परियोजना प्रबंधन लक्ष्य वृक्ष। संगठनात्मक उद्देश्य वृक्ष - एक सरल उदाहरण

किसी व्यक्ति के अस्तित्व का अर्थ उसके जीवन लक्ष्यों की उपलब्धि से निर्धारित होता है। किसी भी संगठन के अस्तित्व के बारे में भी यही कहा जा सकता है, चाहे वह वाणिज्यिक, सार्वजनिक, धर्मार्थ या सरकार हो। कोई भी उद्यम, संघ या व्यक्तिगत उद्यमी अपने स्वयं के लक्ष्यों का पीछा करता है, जो उनके अस्तित्व और कामकाज के कारण हैं। विचार करना विभिन्न प्रकारलक्ष्य और एक संगठन के उदाहरण का उपयोग करके एक लक्ष्य वृक्ष का निर्माण।

मिशन और उद्देश्य

किसी भी उद्यम का अपना मिशन होता है - मुख्य कार्य जो उसके पूरे अस्तित्व को सही ठहराता है। एक धर्मार्थ कंपनी के लिए, उदाहरण के लिए, यह कैंसर रोगियों की मदद करना है। एक वाणिज्यिक कंपनी के लिए - अधिकतम लाभ प्राप्त करना। सामाजिक के लिए, यह सामाजिक रूप से महत्वपूर्ण कार्य की उपलब्धि है, उदाहरण के लिए, आधुनिक समाज में विकलांग बच्चों का अनुकूलन।
मिशन की उपलब्धि को कई घटकों में विभाजित किया गया है - "कदम", लक्ष्य, जिन पर काबू पाना आपको मुख्य कार्य को हल करने के लिए जितना संभव हो उतना करीब लाने की अनुमति देता है।

लक्ष्यों के प्रकार

प्रत्येक संगठन की कई इच्छाएँ और आकांक्षाएँ होती हैं जिन्हें वह निकट भविष्य में पूरा करना चाहेगा। ऐसे लक्ष्य अल्पकालिक, मध्यम अवधि और दीर्घकालिक हो सकते हैं। आमतौर पर, अल्पकालिक कार्यों को एक वर्ष में हल किया जाता है, मध्यम अवधि वाले - एक से पांच साल की अवधि के भीतर, और लंबी अवधि के कार्यों को कम से कम पांच साल की अवधि के लिए निर्धारित किया जाता है।

लक्ष्य कैसे निर्धारित किए जाते हैं?

संगठन के लिए समग्र रूप से और उसके व्यक्तिगत डिवीजनों के लिए लक्ष्य केंद्र द्वारा निर्धारित किए जा सकते हैं, या वे स्थानीय रूप से, विभागों के प्रमुखों (केंद्रीकृत और विकेन्द्रीकृत) द्वारा निर्धारित किए जा सकते हैं। यह उद्यम में अपनाई गई प्रबंधन प्रणाली पर निर्भर करता है।

इसके अलावा, लक्ष्य निर्धारित करने की एक विकेन्द्रीकृत पद्धति के साथ, घटनाएं दो तरह से विकसित हो सकती हैं: ऊपर से नीचे और नीचे से ऊपर तक। पहली विधि में, केंद्र बड़े कार्य निर्धारित करता है, और स्थानीय नेता, उन्हें हल करने के लिए, अपने स्वयं के, छोटे लक्ष्य विकसित करते हैं और उन्हें कर्मचारियों के सामने रखते हैं। दूसरी विधि में, लक्ष्यों को शुरू में डिवीजनों में निर्धारित किया जाता है, और उनके आधार पर, प्रबंधन कंपनी के मुख्य कार्यों और इसके विकास के मार्ग को निर्धारित करता है।

सभी लक्ष्य आंतरिक और के प्रभाव के विश्लेषण के आधार पर निर्धारित किए जाते हैं बाहरी वातावरणउद्यम के लिए, कंपनी के मुख्य मिशन के आधार पर। तभी विशिष्ट और व्यक्तिगत कार्य निर्धारित किए जाते हैं।

एक संगठन के उदाहरण पर लक्ष्य वृक्ष

एक पेड़ के रूप में चित्रमय प्रतिनिधित्व में प्रतिनिधित्व करने के लिए संगठन लक्ष्य मॉडल बहुत सुविधाजनक है। यह आपको अपने लक्ष्य पदानुक्रम को सुव्यवस्थित करने की अनुमति देता है। इस ग्राफ के निर्माण के लिए कुछ सिद्धांत हैं।

पेड़ के शीर्ष पर, कंपनी का समग्र लक्ष्य (मिशन) निर्धारित होता है। इसके अलावा, इसे अलग-अलग उप-कार्यों में विभाजित किया गया है, जिसके बिना मुख्य मिशन अप्राप्य है। उसी समय, कार्य को तैयार करते समय, आपको वांछित परिणाम का वर्णन करने की आवश्यकता होती है, लेकिन किसी भी मामले में इसे प्राप्त करने का तरीका नहीं। समान स्तर पर ऐसे लक्ष्य होने चाहिए जो एक-दूसरे से स्वतंत्र हों और एक-दूसरे से व्युत्पन्न न हों।

बेशक, प्रत्येक संगठन के लिए लक्ष्यों का सेट अत्यधिक व्यक्तिगत होता है। लेकिन, फिर भी, इसकी गतिविधि के कई क्षेत्रों को अलग करना संभव है, जिसमें प्रत्येक कंपनी की महत्वपूर्ण रुचि होगी।

आय और वित्त।
बिक्री नीति।
कार्मिक नीति।
उत्पादन।

स्तरों की संख्या जिसमें संगठन का मुख्य कार्य टूट गया है, कंपनी के आकार और मिशन की जटिलता के साथ-साथ प्रबंधन में संगठनात्मक संरचना और पदानुक्रम पर निर्भर करेगा।

विशिष्ट कंपनी लक्ष्यों के उदाहरण

संगठनात्मक लक्ष्यों के कुछ उदाहरणों पर विचार करें विभिन्न क्षेत्रोंउसकी गतिविधियाँ।

विपणन

बाजार प्रचार।
उत्पादों की श्रेणी का विस्तार।

उत्पादन

लागत कम करना।
उत्पादन क्षमता में सुधार।
उत्पादों की प्रतिस्पर्धात्मकता में सुधार।
नई प्रौद्योगिकियों का विकास और कार्यान्वयन।

कर्मचारी

प्रशिक्षण।
उद्यम के कर्मियों का अनुकूलन।
प्रोत्साहन प्रणाली।
श्रम उत्पादकता में वृद्धि।

वित्त

कंपनी के वित्त का प्रभावी प्रबंधन।
सॉल्वेंसी और लाभप्रदता में सुधार।
निवेश का आकर्षण बढ़ रहा है।

एक संगठन के लिए एक सक्षम लक्ष्य निर्धारण का बहुत महत्व है। यह अपनी सभी गतिविधियों की योजना बनाने का प्रारंभिक बिंदु है, लक्ष्य वृक्ष कंपनी के भीतर संबंधों के निर्माण, प्रेरणा प्रणाली का आधार है। केवल सौंपे गए कार्यों को प्राप्त करके, कर्मियों के काम के परिणाम, संगठन के अलग-अलग डिवीजनों और समग्र रूप से इसकी संपूर्ण संरचना को नियंत्रित करना और मूल्यांकन करना संभव है।

परिचय

ट्रेडिंग कंपनी "स्पेट्सटॉर्ग" के आधार पर प्रबंधन अभ्यास हुआ

लिमिटेड लायबिलिटी कंपनी "स्पेट्सटॉर्ग" is व्यापार संगठनउत्पादों की व्यापारिक गतिविधियों को अंजाम देना। मॉस्को प्रशासन द्वारा पंजीकृत चार्टर के आधार पर, स्पेटस्टॉर्ग एलएलसी के संस्थापक एक व्यक्ति हैं।

स्टोर की व्यापारिक और परिचालन गतिविधियों में परस्पर संबंधित प्रक्रियाएं शामिल हैं, जिनमें से मुख्य हैं उपभोक्ता मांग का अध्ययन और गठन, स्टोर में माल की खरीद और डिलीवरी, माल की स्वीकृति, भंडारण और पूर्व-बिक्री की तैयारी, बिक्री और ग्राहकों को व्यापार सेवाओं का प्रावधान, और वित्तीय लेनदेन।

विनिर्माण फर्मों से स्टोर में किए गए व्यापार और तकनीकी प्रक्रिया की विशिष्टता में कुछ पारंपरिक संचालनों से केवल ब्रांडेड स्टोरों में निहित अन्य पर जोर देने में कुछ बदलाव शामिल हैं। विशेष रूप से, ब्रांडेड व्यापार द्वारा किए गए मुख्य कार्यों के अनुसार, प्राथमिक भूमिका उपभोक्ता मांग के अध्ययन और गठन, नए प्रकार के सामानों के विज्ञापन, व्यापार की उच्च संस्कृति को सुनिश्चित करने से संबंधित संचालन से संबंधित है।

स्टोर में काम का संगठन संगठनात्मक - तकनीकी, आर्थिक और स्वच्छता के एक परिसर के कार्यान्वयन के उद्देश्य से होना चाहिए - स्वच्छता के उपायव्यापार और तकनीकी प्रक्रिया को युक्तिसंगत बनाने, व्यापार और तकनीकी प्रक्रिया का अधिक कुशलता से उपयोग करने, व्यापार और अन्य क्षेत्रों, उपकरण और स्टोर कर्मियों का अधिक कुशलता से उपयोग करने, अनुकूल काम करने की स्थिति बनाने और इस आधार पर, उच्च स्तर की व्यापार सेवाएं प्रदान करने की अनुमति देता है। आबादी।

लक्ष्य वृक्ष

एक संगठन के लिए, एक मिशन को चुनने और लक्ष्य निर्धारित करने की प्रक्रिया सफलता की राह पर एक बहुत ही महत्वपूर्ण कारक है।

संगठन LLC "Spetstorg" के निम्नलिखित लक्ष्य हैं, जो लक्ष्य ट्री पर Fig.1 में प्रदर्शित किए गए हैं।

इस प्रकार, "लक्ष्यों के वृक्ष" को सारांशित करते हुए, हम यह निष्कर्ष निकाल सकते हैं कि संगठन का मुख्य लक्ष्य बाजार का विस्तार करना और अपनी गतिविधियों से लाभ को अधिकतम करना है। यह विपणन गतिविधियों के माध्यम से प्राप्त किया जा सकता है।

स्पेटस्टॉर्ग एलएलसी में कोई अलग विपणन प्रबंधन संरचना नहीं है। विपणन प्रबंधन उद्यम के निदेशक द्वारा किया जाता है। प्रक्रिया एक विपणन योजना पर आधारित है। विपणन योजना के विकास और कार्यान्वयन के परिणाम इच्छित आय की प्राप्ति को पूर्व निर्धारित करते हैं। यह योजना एक प्रभावी प्रबंधन उपकरण है और इसे समग्र रूप से या भागों में उन सभी के लिए प्रस्तुत किया जाता है जो सीधे फर्म की योजना प्रक्रिया में शामिल होते हैं।

1. उत्पाद की बिक्री बढ़ाने के उपाय: कर्मचारियों के लिए पारिश्रमिक की प्रणाली को उनकी गतिविधियों के परिणामों पर निर्भर करना

2. उद्यम को उपभोक्ता की ओर उन्मुख करने के उपाय:

2.1. यदि संभव हो तो, अधूरी मांग का विश्लेषण करें और उन कारणों का विश्लेषण करें जिनकी वजह से वह संतुष्ट नहीं हुआ

2.2. उपभोक्ताओं की सेवा के लिए एक प्रभावी तकनीक का निर्माण

3. व्यावसायिक जानकारी के संग्रह के लिए गतिविधियाँ

3.1. संभावित बाजार क्षमता का आकलन करें। उपभोक्ता स्तर द्वारा विभाजन

3.2. उत्पाद उपभोक्ताओं पर जानकारी का संग्रह

3.3. आपूर्तिकर्ताओं पर जानकारी का संग्रह

3.4. प्रतिस्पर्धियों के बारे में जानकारी एकत्रित करना

4. सबसे होनहार बाजार खंडों के विश्लेषण के लिए विश्लेषणात्मक सामग्री तैयार करने की गतिविधियाँ

4.1. एंटरप्राइज़ उपभोक्ताओं का विश्लेषण करें

5. मूल्य निर्धारण के प्रस्ताव

5.1. उद्यम की कीमतों को बाजार की आवश्यकताओं के अनुसार लाना (मानक स्थिति के विपरीत - मूल्य वृद्धि संभव है)। इसके लिए, प्रतिस्पर्धियों की कीमतों का अध्ययन करना आवश्यक है, उपभोक्ताओं की इस या उस कीमत का भुगतान करने की इच्छा का अध्ययन करना।

5.2. डेटा को ध्यान में रखते हुए मूल्य निर्धारण नीति को ठीक करना, लेकिन समग्र रूप से उद्यम की वित्तीय स्थिति की हानि के लिए नहीं

6. वर्गीकरण के लिए सुझाव: एक प्रबंधन लेखा प्रणाली का विकास जो वर्गीकरण की पसंद पर निर्णय लेने की अनुमति देता है

7.1 कॉर्पोरेट पहचान की अवधारणा का विकास

7.2. नारे के 2-3 प्रकारों का विकास और विज्ञापन अभियानों में उनमें से सर्वश्रेष्ठ का उपयोग।

7.3. सबसे ज्यादा पहचान प्रभावी साधनविज्ञापन और मीडिया योजना तैयार करना।

7.5. संगठन की सकारात्मक छवि के निर्माण के लिए एक कार्य योजना का विकास, जैसा कि उपभोक्ताओं के मन में होता है। इसके क्रियान्वयन में प्रत्यक्ष भागीदारी।

में लागू किया जा सकता है विभिन्न विकल्पप्रक्रियाओं और दस्तावेजों का विन्यास। लेकिन परियोजना कार्य के पैमाने और फोकस की परवाह किए बिना, चार्टर तैयार करते समय, जिम्मेदार नेताओं को शुरू में परियोजना के लक्ष्यों को निर्धारित करना चाहिए। परियोजना कार्य के लक्ष्यों का वृक्ष ग्राहक के इरादों को संरचित करने के एक दृश्य रूप और एक प्रबंधन वस्तु में एक विचार विकसित करने के लिए एक उपकरण के रूप में कार्य करता है। इस तरह के पदानुक्रम को सही ढंग से बनाने के लिए, आपको एक निश्चित समझ और कौशल की आवश्यकता होती है। हम इस लेख में इससे निपटेंगे।

विकास के चालक के रूप में समस्याएं और लक्ष्य

व्यावहारिक कार्यान्वयन में लक्ष्यों के पेड़ के निर्माण का कार्य प्रबंधन के लिए सबसे कठिन कार्यों में से एक है। लक्ष्यों का वृक्ष रचनात्मकता का एक कार्य है, जिसे केवल व्यवस्थित रूप से और एक मनोवैज्ञानिक प्रकृति सहित सभी परिचर कठिनाइयों को दूर करने की एक बड़ी इच्छा के साथ संपर्क किया जा सकता है। हम इस विषय पर दो पक्षों से विचार करेंगे: सामान्य ज्ञान के दृष्टिकोण से और उच्च सिद्धांत के दृष्टिकोण से। आइए रोज़मर्रा की धारणा से शुरू करें।

किसी भी अनूठी चुनौती की कल्पना करें जिसे आपको हल करने की आवश्यकता है जितनी जल्दी हो सके... उदाहरण के लिए, रहने की स्थिति में सुधार। आइए इस उदाहरण को प्रोजेक्ट के प्रोटोटाइप के रूप में देखें। यदि आप कागज की एक शीट लेते हैं और कॉलम के शीर्षकों में लिखते हैं: "सपना", "लक्ष्य", "कार्य" और "समस्या", तो निश्चित रूप से एक सहयोगी सरणी बनाई जाएगी, कुछ छवियां दिखाई देंगी। इसे वास्तविक रूप से आजमाएं।

यदि आपने ऐसा कर लिया है, तो हम पहले से ही प्रोजेक्ट गोल्स ट्री के आधे रास्ते पर हैं। मैं आपको एक राज बताता हूं। इस तरह, मेरे अनुभव में, किसी भी व्यवसाय विकास परियोजना का जन्म होता है। सबसे पहले, सर्जक के सिर में एक सपने की एक छवि उत्पन्न होती है, फिर इसे लक्ष्यों और उद्देश्यों में बदल दिया जाता है, समस्याएं दिमाग में "फिसल जाती हैं", जो जुनूनी हो सकती हैं या संदेह के रूप में एक तरफ फेंक दी जा सकती हैं। यदि आप साहचर्य छवियों को कागज पर रखते हैं, तो आपको वह योजना मिलती है जो नीचे प्रस्तुत की गई है।

नमूना सार्वभौमिक उपायप्रबंध

हमारे उदाहरण का उपयोग करते हुए और संघों पर चिंतन करते हुए, कोई भी वैचारिक गतिशीलता में स्पष्ट रुझान पा सकता है। एक सपने से एक समस्या तक, सकारात्मक, खो जाना, एक "इंद्रधनुष" से एक श्वेत-श्याम तस्वीर में गुजरता है। समस्या यथासंभव ठोस है, यह "यहाँ और अभी" है, कार्य और लक्ष्य धीरे-धीरे अपनी संक्षिप्तता खो देते हैं, भविष्य में जा रहे हैं, सपना दूर और अस्पष्ट है। इस प्रकार, तीन विपरीत दिशा वाले वैक्टर देखे जाते हैं।

1. नकारात्मक का लुप्त होना और सकारात्मक का विकास।
2. विशिष्ट वृद्धि।
3. भविष्य में चल रहा है।

यह परियोजनाओं और लक्ष्य वृक्ष से कैसे संबंधित है? मेरी राय में, कनेक्शन आवश्यक है। लेकिन, क्रम में आगे बढ़ते हुए, आइए हम विचाराधीन अवधारणाओं की परिभाषाओं के साथ शुरू करें। मैं एक सपने को व्यापार में दृष्टि और मिशन के प्रोटोटाइप के रूपक के रूप में समझता हूं। मैं मिशन की एक अच्छी परिभाषा नहीं दे सकता, लेकिन मैं इसे एक सपने के रूपक के माध्यम से अच्छी तरह समझता हूं। एक लक्ष्य वह है जिसके लिए एक व्यवसाय (परियोजना) शुरू किया जाता है, एक निश्चित उद्देश्य का इरादा जिसे एक व्यक्ति या कंपनी हासिल करना चाहती है। लक्ष्य रूपक शूटिंग के लिए लक्ष्य है, और परियोजना प्रबंधन में अवधारणा की औपचारिक परिभाषा नीचे दी गई है।

परियोजना, कार्यक्रम के उद्देश्य का निर्धारण। स्रोत: एनटीके

एक कार्य द्वारा, मैं एक नियंत्रण उपकरण को समझने का प्रस्ताव करता हूं जो पांच मापदंडों (मात्रात्मक रूप से औपचारिक परिणाम, समय सीमा, निदेशक, जिम्मेदार संसाधन, प्रलेखित रूप) के पालन से मेल खाता है। तत्व इस अवधारणा केविषय पर लेख में खुलासा किया। समस्या - प्रबंधन में उत्पन्न होने वाली अनिश्चितता या विरोधाभास, वर्तमान प्रबंधन अवधारणा के ढांचे के भीतर इसका उन्मूलन असंभव है।

पदानुक्रमों के निर्माण में समस्याओं और लक्ष्यों का सहसंबंध

विरोधाभासी रूप से, ऊपर प्रस्तुत वैचारिक गतिशीलता रोजमर्रा की चेतना और बड़े व्यवसाय के मामले में दोनों के लिए सार्वभौमिक है। इसका कारण यह है कि निर्णय लेने वाले इंसान होते हैं, और कोई भी इंसान उनके लिए पराया नहीं होता है। परियोजना लक्ष्यों के वृक्ष को समझते हुए, मैं व्यावसायिक समस्याओं के मुद्दे पर स्पर्श नहीं कर सकता, क्योंकि समस्या और लक्ष्य है सामाजिक जीवन, व्यापार के रूप में, निकट से संबंधित हैं। इस संबंध में, आई.वी. बेस्टुज़ेव-लाडा और उनके सहयोगी।

इस लेखक के वैज्ञानिक कार्य सामाजिक मॉडलिंग और पूर्वानुमान के लिए समर्पित हैं। हालाँकि, यह केवल के बीच समानताएं खींचने के लिए पर्याप्त है सामाजिक समस्याएं, लक्ष्य और कारोबारी माहौल में समान वस्तुएं। वैसे, मैं समस्याओं, लक्ष्यों और कार्यों दोनों को सामान्य रूप से व्यवसाय प्रबंधन और विशेष रूप से परियोजनाओं के साधन के रूप में मानता हूं। आइए सामाजिक पूर्वानुमान पर वापस जाएं। आई.वी. बेस्टुज़ेव-लाडा का एक बहुत ही दिलचस्प मॉडल है जिसे समस्या-लक्ष्य रोम्बस कहा जाता है, इसकी योजना नीचे दिखाई गई है।

पिछले खंड के अंत में दी गई समस्या की परिभाषा मुख्य रूप से रणनीतिक लक्ष्यों के गठन से संबंधित है। यह हैव्यापार की एक निश्चित मूल समस्या के बारे में, जिसके लिए विरोधाभास को हल करने के लिए प्रबंधन अवधारणा या रणनीतिक परिवर्तनों में सचमुच बदलाव की आवश्यकता होती है। इसलिए, रणनीतिक लक्ष्य हमेशा एक प्रमुख कठिनाई से जुड़ा होता है, और फिर इसे उप-लक्ष्यों में विघटित कर दिया जाता है, जिसके बाद विघटित समस्याएं होती हैं। हालाँकि, प्रबंधकीय निर्णयों के सिद्धांत में, यह माना जाता है कि निचले प्रबंधन स्तरों पर कोई समस्या नहीं है, लेकिन केवल कार्य हैं। कोई इससे आंशिक रूप से सहमत हो सकता है।

वहीं, छोटी-छोटी समस्याएं बड़ी को जन्म देती हैं, जिसका अर्थ है कि प्रमुख समस्याविघटित भी किया जा सकता है, या, जैसा कि I.V. बेस्टुज़ेव-लाडा, अलग। एक बहुत ही मूल्यवान अवलोकन कि लक्ष्यों और समस्याओं के बीच संपर्क की रेखा जमीनी स्तर पर है - जहां विशिष्टताएं सबसे बड़ी हैं। वैज्ञानिक के अनुसार गोल वृक्ष का निर्माण ऊपर से होता है और जड़ समस्या की परिपक्वता छोटी-छोटी कठिनाइयों के व्यापक आधार से शुरू होती है। मेरी स्थिति यह है कि निर्णय लेने के उच्चतम स्तर पर हमेशा एक विभाजन होता है, जो धीरे-धीरे उतरता है, निचले स्तर की समस्याओं में अधिक से अधिक स्पष्ट होता जाता है।

लेकिन कुल मिलाकर, समस्या-लक्षित हीरे का विचार रचनात्मक है और निस्संदेह आगे विकास के योग्य है। यह इतना अच्छा है कि मैं वैज्ञानिक के विचार का समर्थन करना चाहता था, क्योंकि वास्तव में, समस्याएं, कार्य और लक्ष्य एक ही प्रबंधकीय प्रकृति, प्रबंधन उपकरण की श्रेणियां हैं, जैसा कि पहले ही उल्लेख किया गया है। ये वस्तुएं अलग-अलग प्लानर कट से संबंधित हैं, जो तीनों को स्वीप के रूप में और शीर्ष पर "क्लाउड" मिशन के साथ तीन-तरफा तीन-तरफा पिरामिड के रूप में दर्शाया जा सकता है।

लक्ष्यों, उद्देश्यों और समस्याओं के वृक्षों का समतल विकास

कार्यों, लक्ष्यों और समस्याओं का पिरामिड

परियोजना के लक्ष्यों और उद्देश्यों का पिरामिड

आइए पिछले अनुभागों के कुछ परिणामों को संक्षेप में प्रस्तुत करें। किसी भी प्रबंधन का सार्वभौमिक संदर्भ तीन प्रकार के साधनों पर निर्भरता है: लक्ष्य, उद्देश्य और समस्याएं। वे सभी एक पेड़ जैसी वास्तुकला (पेड़ों की तरह उतरती शाखाएं) में पंक्तिबद्ध हैं। लक्ष्यों, उद्देश्यों और समस्याओं के वृक्षों के निचले (शाखित) स्तर एक दूसरे की ओर बढ़ते हैं। नामित पेड़ों के तीन समतल पिरामिड हमेशा प्रबंधन में मौजूद होते हैं, एक ही नींव वाले, वे समानांतर होते हैं।

हालांकि, केवल लक्ष्य वृक्ष ही सबसे पूर्ण रूप से बनाया जा सकता है, क्योंकि यह सबसे अधिक है सरल प्रक्रियातीन में से। वास्तविक कार्य सबसे आसानी से संबंधित पेड़ के शीर्ष स्तर पर तैयार किए जाते हैं, लेकिन उनके लिए जिम्मेदार संसाधन (कलाकार) ढूंढना सबसे कठिन होता है। समस्या वृक्ष के शीर्ष स्तर पर मूल समस्या को पहचानना अत्यंत कठिन है, क्योंकि यह कई तथ्यों और घटनाओं के पीछे छिपा है जो केवल लक्षण हैं।

और केवल जब लक्ष्य वृक्ष को एक स्तर तक बढ़ाया जा सकता है, और निचले स्तर के लक्ष्य एक स्पष्ट परिणाम प्राप्त करते हैं, तो इसके लिए संसाधन दिखाई देते हैं, और उनमें से जिम्मेदार संसाधन (कार्मिक) होते हैं, जमीनी स्तर की समस्याएं स्वाभाविक रूप से "गिरने लगती हैं" " इरादे को ताकत मिलती है, घटनाएं तार्किक क्रम में शुरू होती हैं, और कार्यों की "पहेलियाँ" अधिक होती हैं उच्च स्तर- लक्ष्य की ओर ले जाने वाले परिणामों की एक सामंजस्यपूर्ण तस्वीर बनाने के लिए।

इसलिए, परियोजना प्रबंधन के प्रतिमान में, लक्ष्यों और उद्देश्यों का संयुक्त पिरामिड एक त्रिकोण जैसा दिखता है, जिसके ऊपरी हिस्से को परियोजना के मिशन और रणनीतिक लक्ष्यों के साथ ताज पहनाया जाता है, और निचला हिस्साकार्य के आधार पर परियोजना के कार्यों और चरणों को परिभाषित करें। आपको बस यह याद रखने की जरूरत है कि कार्य, लक्ष्य और समस्याएं स्थिर श्रेणियां हैं। वे पहले से ही यहां और अभी (समस्याएं) मौजूद हैं और भविष्य में कुछ घटना-परिणामी बिंदुओं के रूप में बनाए गए हैं, जो समझने में पर्याप्त हैं: हासिल किया गया है या हासिल नहीं किया गया है (कार्य और लक्ष्य)। साथ ही, चरण और कार्य गतिशील, प्रक्रियात्मक श्रेणियां हैं, वे अपनी आंतरिक सामग्री के लिए मूल्यवान हैं, शुरुआत और अंत, प्रबंधन और कार्यान्वयन तंत्र (आईडीएफ0 पद्धति) हैं।

परियोजना के लक्ष्यों और उद्देश्यों के पिरामिड का मॉडल

पदानुक्रमित संगठन मॉडल और डिज़ाइन मॉडल प्रकृति में समान हैं। औपचारिकता की परवाह किए बिना एक कंपनी एक दृष्टि और एक मिशन के साथ शुरू होती है। कंपनी के रणनीतिक लक्ष्य संरचित हैं और जमीनी संदर्भ में रणनीतिक पहल और गतिविधियों की एक सूची है, जिनमें से कुछ विकास परियोजनाएं हैं। सबसे ऊपर का हिस्सापरियोजना मॉडल कंपनी की रणनीति से संबंधित है, इसके ब्लॉक परियोजना मिशन और परियोजना कार्यान्वयन लक्ष्य वृक्ष हैं। लक्ष्य वृक्ष परियोजना के रणनीतिक लक्ष्यों के शीर्ष से इस तरह के विस्तार के लक्ष्यों के लिए बनाया गया है, जिस पर परियोजना टीम और उसके सदस्य परिणामों की जिम्मेदारी ले सकते हैं। प्रस्तुत तर्क के आधार पर, पेड़ बनाने की विधि का विस्तार करना और उन नियमों का वर्णन करना संभव है जिनका पालन किया जाना चाहिए।

परियोजना लक्ष्य वृक्ष पद्धति

अक्सर लक्ष्य वृक्ष की अवधारणा को लक्ष्यों और उद्देश्यों के पिरामिड की छवि से बदल दिया जाता है। दरअसल, यह तब हो सकता है जब परियोजना छोटे पैमाने पर हो। इस मामले में, लक्ष्य वृक्ष केवल अनावश्यक के रूप में अनुपस्थित है, इसे अच्छी तरह से बदला जा सकता है, क्योंकि परियोजना के लक्ष्य एक या तीन हैं, और नहीं। हालांकि, यदि परियोजना कार्य बड़े, बड़े पैमाने पर है, तो लक्ष्य वृक्ष विकसित करने की प्रत्यक्ष आवश्यकता है। नीचे ऐसी परियोजना का एक उदाहरण है और इसके लिए विकसित लक्ष्यों का एक पदानुक्रम है। यह एन शहर में एक व्यापार और रसद केंद्र के निर्माण के लिए एक परियोजना है।

उदाहरण परियोजना लक्ष्य वृक्ष

लक्ष्य ट्री पद्धति में परियोजना के रणनीतिक लक्ष्य के ऐसे विभाजन को लक्ष्यों के समूह में शामिल किया गया है निम्न स्तरताकि निचले स्तर के लक्ष्यों का कार्यान्वयन स्वचालित रूप से उच्चतर की उपलब्धि की ओर ले जाए। यह विधि लक्ष्यों को विभाजित करने की प्रक्रिया में स्तरों के क्रमिक पारित होने के लिए शर्तों को निर्धारित करती है, जिसे गहराई और अक्षांश में अपघटन कहा जाता है। इस उपकरण के लिए, मैं तीन स्तरों से अधिक की पेड़ की गहराई और चार से अधिक निचले पदों की चौड़ाई की अनुशंसा नहीं करता। आइए लक्ष्य वृक्ष के निर्माण के मुख्य चरणों पर विचार करें।

1. परियोजना के लिए लक्ष्य निर्धारण प्रक्रिया के लिए एक कार्यदल का गठन करना।
2. कंपनी के रणनीतिक लक्ष्य को स्पष्ट करें कि परियोजना इस प्रकार है।
3. परियोजना के निम्नलिखित रणनीतिक लक्ष्य के अनुसार परियोजना के मिशन को तैयार करें।
4. पहले नेस्टिंग स्तर के लिए लक्ष्य निर्धारित करें और निर्धारित करें। विचार-मंथन के दौरान और अनुसंधान की वस्तु की तार्किक संरचना (स्थानीयकरण) के तरीकों का उपयोग करते हुए, लक्ष्यों की परिकल्पनाओं की संरचना बनाते हैं। तार्किक संरचना के तरीकों में शामिल हैं इशिकावा आरेख, विधि नियंत्रण प्रश्न, पर्यायवाची की विधि, आदि। लक्ष्य आमतौर पर एक गुणात्मक प्रारूप में तैयार किया जाता है, जो अनिश्चित क्रिया से शुरू होता है: सुधारना, प्रदान करना, पूरा करना, बनाना, कार्यान्वित करना आदि।
5. लक्ष्य निर्धारण के लिए मौजूदा बाधाओं की पहचान करें और विकल्पों की समीक्षा करें।
6. अवधारणाओं को विभाजित करने के लिए तार्किक नियमों को लागू करते हुए, पहले घोंसले के स्तर के लक्ष्यों के निर्माण और संरचना को ठीक करें। इस तरह के नियम किसी भी तर्क पाठ्यपुस्तक में पाए जा सकते हैं। इनमें शामिल हैं: एकल चुने हुए आधार के अनुसार लक्ष्यों का विभाजन, विभाज्य लक्ष्यों की जोड़ीदार असंगति, मूल अवधारणा की मात्रा की थकावट, निरंतरता और विभाजन की आनुपातिकता।
7. प्रश्न पूछें: "क्या इन लक्ष्यों की उपलब्धि वास्तव में परियोजना के रणनीतिक लक्ष्य की सफलता की ओर ले जाएगी?" यदि "नहीं" है, तो अंक 4, 5, 6 और बिंदु 7 के प्रश्न को दोहराएं। यदि "हां" है, तो बिंदु 8 पर जाएं।
8. पहले स्तर के प्रत्येक लक्ष्य के लिए, चरण 4-7 दोहराएं।

एक गोल वृक्ष का निर्माण, साथ ही एक कार्य वृक्ष, एक अद्वितीय रचनात्मक कौशल है जिसके लिए, दुर्भाग्य से, सिद्धांत काम करते हैं अपर्याप्त डिग्रीऔर यह अभ्यास लेता है। यहां, जैसा कि वे कहते हैं, केवल "बहुत सारी गलतियाँ" मदद करेंगी, जिन्हें करने से डरना नहीं चाहिए। इस तरह के काम का सिद्धांत और एल्गोरिथ्म हमारे लेख में निर्धारित किया गया है, और मैं केवल यह चाहता हूं कि आप इस कठिन अनुभव से गुजरें और अपने स्वयं के रहस्योद्घाटन की खोज करें। और इस तथ्य में कुछ भी गलत नहीं है कि पहली बार में परिणाम आपको बहुत खुश नहीं करेगा, क्योंकि यहां तक ​​​​कि एक बिल्कुल सही पदानुक्रम भी अनुपस्थित से हमेशा बेहतर होता है।

लक्ष्य नियंत्रण का एक उदाहरण एक खुले पेड़ जैसे ग्राफ पर आधारित नियंत्रण है जिसमें कोई चक्र नहीं है, अर्थात। बंद लक्ष्य। व्यवहार में, रेखांकन का उपयोग किया जाता है जिसे "गोल ट्री" कहा जाता है।

लक्ष्य वृक्ष लक्ष्यों और उन्हें प्राप्त करने के साधनों के बीच संबंध का एक चित्रमय प्रतिनिधित्व है, जो निगमनात्मक तर्क के सिद्धांत के अनुसार और अनुमानी प्रक्रियाओं का उपयोग करके बनाया गया है।

लक्ष्य वृक्ष कल्पना करने में मदद करता है पूरी तस्वीरविशिष्ट कार्यों की सूची प्राप्त करने और उनके महत्व के बारे में जानकारी प्राप्त करने तक भविष्य की घटनाओं के अंतर्संबंध। यह के बीच एक पत्राचार का निर्माण करके तत्काल प्रदर्शन करने वालों के लिए लक्ष्यों को लाने के लिए कार्य प्रदान करता है संगठनात्मक संरचनाप्रबंधन और लक्ष्यों की संरचना।

उद्योग में निर्णय लेने की समस्याओं के संबंध में के। वेस्ट चर्चमैन द्वारा "लक्ष्यों के पेड़" का विचार पहली बार प्रस्तावित किया गया था और अनुक्रमिक विभाजन द्वारा पदानुक्रमित संरचनाओं को प्राप्त करने पर आधारित है। साँझा उदेश्यउप-लक्ष्यों पर, उप-लक्ष्यों पर - कार्यों पर, कार्यों पर - अधिक विस्तृत कार्यों पर।

लक्ष्यों का एक वृक्ष बनाने की प्रक्रिया काफी हद तक लक्ष्यों की पहचान करने में कठिनाइयों के कारण अनुमानित और थोड़ी औपचारिक प्रक्रिया है।

संगठन के लक्ष्य वृक्ष में लक्ष्यों और उनके बीच संबंधों का विवरण दोनों शामिल हैं। इस मॉडल के ढांचे के भीतर, इसके तत्वों के बीच पदानुक्रमित संबंध "अंत-साधन" स्थापित होते हैं, यह सुझाव देते हुए कि प्रत्येक निचले स्तर के लक्ष्य की उपलब्धि उच्च स्तर के लक्ष्य को प्राप्त करने के साधनों में से एक बन जाती है।

गोल वृक्ष बनाने के नियम बहुत सरल हैं: मुख्य उद्देश्यपेड़ का शीर्ष होना चाहिए। स्थानीय लक्ष्य शाखाएँ बन जाते हैं, जो ऊपरी स्तर के लक्ष्यों को प्राप्त करने में मदद करते हैं। मुख्य नियम वर्णित लक्ष्यों की पूर्णता है। प्रत्येक लक्ष्य को अगले स्तर के उप-लक्ष्यों के रूप में प्रस्तुत किया जाना चाहिए (चित्र 2)।

चावल। 2.

इस प्रकार, सभी लक्ष्यों का एकीकरण मुख्य, सामान्य लक्ष्य को पूरी तरह से चित्रित करना चाहिए।

लक्ष्यों के पेड़ के शीर्ष के निर्माण का आधार संगठन की रणनीति के भीतर परिभाषित रणनीतिक लक्ष्यों का एक समूह है। न केवल उन लक्ष्यों को जो रणनीतिक विकास की दिशा निर्धारित करते हैं, उन्हें रणनीतिक रूप से महत्वपूर्ण माना जाना चाहिए, बल्कि उत्पादन और आपूर्ति से जुड़े प्रबंधन प्रणाली और उप-प्रणालियों के कामकाज को बनाए रखने से जुड़े दीर्घकालिक लक्ष्य भी हैं।

रणनीतिक लक्ष्यों की उपलब्धि परिचालन (नियमित, स्थायी रूप से प्राप्त) लक्ष्यों और परियोजना (सामग्री में अद्वितीय) लक्ष्यों दोनों की उपलब्धि से सुनिश्चित होती है।

उद्देश्यों को सावधानीपूर्वक वर्गीकृत किया जाना चाहिए और आरेखों, आरेखों के ढांचे के भीतर उचित रूप से संरचित किया जाना चाहिए - ताकि वे अपने पाठक के लिए प्रस्तुत करने योग्य और यथासंभव स्पष्ट हो जाएं।

लक्ष्य वृक्ष का प्रकार इस बात पर निर्भर करता है कि आपने जिन योजनाओं की कल्पना की है, उन्हें लागू करने की प्रक्रिया कितनी जटिल और बहुस्तरीय होगी। प्रक्षेपवक्र और बिंदु लक्ष्य हैं। प्रक्षेपवक्र, या, जैसा कि उन्हें भी कहा जाता है, गाइड, सामान्य दिशा निर्धारित करते हैं जिसमें नियंत्रित वस्तु की स्थिति बदलनी चाहिए। उदाहरण के लिए, "उद्यम के लाभ में वृद्धि" का लक्ष्य केवल वह दिशा है जिसमें संगठन उद्यम द्वारा प्राप्त लाभ को बदलना चाहता है। उसी समय, बिंदु लक्ष्यों को एक बहुत ही विशिष्ट परिणाम प्राप्त करने की इच्छा के रूप में तैयार किया जाता है (उदाहरण के लिए, चालू वर्ष में 7.5 मिलियन रूबल की राशि में उद्यम का लाभ सुनिश्चित करने के लिए)।

विभिन्न पदानुक्रमित स्तरों पर लक्ष्य हो सकते हैं। यदि 0 वें स्तर के लक्ष्य को एक सामान्य लक्ष्य माना जाता है, उदाहरण के लिए, "प्रतिस्पर्धी उत्पादों का उत्पादन सुनिश्चित करना", तो पहले स्तर के लक्ष्य "उत्पादन का पुनर्गठन", "एक नई तकनीकी लाइन का परिचय", " विशेषज्ञों का व्यावसायिक विकास", "कर्मचारियों के लिए प्रोत्साहन", आदि।

लक्ष्य वृक्ष के निर्माण का मुख्य मूल्य निचले स्तरों पर समझने योग्य और प्राप्त करने योग्य लक्ष्यों की एक श्रेणीबद्ध सूची की पुष्टि करके एक सामान्य लक्ष्य को प्राप्त करने का एक तरीका प्रदर्शित करना है।

रणनीतिक प्रबंधन को बहुत व्यावहारिक दृष्टिकोण से देखते हुए, यह स्पष्ट रूप से कहा जा सकता है कि यदि संगठन के लक्ष्यों को परिभाषित नहीं किया जाता है, तो निश्चित रूप से, सिस्टम पूरी तरह से काम नहीं करेगा।

उद्यम लक्ष्य- ये विशिष्ट संकेतक हैं जिनके विशिष्ट मूल्य हैं जिन्हें कंपनी को योजना अवधि के दौरान हासिल करना चाहिए।

दुर्भाग्य से, सभी रणनीतिक प्रबंधन कंपनियों के लक्ष्य नहीं होते हैं। इसके अलावा, कुछ कंपनियों में, जब वे लक्ष्यों के विकास के लिए आते हैं, तो प्रबंधक यह समझने लगते हैं कि यह सब उन्हें क्या खतरा है और स्वाभाविक रूप से, इस प्रक्रिया को हर संभव तरीके से तोड़फोड़ करने का प्रयास करें।

आखिरकार, यदि संगठन के लक्ष्यों को स्पष्ट रूप से रेखांकित किया गया है, तो उनके कार्यान्वयन को नियंत्रित करना संभव होगा, और इसके अलावा, उनकी उपलब्धि के लिए जिम्मेदार होना आवश्यक होगा। और जब कंपनी में सब कुछ "अस्पष्ट और अस्पष्ट" हो, तो जिम्मेदारी से बचना आसान हो जाता है।

औपचारिक संगठनात्मक लक्ष्य निर्धारण के लाभ।
1. यदि संगठन के लक्ष्य तैयार नहीं किए गए हैं या समझ से बाहर हैं, तो ऐसे कार्य करने का खतरा है जो उद्यम के लक्ष्यों के अनुरूप नहीं हैं। संगठनात्मक लक्ष्यों का औपचारिककरण कंपनी के भीतर चर्चा को प्रोत्साहित करता है, जो गलतफहमी या अधूरी समझ के जोखिम को कम करता है।
2. यदि उद्यम के उद्देश्यों को स्पष्ट रूप से परिभाषित किया गया है, तो उनके बीच संभावित संघर्षों का पता लगाया जा सकता है और उद्देश्यों को स्वीकार करने की प्रक्रिया में समाप्त किया जा सकता है।
3. सटीक परिभाषाकंपनी की गतिविधियों का समग्र रूप से मूल्यांकन करने के लिए मानदंड सभी मामलों में आवश्यक है, शायद उस मामले को छोड़कर जब संगठन के वास्तविक लक्ष्यों को छिपाते हुए "प्रचार" के लिए उनकी औपचारिक घोषणा की जाती है।

संगठनात्मक लक्ष्य मानदंड (स्मार्ट मानदंड)

संगठन के लक्ष्यों को विकसित और औपचारिक करते समय, यह याद रखना चाहिए कि लक्ष्यों को पांच मानदंडों को पूरा करना चाहिए।

उन्हें अक्सर स्मार्ट कहा जाता है। * -मानदंड:

संक्षिप्तता ( एसविशिष्ट) संगठन के उद्देश्य:

मापनीयता ( एमसुगम) उद्यम के उद्देश्य:

पुन: प्रयोज्यता (वास्तविकता) ( एप्राप्त करने योग्य) संगठन के लक्ष्य:

महत्व ( आरउन्नत) संगठन के उद्देश्य:

समय में निश्चितता ( टीइमेड / टीइमेड-बाउंड) उद्यम के लक्ष्य:

* स्मार्ट का संक्षिप्त रूप है अंग्रेजी के शब्द: विशिष्ट, मापने योग्य, प्राप्त करने योग्य, प्रासंगिक, समयबद्ध / समयबद्ध।

संगठन के विशिष्ट उद्देश्य

"उद्यम की दक्षता में वृद्धि" जैसा कोई सूत्र नहीं होना चाहिए, क्योंकि उसी समय, यह परिभाषित नहीं किया जाता है कि दक्षता क्या है और दक्षता का क्या मूल्य प्राप्त किया जाना चाहिए।

वैसे, उद्यम के लक्ष्यों को सभी कर्मचारियों के लिए विशिष्ट और समझने योग्य बनाने के लिए, कंपनी को एक शब्दावली विकसित करनी चाहिए जिसमें सभी शर्तों को समझा जा सके।

विशेष रूप से, संगठन के लक्ष्यों के निर्माण से संबंधित हर चीज को सामरिक प्रबंधन पर विनियमन में समझा जाना चाहिए। स्वाभाविक रूप से, कंपनी के कर्मचारियों की इस जानकारी तक पहुंच होनी चाहिए।

उद्यम के मापने योग्य उद्देश्य (मापन योग्य)

यदि उद्यम के लक्ष्य को मापा नहीं जा सकता है, तो इसे नियंत्रित नहीं किया जा सकता है, इसलिए, किसी भी संकेतक को लक्ष्य के रूप में अनुमोदित करते समय, यह निर्धारित करना आवश्यक है कि इस सूचक की गणना कैसे की जाएगी।

ऐसा लग सकता है कि यह मानदंड बेमानी है, क्योंकि यदि संगठन का उद्देश्य विशिष्ट है, तो यह स्वाभाविक रूप से मापने योग्य है।

एक ओर, यह काफी तार्किक है, लेकिन दूसरी ओर, व्यवहार में यह पता चल सकता है कि इस लक्ष्य को मापना बहुत मुश्किल है, या किसी विशिष्ट लक्ष्य को मापना कंपनी के लिए बहुत महंगा है।

उदाहरण के लिए, कुछ संगठनों के लिए कंपनी के बाजार हिस्सेदारी के लक्ष्य को मापना बहुत मुश्किल हो सकता है, हालांकि यह काफी विशिष्ट है और आप इसके लिए लक्ष्य निर्धारित कर सकते हैं, लेकिन वास्तव में, इसे मापने के लिए महत्वपूर्ण वित्तीय और समय संसाधनों की आवश्यकता हो सकती है।

कंपनी के लक्ष्यों की प्राप्ति (प्राप्तियोग्यता) (प्राप्त करने योग्य)

एक ओर, कंपनी के लक्ष्य तीव्र होने चाहिए, अर्थात उन्हें प्राप्त करने के लिए प्रभावी ढंग से कार्य करना आवश्यक है, लेकिन दूसरी ओर, संगठन के लक्ष्य वास्तविक होने चाहिए।

यदि उद्यम के लक्ष्यों को आसानी से प्राप्त किया जा सकता है, तो यह कर्मचारियों को हतोत्साहित करता है। यदि हर बार संगठन के लक्ष्य बहुत अधिक निर्धारित किए जाते हैं, तो कर्मचारियों में काम के लिए एक मनोवैज्ञानिक नापसंदगी विकसित हो जाती है।

यह पता चला है कि कंपनी के कर्मचारी अपना सर्वश्रेष्ठ प्रयास कर सकते हैं, लेकिन कभी-कभी उद्यम के लक्ष्य को प्राप्त नहीं करते हैं। काम का ऐसा मॉडल इस तथ्य की ओर ले जा सकता है कि, यदि आप एक वास्तविक लक्ष्य निर्धारित करते हैं, तो भी वे इसे प्राप्त नहीं कर पाएंगे, क्योंकि संगठन के लक्ष्यों की अप्राप्यता के लिए पहले से ही "आदी"।

इसके अलावा, किसी को भी इस तरह का ध्यान रखना चाहिए महत्वपूर्ण बिंदुसंगठन के लक्ष्यों की प्राप्ति की कसौटी की व्यवहार्यता की जाँच करते समय: अक्सर उद्यम के एक से अधिक लक्ष्य होते हैं, इसलिए, लक्ष्य निर्धारित करने में एक महत्वपूर्ण कार्य उनका समन्वय है।

यह हो सकता है कि उद्यम के लक्ष्य परस्पर विरोधी हों, इसलिए संख्यात्मक मान निर्धारित करते समय, उन सीमाओं को निर्धारित करना आवश्यक है जिनमें इन लक्ष्यों को जोड़ा जा सकता है।

असंगति का अर्थ है कि चयनित संकेतकों के विशिष्ट मूल्यों को एक ही समय में प्राप्त नहीं किया जा सकता है। उदाहरण के लिए, एक कंपनी की कुल लागत में उल्लेखनीय कमी करते हुए लाभ बढ़ाने की योजना है।

यह स्पष्ट है कि संगठन के इन लक्ष्यों (लाभ और लागत) के कुछ मूल्यों के लिए, यह अवास्तविक हो सकता है। इसका मतलब यह है कि लक्ष्य मूल्यों को स्वयं निर्धारित करते समय, आपको यह सुनिश्चित करने के लिए सावधान रहना होगा कि वे एक साथ प्राप्त करने योग्य हैं।

ऐसा करने के लिए, रणनीतिक योजना के कम्प्यूटेशनल मॉडल का उपयोग करना बेहतर है, उदाहरण के लिए, स्प्रेडशीट में संकलित।

संगठन के लक्ष्यों की प्रासंगिकता (प्रासंगिक)

एक उद्यम के लक्ष्य संकेतकों को परिभाषित करते समय, एक ओर, मैं चाहता हूं कि कंपनी की सभी गतिविधियों का सबसे व्यापक कवरेज प्राप्त करने के लिए रणनीतिक योजना प्रणाली में अधिक से अधिक संकेतक शामिल हों।

लेकिन, दूसरी ओर, जितने अधिक संकेतक, अधिक जटिल प्रणालीइसके अलावा, बहुत सारे संकेतक होने पर प्रबंधकों के लिए खुद नेविगेट करना और निर्णय लेना मुश्किल होगा।

इसलिए, कंपनी के लक्ष्यों को चुनते समय, महत्व के संदर्भ में उनका मूल्यांकन करना और हर बार उनके उपयोग की उपयुक्तता के बारे में प्रश्न पूछना अनिवार्य है।

उद्यम के लक्ष्यों के समय में परिभाषा (समयबद्ध / समयबद्ध)

स्वाभाविक रूप से, जब कोई कंपनी एक रणनीतिक योजना विकसित करती है और अपने लिए लक्ष्य निर्धारित करती है, तो योजना अवधि तय करना अनिवार्य होता है। इसलिए, किसी संगठन के लिए लक्ष्य निर्धारित करने की प्रक्रिया में, आपको उन्हें हमेशा विशिष्ट समय सीमा से बांधना चाहिए।

यदि ऐसा नहीं किया जाता है, तो यह स्पष्ट नहीं होगा, लेकिन कंपनी के लक्ष्यों की उपलब्धि पर योजना-तथ्य नियंत्रण कब करना है। इसके अलावा, कंपनी की रणनीतिक योजना के कार्यान्वयन के दौरान उद्यम के लक्ष्यों के संभावित समायोजन के रूप में इस तरह के एक महत्वपूर्ण बिंदु को ध्यान में रखना भी आवश्यक है।

संगठन के उद्देश्य का संशोधन इस तथ्य के कारण हो सकता है कि कुछ कारकों को ध्यान में नहीं रखा गया था या गलत तरीके से ध्यान में रखा गया था। इस मामले में, एक समय अवधि पूर्व निर्धारित की जा सकती है, जिसके बाद उद्यम के लक्ष्यों के लिए इस तरह के समायोजन किए जा सकते हैं।

एक ओर, रणनीति बहुत उज्ज्वल पथ होनी चाहिए जिससे कोई नहीं जा सकता, लेकिन दूसरी ओर, व्यवहार में, विभिन्न घटनाएं हो सकती हैं जो कंपनी के व्यवसाय को महत्वपूर्ण रूप से प्रभावित करती हैं।

उनसे अपनी आंखें बंद करना बहुत खतरनाक हो सकता है। इसलिए, कंपनी को ऐसी महत्वपूर्ण घटनाओं का तुरंत जवाब देने में सक्षम होना चाहिए और तदनुसार उद्यम के लक्ष्यों और कंपनी की रणनीति को समायोजित करना चाहिए।

संगठन के लक्ष्य कंपनी की रणनीतिक योजना का एक अनिवार्य तत्व हैं

यदि कंपनी का कोई लक्ष्य नहीं है, तो बाद में यह समझना मुश्किल होगा कि कंपनी ने वांछित परिणाम प्राप्त किए हैं या नहीं। आखिरकार, यदि आप नहीं जानते कि आप क्या चाहते हैं, तो आप कैसे समझ सकते हैं कि आपको यह मिला या नहीं। रणनीतिक प्रबंधन की स्थापना और रणनीतिक योजना विकसित करते समय, संगठन के लक्ष्य होने चाहिए।

शायद पहले तो कंपनी के पास रणनीतिक लक्ष्यों का एक सामान्य पेड़ नहीं होगा, लेकिन लक्ष्य कम से कम प्रत्येक विकास परियोजना के लिए होना चाहिए जो विकसित रणनीति से अनुसरण करता है।

इस प्रकार, हम सुरक्षित रूप से कह सकते हैं कि यदि किसी कंपनी के पास लक्ष्य नहीं हैं, तो उसके पास कोई रणनीतिक योजना नहीं है, और ऐसी कोई रणनीतिक प्रबंधन प्रणाली नहीं है जो इस तरह की रणनीतिक योजना के विकास और कार्यान्वयन को सुनिश्चित करे।

यह एक स्पष्ट कथन प्रतीत होगा, लेकिन, फिर भी, मुझे अक्सर ऐसी स्थिति का सामना करना पड़ता था। मैनेजमेंट कंसल्टिंग प्रोजेक्ट्स करते समय मुझे डायरेक्टर्स से ऐसा कुछ सुनने को मिला।

उन्होंने कहा कि इससे पहले उन्होंने एक परामर्श कंपनी को आकर्षित किया था, जिससे उन्हें रणनीतिक प्रबंधन स्थापित करने की समस्या को हल करने में मदद मिली। लेकिन फिर, विकसित सामग्रियों को देखकर, निदेशकों ने आश्चर्य से पूछा: "और यहां संगठन के लक्ष्य कहां हैं?"

वास्तव में, उनकी रणनीतिक योजनाओं में केवल एक रणनीति थी, यानी आंदोलन की दिशाएं, लेकिन इन दिशाओं में आगे बढ़ने के लिए जिन सीमाओं की आवश्यकता थी, वे निर्धारित नहीं थे, अर्थात् उद्यम के लक्ष्यों को परिभाषित नहीं किया गया था।

इन परियोजनाओं को अंजाम देने वाले सलाहकार निर्देशक को समझाने में सक्षम थे कि ऐसा ही होना चाहिए। यही है, कंपनी के लक्ष्यों की, निश्चित रूप से जरूरत है, लेकिन अब आप उनके बिना कर सकते हैं, और फिर किसी तरह आपको उन्हें विकसित करने के लिए याद रखना होगा।

इस प्रकार, रणनीति के कार्यान्वयन को सत्यापित करना असंभव था। यदि सब कुछ ऐसे ही छोड़ दिया जाता है, तो कर्मचारी कहेंगे कि वे सही दिशा में आगे बढ़ रहे थे, लेकिन यदि मानदंड परिभाषित नहीं किए गए थे, तो इस तरह के आंदोलन की प्रभावशीलता निर्धारित करना बहुत मुश्किल होगा।

संगठनात्मक लक्ष्यों को विकसित करने के व्यावहारिक पहलू

इसलिए, उद्यम लक्ष्यसंपूर्ण (रणनीतिक संकेतक) और निचले स्तर की सुविधाओं (व्यावसायिक प्रक्रियाओं, परियोजनाओं, वित्तीय जिम्मेदारी के केंद्र - सीएफडी) दोनों कंपनी की दक्षता को दर्शाने वाले विशिष्ट संकेतकों का एक सेट है।

इसके अलावा, आपको तुरंत इस तथ्य पर ध्यान देना चाहिए कि अंत में इन सभी संकेतकों को बजट के एकीकृत (समग्र) वित्तीय और आर्थिक मॉडल में प्रवेश करना होगा। आखिरकार, रणनीतिक प्रबंधन प्रणाली और बजट के बीच एक स्पष्ट संबंध होना चाहिए।

कंपनी के रणनीतिक बजट के साथ जुड़े संगठन के लक्ष्यों का एक संख्यात्मक उदाहरण, "सामरिक प्रबंधन और प्रभावी व्यवसाय विकास" पुस्तक में माना जाता है, और इलेक्ट्रॉनिक मॉडल सीडी-समाधान "रणनीतिक उद्यम प्रबंधन" में शामिल है ( वहां आप पा सकते हैं एक बड़ी संख्या कीविभिन्न कंपनियों की रणनीतिक योजनाओं के उदाहरण)।

पूर्वगामी से, यह इस प्रकार है कि कंपनी के लिए रणनीतिक योजना तैयार करने में उद्यम लक्ष्यों का विकास सबसे कठिन चरणों में से एक है।

वैसे आपको एक पर बहुत ध्यान देने की जरूरत है महत्वपूर्ण विशेषतायह सब काम करना (रणनीतिक विश्लेषण करने से लेकर रणनीतिक योजना बनाने और सुनिश्चित करने तक) आवश्यक शर्तेंइसके निष्पादन के लिए)।

इस तथ्य के बावजूद कि एक रणनीतिक योजना विकसित करने के लिए कार्यों का एक प्रकार का रैखिक क्रम है, व्यवहार में सब कुछ एक बार में करना बहुत कम संभव है।

समस्या यह है। जब आप एक रणनीतिक योजना (हालांकि, किसी भी अन्य की तरह) तैयार करने में लगे होते हैं, तो निम्नलिखित प्रश्न उठता है - कहां से शुरू करें: विश्लेषण के साथ या संगठन के लक्ष्यों के विकास के साथ।

एक ओर, आपको एक रणनीतिक विश्लेषण के साथ शुरुआत करने की आवश्यकता है। लेकिन, दूसरी ओर, जब आप किसी प्रकार का विश्लेषण करते हैं, तो आपको कंपनी के लक्ष्यों पर कम से कम कुछ दिशानिर्देश पहले से रखने होंगे।

अन्यथा, विश्लेषण में देरी हो सकती है और यह एक तथ्य नहीं है कि इससे कोई वांछित परिणाम प्राप्त होगा। यह पता चला है कि कम से कम कुछ अस्थायी रूपरेखा निर्धारित करने के लिए इस विश्लेषण को किसी तरह सीमित करने की आवश्यकता है।

इस प्रकार, यह पता चला है कि व्यवहार में, अधिक या कम सामान्य रणनीतिक योजना केवल पुनरावृत्तियों के माध्यम से प्राप्त की जा सकती है - वांछित समाधान के लिए एक सुसंगत दृष्टिकोण। यही है, एक रैखिक अनुक्रम वास्तव में एक चक्रीय में बदल जाता है।

यह बहुत संभव है कि रणनीतिक विश्लेषण के अलावा, कंपनी को एक व्यापक निदान करने की आवश्यकता होगी। प्रौद्योगिकी व्यापक निदानकंपनी के (विश्लेषण) को न केवल तथ्य पर लागू करना होगा, बल्कि योजना पर भी लागू करना होगा।

इसका मतलब यह है कि सबसे पहले, वास्तविक स्थिति का विश्लेषण किया जाता है: वर्तमान समय में वर्तमान रणनीति का मूल्यांकन किया जाता है (इसमें और इसके विपणन घटक, सबसे महत्वपूर्ण में से एक के रूप में), संगठनात्मक और कार्यात्मक मॉडल, काम करने वाले कर्मियों और क्या वित्तीय और आर्थिक स्थिति की तरह यह सब कुछ आपको हासिल करने की अनुमति देता है। बाद के पहलू का आकलन करते समय, निश्चित रूप से, कंपनी के वर्तमान बजट मॉडल का विश्लेषण करना आवश्यक होगा।

फिर, व्यापक निदान के पहले संस्करण के पूरा होने के बाद, एक नई रणनीति विकसित की जाती है, नई प्रणालीविपणन, एक नया संगठनात्मक और कार्यात्मक मॉडल, कर्मियों की आवश्यकताएं और उन्हें इन आवश्यकताओं के अनुरूप लाने की योजना निर्धारित की जाती है, और एक नया बजट मॉडल बनाया जाता है, जिसकी मदद से नए (अब) के वित्तीय और आर्थिक घटक नियोजित) वर्तमान कंपनी के संस्करण का मूल्यांकन किया जाता है।

यह स्पष्ट है कि इसे कई बार दोहराया जा सकता है। यद्यपि आपको वास्तव में दूर ले जाने की आवश्यकता नहीं है। कभी-कभी पाने की कोशिश में सही समाधानसमय की हानि और उनकी प्रतिस्पर्धी स्थिति की लागत।

ध्यान देने का एक और बिंदु इस परिभाषा से संबंधित है कि कंपनी के लिए कौन से लक्ष्य प्राथमिक हैं और कौन से माध्यमिक हैं।

अक्सर, कंपनी के रणनीतिक लक्ष्यों में वित्तीय और आर्थिक लोग हावी होते हैं। इस तरह के रणनीतिक संकेतकों में शामिल हो सकते हैं, उदाहरण के लिए, शुद्ध लाभ, बिक्री पर वापसी, संपत्ति पर वापसी, इक्विटी पर वापसी, आदि।

प्रश्न उठता है: संगठन के लक्ष्यों की योजना बनाने का क्रम क्या होना चाहिए, अर्थात किन लक्ष्यों को शुरू करना है, किन लोगों को बाद में आगे बढ़ना है, और जो श्रृंखला के अंत में होना चाहिए।

फिर से, इस मुद्दे के गहन अध्ययन के साथ, कोई इस निष्कर्ष पर पहुंच सकता है कि इस मामले में भी, रैखिक अनुक्रम एक चक्रीय अनुक्रम में बदल जाता है।

यानी आपको कम से कम दो बार पूरी चेन से गुजरना होगा। आप रणनीतिक संकेतकों के लिए कुछ अनुमानों (अधिक सटीक, वांछनीय न्यूनतम मान) के साथ शुरू कर सकते हैं, और फिर ऐसे वैश्विक स्तर से निचले स्तर पर उतर सकते हैं।

इस प्रकार, रणनीतिक संकेतकों के लिए एक बेंचमार्क प्राप्त करने के बाद, परिचालन संकेतकों की योजना बनाना आवश्यक होगा और फिर, विकसित बजट मॉडल के अनुसार, रणनीतिक संकेतकों के सटीक मूल्यों की गणना करें।

यदि ये मुख्य रूप से वित्तीय और आर्थिक संकेतक हैं, तो वे वित्तीय बजट में समाहित होंगे, जो परिचालन के आधार पर तैयार किए जाते हैं।

स्पष्ट है कि इस श्रृंखला की योजना बनाते समय आपको एक से अधिक बार चलना भी पड़ सकता है।

कंपनी लक्ष्य वृक्ष के उदाहरण

किसी विशेष कंपनी के लिए लक्ष्य ट्री डिजाइन करने के लिए अलग-अलग दृष्टिकोण हैं। किसी संगठन के लक्ष्य ट्री के कुछ उदाहरण निम्नलिखित हैं।

संगठन लक्ष्य ट्री (एक थोक व्यापार कंपनी के लिए उदाहरण)

बिजली के उपकरण बेचने वाली ट्रेडिंग कंपनी के लिए गोल ट्री का एक उदाहरण यहां दिखाया गया है: आंकड़े 1-5... इस उदाहरण में, संगठन के सभी लक्ष्यों को पाँच समूहों में विभाजित किया गया है (देखें। चावल। एक).

चावल। 1. एक संगठन के लक्ष्य वृक्ष वास्तुकला का एक उदाहरण

उद्यम कॉर्पोरेट लक्ष्यसमग्र रूप से कंपनी के लिए प्रमुख संकेतकों का एक सेट है। दूसरे शब्दों में, हम कह सकते हैं कि किसी संगठन के कॉर्पोरेट लक्ष्य कंपनी का रणनीतिक प्रदर्शन हैं।

कंपनी के कॉर्पोरेट लक्ष्य कंपनी के विकास के मुख्य संकेतक निर्धारित करते हैं। इस मामले में, विकास के इन संकेतकों में तीन मुख्य लक्ष्य शामिल थे (देखें। चावल। 2).

चावल। 2. संगठन के कॉर्पोरेट लक्ष्यों के पेड़ का एक उदाहरण

कंपनी एक डीलर नेटवर्क के विकास के माध्यम से सक्रिय रूप से बढ़ने की योजना बना रही है, जिसमें कम से कम 70 क्षेत्रों को शामिल किया जाना चाहिए।

वहीं, मौजूदा बाजारों में बिक्री 50 फीसदी तक बढ़नी चाहिए। इसके अलावा, इस लक्ष्य को दो उप-लक्ष्यों में विभाजित किया गया है।

नियमित ग्राहकों की हिस्सेदारी 40% से अधिक और बड़े ग्राहकों की हिस्सेदारी 30% से अधिक होनी चाहिए।

निस्संदेह, कंपनी ने मानदंडों के अनुसार ग्राहकों का एक निश्चित वर्गीकरण अपनाया, जिसके आधार पर यह निर्धारित करना संभव था कि कौन से ग्राहक नियमित हैं और कौन से बड़े हैं।

इन लक्ष्यों के अलावा, कंपनी की योजना संबंधित उत्पादों की बिक्री को दोगुना करने की है।

संगठन के उत्पाद लक्ष्यइस उदाहरण में, कंपनी के वर्गीकरण मदों द्वारा बिक्री के शेयरों का निर्धारण किया जाता है (देखें। चावल। एक).

उद्यम परिचालन उद्देश्यकंपनी के मुख्य व्यावसायिक कार्यों के कार्यान्वयन की नियोजित दक्षता का निर्धारण। प्रस्तुत उदाहरण में, परिचालन लक्ष्यों के तीन मुख्य समूह हैं (देखें। चावल। 3).

चावल। 3. एक उद्यम परिचालन लक्ष्यों के पेड़ का एक उदाहरण

बिक्री व्यवसाय समारोह के संचालन उद्देश्यों में चार प्रमुख आंकड़े शामिल हैं।

नए नियमित ग्राहकों की संख्या में 200% की वृद्धि करने की योजना है। इसी समय, बाजार के औसत से कीमतों का विचलन 20% से अधिक नहीं होना चाहिए।

क्षेत्रों में, कुल बिक्री मात्रा का कम से कम 30% बेचा जाना चाहिए, और क्षेत्रीय कार्यालयों की संख्या कम से कम 50 होनी चाहिए।

जब बार-बार ग्राहक लक्ष्य की बात आती है, तो यह पता चलता है कि इसका व्यवसाय पर हमेशा सकारात्मक प्रभाव नहीं पड़ता है। कम से कम कुछ व्यवसायों के लिए, नियमित ग्राहकों की संख्या में वृद्धि, इसके विपरीत, प्रबंधकों को चिंतित करती है।

उदाहरण के लिए, ऑडियो-वीडियो उत्पाद बेचने वाले एक खुदरा विक्रेता के निदेशक ने कहा कि वफादार ग्राहक वास्तव में उनके लिए उपहार नहीं हैं।

उन्होंने इसे काफी सरलता से समझाया। यह बहुत अधिक संभावना है कि आउटलेट के विक्रेता नियमित ग्राहकों के लिए "बाएं" उत्पाद को उन लोगों की तुलना में प्रतिस्थापित करेंगे जिन्हें वे पहली बार देखते हैं।

ऐसा करने के लिए, कंपनी ने विक्रेताओं को लगातार फेरबदल किया, यानी उन्हें बिक्री के एक बिंदु से दूसरे स्थान पर स्थानांतरित कर दिया गया। हमने इसे बहुत बार किया, क्योंकि विक्रेताओं ने नियमित ग्राहकों के साथ बहुत जल्दी "परिचित" किए और उन्हें "बाएं हाथ" सामान बेचना शुरू कर दिया।

व्यापार समारोह "प्रोक्योरमेंट" के लिए माना उदाहरण में (देखें। चावल। 3) तीन लक्ष्य संकेतकों की पहचान की गई है।

मुख्य आपूर्तिकर्ता से आपूर्ति का हिस्सा 70% से अधिक नहीं होना चाहिए। प्रारंभ में, कंपनी को विदेशी आपूर्तिकर्ताओं में से एक के वितरक के रूप में स्थापित किया गया था। समय के साथ, प्रतिस्पर्धा तेज हो गई, इसलिए लागत बचाने के लिए भंडार खोजना आवश्यक था।

उसी समय, घरेलू आपूर्तिकर्ताओं के उत्पादों की गुणवत्ता में धीरे-धीरे सुधार हो रहा था, और उनके उत्पादों की खरीद की लागत (कीमतें + परिवहन लागत) विदेशी कंपनियों की तुलना में कम थी। इसलिए, इस कंपनी ने धीरे-धीरे घरेलू आपूर्तिकर्ताओं की हिस्सेदारी बढ़ाने का फैसला किया।

विषय में संबंधित उत्पाद, फिर घरेलू आपूर्तिकर्ताओं पर केंद्रित एक रणनीति को तुरंत यहां चुना गया।

भंडारण और परिवहन व्यापार समारोह के दो लक्ष्य हैं। कंपनी अपने स्वयं के गोदाम प्रणाली के विकास पर ध्यान केंद्रित करने की योजना बना रही है, इसलिए अपने स्वयं के और पट्टे के गोदामों का अनुपात 80% से 20% होना चाहिए।

परिवहन के मामले में, कंपनी की योजना भी मुख्य रूप से (60% से 40%) अपने दम पर निर्भर रहने की है। काफी हद तक, इस तरह के निर्णय इस तथ्य के कारण होते हैं कि हमारे देश में रसद सेवाओं की आउटसोर्सिंग के लिए बाजार अभी तक पर्याप्त रूप से विकसित नहीं हुआ है।

कंपनी इन कार्यों को आउटसोर्स करने से डरती थी, क्योंकि उसे विश्वसनीय ठेकेदार नहीं मिले जो ग्राहकों के साथ काम करते समय समस्या पैदा नहीं करेंगे।

संगठन के प्रबंधन के उद्देश्यआठ समूहों में विभाजित हैं, जिनमें से प्रत्येक किसी दिए गए कंपनी में कार्यान्वित मुख्य प्रबंधन कार्यों से मेल खाता है (देखें। चावल। 4).

चावल। 4. कंपनी के प्रबंधन लक्ष्यों के पेड़ का एक उदाहरण

कंपनी की मार्केटिंग प्रणाली को यह सुनिश्चित करना संभव बनाना चाहिए कि विपणन अनुसंधानऔर विज्ञापन के लिए, कारोबार में खर्च का हिस्सा क्रमशः 2% और 10% से अधिक नहीं था। उसी समय, निश्चित रूप से, बिक्री के आंकड़े पूरे होने चाहिए।

बेहतर वित्तीय प्रबंधन के कारण, वित्तीय चक्र 35 दिनों से अधिक नहीं होना चाहिए। आर्थिक प्रबंधन प्रणाली को सभी लागतों पर नियंत्रण सुनिश्चित करना चाहिए, जिसका हिस्सा कुल लागत के 1% से अधिक है।

यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि यह संकट होना असामान्य नहीं है जो कंपनियों को प्रबंधन प्रणाली के विकास पर अधिक ध्यान देने और काम की दक्षता बढ़ाने के लिए मजबूर करता है (पुस्तक "संकट - एक एफेड्रॉन या एक जादू पेंडेल देखें। विरोधी- कंपनी की दक्षता बढ़ाने के लिए संकट प्रौद्योगिकी")।

कंपनी के लक्ष्यों और रणनीति के बीच संबंध

संगठन के लक्ष्यों और लक्ष्यों को प्राप्त करने की रणनीति के बीच स्पष्ट संबंध जैसे महत्वपूर्ण बिंदु पर ध्यान देना आवश्यक है। और यह सुनिश्चित करना भी बहुत महत्वपूर्ण है कि कंपनी के लक्ष्य और रणनीति स्पष्ट रूप से कागज पर दर्ज हैं और सभी शीर्ष प्रबंधकों को सूचित किया गया है।

व्यवहार में, एक रणनीतिक योजना विकसित करते समय, आप कार्यों के क्रम को थोड़ा बदल सकते हैं। अर्थात्, पहले कंपनी की रणनीति के पहले संस्करण को विकसित करने के लिए, यानी आंदोलन की मुख्य दिशाओं को निर्धारित करने के लिए, और फिर संगठन के लक्ष्यों को तैयार करने के लिए - चयनित दिशाओं में आंदोलन की सीमाओं के सटीक मात्रात्मक मापदंडों को निर्धारित करने के लिए।

और फिर आपको फिर से रणनीति पर लौटने और कंपनी के लक्ष्यों और रणनीति को पूर्ण अनुपालन में लाने की आवश्यकता है। यह दृष्टिकोण काफी उचित है, क्योंकि नतीजतन, यह वांछित परिणाम देता है और साथ ही इसे मनोवैज्ञानिक रूप से समझना आसान होता है।

इसलिए, काफी बार कंपनियां इसका इस्तेमाल करती हैं। लेकिन कम से कम दो बार लक्ष्य-रणनीति लूप से गुजरना बहुत महत्वपूर्ण है, अन्यथा आप एक असंगत रणनीतिक योजना के साथ समाप्त हो सकते हैं।

उदाहरण के लिए, जब खाद्य उद्योग में एक कंपनी ने एक रणनीतिक योजना विकसित की, तो उन्होंने पहले रणनीति से आगे बढ़ने का फैसला किया, और फिर संगठन के लक्ष्यों को विकसित करने और उन्हें रणनीति के साथ संरेखित करने का फैसला किया।

कंपनी ने पहली बार एक रणनीतिक योजना विकसित की, इसलिए अभी तक इस तरह के काम का कोई अनुभव नहीं था। नतीजतन, कुछ पदों के लिए यह पता चला कि लक्ष्यों को रणनीति के साथ संरेखित नहीं किया गया था।

लाभ कंपनी के सबसे महत्वपूर्ण रणनीतिक संकेतकों में से एक था। लेकिन साथ ही, कुछ पदों के लिए, रणनीति का उद्देश्य अन्य संकेतकों को प्राप्त करना था।

स्थिति इस तथ्य से और अधिक जटिल थी कि रणनीतिक योजना कागज पर तय नहीं थी, इसलिए रणनीतिक योजना के कार्यान्वयन पर नियंत्रण बहुत अधिक जटिल हो गया। उदाहरण के लिए, सीईओ ने यह पता लगाना शुरू किया कि कंपनी का लाभ वांछित दर से क्यों नहीं बढ़ रहा था, लेकिन साथ ही, भौतिक दृष्टि से बिक्री में वृद्धि ने लाभ में वृद्धि को काफी पीछे छोड़ दिया।

विपणन और बिक्री निदेशालय ने तर्क दिया कि रणनीतिक योजना के विकास के दौरान, एक सेटिंग थी जिसके अनुसार कंपनी के उत्पादों को उस क्षेत्र के सबसे दूरस्थ कोने में भी मौजूद होना चाहिए जिसमें कंपनी संचालित होती है।

स्वाभाविक रूप से, यह, सबसे पहले, उच्च परिवहन लागत के लिए, और, दूसरा, एक छोटे से मार्जिन के लिए, चूंकि गाँवों और गाँवों में, उन्होंने मुख्य रूप से सबसे सस्ते उत्पाद खरीदे।

बेशक, इस रणनीति के कार्यान्वयन के परिणामस्वरूप, लाभ में कमी आई, हालांकि बाजार कवरेज के संकेतक में वृद्धि हुई।

कंपनी की रणनीतिक योजना विकसित करते समय अगले वर्षपिछली गलतियों को पहले ही ध्यान में रखा गया था, और सभी मुख्य बिंदुओं को कागज पर दर्ज किया गया था, सभी शीर्ष प्रबंधकों के साथ सहमति व्यक्त की गई थी और सीईओ द्वारा अनुमोदित किया गया था।

तो, संगठन के लक्ष्यों में से एक हैं आवश्यक तत्वरणनीतिक योजना और, सामान्य तौर पर, कंपनी की प्रबंधन प्रणाली। प्रभावी उद्यम प्रबंधन के लिए, न केवल यह सीखना महत्वपूर्ण है कि लक्ष्यों को कैसे विकसित किया जाए, बल्कि उनकी सफल उपलब्धि के लिए आवश्यक शर्तें भी प्रदान की जाएं।

ध्यान दें: इस लेख के विषय पर कार्यशाला में अधिक विस्तार से चर्चा की गई है "रणनीतिक प्रबंधन और प्रभावी व्यवसाय विकास"इस लेख के लेखक द्वारा संचालित -