Kako oblikovati kadrovsko rezervo. Kandidati so izbrani, kaj naprej? Postopek izbora in vpisa v interni kader

IN splošni oris kadrovsko rezervo lahko označimo kot skupino strokovnjakov, ki izpolnjujejo določene zahteve, so izbrani in usposobljeni ter potencialno pripravljeni postati vodje. Viri kadrovske rezerve za vodstvene položaje so lahko vodje majhnih podružnic in oddelkov, glavni in vodilni strokovnjaki, mladi strokovnjaki, ki so uspešno opravili pripravništvo itd.

Vendar pa je vredno pojasniti, da se lahko glede na posebnosti in potrebe organizacije kadrovska rezerva oblikuje iz zaposlenih vseh kategorij. Velika industrijska podjetja imajo pogosto težave pri izbiri visokokvalificiranih delavcev in pripravi kandidatov za prosta delovna mesta delovodje, višjega delovodje, izmene, vodje gradbišča itd.

Za kaj so potrebni rezervisti?

Kadrovska rezerva v podjetju deluje predvsem na zmanjšanju fluktuacije osebja. Poleg tega prihrani sredstva podjetja, ki bi jih porabila za zaposlovanje, prilagajanje in usposabljanje novih sodelavcev. Nastajajoča prosta delovna mesta zapolnjujejo že usposobljeni strokovnjaki, ki so motivirani za razvoj, kar vpliva tudi na splošno raven usposobljenosti kadrov. Med cilji formacije kadrovska rezerva Organizacija mora upoštevati kontinuiteto vodenja in večjo lojalnost zaposlenih.

Kadrovska rezerva pomaga krepiti korporativno kulturo, ki povečuje osebno odgovornost vsakega zaposlenega za svoje področje dela in za skupni rezultat.

»V veliki proizvodni družbi, kjer sem delal več let, je bil nabor talentov del Talent Managementa, katerega glavna naloga je bila zagotoviti, da je na voljo zahtevano število talentov s pravo stopnjo usposobljenosti za doseganje poslovnih ciljev podjetja. . Sama kadrovska rezerva je bila oblikovana z namenom hitre in učinkovite zapolnitve vodilnih položajev. Ločili smo tri skupine: mobilno rezervo (zaposleni, ki so se pripravljeni preseliti v drugo mesto), lokalno splošno rezervo in lokalno ozko usmerjeno rezervo (za edinstvene položaje),« pravi Olga Kutsko, certificirana članica inštituta CIPD, diplomantka Nottingham Trent. Univerzitetni 2014, izkušnje Več kot 9 let izkušenj v kadrovskih službah.

Kje začeti?

Podjetje se odloči za oblikovanje kadrovske rezerve na podlagi temeljite analize poslovne strategije podjetja. Če so načrti razvoj novih trgov, zagon novih projektov, potem je seznam rezervistov najboljša možnost usposabljanje kadrov, zagotavlja takojšnjo zapolnitev prostih delovnih mest z internimi kandidati. Če gre za ohranjanje stabilnosti in obdržanje obstoječih strank, bi morala biti logika dela s kadrovsko rezervo drugačna.

Pomembno vlogo ima tudi preučevanje razlogov za fluktuacijo osebja: identificirajo se najbolj problematična delovna mesta, profil odhajajočih in razlogi za odpuščanje. Rezultati analize podatkov pomagajo ugotoviti, kateri zaposleni so potrebni za takšno delovno mesto, in prepoznati kriterije za izbor kandidatov.

V velikih podjetjih obstajata dve področji dela: notranja in zunanja kadrovska rezerva. Notranji je sestavljen iz obstoječih zaposlenih, ki so bodisi pripravljeni na prehod na novo delovno mesto bodisi imajo potencial za razvoj potrebnih kompetenc. Seznam delovnih mest, ki lahko postanejo vir kandidatov za ciljna prosta delovna mesta, se razvije po analizi problematičnih položajev in/ali razvojnih možnosti podjetja.

Zunanja rezerva vključuje kandidate, ki so uspešno opravili razgovor s kadroviki, a zaradi več razlogov niso začeli delati v organizaciji. Med potencialno zanimivimi kandidati lahko upoštevate tudi strokovnjake, katerih podatke smo pridobili po analizi trga dela v panogi, ki vas zanima.

V fazi načrtovanja je pomembno tudi razjasniti, koliko kandidatov bo rezerviranih za posamezno prosto delovno mesto. Prekomerne rezerve so polne določenih tveganj, o katerih bomo razpravljali v nadaljevanju.

Kako oceniti kandidate?

Družba določi merila za izbor kandidatov posebej za vsako prosto delovno mesto. V tem primeru se skladnost z največjim številom zahtev lahko obravnava kot ločeno ocenjen kazalnik.

Merila za izbor kadrovske rezerve so lahko naslednja:

• starost. Za kandidate za višje vodstvene položaje je sprejemljiva starost do 45 let, za bodoče srednje menedžerje pa velja, da je najboljša starost 30-35 let. Za prosta delovna mesta bo najvišja starost 35 let.
• izobraževanje. Najpogosteje podjetja postavljajo kot obvezno zahtevo višja izobrazba za vodstvena mesta, posebna za delavce.
• Rezultati poklicne dejavnosti. Rezervist mora ne le dosledno opravljati svoje naloge v celoti, ampak mora biti tudi pripravljen pokazati izboljšane rezultate.
• Kandidatova pripravljenost na razvoj je eno najpomembnejših meril pri izbiri. Želja po učenju, razvijanju novih kompetenc, sposobnost obvladovanja novih znanj in tehnologij.
• Izkušnje z delom v podjetju na osnovnem delovnem mestu. To merilo ni obvezno za podjetja, ki pri iskanju kandidatov aktivno uporabljajo zunanji trg dela, torej tvorijo zunanjo kadrovsko rezervo. Vendar pa je za mnoge organizacije pomembno, koliko človek sprejema korporativna načela in notranje politike.

Seznam zahtev je mogoče dopolniti ob upoštevanju panožnih značilnosti podjetja, posebnosti položaja ali korporativnih načel. Za poklice modrih ovratnikov je to lahko minimalna raven kvalifikacij ali razvoj sorodnih specializacij. Za menedžerje - mobilnost, možnost spreminjanja kraja bivanja, odpornost na stres itd.

»V enem od velikih podjetij za popravilo naftnih, plinskih in energetskih objektov trenutno izvajamo projekt oblikovanja kadrovske rezerve. Ključne kategorije so delovodja, višji delovodja in vodja delavnice. V te namene preizkušamo metodologijo prepoznavanja HiPo (visokega potenciala) na dveh področjih - potencialni delavci in delovodje. Identifikacija perspektivnih kadrov temelji na treh komponentah: analizi KPI, povratni informaciji vodje trgovine in letnem razgovoru z zaposlenim, ki je vključeval razgovor o kompetencah. Po analizi rezultatov bo potrjen seznam perspektivnih sodelavcev. V prihodnosti načrtujemo organiziranje ocenjevalnega centra na podlagi SHL, izvajanje usposabljanja in vključitev rezervistov v reševanje dodatnih problemov proizvodnje in podjetja kot celote,« deli svoje izkušnje Olga Kutsko.

Kandidati so izbrani, kaj naprej?

V sodobnih podjetjih, ki oblikujejo kadrovsko rezervo ne za takojšnja prosta delovna mesta, ampak izvajajo postopno usposabljanje obetavnega osebja, je načrt za delo z rezervisti razdeljen na več področij:

• individualni načrt poklicne rasti za vsakega kandidata - odvisno od začetne stopnje usposabljanja, izkušenj, izobrazbe;
• potrebna usposabljanja in izpopolnjevanja izbranih delavcev – ta so lahko interna izobraževalni programi, pripravništvo ali tečaji za izpopolnjevanje, na primer na vodilni industrijski univerzi;
• sledenje in analiza razvojne dinamike vsakega od rezervistov.

»Naše podjetje ima različne programe usposabljanja zaposlenih. Vse je odvisno od vektorja, v katerem se specialist namerava razvijati. Obstajajo tri možnosti: vodja, strokovnjak, vodja. In za vsako smer je izbrano lastno "polnjenje": splošni razvojni tečaji, strokovni programi in usposabljanja. Tako se za linijske vodje poleg specializiranega usposabljanja priporoča tudi usposabljanje za razvijanje vodstvenih veščin. In višja kot je raven bodočega vodje, globlje se dela na njem. Za usposabljanje nadarjenih zaposlenih uporabljamo notranje izobraževalne vire in privabljamo zunanje strokovnjake,« je povedala Natalija Sidorova, vodja usposabljanja v SKB Kontur.

Pomoč zaposlenemu pri vstopu na novo delovno mesto igra pomembno vlogo. Da bi bil proces prilagajanja neboleč, je že v fazi priprave potrebno vključiti kandidate v sistem upravljanja podjetja na novi ravni. Priporočilo velja tudi za rezerviste delovnih specialnosti: obvladovanje novih funkcij in pooblastil bo olajšalo prehod zaposlenega z ene stopnje na drugo.

Povratne informacije samega kandidata, njegovih sodelavcev in podrejenih na vseh stopnjah priprave bodo kadrovskemu strokovnjaku pomagale sklepati o pravilnosti izbire in prilagoditi program usposabljanja.

Kje se lahko zmotiš?

Pri načrtovanju bodite najprej pozorni na poslovno strategijo podjetja, izračunajte, katere ključne potrebe bodo pomembne čez 3-4 leta. Morda se bo položaj, za katerega pripravljate kandidate, resno spremenil z rastjo podjetja. Za izdelavo napovedi lahko uporabite podatke o konkurentih, ki so že prestali to stopnjo poslovnega razvoja in analitiko industrije.

Tveganja pri oblikovanju kadrovske rezerve so povezana tudi s situacijo, ko je oseba predolgo navedena v kadrovski rezervi za določen položaj, na primer, če je dinamika rasti podjetja napačno izračunana ali je bila rezerva prevelika. Zaposleni ne vidi takojšnjih možnosti za karierno rast in izgubi zanimanje za nadaljnje izboljšave in usposabljanje. Druga možnost je, da kandidat »preraste« ponujeno delovno mesto. V obeh primerih obstaja tveganje, da bo usposobljen, kvalificiran strokovnjak sprejel ponudbo konkurenta.

Kaj pa dokumenti?

Vse delo s kadrovsko rezervo, od faze načrtovanja, urejajo lokalni predpisi. To je lahko določba o kadrovski rezervi. V njem obvezno navedite cilje in cilje tega področja delovanja, postopek oblikovanja kadrovske rezerve, merila za izbor in organizacijo dela z rezervisti.

K temu dokumentu so kot priloge sestavljeni vzorci internih dokumentov, na primer vprašalnik za kandidata, obrazec za povratne informacije njegovega vodje itd.

Imenovanje ali premestitev zaposlenega iz kadrovske rezerve dokumentirajte na običajen način, z ukazi vodje, spremembami delovnih knjižic in osebnih izkaznic.

Kako avtomatizirati delo s kadrovsko rezervo s programom Kontur-Personnel, vam bomo povedali v naslednjem gradivu.

Tema selekcije kadrov je vedno aktualna za vsako podjetje, saj se fluktuacija kadrov v podjetjih najrazličnejših lestvic dogaja precej pogosto. In ne glede na to, ali vas je zapustil en dragocen delavec ali pet povprečnih vodstvenih delavcev, so težave z iskanjem njihove dostojne zamenjave v kratkem času. V zadnji številki naše revije smo se že dotaknili vprašanja selekcije kadrov v povezavi s poletnim vrhuncem odpuščanj, posebno pozornost pa smo namenili oblikovanju kadrovske rezerve v podjetju. Takšne rezerve so v podjetjih precej pogoste, saj ustvarjanje baze lastnih zaposlenih ter spremljanje razvoja in izpopolnjevanja njihovih veščin, da bi v primeru prostega delovnega mesta lahko zasedli višji položaj, ni posebej težko. Vendar pa na delovnem področju obstaja še ena vrsta rezerve zaposlenih - zunanja kadrovska rezerva. Oglejmo si to možnost izbire osebja podrobneje.

Koncept zunanje kadrovske rezerve

Najprej je treba opozoriti, da zunanja kadrovska rezerva ni zelo priljubljena Ruska federacija. Če analiziramo prakso njegovega izvajanja, lahko sklepamo, da mnogi delodajalci načeloma ne vedo, kaj je in kako deluje. Vendar pa sodobne potrebe trga dela vedno bolj usmerjajo pozornost ruskih delodajalcev na ta mehanizem zaposlovanja. Zunanja kadrovska rezerva je še posebej pomembna, ko gre za nadomeščanje vodilnih položajev v podjetju, ko je jasno, da obstoječi zaposleni ne dosegajo uspešnosti. zahtevano raven strokovnost. Če se obrnemo na prakso velikih podjetij, lahko zasledimo vzorec, da bo delodajalec ob drugih enakih pogojih vedno izbral nekoga, ki ga vsaj malo pozna kot strokovnjaka, in ne človeka z ulice. Pri tem prosta delovna mesta pogosto ne pridejo na odprti trg dela, ampak se zapolnijo iz zunanje kadrovske rezerve, ko ta uspešno deluje.

Natančna definicija ta koncept ni zapisano v zakonodaji Ruske federacije. V praksi je po našem mnenju najbolj pravilna naslednja definicija: zunanja kadrovska rezerva je baza podatkov podjetja, ki vključuje podatke o strokovnjakih, ki imajo potrebna znanja in kompetence na področju dejavnosti podjetja, trenutno delajo v drugih organizacijah in ki lahko nadomesti trenutne zaposlene, če odidejo. Tako je v širšem smislu zunanja kadrovska rezerva neke vrste rezerva zaposlenih za prihodnost. V praksi je takšna baza podatkov podobna tisti, ki jo imajo vse kadrovske agencije – to so seznami potencialnih zaposlenih z dodatnimi informacijami o profilu, vendar ustvarjeni za vsako posamezno podjetje. Tudi tukaj velja načelo, da agencije vzdržujejo stik s svojimi kandidati, torej dobro podjetje z učinkovitim zunanjim kadrom gradi dolgoročne in dinamične odnose s svojimi rezervisti.

Za vključitev v takšno kadrovsko rezervo podjetje praviloma potrebuje najmanj življenjepis. Takšni življenjepisi so pogosto oddani za različna prosta delovna mesta, odziv delodajalca nanje pa je običajno odvisen od hitrosti, s katero delovno mesto zasede ustrezen delavec. Večina podjetij na razgovor povabi potencialno zanimive sodelavce in tudi v primeru zasedenosti takšnega delavca ponudi svojo zunanjo kadrovsko rezervo. Tudi vključitev zaposlenega v zunanjo kadrovsko rezervo se pogosto zgodi, če delodajalec v mladem strokovnjaku prepozna talent, vendar je njegova raven strokovnosti ali izkušenj takrat nezadostna. Pri pravilnem delu z naborom talentov delodajalca zanimajo priporočila za bodočega zaposlenega in vzdržuje stik z njim tako, da ga vabi na različne dogodke podjetja. V zunanjo kadrovsko rezervo so tako najpogosteje tako ali drugače dokazani ljudje, pri čemer ni pomembno, ali se je zaposleni izkazal na razgovoru ali pa se delodajalec z njim v delovnem življenju ukvarja že dlje časa. konkurenčnega podjetja. Razlikujemo lahko naslednje kategorije zaposlenih, vključenih v zunanjo kadrovsko rezervo:

— Delavec, ki je uspešno opravil razgovor v podjetju, vendar je bil zavrnjen, če je delodajalec izbral močnejšega kandidata. Takšna rezerva je še posebej uporabna v primeru podobnega prostega delovnega mesta, podjetje pa lahko hitro kontaktira že znane kandidate in jim ponudi ponudbo.

— Delavec, ki je uspešno opravil razgovor, vendar je ponudbo zavrnil v korist drugega delodajalca. Čez nekaj časa se lahko takšen rezervist spet začne zanimati za ponudbo podjetja, v katerem je prej zavrnil delo iz povsem drugih razlogov.

— Mladi strokovnjaki, študentje in univerzitetni diplomanti. Te kategorije rezervistov so zanimive za podjetje, če jih želi usposobiti, in v tem primeru mora delodajalec sodelovati z izobraževalnimi ustanovami, ki proizvajajo ustrezne strokovnjake na svojem področju dejavnosti.

Vendar pa za ustvarjanje in izvajanje v podjetju mehanizma izbire osebja, o katerem razmišljamo, ni dovolj vedeti le informacij o tem, koga vključiti v zunanjo kadrovsko rezervo. Delodajalec mora biti posebej pozoren na dejstvo, da je rezerva te vrste oblikovana v skladu z naslednjimi osnovnimi načeli:

1) Ustreznost kadrovske rezerve, to je zbirke podatkov o zaposlenih, je treba oblikovati ob upoštevanju dejansko obstoječih delovnih mest in potreb po njihovi zamenjavi. V tem primeru se lahko za potrebe štejejo tako prosta delovna mesta kot prosta delovna mesta za prihodnost. Torej, če se je podjetje na primer odločilo, da bo v bližnji prihodnosti ustanovilo nov oddelek ali načrtuje delo na novem projektu, je potrebno osebje mogoče izbrati veliko prej kot neposredno zaposlitev in delo.

2) Skladnost kandidata z delovnim mestom, to je upoštevanje osnovnih zahtev za kandidatovo usposobljenost pri delu na določenem potencialnem delovnem mestu. Vsako podjetje postavlja številne osnovne zahteve za svoje zaposlene, ki so praviloma naslednje: starost, izobrazba, stopnja poklicnih sposobnosti itd. Vendar pa lahko delodajalec glede na področje dejavnosti organizacije navede posebne zahteve glede znanja in veščin kandidata.

3) Upoštevanje kandidatovih možnosti, tj. osredotočenost na nadaljnjo poklicno rast, povečanje delovne dobe, pridobitev dodatne izobrazbe itd. Pogosto so situacije, ko določen prosilec dobro opravi razgovor in pokaže možnosti za svoj razvoj, vendar lahko ne pomanjkanje delovnih izkušenj ali kakršnih koli specifičnih znanj na določenem področju. Če je tak kandidat dodan v rezervo in z njim vzdržuje stik, lahko podjetje v prihodnosti dobi odličnega strokovnjaka.

4) Obseg rezerve, t.j. vsako podjetje ustvari zunanjo kadrovsko rezervo glede na svoje potrebe in obseg dela: nekatera podjetja čutijo potrebo po izbiri menedžerjev, druga pa imajo raje rezervne možnosti za skoraj vsa delovna mesta.

5) Dinamičen razvoj rezerve in stalen stik s potencialnimi kandidati, tj. ni dovolj samo dodati zaposlenega v rezervo in čakati na ustrezno delovno mesto zanj. Podjetje, ki aktivno razvija svojo zunanjo rezervo, jo nenehno dopolnjuje z novim osebjem, premika rezerviste glede na spremembe na njihovih položajih itd. Stik s prosilci se običajno vzdržuje tako, da jih povabi na zanimive tematske dogodke podjetja, zaradi česar je taka organizacija Obstaja priložnost, da postanete privlačnejši za zaposlovanje dobrih strokovnjakov.

Pomembno je poudariti, da pravilno oblikovana in posodobljena zunanja kadrovska rezerva podjetju omogoča hitro, učinkovito in brez večjih vrzeli v delovnem procesu zapolnitev nastalih prostih delovnih mest.

Mehanizem za ustvarjanje zunanje kadrovske rezerve v podjetju

Prisotnost zunanje kadrovske rezerve v podjetju zagotovo pozitivno vpliva na njegov razvoj kot celoto, saj pomaga pri popolnem nadzoru selekcije kadrov prek »rezervnih« delavcev. Vendar pa je precej težko izvajati učinkovito delovanje takšne rezerve. Težave z zunanjo kadrovsko rezervo se lahko pojavijo na povsem različnih stopnjah njenega razvoja, še posebej težko pa je njeno začetno oblikovanje. IN v tem primeru O oblikovanju formalne kadrovske rezerve v podjetju ne bi smeli razpravljati, saj zadeva ne gre dlje od oblikovanja baze podatkov o zanimivih kadrih v zadevni panogi in takšna rezerva zagotovo ne bo obrodila sadov.

Zaradi kompleksnosti oblikovanja in razvoja take rezerve ter za njeno učinkovito delovanje se mora delodajalec odločiti, kateri delavec bo to delo opravljal. V velikih podjetjih so lahko temu namenjene celotne strukture s strokovnjaki, v srednjih in majhnih podjetjih pa so te funkcije običajno dodeljene zaposlenim v kadrovskem oddelku. Kar se tiče takojšnjega začetnega oblikovanja zunanje kadrovske rezerve, so trenutno zaradi naraščajoče potrebe organizacij po izvajanju takšnih mehanizmov izbire osebja nekatere agencije, specializirane za kadrovsko svetovanje, začele ponujati storitve ustvarjanja. Glede na obseg dejavnosti takšne agencije za zaposlovanje se lahko delodajalcu ponudi oblikovanje več vrst zunanjih kadrovskih rezerv. Na primer, v enem primeru se lahko ustvari baza podatkov, ki omogoča pregled nad kadrovsko situacijo na trgu s seznamom potencialnih zaposlenih, vendar brez vzpostavitve neposrednega stika z njimi. Hkrati se druga podjetja zanimajo za bazo zaposlenih, ki so pripravljeni v bližnji prihodnosti zapolniti obstoječa prosta delovna mesta. Takšne storitve za ustvarjanje rezerve s strani agencije so seveda priročne, vendar niso vedno na voljo malim podjetjem zaradi omejenega proračuna. Zato si podrobneje oglejmo mehanizem za samostojno ustvarjanje zunanje kadrovske rezerve v podjetju. Ta postopek vključuje naslednje korake:

1. Ugotavljanje kadrovskih potreb podjetja

Za oblikovanje zunanje kadrovske rezerve za podjetje je najprej treba določiti kadrovske potrebe takšne organizacije. Torej, na začetku lahko ciljate na vse položaje v podjetju, če pa je podjetje dovolj veliko, popoln stik z velik znesek nemogoče je istočasno namestiti rezerviste. Zato je v velikih podjetjih veliko bolj smiselno začeti izbirati rezerviste za katera koli področja dela, ki so v času oblikovanja rezerve najbolj ranljiva. Za mala podjetja je pomembna tudi opredelitev primarnih potreb, da lahko v bližnji prihodnosti hitro zapolnijo obstoječa prosta delovna mesta.

2. Iskanje in privabljanje kandidatov v zunanjo kadrovsko rezervo

Po določitvi kroga zaposlenih, ki bodo sodelovali pri ustvarjanju in razvoju rezerve, in po opredelitvi kadrovskih potreb podjetja je treba nadaljevati z iskanjem in privabljanjem kandidatov v zunanjo kadrovsko rezervo. Večina podjetij tej fazi ne posveča posebne pozornosti in ponuja vključitev v svojo rezervo med postopkom zaposlovanja za odprta prosta delovna mesta. Nekatere organizacije posebno pozornost namenjajo iskanju takšnih kandidatov med univerzitetnimi diplomanti, ki usposabljajo vredne kadre na svojem področju delovanja. Diplomante lahko dobite v svojo zunanjo kadrovsko rezervo, tako da se obrnete na izobraževalno ustanovo, ki je zanimiva za delodajalca, večina od njih ima svoje ločene strukture za delo z zaposlovanjem diplomantov. Takšne strukture lahko pomagajo delodajalcu najti najboljše kadre znotraj univerze ali organizirajo sodelovanje neposredno s fakulteto, ki je zanimiva za podjetje, kjer bodo zaposleni v organizaciji sami neposredno izbrali rezerviste. Poleg tega nekatera podjetja v dobi informacijske tehnologije vse podatke o svoji zunanji kadrovski rezervi objavljajo na svoji spletni strani, kjer lahko izpolnite ustrezno prošnjo za vključitev v rezervo, pošljete življenjepis, pa tudi v nekaterih razvitih podjetjih , opravite spletni intervju. Ta način privabljanja kandidatov v rezervo je primeren, če spletno mesto podjetja v celoti deluje in se informacije na njem nenehno posodabljajo.

3. Oblikovanje seznama kandidatov za zunanjo kadrovsko rezervo

Pri delu s podobnimi zbirkami podatkov velik pomen njihova struktura in računovodstvo ima pomembno vlogo. Red pri vodenju seznamov kandidatov bo v prihodnje poenostavil delo pri izbiri le-teh. Seznami rezervnih kandidatov se oblikujejo po presoji delodajalca in so lahko razdeljeni po sektorjih dejavnosti ali poklicni ravni kandidatov. V prihodnosti bo upoštevanje takšne dokumentacije pomagalo prepoznati težave prejšnje stopnje oblikovanja rezerve in najti načine za njihovo rešitev.

4. Izbor kandidatov za zunanjo kadrovsko rezervo

Ker smo se predhodno odločili, koga točno bomo vključili v zunanjo kadrovsko rezervo in po kakšnih načelih, velja omeniti, da obstajajo naslednje metode neposredni izbor kandidatov:

— Ocenjevanje kandidatov po formalnih merilih: izvedba ankete, raziskovanje življenjepisov, priporočil itd.

— Ocenjevanje osebnih, poslovnih in poklicnih sposobnosti kandidata: vodenje intervjujev, posebnih tekmovalnih dogodkov itd. Posebni načini izbor kandidatov za rezervo so izbrani po presoji delodajalca. Vendar je pomembno upoštevati, da če se želi podjetje izogniti formalnosti zunanje kadrovske rezerve in doseči njeno učinkovito delovanje, mora kombinirati metode ocenjevanja kandidatov v fazi izbire. Posebno pozornost je treba nameniti osebnemu stiku s kandidatom, ki bo pomagal celovito oceniti njegove osebne in profesionalna kakovost. Poleg tega je za ugotavljanje ravni poklicnih sposobnosti kandidata bolje uporabiti ne le intervju z njim, ampak tudi kot del tega ali ločeno fazo izbire - organiziranje tekmovalnih dogodkov v različne oblike kot so pisanje esejev, reševanje praktičnih problemov in drugi načini ugotavljanja praktične primernosti potencialnega rezervista. Če delo v ustreznem podjetju poteka skupinsko, je treba v selekcijske faze vključiti tekmovalne naloge za skupinske odločitve, ki bodo prepoznale možnosti timskega dela kandidatov.

Praksa delovanja zunanjih kadrovskih rezerv pomaga prepoznati naslednje skupine lastnosti, na katere je treba biti pozoren pri izbiri rezervistov:

— Socialna in državljanska zrelost: stopnje socialne in politične pismenosti kandidata, sposobnost uboganja družbenih potreb, sposobnost poslušanja kritike itd. Po eni strani so te lastnosti bolj osebne narave kot delovne, v resnici pa pustijo resen pečat na obnašanju potencialnega zaposlenega.

— Moralne in etične lastnosti: vestnost, poštenost, vljudnost, poštenost itd. Osebne lastnosti zaposlenega se neposredno odražajo v njegovi delovni dejavnosti. Precej težko jih je prepoznati s primarnimi obrazci za izbiro osebja, vendar vsi življenjepisi in vprašalniki praviloma vsebujejo elemente, ki razkrivajo značajske lastnosti potencialnega zaposlenega. Drugo vprašanje pa je, kako pošteno sami kandidati sporočajo takšne podatke o sebi. Žal bo to v praksi preverljivo šele po zaposlitvi rezervista v četo.

— Odnos do delovne dejavnosti: razvit občutek odgovornosti, pozornosti, spoštovanje discipline itd. Te lastnosti so osnova za delovno aktivnost kandidata in na visoki ravni pozitivno vplivajo na delo kot celoto. Težave z določene lastnosti lahko resno ovirajo delo še tako nadarjenega potencialnega zaposlenega.

— Organizacijske sposobnosti: jasna predstavitev misli, oblikovanje ciljev in ciljev dela, sposobnost timskega dela itd. Na nekaterih področjih dejavnosti te lastnosti pridobijo poseben pomen, saj je brez organizacijskih sposobnosti zaposlenih težko doseči visoke rezultate v veliki ekipi ali podjetju.

— Vodstvene sposobnosti: pravočasno odločanje, reševanje konfliktov, nadzor nad izvajanjem itd. V vsakem delovnem timu, odvisno od njihovega položaja, obstajajo vodje. Pri skupinskem delu imajo tudi takšne skupine tako ali drugače svoje vodje. Prisotnost zgoraj navedenih lastnosti pri potencialnem zaposlenem omogoča, da ga upravičeno privabimo na vodilna mesta, kar bo imelo dober rezultat.

— Sposobnosti za napredovanje: pobuda, drzen odnos do nečesa novega, želja po uvajanju novosti itd. Potencialni zaposleni s takšnimi lastnostmi se ne morejo samo izboljšati, ampak so koristni tudi za aktiven razvoj organizacije kot celote.

5. Oblikovanje seznama zunanje kadrovske rezerve

Na podlagi rezultatov izbora se oblikuje seznam zunanjih kadrovskih rezerv izmed kandidatov za različna delovna mesta, odvisno od izbire obsega takšne rezerve. Pomembno je upoštevati, da mora ta seznam ali priloge k njemu vsebovati največ informacij o vsakem kandidatu: njegov priimek, ime, patronim, naslov, telefonske številke, izobrazba (osnovna in dodatna, če obstaja), kraj dela (če obstaja) , itd d. Poleg tega vse dokumente, ki jih je rezervist izpolnjeval v postopku izbire, vključno z odgovori na tekmovalne naloge, saj bo to lahko koristno v prihodnosti. Poleg tega je treba hraniti podatke o času, ko je bil potencialni zaposleni v rezervi (datum vpisa v rezervo), sklepe in priporočila v izbirnem postopku, ki vsebujejo oceno njegovih osebnih lastnosti in poklicnih sposobnosti.

Obdobje, za katerega se sestavi tak seznam, je lahko različno, vendar je glede na prakso oblikovanja rezerv najbolj sprejemljivo 1 leto. Obenem je treba osebne kontakte rezervistov posodobiti vsaj enkrat na 6 mesecev. Določeno obdobje zunanje kadrovske rezerve omogoča njeno redno pregledovanje in posodabljanje.

Vendar, kot smo že omenili, ni dovolj le oblikovati zunanjo kadrovsko rezervo, ampak je treba tudi redno delati z njeno sestavo. Torej, ko je potreben kandidat najden, je zelo pomembno, da z njim zgradimo dolgoročen odnos, dobra osnova za katerega bo odprtost in poštenost delodajalca. Te lastnosti se kažejo v obliki predhodnega obveščanja kandidata o njegovi vključitvi v rezervo, zagotavljanja podrobnih informacij o možnostih itd. Če najemate rezerviste za oddelek, ki še ni bil ustvarjen, morate na prvem razgovoru obvestiti o približnem datumu ustanovitve takega oddelka.

Dolgoročni odnosi z rezervisti morajo biti proaktivni s strani podjetja. Delodajalec mu lahko vsak mesec posreduje ažurne informacije o prostih delovnih mestih in s tem izkaže potrebo po potencialnem zaposlenem. V primeru pričakovanega odprtja novega oddelka ali oblikovanja projekta lahko podjetje od rezervista zahteva informacijo, ali je obdržal namero o zaposlitvi v podjetju v dogovorjenem roku. V prihodnje bi bilo dobro, da bi rezerviste, namenjene novim projektom, uvedli v delovno silo mesec dni pred neposredno aktivnostjo, da se prilagodijo in se seznanijo z morebitnimi posebnostmi delovnega procesa. Seveda ne smemo pozabiti, da to še ni »polnopravni« zaposleni in mu zagotoviti notranje informacije, ki ne bi smel preseči zidov podjetja, ni vredno. Vsekakor nihče ni varen pred odhodom takega zaposlenega, saj so visokokvalificirani strokovnjaki vedno priljubljeni na trgu dela in je konkurenca med podjetji zanje zelo velika. Če pa pravilno strukturirate delo s potencialnim zaposlenim, ko je še notri zunanja rezerva, potem ga je v prihodnosti mogoče dobiti v svoje podjetje in s tem rešiti problem pomanjkanja kadrov.

Zunanji bazen talentov: prednosti in slabosti

Ustvarjanje zunanje kadrovske rezerve je individualna izbira vsako podjetje. Na podlagi navedenega lahko sklepamo, da je to za podjetje precej kompleksen proces, ki zahteva precejšnje stroške, tako materialne kot človeške. Za polno delovanje zunanje kadrovske rezerve, predvsem pa za nadaljnji »lov« dragocenih kadrov iz kadrov konkurenčnih podjetij, mora biti delo z rezervisti stalno in vsestransko, kar pa zahteva tudi določene vire. Vendar, če podjetje želi premagati resne težave Pri zaposlovanju je nepogrešljiva zunanja kadrovska rezerva.

Prednosti zunanje kadrovske rezerve:

— skrajšanje obdobja za zapolnitev prostih delovnih mest;

— Privabljanje najprimernejših delavcev iz visoka stopnja strokovna znanja in priporočila;

— Povečanje stopnje konkurenčnosti in privlačnosti podjetja na trgu dela;

— Posest ažurne informacije o razmerah na trgu dela;

— Zmanjšanje stroškov iskanja osebja;

— Visoka učinkovitost izbor ozki specialisti na redkih ali inovativnih področjih.

Pomembno je omeniti, da so do neke mere prednosti zunanje kadrovske rezerve neposredno v tem, kako je oblikovana. Torej, če je glavni namen rezerve hitro zapolniti glavna prosta delovna mesta, potem lahko preprosto dodate vse strokovnjake, ki jih srečate in so primerni za ta položaj. Če pa zasledujete cilj kakovostne selekcije kadrov, potem baza vključuje ljudi, v katere ste prepričani, s katerimi ste delali ali opazovali v delovnem procesu, ki so bili priporočeni itd. nekaterih pozitivnih učinkov zunanje kadrovske rezerve, morate ne le resno delati na njenem ustvarjanju in razvoju, ampak tudi jasno razumeti, kaj točno želi podjetje od tega dobiti.

Pri odločanju o oblikovanju zunanje kadrovske rezerve za podjetje je treba upoštevati negativne točke, spremljevalni ta proces, kar je za številne organizacije težko premagati.

Slabosti zunanje kadrovske rezerve:

— zapleten in delovno intenziven proces ustvarjanja;

— Težave pri posodabljanju podatkov;

— materialni in človeški stroški za ustanovitev in razvoj rezervata;

— pomanjkanje jamstev za vključitev rezervistov v štab;

— Odvisnost učinkovitosti zunanje kadrovske rezerve od kakovosti njenega oblikovanja in razvoja.

Kar zadeva negativne posledice za podjetja, ki ustvarjajo zunanjo kadrovsko rezervo, je treba opozoriti, da je njihovo število do neke mere odvisno od velikosti organizacije, ki ustreza obsegu njene rezerve. Torej, če se majhno podjetje odloči vložiti ogromna sredstva v ustvarjanje in razvoj velike kadrovske rezerve, bo to popolnoma neupravičeno, saj tudi z močno fluktuacijo osebja v takem podjetju veliko število potencialni zaposleni ne bodo potrebni. Še posebej, če govorimo o kakovostnem nadomeščanju prostih delovnih mest. V primeru velikih podjetij je večja kadrovska rezerva bolj upravičena, vendar pa je tu treba paziti, kateri zaposleni so obremenjeni z delovnimi nalogami, da jo posodobimo. Če je to odgovornost posameznih kadrovikov, ki nimajo pomembnejših nalog, potem ima to gotovo pozitiven učinek. Če v velikem podjetju prihranijo pri številu zaposlenih v kadrovski službi in delajo vse do maksimuma, potem bo to praviloma vodilo do njihovega neučinkovitega delovanja pri notranjih kadrovskih vprašanjih in formalnosti zunanje kadrovske rezerve podjetja. Iz česar lahko sklepamo, da je za velika podjetja bolje, da za ustvarjanje in razvoj zunanje kadrovske rezerve dodelijo posamezne zaposlene.

Če pretehtamo vse pozitivne in negativne vidike oblikovanja kadrovske rezerve podjetja, lahko ugotovimo, da je to zelo zapleten mehanizem selekcije kadrov. Če imate rezervno možnost, je življenje veliko lažje za lastnike podjetij, saj se lahko hitro obrnete na preizkušene strokovnjake in zapolnite prosto delovno mesto, s čimer se izognete časovnim in finančnim stroškom izbire kandidatov. Zunanja kadrovska rezerva pomaga delodajalcu pridobiti informacije o potrebah trga dela in prilagaja pogoje za delo zaposlenih glede na tržna gibanja.

Tako je oblikovanje kadrovske rezerve eno najpomembnejših področij in strateških nalog kadrovska politika podjetja. Od kakovosti takšne rezerve ni odvisna samo ponudba kvalificirane delovne sile, temveč tudi konkurenčnost podjetja. Načrtovanje kadrovske rezerve je kompleksna naloga, ki od kadrovika in vodstva podjetja zahteva znatna sredstva in čas. Toda izkušnje kažejo, da velika podjetja pogosto uporabljajo rezervo, pri čemer ne prihranijo niti virov niti časa za usposabljanje novopečenega kandidata. To daje pozitiven rezultat - zanesljivost, stabilnost, konkurenčnost in zaupanje v prihodnost podjetja. Pozitiven vpliv Razvoj podjetij z ustrezno oblikovanim in vzdrževanim zunanjim bazenom talentov zahteva resno vlaganje sredstev, zato mora vsak delodajalec, preden ga ustvari, pretehtati prednosti in slabosti tega mehanizma v svojem podjetju, glede na zmožnosti in realne potrebe. Tudi glede na zmožnosti podjetja bi morali izbrati načine za ustvarjanje rezerve, bodisi z naročilom ustrezne storitve pri agencijah za zaposlovanje bodisi s samostojnim postopnim uvajanjem novega mehanizma.

Mnoga podjetja imajo izkušnje z ustvarjanjem kadrovske rezerve. A ni vedno uspešen. Če podjetje rezervistu ne more ponuditi privlačnih pogojev, se lahko zgodi, da podjetje zapusti. Zato je treba pred ustvarjanjem kadrovske rezerve razmisliti o vseh ukrepih za motivacijo zaposlenih: materialna motivacija, karierna lestvica, razvojni program itd. Po eni strani je vpis v kadrovsko rezervo že sam po sebi dobra motivacija, saj zaposleni razume, da je zelo cenjen. Ampak bo minil mesec, šest mesecev, leto, pa je še vedno na istem delovnem mestu z enako plačo, a s povečano samopodobo. Na koncu ga bodo nepotešene ambicije prisilile, da si poišče drugo podjetje, kjer se bo lahko uresničil. Kadrovska rezerva je celoten sistem, pri ustvarjanju katerega mora sodelovati celotno podjetje, sicer lahko pride do grožnje "uhajanja dragocenega kadra".

Vsi potrebujejo "zlato rezervo"

Vsak menedžer si želi, da ima njegovo podjetje vsaj dobre, po možnosti najboljše zaposlene. Izberete lahko samo najboljše sodelavce (kar zveni skorajda fantastično) ali pa v svojih vrstah poiščete zaposlene z visokim potencialom in jih dvignete na želeno raven. V ta namen se ustvari kadrovska rezerva podjetja.

Nobenega dvoma ni, da mora vsako podjetje izpostaviti in dodatno nagraditi najbolj vredne in učinkovite zaposlene. So zaposleni, ki podpirajo celotna področja delovanja in delo oddelkov, in so tisti, ki spremljajo njihovo dejavnost in katerih zamenjava verjetno ne bo opazna. Pozornost bomo namenili kategoriji dragocenih in visoko učinkovitih zaposlenih v podjetju.

Sam koncept "kadrovske rezerve" je znan absolutni večini in zdi se popolnoma jasno, zakaj je potreben. Glavni cilji oblikovanja kadrovske rezerve so praviloma:

• Zadovoljevanje poslovnih potreb po usposobljenem osebju;
• Zmanjšanje fluktuacije osebja (natančneje fluktuacije najvrednejših zaposlenih);
• Povečanje motivacije za poklicne dejavnosti;
• Ustvarjanje pogojev za strokovno in karierno rast najboljših zaposlenih.

Prav tako nekateri vodje želijo s kadrovsko rezervo doseči kontinuiteto v timu, t.j. ohranjanje izkušenj, stila vodenja, vrednot itd.

Kaj je kadrovska rezerva?

Kadrovska rezerva so zaposleni v podjetju, ki imajo razvojni potencial in so predvideni horizontalni in vertikalni premiki na določena delovna mesta (to je tako imenovana operativna kadrovska rezerva).

Če pa so naloge oblikovanja kadrovske rezerve nekoliko širše od notranje selekcije, je treba razširiti tudi definicijo kadrovske rezerve.

Kadrovska rezerva je tesno povezana s sistemom ocenjevanja kadrov v podjetju, zato mora biti z njim popolnoma usklajena.

V enem od večjih podjetij, kjer sem se ukvarjal z ocenjevanjem kadrov, so izpolnjevanje strokovnih nalog in potencial vzeli kot glavno merilo pri ocenjevanju kadrov. Zato je bila definicija kadrovske rezerve naslednja:

kadrovska rezerva so delavci, katerih stopnja strokovnega opravljanja nalog in potenciala presegata zahteve za položaje, ki jih zasedajo.

Obstaja tudi kategorija zaposlenih, ki so dragoceni za podjetje, vendar zanje trenutno ni posebnega položaja. Treba jih je tudi izpostaviti in dodatno motivirati. Lahko postanejo voditelji novih projektov ali novih usmeritev.

Poleg zgoraj navedenega lahko kadrovska rezerva vključuje naslednike menedžerjev, če podjetje deluje v tej smeri.

Ostaja le še izdelava sheme za delo s kadrovsko rezervo.

V tem primeru je videti takole.

Diagram 1. Shema dela s kadrovsko rezervo.

Kot lahko vidite na diagramu, moramo imeti načrt za uvedbo novih delovnih mest, preden dodamo zaposlene v nabor talentov. Tisti. Vsak vodja nam mora najprej posredovati informacije o predvidenih prostih delovnih mestih v njegovem oddelku in zahtevah.

Kako zaposleni pridejo v kadrovsko rezervo?

Pred začetkom ocenjevanja se oblikuje načrt za uvajanje novih delovnih mest/odpiranje novih projektov.

Nato se izvede samo ocenjevanje kadrov, med katerim se identificirajo zaposleni, ki so očitno že prerasli svoj položaj, ali imajo velik potencial za opravljanje zahtevnejših funkcionalnih nalog, ali so izrazili željo po delu v sorodnih oddelkih itd.

Ko identificiramo takšno skupino ljudi, preidemo na načrt uvajanja novih delovnih mest in izberemo ustrezne ljudi za načrtovana prosta delovna mesta.

Vodja, v oddelku katerega se bo odprlo novo prosto delovno mesto ali se bo izvajal nov projekt, opravi razgovore z zaposlenim, ki se prijavi za vključitev v kadrovsko rezervo, da ugotovi, ali izpolnjuje zahteve delovnega mesta. Na podlagi rezultatov razgovora je zaposleni bodisi vključen v rezervo za določeno delovno mesto bodisi premeščen v rezervo brez navedbe določenega delovnega mesta.

Za eno delovno mesto/vodenje projekta se lahko prijavijo največ trije zaposleni. En zaposleni se lahko prijavi na največ dve delovni mesti.

Zaposleni, ki so na podlagi rezultatov letnega ocenjevanja prejeli visoke ocene in niso bili primerni za nobeno od predlaganih delovnih mest za zaposlene v kadrovski rezervi, se lahko prijavijo za vpis v kadrovsko rezervo brez navedbe določenega delovnega mesta. Ti zaposleni se lahko prijavijo na določeno delovno mesto v primeru nenačrtovane uvedbe novih delovnih mest ali izpraznitve obstoječih delovnih mest.

Prav tako mora vsak vodja na podlagi rezultatov ocenjevanja zaposlenih izbrati dva naslednika izmed svojih neposredno podrejenih. Tu pa lahko nastanejo težave: vodja morda nima dveh podrejenih (smešno, a v velikih podjetjih to ni redkost) ali pa ti morda niso primerni za njegove naslednike. Ta odločitev je v presoji upravitelja.

Naslednik je oseba, ki ima znanja, veščine in sposobnosti za opravljanje funkcionalnih obveznosti poslovodne osebe v primeru njegove odsotnosti (bodisi začasne odsotnosti ali razrešitve/premestitve na drugo delovno mesto). Nasledniki lahko in morajo prenesti določene funkcionalne odgovornosti. Za naslednika se lahko prijavijo najboljši delavci enote na podlagi rezultatov letnega ocenjevanja.

Tako so se v naši kadrovski rezervi oblikovale tri skupine zaposlenih: z določenim delovnim mestom, brez določenega delovnega mesta in nasledniki vodilnih delavcev. Lahko že nastane zmeda: ali lahko delavec spada v več kategorij, saj mi izberemo najboljše za zapolnitev prostih delovnih mest, vodja pa te najboljše izbere tudi za usposabljanje naslednikov. Zato je treba vse registrirati možne možnosti. In seveda se mora zaposleni sam odločiti, kaj je bolj pomembno, bolj zanimivo itd. Toda identifikacija ločene kategorije "naslednikov upravitelja" je precej redka. Z drugima dvema kategorijama ne bi smelo biti težav.

Dolgo so se razpravljali o rezervistih, ne da bi se določil konkreten položaj. Glavno vprašanje je bilo: če nimamo položaja, zakaj bi trošili denar in čas za te zaposlene. Vodje pa so na koncu prišli do zaključka, da je treba te zaposlene dodatno motivirati in zadržati v podjetju, saj njihov potencial je velik in ga je mogoče učinkovito izkoristiti.

Ker Ker je družba naslednike vodilnih določila kot ločeno delovno področje, se je izkazalo, da je večina tistih, ki so bili uvrščeni v rezervo brez navedbe določenega položaja, napredovali v naslednike. A vseeno ne moremo načrtovati vseh za vodilne položaje, že zato, ker vsi ne morejo in ne želijo biti vodje.

Rezerviste, ki označujejo določen položaj, lahko razdelimo v več podskupin:

• rezerva za najvišje položaje (precej izjema, saj to mesto največkrat izbere osebno direktor in predvsem iz lastnih razlogov);
• rezerva srednjega vodstva;
• rezerva strokovnjakov (glavna kategorija, s katero je potrebno delati, saj je zanje največ programov usposabljanja, so zlahka zamenljivi, obstaja več možnosti za njihovo kariero. To so bodoči vodje oddelkov, vodje, projekti menedžerji itd.).

Po vpisu v kadrovsko rezervo delavec skupaj z vodjo pripravi načrt svojega strokovnega razvoja.

Načrt za zaposlene, vpisane v kadrovsko rezervo z navedbo delovnega mesta, mora biti dogovorjen z vodjo, v oddelku katerega se načrtuje odprtje delovnega mesta / projekta, in spremlja tudi izvajanje načrta.

Za zaposlene, ki so vpisani v kadrovsko rezervo brez navedbe položaja, se pripravi načrt, namenjen razvoju splošnih vodstvenih sposobnosti ali razvoju strokovno pomembnih lastnosti. Delo s to kategorijo izvaja individualno neposredni vodja (kompenzacijski paketi, prenos nekaterih nalog, usposabljanje itd.).

Izdela se tudi načrt strokovnega izpopolnjevanja za naslednike direktorja. Na podlagi rezultatov izvajanja načrta strokovnega izpopolnjevanja se sprejme odločitev o imenovanju na delovno mesto ali zadržanju/odpustitvi delavca iz kadrovske rezerve.

Za ugotavljanje pripravljenosti zaposlenega za imenovanje na novo delovno mesto se vodja lahko odloči za dodatno presojo.

Ta shema interakcije je bila zgrajena v podjetju, potem ko je certificiranje osebja nadomestil letni postopek ocenjevanja osebja.

Na podlagi rezultatov certificiranja kadrov je bila oblikovana tudi kadrovska rezerva družbe. Toda statistika se je izkazala za obžalovanja vredna.

Učenje iz napak

Pred nekaj leti je omenjeno podjetje poskušalo vzdrževati enotno bazo kadrovske rezerve, vendar to ni pripeljalo do ničesar: podjetje jim ni moglo ponuditi ničesar konkretnega in ljudje so postopoma začeli odhajati. In ni ekonomsko izvedljivo, da bi jih razvijali, usposabljali, pripravljali posebne položaje zanje, samo zato, da bi se razvijali.

Posledično se je pomemben del (34,7 %) vpisanih v rezervo odpovedal, le 16,5 % vpisanih je bilo premeščenih na predvidena delovna mesta (podatki so prikazani v diagramu 2).

Diagram 2.

Izkazalo se je, da so bili zaposleni izbrani iz celotnega števila in vpisani v kadrovsko rezervo po precej stresnem in dolgotrajnem postopku certificiranja, vendar je bil rezultat negativen.

Razvojni načrti so bili napisani dobesedno iz nič, saj... To so počeli menedžerji, ti pa praviloma ne marajo posvečati svojega časa takšnemu delu. Za razvoj zaposlenih ni bilo dodeljenega denarja, zato so imeli menedžerji precej skop seznam tega, kar bi lahko ponudili rezervistom: samoizobraževanje, korporativno usposabljanje. izobraževalni center(ki trenira vse, pa ni treba biti rezervist, da prideš tja) itd.

Ko so se odprla prosta delovna mesta, so jih zapolnili zaposleni, ki niso bili v kadrovski rezervi (vsak vodja želi v svoji ekipi videti ljudi, ki jih potrebuje). Delavec je lahko ostal v kadrovski rezervi poljubno dolgo.

Ker vpis v rezervo obravnavamo kot način motivacije, se moramo zavedati, da ima svoje meje. Zaposlenemu so že povedali, da je »izbrani«, njegova motivacija se je že nekaj časa povečala, povečala so se njegova pričakovanja in samospoštovanje in je povsem upravičeno nezadovoljen, če se njegov status ali materialna nagrada v ničemer ne spremeni. . In kmalu ta zaposleni, nezadovoljen s svojim statusom, začne iskati drugo podjetje.

Posledično je bila pridobljena tako razočarajoča statistika in delo s kadrovsko rezervo je bilo ustavljeno.

Po spremembi sistema ocenjevanja kadrov se je kadrovska direktorica odločila za nadaljevanje dela s kadrovsko rezervo, ker je bilo treba motivirati zaposlene.

Prvo vprašanje, ki so si ga zastavili ocenjevalci, je bilo finančno: koliko denarja je podjetje pripravljeno nameniti (in ali je sploh pripravljeno plačati za to »užitek«).

Možnosti razvoja rezervistov so bile bistveno razširjene: vključena so bila eksterna usposabljanja, pripravništva, tesnejše sodelovanje z vodjo, samostojni projekti itd. odvisno od položaja.

In kar je najpomembnejše, delo s kadrovsko rezervo so popolnoma nadzorovali strokovnjaki za ocenjevanje osebja. Zbirati so morali ne le podatke o prostih delovnih mestih in zaposlenih, ki so bili uvrščeni v rezervo, temveč tudi spremljati kakovost in pravočasnost pisanja razvojnih načrtov ter njihovo izvajanje. Spremljalo se je tudi gibanje kadrovske rezerve in nadzorovalo, da rezervist zasede prosto delovno mesto (če se je nanj seveda prijavil). Izvedena so bila občasna ocenjevanja usposobljenosti rezervistov, tako da je bila vidna dinamika razvoja, metode ocenjevanja pa so postale kompleksnejše.to. delo s kadrovsko rezervo je postalo pregledno in jasno nadzorovano, kar je nedvomno pripeljalo do pozitivnega rezultata.

Vendar je treba priznati, da čeprav je vključitev v kadrovsko rezervo bolj nematerialna motivacija, brez financ to delo ne bo prineslo rezultatov. Če podjetje ni pripravljeno nameniti sredstev za izbor in razvoj najboljših zaposlenih, potem se mu ne splača oblikovati kadrovske rezerve. V nasprotnem primeru so lahko posledice ravno nasprotne od pričakovanih.

Delo s kadrovsko rezervo vpliva na celotno podjetje. Vsak vodja mora pri tem sodelovati in razumeti, zakaj je vse to potrebno. Nemogoče je nadzorovati vse in popoln nadzor je malo verjeten - Najboljši način motivacija. Zato moramo z menedžerji izvajati nenehno izobraževalno delo ter premagovanje odporov, saj Položaj vodje ima največji vpliv na razvoj zaposlenih.

Profesionalci so obraz podjetja. Ko zapustijo podjetje, jim odvzamejo znanje in povezave ter jih prenesejo na neposredne konkurente. Zato jih je treba obdržati v podjetju in ohraniti idejo o kontinuiteti.

Uvod

1. Bistvo in naloge kadrovske rezerve

Zaključek

Najprej se rezervirajo za podjetje najpomembnejše skupine kadrov. Takšni zaposleni so lahko zastopani v vseh kategorijah - od vodilnih do delavcev. Glede na splošne demografske razmere so lahko za velika industrijska podjetja najbolj nevarne težave z visokokvalificiranimi delavci, ki jih poslabšujejo tudi problemi delovnih migracij. Zato je danes treba veliko pozornosti nameniti ne le iskanju najvišjih menedžerjev, temveč tudi usposabljanju srednjih in nižjih menedžerjev (delovodje, menedžerji) ter razviti sistem internega usposabljanja, ki bo dvignil prestiž delavskih poklicev. Če govorimo o klasifikaciji kategorij delavcev, lahko kategorije rezervistov pogojno razdelimo na pet velikih skupin:

1) najvišji menedžerji;

2) srednji menedžerji (vključno z inženirskimi in tehničnimi delavci);

3) vodje nižje ravni;

4) proizvodni delavci (ali osnovni);

Načela za oblikovanje kadrovske rezerve so naslednja načela:

Načelo ustreznosti rezerve - potreba po zapolnitvi delovnih mest mora biti resnična.

Načelo skladnosti kandidata s položajem in vrsto rezerve - zahteve glede kvalifikacij kandidata pri delu na določenem položaju.

Načelo perspektive kandidata je osredotočenost na poklicno rast, stopnjo izobrazbe, starost, delovno dobo in delovne izkušnje, predhodno karierno rast, zdravje (čeprav zakon prepoveduje razvrščanje kandidatov glede na zdravje). Upoštevajte tudi poklicne zahteve in osebnostne lastnosti kandidata.

Viri kadrovske rezerve za vodilne položaje so lahko:

vodilno osebje aparata, hčerinske družbe;

glavni in vodilni strokovnjaki;

strokovnjaki z ustrezno izobrazbo in pozitivnim strokovnim ugledom;

mladi specialisti, ki so uspešno opravili pripravništvo.

Prva stopnja kadrovske rezerve so vsi strokovnjaki podjetja, naslednja stopnja so namestniki vodij različnih stopenj. Glavna rezerva so menedžerji različnih rangov.

Za uspešno delo s kadrovsko rezervo je najprej potrebno, da vodstvo podjetja razume cilje in cilje njenega oblikovanja ter razume, da je ta komponenta dela s kadri lahko precej draga in ne prinese vidnih dividend. v kratkem času. Treba je razumeti, da je kadrovska rezerva dolgoročna naložba v osebje, ki obrodi sadove le s skrbnim in skrbnim odnosom do načel in nalog njenega oblikovanja.

Prav tako je za uspešno delo potrebno sodelovati z "rezervisti", da bi razložili smeri (vključno z obetavnimi) dejavnosti podjetja, njegovo strategijo obnašanja na trgu in ustvarili nabor korporativnih vrednot med "rezervisti". ”. Zaposlene je priporočljivo redno seznanjati z ocenami trenutni sistem vodenje, izvajati poslovne igre in usposabljanja za ustvarjanje ugodne mikroklime v ekipi, poskušati rezervistom zagotoviti možnost podajanja predlogov pri razvoju poslovne razvojne strategije.

2. Potreba po oblikovanju kadrovske rezerve

Zakaj je potrebna kadrovska rezerva? Prvič, zagotoviti kontinuiteto vodstvenega osebja, ohranjati najdragocenejše, kar ima organizacija - njeno korporativno kulturo; drugič, preprečiti morebitne krizne situacije v organizaciji v primeru odhodov ključnih vodij. In tretjič, spodbujanje strokovne rasti zaposlenih v podjetju.

Ti razlogi so zelo prepričljivi. Toda, paradoksalno, za stabilnost podjetja na trgu in ohranjanje kontinuitete osebja sploh ni potrebno imeti "institucijo kadrovske rezerve".

Če bo kadrovska služba svoje napore usmerila v ustvarjanje pogojev za rast menedžerjev, potrebe po taki instituciji ne bo več. Zakaj posebej usposabljati rezerviste, ko bo vsak vodja že imel znanja in veščine, potrebne za odgovornejšo funkcijo?

Tako bo rast menedžerjev postala alternativa ustanovitvi kadrovske rezerve. Vendar je treba upoštevati naslednje pomembne točke.

najprej Vsak vodja mora imeti potrebno znanje za učinkovito opravljanje dela, ki mu je dodeljeno, kar je vključeno v model vodstvenih kompetenc:

posebna strokovna znanja (na primer poznavanje proizvodne tehnologije).

znanja s področja managementa in psihologije managementa.

specifično poznavanje principov organizacijskega razvoja, ki jih je pomembno uporabiti v praksi. Ta načela se običajno imenujejo filozofija upravljanja ali korporativna kultura podjetja.

Ta pristop nam omogoča, da določimo, kakšno usposabljanje mora opraviti vodja, da bo njegova struktura znanja ustrezala naslednji karierni stopnji.

drugič Uvedba instituta konkurenčnega nadomeščanja vodstveni položaji. Namen tega instituta je predvsem ustvariti enake izhodiščne pogoje za vse zaposlene v organizaciji, ki si prizadevajo doseči višje stopnje svoje karierne poti. Drugič, konkurenčno zasedanje vodstvenih položajev je pomembna spodbuda za izboljšanje poklicnih in osebnih lastnosti zaposlenih, ki želijo narediti kariero. Tretjič, ta institucija zagotavlja potrebno kontinuiteto pri upravljanju.

Proces konkurenčne zamenjave ne more potekati spontano, uspešnejši bo, če upoštevamo več pravil:

Organizacija naj bo usmerjena predvsem v notranjo konkurenco. Samo v izjemnih primerih zunanjim kandidatom za prosta vodstvena delovna mesta se lahko dovoli sodelovanje na natečaju;

usmeritev bi morala biti v "horizontalno-vertikalno" karierno pot namesto pogosto izvajane "ozke vertikalne karierne poti";

Natečaj za zasedbo prostega vodstvenega mesta mora biti javen in večstopenjski.

Pravila, po katerih se izvaja konkurenčna zamenjava, določa kadrovska politika posamezne organizacije.

Tretjič. Načrtovanje individualnega razvoja vodij.

Pri načrtovanju individualnega razvoja managerja je treba posebno pozornost nameniti več točkam. Prvič, karierno pot vodje je treba graditi z vidika njegovih osebnih preferenc in sposobnosti, pa tudi glede na prihodnje potrebe po vodstvenih kadrih same organizacije. Drugič, specifične aktivnosti za pridobivanje novih znanj in veščin je treba načrtovati tako, da vodja pridobi znanja, ki so prioritetna za njegov naslednji karierni korak.

Praktična vrednost predlaganega pristopa je, da si ni treba razbijati glave, kako in koga uvrstiti na seznam rezervistov, saj se uvaja konkurenčno zapolnjevanje vodstvenih delovnih mest. Poleg tega izgublja aktualnost vprašanje, kako naj se usposabljajo rezervisti. Konec koncev nam model vodstvene kompetence omogoča določitev strukture znanja, ki ga vodja potrebuje za načrtovani karierni korak.

In končno, en sam cilj - razvoj managementa - povezuje različne postopke in tehnike kadrovsko delo, ki se običajno uporablja ločeno. To je približno o tako dobro znanih postopkih, kot so rotacija osebja, načrtovanje kariere, ocenjevanje uspešnosti, usposabljanje osebja in usposabljanje v rezervi.

Ustvarjanje kadrovske rezerve je potrebno za boljše zagotavljanje podjetja z usposobljenimi zaposlenimi, ki so pripravljeni, če je potrebno, opravljati ne le svoje področje dela, ampak tudi druge - glede na sorodna področja. Prisotnost usposobljenih strokovnjakov v kadrovski rezervi podjetju omogoča bistveno zmanjšanje stroškov zaposlovanja in prilagajanja novih sodelavcev ter izgradnjo sistema vlaganj v razvoj kadrov, kar posledično bistveno poveča nematerialno motivacijo zaposlenih in prispeva za njihovo ohranitev v podjetju. Poleg tega lahko prisotnost usposobljene kadrovske rezerve bistveno zmanjša tveganja podjetja v primeru bolezni ključnih zaposlenih ali drugih nepredvidenih okoliščin.

Zdaj se veliko piše o kadrovski rezervi, vendar so to predvsem kratke teoretične informacije ali opis dela z rezervo v proizvodnih podjetjih. Študij na to temo med podjetji, ki se ukvarjajo z distribucijo, svetovanjem ali opravljanjem storitev, pa ni. A večini kadrovikov so bližje in bolj pri srcu. Zaradi pomembnosti te teme je podjetje Upright v januarju-februarju 2006 izvedlo telefonsko raziskavo 100 organizacij v Moskvi (področja: IT, hoteli, gradbeništvo, avtomobilsko poslovanje).

Namen študije je bil izdelati analitični pregled, ki bo koristen podjetjem, ki se zanimajo za uvedbo sistema oblikovanja kadrovske rezerve. Ugotovili smo, ali ima organizacija potrebo po kadrovski rezervi, ali so pripravljeni ustrezni dokumenti, kdo je vključen v rezervo, po kakšnih merilih se ocenjujejo kandidati in kako motivirati zaposlene v rezervi.

Pokončni zaposleni so anketirali podjetja z zaposlenimi od 50 do 200 ljudi (28 %), od 200 do 500 (23 %), od 500 do 1000 (18 %) in več kot 1000 ljudi (19 %). Majhno število anketirancev je zavrnilo razkritje tega podatka, 6 % pa jih je zaposlovalo manj kot 50 ljudi. Kot se je izkazalo, vsa podjetja nimajo oblikovane kadrovske službe. Deluje le v 84% organizacij. V ostalem se s kadrovskimi vprašanji ukvarjajo neposredni vodje ali generalni direktor.

36 % podjetij raje povečuje »svoje« zaposlene, 27 % jih zaposluje kadre na vodstvene položaje predvsem od zunaj, 31 % pa jih to počne v razmerju 50/50. Nekateri kadroviki teh podatkov niso razkrili.

Kadrovska rezerva ni vedno potrebna, 91 % vprašanih meni, da je oblikovanje kadrovske rezerve nujno. Drugi so mnenja, da to ni potrebno. Še posebej zato, ker je kadrovska rezerva potrebna v veliki meri industrijska podjetja, vendar ne v distribucijskih organizacijah z osebjem 200-500 ljudi. Morda je v tem mnenju kadrovika enega od IT podjetij nekaj resnice. Vendar se večina tako ali drugače ukvarja z vprašanjem oblikovanja kadrovske rezerve v svoji organizaciji (81 %). Specifičnost dela nekaterih podjetij, predvsem v IT panogi, je takšna, da zaposleni delajo na izvajanju različnih projektov, zato jim je nemogoče oblikovati kadrovsko rezervo v klasičnem smislu, tudi če bi to želeli, in je tudi nepraktično. Potrebna je kadrovska rezerva, kjer je možna bolj ali manj tradicionalna karierna rast. Le v tem primeru je smiselno usposabljati, izbirati in motivirati zaposlene za kasnejšo zasedbo vodilnih položajev. Projektni ljudje rastejo drugače (o tem bomo razpravljali spodaj).

Razumevanje potrebe po oblikovanju kadrovske rezerve sili zaposlene v kadrovskih službah, da se ukvarjajo s tem vprašanjem, vendar ima zaradi nezadostne stopnje razvoja dela s kadri v številnih podjetjih le 13% sodelujočih v študiji jasno strukturo in ustrezne dokumente. Ostali pa takšne programe šele začenjajo razvijati ali pa ustrezne zaposlene izbirajo intuitivno.

Cilji ustanovitve: motivacija in širitev poslovanja. Zakaj je v podjetju potrebna kadrovska rezerva? Ciljev je praviloma več. Najpogosteje je to način motiviranja zaposlenih in širitve poslovanja (tako je odgovorilo 49 oziroma 36 kadrovnikov). Za vstop v regije Kirgiške republike se ustvarja 15 organizacij, 25 podjetij se ukvarja z rotacijo osebja. V dveh organizacijah se oblikuje kadrovska rezerva za krepitev lojalnosti zaposlenih, prenos izkušenj in optimizacijo organizacijske strukture.

Kadrovski rezervi se lahko pridružijo zaposleni iz katerega koli položaja, pravijo kadroviki. Rastejo predvsem mladi strokovnjaki (asistenti ipd.) in specialisti na nivoju komercialistov ali inženirjev. Čeprav v zvezi z zaposlenimi na nižjih ravneh ne moremo reči, da gre za kadrovsko rezervo v tradicionalnem smislu, ampak gre za naravno napredovanje z rastjo kompetenc.

Zaključek

Kadrovska rezerva je skupina usposobljenih delavcev podjetja, ki so opravili predselekcijo, posebno usposabljanje in ki so interni kandidati za zasedbo prostih delovnih mest na višjih vodstvenih mestih.

Pravočasno prepoznavanje in uspešna priprava bodočih managerjev za delo na visokih položajih je danes najpomembnejši dejavnik za uspeh v konkurenci. Zato sodobna podjetja oblikujejo sistem izbire, razvoja in premeščanja bodočih managerjev (rezerva) in obravnavajo upravljanje tega sistema kot strateško pomembno nalogo.

Bibliografija

1. Vikhansky O.S. Strateški management: Učbenik. M.: Gardarika, 2005. 296 str.

2. Ekomasov V.V. Ustvarimo kadrovsko rezervo. [Elektronski vir] // Enterprise Personnel. 2007. št. 8. // http://www.hr-portal.ru/node/573/print (26.01.2009)

3. Isakova S. What goes around pride okrog? Ali kako podjetja oblikujejo kadrovsko rezervo [Elektronski vir] // Človeški viri Rusije. 2005. št. 7. // http://www.hr-portal.ru/node/624 (22. 1. 2009)

4. Lanovenko E. Delo s kadrovsko rezervo [Elektronski vir] // Imenik osebja. 2006. št. 8. // http://www.hr-portal.ru/node/566 (25.01.2008)

5. Magura M.I. Osnovna načela izdelave sistema izbire osebja // Upravljanje osebja. 2004. št. 11. Str.30-35

6. Magura M.I. Izbor osebja in upravljanje človeških virov organizacije // Upravljanje osebja. 2000. št. 7. Str.40-49.

7. Meskon M., Albert M., Khedouri F. Osnove managementa. - M.: Delo, 2004. 157 str.

8. Murashev M. Kadrovska rezerva: tuja praksa [Elektronski vir] // Upravljanje osebja. 2003. št. 6. // http://www.hrm.ru/db/hrm/A694B07421302A51C3256D470031A9FB/category.html (20. 1. 2009)

9. Murashev M. Kadrovska rezerva: ruska praksa [Elektronski vir] // Upravljanje osebja. 2003. št. 6. // http://www.hrm.ru/db/hrm/8C53DA0DA8A1BDF2C3256D470031AA4B/category.html (21. 1. 2009)

10. Nezaruk E. Metode dela z rezervami vodstveno osebje[Elektronski vir] // HR Manager. 2005. št. 4. // http://www.hr-portal.ru/node/859 (24. 1. 2009)

11. Osnove upravljanja s kadri: Učbenik za univerze. Ed. B.M. Genkina. M.: Višje. šola, 2006.383 str.

Trendi na trgu dela povzročajo negativne spremembe v organizacijah. Kandidati za vodstvene položaje pogosto izkazujejo nezadovoljive rezultate. Vodilna metoda izbire profesionalnih menedžerjev je privabljanje uspešnega strokovnjaka iz konkurenčnih podjetij. Ta metoda se uporablja za iskanje najvišjih ali ozkih položajev.

Toda brez oblikovanja sistema za delo z zaposlenimi v organizaciji je možno, da se bodo pojavile težave pri izbiri navadnih zaposlenih. Govorimo o močnem človeškem viru v podjetju - kadrovski rezervi.

Dragi bralci! Članek govori o tipičnih načinih reševanja pravnih vprašanj, vendar je vsak primer individualen. Če želite vedeti, kako reši točno vaš problem- kontaktirajte svetovalca:

(Moskva)

(Saint Petersburg)

(regije)

Je hiter in zastonj!

Zakaj je to potrebno?

Skupina zaposlenih prikazuje svoje delo pozitivne rezultate tisti s potencialom pa so izbrani v rezervo za kasnejše napredovanje na vodilne položaje. Po potrebi lahko izbrani strokovnjaki plodno delajo na svojem in sorodnih področjih.

Oblikovanje rezerve zmanjša stroške iskanja in kasnejšega prilagajanja novincev zaradi že usposobljenih kadrov, katerih nematerialna motivacija in lojalnost organizaciji se povečata. Ko govorimo o oblikovanju kadrovske rezerve, mislimo izvajanje aktivnosti za usposabljanje izbranih zaposlenih na vodstvenih funkcijah.

Začetek, merila

Za ustvarjanje kompetentnega sistema se upoštevajo tri načela:

• obstaja potreba po zamenjavi;
• prosilec je primeren za položaj;
• kandidat ima željo po strokovni rasti.

Začetek dela na ustvarjanju rezerve je določitev vodilnih položajev v podjetju. Vodje oddelkov, direktorji oddelkov in direktorji vplivajo na rezultate organizacije. V rezervo so razporejeni visoko specializirani strokovnjaki, brez katerih bi delovni proces zastal. Obseg in posebnosti dela podjetja določajo število ključnih položajev v rezervi.

Osebne lastnosti rezervnih delavcev:

• pripravljenost, da se po potrebi premesti v podružnico organizacije v drugem mestu;
• odpornost na stres in odpornost na stres;
• skladnost prosilca s podobo vodje;
• okvirni rezultati tekočih aktivnosti;
• notranje razpoloženje kandidata za vodilni položaj. To kakovost lahko določi izkušen kadrovalec.

Koraki, ki jih morate upoštevati pri ustvarjanju:

• določiti, koliko strokovnjakov bo potrebnih v petih letih;
• ogled števila razpoložljivih rezervistov;
• na podlagi rezultatov napovedati odstotek odpuščanj;
• prepoznati vodje, ki so sposobni delati na drugih področjih;
• ne pozabite, da se morajo specialisti iz rezerve na koncu znajti v položaju, za katerega želijo strokovno in psihološko rasti. V nasprotnem primeru zaposleni izgori in postane demotiviran.

Možne napake:

• formalna izbira specialistov v rezervo brez ocene znanja. Posledica tega je pomanjkanje močnih zaposlenih in prisotnost nesposobnih za vodenje;
• sistem motivacije za prijavitelje ni bil premišljen;
• pomanjkanje povratnih informacij kadrovske službe do zaposlenega, ki ni prišel v rezervo. Zaradi tega se zmanjša zvestoba podjetju;
• potrjeni načrt se ne izvaja. Izbrani zaposleni, ki opravijo načrt usposabljanja za napredovanje po vrstah. V odsotnosti premikov kadrov se izgubi zaupanje v organizacijo, kar se odraža v rezultatih dela;
• oblikovana kadrovska rezerva se redko posodablja, zaradi česar je sistem nesmiseln v kontekstu razvoja poslovanja in visoke fluktuacije.

Faze nastajanja

Obstajajo 4 stopnje gradnje sistema. Glede na finančno stanje v organizaciji in specifične naloge se faze dopolnjujejo ali zmanjšujejo:

1. V prvi fazi kadrovsko osebje analizira potrebe po zamenjavi za odobreno časovno obdobje. Obdobje načrtovanja je od dveh do petih let.
2. Na drugi stopnji se razvije izbirni sistem. Izvede se tekmovanje in izberejo se rezervisti.
3. Na tretji stopnji izbrani zaposleni sodelujejo v programu za razvoj veščin na profesionalnem in osebnem področju. Rezervisti se usposabljajo v programih MBA, na seminarjih in usposabljanjih, zanje pa se organizirajo tudi tematske konference na terenu z vabljenimi učitelji.
4. Na četrti stopnji imajo usposobljeni zaposleni možnost, da se preizkusijo v praksi. V idealnem primeru bi se moral izkušen kandidat počutiti svobodnega na vodstvenem stolu, reševati zadane naloge in ne imeti težav pri komunikaciji s podrejenimi.

Podrobne naloge:

1. Na prvi stopnji se razvije Politika oblikovanja rezerv. Dokument določa načela in zaporedje dejanj, odgovorne osebe in oblike poročanja. Obravnava vprašanja, povezana z organizacijo dela z rezervo: kako se zaposleni v podjetju dopolnijo in zaposlijo vanj. Za delo boste morali odobriti seznam delovnih mest, za katere bodo rezervirani delavci. Zaposleni v kadrovskem oddelku pripravijo predpise in jih uskladijo z vodjo organizacije.
2. Na drugi stopnji je konkurenčne izbirne sheme. Rezervno nišo bodo lahko zapolnili notranji in zunanji kandidati. Glavni pogoj za to so izkušnje na zahtevani specialnosti. Po vpoklicu največjega možnega števila prijavljenih se začne druga stopnja tekmovanja, kjer se rezervista osebno oceni. Odločitev za vpis se sprejme tako na podlagi doseženih delovnih rezultatov kot ocene strokovnih in osebnostnih kvalitet.
3. Na tretji stopnji se ustvari sistem usposabljanja izbranih zaposlenih. Ker bo razvoj strokovnjakov zahteval znatne stroške, so izobraževalni dogodki premišljeni ob upoštevanju dejavnikov, ki bodo vplivali na poslovanje v prihodnosti. Poleg dodatnega izobraževanja izvajamo programe, namenjene razvoju vodstvenih veščin zaposlenih. Finančna spodbuda za rezerviste bo bonus za odličen uspeh na izpitu ali plačilo za MBA. Za vsakega kandidata se pripravi individualni razvojni načrt, ki upošteva izkušnje, izobrazbo, psihološke značilnosti in želja po doseganju višin v izbrani smeri. Povratne informacije zaposlenega v rezervi kadrovski službi bodo pokazale pomanjkljivosti v razvojnem programu. Izmenjava izkušenj rezervistov bo okrepila vtis učnega procesa in zanimala ostale zaposlene v organizaciji.
4. Na četrti stopnji usposobljeni strokovnjak nadomešča zaposlenega na rezerviranem delovnem mestu z uporabo pridobljenih izkušenj. Zaposleni se počuti koristnega, ko naučene veščine dejansko izvaja. V situaciji, ko ostane pet let v rezervi s prtljago novih, a neuporabnih informacij, podjetje zaradi svoje nepazljivosti tvega izgubo dragocenega kadra. Na trgu dela in med konkurenti je mesto za obetavnega strokovnjaka.

Več o teh nalogah lahko izveste iz naslednjega videoposnetka:

Glavne naloge, ki se rešujejo med postopkom

Strateška politika organizacije je usmerjena predvsem v povečanje dobička. Strokovna ekipa z enotnim korporativnim duhom bo izpolnila zadane poslovne naloge. Če imate kadrovsko rezervo, bo trajalo manj časa za dosego vaših ciljev.

Tveganje izgube zbranih informacij v lasti upravljavca se zmanjša. Rezervist se postopoma uči zapletenosti upravljanja, opravlja naloge najprej pod nadzorom izkušenega mentorja, nato samostojno.

Postati del kadrovske rezerve poveča motivacijo zaposlenih. Pot za strokovno napredovanje vidi tako horizontalno kot vertikalno. Če je rezervni sistem premišljen, so zaposleni motivirani za nadaljnji napredek. S kompetentno organizacijo sistema podjetje načrtuje in vodi proces gibanja.

Z nizko fluktuacijo kadrov, predanostjo delu in strokovnim samoizpopolnjevanjem zaposlenih je organizacija finančno stabilna. Redko pride do situacij, ko odhod izkušenih menedžerjev iz podjetja negativno vpliva na poslovanje: upade prodaja in poslabša se podoba organizacije.