Drevo ciljev upravljanja projektov. Drevo organizacijskih ciljev - preprost primer

Smisel človekovega obstoja je določen z doseganjem njegovih življenjskih ciljev. Enako lahko rečemo o obstoju katere koli organizacije, pa naj bo to komercialna, javna, dobrodelna ali vladna. Vsako podjetje, društvo ali samostojni podjetnik zasleduje svoje cilje, ki so razlogi za njihov obstoj in delovanje. Razmislite različni tipi cilje in na primeru organizacije zgraditi drevo ciljev.

Poslanstvo in namen

Vsako podjetje ima svoje poslanstvo - glavno nalogo, ki upravičuje njegov celoten obstoj. Za dobrodelno podjetje je to na primer pomoč bolnikom z rakom. Za komercialno podjetje - pridobivanje največjega dobička. Za socialno je to doseganje družbeno pomembne naloge, na primer prilagajanje invalidnih otrok v sodobni družbi.
Doseganje misije je razdeljeno na več komponent - "korakov", ciljev, katerih premagovanje vam omogoča, da se čim bolj približate reševanju glavne naloge.

Vrste ciljev

Vsaka organizacija ima več želja in stremljenj, ki bi jih rada izpolnila v bližnji prihodnosti. Takšni cilji so lahko kratkoročni, srednjeročni in dolgoročni. Običajno se kratkoročne naloge rešujejo v enem letu, srednjeročne - v obdobju od enega do petih let, dolgoročne pa se zastavljajo za obdobje najmanj petih let.

Kako so postavljeni cilji?

Cilje za organizacijo kot celoto in za njene posamezne oddelke lahko določi center, lahko pa jih določijo lokalno vodje oddelkov (centralizirano in decentralizirano). Odvisno je od sistema vodenja, ki je sprejet v podjetju.

Prav tako se lahko z decentralizirano metodo postavljanja ciljev dogodki razvijajo na dva načina: od zgoraj navzdol in od spodaj navzgor. Pri prvi metodi si center postavlja velike naloge, lokalni vodje pa za njihovo reševanje razvijejo svoje, manjše cilje in jih postavijo pred osebje. Pri drugi metodi so cilji sprva zastavljeni v divizijah, na podlagi njih pa vodstvo določi glavne naloge podjetja in pot njegovega razvoja.

Vsi cilji so postavljeni na podlagi analize vpliva notranjih in zunanje okolje podjetju, ki temelji na glavnem poslanstvu podjetja. Šele nato se določijo specifične in individualne naloge.

Drevo ciljev na primeru organizacije

Model ciljev organizacije je zelo priročno predstaviti v grafični predstavitvi v obliki drevesa. To vam omogoča, da poenostavite svojo hierarhijo ciljev. Obstajajo določena načela za izdelavo tega grafa.

Na vrhu drevesa je postavljen splošni cilj (poslanstvo) podjetja. Nadalje je razdeljen na ločene podnaloge, brez katerih je glavno poslanstvo nedosegljivo. Hkrati morate pri oblikovanju naloge opisati želeni rezultat, nikakor pa način, kako ga doseči. Na isti ravni bi morali biti cilji, ki so neodvisni drug od drugega in ne izhajajo drug iz drugega.

Seveda je nabor ciljev za vsako organizacijo zelo individualen. A kljub temu je mogoče izpostaviti več področij njegove dejavnosti, za katera bo vsako podjetje imelo pomemben interes.

Prihodki in finance.
Prodajna politika.
Kadrovska politika.
Proizvodnja.

Število ravni, na katere je razčlenjena glavna naloga organizacije, bo odvisno od velikosti podjetja in zahtevnosti poslanstva ter od organizacijske strukture in hierarhije v upravljanju.

Primeri specifičnih ciljev podjetja

Razmislite o nekaj primerih organizacijskih ciljev v različna področja njene dejavnosti.

Trženje

Promocija na trgu.
Širitev palete izdelkov.

Proizvodnja

Zmanjšanje stroškov.
Izboljšanje učinkovitosti proizvodnje.
Izboljšanje konkurenčnosti izdelkov.
Razvoj in implementacija novih tehnologij.

osebje

Usposabljanje.
Optimizacija osebja podjetja.
Sistem spodbud.
Povečanje produktivnosti dela.

finance

Učinkovito upravljanje financ podjetja.
Izboljšanje plačilne sposobnosti in dobičkonosnosti.
Povečanje naložbene privlačnosti.

Za organizacijo je zelo pomembna kompetentna postavitev ciljev. To je izhodišče za načrtovanje vseh njegovih aktivnosti, drevo ciljev je osnova za izgradnjo odnosov znotraj podjetja, sistema motivacije. Le z doseganjem zadanih nalog je mogoče nadzorovati in ocenjevati rezultat dela osebja, posameznih oddelkov organizacije in njene celotne strukture kot celote.

Uvod

Praksa upravljanja je potekala na podlagi trgovskega podjetja "Spetstorg"

Družba z omejeno odgovornostjo "Spetstorg" je trgovinska organizacija opravljanje dejavnosti trgovanja z izdelki. Na podlagi listine, ki jo je registrirala uprava Moskve, so ustanovitelji Spetstorg LLC fizična oseba.

Trgovske in operativne dejavnosti trgovine sestavljajo medsebojno povezani procesi, med katerimi so glavni preučevanje in oblikovanje povpraševanja potrošnikov, nakup in dostava blaga v trgovino, prevzem, skladiščenje in predprodajna priprava blaga, prodaja. in nudenje trgovinskih storitev strankam ter finančne transakcije.

Posebnost trgovskega in tehnološkega procesa, ki ga v trgovini izvajajo proizvodna podjetja, je v nekaterih premikih poudarkov z nekaterih tradicionalnih operacij na druge, ki so značilni samo za trgovine z blagovno znamko. Zlasti v skladu z glavnimi nalogami, ki jih opravlja trgovina z blagovno znamko, glavna vloga pripada operacijam, povezanim s preučevanjem in oblikovanjem povpraševanja potrošnikov, oglaševanjem novih vrst blaga, zagotavljanjem visoke kulture trgovine.

Organizacija dela v trgovini mora biti usmerjena v izvajanje kompleksa organizacijsko-tehničnih, ekonomskih in sanitarnih - higienski ukrepi, ki omogoča racionalizacijo trgovinskega in tehnološkega procesa, učinkovitejšo uporabo trgovsko-tehnološkega procesa, učinkovitejšo uporabo trgovskih in drugih površin, opreme in skladiščnega osebja, ustvarja ugodne delovne pogoje in na podlagi tega zagotavlja visoko raven trgovinskih storitev za Prebivalstvo.

Drevo ciljev

Za organizacijo je proces izbire poslanstva in postavljanja ciljev zelo pomemben dejavnik na poti do uspeha.

Organizacija LLC "Spetstorg" ima naslednje cilje, ki so prikazani na drevesu ciljev na sl.1.

Tako lahko s povzetkom "drevesa ciljev" sklepamo, da je glavni cilj organizacije širiti trg in maksimirati dobiček iz svojih dejavnosti. To je mogoče doseči s trženjskimi aktivnostmi.

V Spetstorg LLC ni ločene strukture upravljanja trženja. Vodenje trženja izvaja direktor podjetja. Postopek temelji na marketinškem načrtu. Rezultati razvoja in izvajanja trženjskega načrta vnaprej določajo prejem predvidenih prihodkov. Ta načrt je učinkovito orodje upravljanja in je predstavljen kot celota ali po delih vsem, ki so neposredno vključeni v proces načrtovanja podjetja.

1. Ukrepi za povečanje prodaje izdelkov: odvisnost sistema nagrajevanja zaposlenih od rezultatov njihovih dejavnosti

2. Ukrepi za usmerjanje podjetja k potrošniku:

2.1. če je mogoče, opravite analizo nezadovoljenega povpraševanja in razlogov, zakaj ni bilo zadovoljeno

2.2. Ustvarjanje učinkovite tehnologije za služenje potrošnikom

3. Dejavnosti za zbiranje komercialnih informacij

3.1. Ocenite potencialno tržno zmogljivost. Segmentacija po ravni potrošnikov

3.2. Zbiranje informacij o potrošnikih izdelkov

3.3. Zbiranje informacij o dobaviteljih

3.4. Zbiranje informacij o tekmovalcih

4. Aktivnosti za pripravo analitičnega gradiva za analizo najbolj obetavnih tržnih segmentov

4.1. Analizirajte podjetniške potrošnike

5. Predlogi za oblikovanje cen

5.1. Uskladitev cen podjetja z zahtevami trga (v nasprotju s standardno situacijo - možno je zvišanje cen). Za to je potrebno preučiti cene konkurentov, preučiti željo potrošnikov, da plačajo to ali ono ceno.

5.2. Določanje cenovne politike ob upoštevanju podatkov, vendar ne v škodo finančnega stanja podjetja kot celote

6. Predlogi za sortiment: razvoj sistema poslovodnega računovodstva, ki omogoča sprejemanje odločitev o izbiri sortimenta

7.1. Razvoj koncepta celostne podobe

7.2. Razvoj 2-3 variant slogana in uporaba najboljših med njimi v oglaševalskih kampanjah.

7.3. Prepoznavanje najbolj učinkovita sredstva oglaševanje in izdelava medijskega načrta.

7.5. Razvoj akcijskega načrta za oblikovanje pozitivne podobe organizacije, kot v glavah potrošnikov. Neposredno sodelovanje pri njegovem izvajanju.

Lahko se izvaja v različne možnosti konfiguracijo postopkov in dokumentov. A ne glede na obseg in fokus projektne naloge bi morali pri pripravi listine odgovorni vodje najprej določiti cilje projekta. Drevo ciljev projektne naloge služi kot vizualna oblika strukturiranja naročnikovih namenov in orodje za razvoj ideje v objekt upravljanja. Če želite pravilno sestaviti takšno hierarhijo, potrebujete določeno razumevanje in spretnost. S tem se bomo ukvarjali v tem članku.

Problemi in cilji kot gonilna sila razvoja

Naloga oblikovanja drevesa ciljev v praktični izvedbi je ena najtežjih obvladljivih. Drevo ciljev je dejanje ustvarjalnosti, do katerega je mogoče pristopiti le sistematično in z veliko željo, da se premagajo vse spremljajoče težave, tudi psihološke narave. To temo bomo obravnavali z dveh strani: s stališča zdrave pameti in s stališča visoke teorije. Začnimo z vsakodnevnim dojemanjem.

Predstavljajte si vsak edinstven izziv, ki ga morate rešiti kakor hitro se da... Na primer izboljšanje življenjskih razmer. Vzemimo ta primer kot prototip projekta. Če vzamete list papirja in v naslove stolpcev napišete: "sanje", "cilj", "naloga" in "problem", se bo zagotovo zgradila asociativna matrika, pojavile se bodo določene slike. Poskusite realno.

Če ste to storili, smo že na pol poti do drevesa ciljev projekta. Naj vam povem skrivnost. Tako se po mojih izkušnjah rodi vsak projekt razvoja podjetja. Najprej se v iniciatorjevi glavi poraja podoba sanj, nato se konkretizira v cilje in cilje, v mislih »zdrsnejo« težave, ki lahko postanejo obsesivne ali pa se zavržejo kot dvomi. Če asociativne slike postavite na papir, dobite shemo, ki je predstavljena spodaj.

Model univerzalna zdravila upravljanje

Z našim primerom in razmišljanjem o asociacijah lahko najdemo očitne trende v konceptualni dinamiki. Iz sanj v problem se pozitivno, izgubljeno, iz "mavrice" prelevi v črno-belo sliko. Problem je čim bolj konkreten, je »tukaj in zdaj«, naloge in cilji postopoma izgubljajo svojo konkretnost, gredo v prihodnost, sanje so daleč in nejasne. Tako opazimo tri nasprotno usmerjene vektorje.

1. Zbledenje negativnega in rast pozitivnega.
2. Specifična rast.
3. Premikanje v prihodnost.

Kako je to povezano s projekti in drevesom ciljev? Po mojem mnenju je povezava nujna. Toda po vrsti, začnimo z definicijami obravnavanih pojmov. Sanje razumem kot metaforični predhodnik prototipov vizije in poslanstva v poslu. Ne morem dati dostojne definicije poslanstva, vendar jo dobro zaznavam skozi metaforo sanj. Cilj je tisto, zaradi česar se podjetje (projekt) začne, določen namen namena, ki ga oseba ali podjetje želi doseči. Ciljna metafora je tarča za streljanje, formalna definicija koncepta v projektnem vodenju pa je podana spodaj.

Določitev namena projekta, programa. Vir: NTK

Pod nalogo predlagam, da razumemo nadzorno orodje, ki ustreza upoštevanju petih parametrov (kvantitativno formaliziran rezultat, rok, direktor, odgovorni vir, dokumentirana oblika). Bistvo tega koncepta razkrito v članku na to temo. Problem - negotovost ali protislovje, ki nastane v upravljanju, njegova odprava je nemogoča v okviru sedanjega koncepta upravljanja.

Korelacija problemov in ciljev pri gradnji hierarhij

Paradoksalno je, da je zgoraj predstavljena konceptualna dinamika univerzalna tako za vsakdanjo zavest kot tudi v primeru velikih podjetij. Razlog je v tem, da so odločevalci ljudje in jim nič človeškega ni tuje. Ob razumevanju drevesa projektnih ciljev se ne morem ne dotakniti problematike poslovanja, saj je problem in cilj socialno življenje, tako kot v poslu, so tesno povezani. V tem pogledu so dela I.V. Bestuzhev-Lada in njegovi sodelavci.

Znanstvena dela tega avtorja so posvečena družbenemu modeliranju in napovedovanju. Vendar je dovolj, da preprosto potegnemo vzporednice med njimi socialne težave, cilji in enaki objekti v poslovnem okolju. Mimogrede, tako probleme, cilje in naloge obravnavam kot sredstva vodenja poslovanja na splošno in projektov posebej. Vrnimo se k družbenemu napovedovanju. I.V. Bestuzhev-Lada ima zelo zanimiv model, imenovan problemsko-tarčni romb, njegova shema je prikazana spodaj.

Definicija problema, podana na koncu prejšnjega poglavja, se nanaša predvsem na oblikovanje strateških ciljev. je o nekem temeljnem problemu poslovanja, ki zahteva dobesedno spremembo koncepta upravljanja ali strateške preobrazbe za razrešitev protislovja. Zato je strateški cilj vedno povezan s ključno težavo, nato pa se razčleni na podcilje, ki jim sledijo razčlenjeni problemi. Vendar pa v teoriji vodstvenih odločitev velja, da na nižjih vodstvenih ravneh ni težav, ampak so le naloge. S tem se lahko delno strinjamo.

Hkrati majhne težave povzročajo velike, kar pomeni, da ključni problem se lahko tudi razgradi, ali pa kot I.V. Bestuzhev-Lada, razčlenjeno. Zelo dragoceno opažanje, da je stična črta med cilji in problemi na osnovni ravni – kjer so posebnosti največje. Po mnenju znanstvenika gradnja ciljnega drevesa prihaja z vrha, zorenje koreninskega problema pa se začne s široko osnovo majhnih težav. Moje stališče je, da na najvišjih ravneh odločanja vedno pride do razkola, ki se nato postopoma spušča in postaja vse bolj očiten pri težavah nižje ravni.

Toda na splošno je ideja problemsko-tarčnega diamanta konstruktivna in si nedvomno zasluži nadaljnji razvoj. Tako dobro je, da sem želel podpreti idejo znanstvenika, saj so problemi, naloge in cilji res kategorije enake vodstvene narave, orodja upravljanja, kot že omenjeno. Ti predmeti sodijo v različne ravninske reze, ki jih lahko vse tri predstavimo v obliki zamaha in kot tristranske tristranske piramide z "oblačnim" poslanstvom na vrhu.

Planarni razvoj dreves ciljev, ciljev in problemov

Piramida nalog, ciljev in problemov

Piramida ciljev in ciljev projekta

Povzemimo nekaj rezultatov prejšnjih razdelkov. Univerzalni kontekst vsakega upravljanja je zanašanje na tri vrste sredstev: cilje, cilje in probleme. Vsi se vrstijo v drevesni arhitekturi (imajo padajoče veje, kot drevesa). Nižje (razvejane) ravni dreves ciljev, ciljev in problemov gravitirajo drug k drugemu. Pri upravljanju so vedno prisotne tri ravne piramide imenovanih dreves, ki imajo en sam temelj, so vzporedne.

Vendar je mogoče najbolj popolno zgraditi le ciljno drevo, saj je to največ preprost postopek od treh. Pristne naloge se najlažje oblikujejo na najvišji ravni ustreznega drevesa, vendar je zanje najtežje najti odgovorne vire (izvajalce). Izredno težko je razbrati korenski problem na najvišji ravni problemskega drevesa, saj se skriva za številnimi dejstvi in ​​dogodki, ki so le simptomi.

In šele ko je drevo ciljev mogoče razširiti na raven in cilj nižje ravni dobi nedvoumen rezultat, se zanj pojavijo viri, med njimi pa so odgovorni viri (kadrovi), težave pri nas začnejo naravno »padati« izklopljen«. Namera pridobiva moč, dogodki se začnejo vrstiti v logičnem zaporedju in "uganke" nalog so več visoka stopnja- oblikovati harmonično sliko rezultatov, ki vodijo do cilja.

Zato je v paradigmi projektnega vodenja združena piramida ciljev in ciljev videti kot trikotnik, katerega zgornji del je okronan s poslanstvom in strateškimi cilji projekta, in spodnji del opredeliti naloge in faze projekta na podlagi dela. Zapomniti si morate le, da so naloge, cilji in problemi statične kategorije. Obstajajo že tukaj in zdaj (problemi) in se gradijo v prihodnosti kot neke dogodkovno nastale točke, ustrezne v razumevanju: dosežene ali nedosežene (naloge in cilji). Hkrati so etape in dela dinamične, proceduralne kategorije, dragocene so po svoji notranji vsebini, imajo začetek in konec, mehanizme upravljanja in izvajanja (metodologija IDF0).

Model piramide ciljev in ciljev projekta

Model hierarhične organizacije in model oblikovanja sta po naravi enaka. Podjetje začne z vizijo in poslanstvom, ne glede na formalizacijo. Strateški cilji podjetja so strukturirani in v osnovnem kontekstu predstavljajo seznam strateških pobud in aktivnosti, med katerimi so nekateri razvojni projekti. Zgornji del Projektni model je povezan s strategijo podjetja, njegova bloka sta poslanstvo projekta in drevo ciljev izvedbe projekta. Drevo ciljev se gradi od vrha strateških ciljev projekta do ciljev takšne stopnje razdelanosti, na kateri lahko projektna ekipa in njeni člani prevzamejo odgovornost za rezultate. Na podlagi predstavljene logike je že mogoče podrobno opisati način oblikovanja drevesa in opisati pravila, ki jih je treba upoštevati.

Metodologija drevesa ciljev projekta

Pogosto se koncept drevesa ciljev nadomesti s podobo piramide ciljev in ciljev. Dejansko se to lahko zgodi, če je projekt majhnega obsega. V tem primeru je drevo ciljev kot tako preprosto odsotno kot nepotrebno, morda ga je mogoče zamenjati, saj so cilji projekta en ali trije, ne več. Če pa je projektna naloga velika, obsežna, potem obstaja neposredna potreba po razvoju ciljnega drevesa. Spodaj je primer takšnega projekta in zanj razvita hierarhija ciljev. Gre za projekt izgradnje trgovsko-logističnega centra v mestu N.

Primer drevesa ciljev projekta

Metoda drevesa ciljev je v takšni delitvi strateškega cilja projekta na skupino ciljev več nizka stopnja tako da uresničevanje nižjih ciljev samodejno vodi k doseganju višjega. Ta metoda določa pogoje za zaporedni prehod nivojev v procesu delitve ciljev, ki se imenuje razgradnja po globini in širini. Za to orodje ne priporočam globine drevesa več kot treh nivojev in širine več kot štirih spodnjih položajev. Razmislimo o glavnih fazah gradnje ciljnega drevesa.

1. Skličite delovno skupino za postopek določanja ciljev projekta.
2. Pojasnite strateški cilj podjetja, ki mu sledi projekt.
3. Oblikujte poslanstvo projekta v skladu z naslednjim strateškim ciljem projekta.
4. Postavite in določite cilje za prvo raven gnezdenja. Med možgansko nevihto in z uporabo metod logičnega strukturiranja (lokalizacije) predmeta raziskovanja oblikujte sestavo hipotez ciljev. Metode logičnega strukturiranja vključujejo Ishikawa diagram, metodo kontrolna vprašanja, metoda sinektike itd. Cilj je običajno oblikovan v kvalitativni obliki, ki se začne z nedoločnim glagolom: izboljšati, zagotoviti, doseči, ustvariti, izvajati itd.
5. Ugotovite obstoječe omejitve in preglejte možnosti za oblikovanje ciljev.
6. Popravite formulacijo in sestavo ciljev prve stopnje gnezdenja, pri čemer uporabite logična pravila za delitev pojmov. Takšna pravila lahko najdete v katerem koli logičnem učbeniku. Sem spadajo: delitev ciljev glede na eno samo izbrano osnovo, parna nezdružljivost deljivih ciljev, izčrpanost obsega prvotnega koncepta, kontinuiteta in sorazmernost delitve.
7. Postavite vprašanje: "Ali bo doseganje teh ciljev res pripeljalo do uspeha strateškega cilja projekta?" Če je "ne", potem ponovite točke 4, 5, 6 in vprašanje iz točke 7. Če "da", potem pojdite na točko 8.
8. Za vsak cilj prve stopnje ponovite korake 4-7.

Ustvarjanje drevesa ciljev, pa tudi drevesa nalog, je edinstvena ustvarjalna veščina, za katero na žalost delujejo teorije. nezadostna stopnja in potrebna je praksa. Tu bo, kot pravijo, pomagalo le "veliko napak", ki se jih ne bi smeli bati narediti. Teorija in algoritem takšnega dela sta predstavljena v našem članku in želim vam le, da greste skozi to težko izkušnjo in poiščete svoja razodetja. In nič ni narobe s tem, da vam sprva rezultat ne bo preveč všeč, saj je tudi ne povsem pravilna hierarhija vedno boljša kot odsotna.

Primer ciljnega nadzora je nadzor, ki temelji na odprtem drevesnem grafu, ki nima ciklov, t.j. zaprti cilji. V praksi se uporabljajo grafi, ki jih imenujemo "drevo ciljev".

Drevo ciljev je grafični prikaz razmerja med cilji in sredstvi za njihovo doseganje, zgrajen na principu deduktivne logike in z uporabo hevrističnih postopkov.

Drevo ciljev pomaga pri vizualizaciji popolna slika povezovanja prihodnjih dogodkov do pridobivanja seznama konkretnih nalog in pridobivanja informacij o njihovem pomenu. Zagotavlja delo, da cilje približa neposrednim izvajalcem z vzpostavitvijo korespondence med organizacijska struktura upravljanje in struktura ciljev.

Idejo o "drevesu ciljev" je prvi predlagal K. West Churchman v zvezi s problemi odločanja v industriji in temelji na pridobivanju hierarhičnih struktur z zaporedno delitvijo skupni cilj na podcilje, podcilje - na funkcije, funkcije - na podrobnejše funkcije.

Postopek oblikovanja drevesa ciljev je zaradi težav pri prepoznavanju ciljev v veliki meri približen in malo formaliziran proces.

Drevo ciljev organizacije vsebuje opis ciljev in odnosov med njimi. V okviru tega modela se med njegovimi elementi vzpostavljajo hierarhična razmerja »končna sredstva«, ki nakazujejo, da postane doseganje vsakega nižjega cilja eno od sredstev za doseganje višjega.

Pravila za izdelavo drevesa ciljev so zelo preprosta: glavni cilj mora biti vrh drevesa. Lokalni cilji postanejo podružnice, ki pomagajo pri doseganju ciljev višje ravni. Glavno pravilo je popolnost opisanih ciljev. Vsak cilj je treba predstaviti kot podcilje naslednje stopnje (slika 2).

riž. 2.

Tako bi morala poenotenje vseh ciljev v celoti zaznamovati glavni, splošni cilj.

Osnova za gradnjo vrha drevesa ciljev je niz strateških ciljev, opredeljenih v okviru strategije organizacije. Kot strateško pomembne je treba prepoznati ne le tiste cilje, ki določajo smeri strateškega razvoja, temveč tudi dolgoročne cilje, povezane z ohranjanjem delovanja sistema vodenja in podsistemov, povezanih s proizvodnjo in oskrbo.

Doseganje strateških ciljev je zagotovljeno z doseganjem tako operativnih (rednih, trajno doseženih) ciljev kot projektnih (vsebinsko edinstvenih) ciljev.

Cilje je treba skrbno razvrstiti in ustrezno strukturirati v okvire diagramov, diagramov – tako, da bodo bralcu predstavljivi in ​​čim bolj jasni.

Vrsta drevesa ciljev je odvisna od tega, kako zapleten in večstopenjski bo proces izvajanja načrtov, ki ste si jih zamislili. Obstajajo trajektorni in točkovni cilji. Trajektorija ali, kot jih imenujemo tudi vodila, določajo splošno smer, v kateri se mora spremeniti stanje nadzorovanega predmeta. Na primer, cilj "povečanja dobička podjetja" je le smer, v kateri želi organizacija spremeniti dobiček, ki ga prejme podjetje. Hkrati so točkovni cilji oblikovani kot želja po doseganju zelo specifičnega rezultata (na primer zagotoviti dobiček podjetja v tekočem letu v višini 7,5 milijona rubljev).

Cilji so lahko na različnih hierarhičnih ravneh. Če se cilj 0. stopnje šteje za splošni cilj, na primer "zagotavljanje proizvodnje konkurenčnih izdelkov", so lahko cilji 1. stopnje "prestrukturiranje proizvodnje", "uvedba nove tehnološke linije", "strokovni razvoj specialistov", "spodbude za zaposlene" itd.

Glavna vrednost gradnje ciljnega drevesa je prikazati način za dosego splošnega cilja z utemeljitvijo hierarhičnega seznama razumljivih in dosegljivih ciljev na nižjih ravneh.

Glede na strateško upravljanje z zelo pragmatičnega vidika je mogoče nedvoumno trditi, da če cilji organizacije niso opredeljeni, potem sistem seveda ne bo deloval v celoti.

Cilji podjetja- to so specifični kazalniki s specifičnimi vrednostmi, ki jih mora podjetje doseči v obdobju načrtovanja.

Žal vse družbe za strateško upravljanje nimajo ciljev. Poleg tega v nekaterih podjetjih, ko pridejo do razvoja ciljev, menedžerji začnejo razumeti, kaj jim vse to ogroža, in seveda poskušajo ta proces na vse možne načine sabotirati.

Konec koncev, če so cilji organizacije jasno začrtani, bo mogoče nadzorovati njihovo izvajanje, poleg tega pa bo treba biti odgovoren za njihovo doseganje. In ko je v podjetju vse »nejasno in nejasno«, se je lažje izogniti odgovornosti.

Prednosti formaliziranega organizacijskega postavljanja ciljev.
1. Če cilji organizacije niso formulirani ali nerazumljivi, obstaja nevarnost izvajanja dejanj, ki ne ustrezajo ciljem podjetja. Formalizacija organizacijskih ciljev spodbuja razpravo znotraj podjetja, kar zmanjšuje tveganje nesporazuma ali nepopolnega razumevanja.
2. Če so cilji podjetja jasno opredeljeni, je večja verjetnost, da bodo morebitni konflikti med njimi odkriti in odpravljeni v procesu dogovora o ciljih.
3. Natančna definicija merila za vrednotenje dejavnosti podjetja kot celote so nujna v vseh primerih, razen morda v primeru, ko je njihova formalizirana objava narejena za "propagando", ki prikriva resnične cilje organizacije.

Merila organizacijskih ciljev (merila SMART)

Pri razvijanju in formaliziranju ciljev organizacije se je treba spomniti, da morajo cilji izpolnjevati pet meril.

Pogosto se imenujejo SMART. * - merila:

konkretnost ( S specifični) cilji organizacije:

merljivost ( M izvedljivi) cilji podjetja:

dosegljivost (izvedljivost) ( A dosegljivi) cilji organizacije:

pomembnost ( R pomembni) cilji organizacije:

določenost v času ( T ime / T imed bound) cilji podjetja:

* SMART je kratica za angleške besede: specifično, merljivo, dosegljivo, ustrezno, časovno omejeno / časovno omejeno.

Posebni cilji organizacije

Ne sme biti nobenih formulacij, kot je "povečanje učinkovitosti podjetja", ker hkrati pa ni opredeljeno, kaj je učinkovitost in kakšno vrednost učinkovitosti naj bi dosegli.

Mimogrede, da bi bili cilji podjetja specifični in razumljivi vsem zaposlenim, bi moralo podjetje razviti slovarček, v katerem bi razvozlali vse izraze.

Predvsem vse, kar je v zvezi z oblikovanjem ciljev organizacije, bi moralo biti dešifrirano v Uredbi o strateškem vodenju. Seveda bi morali imeti zaposleni v podjetju dostop do teh informacij.

Merljivi cilji podjetja (Measurable)

Če cilja podjetja ni mogoče izmeriti, ga ni mogoče nadzorovati, zato je treba pri odobritvi katerega koli kazalnika kot cilja določiti, kako se bo ta kazalnik izračunal.

Morda se zdi, da je to merilo odveč, saj če je namen organizacije specifičen, potem je seveda merljiv.

Po eni strani je to povsem logično, po drugi strani pa se lahko v praksi izkaže, da je ta cilj zelo težko izmeriti ali pa je merjenje določenega cilja za podjetje zelo drago.

Na primer, cilj podjetja glede tržnega deleža za nekatere organizacije je lahko zelo težko izmeriti, čeprav je precej specifičen in je mogoče določiti ciljne vrednosti, v resnici pa lahko zahteva znatna finančna in časovna sredstva za njegovo merjenje.

Dosegljivost (uresničljivost) ciljev podjetja (Achievable)

Po eni strani morajo biti cilji podjetja intenzivni, torej za njihovo doseganje je treba učinkovito delovati, po drugi strani pa morajo biti cilji organizacije resnični.

Če so cilji podjetja zlahka dosegljivi, potem to odvrača zaposlene. Če so cilji organizacije vsakič previsoki, se pri zaposlenih razvije psihološka nenaklonjenost do dela.

Izkazalo se je, da se zaposleni v podjetju lahko trudijo po svojih najboljših močeh, vendar vsake toliko časa ne dosežejo cilja podjetja. Takšen model dela lahko privede do dejstva, da tudi če si potem postavite pravi cilj, ga ne bodo mogli doseči, ker že »navajeni« nedosegljivosti ciljev organizacije.

Poleg tega je treba upoštevati tudi takšne pomembna točka pri preverjanju izvedljivosti merila dosegljivosti ciljev organizacije: najpogosteje ima podjetje več kot en cilj, zato je pomembna naloga pri postavljanju ciljev njihovo usklajevanje.

Lahko se zgodi, da bodo cilji podjetja nasprotujoči si, zato je treba pri določanju številčnih vrednosti določiti obsege, v katerih je mogoče te cilje kombinirati.

Neskladnost pomeni, da določenih vrednosti izbranih kazalnikov ni mogoče doseči hkrati. Na primer, podjetje namerava povečati dobiček in hkrati znatno zmanjšati skupne stroške.

Jasno je, da je za določene vrednosti teh ciljev organizacije (dobiček in stroški) to morda nerealno. To pomeni, da morate pri sami nastavitvi ciljnih vrednosti biti previdni, da zagotovite, da so hkrati dosegljive.

Za to je bolje uporabiti računalniški model strateškega načrtovanja, sestavljen na primer v preglednicah.

Ustreznost ciljev organizacije (Ustrezno)

Pri določanju ciljnih kazalnikov podjetja si po eni strani želim, da bi v sistem strateškega načrtovanja vključili čim več kazalnikov, da bi dosegli čim bolj celovito pokritost vseh dejavnosti podjetja.

Toda po drugi strani, več kazalnikov, tem bolj zapleten sistem poleg tega bodo menedžerji sami težko krmarili in sprejemali odločitve, če bo kazalnikov preveč.

Zato je pri izbiri ciljev podjetja nujno, da jih ovrednotimo glede na pomen in vsakič zastavimo vprašanje o primernosti njihove uporabe.

Časovna opredelitev ciljev podjetja (Timed / Timed-bound)

Seveda, ko podjetje razvije strateški načrt in si zastavi cilje, se je nujno treba odločiti za obdobje načrtovanja. Zato je treba pri postavljanju ciljev za organizacijo vedno vezati na določene roke.

Če tega ne storimo, potem ne bo jasno, kdaj pa načrtno-dejstveni nadzor nad doseganjem ciljev podjetja. Poleg tega je treba upoštevati tudi tako pomembno točko, kot je morebitna prilagoditev ciljev podjetja pri izvajanju strateškega načrta podjetja.

Revizija namena organizacije je lahko posledica dejstva, da nekateri dejavniki niso bili upoštevani ali pa so bili upoštevani napačno. V tem primeru je mogoče vnaprej določiti časovno obdobje, po katerem je mogoče izvesti takšne prilagoditve ciljem podjetja.

Po eni strani bi morala biti strategija zelo svetla pot, s katere se ne more zapustiti, po drugi strani pa se v praksi lahko zgodijo različni dogodki, ki pomembno vplivajo na poslovanje podjetja.

Zapiranje oči pred njimi je lahko zelo nevarno. Zato se mora podjetje znati hitro odzvati na tako pomembne dogodke in temu ustrezno prilagoditi cilje podjetja in strategijo podjetja.

Cilji organizacije so nepogrešljiv element strateškega načrta podjetja

Če podjetje nima ciljev, potem bo kasneje težko razumeti, ali je podjetje doseglo želene rezultate ali ne. Konec koncev, če ne veste, kaj želite, kako lahko razumete, ali ste to dobili ali ne. Pri postavljanju strateškega upravljanja in razvoju strateškega načrta morajo biti cilji organizacije.

Morda podjetje sprva ne bo imelo skupnega drevesa strateških ciljev, vendar bi morali biti cilji vsaj za vsak razvojni projekt, ki izhaja iz razvite strategije.

Tako lahko mirno rečemo, da če podjetje nima ciljev, potem tudi nima strateškega načrta in ni sistema strateškega vodenja, ki bi zagotavljal razvoj in izvajanje takšnega strateškega načrta.

Zdi se, da je to očitna izjava, a kljub temu sem se moral pogosto srečevati s takšno situacijo. Ko sem delal projekte vodstvenega svetovanja, sem od direktorjev slišal nekaj takega.

Povedali so, da so pred tem pritegnili svetovalno podjetje, ki jim je pomagalo rešiti problem postavljanja strateškega upravljanja. Toda potem, ko so si ogledali razvite materiale, so direktorji presenečeno vprašali: "In kje so tukaj cilji organizacije?"

Pravzaprav je bila v njihovih strateških načrtih le strategija, torej smeri gibanja, vendar niso bile določene meje, do katerih se je bilo treba premikati v teh smereh, namreč cilji podjetja niso bili opredeljeni.

Svetovalci, ki so izvajali te projekte, so uspeli prepričati direktorja, da tako mora biti. To pomeni, da so cilji podjetja seveda potrebni, zdaj pa lahko brez njih, nato pa se morate nekako spomniti, da jih razvijete.

Zato je bilo nemogoče preveriti izvajanje strategije. Če bo vse ostalo tako, potem bodo zaposleni rekli, da so šli v pravo smer, če pa kriteriji niso bili opredeljeni, bo učinkovitost takšnega gibanja zelo težko določiti.

Praktični vidiki razvoja organizacijskih ciljev

torej cilji podjetja Je niz specifičnih kazalnikov, ki označujejo učinkovitost tako podjetja kot celote (strateški kazalniki) kot objektov nižje ravni (poslovni procesi, projekti, centri finančne odgovornosti - CFD).

Poleg tega morate takoj biti pozorni na dejstvo, da bodo na koncu vsi ti kazalniki morali vstopiti v integriran (holistični) finančno-ekonomski model oblikovanja proračuna. Konec koncev bi moral obstajati jasen odnos med sistemom strateškega upravljanja in proračunom.

Številčni primer ciljev organizacije, ki so medsebojno povezani s strateškimi proračuni podjetja, je obravnavan v knjigi "Strateško upravljanje in učinkovit razvoj poslovanja", elektronski model pa je vključen v CD-rešitev "Strateško upravljanje podjetij" ( tam lahko najdete veliko število primeri strateških načrtov različnih podjetij).

Iz navedenega sledi, da je razvoj ciljev podjetja ena najtežjih faz pri izdelavi strateškega načrta podjetja.

Mimogrede, morate biti pozorni na enega zelo pomembna lastnost opravljanje vsega tega dela (od izvedbe strateške analize do oblikovanja strateškega načrta in zagotavljanja potrebne pogoje za njegovo izvedbo).

Kljub temu, da obstaja nekakšno linearno zaporedje dejanj za razvoj strateškega načrta, je v praksi zelo redko mogoče vse narediti naenkrat.

Težava je v tem. Ko se ukvarjate s pripravo strateškega načrta (vendar, kot vsak drug), se pojavi naslednje vprašanje - kje začeti: z analizo ali z razvojem ciljev organizacije.

Po eni strani morate začeti s strateško analizo. Toda po drugi strani, ko izvajaš kakšno analizo, moraš imeti vnaprej vsaj nekaj smernic o ciljih podjetja.

V nasprotnem primeru se lahko analiza zavleče in ni dejstvo, da bo privedla do želenega rezultata. Izkazalo se je, da je treba to analizo nekako omejiti, postaviti vsaj nek okviren okvir.

Tako se izkaže, da je v praksi bolj ali manj normalen strateški načrt mogoče dobiti le z iteracijami – doslednim pristopom do želene rešitve. To pomeni, da se linearno zaporedje dejansko spremeni v ciklično.

Povsem možno je, da bo podjetje poleg strateške analize moralo opraviti tudi celovito diagnostiko. Tehnologija celovita diagnostika(analizo) podjetja bo treba uporabiti ne le za dejstvo, ampak tudi za načrt.

To pomeni, da se najprej izvede analiza dejanskega stanja: oceni se trenutna trenutna strategija (vključno in njena marketinška komponenta kot ena najpomembnejših), organizacijski in funkcionalni model, delovno osebje in kaj nekakšno finančno in gospodarsko stanje je vse, kar vam omogoča. Pri ocenjevanju slednjega vidika bo seveda treba analizirati trenutni proračunski model podjetja.

Nato se po zaključku prve različice celovite diagnostike razvije nova strategija, nov sistem trženja, se določi nov organizacijski in funkcionalni model, določijo se zahteve po kadrih in načrt uskladitve s temi zahtevami ter se zgradi nov proračunski model, s pomočjo katerega se finančno-ekonomska komponenta nove (zdaj načrtovano) se oceni različica trenutnega podjetja.

Jasno je, da se to lahko ponovi večkrat. Čeprav se res ni treba zanesti. Včasih poskuša dobiti popolna rešitev stane izguba časa in njihov konkurenčni položaj.

Druga točka, na katero je treba biti pozoren, je povezana z opredelitvijo, kateri cilji za podjetje so primarni in kateri sekundarni.

Med strateškimi cilji podjetja pogosto prevladujejo finančni in gospodarski. Takšni strateški kazalniki lahko vključujejo na primer čisti dobiček, donosnost prodaje, donosnost sredstev, donosnost lastniškega kapitala itd.

Postavlja se vprašanje: kakšno naj bo zaporedje načrtovanja ciljev organizacije, torej s kakšnimi cilji začeti, na katere pozneje in kateri naj bo na koncu verige.

Spet lahko s poglobljenim preučevanjem tega vprašanja pridemo do zaključka, da se tudi v tem primeru linearno zaporedje spremeni v ciklično.

To pomeni, da boste morali skozi celotno verigo vsaj dvakrat. Začnete lahko z nekaterimi ocenami (natančneje z zaželenimi minimalnimi vrednostmi) za strateške kazalnike, nato pa se s tako globalne ravni spustite na nižjo.

Tako bo treba po pridobitvi merila uspešnosti za strateške kazalnike načrtovati operativne kazalnike in nato v skladu z razvitim proračunskim modelom izračunati natančne vrednosti strateških kazalnikov.

Če so to predvsem finančno-ekonomski kazalniki, potem bodo ti vsebovani v finančnih proračunih, ki so sestavljeni na podlagi operativnih.

Jasno je, da boste pri načrtovanju te verige morda morali tudi več kot enkrat hoditi.

Primeri drevesa ciljev podjetja

Obstajajo različni pristopi k oblikovanju drevesa ciljev za posamezno podjetje. V nadaljevanju je nekaj primerov drevesa ciljev organizacije.

Drevo ciljev organizacije (primer za trgovsko podjetje na debelo)

Primer drevesa ciljev za trgovsko podjetje, ki prodaja električno opremo, je prikazan na Slike 1-5... V tem primeru so vsi cilji organizacije razdeljeni v pet skupin (glej. riž. 1).

riž. 1. Primer drevesne arhitekture ciljev organizacije

Cilji podjetja Je nabor ključnih kazalnikov za podjetje kot celoto. Z drugimi besedami, lahko rečemo, da so korporativni cilji organizacije strateška uspešnost podjetja.

Korporativni cilji družbe določajo glavne kazalnike rasti podjetja. V tem primeru so ti kazalniki rasti vključevali tri glavne cilje (gl. riž. 2).

riž. 2. Primer drevesa korporativnih ciljev organizacije

Podjetje načrtuje aktivno rast z razvojem prodajne mreže, ki naj bi pokrivala vsaj 70 regij.

Hkrati naj bi se prodaja na obstoječih trgih povečala za 50 %. Poleg tega je ta cilj razdeljen na dva podcilja.

Delež rednih kupcev naj bi bil nad 40 %, delež velikih kupcev pa nad 30 %.

Nedvomno je družba sprejela določeno klasifikacijo kupcev po kriterijih, na podlagi katerih je bilo mogoče ugotoviti, katere stranke so redne in katere velike.

Poleg teh ciljev namerava podjetje podvojiti prodajo povezanih izdelkov.

Produktni cilji organizacije V tem primeru so določeni deleži prodaje po asortimentnih postavkah podjetja (gl. riž. 1).

Operativni cilji podjetja določiti načrtovano učinkovitost izvajanja glavnih poslovnih funkcij podjetja. V predstavljenem primeru so tri glavne skupine operativnih ciljev (gl. riž. 3).

riž. 3. Primer drevesa operativnih ciljev podjetja

Poslovni cilji poslovne funkcije Prodaja vključujejo štiri ključne številke.

Predvideno je povečanje števila novih rednih strank za 200 %. Hkrati pa odstopanje cen od tržnega povprečja ne sme biti večje od 20 %.

V regijah je treba prodati vsaj 30 % celotnega obsega prodaje, število regijskih poslovalnic pa mora biti najmanj 50.

Ko gre za cilj večkratne stranke, se izkaže, da to nima vedno pozitivnega vpliva na poslovanje. Vsaj pri nekaterih podjetjih povečanje števila rednih strank nasprotno skrbi menedžerje.

Direktor trgovca, ki prodaja avdio-video izdelke, je na primer dejal, da zveste stranke zanje v resnici niso darilo.

To je razložil precej preprosto. Veliko bolj verjetno je, da bodo prodajalci prodajnih mest za redne stranke zamenjali "levi" izdelek kot tisti, ki jih vidijo prvič.

Da bi to naredili, je podjetje nenehno mešalo prodajalce, torej so jih prestavljali z enega prodajnega mesta na drugo. To smo počeli precej pogosto, ker prodajalci so se precej hitro "spoznali" z rednimi strankami in jim začeli prodajati "levoročno" blago.

Za poslovno funkcijo "Nabava" v obravnavanem primeru (glej. riž. 3) opredeljeni so bili trije ciljni kazalniki.

Delež dobav glavnega dobavitelja ne sme presegati 70 %. Sprva je bilo podjetje ustanovljeno kot distributer enega od tujih dobaviteljev. Sčasoma se je konkurenca okrepila, zato je bilo treba poiskati rezerve za prihranek stroškov.

Hkrati se je kakovost izdelkov domačih dobaviteljev postopoma izboljševala, stroški nabave njihovih izdelkov (cene + stroški prevoza) pa so bili nižji od stroškov tujih podjetij. Zato se je to podjetje postopoma odločilo za povečevanje deleža domačih dobaviteljev.

Glede Podobni izdelki, potem je bila tukaj takoj izbrana strategija osredotočena na domače dobavitelje.

Poslovna funkcija Skladiščenje in transport ima dva cilja. Podjetje se namerava usmeriti v razvoj lastnega skladiščnega sistema, zato naj bi bilo razmerje med lastnimi in najetimi skladišči 80 % proti 20 %.

Tudi na področju transporta se namerava podjetje zanašati predvsem (60 % do 40 %) na lastno odgovornost. V veliki meri so takšne odločitve posledica dejstva, da trg zunanjega izvajanja logističnih storitev pri nas še ni dovolj razvit.

Podjetje se je teh funkcij preprosto balo oddati zunanjim izvajalcem, saj ni našlo zanesljivih izvajalcev, ki ne bi povzročali težav pri delu s strankami.

Cilji upravljanja organizacije so razdeljeni v osem skupin, od katerih vsaka ustreza glavnim funkcijam upravljanja, ki se izvajajo v določenem podjetju (gl. riž. 4).

riž. 4. Primer drevesa ciljev upravljanja podjetja

Tržni sistem podjetja bi moral to omogočiti tržne raziskave pri oglaševanju pa delež odhodkov v prometu ni presegel 2 % oziroma 10 %. Ob tem je seveda treba izpolniti prodajne številke.

Zaradi boljšega finančnega upravljanja finančni cikel ne sme presegati 35 dni. Sistem gospodarjenja mora zagotavljati obvladovanje vseh stroškov, katerih delež presega 1 % skupnih stroškov.

Pri tem je treba opozoriti, da niso redke, da so prav krize tiste, ki podjetja prisilijo, da posvetijo več pozornosti razvoju sistema vodenja in povečanju učinkovitosti dela (glej knjigo »Kriza – afedron ali čarobni pendel. Proti- krizna tehnologija za povečanje učinkovitosti podjetja").

Razmerje med cilji in strategijo podjetja

Treba je biti pozoren na tako pomembno točko, kot je jasno razmerje med cilji organizacije in strategijo za doseganje ciljev. Prav tako je zelo pomembno, da poskrbimo, da so cilji in strategija podjetja jasno zabeleženi na papirju in sporočeni vsem najvišjim menedžerjem.

V praksi lahko pri razvoju strateškega načrta nekoliko spremenite zaporedje dejanj. Namreč, najprej razviti prvo različico strategije podjetja, torej določiti glavne smeri gibanja, nato pa oblikovati cilje organizacije – določiti natančne kvantitativne parametre meja gibanja v izbranih smereh.

In potem se morate spet vrniti k strategiji in cilje in strategijo podjetja spraviti v popolno skladnost. Ta pristop je povsem upravičen, saj posledično daje želeni rezultat, hkrati pa ga je psihološko lažje zaznati.

Zato ga podjetja pogosto uporabljajo. Zelo pomembno pa je, da greste skozi zanko cilj-strategija vsaj dvakrat, sicer lahko na koncu dobite nedosleden strateški načrt.

Na primer, ko je podjetje, ki deluje v živilski industriji, razvilo strateški načrt, so se odločili, da bodo najprej šli od strategije, nato pa razvili cilje organizacije in jih uskladili s strategijo.

Podjetje je prvič razvilo strateški načrt, tako da izkušenj s tovrstnim delom še ni bilo. Posledično se je za nekatera mesta izkazalo, da cilji niso usklajeni s strategijo.

Dobiček je bil eden najpomembnejših strateških kazalnikov podjetja. Toda hkrati je bila strategija za nekatera mesta usmerjena v doseganje drugih kazalnikov.

Situacijo je dodatno zapletlo dejstvo, da strateški načrt ni bil fiksiran na papirju, zato se je nadzor nad izvajanjem strateškega načrta precej zapletel. Generalni direktor je na primer začel ugotavljati, zakaj dobiček podjetja ne raste po želeni stopnji, hkrati pa je rast prodaje v fizičnem smislu bistveno prehitela rast dobička.

Na Direktoratu za trženje in prodajo so trdili, da je pri izdelavi strateškega načrta obstajala nastavitev, po kateri bi morali biti izdelki podjetja prisotni tudi v najbolj oddaljenem kotičku regije, v kateri je podjetje delovalo.

Seveda je to vodilo, prvič, do visokih transportnih stroškov, in drugič, do majhne marže, saj po vaseh in vaseh so kupovali predvsem najcenejše izdelke.

Seveda se je zaradi izvajanja te strategije zmanjšal dobiček, čeprav se je kazalnik pokritosti trga povečal.

Pri razvoju strateškega načrta podjetja za naslednje leto prejšnje napake so bile že upoštevane, vse glavne točke pa so bile zabeležene na papirju, dogovorjene z vsemi top managerji in odobrene s strani generalnega direktorja.

Torej so cilji organizacije eden izmed bistvenih elementov strateški načrt in na splošno sistem vodenja podjetja. Za učinkovito vodenje podjetja ni pomembno le, da se naučimo razvijati cilje, ampak tudi zagotoviti pogoje, potrebne za njihovo uspešno doseganje.

Opomba: tema tega članka je podrobneje obravnavana na delavnici "Strateško upravljanje in učinkovit poslovni razvoj" vodi avtor tega članka -