach vrcholových manažérov a neformálnych lídrov spoločnosti môže výrazne zvýšiť význam programu a zdôrazniť jeho význam pre organizáciu.

Je dôležité používať rôzne zdroje informácií:

· stretnutia so zamestnancami - uskutočnenie osobných stretnutí so zamestnancami, ich informovanie o cieľoch a zámeroch vzdelávacieho programu personálnej rezervy.

· tlačené materiály - publikácie v podnikových novinách/nástenkach, informačné brožúry.

· elektronické materiály – newslettery na e-mail, oznamy na firemnom webe/ vytvorenie osobitnej sekcie na internom webe.

A čo je obzvlášť dôležité: informačná podpora programu by sa mala vykonávať vo všetkých fázach jeho implementácie.

Potom je potrebné vypracovať nariadenie o personálnej rezerve:

· Po prvé, príručka pomáha štruktúrovať fázy programu, dokumentovať oblasti zodpovednosti účastníkov programu a jasne definovať ich práva a povinnosti. Okrem toho bude pozícia dôležitým zdrojom informácií o cieľoch, zámeroch a mechanizme výcvikového programu personálnej rezervy;

· po druhé, nariadenie, ktoré je oficiálnym dokumentom podniku, zdôrazňuje dôležitosť personálnej rezervy pre podnik a vážnosť zámerov smerom k inováciám.

Ďalšou fázou je výber do personálnej rezervy (vyhľadávanie a hodnotenie kandidátov). Táto fáza zahŕňa: vytvorenie zoznamu kandidátov do rezervy; vytvorenie rezervy na konkrétne pozície.

Vo fáze vytvárania rezervného zoznamu sa riešia tieto úlohy:

· hodnotenie kandidátov;

· porovnanie všetkých kvalít kandidáta a tých požiadaviek, ktoré sú potrebné pre rezervovanú pozíciu;

· porovnanie kandidátov na jednu pozíciu a výber vhodnejšieho na rezervovanú pozíciu.

Malo by sa určiť, ktorí z rezervných kandidátov zaradení do zoznamu by mali absolvovať odbornú prípravu; akú formu školenia aplikovať na každého kandidáta s prihliadnutím na jeho individuálne vlastnosti a vyhliadky na uplatnenie vo vedúcej pozícii.

Nominácia kandidátov do rezervy sa vykonáva najmenej 3 spôsobmi:

vymenovanie zamestnanca jeho priamym nadriadeným;

Nominácia zamestnanca nadriadeným manažérom;

Vlastná nominácia zamestnanca.

Zamestnanci, ktorých kandidatúra bola vyhlásená na zápis do zálohy, prechádzajú štandardizovaným výberovým konaním, ktorého účelom je zistiť manažérsky potenciál zamestnanca a jeho pripravenosť absolvovať vzdelávací program.

Je vhodné vykonať výber v 2 etapách:

) Predvýber - formálny súlad uchádzača s požiadavkami na zaradenie do personálnej zálohy, napr. pomocou nasledujúcich kritérií (tabuľka 1).

) Hlavný výber - posúdenie manažérskeho potenciálu (odborných a obchodných kvalít) prebieha v súlade so zostaveným profilom pozície pre každú pozíciu.

Napríklad hodnotenie nasledujúcich kompetencií:

· pochopenie zručností v oblasti podnikania, plánovania a organizácie práce;

· schopnosť analyzovať informácie a robiť informované rozhodnutia;

· vodcovské vlastnosti, schopnosť budovať vzťahy;

· túžba po výsledkoch a zodpovednosť;

· otvorenosť novým veciam a túžba po rozvoji.

Tabuľka 1 - Kritériá výberu na zaradenie do personálnej zálohy

Kritériá výberu Splnenie kritérií Vek kandidáta na rezervu Pre všetkých: nie menej ako 25 rokov Pre ženy: nie viac ako 50 rokov Pre mužov: nie viac ako 55 rokov Spĺňa / nezodpovedá Pracovné skúsenosti v podniku Aspoň 3 rokov Vyhovuje / nezodpovedá Dostupnosť cieľových pozícií v podniku, na ktoré sa vyžadujú personálna rezerva Áno/nie Absencia disciplinárnych sankcií počas výkonu práce (za posledné 3 roky pôsobenia v organizácii) Áno/nie Výkon zamestnancov za obdobie ( predchádzajúci + aktuálny rok) Výkon je vysoký / rastie Priemerný výkon Produktivita je nízka / klesá Profesionálne úspechy: áno / nie

Tvorba rezervy sa uskutočňuje na základe záverov certifikačných komisií, na základe objektívneho komplexného posúdenia informácií o obchodných a osobných kvalitách kandidátov na vedúce pozície, na základe analýzy konkrétnych výsledkov odborných činností. špecialistov dosiahnutých v rôznych fázach ich práce v systéme manažérstva.

Osobitná pozornosť je venovaná úrovni odbornej a všeobecnej vzdelanostnej prípravy, organizačným a analytickým schopnostiam, zmyslu pre zodpovednosť za pracovné výsledky, obetavosti, schopnosti zdôvodňovať a prijímať samostatné zodpovedné rozhodnutia.

Najdôležitejšie faktory a kritériá, ktoré treba brať do úvahy pri rozvíjaní kvalít vodcu vo vyhradenej pozícii, sú:

· pracovná motivácia - záujem o profesionálne problémy a tvorivú prácu, túžba rozširovať si obzory, orientácia na budúcnosť, úspech a úspechy, pripravenosť na sociálne konflikty v záujme pracovníkov a podniku, primerane riskovať;

· odbornosť a kompetentnosť - vzdelanie a veková kvalifikácia, pracovné skúsenosti, úroveň odbornej pripravenosti, samostatnosť v rozhodovaní a schopnosť ich realizovať, schopnosť vyjednávať, argumentovať, obhájiť si svoj postoj a pod.;

· osobné vlastnosti a potenciálne schopnosti - vysoký stupeň inteligencia, všímavosť, flexibilita, prístupnosť, autorita, takt, komunikačné schopnosti, organizačné sklony, neuropsychická a emocionálna stabilita, motorické vlastnosti atď. Pri nominácii zálohy sa využívajú aj praktické metódy: vymenovanie kandidáta za vedúceho tímu vykonávajúceho dočasnú úlohu; zastupovanie neprítomného vedúceho zamestnanca počas jeho pracovnej cesty, choroby alebo dovolenky; stáž, stáž a pod.

Najpoužívanejšie metódy sú:

· biografický alebo spôsob štúdia dokumentov zamestnancov;

· získavanie svojvoľných ústnych a písomných odkazov alebo „rozhovorov“;

· zovšeobecňovanie nezávislých znaleckých posudkov;

· psychologické testovanie a sebaúcta zamestnancov.

Pri tvorbe rezervy je potrebné určiť základné pozície pre každú kategóriu manažérov, ako aj zdroje personálneho obsadenia rezervy na postup. Napríklad na obsadenie pozície stavbyvedúceho je základná pozícia pozícia majstra, vedúci dielne pozícia stavbyvedúceho atď. a zdrojom personálnej rezervy môže byť:

· zamestnanci, ktorí prešli certifikáciou a sú odporúčaní na povýšenie;

· školy s personálnou rezervou zahŕňajúce všetkých mladých pracovníkov a zamestnancov;

· mladí odborníci, ktorí sa osvedčili v praktickej práci ako manažéri;

· zástupcovia manažérov rôznych pozícií;

· robotnícke podniky (organizácie) absolvujúce vysoké a stredné školy bez toho, aby opustili prácu.

Výsledkom tejto etapy je vytvorenie konečného zoznamu kandidátov na zaradenie do personálnej rezervy.

Postup pri prijímaní informovaného rozhodnutia o povýšení zamestnanca na vedúcu pozíciu z rezervy by teda mal zabezpečiť:

· prítomnosť niekoľkých kandidátov na túto pozíciu;

· posúdenie odborne potrebných kvalít kandidátov a ich súlad s požiadavkami pozície;

· porovnávacia analýza hodnotení kvalít kandidátov s cieľom vybrať toho najcennejšieho.

Na vytvorenie rezervy spravidla nestačí vybrať zamestnancov schopných postupu - jednou z najdôležitejších oblastí práce s rezervou je organizácia ich prípravy na danú pozíciu. Keďže sa mechanizmus riadenia výroby neustále mení, prirodzene sa zvyšujú požiadavky na odbornú prípravu moderného manažéra.

Vedúci zamestnanec akejkoľvek hodnosti musí okrem základnej prípravy na vysokej škole získať aj ďalšie vedomosti a zručnosti v oblasti riadiacich činností, čo sa spravidla dosahuje školením v rôznych druhoch a formách zdokonaľovania resp. preškolenie riadiacich pracovníkov.

Manažérske vzdelávanie je najdôležitejšou zložkou kvalifikácie manažéra, ktorá do značnej miery určuje jej úroveň.

Výber formy prípravy pre kandidátov v rezerve závisí od úrovne ich špeciálneho vzdelania, pracovných skúseností, ukončenia kvalifikačného štúdia, aktuálnej prípravy, ako aj od schopnosti vzdelania a materiálnej základne podniku. , organizáciu, priemysel organizovať školenia vo vhodnej forme a profesijnom zameraní.

Na odborný výcvik možno použiť tieto metódy:

· individuálny tréning pod vedením senior manažéra;

· stáž na pozícii vo vlastnom a inom podniku;

· štúdium na inštitúte a kurzy v závislosti od plánovanej pozície.

Na prípravu rezervy sa vypracúvajú a správou schvaľuje tri typy programov. Všeobecný program zahŕňa teoretickú prípravu - aktualizáciu a doplnenie vedomostí o niektorých otázkach vedy a praxe riadenia výroby; zvýšenie vzdelania kandidátov zaradených do rezervy, súvisiaceho s ich predchádzajúcim (základným) školením; školenia v špeciálnych disciplínach potrebných na zlepšenie efektívnosti riadenia výroby.

Cieľom všeobecného programu rezervistov je rozvíjať manažérske kompetencie záložníkov aplikovateľné na všetky cieľové pozície. V tomto prípade hovoríme o zostavení manažérskeho vzdelávacieho programu spoločného pre všetkých rezervistov, ktorý zahŕňa skupinové formy vzdelávania: školenia, semináre, majstrovské kurzy a pod., zamerané na rozvoj univerzálnych manažérskych kompetencií, ktoré sú dôležité na akejkoľvek manažérskej pozícii v spoločnosť .

Typicky program všeobecné školenie je plánovaný na 1 rok a realizuje sa v rámci interného školiaceho centra (internými školiteľmi), alebo so zapojením externých školiacich firiem (prípadne kombináciou oboch spôsobov). Špeciálny program zabezpečuje rozdelenie celej rezervy na špeciality. Školenie spájajúce teóriu a prax sa realizuje v týchto oblastiach: obchodné hry na všeobecné technické a špeciálne problémy; riešenie špecifických výrobných problémov špecialitou.

Individuálny program obsahuje konkrétne úlohy na zlepšenie úrovne vedomostí, zručností a schopností každého odborníka zapísaného v zálohe v oblastiach: priemyselná prax u popredných domácich a zahraničných podnikov, prax v zálohe.

Účel individuálneho plánu rozvoja: zabezpečiť, aby bol záložník vyškolený na požiadavky cieľovej pozície s prihliadnutím na jeho individuálne vlastnosti, silné a slabé stránky.

Vypracovanie individuálneho plánu rozvoja pre každého rezervistu (zvyčajne na 1 rok), ktorý sa kombinuje rôzne metódy rozvoj odborných a obchodných kvalít potrebných pre úspešnú prácu na cieľovej pozícii.

Medzi hlavné metódy vývoja je potrebné poznamenať:

· rozvoj na pracovisku - získavanie nových skúseností bez prerušenia od hlavnej výrobnej činnosti;

· rozvojové úlohy - riešenie pracovných úloh zameraných na rozvoj manažérskych kompetencií zamestnanca;

· participácia na rozvojových projektoch - formovanie projektových tímov z radov záložníkov a ostatných zamestnancov na dosiahnutie výrobných cieľov a rozvoj manažérskeho potenciálu záložníkov.

· dočasné suplovania - získavanie nových manažérskych skúseností, zatiaľ čo rezervista dočasne vykonáva povinnosti nadriadeného vedúceho zamestnanca;

· učenie sa zo skúseností iných (práca s mentorom) - získanie potrebných skúseností od skúsenejšieho kolegu či manažéra pri spoločnej práci a pod.

Na prípravu rezervy riadiacich pracovníkov sa okrem zavedených typov vzdelávania v systéme nadstavbového vzdelávania využívajú aj ďalšie formy: štúdium v ​​systéme na získanie akademických titulov; organizovanie teoretických seminárov; prilákanie pracovníkov zaradených do rezervy na výučbu práce v systéme pokročilého vzdelávania; školenia v školách a centrách pre manažérov a pod.

Ukončením práce na vytvorení a príprave personálnej rezervy je nominácia zamestnanca na príslušnú pozíciu.

2. Analýza práce s personálnou rezervou centrálnej okresnej nemocnice Sovetskaja

.1 stručný popis MUZ "Sovietska centrálna okresná nemocnica"

V súlade so štatútom organizácie, mestská inštitúcia„Sovietsky stred okresná nemocnica„(ďalej len CRH), je nezisková organizácia vytvorená s cieľom poskytovať obyvateľom kvalifikované zdravotná starostlivosť, financované z rozpočtu okresu na základe odhadov, prostriedky z Územného fondu povinného zdravotného poistenia Kirov, príjmy získané z platených druhov hospodárskej činnosti povolenej Ústrednou oblastnou nemocnicou.

Zakladateľom je správa okresu Sovetsky v regióne Kirov. Ide teda o mestské zdravotníctvo.

Inštitúcia je právnická osoba, má samostatnú súvahu, bežné a iné účty v bankových inštitúciách, okrúhlu pečiatku so svojím menom, pečiatky, tlačivá a iné údaje, funguje v súlade s legislatívou Ruskej federácie a Chartou.

Ústredná okresná nemocnica vykonáva druhy lekárskych a farmaceutických činností v zmysle prijatej licencie, za úhradu Zdravotnícke služby, zdravotná starostlivosť v rámci povinného a dobrovoľného nemocenského poistenia.

Obrázok 1 zobrazuje štruktúru riadenia inštitúcie.

Ako je možné vidieť na obrázku 1, riadiaci systém je lineárne funkčný.

Vedúcim inštitúcie je hlavný lekár, ktorého vymenúva a odvoláva vedúci správy okresu Sovetsky v regióne Kirov po dohode s hlavným lekárom regiónu.

Práva a povinnosti vedúceho lekára, ako aj dôvody skončenia pracovného pomeru s ním, upravuje pracovná zmluva na dobu určitú uzatvorenú s hlavnou správou okresu Sovetsky. Vedúci lekár koná v súlade s právnymi predpismi Ruskej federácie, chartou inštitúcie a pracovnou zmluvou uzavretou s ňou.

Vedúci lekár zabezpečuje priebežné riadenie činnosti inštitúcie a zodpovedá sa ministerstvu zdravotníctva Kirovskej oblasti.

Vedúci lekár v otázkach svojej pôsobnosti koná v súlade so zásadami jednoty velenia a má tieto práva a povinnosti pri organizovaní a zabezpečovaní činnosti ústavu:

) koná bez splnomocnenia v mene inštitúcie, zastupuje jej záujmy vo všetkých podnikoch, organizáciách, inštitúciách v Rusku aj v zahraničí v medziach stanovených chartou, spravuje majetok inštitúcie, uzatvára zmluvy, vydáva splnomocnenia ; otvára bežné a iné účty inštitúcie;

) schvaľuje personálnu tabuľku, štruktúru a rozpočet po dohode so zriaďovateľom v rámci pridelených prídelov;

) v rámci svojej pôsobnosti vydáva príkazy a pokyny, ktoré sú povinné pre všetkých zamestnancov inštitúcie;

) samostatne určuje počet, kvalifikáciu a stavy zamestnancov, prijíma a prepúšťa zamestnancov inštitúcie na základe pracovnej zmluvy. Pracovný kolektív inštitúcie tvoria všetci zamestnanci, ktorí sa podieľajú na jej činnosti na základe pracovnej zmluvy.

Vedúci lekár vypracúva a realizuje opatrenia na zaistenie bezpečnosti štátneho, lekárskeho a obchodného tajomstva a ich náležitú ochranu.

Vzťah medzi zamestnancom a inštitúciou, ktorý vzniká na základe pracovnej zmluvy, upravuje komplexná legislatíva Ruskej federácie. Inštitúcia poskytuje pracovníkom zákonom garantovanú minimálnu mzdu a opatrenia sociálnej ochrany. Forma, systém a výška platby pre pracovníkov je stanovená samostatne v súlade s platná legislatíva RF a schválený odhad.

V mene obce vykonávajú práva vlastníka majetku tohto podniku riadiace orgány okresu Sovetsky (najmä vedúci správy okresu Sovetsky) v rámci svojej pôsobnosti ustanovenej regulačným orgánom. právne úkony. Majetok podniku mu patrí právom hospodárenia, je nedeliteľný a nemožno ho rozdeliť medzi vklady (akcie, akcie), a to ani medzi zamestnancov podniku, ktorý je v súlade s federálnou legislatívou.

sovietsky centrálna nemocnica je celý areál nemocnice pozostávajúci z oddelení a blokov.

Každé oddelenie má manažéra, špecialistov a pomocný personál. V roku 2003 bolo vybudované terapeutické, kardiologické a detské oddelenie. V tej istej budove sa nachádzajú fyzické miestnosti, pohotovosť a lekáreň. Všetky oddelenia a bloky sú prepojené podzemnou chodbou.

Tabuľka 2 uvádza analýzu pohybu personálu v inštitúcii.

Tabuľka 2 - Analýza pohybu personálu

Ukazovatele 2009 2010 2011 2011 až 2009, % Stav zamestnancov na začiatku roka, ľudí 66064961893,6 Prijatí v priebehu roka 106908176,5 Odišli v priebehu roka 11712111699,1 Vr. prepustený z dôvodu na želanie, za porušenie pracovnej disciplíny a iné priestupky 49363775,5 Stav zamestnancov ku koncu roka, ľudí 64961858389,8 Priemerný stav za rok, ľudí 62161060096,6 Koeficient obratu na prijímačky 0,170,150,1482,0 F910,01 koeficient obratu,09 dôchod. 80,060. 0675,0 Miera udržania zamestnancov 0,920,940,94102,2

Ako ukázala štúdia, priemerný počet zamestnancov v organizácii klesol, aj keď len mierne – o 3,4 %.

V podniku je pokles priemerného počtu zamestnancov spôsobený poklesom náboru v sledovanom období o 24 ľudí. Spolu. Spomedzi odchádzajúcich vzrástol počet prepustených pre porušenie pracovnej disciplíny (o 5 osôb v roku 2010 oproti roku 2009). Pomerne veľa špecialistov odišlo v roku 2011 z dôvodu dĺžky služby.

Podľa miery pohybu zamestnancov má organizácia pomerne stabilný stabilný tím, o čom svedčí aj pokles miery fluktuácie zamestnancov. Zvyšné koeficienty sa výrazne nezmenili.

Tabuľka 3 poskytuje analýzu počtu zamestnancov, ich zloženie a štruktúru.

Tabuľka 3 - Počet personálu sovietskej centrálnej okresnej nemocnice

Nukaz Počet miest vo všeobecnosti 2011 až 2009, +, - 2009 2010 2011 zamestnanci na plný úväzok zamestnanci na plný úväzok zamestnanci na plný úväzok Lekári 108.5105.0105.75103.099.7593.75- 8.7325- 8.725- 8.725- 8.025- 2005 329 ,75320,25318,5- 0,25- 2,0 Mladší zdravotnícky personál 155,25155,25158,75158,75153,75153,75- 1,5- 1,5 Ostatné114,0114,0107,089,016,01 5 - 4,5- 5,5 Spolu 698,25694,75701,75697,5684,25675,5- 14- 19,25 hod.

V súlade s personálnou tabuľkou podniku je všetok nemocničný personál zastúpený nasledujúcimi skupinami pracovníkov:

)Lekári

2)Ošetrovateľský personál

)Mladší zdravotnícky personál

) Ostatné

„Iný“ sa vzťahuje na nelekársky nemocničný personál. Napríklad kuchári, vodiči, technici, mechanici atď. Personálny stôl sa zostavuje s prihliadnutím na rozpočtové sadzby a sadzby financované z rozpočtu MHIF. Zároveň organizácia prostredníctvom samofinancovania financuje časť pozícií v zubnej ambulancii: 1 sadzbu pre lekára, 4,5 násobok pre zdravotnícky personál, 1 sadzbu pre juniorov a 0,25 násobok pre ostatných.

Vo všeobecnosti sa v inštitúcii v sledovanom období znížil počet personálnych miest o 14. Zníženie sa dotklo najmä lekárov a „ostatných“ zamestnancov. Ťažko povedať, do akej miery je toto rozhodnutie opodstatnené, no u lekárov je počas všetkých troch rokov počet obsadených personálnych miest napriek ich redukcii ešte nižší. Vidíme teda, že v roku 2009 nemocnica potrebovala lekárov na 3 pozície. V roku 2010 chýbalo o 1,25 sadzby av roku 2011 o 6 sadzieb. Tento trend je mimoriadne alarmujúci, keďže pre ostatné skupiny personálu nie je situácia taká hrozná.

Tabuľka 4 - Vekové zloženie personálu organizácie, 2011

Vek Počet osôb, osôb Podiel, % Do 25 rokov 325,3 Od 25 do 30 rokov 538,8 Od 30 do 40 rokov 21435,7 Od 40 do 50 rokov 18731,2 Nad 50 rokov 11419,0 Zamestnanci spolu 600 100,0

V súlade s údajmi v tabuľke 4 môžeme povedať, že v inštitúcii dominujú pracovníci vo veku 30 až 40 a 40 až 50 rokov (35,7, resp. 31,2 %). Podiel pracujúcich do 25 rokov je nevýznamný – 5,3 %. Pomerne veľký podiel osôb starších ako 50 rokov (19 %).

V dôsledku toho môžeme povedať, že inštitúcii chýba mladý personál.

Tabuľka 5 – Rodové zloženie zamestnancov organizácie

Pohlavie01.01.09 01.01.10 01.01.11 ľudia%osoba%osoba%Muži21735.019832.517228.7Ženy40465.041267.542871.3Celkovo6201100.06060100.06060100.

Na základe údajov v tabuľke 5 môžeme povedať, že v ústave prevládajú ženy. Ich podiel na priemernom ročnom počte zamestnancov sa neustále zvyšuje: zo 65 % v roku 2009 na 71,3 % v roku 2011.

V tabuľke 6 sú uvedené údaje o úrovni vzdelania pracovníkov.

Tabuľka 6 - Úroveň vzdelania personálu, 2011

Stupeň vzdelania Počet osôb, osôb Podiel, % Vyššie 12120,2 Špecializované stredné 37462,3 Základné odborné 427,0 Úplné stredné 427,0 Neúplné stredné 213,5 Zamestnanci spolu 600 100,0

Z údajov v tabuľke 6 teda vyplýva, že 374 pracovníkov, čo je 62,3 %, má priemer špeciálne vzdelanie. Ide o ošetrovateľský personál a niektorí pracovníci údržby. Podiel zamestnancov s vyššie vzdelanie je 20,2 %. Ide najmä o lekárov a iných odborníkov.

Špecifikom zdravotníckych zariadení je potreba, aby zamestnanci raz za päť rokov absolvovali certifikáciu a ďalšie vzdelávanie. V súlade s rozhodnutím certifikačnej komisie je zamestnancovi pridelená kvalifikačná kategória. V medicíne existuje niekoľko kategórií profesionálne kvalifikácie: II, I, najvyšší. Prax na jednom mieste potrebná na získanie II. kategórie musí byť minimálne 3 roky, kategória 1 – minimálne 5 rokov, najvyššia kategória – minimálne osem rokov.

Tabuľka 7 uvádza kvalifikačné zloženie zamestnancov.

Tabuľka 7 - Kvalifikačné zloženie zdravotníckych pracovníkov Centrálnej okresnej nemocnice Sovetskaja

Indikátor 2009 2011 2011 2011-2009, +,--People% People% People% People% Lekári, celkom 68100,064100.055100.0-13-najvyššia kategória kvalifikácie 1319.11218, 71018,2- 3-0,9i Kvalifikačná kategória 1826,51828,11832, 7-+6,2II kvalifikačná kategória57,446,335,5+2-1,9 Mať certifikáty6291,25992,25294,5-10+3,3Zdravotnícky personál sestry, spolu331100,0337100,0314100,0-17-Najvyššia kvalifikačná kategória221 ,2237,3+ 3+1,3I kvalifikačná kategória10632,011233,210934,7+3+2,7II kvalifikačná kategória5516,65115,13711,8-18- 4,8 Mať certifikáty 25577,028484,5275888

Ako vidno z ukazovateľov v tabuľke 7, počet zamestnancov v inštitúcii klesol vo všetkých sledovaných kategóriách. Kvalifikačný rast zdravotníckeho personálu je však jasne viditeľný:

zvýšil sa počet lekárov, ktorí pri atestácii získali najvyššiu a prvú kvalifikačnú kategóriu;

Takmer všetci zamestnanci majú certifikáty medzi lekármi;

zvýšil sa počet zdravotníckych záchranárov s najvyššou a prvou kvalifikačnou kategóriou;

Viac ako 80 % ľudí má certifikáty ošetrovateľského personálu.

.2 Analýza systému tvorby personálnej rezervy v Centrálnej okresnej nemocnici Sovetskaja

Výber perspektívnych vedúcich oddelení a špecialistov zohráva dôležitú úlohu v úspešnom rozvoji centrálnej okresnej nemocnice Sovetskaja. V rámci špeciálneho systému na školenie záloh riadiacich pracovníkov sa riešia tieto úlohy:

)Identifikácia špecialistov, ktorí majú potenciál obsadiť vedúce pozície.

)Príprava týchto špecialistov na prácu vo vedúcich pozíciách.

)Zabezpečenie plánovanej výmeny uvoľneného miesta a schválenie nového zamestnanca v ňom.

Vytvorenie rezervy manažérov v rámci centrálnej okresnej nemocnice sa považuje za vhodnejšie, pretože je menej spojené s rizikom nesprávneho výpočtu pri výbere kandidáta na voľné pozície zvonku. Je všeobecne známe, že veková hranica pre postup do manažérskej rezervy je stanovená na 35 rokov. Pri vytváraní rezervy centrálnej okresnej nemocnice Sovetskaya je cieľom vybrať kandidátov, ktorí majú manažérske schopnosti a sú vhodní na výcvik vo vodcovskej profesii.

S cieľom motivovať k zdokonaľovaniu teoretických a praktických zručností medzi mladými odborníkmi vedenie Ústrednej okresnej nemocnice zachováva súťaživosť o získanie zodpovednejšej práce.

Na základe lekárskych jednotiek centrálnej okresnej nemocnice Sovetskaja boli vyvinuté zásady a kritériá na vytvorenie rezervy vedúcich oddelení a vyšších sestier:

) princíp hodnotenia odborných a organizačných schopností lekárov a sestier v samostatných skupinách pozícií a odborností s cieľom identifikovať najlepších v danej skupine z hľadiska obchodných kvalít a pracovných výsledkov;

) zásada hodnotenia uchádzačov o pozíciu sa vykonáva verejne, aby sa vylúčil vplyv subjektívnych faktorov;

) zásada vhodnosti kandidáta na manažérsku pozíciu.

Aplikácia týchto zásad zohľadňuje nasledujúcich podmienok:

) komplexné posúdenie úrovne kvalifikácie, profesionality a produktivity zamestnanca;

) posúdenie kvality vykonania Pracovné povinnosti(vhodnosť výsledkov práce na použitie, dôkladnosť vykonania, spoľahlivosť, racionalita, efektívnosť);

) hodnotenie obchodných kvalít;

) hodnotenie osobných kvalít.

Rezerva riadiacich pracovníkov sa člení podľa stupňa špecifickosti a zoznamu požiadaviek na potenciálnu a konečnú. Každá z nasledujúcich rezerv na jednu manažérsku pozíciu sa tvorí na základe predchádzajúcej. Potenciálnu rezervu tvoria všetci zamestnanci, ktorí spĺňajú kritériá na potenciálnu rezervu a majú možnosti ďalšieho postupu.

Predbežná rezerva sa po jej schválení zamestnancami oddelenia a vedúcim lekárom stáva konečnou.

Formovanie rezervy manažérov – vrchné sestry, náčelník zdravotná sestra, primárov oddelení, zástupcov vedúcich lekárov, sa vykonáva podľa posudkov najvýznamnejších vlastností pre ich prácu. Tie sa hodnotia pomocou špeciálne vyvinutých hodnotiacich hárkov, ktoré zohľadňujú:

· základné vlastnosti (disciplína, profesionalita, zodpovednosť, znalosť základov ekonomiky);

· manažérske (podnikanie, schopnosť pracovať s informáciami, zabezpečovať kontrolu, efektívne využívať zamestnancov).

Školenie zamestnancov Mestského zdravotného ústavu "Sovietska centrálna okresná nemocnica" v odbore: 060109 - Ošetrovateľstvo s kvalifikáciou manažéra sa realizuje na lekárskej fakulte Štátneho vzdelávacieho ústavu vyššieho odborného vzdelávania KSMA formou korešpondenčného školenia na obdobie 5 rokov. Vyššie ošetrovateľské vzdelanie je základom pre prípravu manažérskych, pedagogických, klinických špecialistov a výskumníkov v odbore ošetrovateľstvo. Školenie prebieha bez prerušenia ich hlavnej práce, čo umožňuje zlepšiť praktické zručnosti personálu a zachovať kontinuitu práce v nemocnici bez zvyšovania náročnosti práce zamestnancov.

V porovnaní s rokom 2009 vzrástla úroveň vzdelania vrchných sestier o 15 %. Začiatkom roku 2011 5 (1,7 %) sestier z 320 získava vyššie zdravotnícke vzdelanie na Lekárskej fakulte (odbor: Vyššie vzdelávanie sestier) štátu Kirov. lekárska akadémia.

Z 56 atestácií sestier plánovaných na rok 2011 všetky získali kvalifikačné kategórie, 9 (16,1 %) z 56 sestier najvyššiu kategóriu, 13 (23,2 %) bolo potvrdených. Prvú kategóriu dostalo 5 (8,9 %) stredných zdravotníckych zamestnancov, druhú 29 (51,8 %). Spomedzi 20 vrchných sestier získalo 9 (45 %) zvýšená hladina lekárske vzdelanie, medzi sestrami - 13 (4,4 %).

V Centrálnej okresnej nemocnici Sovetskaja sa veľká pozornosť venuje príprave rezervného personálu na pozíciu vedúcich oddelení. Triedy vedú učitelia Inštitútu pre pokročilé štúdium bez prerušenia z hlavného pracoviska lekárov centrálnej okresnej nemocnice Sovetskaja. Manažérsky vzdelávací kurz trvá 3 mesiace, 3 hodiny týždenne, s celkovým počtom hodín výcviku - 36. Vzdelávací program zahŕňa štúdium medicínskej štatistiky, organizácie zdravotníctva a verejného zdravotníctva, právnych základov zdravia, psychológie manažmentu a základy marketingu lieky, medicína založená na dôkazoch. V roku 2011 boli v tomto systéme vyškolení 4 lekári zo zálohy na pozíciu prednostu klinických oddelení, čo predstavovalo 41,6 % z počtu vedúcich oddelení. Z toho 3 lekári si zvýšili kvalifikačnú kategóriu, 1 to potvrdil. V roku 2011 vzrástol počet lekárov (40 zamestnancov), ktorí absolvovali nadstavbové vzdelávanie, 1,8-násobne oproti roku 2010 (22 lekárov). V roku 2011 bolo v najvyššej kategórii 9 lekárov (22,5 %), v prvej kategórii 6 (15 %) a v druhej kategórii 25 (62,5 %). V roku 2011 vzrástol počet lekárov najvyššej kategórie v porovnaní s rokom 2010 o 4,4 % av prvej kategórii o 3,4 %.

Všetky vyššie uvedené skutočnosti nám umožňujú formulovať nasledujúce závery:

1.Súčasný systém prípravy rezervy riadiaceho personálu v centrálnej okresnej nemocnici Sovetskaja umožňuje efektívne školenie riadiacich zamestnancov bez prerušenia ich hlavnej práce a zvýšenia pracovnej záťaže zamestnancov.

2.V porovnaní s rokom 2010 vzrástla úroveň vzdelania vrchných sestier o 45 %.

.Vyškolenosť personálnych rezerv na funkciu vedúcich oddelení predstavovala oproti roku 2010 41,1,6 %.

Perspektíva kariérneho rastu ľudí inšpiruje a núti ich pracovať s novým elánom. Na druhej strane, ak manažéri vedia, ktorých zamestnancov má zmysel povýšiť, organizácia neplytvá peniazmi na školenia a školí každého bez rozdielu. Na týchto dvoch predpokladoch je postavená technológia „personálnej zálohy“, ktorú si postupne osvojujú popredné organizácie.

Podstata technológie „personálnej rezervy“ je jednoduchá: testovaním sa spomedzi zamestnancov spoločnosti vyberajú tí najsľubnejší, ktorí po určitom čase a za určitých podmienok budú môcť obsadiť riadiace pozície. Kandidáti vedia, že sú vo zvláštnom postavení a sú si vedomí toho, aké medzery vo vzdelaní či charakterové nedostatky musia odstrániť, aby získali miesto na Olympe.

V centrálnej regionálnej nemocnici Sovetskaya väčšina zamestnancov, ktorí sú „uvedení“ v personálnej rezerve, o tom nielen vie, ale tiež jasne chápe ich vyhliadky, ako aj požiadavky na skutočnú propagáciu.

To je určite pozitívna vec. Nemocnica vedome presadzuje nasledovnú politiku: informuje svojich zamestnancov o pripravovaných zmenách, aby od nich dostávala „spätnú väzbu“ a tieto zmeny s nimi koordinovala.

V dôsledku personálnej politiky a práce s rezervou v organizácii sa zvyšuje nielen efektivita organizovaných školení, ale aj štýl vedenia sa mení na „demokratickejší“.

Manažéri sa menej spoliehajú na „mentorov“ a minulé pracovné skúsenosti.

Zamestnanci nemocnice oceňujú také osobné vlastnosti, ako je zodpovednosť, kvalitné plnenie povinností, pracovitosť, komunikačné schopnosti, iniciatíva, neustála túžba po sebarozvoji a každé možné zvyšovanie úrovne svojich vedomostí. Pre nemocnicu má nová skúsenosť väčšiu hodnotu a význam ako „firemné nástupníctvo“.

Aby však bolo možné poskytnúť pozitívny vplyv na výkone celej nemocnice, práca s rezervou by mala byť založená na zohľadnení skutočných potrieb a možností centrálnej obvodnej nemocnice a čo je možno najdôležitejšie, mať bezvýhradnú podporu manažéra.

Systém práce s mladými zamestnancami s vodcovským potenciálom sa môže stať dôležitým faktorom pri zvyšovaní efektívnosti riadenia každej organizácie. Aby sa tak stalo, musí byť tento systém dobre premyslený a v súlade so strategickými rozvojovými cieľmi organizácie a jej kultúry. Pre efektívnejšiu prácu na riadení personálnej rezervy sovietskej centrálnej okresnej nemocnice je vhodné pridať nasledujúce zásady:

· ponechajte zoznam otvorený. Možnosť vstupu do rezervy by mala byť zachovaná nielen pre všetkých zamestnancov, ktorí spĺňajú formálne kritériá, ale aj pre tých, ktorí z nej boli v určitom čase vyradení;

Aby sa tak dosiahli najdôležitejšie ciele nemocnice, musí vedenie centrálnej okresnej nemocnice zabezpečiť rozvoj vysokokvalifikovaného personálu, ktorého realizácia je zase nemožná bez starostlivého plánovania, usilovnej priebežnej práce a využívania. premyslených metód hodnotenia výkonnosti všetkých kategórií riadiacich pracovníkov.

Záver

Zo všetkého uvedeného môžeme konštatovať, že práca s personálnou rezervou sa vykonáva s cieľom vytvoriť potrebnú databanku informácií o ľuďoch, určiť vhodnosť zamestnanca na voľné alebo obsadené miesto a rotovať personál.

Zhrnutím toho, čo bolo povedané, môžeme vyvodiť tieto závery:

1) Práca s personálnou rezervou v organizáciách je cieľavedomá, systematická a plánovitá. Zabezpečuje firmám potrebný personál v súlade s aktuálnymi a budúcimi potrebami pri rozširovaní aktivít a personálnej rotácii. Zabezpečuje tiež úplné zaškolenie personálu zaradeného do personálnej rezervy pre samostatnú a efektívnu činnosť.

) Profesionálny výber personálu obsahuje hlavné fázy štúdia potenciálu zamestnanca a práce personálnej komisie.

) Tvorba personálnej rezervy sa uskutočňuje prostredníctvom interných a externých zdrojov založených na vedeckom prístupe k štúdiu potenciálu človeka a jeho kariéry.

) Práca s personálnou rezervou získava vedenie organizácie množstvo užitočných informácií o kompetenciách zamestnancov (perspektíva a predispozície zamestnanca na prácu či postup) a o tom, čo treba urobiť pre rozvoj spôsobilosti personálu v súlade s požiadavkami č. spoločnosť a podnikanie (na zostavenie plánov vzdelávania a rozvoj personálu organizácie, rozvoj motivačných systémov a výber konkrétnych metód stimulácie jednotlivých zamestnancov).

Po preskúmaní činností riadenia personálnej rezervy v sovietskej centrálnej okresnej nemocnici si všimneme nasledovné:

Za vhodnejšie sa považuje vytvorenie rezervy manažérov v rámci centrálnej okresnej nemocnice. Pri vytváraní rezervy Centrálnej okresnej nemocnice Sovetskaja je cieľom vybrať kandidátov, ktorí majú manažérske schopnosti a sú vhodní na výcvik vo vodcovskej profesii na základe princípov: hodnotenia odborných a organizačných schopností lekárov a sestier; publicita; princíp vhodnosti kandidátov na manažérske pozície.

Potenciálnu rezervu tvoria všetci zamestnanci, ktorí spĺňajú kritériá na potenciálnu rezervu a majú možnosti ďalšieho postupu. Predbežná rezerva sa po jej schválení zamestnancami oddelenia a vedúcim lekárom stáva konečnou.

Tvorba rezervy vedúcich pracovníkov - vrchných sestier, vedúcich sestier, primárov oddelení, zástupcov hlavného lekára - sa uskutočňuje podľa posúdení najvýznamnejších vlastností pre ich prácu.

Školenie zamestnancov Mestského zdravotného ústavu "Sovietska centrálna okresná nemocnica" v odbore: 060109 - Ošetrovateľstvo s kvalifikáciou manažéra sa realizuje na lekárskej fakulte Štátneho vzdelávacieho ústavu vyššieho odborného vzdelávania KSMA formou korešpondenčného školenia na obdobie 5 rokov. Školenie prebieha bez prerušenia z hlavného zamestnania.

Táto metodika vzdelávania zodpovedá európskym štandardom vzdelávania a umožňuje bez narušenia internej práce nemocnice zdokonaľovať teoretické a praktické zručnosti lekárov a zavádzať ich do práce oddelení.

Pre efektívnejšiu prácu na riadení personálnej rezervy sovietskej centrálnej okresnej nemocnice je vhodné pridať nasledujúce zásady:

· ponechajte zoznam otvorený. Možnosť pripojiť sa k rezerve by mala byť zachovaná nielen pre všetkých zamestnancov, ktorí spĺňajú formálne kritériá, ale aj pre tých, ktorí z nej boli v určitom okamihu vyradení. čas;

· nevytvárajte nedotknuteľné kasty. Začlenenie do rezervy by nemalo znamenať žiadne privilégiá ani záruky odborného rastu;

· nestrácajte zo zreteľa rozvojové ciele. Príprava budúcich lídrov by mala byť čo najkonkrétnejšia a hodnotená dosahovaním pokroku pri dosahovaní hlavného cieľa – formovania budúcich lídrov.

Zoznam použitej literatúry

1.Basakov, M.I. Dokumenty o zamestnancoch podniku [Text] / M.I. Basakov - „Mart“ Rostov na Done, -2001. - strana 270.

2.Vaščenko, V.P. O niektorých funkciách školenia personálu pre malé podniky v Rusku [Text] / V.P. Vashchenko // Veda a priemysel Ruska. - 2006. - č. 7. - str. 74.

3.Vesnin, V.R. Praktický personálny manažment [Text] / V.R. Vesnin. - M.: Yurist, 2006. - 495 s.

.Votyakova, I. Kompetencia a mobilita personálu v podmienkach inovatívneho rozvoja personálneho potenciálu organizácie [Text] / I. Votyakova // Personálny manažment, 2008. - č. 4 (182). - S. 55-56.

.Ďuráková, I.B. Personálny manažment: výber a prijímanie do zamestnania: Štúdium zahraničnej praxe [Text] / I.B. Ďuráková. - M.: Centrum, 2009. - 336 s.

6.Zhuravlev, P.V. Technológia personálneho manažmentu: príručka manažéra [Text] / P.V. Zhuravlev, S.V. Kartashov a kol.- M.: Skúška, 2008 - 576 s.

7.Zaitseva, T.V. Personálny manažment / T.V. Zaitseva, A.T. Zub. - M.: INFRA-M, 2008. - 336 s.

8.Zykov, A.A. Formovanie personálnej rezervy a práca s ňou [Text] / A.A. Zykov Príručka personálneho manažmentu. - 2003. - č.8. - S. 31-37.

9.Ivanov, V.Yu. Riadenie kariéry manažéra: nevyhnutnosť a hlavný obsah [Text] / V.Yu. Ivanov. - 2006. - č.5. - str. 28.

10.Personálna rezerva alebo nábor: čo si vybrať? [Text] / M. Kozina // Personálna služba a personál. - 2010. - č. 5. - s. 35-38

.Kashtanova, E. Predpisy o obchodnej kariére [Text] / E. Kashtanova // Personálny dôstojník. Vedenie osobných záznamov. - 2010. - č. 7. - str. 20.

.Kibanov, A.Ya. Organizačný personálny manažment: výber a hodnotenie pri prijímaní do zamestnania, certifikácia [Text]: Návod pre vysokoškolákov. / A JA. Kibanov, I.B. Ďuráková. - M.: Skúška, 2005. - S. 232.

13.Kostenko, I.A. Personálny manažment v nových ekonomických podmienkach. [Text] /I.A. Kostenko - Horná Volga, - 2003. s. 345.

14.Lanovenko, E.A. Práca s personálnou rezervou [Text] /E.A. Lanovenko // “HR Directory”, č. 9-11, september-november 2003.

15.Hudba, L.P. Rozbor výsledkov školenia a rozvoja personálnej zálohy [Text] / L.P. Hudba, L.S. Zubovich // Materiály XI All-ruského seminára vedúcich vzdelávacích inštitúcií a vedúcich služieb odbornej prípravy personálu. - Omsk: Vydavateľstvo Štátnej pedagogickej univerzity v Omsku, 2009. - 194 s. - S. 88-102.

16.Oparina, N.N. Základné stratégie riadenia personálnej rezervy [Text] / N.N. Oparina Personálny manažment. - 2009. - č. 7 (209). - s. 44-46.

17.Radygin, V. Talentovaný personál: rozhovor [Text] / V. Radygin // Personálny manažment. - 2007. - č. 19 (173). - str. 19.

18.Savina, N.V. O príprave personálnej zálohy [Text] / N.V. Savina // Peniaze a úver. - 2004. - Č. 12. - S. 28-33.

.Samygin, S.I. Základy personálneho manažmentu [Text] / S.I. Samygin, M.S. Zainalabidov, Z.G. Makiev a kol., Rostov n/D.: Phoenix, 2006. - 480 s.

20.Skopina, I.V. Metodika hodnotenia efektívnosti riadenia kariéry pre manažérov [Text] / I.V. Skopina, N.V. Goloviznina // Riadenie ekonomických systémov. - Kirov: Medzinárodné centrum výskumné projekty, 2008. - č. 2 (14). - str. 41.

21.Solomatin, E.Yu. Zásady a postup pri vytváraní personálnej zálohy vo federálnej štátnej službe [Text]: Právo: teória a prax / E.Yu. Solomatin. - 2006. Číslo 9 (80). - S. 28-33.

.Trofimová, I. Nikdy nie je neskoro na štúdium [Text] / I. Trofimová // Hotel. - 2004. - č.4. - s. 54-55.

.Organizačný personálny manažment. [Text]: Učebnica / Ed. A JA Kibanovej. M.: INFRA-M, 2010. - 638 s.

.Personálny manažment. Pracovný poriadok [Text] / Ed. A JA Kibanovej. M.: Skúška, 2003. - 480 s.

.Fokin, K.B. Prečo spravovať talentovú základňu organizačných lídrov? [Text] / K.B. Fokin, P.P. Baranov // Personálny manažment. - 2008. - č. 11 (189). - S. 52-55.

.Cheglaková, L.M. Zmeny v moderných HR postupoch priemyselné podniky[Text] L.M. Cheglakova - Socis, 2007. - č.5 (277).

.Shapiro, S.A. Základy personálneho manažmentu v moderných organizáciách. Expresný kurz [Text] / S.A. Shapiro, O.V. Šataeva. - M.: GrossMedia, 2008. - 400 s.

.Shekshnya, S.V. Personálny manažment modernej organizácie [Text]: Edukačný a praktický manuál. - M.: JSC "Intel-Sintez", 2002. - 368 s.

.Shchekin, G.V. Základy personálneho manažmentu [Text]: Učebnica / G.V. Ščekin. - K.: MAUP, 2004. - 280 s.

Objednať prácu

Naši špecialisti vám pomôžu napísať prácu s povinnou kontrolou jedinečnosti v systéme Anti-Plagiarism.
Odošlite žiadosť s požiadavkami práve teraz zistiť cenu a možnosť písania.