Gradnja drevesa ciljev na primeru trgovske organizacije. Drevo ciljev v organizaciji

Količina in raznolikost ciljev in ciljev upravljanja sta tako velika, da noben družbeno-ekonomski sistem ne more storiti brez celovitega pristopa k preučevanju njihove sestave. Kot priročno in preizkušeno metodo lahko uporabite konstrukcijo ciljni model v obliki drevesnega grafa - "Drevo ciljev."

Skozi »drevo ciljev« je opisana njihova urejena hierarhija, za katero se izvede zaporedna dekompozicija glavnega cilja na tunelih. Avtor: po pravilih:

Splošni cilj na vrhu grafa naj vsebuje opis končnega rezultata;

Ko je razporejen skupni cilj Hierarhična struktura ciljev izhaja iz dejstva, da je izvedba podkopov vsake naslednje ravni potrebna in zadosten pogoj doseganje cilja prejšnje stopnje;

Pri oblikovanju ciljev različne ravni Opisati je treba želene rezultate, ne pa načinov, kako jih doseči;

Nasveti vsake stopnje morajo biti neodvisni drug od drugega in ne smejo biti umaknjeni drug od drugega;

Osnova »drevesa ciljev« naj bodo naloge, ki so besedilo dela, ki ga je mogoče opraviti na določen način in v vnaprej določenem času.

Število stopenj razgradnje Odvisno od obsega in kompleksnosti ciljev, sprejetih v organizaciji strukture, je hierarhija gradnje njenega sistema upravljanja.

Pomembna točka študije je modeliranje ne le hierarhije ciljev, temveč tudi njihove dinamike za določeno časovno obdobje. Dinamični modelše posebej uporabno pri razvoju dolgoročni načrti družbeno-ekonomski sistem, ki izvaja svojo strategijo.

"Drevo ciljev" je zgrajeno z uporabo dve operaciji:

razgradnje - To je operacija za izbiro komponent;

Strukturiranje - To je operacija za dodeljevanje povezav med komponentami.

Proces izgradnje "ciljev" je razdeljen na naslednje faze:

Razvoj skripte;

Oblikovanje cilja;

Generiranje podizvršb;

Pojasnitev formulacij podizvršb (testiranje neodvisnosti);

Ocena pomembnosti podizvršb;

Preverjanje izvedljivosti ciljev;

Preverjanje elementarnosti subhevs;

Sestavljanje drevesa ciljev.

Gradnja "drevesa ciljev" Izvaja se na podlagi logične dedukcije z uporabo intuitivnega pristopa. V tem primeru je treba upoštevati določena pravila, zlasti:

Izvede se dekompozicija vsakega cilja na reševanju na eni ali drugi hierarhični ravni Ena izbranka klasifikacijski atribut;

Vsak cilj je razdeljen za vsaj dva zadetka;

Vsak cilj bi moral biti podrejen drugim;

Vsak cilj vsake hierarhične ravni se mora nanašati le na ločen relativno ločen element (na primer enota - oddelek, urad, skupina, delovno mesto) sistema vodenja, tj. Vsak cilj mora biti ciljno usmerjen;

Za vsak cilj na kateri koli hierarhični ravni ga je treba zagotoviti zagotavljanje virov;

Število ciljev na vsaki ravni razgradnje bi moralo biti dovolj potrebno za doseganje glavnega cilja, tj. je treba zagotoviti popolnost zmanjšanja cilja;

"Drevo ciljev" ne sme vsebovati izoliranih vrhov, tj. Ne bi smelo biti ciljev ni povezano z drugimi cilji;

Razčlenitev ciljev se izvede na hierarhično raven, ki vam omogoča določitev odgovorni izvršitelj in Sestava dogodkov ob doseganju višjega cilja in navsezadnje glavnega cilja;

Če je na hierarhični ravni strukturiranja več kot 3-4 ciljev, je treba zagotoviti konstrukcijo "drevesa ciljev". ciklična oblika. Predkratkim Veje se med seboj prepletajo in hranijo.

riž. 9. "Drevo ciljev" ciklično

Cilje v vsakem "drevesu" ​​označujeta dva taka parametra.

1. Koeficient relativne pomembnosti, Poleg tega je vsota vseh KO na isti ravni razgradnje ciljev 1, tj.

∑ ko iyy = 1

2. Koeficient medsebojne koristnosti ki je določen s formulo

KVP IYY = KV IYY x KVP I -1

IN v tem primeru»Les« z enotnim številom vej (vsakič povsod dva cilja) ima tri hierarhične nivoje: vrh T je namen najvišjega nivoja 0. nivoja (glavni cilj); Ts 1, Ts 2 so cilji prve stopnje (vmesni cilji); C 11, c 12, c 21, c 22 - cilji druge stopnje ( nižja raven). Globina dekompozicije ciljev je lahko različna, tj. imajo več hierarhičnih ravni in vsebujejo neenakomerno (različno) število vej.

riž. 10. "Drevo ciljev" preprosto (neciklično)

Cilji "drevesa" na vsaki od ravni razgradnje morajo biti opremljeni z ustreznimi viri. Zato je treba poleg "drevesa Tsenzerjev" zgraditi "drevo virov" (slika 11).

Splošni cilj zagotavljajo glavni viri sistema, cilji prve ravni - viri prve ravni, namen druge ravni - viri druge ravni itd.

"Drevo tarč" in "les virov"- Učinkovito orodje za ciljanje orodij.

riž. enajst. "Drevo" ciljev in sredstev za njihovo doseganje

Hkrati je izjemno pomembno pravilno oblikovati cilje vsake ravni, ki izpolnjujejo zahteve, kot so specifičnost, dosežki, merljivost, fleksibilnost (možnost spreminjanja prioritet, prilagajanje ciljev v času in kraju uporabe), doslednost in doslednost.

Kot splošni primer"Drevo ciljev" je prikazano na sl. 12, kjer:

I -V - nivoji sistema;

1-39 - elementi sistema.

Tarča višjega reda To je vrh drevesa, nižji cilji so lokalni cilji. Doseganje lokalnih ciljev je predpogoj za doseganje višjih ciljev.

riž. 12. Splošni obrazec"Drevo ciljev"

Primer gradnje "drevesa ciljev" organizacije je predstavljen na sliki. 13.

riž. 13. Primer izgradnje "ciljev" organizacije

Imaš sanje? Vsak ga ima, tudi če se mu ne zdi. Sanje so nekaj, kar trenutno ni ne uresničljivo ne dosegljivo. Za enega je to lahko izlet na morje, za drugega pa polet v vesolje. Majhne sanje se spreminjajo v naloge, velike v cilje, globalne pa ostajajo sanje. Kako priti na ta vrh - sanje? Načrtovati! Eden od načinov načrtovanja je izdelava drevesa ciljev, ugotovimo, kaj je in kako ga zgraditi?

Drevo ciljev– hierarhično načelo izgradnje strukture ciljev in ciljev, ki ima najvišjo in podrejeno raven. Lahko bi rekli, da je to obrnjeno drevo, vendar je boljše ime za to zgradbo piramida. Piramida vašega uspeha – več energije kot porabite, bližje vrhu se približujete. Zato je z majhnimi operacijami veliko lažje doseči svoje sanje.

Gradnja drevesa ciljev

Torej, vrh piramide je sanje. Sanje so težko uresničljive, včasih pa povsem nedosegljive, a si jih hkrati zelo želiš. Če želite določiti svoje sanje in glavne življenjske cilje, razmislite o filozofskih vprašanjih: »Zakaj živim? Kaj želim doseči v tem življenju? Kaj bo ostalo od mene, ko bom zapustil ta svet? Na ta vprašanja je zelo težko odgovoriti, vendar je pomembno. Seveda lahko živiš za danes, ampak starejši ko si, bolj razmišljaš o smislu življenja.

Glavni življenjski cilji(obdobje doseganja 10 let) mora biti realen v nasprotju s sanjami. Nanašati se morajo na glavna področja življenja: družino, finančni in materialni položaj, izobraževanje, samoizražanje itd.

Nato sledimo načelu, da ga razdelimo na manjše. cilji(5-10 let) in podcilji(1-3 leta). Cilji so rezultati, ki jih želimo doseči na določenem področju, podcilji pa cilji, zadani v konkretnih pogojih. Vprašanja, ki vam bodo pomagala postaviti cilje: »Kaj ti je v življenju pomembno? Kaj bi radi imeli, da bi bili srečni? Kaj radi počnete in kaj bi radi pri tem dosegli? Za katere namene služiš denar, poleg zadovoljevanja fizičnih potreb? Seštevek podciljev vodi do cilja, za dosego cilja morate predstavljati 80 % podciljev. .

Podcilji se oblikujejo iz nalog ki jih počnete vsak mesec, teden, dan. Če želite določiti podcilj, odgovorite na vprašanje: "Kaj želite doseči z nalogo v prihodnosti?" Se pravi, v tem primeru gremo od spodaj navzgor. Analizirajte, kaj počnete vsak dan, kam vas bo to na koncu pripeljalo? Ko se odločite za podcilje, opredelite naloge, ki jih opravljate, ali kaj pogrešate, da bi dosegli podcilj. Naloge so razdeljene na preproste dnevne operacije.

Uredimo to Na primer. Recimo, da je naš cilj: počitnice v tujini 2011. Za odhod potrebujemo denar, zato bo naš podcilj: do maja 2011 zaslužiti 50 tisoč rubljev za počitnice v avgustu 2011. Nato se moramo odločiti, kam bomo šli na počitnice v letu 2011 - to bo drugi podcilj. Zdaj ga razdelimo na naloge. Za denar: vsak mesec (1. dan) od januarja do maja položite 10 tisočakov na varčevalni račun v banki. Za odločitev, kam iti: izberite potovalno podjetje; pomislite, kam bi radi šli, kaj bi videli; analizirajte stroške tega užitka. Nato vsako nalogo razdelimo na operacije (podnaloge), to ni tako težko. Naprej, če bomo sledili načrtu, gremo avgusta 2011 na dopust.

Kaj se zgodi, če ne načrtuješ? Nenehno boste mislili: "Oh, kako si želim iti, a ni denarja! In kam iti, zdi se, da si želim obiskati tako tam kot tam ...« Vse bo torej ostalo v sanjah! Zato jih je treba prevesti v cilje, cilje pa v naloge in delovati! Pri načrtovanju pa vam bo pomagala metoda izdelave drevesa ciljev - piramide uspeha.

Primer ciljno usmerjenega vodenja je krmiljenje na podlagi drevesa podobnega odprtega grafa, ki nima ciklov, tj. zaprti cilji. V praksi se uporabljajo grafi, imenovani »drevesa ciljev«.

Drevo ciljev je grafični prikaz razmerja med cilji in sredstvi za njihovo doseganje, zgrajen na principu deduktivne logike in z uporabo hevrističnih postopkov.

Drevo ciljev pomaga pri vizualizaciji polna slika medsebojne povezave prihodnjih dogodkov do pridobitve seznama določenih nalog in pridobitve informacij o njihovi pomembnosti. Zagotavlja delo približevanja ciljev neposrednim izvajalcem z vzpostavljanjem korespondence med organizacijska struktura upravljanje in struktura ciljev.

Zamisel o "drevesu ciljev" je prvi predlagal C. West Churchman v povezavi s problemi odločanja v industriji in temelji na pridobivanju hierarhičnih struktur z zaporedno delitvijo splošnega cilja na podcilje, podcilje na funkcije in funkcije na podrobnejše funkcije.

Postopek oblikovanja drevesa ciljev je v veliki meri približen proces in malo formaliziran zaradi težav pri določanju ciljev.

Drevo organizacijskih ciljev vsebuje tako opis ciljev kot odnosov med njimi. V okviru tega modela so med njegovimi elementi vzpostavljena hierarhična razmerja »cilj-sredstvo«, kar pomeni, da doseganje vsakega nižjega cilja postane eno od sredstev za doseganje višjega.

Pravila za izdelavo drevesa ciljev so zelo preprosta: glavni cilj mora biti vrh drevesa. Podružnice postanejo lokalni cilji, ki pomagajo dosegati cilje na najvišji ravni. Glavno pravilo je popolnost opisanih ciljev. Vsak cilj naj bo predstavljen v obliki podciljev naslednje ravni (slika 2).

riž. 2.

Tako bi moralo poenotenje vseh ciljev v celoti označevati glavni, splošni cilj.

Osnova za izgradnjo vrha drevesa ciljev je nabor strateških ciljev, opredeljenih v okviru strategije organizacije. Kot strateško pomembne je treba priznati ne le tiste cilje, ki določajo usmeritve strateškega razvoja, temveč tudi dolgoročne cilje, povezane z ohranjanjem delovanja sistema vodenja in podsistemov, povezanih s proizvodnjo in podporo.

Doseganje strateških ciljev je zagotovljeno z doseganjem tako operativnih (rednih, trajno doseganih) ciljev kot projektnih (vsebinsko edinstvenih) ciljev.

Cilji morajo biti skrbno razvrščeni in ustrezno strukturirani v okviru diagramov, diagramov – tako, da postanejo predstavljivi in ​​čim bolj razumljivi svojemu bralcu.

Vrsta drevesa ciljev je odvisna od tega, kako zapleten in večstopenjski bo proces izvajanja načrtov. Tarče so lahko trajektorske ali točkovne. Trajektorije ali, kot jih imenujejo tudi vodniki, določajo splošno smer, v kateri naj se spremeni stanje nadzorovanega predmeta. Na primer, cilj "povečanje dobička podjetja" je le smer, v kateri želi organizacija spremeniti dobiček, ki ga podjetje prejme. Hkrati so ciljni cilji oblikovani kot želja po doseganju zelo specifičnega rezultata (na primer zagotoviti podjetju dobiček v tekočem letu v višini 7,5 milijona rubljev).

Cilji so lahko na različnih hierarhičnih ravneh. Če se cilj 0. stopnje šteje za splošni cilj, na primer »zagotavljanje proizvodnje konkurenčnih izdelkov«, potem so lahko cilji 1. stopnje »prestrukturiranje proizvodnje«, »uvedba nove tehnološke linije«, »izboljšanje usposobljenost strokovnjakov,« »sprememba materialnega sistema.« stimulacije zaposlenih« itd.

Glavna vrednost izdelave drevesa ciljev je prikazati način doseganja splošnega cilja z utemeljitvijo hierarhičnega seznama razumljivih in dosegljivih ciljev nižjih ravni.

4 Razvoj drevesa ciljev

V širšem smislu je poslanstvo filozofija in namen, smisel obstoja organizacije. V ožjem smislu je poslanstvo oblikovana izjava o tem, kaj ali zakaj organizacija obstaja, tj. poslanstvo razumemo kot izjavo, ki razkriva smisel obstoja organizacije, v kateri se kaže razlika med to organizacijo in podobnimi. Oblikovanje misije je pogost pojav za visoko razvita podjetja. Zaželeno je kombinirati kratek slogan, ki opredeljuje glavno usmeritev delovanja organizacije, z dobro razvitim besedilom poslanstva. Sestavine (točke) besedila poslanstva so predstavljene v tabeli 3.

Tabela 3

Komponenta	Vsebina
Izdelki ali storitve, ki jih proizvaja podjetje	Katere izdelke ali storitve proizvaja podjetje? Hkrati podjetja pogosto ne dosegajo strateških prednosti zgolj s prodajo oprijemljivega izdelka, temveč z doseganjem tržnih prednosti s sinergijo z integracijo konkurenčnosti samega oprijemljivega izdelka z nematerialnimi strateškimi prednostmi, kot so velik tržni delež, razvita distribucija. omrežja in pozitivno podobo potrošnikov.
Kategorije ciljnih potrošnikov	Kdo so ciljni kupci podjetja? Dejavnosti podjetja so lahko usmerjene na vladne agencije, industrijske potrošnike, ozek sloj prebivalstva z visokimi dohodki ali prebivalstvo kot celoto.
Ciljni trgi	Katere geografske regije oskrbuje podjetje? To je lahko lokalna regija, celotna država, posameznik tuje države ali celotne svetovne regije, kot sta Zahodna Evropa in Jugovzhodna Azija.
tehnologija	Ali je podjetje usmerjeno v uporabo najnovejših, tradicionalnih tehnologij?
Prednostne naloge za preživetje, rast in donosnost	Je podjetje usmerjeno v preživetje/ohranjanje obstoječe ravni dobičkonosnosti ali v rast, visoko dobičkonosnost in agresivno konkurenco?
Filozofija	Kaj so najpomembnejše vrednote težnje in etična načela podjetja? Filozofija podjetja se lahko odraža na primer v tem, ali postavlja interese svojih zaposlenih, delničarjev ali strank na prvo mesto ali, recimo, v tem, kje je njegova strategija v sivem območju med črko zakona in duhom etike. zahteve.
Konkurenčne prednosti	Kaj so oni značilne značilnosti in strateške prednosti podjetja v primerjavi s konkurenti? Takšne prednosti so lahko v edinstvenem izdelku, tehnologiji, ugledu med potrošniki ali geografski lokaciji.
Javna podoba	V kolikšni meri podjetje ob zasledovanju ciljev dobičkonosnosti in učinkovitosti sodeluje pri reševanju negospodarskih problemov, kot so varstvo okolja, programi socialnega razvoja?
Odnos do zaposlenih zaposlenih v podjetju	Ali podjetje na svoje zaposlene gleda kot na bogastvo z lastno človeško vrednostjo, ki omogoča izobraževanje, poklicno rast in samorazvoj, ali jih preprosto obravnava kot zamenljiv ekonomski vir?

Poslanstvo predstavlja osnovo za vzpostavitev namena turistične organizacije kot celote, pa tudi njenih enot, funkcionalnih podsistemov (trženje, proizvodnja, finance, kadri), saj si vsak od njih postavlja svoje določene cilje, ki izhajajo iz splošnega cilja. organizacije.

Cilji so določeno stanje posameznih značilnosti organizacije, katerih doseganje je zaželeno in h kateremu so usmerjene njene dejavnosti.

Dejavnosti organizacije so objektivno zelo raznolike, zato se ne more osredotočiti na en sam cilj, temveč mora določiti več najpomembnejših smernic delovanja. Najpogostejša področja, po katerih se postavljajo cilji v poslovnih organizacijah, so:

Dobičkonosnost, ki se odraža v kazalnikih, kot so stopnja dobička, dobičkonosnost, dobiček na delnico itd.;

Položaj na trgu, ki ga opisujejo kazalniki, kot so tržni delež, obseg prodaje, tržni delež glede na konkurenta, delež posameznih izdelkov v skupni prodaji itd.;

Produktivnost, izražena v stroških na enoto proizvodnje, materialni intenzivnosti, proizvodnji na enoto proizvodne zmogljivosti, količini proizvedenih proizvodov na enoto časa itd.;

Finančni viri, opisani s kazalniki, ki označujejo strukturo kapitala, denarni tok v organizaciji, višino obratnega kapitala itd.;

Zmogljivost organizacije, izražena v ciljnih kazalnikih, ki se nanašajo na velikost zasedenega prostora, število enot opreme itd.;

Razvoj izdelkov in posodabljanje tehnologije, opisano v kazalnikih, kot so stroški izvajanja projektov na področju raziskav, čas zagona nove opreme, čas in obseg proizvodnje izdelka, čas uvedbe novega izdelka, kakovost izdelka
in tako naprej.;

Spremembe v organizaciji in upravljanju, ki se odražajo v kazalnikih, ki postavljajo cilje glede časovnega razporeda organizacijskih sprememb itd.;

Človeški viri, opisani s kazalniki, ki odražajo število odsotnosti z dela, fluktuacijo osebja, razvoj zaposlenih itd.;

Delo s strankami, izraženo v kazalnikih, kot so hitrost storitev za stranke, število pritožb strank itd.;

Zagotavljanje pomoči družbi, opisano s kazalniki, kot so obseg dobrodelnosti, čas dobrodelnih dogodkov itd.

Kot orodje za sistematizacijo ciljev se uporablja grafični model v obliki drevesnega grafa – drevo ciljev.

Drevo ciljev - graf, shema, ki prikazuje razdelitev splošnih (splošnih) ciljev na hrbte, slednje - na tunke naslednje stopnje itd. (drevo je skladen graf, ki izraža podrejenost in medsebojno povezanost elementov). ; v tem primeru so takšni elementi cilji in obračuni ).

Pri izdelavi drevesa ciljev so bile razvite nekatere tehnike:

Najprej je treba vsaj besedno oblikovati splošni cilj;

Za splošni cilj je potrebno pripraviti kvantitativni opis cilja;

Razširite proces doseganja cilja skozi čas;

Oblikujte cilje naslednjih stopenj, to so cilji 1. stopnje, 2. stopnje itd.;

Za vse razvite cilje določite koeficiente pomembnosti in prioritete;

Razmislite alternativne možnosti cilji;

Odstranite nepomembne cilje, to je cilje, ki imajo nepomembne koeficiente pomembnosti in prioritete;

Odpravite cilje, ki imajo nepomemben učinek, kar vodi do nepomembnih rezultatov;

Odstranite konkurenčne cilje, z drugimi besedami, cilje, ki niso podprti z viri, potrebnimi za njihovo doseganje.

Predstavitev ciljev se začne od najvišje stopnje, nato pa se zaporedno razčlenijo. Poleg tega je glavno pravilo za razčlenitev ciljev popolnost: vsak cilj najvišje ravni mora biti predstavljen v obliki podciljev naslednje ravni na izčrpen način, to je tako, da je kombinacija konceptov podciljev popolnoma definira koncept prvotnega cilja.

Na sliki št. 2 prikazujemo drevo ciljev predšolske vzgojne ustanove št. 30

riž. Št. 2 Drevo ciljev

Zaključek: razvoj drevesa ciljev vam bo omogočil natančnejšo koordinacijo vašega dela.

Novi modeli: predšolske skupine na podlagi izobraževalnih ustanov, predšolske skupine na podlagi zavodov dodatno izobraževanje, kot tudi sistematična vzgoja predšolskih otrok v pogojih družinske vzgoje. Uvod. Praksa službe nujne socialne pomoči občanom v stiski Prva instanca, kamor se ljudje obrnejo po pomoč, je urgenca...

In "prispevek". Vsak udeleženec delovnega procesa mora biti sposoben povezati svojo udeležbo v skupnem cilju s prispevkom drugih članov tima. Upravljanje na podlagi rezultatov je lahko tudi usmeritev za izboljšanje upravljanja dejavnosti predšolski. Strateško razmišljanje o več visoka stopnja predvideva, da vodja in podrejeni določita rezultat, nato pa izvajalec sam ...

...) predmet normativnega financiranja proračunskih storitev, privlačen za organski razvoj DOW in je zelo donosen za razvoj sistema predšolske vzgoje kot celote. Poleg tega je za izboljšanje sistema upravljanja predšolske vzgoje v mestu Irkutsk mogoče uvesti neodvisen sistem ocenjevanja kakovosti. Funkcije komunalni sistem neodvisna presoja kakovosti: 1. ...

Če pogledamo strateško upravljanje z zelo pragmatičnega vidika, lahko nedvoumno trdimo, da če cilji organizacije niso opredeljeni, potem sistem seveda ne bo deloval v celoti.

Cilji podjetja– to so specifični kazalniki z določenimi vrednostmi, ki jih mora podjetje doseči v načrtovalnem obdobju.

Vsa podjetja, ki se ukvarjajo s postavljanjem strateškega upravljanja, žal nimajo ciljev. Poleg tega v nekaterih podjetjih, ko pridejo do razvoja ciljev, menedžerji začnejo razumeti, kaj jim vse to grozi, in seveda poskušajo na vse možne načine sabotirati ta proces.

Konec koncev, če so cilji organizacije jasno začrtani, bo mogoče spremljati njihovo uresničevanje, poleg tega pa bo treba biti odgovoren za njihovo doseganje. In ko je v podjetju vse »megleno in nedorečeno«, se lažje izognemo odgovornosti.

Prednosti formalizacije organizacijskih ciljev.
1. Če cilji organizacije niso oblikovani ali niso jasni, obstaja nevarnost ukrepanja, ki ni v skladu s cilji podjetja. Formalizacija ciljev organizacije spodbuja razpravo znotraj podjetja, kar zmanjšuje tveganje nesporazumov ali nepopolnega razumevanja.
2. Če so cilji podjetja jasno opredeljeni, je večja verjetnost, da bodo morebitna nasprotja med njimi odkrita in odpravljena v procesu dogovarjanja o ciljih.
3. Natančna definicija merila za ocenjevanje dejavnosti podjetja kot celote so potrebna v vseh primerih, razen morda v primeru, ko je njihova uradna najava podana zaradi "propagande", ki prikriva prave cilje organizacije.

Merila za organizacijske cilje (SMART merila)

Pri razvoju in formalizaciji ciljev organizacije je treba upoštevati, da morajo cilji izpolnjevati pet kriterijev.

Pogosto se imenujejo SMART * -merila:

konkretnost ( S specifični) cilji organizacije:

merljivost ( M easurable) cilji podjetja:

dosegljivost (izvedljivost) ( A uresničljivi) cilji organizacije:

pomembnost ( R ustrezni) cilji organizacije:

gotovost v času ( T imed/ T cilji podjetja:

* SMART je akronim angleške besede: Specifičen, Merljiv, Dosegljiv, Ustrezen, Časovno/Časovno omejen.

Specifičnost ciljev organizacije (Specific)

Ne bi smelo biti formulacij, kot je "povečanje učinkovitosti podjetja", ker ni pa definirano, kaj je učinkovitost in kakšno vrednost učinkovitosti je treba doseči.

Mimogrede, da bi bili cilji podjetja specifični in razumljivi vsem zaposlenim, mora podjetje razviti glosar, v katerem so razloženi vsi izrazi.

Predvsem vse, kar je povezano z oblikovanjem ciljev organizacije, je treba razvozlati v Pravilniku o strateškem upravljanju. Seveda morajo zaposleni v podjetju imeti dostop do teh informacij.

Merljivi cilji podjetja (Measurable)

Če cilja podjetja ni mogoče izmeriti, ga ni mogoče nadzorovati, zato je treba pri odobritvi katerega koli kazalnika kot cilja določiti, kako bo ta kazalnik izračunan.

Morda se zdi, da je to merilo odveč, ker Če je cilj organizacije specifičen, potem je seveda merljiv.

Po eni strani je to povsem logično, po drugi strani pa se lahko v praksi izkaže, da je merjenje tega cilja zelo težko ali pa je merjenje določenega cilja za podjetje zelo drago.

Na primer, cilj podjetja, kot je tržni delež, za nekatere organizacije je lahko zelo težko izmeriti, čeprav je precej specifičen in se zanj lahko določijo ciljne vrednosti, vendar so lahko dejansko potrebna znatna finančna in časovna sredstva, da izmerite ga.

Dosegljivost (izvedljivost) ciljev podjetja (Achievable)

Po eni strani morajo biti cilji podjetja zahtevni, to pomeni, da je za njihovo doseganje potrebno učinkovito delo, po drugi strani pa morajo biti cilji organizacije realni.

Če so cilji podjetja zlahka dosegljivi, to zaposlene odvrača. Če so cilji organizacije vsakič postavljeni previsoko, zaposleni razvijejo psihično odpor do dela.

Izkazalo se je, da se zaposleni v podjetju lahko trudijo po svojih najboljših močeh, vendar tu in tam ne dosežejo cilja podjetja. Ta model dela lahko pripelje do tega, da tudi če si takrat zastavite pravi cilj, ga ne bodo mogli doseči, saj že »navajeni« na nedosegljivost ciljev organizacije.

Poleg tega je treba upoštevati tudi takšne pomembna točka pri preverjanju izvedljivosti merila za doseganje ciljev organizacije: najpogosteje ima podjetje več kot en cilj, zato je pomembna naloga pri postavljanju ciljev njihovo usklajevanje.

Lahko se zgodi, da bodo cilji podjetja protislovni, zato je treba pri določanju številčnih vrednosti določiti razpone, v katerih so lahko ti cilji združeni.

Nekonsistentnost pomeni, da določenih vrednosti izbranih indikatorjev ni mogoče doseči hkrati. Na primer, podjetje namerava povečati dobiček in hkrati znatno zmanjšati skupne stroške.

Jasno je, da je pri določenih vrednostih teh organizacijskih ciljev (dobiček in stroški) to lahko nerealno. To pomeni, da morate pri sami določitvi ciljnih vrednosti indikatorjev skrbno zagotoviti, da so hkrati izvedljive.

Če želite to narediti, je bolje uporabiti izračunan model strateškega načrtovanja, sestavljen na primer v preglednicah.

Pomen ciljev organizacije (relevantno)

Pri določanju ciljnih kazalnikov podjetja si na eni strani želite, da bi bilo v sistem strateškega načrtovanja vključenih čim več kazalnikov, da bi čim bolj celovito zajeli vse dejavnosti podjetja.

Toda po drugi strani, več kot je indikatorjev, tem kompleksnejši sistem Poleg tega bodo menedžerji sami težko krmarili in sprejemali odločitve, če bo indikatorjev preveč.

Zato jih je treba pri izbiri ciljev podjetja oceniti z vidika pomembnosti in vsakič zastaviti vprašanje o smiselnosti njihove uporabe.

Časovna gotovost ciljev podjetja (časovno/časovno omejeno)

Ko podjetje oblikuje strateški načrt in si postavlja cilje, je seveda nujno določiti obdobje načrtovanja. Zato morate v procesu postavljanja ciljev za organizacijo te vedno vezati na določene roke.

Če tega ne stori, potem ne bo jasno, kdaj izvesti plansko-dejansko spremljanje doseganja ciljev družbe. Poleg tega je treba upoštevati tako pomembno točko, kot je morebitna prilagoditev ciljev podjetja med izvajanjem strateškega načrta podjetja.

Revizija namena organizacije je lahko posledica dejstva, da nekateri dejavniki niso bili upoštevani ali so bili upoštevani nepravilno. V tem primeru se lahko vnaprej določi časovno obdobje, po katerem se lahko izvedejo takšne prilagoditve ciljem podjetja.

Po eni strani bi morala biti strategija tista svetla pot, s katere ne gre skriti, po drugi strani pa se v praksi lahko zgodijo različni dogodki, ki pomembno vplivajo na poslovanje podjetja.

Zatiskati oči pred njimi je lahko zelo nevarno početje. Zato se mora podjetje znati hitro odzvati na tako pomembne dogodke in temu prilagoditi cilje podjetja in strategijo podjetja.

Organizacijski cilji so obvezen element strateškega načrta podjetja

Če podjetje nima ciljev, potem bo kasneje težko razumeti, ali je podjetje doseglo želene rezultate ali ne. Konec koncev, če ne veste, kaj želite, kako lahko razumete, ali ste to dobili ali ne? Pri postavljanju strateškega upravljanja in razvoju strateškega načrta morajo biti prisotni cilji organizacije.

Morda podjetje sprva ne bo imelo skupnega drevesa strateških ciljev, a cilji bi morali biti vsaj za vsak razvojni projekt, ki izhaja iz izdelane strategije.

Tako lahko mirno trdimo, da če podjetje nima ciljev, potem nima strateškega načrta in ne obstaja sistem strateškega vodenja, ki bi zagotavljal razvoj in izvajanje takšnega strateškega načrta.

Zdi se, da je to očitna izjava, vendar sem se kljub temu pogosto moral srečati s takšno situacijo. Med izvajanjem svetovalnih projektov o razvoju menedžmenta sem lahko slišal nekaj takega vprašanja direktorjev.

Povedali so, da so pred tem najeli svetovalno podjetje, ki jim je pomagalo rešiti problem vzpostavitve strateškega upravljanja. Potem pa so direktorji ob pogledu na razvite materiale presenečeno vprašali: "Kje so tukaj cilji organizacije?"

Pravzaprav je bila v njihovih strateških načrtih le strategija, torej smeri gibanja, niso pa bile določene meje, do katerih se je treba v teh smereh premikati, namreč niso bili določeni cilji podjetja.

Svetovalci, ki so izvajali te projekte, so uspeli direktorja prepričati, da tako mora biti vse. To pomeni, da so cilji podjetja seveda potrebni, zdaj pa lahko brez njih, potem pa se morate nekako spomniti, da jih razvijate.

Tako je bilo nemogoče preveriti izvajanje strategije. Če bo vse ostalo tako, bodo zaposleni pozneje rekli, da so šli v pravo smer, če pa kriteriji niso bili definirani, bo zelo težko ugotavljati učinkovitost takšnega gibanja.

Praktični vidiki razvoja organizacijskih ciljev

Torej, cilji podjetja– to je niz specifičnih kazalnikov, ki označujejo učinkovitost tako podjetja kot celote (strateški kazalniki) kot objektov na nižji ravni (poslovni procesi, projekti, centri finančne odgovornosti - FRC).

Poleg tega morate biti takoj pozorni na dejstvo, da bodo na koncu vsi ti kazalniki morali biti vključeni v integriran (holistični) model finančnega in ekonomskega proračuna. Navsezadnje mora obstajati jasna povezava med sistemom strateškega upravljanja in proračunom.

Numerični primer ciljev organizacije, povezanih s strateškimi proračuni podjetja, je obravnavan v knjigi »Strateški management in učinkovit razvoj poslovanja«, elektronski model pa je del CD-rešitve »Strateški management podjetja« (najdete ga tam veliko število primeri strateških načrtov različnih podjetij).

Iz zgoraj navedenega sledi, da je oblikovanje ciljev podjetja ena najtežjih faz pri pripravi strateškega načrta podjetja.

Mimogrede, treba je biti pozoren na eno zelo pomembno značilnost izvajanja vsega tega dela (od strateške analize do oblikovanja strateškega načrta in zagotavljanja potrebne pogoje za izvedbo).

Kljub dejstvu, da obstaja na videz linearno zaporedje dejanj za razvoj strateškega načrta, je v praksi zelo redko mogoče narediti vse naenkrat.

Problem tukaj je naslednji. Pri izdelavi strateškega načrta (pa tudi katerega koli drugega) se pojavi vprašanje - kje začeti: z analizo ali z razvojem ciljev organizacije.

Po eni strani morate začeti s strateško analizo. Toda po drugi strani, ko delaš kakšno analizo, moraš imeti vnaprej vsaj neke smernice za cilje podjetja.

V nasprotnem primeru se lahko analiza zavleče in ni nobenega zagotovila, da bo privedla do želenega rezultata. Izkazalo se je, da je treba to analizo nekako omejiti, postaviti vsaj nek približen okvir.

Tako se izkaže, da je v praksi možno pridobiti bolj ali manj normalen strateški načrt le z iteracijami – zaporednim približevanjem želeni rešitvi. To pomeni, da se linearno zaporedje dejansko spremeni v ciklično.

Povsem možno je, da bo poleg strateške analize potrebna tudi celovita diagnostika podjetja. tehnologija kompleksna diagnostika(analizo) podjetja bo treba aplicirati ne le na dejstvo, ampak tudi na načrt.

To pomeni, da se najprej opravi analiza dejanskega stanja: oceni se trenutna strategija (vključno z njeno tržno komponento kot eno najpomembnejših), organizacijski in funkcionalni model, delovni kadri in kakšno je finančno-ekonomsko stanje. v vsem vam omogoča doseči. Pri ocenjevanju zadnjega vidika boste seveda morali analizirati trenutni proračunski model podjetja.

Nato se po prvi različici kompleksne diagnostike razvije nova strategija, nov sistem trženja, nov organizacijski in funkcionalni model, zahteve za kadre in načrt za njihovo uskladitev s temi zahtevami ter zgradi se nov proračunski model, s pomočjo katerega se oblikuje finančna in ekonomska komponenta nove (zdaj načrtovane) različice sedanjega podjetja.

Jasno je, da se to lahko zgodi večkrat. Čeprav se vam ni treba preveč zanesti. Včasih poskušam dobiti popolna rešitev stane vaš čas in vaš konkurenčni položaj.

Druga točka, na katero je treba biti pozoren, je povezana z določitvijo, kateri cilji podjetja so primarni in kateri sekundarni.

Pogosto med strateškimi cilji podjetja prevladujejo finančni in ekonomski. Takšni strateški kazalniki lahko vključujejo na primer čisti dobiček, donosnost prodaje, donosnost sredstev, donosnost kapitala itd.

Postavlja se vprašanje, kakšno naj bo zaporedje načrtovanja ciljev organizacije, torej s katerimi cilji začeti, na katere nadaljevati in kateri naj bodo na koncu verige.

Spet s poglobljeno študijo tega vprašanja lahko pridemo do zaključka, da se v tem primeru linearno zaporedje spremeni v ciklično.

To pomeni, da boste morali skozi celotno verigo vsaj dvakrat. Začnete lahko z nekaj ocenami (natančneje z želenimi minimalnimi vrednostmi) strateških indikatorjev, nato pa se s te globalne ravni pomaknete navzdol na nižjo.

Tako bo po pridobitvi usmeritev strateških kazalnikov potrebno načrtovati operativne in nato v skladu z izdelanim proračunskim modelom izračunati natančne vrednosti strateških kazalnikov.

Če so to pretežno finančno-ekonomski kazalniki, potem bodo vsebovani v finančnih proračunih, ki so sestavljeni na podlagi operativnih.

Jasno je, da boste morali pri načrtovanju tudi večkrat skozi to verigo.

Primeri drevesa ciljev podjetja

Jejte različne pristope K razvoju ciljev za določeno podjetje. Spodaj je nekaj primerov drevesa organizacijskih ciljev.

Drevo organizacijskih ciljev (primer veletrgovskega podjetja)

Primer drevesa ciljev za trgovsko podjetje, ki prodaja električno opremo, je prikazan na Slike 1-5. V tem primeru so vsi organizacijski cilji razdeljeni v pet skupin (glej. riž. 1).

riž. 1. Primer arhitekture drevesa ciljev organizacije

Korporacijski cilji podjetja je niz ključnih kazalnikov za podjetje kot celoto. Z drugimi besedami, lahko rečemo, da so korporativni cilji organizacije strateški kazalniki podjetja.

Korporativni cilji podjetja določajo glavne kazalnike rasti podjetja. V tem primeru so ti kazalniki rasti vključevali tri glavne cilje (glej. riž. 2).

riž. 2. Primer drevesa korporativnih ciljev organizacije

Podjetje načrtuje aktivno rast z razvojem trgovske mreže, ki naj bi pokrivala vsaj 70 regij.

Hkrati naj bi se obseg prodaje na obstoječih trgih povečal za 50 %. Poleg tega je ta cilj razdeljen na dva podcilja.

Delež stalnih strank naj bo nad 40 %, delež velikih strank pa nad 30 %.

Nedvomno je družba sprejela določeno klasifikacijo komitentov po kriterijih, na podlagi katerih je bilo mogoče ugotoviti, kateri komitenti so redni in kateri veliki.

Poleg teh ciljev podjetje načrtuje podvojitev obsega prodaje sorodnih izdelkov.

Produktni cilji organizacije v tem primeru je delež prodaje določen s položaji asortimana podjetja (glej. riž. 1).

Operativni cilji podjetja ugotavljanje načrtovane učinkovitosti izvajanja glavnih poslovnih funkcij družbe. V predstavljenem primeru so izpostavljene tri glavne skupine operativnih ciljev (gl. riž. 3).

riž. 3. Primer drevesa operativnih ciljev podjetja

Operativni cilji poslovne funkcije Prodaja vključujejo štiri kazalnike.

Načrtovano je povečanje števila novih rednih strank za 200 %. Pri tem odstopanje cen od tržnega povprečja ne sme biti večje od 20 %.

Najmanj 30 % celotnega obsega prodaje mora biti prodanega v regijah, število regionalnih predstavništev pa mora biti vsaj 50.

Ko gre za cilj ponovne stranke, se izkaže, da to nima vedno pozitivnega vpliva na poslovanje. Vsaj pri nekaterih podjetjih povečanje števila rednih strank, nasprotno, postavlja menedžerje na stražo.

Direktor ene od trgovskih verig, ki se ukvarja s prodajo avdio-video izdelkov, je na primer dejal, da redne stranke pravzaprav še zdaleč niso darilo zanje.

Pojasnil je čisto preprosto. Precej bolj verjetno je, da bodo prodajalci na maloprodajnih mestih zamenjali »levi« izdelek za redne stranke kot za tiste, ki jih vidijo prvič.

Da bi to naredili, je podjetje nenehno mešalo prodajalce, torej jih premeščalo iz ene prodajalne v drugo. To smo počeli kar pogosto, ker... Prodajalci so se precej hitro »seznanili« s stalnimi kupci in jim začeli prodajati »levo« blago.

Za poslovno funkcijo "Dobava" v obravnavanem primeru (gl. riž. 3) identificirani so bili trije cilji.

Delež dobav pri glavnem dobavitelju ne sme presegati 70 %. Sprva je podjetje nastalo kot distributer enega od tujih dobaviteljev. Sčasoma se je konkurenca začela zaostrovati, zato je bilo treba najti rezerve za prihranek stroškov.

Hkrati se je postopoma izboljševala kakovost izdelkov domačih dobaviteljev, stroški nabave njihovih izdelkov (cene + stroški transporta) pa so bili nižji kot pri tujih podjetjih. Zato se je to podjetje postopoma odločilo povečevati delež domačih dobaviteljev.

Glede Podobni izdelki, potem je bila takoj izbrana strategija, usmerjena v domače dobavitelje.

V poslovni funkciji »Skladiščenje in transport« sta postavljena dva cilja. Družba se namerava usmeriti v razvoj lastnega skladiščnega sistema, tako naj bi bilo razmerje med lastnimi in najetimi skladišči 80 % proti 20 %.

Tudi na transportnem področju se namerava družba zanašati predvsem (60- do 40-odstotno) na lastne vire. V večji meri so takšne odločitve posledica dejstva, da trg zunanjih izvajalcev logističnih storitev pri nas še ni dovolj razvit.

Podjetje se je preprosto balo oddati te funkcije zunanjim izvajalcem, ker ni našlo zanesljivih nasprotnih strank, ki ne bi povzročale težav pri delu s strankami.

Cilji upravljanja organizacije so razdeljeni v osem skupin, od katerih vsaka ustreza glavnim funkcijam upravljanja, ki se izvajajo v danem podjetju (glej. riž. 4).

riž. 4. Primer drevesa ciljev vodenja podjetja

Tržni sistem podjetja naj bi omogočal doseganje trženjske raziskave delež stroškov oglaševanja v prometu pa ni presegel 2 % oziroma 10 %. V tem primeru je seveda treba doseči prodajne cilje.

Zaradi bolj kompetentnega upravljanja financ naj finančni cikel ne bi bil daljši od 35 dni. Sistem gospodarnega vodenja mora zagotavljati obvladovanje vseh stroškov, katerih delež presega 1% celotnih stroškov.

Opozoriti je treba, da so pogosto krize tiste, ki podjetja prisilijo, da več pozornosti namenijo razvoju sistema vodenja in povečanju učinkovitosti poslovanja (glej knjigo Kriza – Afedron ali čarobni zagon. Protikrizna tehnologija za povečanje učinkovitosti podjetja) ).

Razmerje med cilji in strategijo podjetja

Treba je biti pozoren na tako pomembno točko, kot je jasno razmerje med cilji organizacije in strategijo za doseganje ciljev. Prav tako je zelo pomembno zagotoviti, da so cilji in strategija podjetja jasno zabeleženi na papirju in posredovani vsem najvišjim menedžerjem.

V praksi lahko pri razvoju strateškega načrta nekoliko spremenite zaporedje dejanj. Najprej namreč razviti prvo različico strategije podjetja, torej določiti glavne smeri gibanja, nato pa oblikovati cilje organizacije – določiti natančne kvantitativne parametre meja gibanja v izbranih smereh.

In potem se morate znova vrniti k strategiji in jo popolnoma uskladiti s cilji in strategijo podjetja. Ta pristop je povsem upravičen, ker Na koncu da želeni rezultat In hkrati je psihološko lažje zaznati.

Zato ga podjetja uporabljajo precej pogosto. Vendar je zelo pomembno, da greste skozi cikel cilj-strategija vsaj dvakrat, sicer lahko na koncu dobite nedosleden strateški načrt.

Na primer, ko je eno podjetje, ki deluje v prehrambeni industriji, razvijalo strateški načrt, so se odločili, da bodo najprej začeli s strategijo, nato pa razvili cilje organizacije in jih uskladili s strategijo.

To je bilo prvič, da je podjetje razvilo strateški načrt, zato še ni bilo izkušenj s tovrstnim delom. Posledično se je za nekatere pozicije izkazalo, da cilji niso skladni s strategijo.

Eden najpomembnejših strateških kazalnikov družbe je bil dobiček. Toda hkrati je bila strategija za nekatere položaje usmerjena v doseganje drugih kazalnikov.

Situacijo je dodatno zapletlo dejstvo, da strateški načrt ni bil zapisan na papirju, zato je postalo spremljanje izvajanja strateškega načrta precej oteženo. npr. direktor Začel sem razumeti, zakaj dobiček podjetja ne raste po želeni stopnji, hkrati pa je rast prodaje v fizičnem smislu močno prehitela rast dobička.

Direktorat za trženje in prodajo je trdil, da je bila pri pripravi strateškega načrta postavljena postavitev, po kateri morajo biti izdelki podjetja prisotni tudi v najbolj oddaljenem kotičku regije, v kateri podjetje deluje.

Seveda je to vodilo, prvič, do visokih stroškov prevoza in, drugič, do majhne marže, ker v vaseh in vaseh so kupovali predvsem najcenejše izdelke.

Seveda se je zaradi izvajanja takšne strategije dobiček zmanjšal, čeprav se je kazalnik pokritosti trga povečal.

Pri razvoju strateškega načrta podjetja za naslednje leto prejšnje napake so že bile upoštevane, vse glavne točke pa so bile zabeležene na papirju, dogovorjene z vsemi najvišjimi menedžerji in odobrene s strani generalnega direktorja.

Torej, cilji organizacije so eden od bistveni elementi strateški načrt in nasploh sistem vodenja družbe. Za učinkovito vodenje podjetja je pomembno ne le naučiti se razvijati cilje, ampak tudi zagotoviti pogoje, potrebne za njihovo uspešno doseganje.

Opomba: temo tega članka podrobneje obravnavamo na delavnici »Strateško vodenje in učinkovit razvoj poslovanja«, ki ga izvaja avtor tega članka -