Načrt dela s kandidatom, vključenim v rezervo. Program treninga za talente, program treninga za talente

Kadrovska rezerva - del osebja, ki se sistematično usposablja za zaposlitve višjih kvalifikacij.

Postopek oblikovanja rezerve in dela z njo vključuje določitev njene velikosti, strukture delovnega mesta, študij, ocenjevanje (seznam strokovnjakov), izbiro kandidatov, pripravo in potrditev seznama, organizacijo izpopolnjevanja. (glej sliko 6.10)

6.7.1 Določanje števil kadrovska rezerva

Optimalna kvantitativna sestava rezerve se načrtuje ob upoštevanju napovedi kratkoročne in dolgoročne potrebe po osebju zaradi sprememb in izboljšav v upravljalnem aparatu; pojav dodatnih vodstvenih položajev, morebitna prosta delovna mesta, povezana z upokojitvijo, zmanjšanje števila zaposlenih, dejansko število pripravljenih rezerv na vsaki ravni, približna upokojitev različnih razlogov iz rezerve. Posledično se določi vrednost sedanjega in prihodnjega povpraševanja po njem. Velikost rezervata je odvisna tudi od pripravljenosti ljudi, da zavzamejo položaje.

Za vsako mesto v rezervi je priporočljivo imeti vsaj dva kandidata; drugi je vedno potreben, da se izognemo nesrečam in spodbudimo k izboljšanju prvega. Toda delo z veliko rezervo je težko in majhna verjetnost imenovanje na delovno mesto zmanjša motivacijo za napredovanje med zaposlenimi.

Slika 6.10 - Shema organizacije dela z rezervo

6.7.2 Določitev strukture delovnih mest rezerve

Pozicijska struktura rezervata temelji na treh ravneh upravljanja - najvišji, srednji in najnižji v skladu z odobreno nomenklaturo položajev. Zahteve za kandidate (usposobljenost, osebne lastnosti, znanje) so oblikovane ob upoštevanju posebnosti njihovih prihodnjih položajev in značilnosti organizacije.

Kot dodatne pogoje pogosto določijo najmanjšo skupno delovno dobo in zahteve za delovne izkušnje kot vodja linij ali strokovnjak v ustreznih oddelkih (raziskave, osebje itd.). Če je delovno mesto vključeno v sistem upravljanja matric, lahko obstajajo zahteve glede delovnih izkušenj v začasnih projektnih skupinah. Včasih je potrebna podjetniška ali podjetniška praksa. Poleg tega se osebe s slabim zdravjem ne napotijo \u200b\u200bv rezervat.

6.7.3 Iskanje rezervnih kandidatov

Iskanje kandidatov za rezervo poteka na podlagi zahtev delovnega mesta različne metode izbor kandidatov za rezervo vodstvo.

Slika 6.11- Metode za izbiro kandidatov za rezervo

Število perspektivnih kadrov vključuje osebe, ki jih zanima karierni razvoj in so z verjetnostjo več kot 0,5 lahko imenovane na vodstvene položaje. Nato se ugotovi, kdo od njih ima velike možnosti, da postane vodja, in podatki zaposlenega se temeljito preučijo - najprej vprašalnik, nato ostali.

Izbor se začne z intervjujem, ki razkrije željo po delu na tem delovnem mestu, sposobnost načrtovanja dela, ogled rezerv, reševanje problemov v kratkem času, pripravljenost, usposobljenost, zaposleni pa se mora zavedati vseh zahtev, ki jih bo imel mu predstavil. V praksi se držijo načela izbire največjega števila sposobni ljudje, "Odprtost njegovega seznama", izključitev vseh vrst privilegijev in pokroviteljstva.

Uporaba načela perspektive pri pristopu k zaposlovanju rezerve pomeni določitev starostne kvalifikacije za določene kategorije delovnih mest ali upoštevanje preostalega časa do nastopa upokojitvene starosti in zdravstvenega stanja, določitev zahtevanega obdobja dela na položaju sistematično izpopolnjevanje in razpoložljivost inovativnega potenciala.

Starost kandidatov za rezervo je odvisna od stopnje delovnega mesta. V skladu z domačo prakso rezervat vključuje moške do 40 let in ženske do 35 let. V ZDA je za srednje vodstvene delavce enaka 25–30 let in največ 35 let.

Izbirni postopek za rezervo bi bilo treba urediti in uskladiti s postopki za imenovanje in imenovanje. Včasih je priporočljivo, da se to izvaja na konkurenčni osnovi.

V rezervi sta dve skupini.

Slika 6.12– Organizacija dela s kadrovsko rezervo

Operativna rezerva - nasledniki ali študentje - kandidati za določena ključna mesta, pripravljeni za začetek dela takoj ali v bližnji prihodnosti. Vključuje del delovnih mest, ki se bodo v bližnji prihodnosti izpraznila in bodo zahtevala posebno usposabljanje kandidatov.

Strateška rezerva so mladi zaposleni z vodstvenimi nagnjenji, ki bodo lahko te položaje v prihodnosti opravljali do 20 let.

Hkrati pa je treba dolgo časa imeti splošno, "brez naslova" rezervo.

Jasno je, da delo s predstavniki vsake skupine ni enako. Torej za zaposlene z vodstvenim potencialom ni tarča, ampak predvsem rešuje probleme oblikovanja skupne kulture, korporativnega duha in vodstvenega znanja, potrebnega za zasedbo katerega koli vodstvenega položaja.

Za vsakega kandidata v rezervi se pripravi individualni načrt za spodbujanje in spodbujanje dela, ki vam omogoča individualizacijo in pospešitev priprave na zasedbo ustreznega delovnega mesta. Oddelki delovnega načrta z rezervo vključujejo teoretično usposabljanje, zamenjavo vodje med odsotnostjo, sodelovanje pri reševanju organizacijskih vprašanj, pripravništvo in oblikovanje komunikacijskih veščin.

6.7.4 Oblike pripravljanja rezerv

Spreminjanje vrst dejavnosti, medtem ko je v rezervi, omogoča preučevanje sposobnosti kandidata za različni tipi porod. Priprava kandidatov za zasedbo določenih delovnih mest se izvaja ciljno, ob upoštevanju njihovih značilnosti. Poleg tega mora obstajati še element tekmovanja, kdo točno iz rezerve pa bo imenovan, je do zadnjega trenutka v tajnosti.

Priporočljivo je uporabljati različne oblike priprava rezervata. *

individualno delo pod nadzorom nadrejenega vodje, *

pripravništvo na delovnem mestu, *

kratkoročni seminarji, *

šole in tečaji za mlade strokovnjake, *

usposabljanje v posebnih centrih *

šole voditeljev, *

krogi za voditelje, *

tematski tečaji, *

samoizobraževanje, *

udeležba na sestankih, simpoziji.

6.7.5 Izbor kandidatov iz rezerve za imenovanje na to mesto

Izbor kandidatov iz rezerve za imenovanje na položaj se izvaja zaupno na podlagi korelacije njihovih individualnih značilnosti z idealno možnostjo, rezultatov dela na sedanjih in prejšnjih položajih, stopnje pripravljenosti, starosti, potenciala in ocena prizadevanj za pripravo na položaj. Pomožna orodja za izbiro so rezultati certificiranja, podatki o izpopolnjevanju, rezultati testov.

Delovna mesta v upravljalnem aparatu so zapolnjena v skladu z naslednjimi načeli:

1. Na najnižji ravni vodenja in v enotah sedeža - mladi strokovnjaki.

2. Na vseh ravneh - s strani menedžerjev in strokovnjakov iz lastnih in drugih organizacij.

3. V vodstveni eliti - s kombinacijo rotacije in pospešenega napredovanja lastnih perspektivnih kadrov.

Če podjetje med zaposlenimi ne more zaposliti vodstvene ekipe, je to znak šibkosti.

6.7.6 Kazalniki učinkovitosti dela s kadrovsko rezervo

Za oceno učinkovitosti dela s kadrovsko rezervo se uporabljajo naslednji kazalniki: *

odstotek zaposlenih, vključenih v operativni in strateški sklad talentov (v idealnem primeru bi moralo njihovo število ustrezati številu delovnih mest, za katera je potrebna rezerva); *

odstotek tistih, ki zapustijo število osebja (v idealnem primeru nič, ker je usposabljanje rezervistov povezano z velikimi finančnimi stroški, njihova odpustitev pa pomeni materialne in začasne izgube); *

odstotek sestankov zaposlenih iz skupine talentov; *

odstotek fluktuacije zaposlenih med zaposlenimi z velikim potencialom; *

delež tistih, ki dajejo predloge za racionalizacijo (večji kot je, tem bolje, saj to omogoča izboljšanje proizvodne tehnologije). *

število zaposlenih s posameznimi poklicnimi profili.

NEVLADNA IZOBRAŽEVALNA USTANOVA

VISOKO STROKOVNO IZOBRAŽEVANJE

"INSTITUT ZA GOSPODARSTVO IN FINANCE"

v disciplini "Kadrovski menedžment"

tema "Načrtovanje transferjev in rezervacij osebja vodstveno osebje (analiza posebnih izkušenj) "

St. Petersburg

Načrtujte

Uvod

1. Osnovna načela upravljanja s kadri

1.1 Zahteve za kandidata

1.2 Načrtovanje izvršnega združenja

1.3 Ocena osebja v podjetju

1.4 Oblikovanje stabilnega osebja podjetja

1.5 Mehanizem za oblikovanje delovnih skupin

2. Analiza kadrovskega vodenja IBM - svetovno znanega podjetja

Zaključek

Bibliografija

Uvod

Če je mesto vodje izpraznjeno v organizaciji ali je treba ustvariti dodatna delovna mesta za vodje katerega koli ranga, se uprava postavi pred težko vprašanje, kdo je vreden položaja vodje in kje najti kandidata za ustreznega položaj?

Kandidata za ustrezno mesto lahko povabite od zunaj, potem mora novi vodja od 3 do 12 mesecev spoznati zadeve organizacije, od 1 do 3 let ga mora sam prepoznati in od 2 do 5 let razumeti kulturo organizacije. Organizacija lahko tudi poišče in uspešno pripravi strokovnjaka za vodstveni položaj in med svojim osebjem. Če je organizacija prisiljena povabiti vodjo od zunaj, se postavi vprašanje, kje iskati potencialne zaposlene, ki bi lahko postali menedžerji, in kako prosilce obvestiti o razpoložljivih delovnih mestih? Praksa kaže, da so najpogostejši načini privabljanja kandidatov oglaševanje v medijih, na internetu, s pomočjo zasebnih agencij ali uporaba rezerve vodstvenega osebja pod pokroviteljstvom predsednika Ruske federacije. V tem delu bomo poskušali razkriti možnost usposabljanja strokovnjaka za vodstveni položaj neposredno v podjetju.

1. Osnovna načela upravljanja s kadri

1.1 Zahteve za kandidata

Če ima organizacija več kandidatov za vodilni položaj, kakšne lastnosti bi moral imeti prihodnji vodja? Osebnost vodje lahko pogojno razdelimo na tri komponente: biografske značilnosti, sposobnosti, značajske lastnosti. Biografske značilnosti lahko najdemo z vprašalniki ali intervjuji: starost, spol, socialno-ekonomski status, izobrazba.

Kakšna naj bo starostna meja za menedžerje različni tipi poklicna dejavnost, pri kateri starosti naj vodja zapusti položaj? Na ta vprašanja ni natančnega odgovora. Na primer, povprečna starost starejši direktorji v japonskih podjetjih so stari 63,5 leta, ameriški pa 59 let. Povprečni mandat predsednika japonskega podjetja je 8 let. Čeprav je večina japonskih menedžerjev tega ranga v podjetju že več kot 30 let. Ustanoviteljica enega največjih podjetij našega časa, svetovno znane "Sony Corporation" A. Morito, je bila na dan svojega "rojstva" stara 25 let. J. Iacocca pri 36 letih je postal podpredsednik, nato pa predsednik Ford Motor Company, drugega največjega avtomobilskega imperija, in 25 let kasneje korporacijo Chrysler rešil iz globoke krize. Lee Iacocca v svoji knjigi Kariera managerja piše: "Če lahko oseba, stara 65 let, še vedno dobro dela in izpolnjuje svoje dolžnosti, zakaj naj se upokoji?" Kot potrjujeta teorija in praksa upravljanja, ima le visoka zrelost (izkušnje) človeka pravico računati na visok položaj v organizacijski strukturi. Znanost in praksa upravljanja nima nedvoumnih zaključkov glede starosti in učinkovitosti vodenja menedžerjev vseh stopenj. Iz tega lahko sklepamo: starost vodje ne more biti niti ovira niti ovira za učinkovito upravljanje. Vse je odvisno od vsakega posameznega kandidata za mesto vodje in posebnosti podjetja. Druga biografska značilnost voditeljeve osebnosti je spol. Tako kot starost tudi nanjo močno vplivajo socialni dejavniki in je povezana z izvajanjem človekovih standardov vedenja (moški in ženska vloga). Tudi tu ni enotnega odgovora. Socialno-ekonomski status in izobrazba sta za vodjo izjemno pomembna. Učinkovit vodja mora imeti širok spekter vodstvenega in poslovnega znanja, družbene vedepovezane z dejavnostmi v podjetju, znati tuje jezike. Učinkovitost vodenja je odvisna tudi od značilnosti, ki jih lahko razdelimo na splošne (inteligenca) in specifične (znanje, veščine).

Ameriški psiholog E. Giseli je zaključil, da so najučinkovitejši voditelji tisti, ki imajo povprečne kazalnike. Japonski strokovnjak T. Kono ugotavlja, da odlični študentje redko postanejo vodilni menedžerji. Za vodjo je pomemben praktični um, to je umetnost upravljanja. Težko je, da ima domači menedžer vse lastnosti najvišjega vodje, ki so v sodobni svetovni literaturi o upravljanju opisane in sploh niso potrebne.

Vodja jih mora imeti določen minimum. Tako lahko hitro odločanje, nerazumna tveganja lahko vodijo do negativnih rezultatov v poslu, saj ni zadostnih zagotovil, da bodo partnerji v celoti izpolnili svoje obveznosti.

Zato sta lahko previdnost in natančen izračun, na primer pri izbiri poslovnih partnerjev, ključnega pomena pri doseganju uspeha. Sposobnost dela z dobro usposobljenimi strokovnjaki in neprofesionalci lahko štejemo za pomemben dejavnik uspeha managerjev.

1.2 Načrtovanje izvršnega združenja

Vodilna svetovna podjetja postopek priprave voditeljev obravnavajo kot strateško nalogo. To je kompleksen proces, ki zahteva stalno pozornost in podporo vodstva podjetja in ki zagotavlja zamenjavo generacij, ohranjanje tradicije in uvajanje novih idej v vodstvo podjetja ter skrajšanje časa prilagajanja nov vodja.

Prvi korak v procesu načrtovanja in usposabljanja za izvršno skupino je določitev ključnih položajev, ki pomembno vplivajo na poslovanje podjetja. Takšna delovna mesta so položaji prvega vodje in njegovih neposrednih namestnikov, odvisno od posebnosti organizacije so lahko ključna mesta tudi na nižjih ravneh. V velikih mednarodnih podjetjih lahko število ključnih položajev znaša od 30 do 150 ali več. Načrtovanje rezerve mora določiti, katera mesta so trenutno ključna in kako se bodo spremenila čez leto, dve, pet let. Takšno načrtovanje je še posebej potrebno v okolju visoke konkurence in pospešenega tehnološkega napredka, ki lahko povzroči hitre spremembe v organizacijski strukturi podjetja. Hkrati je treba pripraviti načrt za sprostitev ključnih položajev.

Drugi korak je opredelitev zahtev za menedžerje. Da bi lahko učinkovito izbrali potencialne kandidate, je treba jasno razumeti, kateri pari naj bodo neločljivo povezani s prihodnjim voditeljem. Značilnosti voditeljev za različne organizacije morda niso enake.

Tretja stopnja - priprava rezerve menedžerjev - je izbor kandidatov za rezervo, ki jo zaupno izvede najvišje vodstvo organizacije skupaj s kadrovsko službo. Izbira poteka za določeno delovno mesto ob upoštevanju treh glavnih meril:

Skladnost posameznih lastnosti kandidata z modelom idealnega zaposlenega za to delovno mesto;

Rezultati dela na sedanjem položaju in na položajih, ki jih je opravljal prej;

Stopnja pripravljenosti kandidata za položaj (razmerje starost - potencial in ocena prizadevanj za pripravo na delo na tem položaju).

Četrta stopnja je priprava razvojnega načrta, ki poteka na podlagi primerjave značilnosti vsakega kandidata z lastnostmi idealnega zaposlenega za to delovno mesto. Rezultat primerjave lastnosti kandidata in idealnega vodje je razvojni načrt, ki vključuje posebne ukrepe za doseganje lastnosti idealnega vodje, ki jih kandidat nima. Razvojni načrt lahko vključuje časovni razpored teh ukrepov.

Načrte razvije kadrovska služba ali kadrovska služba, odobri pa jih vodja organizacije.

Peta faza je izvajanje načrta usposabljanja kandidata. Izvajanje načrta vključuje aktivno sodelovanje samega kandidata in zahteva znatno dodatno vlaganje časa. Inteligenca in fizični napor. Potrebna je motivacija za razvoj zaposlenih.

Šesta faza je ocena razvojnega procesa. Rezultat ocene je lahko prilagoditev razvojnega načrta ali sprememba sestave kandidatov.

Sedma stopnja je imenovanje vodje na podlagi ocene pripravljenosti kandidata (ob upoštevanju rezultatov izvajanja razvojnega načrta, dela na prejšnjem delovnem mestu, avtoritete v organizaciji, zrelosti).

Po imenovanju na položaj začne biti precej težko obdobje prilagoditev. Tu lahko uporabimo dve glavni metodi:

1. Počasen prenos položaja zagotavlja, da stari in novi voditelji v določenem obdobju (teden-mesec) sodelujejo pri prenosu informacij in izkušenj. Toda ta metoda lahko da negativne rezultate, če se je prejšnji vodja zmotil. sami, ali temperamenti starih in novih voditeljev se ne ujemajo. To lahko vpliva na verodostojnost novega vodje. Učinkovitejša metoda je prilagoditvena metoda, po kateri vodja v ustreznem času posebno pozornost posveča delu svojega podrejenega, ima redne, sistematične sestanke in zagotavlja neposredno pomoč pri vodenju oddelka.

Ocena učinkovitosti postopka priprave rezerve voditeljev je dolgoročni uspeh organizacije. Za ocenjevanje rezultatov dela z rezervo obstajajo posebni kazalniki:

Kazalnik učinkovitosti usposabljanja voditeljev znotraj organizacije (Epod)

Epod \u003d Duv: Dzr * 100%.

Kje: Dzr - število ključnih mest, ki jih nadomeščajo zaposleni iz rezerve.

Duv je število ključnih položajev, odpuščenih v obdobju.

Ta številka se primerja s stopnjo najema menedžerjev zunaj organizacije (Epr)

Epr \u003d Dae: Duv * 100%.

Kje: Dae je število ključnih mest, ki so jih zasedli povabljeni strokovnjaki.

2. Prihodek od rezerve menedžerjev (Ex). Ta kazalnik se izračuna:

Prr \u003d Sz: sreda * 100%.

Kje: Сз - število delavcev iz rezerve, ki so v obdobju zapustili organizacijo;

Sre je skupno število zaposlenih v rezervi.

3. Povprečno obdobje bivanja v rezervi (C)

С \u003d Кr: Сс * 100%

Kje: Кr - število let med vpisom v rezervo in zapolnitvijo ključnega mesta za vse zaposlene, ki so se v obdobju preselili iz rezerve na ključna mesta;

CC je število teh delavcev.

4. pripravljenost rezervata (D):

G \u003d Dr: do * 100%

Дr - število ključnih mest, za katera obstajajo kandidati, ki so pripravljeni zasesti položaj skozi vse leto;

Prej - skupno število ključnih položajev.

Izkušnje podjetij to potrjujejo. Da je učinkovito delo z rezervo in usposabljanje menedžerjev v podjetju eden od dejavnikov prihodnje konkurenčnosti organizacije. Na podlagi analize izkušenj podjetij so bila razvita naslednja načela za oblikovanje sistema za izbiro in usposabljanje zaposlenih z ustreznim potencialom (poleg načel dela pri pripravi kandidatov za izpraznjeno delovno mesto).

1. dodaj na seznam več zaposlenim, da se izognemo izgubi zaposlenih z dobrim potencialom (seznam od 2 do 5 na 1.000 zaposlenih v organizaciji).

2. seznam je lahko odprt. Vsi zaposleni, ki izpolnjujejo izbirna merila, bi morali imeti možnost, da se vanj prijavijo.

3. vključitev v rezervo ne more povzročiti nobenih privilegijev ali zajamčenega procesa uradne rasti.

4. Rezervnega usposabljanja ne smemo pretvoriti v zgolj usposabljanje ljudi. Glavni cilj je izobraževanje bodočih voditeljev te organizacije.

5. Pri pripravi rezervata mora nujno sodelovati najvišje vodstvo.

1.3 Ocena osebja v podjetju

V okviru izboljšanja učinkovitosti vodenja se pomen ocenjevanja kadrov povečuje za odločanje o uradnih premestitvah, zmanjševanje neučinkovitih zaposlenih, izboljšanje usposobljenosti in prekvalifikacija osebja. Ocena osebja daje sistemu upravljanja osebja informacije o kakovosti osebja glede na njegovo skladnost s strategijo in poslovnimi cilji organizacije.

Ocenjevanje osebja je dejavnost, ki se izvaja na različnih stopnjah delovanja sistema upravljanja osebja za različne namene, vključno z:

Pri določanju potrebe po osebju v fazi načrtovanja, ko se oceni obstoječi kadrovski potencial in oblikujejo zahteve za privabljanje osebja;

Pri izbiri osebja v fazi zaposlovanja osebja, da se ugotovi sprejemljivost kandidatov za prosta delovna mesta;

Pri ugotavljanju potrebe po izpopolnjevanju osebja v fazi usposabljanja in razvoja osebja. Na tej stopnji se oceni obstoječa raven osebja v primerjavi z zahtevano stopnjo in ugotovi potreba po usposabljanju zaposlenih, preveri se skladnost poklicne ravni zaposlenih z njihovo usposobljenostjo;

Med certificiranjem osebja se redno izvaja, da se oceni stanje na ravni kadrovskega potenciala in razvoj regulativnih ukrepov širok spekter, vključno z:

Ukrepati v zvezi z nagradami, napredovanji, kaznimi in odpuščanji;

Razviti ukrepe za motiviranje in spodbujanje dela;

Za načrtovanje kadrovske rezerve;

Za načrtovanje osebnih gibov. Glavni koraki, ki opredeljujejo vsebino postopka ocenjevanja, vključujejo:

Analiza osebnih podatkov;

Poizvedovanje o preizkušenem zaposlenem (na kraju prejšnjega dela ali študija);

Preverjalni testi;

Intervju.

Osrednje vprašanje vsake ocene je določitev njenih kazalnikov, ki označujejo tako splošne točke, ki so enakovredne za vse zaposlene v organizaciji, kot posebne standarde dela in vedenja za določeno delovno mesto ali določen položaj. V prvem primeru kazalniki ocenjevanja določajo pripadnost zaposlenega v določenem organizacijskem in družbenem sistemu; v drugem - skladnost zaposlenega s poklicnimi zahtevami.

Z vso raznolikostjo kazalnikov ocenjevanja jih lahko pogojno razdelimo v naslednje skupine:

Učinkovitost dela;

Poklicno vedenje;

Osebne kvalitete.

Dejavniki (ali pogoji) za doseganje delovnih rezultatov se razumejo kot sposobnost ali želja po uspešnosti skupne funkcije nadzor tako v odnosu do drugih predmetov vpliva kot v odnosu do sebe:

Načrtovanje dejavnosti;

Organizacija in ureditev postopka;

Obračunavanje in nadzor napredka dela.

Z drugimi besedami, ti kazalniki označujejo stopnjo, do katere zaposleni ustvarja svojo funkcionalno vlogo.

Kazalniki neposrednega poklicnega vedenja zajemajo naslednje vidike dejavnosti:

Sodelovanje in timsko delo pri delu;

Neodvisnost pri reševanju problemov;

Pripravljenost sprejeti dodatno odgovornost ali dodatno breme.

Tretja skupina kazalnikov ocenjevanja so osebnostne lastnosti. Kljub navidezni preprostosti je ta skupina kazalnikov povezana z velikimi težavami pri njihovi izbiri, oblikovanju in računovodstvu, kar je posledica širok spekter osebne lastnosti, pomembna subjektivnost v njihovem zaznavanju.

Glavne metode ocenjevanja osebja so podane v tabeli. 1, od katerih mora kadrovski oddelek izbrati potrebne, ob upoštevanju značilnosti svoje organizacije, pozitivne in negativne strani vsake metode.

Preglednica 1 Metode ocenjevanja osebja

Ime metode	Kratek opis metode	Rezultat
Izvorna študija (biografska)	Analiza kadrovskih podatkov, evidenca o osebju, osebne izjave, avtobiografija, dokumenti o izobrazbi, značilnosti	Zaključek o družini, izobrazbi, karieri, značajskih potezah
Intervju (intervju)	Pogovor z zaposlenim v načinu "vprašanje-odgovor" po vnaprej sestavljeni ali poljubni shemi za pridobitev dodatnih podatkov o zaposlenem	Vprašalnik z odgovori
Vprašalnik (samoocena)	Intervju z osebo s posebnim vprašalnikom za samooceno osebnostnih lastnosti in njihovo nadaljnjo analizo	Prijavnica
Sociološka raziskava	Anketni vprašalnik zaposlenih v različnih kategorijah, ki dobro poznajo osebo, ki se ocenjuje (vodje, kolegi, podrejeni)	Vprašalnik za sociološko ocenjevanje
Opazovanje	Opazovanje ocenjenega zaposlenega v neformalnem (na počitnicah, doma) in delovnem okolju z uporabo metod trenutnih opazovanj in fotografij delovnega dne	Poročilo o opazovanju
Testiranje	Definicija strokovno znanje in spretnosti, sposobnosti, motivi, osebnostna psihologija z uporabo posebnih testov z njihovim nadaljnjim dekodiranjem z uporabo "tipk"	Psihološka slika
Strokovne ocene	Določitev populacije in pridobitev strokovnih ocen idealnega ali resničnega zaposlenega	Model delovnega mesta
Kritično nezgoda	Ustvarjanje kritične situacije in človeško vedenje v procesu reševanja (konflikt, težko odločanje, vedenje v težavah, odnos do vina, žensk itd.)	Poročilo o incidentih in človeškem vedenju
Poslovna igra	Vodenje organizacijsko-aktivne igre, analiziranje znanja in veščin, razvrščanje igralcev glede na njihove vloge ("generator idej", "organizator", "kritik", "strokovnjak", "referent", "opazovalec" itd.) In ocenjevanje sposobnosti za delo v majhni skupini	Poročilo o igri. Ocena igralcev in njihovih vlog
Analiza posebnih situacij	Prenos določene proizvodne situacije na zaposlenega z nalogo, da jo analizira in pripravi predloge za rešitev v obliki poročila	Poročajte z alternativami za reševanje situacije
Razpon	Primerjava zaposlenih in lokacije glede na izbrani kriterij v padajočem ali naraščajočem vrstnem redu (mesta v skupini)	Uvrščeni seznam zaposlenih (kandidati)
Programiran nadzor	Ocena strokovnega znanja in spretnosti, stopnje inteligence, izkušenj in uspešnosti z uporabo testnih vprašanj	Programirana kontrolna karta, ocena znanja in spretnosti
Izpit (kredit, zagovor poslovnega načrta)	Nadzor poklicnega znanja in spretnosti, ki zagotavlja predhodno pripravo osebe, ki se ocenjuje v določeni disciplini (vrsta problemov), in predstavitev izpitni komisiji	Izpitni list z ocenami, poslovni načrt

Eden od tradicionalne načine ocenjevanje osebja je redno potrjevanje osebja, ki je postopek ocenjevanja učinkovitosti uspešnosti zaposlenih delovne odgovornosti izvaja pa ga njegov neposredni nadzornik.

Certifikacija vključuje več stopenj in je v bistvu stalen postopek.

Redno certificiranje vam omogoča:

Ugotoviti in ovrednotiti znanje, spretnosti in lastnosti zaposlenega;

Poudarite, ovrednotite in razvijajte prednosti zaposleni;

Ugotovite slabosti zaposlenega in jih skupaj odpravite;

Ugotovite potrebe po usposabljanju, morebitne pritožbe, vprašanja glede discipline in možnosti za zgodnje imenovanje;

Ocenite normalno stanje osebja.

Postopek certificiranja vključuje: certifikacijski razgovor, stalni nadzor v celotnem obdobju certificiranja, razprave podrejenih in vodja dela v celotnem obdobju certificiranja. Glavna sestavina postopka certificiranja je certifikacijski razgovor za tasta, na katerega se morata pripraviti tako vodja kot zaposleni.

Vodja opravi objektivno oceno zaposlenega pri opravljanju njegovih nalog, pripravi razvojni načrt za zaposlenega za naslednje obdobje, pripravi načrt razgovora.

Zaposleni ocenjuje osebno delo v preteklem obdobju z uporabo metod ocenjevanja potrdil, ki jih je razvil kadrovski oddelek, pripravi načrt dela za naslednje obdobje, pripravi seznam vprašanj za vodjo. Rezultat celotnega postopka certificiranja je ocena uspešnosti zaposlenega pri opravljanju njegovih delovnih nalog v obdobju certificiranja.

Čeprav je nadzornik seznanjen z delovanjem podrejenega, lahko v postopku ocenjevanja opazimo naslednje pomembne napake:

1. Učinek analogije "Odmev" - kadar ima zaposleni velik uspeh na nekem območju. Potem so drugi zaslužni zanj. pozitivne lastnostiki jih pogosto nima.

2. Projekcija - ocenjevanemu zaposlenemu se pripisujejo občutki in misli ocenjevalca. Ambiciozen vodja bo torej podobne lastnosti iskal pri podrejenem.

3. Pripisovanje - ocenjevanemu zaposlenemu podzavestno pripisujejo sposobnosti in lastnosti, ki so značilne za drugo osebo, ki je podobna upravniku tega zaposlenega.

4. Pričakovanja - ocena je odvisna od tega, ali zaposleni izpolnjuje pričakovanja svojega vodje. Če na primer zaposleni ne more vzpostaviti stika s partnerjem iz razlogov, na katere ne more vplivati, vodja zniža njegovo oceno;

5. Prvi vtis - veliko ljudi verjame, da je prvi vtis najbolj pravilen, vendar ni;

6. Selektivnost zaznavanja - vodja pri ocenjenem zaposlenem opazi le tisto, kar je vloženo v stereotip, ki ga je že oblikoval;

7. Pristranski pristop do veteranov - raziskave kažejo, da dlje ko zaposleni dela na enem delovnem mestu, nižja je ocena. Razlog za to je pričakovanje, da bo zaposleni s časom boljši, in pomanjkanje navdušenja za inovacije med veterani.

1 .4 Oblikovanje stabilnega osebja podjetja

Za delujoče podjetje je lahko izhodišče za oblikovanje stabilne delovne sile ocena stanja fluktuacije zaposlenih. Kadrovsko fluktuacijo razumemo kot sklop odpuščanja zaposlenih po lastni volji zaradi odsotnosti z dela in drugih kršitev delovne discipline. Delo za preučevanje in zmanjšanje fluktuacije delavcev v organizaciji vključuje naslednje faze:

Zbiranje in obdelava informacij o stanju, razlogih in dejavnikih fluktuacije osebja (določanje kvantitativnih in kvalitativnih značilnosti procesa fluktuacije);

Analiza procesa pretoka;

Razvoj in izvajanje ukrepov za zmanjšanje pretočnosti.

Za stanje procesa prometa so značilni: stopnja prometa (Kt), pogosta stopnja prometa (Ktch) in stopnja prometa (W).

Koeficient prometa se uporablja za oceno obsega prometa za organizacijo kot celoto in njene oddelke. Izračuna se za poročevalno obdobje (mesec, četrtletje, leto) kot razmerje med številom odpuščenih delavcev zaradi odsotnosti z dela in drugih kršitev discipline in oseb, ki so samostojno odšli, do povprečnega števila delavcev.

Stopnja delnega prometa se uporablja za oceno obsega prihodka za posamezno starost in spol, poklicne, izobraževalne in druge skupine delovne sile. Izračuna se kot razmerje med številom odpuščenih v tej skupini in povprečnim številom delavcev v tej skupini.

Koeficient stopnje prometa je razmerje med stopnjo zasebnega prometa (Ktch) za določeno skupino, dodeljeno za organizacijo kot celoto ali za posamezne oddelke, in stopnjo fluktuacije (Kt), izračunano za organizacijo kot celoto ali za posamezne oddelke. Prikazuje, kolikokrat je delni koeficient fluidnosti za določeno skupino večji ali manjši od Kt. Vrednost Keitha vam omogoča, da ugotovite vpliv dejavnikov, kot so spol, starost, stopnja izobrazbe, poklic, usposobljenost delavcev, na proces prometa in služi tudi za spremljanje učinkovitosti posameznih ukrepov za zmanjšanje prometa.

Na kvalitativni strani so proces fluktuacije osebja značilni dejavniki, razlogi in motivi. Ugotovitev vzrokov in dejavnikov je potrebna za razvoj posebnih ukrepov za zmanjšanje pretočnosti. Razlogi za promet so najpogostejši razlogi za odpuščanje zaposlenih v določeni organizaciji. Po izvoru jih lahko razdelimo v tri velike skupine: tiste, povezane z družinskimi in gospodinjskimi razmerami, z nezadovoljstvom z delovnimi pogoji dela in življenja, s kršitvami delovne discipline.

Faktorje fluidnosti lahko razvrstimo glede na stopnjo možnega usmerjenega vpliva nanje; upravljano, delno upravljano, neupravljano.

V prvo skupino spadajo materialni dejavniki proizvodnje in življenja delavcev (narava, pogoji in organizacija dela, zagotavljanje različnih materialnih koristi); v drugo skupino spadajo subjektivni dejavniki proizvodnje (nezadovoljstvo delavcev z različnimi vidiki proizvodne dejavnosti); v tretjo skupino spadajo naravno-podnebni in demografski procesi. Dejavniki se razkrijejo pri analizi prometa v oddelkih.

Motivi za odpuščanje so odraz razlogov za odpuščanja v glavah delavcev. Motiv je ugotovljen iz besed odpuščenih, medtem ko si je treba prizadevati ugotoviti pravi motiv, saj ga delavec lahko skrije ali napačno oblikuje, ne da bi ločil motive od razlogov za odpoved. Na primer, en motiv - nezadovoljstvo z višino plač - lahko ustreza številnim razlogom: izguba delovnega časa zaradi odsotnosti ali slabega stanja orodja in opreme, zaradi slabe preskrbe z materiali in deli; nepravilna ocena del; odsotnost ali majhen znesek premij. Motive prometa lahko razdelimo v več skupin: poklicna in kvalifikacijska; povezane z organizacijo in delovnimi pogoji; osebno, povezano s stopnjo zadovoljstva z materialnimi koristmi, z odnosi v timu.

V splošni obliki med glavne dejavnike in motive fluktuacije delavcev v proizvodnji spadajo: nizke plače določenih skupin delavcev zaradi slabe organizacije dela in proizvodnje; nepravilnost proizvodnje, sistematično nadurno delo; neskladnost opravljenega dela s stopnjo usposobljenosti in glavnim poklicem, negotovost možnosti za poklicno napredovanje težka in škodljive razmere delo, umazano delo na nekaterih področjih proizvodnje; slabi odnosi v produkcijski ekipi z upravo; nezadovoljstvo s stroko.

Ugotavljanje motivov, dejavnikov in ugotavljanje razlogov za promet se izvaja po posebnem postopku, ki ga izvajajo zaposleni kadrovska služba... Postopek vključuje preučevanje osebnih podatkov, pogovore z odstopnikom, pa tudi s tovariši, delovodjo, delovodjo, vodjo oddelka, katerih rezultati so zabeleženi v dnevniku odpuščanja.

Stanje prometa analizirajo podjetja in oddelki na naslednji način: dinamika stopenj prihodka se oceni v primerjavi s prejšnjimi obdobji, oddelki s največja vrednost CT; ugotavlja razloge visoka stopnja fluidnost; opredeljuje poklicne, spolne in starostne ter druge skupine delavcev, ki jim je povečan promet. Rezultati analiz so povzeti v obliki poročila, kjer se oceni stanje prometa v organizaciji in njegova dinamika: pripravijo se sklepi z navedbo glavnih smeri razvoja ukrepov za zmanjšanje prometa. Podrobno analizo je priporočljivo opraviti enkrat letno, od 1. januarja dalje. Glede na stanje na začetku vsakega četrtletja je treba določiti vrednost stopenj prometa za organizacijo in oddelke ter jih primerjati z vrednostjo Kt v ustreznem obdobju lanskega leta.

Za analizo procesov stabilizacije delovnih kolektivov je pomemben tudi izračun koeficientov fluktuacije osebja in obdobij popolne prenove kolektiva ali posameznih poklicnih skupin. Stopnja fluktuacije zaposlenih je opredeljena kot razmerje med odpuščenimi zaposlenimi med letom in njihovo skupno sestavo. Celotno obdobje prometa (v letih) se izračuna po formuli

Kjer je P celotno obdobje menjave osebja;

Kcm - koeficient prometa.

Podobno se za določene kategorije delavcev in poklicnih skupin izračunajo kazalniki celotnega obdobja menjave. V tem primeru se upošteva dolgo obdobje prometa dober kazalnikkratka pa slaba.

Upravljanje fluktuacije kadrov je najprej v čim manjšem nasprotju med potrebami in interesi zaposlenih ter posebnimi možnostmi njihovega izpolnjevanja. Glede na naravo razlogov za fluidnost so lahko ukrepi za njeno zmanjšanje:

Tehnično-ekonomski (izboljšanje delovnih pogojev, izboljšanje sistema materialnih spodbud in ureditve dela, vodenje in organizacija proizvodnje, povečanje stopnje mehanizacije in avtomatizacije dela, razvoj novih oblik organizacije dela.

Organizacijski (izboljšanje postopkov za najemanje in odpuščanje zaposlenih, sistemi profesionalnega napredovanja, delo z mladimi).

Izobraževalna (oblikovanje odgovornega odnosa do dela, zavestne discipline in kulture vedenja med delavci).

Socialno-psihološki - izboljšanje sloga in metode vodenja, odnosov v timu, sistema moralne spodbude, prostovoljnega zdravstvenega zavarovanja.

Kulturno in vsakdanje življenje - izboljšanje potrošniških storitev in javne prehrane za delavce, kulturno in športno delo, izboljšanje zagotavljanja stanovanj, otroških ustanov, baz in počitniških domov.

Pri razvoju posebnih ukrepov bi se morali voditi po rezultatih analize prometa, socioloških in socialno-psiholoških raziskav. Organizacijsko so glavni načini oblikovanja stabilnih proizvodnih skupin: skrb za stalne vire kadrovanja podjetja z delavci, organiziranje učinkovitega poklicnega usmerjanja; nenehno izboljševanje procesa industrijske in socialne prilagoditve mladih v delovnih kolektivih; določitev možnosti za delovno pot vsakega zaposlenega, priprava individualnih načrtov za izboljšanje usposobljenosti in splošno izobrazbo, organizacija mobilnosti osebja v organizaciji.

Eden najpomembnejših dejavnikov fluidnosti je moralna in psihološka klima, ki jo lahko približno razdelimo na:

Družbena klima, določena s stopnjo zavedanja vsakega zaposlenega o splošnih ciljih in ciljih organizacije in oblikovana pod vplivom naslednji dejavniki: osebni primer vodstvenega osebja v njihovi strasti do dela, dosledno upoštevanje zakonskih in moralnih norm, razvoj demokratičnih načel pri vodenju proizvodnje.

Moralna klima, ki jo določajo moralne vrednote, ki delujejo v kolektivu, ki je lokalnega obsega, saj je značilna za primarni kolektiv (brigada, kraj, oddelek).

Psihološka klima - razvoj med zaposlenimi, ki so v neposrednem stiku.

V ekipah z nezdravo moralno in psihološko klimo, nizko produktivnostjo dela in veliko fluktuacijo kadrov. Mladi delavci in ženske so še posebej občutljivi na moralno in psihološko vzdušje. Rast produktivnosti glede na imejte dobro voljo delavci lahko dosežejo 5-10% povprečja. In obratno. Posledično lahko samo razpoloženje produktivnosti dela niha od 5 do 20%.

Uvajanje nove opreme in tehnologije v proizvodnjo, prestrukturiranje strukturnih delovnih mest, rast procesov sproščanja delovne sile zahtevajo takojšnjo in prilagodljivo prerazporeditev kadrov. Priložnost, zagotovljena zaposlenim za poklicno in kvalifikacijsko rast, spremembe vrste dejavnosti, prehod z enega mesta na drugega prispevajo k uresničevanju zahtev delavcev, izboljšajo medosebni odnosi v ekipi, kar na koncu pomaga zmanjšati število odpuščanj in kršitev delovne discipline. Zato je ena glavnih stvari pri oblikovanju stabilnih proizvodnih skupin razvoj in izvajanje ukrepov za izboljšanje sistema vodenja kadrovske mobilnosti znotraj organizacije (načrtovanje delovne poti zaposlenega, organiziranje njegove poklicne in kvalifikacijske rasti, izvajanje namenskih gibanj).

Potreba po mobilnosti obstaja v vsaki organizaciji, naloga kadrovskih služb pa je usklajeno združevanje prizadevanj delavcev z interesi organizacije. Toliko uslužbencev, ki želijo zamenjati službo, bi to želelo storiti, ne da bi zapustili podjetje. Hkrati opravljeno delo ne ustreza stopnji usposobljenosti. Nezadovoljstvo s stroko, negotovost glede možnosti rasti so eden glavnih dejavnikov prometa.

Upravljanje procesov notranjega gibanja delavcev vključuje preučevanje namenov delavcev, koncentracijo informacij, prejetih v kadrovski službi, njihovo analizo in načrtovani razvoj ukrepov za notranje gibanje osebja v okviru družbenega načrtovanja , obveščanje vsakega zaposlenega o možnostih, povezanih s premestitvijo na drugo delovno mesto. Tako je upravljanje mobilnosti osebja v proizvodnji usmerjeno k racionalnemu napredovanju delavcev, stabilizaciji delovne sile ob upoštevanju interesov, osebnih načrtov delavcev in temelji na načelih enakih možnosti za vse delavce, prednost v poklicni usposobljenosti in rast delovnih mest, pa tudi nenehno širjenje možnosti, da zaposleni pridobijo različne ugodnosti, ki jih ponuja organizacija. Hkrati je treba, da vsak delavec, vpisan v rezervo za poklicno napredovanje, ve, v katerem obdobju, katere strokovne in kvalifikacijske spretnosti in v kolikšni meri mora obvladati, kakšni pogoji so mu v podjetju ustvarjeni za uspešno obvladovanje nov poklic in izboljšanje usposobljenosti, okvirni kraj in način njegovega prihodnjega dela, kakšni bodo pogoji za plačilo za njegovo delo na novem delovnem mestu.

1.5 Mehanizem za oblikovanje delovnih skupin

S pragmatičnega stališča je najpomembnejša naloga vodje, da izbere ekipo somišljenikov, katerih kakovost določa dolgoročni uspeh in prestiž podjetja ali podjetja. Mehanizem za izbiro ekipe, vodje proizvodnih oddelkov in njene uprave se ponavadi sklicuje na naslednje: oblikovanje zahtev za prosilce za prosta delovna mesta glede na naravo, posebnosti dela in posebne tržne razmere, v katerih ima delati; priprava modela poklicne kvalifikacije kandidata za neko delovno mesto; zbiranje in obdelava informacij o razpoložljivih prosilcih; razvoj sistema za izbiro kandidatov; metode in merila za primerjavo njihovih pozitivnih in negativnih vidikov glede na model poklicne kvalifikacije kandidata za določeno delovno mesto; izbor najverjetnejših prosilcev; ocenjevanje lastnosti kandidatov z uporabo testov, igre vlog ali druge oblike testiranja v resničnih delovnih razmerah; končna ocena in izbira resničnega kandidata za to mesto; imenovanje izvoljenega kandidata na položaj v skladu s trdnimi postopki.

Merila za ocenjevanje osebja vključujejo predvsem: strokovno usposobljenost; ustvarjalna dejavnost, sposobnost globoke analize tržnih razmer, kakovost opravljenega dela (popolnost skladnosti z zakonskimi zahtevami, učinkovitost, doslednost, pravočasnost); disciplina; družbena aktivnost (povezave z zunanjim in notranjim okoljem), psihološka združljivost, družabnost, organizacijske sposobnosti, držanje, moralne lastnosti.

Hkrati pa lastnosti, ki jih oseba, ki se prijavlja za službo v podjetju, ne bi smela imeti, vključujejo: brezbrižnost; izračun sebičnosti; sočasnost; servilnost; pohlep. Grobost; nevednost; nesposobnost; splošno pomanjkanje kulture; zavist do uspehov drugih. In ne za delo, vloženo za to; omotica; kratkovidnost; aroganca; karierizem; demagogija; fanatizem; združevanje v skupine; samozadovoljstvo; samohvala.

Ekipa je praviloma učinkovita delovna skupina, ki lahko preučuje vse, kar se dogaja, s ciljem nenehnega samoizboljševanja. Učinkovitost proizvodne skupine je najprej odvisna od kakovosti in obsega medsebojnega vpliva, odnosov njenih članov. Kamor poseben vpliv dejavniki, kot so motivacija članov skupine - kaj čakajo, njihovi odnosi, struktura moči v skupini - vprašanja moči in avtoritete članov skupine in podskupine; težave pri komunikaciji, da bi jih razumeli; zadostna pripadnost; jasen cilj, ki ga je mogoče ohraniti; jasno razumevanje odgovornosti za rezultate in svobodo dejavnosti kot pogoj za uspešno delovanje skupine.

Nastajajoče in oblikovane delovne skupine gredo skozi iste faze skupinskega procesa. Bolj ko je skupina razvita, učinkovitejša je njena dejavnost. Zato se mora vodja zavedati različnih stopenj razvoja skupin in si prizadevati, da se ta razvoj ne ustavi že na začetku.

Začetna stopnja v razvoju skupine je njeno oblikovanje, tj. oblikovanje enotne celote od ljudi, ki so med seboj praktično tujci. Sprva se ljudje obnašajo previdno, plaho; vsak skuša najti vlogo zase, ki bi zagotavljala ohranjanje njegove individualnosti, hkrati pa nekako izpolnjevala zahteve ene same celote. Ljudje ponavadi delujejo, ne da bi dražili druge, da bi se izognili morebitnim občutljivim temam; vsi se bojijo, da "ga drugi ne bodo napačno predstavili in nikogar ne bo užalil." Vsi pričakujejo enako vedenje tudi od ostalih članov skupine. V skupini nastane nekakšna psihološka časovna težava. Stanje neke vrste "breztežnosti" odpravi človek, ki je nekoliko bolj aktiven od drugih, ki vloži pobudo in celo skuša nekako usmeriti dejavnosti skupine.

Skupinski paradoks je, da takšnega aktivista obsojajo in kritizirajo za hrbtom, in obratno, do tistih, ki se popolnoma umaknejo, se ravna precej naklonjeno, ker "niso moteči" in ker skupinska dejavnost kot taka ni pomembna. To stanje se imenuje skupinski pozicijski negativizem, ki ga je treba premagati s pomočjo zunanjega vpliva vodje. V tem primeru naravni dejavnik, ki združuje člane skupine, je dodeljeno delo in njegovo izvajanje. Prva naloga za skupino naj bo delo, ki je verjetno vsem dovolj znano, preprosto in tako učinkovito, da ni časa za ustvarjanje zgoraj opisanih razmer. Učinkovitost mora biti takšna, da lahko vsi sodelujejo pri delu in da navdihujoče dejavnosti zajemajo vse.

Druga stopnja razvoja skupine se običajno zgodi, ko skupina dela na nalogah, ko se pričakuje vložek dela vseh članov skupine. V tem primeru se odvisno od naloge pojavijo posebne težave. Delitev dela lahko deluje kot ovira, zunanji pogoji, oprema in delovni pribor.

V tej situaciji se vloga skupine močno poveča, »posameznik« je popolnoma podrejen skupini. Mnenja posameznih delavcev se ne upoštevajo absolutno - niti se jih ne posluša. Pogosto si prizadevajo za končni rezultat, ne da bi upoštevali naravo naloge. Odločitve se sprejemajo predvsem na podlagi glasovanja, končni rezultat pa določa povprečno mnenje. Seveda tak način delovanja pogosto privede do dejstva, da se morda zelo nasprotujoči si cilji skupine in predlogi za potek ne razkrijejo, ampak prikrito tlijo in negativno vplivajo na delo.

Na tretji razvojni stopnji - konsolidaciji - skupina vedno deluje kot ekipa. Člani ekipe že imajo določene ideje o drugih delavcih in načinih dela. Vloge posameznih članov v tem primeru so pogosto povezane z nalogo. Vsak pozna svoje mesto - svojo vlogo in si ga prizadeva vzdržati. Aktivni in pasivni člani so jasno ločeni med seboj in oboje razumemo. V tej fazi so pogosto že izdelani njihovi lastni načini dela, ki jih ni lahko zavrniti: ne glede na nalogo spontana skupina deluje spontano, demokratična skupina kot demokratična in ali je ta naloga zanjo primerna oz. ni že skrb skrbnika. Zato je lahko ista skupina glede na nalogo najučinkovitejša ali najbolj neuporabna. Vzdušje aktivnosti je v večini primerov zelo sproščeno, saj se vsi že poznajo, vendar zaradi sproščenosti ustvarijo tog sistem norm. Nekateri člani skupine smejo voditi, drugi - šaliti se, nobeno pa ni dovoljeno vsem. Oblikuje se znotrajskupinska neformalna hierarhična struktura odnosov.

Težave v tej fazi so povezane predvsem z dejstvom, da se mnogi strinjajo s kompromisom med individualnostjo in svobodo, na podlagi katerega se mnogi člani skušajo zaščititi s pomočjo različna sredstva... Takšna sredstva so lahko: umik: molk in umik od dejavnosti skupine, pomanjkanje navdušenja, arogance, poglabljanje v druge skrbi; zastrašujoče informacije: kritičen odnos, sklicevanje na lastno superiornost, grozeči verbalni in neverbalni izrazi; zmedenost; spravljanje drugih v stanje negotovosti z nepričakovanimi odgovori; tog formalizem: formalna vljudnost, dobesednost, postavljanje norm, sledenje vedenju drugih; poskusi zapeljevanja, muhastost; obračanje primera v šalo; zgovornost, odmikanje od teme: trepetanje, pogovori, zgodbe o lastnih izkušnjah; prebujanje občutka krivde, lažne skromnosti, namiguje, da so za nekaj krivi skupina ali njeni člani.

Odprava te zaščite v skupini bi morala biti v središču pozornosti managerjev v vseh fazah skupinskega procesa.

Na naslednji stopnji se pogosto pojavi grupizem: kritiki najdejo drug drugega in tiste, ki jih podpirajo. V takih primerih se želja članov skupine po sodelovanju dramatično zmanjša. Konkurenca in boj za oblast se pojavita med podskupinami. V praksi se grupizem ne kaže nujno med delom, ampak po koncu dela in razpršitvi članov skupine si somišljeniki iščejo družbo drug drugega.

Nastanek grupizma je mogoče preprečiti (ali zmanjšati njegovo moč) z razpravo o težavah, da bi našli njihove vzroke. To je mogoče doseči bodisi zgolj zunanji vpliv, ali prisiljevanje skupine, da nenehno kvalificira svoje dejavnosti. Res je, samoopazovanje lahko privede do dejstva, da skupina prepozna le dobre plati in je prepričana v svoj sijaj. Za rešitev te težave je pozvan upravitelj.

Peti stopnji skupinskega razvoja lahko rečemo "srečna družina", zanjo je značilen poudarek na dogovoru za vsako ceno. Člani skupine si prizadevajo izenačiti razlike v dejavnostih in prepoznati vrednost vsakega člana skupine glede na celoto. Vzdušje v skupinah je precej toplo, prijazno in varno, člani skupine pa se ponašajo s pripadnostjo skupini. Vendar pa lahko na tej stopnji samozavest in priliv novih članov skupine postane problem.

Sčasoma skupina izgubi prilagodljivost in učinkovitost, naslednja stopnja njenega razvoja pa je kriza, ki jo običajno povzročijo nekateri zunanji dejavnik... V tem primeru se navidezno ravnotežje začne rušiti, pojavljajo se ljudje "zdravi pameti", dvomljivci, ki se začnejo zavedati, da samo prijaznost ni dovolj, treba je izraziti druge občutke. Skupina mora sprejemati neznance, vzdrževati stike in zunanji svet... Togost in izolacija začneta preveč moteti in skupina se vsaj razpade kratek čas... Če postane razpad skupine dokončen, je treba vse začeti znova.

Idealna skupina je odprta tako navznoter kot navzven. Sodelovanje in komunikacija sta prilagodljiva in namenska. Vloge in norme so nejasne. Takšni skupini se lahko enostavno pridružite. Člani skupine so lahko člani mnogih drugih skupin. Skupina se zanaša tako na lastne kot druge vire, člani skupine so sposobni in pripravljeni na pobudo, navdihujejo se za nove stvari, trudijo se nenehno razvijati sebe in se strinjajo, da delajo v dobro skupine. Vse dejavnosti so namenjene prilagajanju spremembam, saj je statično stanje brezupno.

Glavno orodje za oblikovanje in reformiranje skupin je sociogram (slika 1). Opis notranjih odnosov v skupini. Vsak član skupine navede, da sprejema in zavrača druge člane skupine v skladu s strogo določenimi merili. Na primer v delavnici je 9 tesarjev, od katerih je bil vsak pozvan, da izbere še tri druge, s katerimi bi rad sodeloval. Kot rezultat obdelave pridobljenih podatkov je v tabeli sociometričnih ocen predstavljena posamezna ocena vsakega mizarja.

Prisotnost zvezde v skupini ANI dviguje njen prestiž. Poleg tega bližina A do H in I omogoča njihovo kombiniranje z vsemi ostalimi. Sociogram prikazuje pomemben vpliv A kot dejavnika, ki združuje vse skupine, kljub tesni povezanosti skupin KFOR in VEG. Uporaba sociometrične metode ne izključuje težav:

a) lahko oblikujejo skupine, ki so po svojih zmožnostih neenake;

b) morda bo težko razporediti nove zaposlene v ekipe.

Tabela sociometričnih ocen: A \u003d 8, B \u003d 4, C \u003d 4,

D \u003d 2, E \u003d 2, G \u003d 2,

H \u003d 2, I \u003d 0, K \u003d 2.

Slika: 1 Sociogram

Trenutno je izbira in oblikovanje delovnih skupin v vodilnih podjetjih na svetu izredno pomembna, saj dana oblika vam omogoča, da zagotovite največ učinkovite metode delovanje poveljniških organizacijskih struktur upravljanja.

2 . Analiza upravljanja s kadri IBM - svetovno znana podjetja

Za bolj ilustrativen primer analizirajmo delo kadrovske službe visoko razvitega podjetja s svetovnim ugledom - IBM.

Na splošno IBM-ov sistem upravljanja temelji na dveh sklopih načel: prvo se nanaša na prepričanja, ki ustvarjajo zaupanje med zaposlenimi in tvorijo partnerski odnos; drugi se nanaša na načine boja proti birokratskim težnjam v upravljanju podjetij.

Prva skupina načel vključuje:

1. Močno prepričevanje je v bistvu nepisana pravila, ki cementirajo podjetje. Glavne so: politika zagotavljanja zaposlovanja delavcev; najboljša storitev za stranke na svetu (»stranka nam izplača naše plače«); prizadevanje podjetja za odličnost, doseganje ciljev na najučinkovitejši način.

2. Etične vrednote, ki jih delijo zaposleni, so oblikovane v konceptu vodenja podjetja in se jih mora osebje dosledno držati.

3. IBM meni, da je politika za polni delovni čas ključno orodje za izgradnjo zaupanja med delodajalcem in zaposlenim.

4. Povečanje stopnje raznolikosti dela - zagotoviti vsakomur zadovoljivo službo v skladu s spreminjajočimi se potrebami posameznika.

5. Osebne spodbude temeljijo na pravični in najprimernejši uporabi spodbud, oceni dela vsakega posameznika in so bistveni sestavni del (element) korporativne kulture.

6. Razvoj nespecializirane kariere - zavestno predvidevanje in načrtovanje spremembe dela (posebnosti) v podjetju, ki prispeva k izboljšanju zaposlenih, kar jim omogoča kariero v široki specializaciji (proizvodnja ali trženje) in razviti stike s celotno organizacijo in s tem pospešiti oblikovanje vodoravnih povezav.

7. Osebno sodelovanje (na podlagi konsenza) pri odločanju pomeni, da je proces razvijanja in sprejemanja odločitev odprt za vse zaposlene, ki sodelujejo pri njihovem izvajanju. Na primer, pri IBM-u sestanki zavzamejo nesorazmeren delež časa, ki ga porabijo starejši vodstveni delavci, in je videti kot vir ustvarjalne energije podjetja. Za razliko od Japoncev, ki upoštevajo formalnosti sporazumnega odločanja (sistem "obroči"), je pri IBM ta sistem neformalen, medosebne veščine pa so povzdignjene na raven umetnosti.

8. Implicitni nadzor (delovanje vrednostnega sistema) namesto eksplicitnega nadzora, ki temelji na številčnih kazalcih, nadzor vsakodnevnega poslovanja poteka predvsem z "vsiljevanjem prepričanj", ki so glavna motivacija za dejavnosti posameznikov. Ta prepričanja prispevajo k kulturi IBM-a.

9. Razvoj visoke kulture temelji na trdnih in trdnih prepričanjih podjetja, pa tudi na zaupanju, ki temelji na načelu polne zaposlenosti. Izkazalo se je, da je kultura, ustvarjena na takšnih načelih, osnova za oblikovanje pogleda osebja na sebe kot del podjetja in dokazovanje osebne zavzetosti za skupno stvar. Mikrokultura podjetja postaja ključno orodje za upravljanje dejanj IBM-ovega osebja. Od znotraj je videti kot stremljenje k odličnosti, ki vsakogar sili k delovanju na meji lastnih zmožnosti, vsa dvomljiva dejanja zaposlenega pa so podlaga za takojšnjo odstranitev s položaja. Mikrokultura predpostavlja zahtevo, da vsi sledijo optimalni poti, pri čemer ignorirajo pravila in navodila dogmatske knjige. To zagotavlja izjemno fleksibilnost, kar je v kombinaciji z visoko inteligenco svojih zaposlenih posebna moč IBM-a.

10. Celovit pristop k ocenjevanju zaposlenih (način razmišljanja in vključevanje vodstva v življenjski slog osebja) naj bi bil na prvem mestu med prednostnimi nalogami podjetja zaposlenega. Prvi korak delodajalca je ustvariti ozračje zaupanja med njim in zaposlenim, ki je povezano predvsem z načelom polne zaposlenosti. Zdi se, da je rezultat takšnih prizadevanj bližje religiji kot znanosti o upravljanju, vendar posledično ni nič manj močan.

Druga skupina načel vključuje:

1. Močno prepričanje v individualizem, ki temelji na splošno sprejeti politiki največjega prenosa pooblastil in odgovornosti na delavce. Vendar je to mogoče le, če je vsak zaposleni vrhunski strokovnjak. Uprava svojega zaposlenega ne nadzoruje toliko kot podpira. IBM je uspel svojo strukturo razdeliti na celice, ki jih lahko samostojno upravlja celo ena oseba. IBM je tako rekoč na tisoče podjetij in prav ta "anarhija" je jedro njegovega uspeha. Vsi so trdno prepričani v potrebo po individualizmu za uspešno poslovanje. Podjetje je razdrobljeno v neodvisne celice, ki so sposobne integracije. V nasprotju z običajno prakso linearnih struktur moči vodoravne vezi postanejo močnejše od vertikalnih.

2. Delo z osebjem, ki zagotavlja individualizem, je skupek kadrovskih postopkov, ki zagotavljajo ustrezen položaj posameznika v podjetju. Pri IBM-u ti postopki vključujejo: anketo javnega mnenja (vsaki dve leti), ki opredeljuje težave podjetja; govorna praksa, ki delavcem omogoča pritožbo; načelo "odprtih vrat" kot način komunikacije med zaposlenimi in vodstvom; jamstvo vsem zaposlenim za potrebno (tudi skrivno v potrebnih primerih) dostop do višjega vodstva, ki omogoča ugotavljanje kršitev temeljnih načel; dvig statusa kadrovske službe.

3. Enotni status vseh zaposlenih je jasna politika in delovanje (komunikacijski postopek) vodstva, pri čemer se poudarja, da se odnosi med zaposlenimi gradijo na podlagi enakosti (v podjetju so vsi enaki med enakimi, tudi menedžerji). Brez tega individualizma ni mogoče uspešno gojiti. Enotni status se kaže v naslednjih postopkih: vsi kosijo v isti restavraciji za zaposlene; komunicirajo med seboj samo po imenu; vodstvo deluje na okrogli mizi, zaradi katere je status udeležencev sestanka nejasen. Spodbuja se izražanje aktivnega mnenja; razmerju »šef-podrejeni« se posveča malo pozornosti; položaj posameznika. Njegovo »težo« in plačo določajo predvsem znanje in izkušnje - »nivo«, dvomestna številka, pri čemer prva številka označuje vrsto opravljenega dela in sistem nagrajevanja, druga pa status zaposlenega, vrsta prejemkov in dodatkov za svoje delo, ne glede na vrsto dela, zato lahko podrejeni zaradi svoje "ravni" zasluži pogosto več kot vodja; mlajši uslužbenec se pogovarja enakovredno z višjim menedžerjem.

Načelo enotnega statusa na naraven način omogoča ustvarjanje vodoravnih vezi med različnimi ravnmi organizacijske strukture, oslabitev rivalstva in boja za status delovnega mesta, za katerim trpijo številne organizacije in podjetja, ker je resnična "teža "zaposlenega je odvisen od njegove" ravni "(čeprav uradno njegova očitno ne obstaja, vendar vsi to vedo).

4. Najemanje vrhunskih talentov je politika, ki je v veliki meri odgovorna za moč IBM-a. Vprašanje se navezuje na izbor talentov za to vrsto dejavnosti. IBM-ova načela, privlači korporativna kultura pravi ljudje nič manj kot finančne razmere najem.

5. Dolgoročno usposabljanje zaposlenih, zlasti vodstvenih delavcev. Vsi novi udeleženci se udeležijo ustreznega uvodnega usposabljanja, ne glede na položaj. Strokovnjaki se morajo redno udeleževati obnovitvenih tečajev, kar je bistvo življenjskega sloga podjetja. V povprečju se za to porabi 5% delovnega časa na leto in približno 5% sredstev, povezanih z vzdrževanjem delovne sile. Izobraževanje strokovnjakov je zelo donosno področje kapitalskih naložb. Kandidate za nominacijo prepoznajo zelo zgodaj in so "pripravljeni na kariero". najboljši ljudje podjetja. Priprava lahko traja več kot 10 let. Posledično so IBM-ovi menedžerji izjemni po svoji izredni strokovnosti in samozavesti.

6. Prenos največje možne odgovornosti na nižje ravni vodenja predvideva imenovanje visoko usposobljenih strokovnjakov na najnižja delovna mesta. Ki brez čakanja na naročila od zgoraj prepoznajo težave in nanje opozorijo najvišje vodje, zbirajo informacije po posvetovanju z ustreznimi službami podjetja, pripravljajo zahtevani dokumenti itd. Zaposleni so zelo ponosni na svoje delo, ker imajo priložnost pokazati pobudo, okrepiti vodstvo in prevzeti breme težav podjetja.

7. Namerne omejitve, naložene neposrednim vodjem, so sistem načel, upravljalnih postopkov in metod, zahvaljujoč kateremu je hierarhija vodenja namerno "spodkopana", tako da zaposleni sami nizka stopnja lahko v čim večji meri sodeloval v skupnem cilju. Med temi načeli. Postopke in metode lahko ločimo na naslednji način: prenos odgovornosti na podrejene (tudi z udeležbo upraviteljev na številnih sestankih); prisotnost sistema "ravni", ki močno zmanjšuje zmožnost menedžerjev, da zlorabljajo svoj položaj; postopek za ocenjevanje ravnanj upraviteljev, ko morajo za te ukrepe zaprositi svoje podrejene; javnomnenjske raziskave, ki se jih mnogi upravitelji bojijo. Posledično skupina pooblaščenih zaposlenih postane objekt upravljanja in ne hierarhična imperija (formacije ali strukturne ravni podjetja).

8. Spodbujanje razlik v mnenjih je namerno ustvarjanje priložnosti za izražanje mnenja, ne glede na to, ali je odločitev sprejeta ali je v pripravljalni fazi. Pravica do lastnega stališča je zapisana v poslovniku IBM-a: sprejem pomembne odločitve spremlja zbiranje velikega števila podpisov - dokumenti se podpišejo na enak način kot v japonskem sistemu obročev, nato se odločitev izvede hitro in gladko. V delu sprejete odločitve vsak (tudi najnižji položaj) se lahko strinja z njim. V IBM vam ni treba biti odprt glede svojega nesoglasja; preprosto se vam ni treba pridružiti mnenjem drugih.

Zdi se, da vse to ne prinaša velikih odkritij v umetnosti upravljanja, vendar tak demokratičen pristop ustvarja vzdušje drznega izražanja osebja glede njihovih stališč do IBM-ovih problemov brez strahu pred obtožbami negativnosti. Upoštevati pa je treba, da lahko uradno spodbujanje razlik v pogledih v podjetju povzroči resnično anarhijo, še posebej, če organizacija nima svoje razvite vodstvene kulture (ali si izposodi neprimerno kulturo zase) in visoko raven integracije svojih oddelkov.

9. Institucionalizacija sprememb je politika rednega (za IBM vsaj vsaki dve leti) obnove s spreminjanjem celotne organizacije od zgoraj navzdol, da se prilagodi realnim poslovnim razmeram in tržnim razmeram. Tu se upošteva sprememba najboljše sredstvo učinkovit razvoj... Predpogoj za redne spremembe v IBM-u je njegova celično-organska struktura namesto piramidalne hierarhije s tokom navodil od zgoraj navzdol. Zaposleni v podjetju komunicirajo po vodoravnih in navpičnih kanalih. Skupine zaposlenih so dolžne najti in odigrati najboljše vloge, ki se najbolj približajo "navodilom" z vrha. Te vloge vodstvo ni jasno opredelilo, imena skupin so zelo spontana. Skupine "celic" ekstrahirajo in širijo informacije, rastejo, organsko spreminjajo svoje funkcije, razvijajo povezave z drugimi "celicami", odmirajo. Vrhovno vodstvo tudi porazdeli svoje vloge, si zastavi cilje in celo razdeli skupine, vendar končno podobo (podobo) "celice" ustvari celica sama in jo določi IBM-ova kultura. "Celice" se zlahka odzovejo na spremembe v zunanjem in notranjem okolju, zato se med reorganizacijo IBM-a njegova "celična" struktura zelo hitro (v nekaj tednih) prilagodi svoji novi vlogi, ki ostane nevidna za zunanje okolje sistema. podjetje, ne vpliva na hitrost proizvodnje in komercialne dejavnosti ...

Zaključek

Upravljanje je eden glavnih dejavnikov poslovnega uspeha organizacije. Doseganje strateških ciljev organizacije, tj. njen poslovni uspeh je močno odvisen od podjetniških in osebnih lastnosti voditeljev.

Vsa dela pri upravljanju lahko razdelimo na dva dela:

1) upravljanje dejavnosti podjetja;

2) upravljanje z ljudmi (osebjem).

Glavne funkcije upravljanja osebja so strokovna izbira, namestitev in izpopolnjevanje vodstvenega osebja, ki jim zagotavlja potrebno mobilnost in maksimalno izkoriščanje potenciala vsega osebja podjetja. Glavni cilj kadrovskih uslužbencev je s pomočjo analitične analize različnih podatkov o prosilcu za položaj razkriti njegove osebne lastnosti, značaj, nagnjenja, individualne težnje, psihološko združljivost z že uveljavljeno ekipo v podjetju. V ta namen vsako podjetje razvije celovit sistem ustreznih ukrepov in postopkov.

Za učinkovito upravljanje ljudi in organizacije mora imeti vodja:

1. široko splošno razumevanje stanja zunaj enote, zavedanje sprememb v zunanje okolje in možnosti njihove uporabe;

2. občutljivost na situacije znotraj in zunaj podjetja;

3. ustvarjalnost in sposobnost motiviranja sebe in svojega osebja;

4. pripravljenost in sposobnost sodelovanja;

5. razumevanje rezultatov, sposobnost načrtovanja in izvajanja načrtov;

6. sposobnost tveganja;

7. sposobnost odločanja;

8. pripravljenost za oceno dobljenih rezultatov in določitev razvojnega programa podjetja in njegovega osebja.

Pri vsakodnevnem delu mora vodja nenehno (in ne naključno) dosegati rezultate, imeti osebni načrt dela, jasno načrtovati dejavnosti podrejenih, jim dodeliti potrebne pravice in odgovornosti, zagotoviti jasno oceno dejavnosti podrejeni, zagotavljajo delovanje enote samostojno (s pripravo namestnikov), bodite ponosni nase in podrejeni, pripravljeni na sodelovanje, reševanje konfliktov.

Literatura

1. Management: učbenik. dodatek. Vershigora E.E. - M.: INFRA-M, 2000.

2. Splošno vodstvo. Povzetek tečaja / ur. A. K. Kazantseva. - M.: INFRA-M, 1999.

3. Strateški management: Predavanja. Markova V.D., Kuznetsova S.A. - M.: INFRA-M, 2000.

4. Učinkovito upravljanje podjetja: sodobna teorija in praksa. Bondar N.P. in drugi. SPb.: POSLOVNA TISK, 1999.

5. Učinkovitost upravljanja organizacije: Učbenik. dodatek. Laft J.-M .: Ruska poslovna literatura, 1999.

6. Organizacijski inženiring. Učbenik. dodatek. Kravchenko V.F. et al.M .: PRIOR, 1999.

7. Učinkovito upravljanje: Vadnica za univerze / pod skupaj. izd. I.I. Mazura. - M.: Višja šola, 2003. - (Sodobno poslovno izobraževanje).

8. Vesnin V.R. Osnove upravljanja. - M.: Inštitut za mednarodno pravo in ekonomijo. Griboyedov, 2003.

9. Žuravlev P.V., Odegov Yu.G., Volgin N.O. Upravljanje s človeškimi viri - M.: Izpit, 2003.

10. Isaenko A.N. Vodstveno osebje v ameriških korporacijah. Moskva: Nauka, 2004.

11. Tsypkin Yu.A. Vodenje kadrov: - M.: Unity - Dana, 2004.

13. marec 2015 Mednarodna akademija za lažne raziskave

"Zlata rezerva podjetja - kadrovska rezerva"

Kdor načrtuje eno leto, naj prideluje riž!
Kdor načrtuje 10 let, naj goji drevesa!
Kdor načrtuje 100 let, mora vzgajati ljudi!
(Stari kitajski pregovor)

Seveda se ne oziramo na starodavno obzorje, vendar tisti, ki programu usposabljanja kadrovske rezerve ne pripisujejo pomena, nedvomno večkrat ali dvakrat izgubljajo in izgubljajo!

V dneh aktivne rekreacije in razvoja so se številna podjetja začela ukvarjati z ustanavljanjem kadrovska rezerva. Zdaj je situacija drugačna.

Dandanes so ljudje suspendirani ta postopek zaradi dejstva, da ne vedo, kje najti kadre za rezervo, so podjetja prenehala razmišljati, da bo kljub težkim gospodarskim razmeram v državi in \u200b\u200bdanašnji gospodarski recesiji jutri lahko močno narasel. Potem bodo zmagala podjetja, ki so se pripravljena aktivno razvijati skupaj s trgom.

Pa vendar nekatera podjetja razmišljajo o prihodnosti, ko se gospodarska recesija konča in začne gospodarska rast.

Oblikovanje kadrovske rezerve podjetja zdaj, priprava programa kadrovskih rezerv je naložba v povečanje stabilnosti podjetja na trgu v obdobju nestabilnosti in ustvarjanje prednosti pred konkurenti v obdobju rasti.

Zakaj je oblikovanje bazena talentov aktualno danes? Za kaj je potrebna kadrovska rezerva? In ali je sploh potreben?

Vsi smo preučevali glavne pristope k oblikovanju skupine talentov, prednosti skupine talentov, mite o oblikovanju skupine talentov in grožnje podjetju v odsotnosti rezerve, predstavljene na internetu in v javnosti literatura že zdavnaj. Vse to je zelo dobro. Ampak nekako preveč popolno.

Vendar pa še vedno obstajajo točke, povezane z združenjem talentov, vse našteto bo dobro delovalo v določeni korporativni kulturi. Hkrati je treba zaposlene v podjetju na začetku izbirati v skladu z merili korporativne kulture.

Soočil sem se z dejstvom, da je v ruska podjetja menedžerji in ključni zaposleni se zelo bojijo, da jih bo kdo "prevaral". In v ruskih podjetjih so ljudje zelo ljubosumni na nekoga drugega plače... Čeprav podjetja odkrito prepovedujejo razprave o plačah, ljudje še vedno nekako ugotovijo, kdo je plačan, koliko in za kaj. In bog ne daj, nekdo na istem položaju je za nekaj več plačan!

Ponazoritev tega lahko ponudimo pravljico " O dveh delavcih ".

En delavec je šel do mojstra in rekel:
- Barin! Zakaj mi plačate le pet kopejk, medtem ko je Ivan vedno pet rubljev?
Poveljnik pogleda skozi okno in reče:
- Vidim, da nekdo prihaja. Zdi se, da se seno pelje mimo nas. Pridi ven in poglej.
Prišel je uslužbenec. Spet se ustavil in rekel:
- Res je, gospod. Kot seno.
- Ali veste kje? Mogoče s Semjonovskih travnikov?
- Ne vem.
- Pojdi in ugotovi.
Delavec je šel. Znova vstopi.
- Barin! Točno od Semjonovskih.
- Ali veste, ali je seno prvi ali drugi kos?
- Ne vem.
- Torej, pojdi izvedeti!
Prišel je uslužbenec. Vrne se spet.
- Barin! Prvi rez!
- Ali veste koliko?
- Ne vem.
- Torej pojdi izvedeti.
Šel sem. Prišel nazaj in rekel:
- Mojster! Vsak po pet rubljev.
- In ga ne dajte ceneje?
- Ne vem.
V tem trenutku vstopi Ivan in reče:
- Mojster! Seno so nosili s Semjonovskih travnikov prvega reza. Zahtevali so 5 rubljev. Ugodno za 3 rublje na voziček. Odpeljal sem jih na dvorišče, tam pa se raztovorijo.
Poveljnik nagovori prvega delavca in reče:
- Zdaj razumete, zakaj ste plačani 5 kopejkov, Ivan pa 5 rubljev? "

V praksi je videti tako: vsi se strinjajo, da je potrebna kadrovska rezerva, potrebni so močni zaposleni itd. Zamisel o potrditvi osebja, da bi zaposlene razporedili v združenje talentov, se širi. In zdaj potrjevanje zaostaja, poudarjeni so rezervisti, program usposabljanja za talente sestavljen in potrjen urnik usposabljanj, sestavljen urnik treningov, izbrani in povabljeni trenerji, opredeljeni projekti, v katerih bi se rezervisti lahko izkazali po treningu, premišljen sistem materialnih in nematerialnih spodbud rezervistov. In potem se pri rezervistih začne nekaj zanimivega: nekdo sam pobegne iz podjetja, nekdo ima pri svojem delu več uradnih kršitev in zastojev. Podrobna analiza razkriva, da so rezervisti začeli izpostavljeni neposrednemu nadlegovanju, celo do te mere, da so "postavljeni" na delovnem mestu. In pobudniki ustrahovanja so isti voditelji in "nenadomestljivi" zaposleni.

Zato je treba pred začetkom dela s skladom talentov ustvariti korporacijsko kulturo, v kateri ključni zaposleni in menedžerji ne bodo skrbeli zaradi morebitne odpovedi. Rezervist ne sme nekoga odpustiti, temveč, nasprotno, pomagati vodji, ko je na dopustu, na bolniški itd.

Tudi pri izbiri rezervistov lahko uporabite "360 Assessment". Nisem za to, da bi bili rezultati te ocene ključni kazalnik, vendar bi bilo treba upoštevati njene rezultate.

Druga težava, ki se lahko pojavi pri delu z združenjem talentov, je razmerje "osebnost - poklic". Rezerva - je to potrebno za zaposlenega samega? Ali nekako ustreza njegovim ambicijam, željam, ciljem in vrednotam?

Kako je videti v praksi? Človek je povsem v redu v stanju, v katerem je. Funkcionalnost mu ustreza, plača mu ustreza, kraj dela mu ustreza. Če nekdo prosi, da naredi kaj dodatnega - ni problem. In nenadoma so se odločili ustvariti kadrovsko rezervo. Vodja pokliče zaposlenega in reče: "Morate biti v rezervi, ker dobro delate, ste opravili certifikat, - in zakaj morate to narediti? - Ja, nič posebnega, samo pojdite na vse vrste treningov, Komunicirati z pametni ljudje, zamenjaj me, ko sem na dopustu. Za usposabljanje vam ni treba doplačevati, ni vam treba delati nadurno, na splošno boste za novo leto dobili bonus, spoštovanje in spoštovanje. «In zaposleni se strinja, da bo» v rezervi « .

Težava se praviloma pojavi, ko je že treba obiskati prireditve. Na primer, zaposleni mora izpolniti prodajni načrt, sestati se mora s strankami, vendar mora iti na usposabljanje za rezerviste. Načrt prodaje ne bo izpolnjen - ne bo prejel premije, dohodek bo upadel, otroke pa bo moral hraniti in plačevati posojila. In če se treningi izvajajo v not delovni čas, zaposleni ima vprašanje o prioritetah: pobrati otroka vrtec, preživite čas z družino ali ostanite pri pouku. Vsi z veseljem sodelujejo pri novih projektih, še posebej, če zanje doplačajo, se med delovnim časom udeležujejo seminarjev (če to ne vodi k nižjim plačam), vendar niso vsi pripravljeni nekaj žrtvovati zaradi velike svetle prihodnosti . In to je treba upoštevati tudi pri izbiri rezervistov in oceniti ne le ključne kompetence in delovne rezultate, temveč tudi življenjske cilje, vrednote in prioritete (ki se sčasoma lahko spremenijo).

Tretji pomembna točka za delo s kadrovsko rezervo - to so jasna merila za uspešnost zaposlenega na posameznem delovnem mestu. V ruskih podjetjih se to vprašanje pogosto reši zelo subjektivno po presoji direktorja: »No, Vasya je dober fant, rad ima delo, oči ga pečejo, a Petja ne deluje zelo dobro, dela« brez iskre . «Hkrati lahko paranoični Petja sodeluje z vsemi ključnimi strankami, ki ga povabijo na svoje sestanke glede načrtovanja nakupov za naslednje leto, in posledično podjetju prinese 80% dobička, hipertimni Vasja pa lahko naredi kup neuporabnih kretenj, zabavajte kolege s šalami in redno ne izpolnjujte prodajnih načrtov.

In razumevanje rezerve je v tem primeru precej subjektivno: no, Vasya ne izpolnjuje svojih načrtov, zato boste rezerviste vseeno učili, tako da se bo učil in zmagal.

To pomeni, da bi morali poleg jasnih meril uspešnosti na vseh ravneh podjetja obstajati tudi razumevanja, da združenje talentov ni izobraževalni program. Cilji in cilji kadrovske rezerve niso izločiti šibkejših, temveč razviti močne.

Četrta točka so nove tehnologije.

Ni skrivnost, da vse teče in se vse spreminja. Novo, več učinkovite načine delo itd. Včeraj je bilo internetno trženje relevantno, danes je mobilno trženje v trendu itd. To pomeni, da podjetje morda ne bo zahtevalo toliko kadrovske rezerve kot " sveža kri"v nasprotnem primeru je obsojeno, da postanemo tujec na trgu. Zato bi moralo biti delo s skladi talentov del kadrovske strategije podjetja. Verjetno je tu treba začeti. Toda vse, kar je povezano s strategijami, se v večini primerov preprosto prezre .

Nazadnje, kaj storiti z že izučenim rezervistom in kdo je odgovoren za delo s kadrovsko rezervo?

To delo zahteva ne samo kadrovsko službo, temveč tudi vodje vseh stopenj. To bi morale zanimati vse strani, sicer vsa prizadevanja za oblikovanje kadrovske rezerve ne bodo prinesla nič dobrega.

Dejansko stanje: tako izurjen in certificiran rezervist sedi, dela kot prej, kaže dobre rezultate, dobi svoje dodatke, spoštovanje in spoštovanje. A v podjetju ga potrebujejo "tukaj in zdaj", na določenem položaju, z določeno funkcionalnostjo in določenimi rezultati dela. In že je bil pripravljen za delo "tam in tam". Že ima nova znanja in spretnosti, vendar jih v okviru svojega obstoječega položaja ne more uporabiti, ker v okviru obstoječega stališča preprosto niso potrebne.

Kako bi se počutil tak delavec? In kaj bo naredil? Najverjetneje išče novo službo.

Se pravi, da bi pripravili rezervo - pripravili so, a kako nadaljevati z njo - niso premišljevali. Če ima podjetje matrično strukturo, je lahko zaposleni vključen v nove projekte. In kaj, če gre za togo divizijsko strukturo (in takih podjetij je v Rusiji veliko)?

Vodja kadrov (še posebej, če je eden od 200 - 300 zaposlenih) ne bo vedno mogel slediti nezadovoljstvu z merili rezervista. Vsi kadroviki na pogled (ali vsaj poimensko) ne poznajo vseh zaposlenih v podjetju. Zato bo neposredni nadzornik najhitreje izsledil vse trenutke neprilagojenosti, nezadovoljstva in drugih dejavnikov tveganja. V njegovi moči je tudi, da izurjeni rezervist ne "zakisa", ampak nekako realno uporabi pridobljeno znanje. Kako se bo na to odzval vodja proge? Kaj pa nova priložnost? Ali kako na naslednjih "hemoroidih", ki so mu jih "izmislili" in "spustili od zgoraj"?

1. Oblikovanje kadrovske rezerve je strateška naloga, zato je del kadrovske strategije podjetja. Najtežje je vsaj malo odstopati od paradigme "zaposleni je tu in zdaj potreben za opravljanje določenih funkcij."

2. Oblikovanje bazena talentov je naloga celotnega podjetja in ne enega samega kadrovskega uslužbenca. V ta projekt bi morali biti vključeni vsi voditelji. In niso samo vpleteni, ampak jih zanima rezervisti v njihovih enotah. Poleg tega bi moralo biti jasno razumevanje, kaj storiti z rezervisti po treningu. Treba je razumeti, da je imeti rezervista v enoti kul. Kazalnik je pomanjkanje rezervista slabo delo glavo. Rezervist je uslužbenec za prenos pooblastil, ne pa tudi za prelaganje odgovornosti.

3. Ključ do uspeha pri oblikovanju kadrovske rezerve je ustrezna korporativna kultura, kjer rezervista dojemamo kot upanje in oporo, ne pa kot tekmeca za "toplo mesto".

4. Jasno razumevanje na vseh ravneh osebja, kaj je kadrovska rezerva in čemu služi.

5. Izbor za rezerviste se izvaja ne le po poklicnih merilih, temveč tudi v skladu z osebnimi vrednotami, prednostnimi nalogami in motivacijo.