Formovanie rozvoja a efektívne využívanie personálnej rezervy. Téma: Personálna rezerva: technológie vzniku a využitia

Existuje skupina pozícií, ktorým organizácia venuje osobitnú pozornosť. Ide o vyššie manažérske pozície, ktoré majú výnimočný vplyv na rozvoj organizácie.

Schopnosť identifikovať a pripraviť budúcich lídrov na vysoké pozície je kritickým faktorom úspechu v konkurenčnom boji. Moderné organizácie preto vytvárajú špeciálne systémy na výber, rozvoj a presun budúcich manažérov (rezerva manažérov) a riadenie tohto systému považujú za strategicky dôležitú úlohu.

Rezervou zamestnancov na postup sú špeciálne vyškolení zamestnanci, ktorí môžu byť na základe svojich odborných a osobnostných kvalít s prihliadnutím na potrebu kedykoľvek povýšení na vyššie plánované pozície.

Tvorenie personálna rezerva organizácia je typ riadiacej činnosti zameranej na organizovanie činností, ktoré umožňujú plánovať, vyberať a školiť zamestnancov potenciálne schopných viesť činnosti.

Zdroje rezervy riadiaci personál sú:

• zamestnanci, ktorí prešli certifikáciou a sú odporúčaní na povýšenie;
• mladí odborníci, ktorí sa osvedčili v praktickej práci;
• zástupcovia manažérov rôznych pozícií;
• zamestnanci organizácie, ktorí v zamestnaní absolvujú vysoké a stredné odborné vzdelávacie inštitúcie a pod.

Existujú dva spôsoby, ako vytvoriť personálnu rezervu: tradičné a moderné:

• Tradičným spôsobom je trénovať náhradu na konkrétnu pozíciu. Napríklad akcionári veľkej regionálnej výrobnej organizácie sa rozhodnú, že vrcholových manažérov materskej organizácie je potrebné po určitom čase nahradiť miestnymi manažérmi, ktorí im poskytli náležité školenie.
• Moderný spôsob (systém riadenia talentov) spočíva v identifikácii talentovaných a potenciálnych zamestnancov a ich rozvoji na pracovisku, na ktorom sa momentálne nachádzajú, pričom sú využívaní ako agenti zmeny a zdroj pre rozvoj organizácie.

V Rusku je dnes populárnejšia tradičným spôsobom, pretože je to jednoduchšie a lacnejšie. Druhý spôsob je spojený s komplexnými postupmi organizačnej diagnostiky a prognózovania rozvoja zamestnanca a organizácie, čo so sebou prináša dodatočné náklady.

Rezerva sa tvorí na základe výsledkov personálneho hodnotenia a analýzy kariérnych plánov zamestnancov v súlade s niekoľkými zásadami:

• Princíp plánovania: zohľadňuje objektívnu potrebu rýchleho rastu úrovne prípravy manažérov v porovnaní s technologickými a sociálno-ekonomickými charakteristikami výroby.
• Princíp jednoty: poskytuje kvalitné školenia manažérov na všetkých úrovniach riadenia.
• Princíp kontinuity: systém rozvoja sa vyvíja na niekoľkoročnú prácu špecialistu (v závislosti od konkrétnej skupiny pozícií) a začína sa implementovať od okamihu, keď je povýšený do zálohy. Tým je zabezpečený prechod od periodickej (a v praxi len epizodickej) práce k neustálemu rozvoju špecialistu. A to ich zaraďovaním do rôznych druhov aktivít, systematickým sebavzdelávaním, ako aj pravidelným školením mimo pracoviska v špecializovaných školiacich strediskách.
• Zásada „viac je lepšie“: je lepšie zaradiť kandidátov bez potenciálu na rezervný zoznam, ako nechať ujsť manažérsky talent. Zároveň by mal byť zvládnuteľný počet záložníkov (od jedného do troch na každú pozíciu stredného manažmentu).
• Princíp „otvoreného zoznamu“: možnosť zaradiť sa do rezervy pre všetkých zamestnancov, ktorí spĺňajú formálne kritériá, vrátane tých, ktorí do nej neboli zaradení alebo boli z nej v určitom čase vyradení.
• Zásada „nevytvárať kastu nedotknuteľných“: zaradenie do zálohy by nemalo znamenať žiadne privilégiá alebo záruky kariérneho postupu. Môžeme sa len baviť o vytváraní podmienok pre profesionálny rast.
• Princíp participácie vrcholového manažmentu: zaručuje reálnosť práce s rezervou.
• Princíp etiky a dôvernosti: zaručuje, že pri hodnotení a rozhodovaní o zaradení alebo nezaradení zamestnanca do zálohy budú dodržané postupy, ktoré maximálne ochránia sebaúctu rezervistu a neznížia jeho sebavedomie.
• Princíp transparentnosti: vytvára podmienky, za ktorých je možné verejné overenie kvalít rezervistu.

Tréningový systém manažérskych rezerv zahŕňa riešenie nasledujúcich úloh:

• identifikácia kľúčových pozícií a plán ich nahradenia;
• stanovenie požiadaviek na budúcich lídrov;
• identifikácia zamestnancov organizácie, ktorí majú potenciál obsadiť vedúce pozície;
• príprava individuálneho plánu rozvoja zamestnancov;
• implementácia plánov rozvoja zamestnancov;
• hodnotenie pokroku v rozvoji zamestnancov;
• zabezpečenie plynulého nahradenia uvoľneného miesta a prispôsobenie nového zamestnanca naň.
• udržanie perspektívnych zamestnancov;
• stanovenie nákladov na tieto činnosti.

Prvou etapou práce s rezervou je identifikácia kľúčových pozícií, t.j. tie pozície, ktoré vážne ovplyvňujú činnosť organizácie. Pre organizáciu je dôležité, kto zastáva tieto pozície, pretože ich prínos k dosahovaniu organizačných cieľov je výnimočný. Kľúčovými funkciami sú spravidla vedúci pracovníci organizácie (prvý manažér, jeho priami podriadení, vedúci pobočiek a divízií), ako aj niektoré pozície na nižších úrovniach hierarchického rebríčka, napríklad úzky špecialisti.

Počet a zloženie kľúčových pozícií závisí od veľkosti a špecifík organizácie. Vo veľkých medzinárodných organizáciách sa ich počet pohybuje medzi 30 a 150-200 ľuďmi. Pri určovaní optimálnej veľkosti personálnej rezervy je potrebné vziať do úvahy:

• skutočný počet personálnych rezerv pripravených v danom čase na všetkých úrovniach riadenia;
• odhadovaná hodnota potreby riadiacich pracovníkov na najbližších 2-5 rokov;
• približné percento jednotlivých zamestnancov opúšťajúcich rezervu z dôvodu nesplnenia určitých požiadaviek (napr individuálny program príprava);
• počet riadiacich zamestnancov (uvoľnených v dôsledku organizačných zmien), ktorí môžu byť následne využití na výkon riadiacich funkcií na inom mieste.

Správny výpočet veľkosti personálnej rezervy umožňuje znížiť zbytočné náklady organizácie.

Je potrebné mať na pamäti, že zamestnanec počas pobytu v zálohe absolvuje dôkladné školenie na plánovanú vedúcu pozíciu a musí byť včas vymenovaný na pozíciu zodpovedajúcu získanej kvalifikácii; Pobyt zamestnanca v rezerve sa s prihliadnutím na potrebný čas školenia pohybuje od 2 do 5 rokov.

Absencia údajov o veku manažérov, fluktuácii a fluktuácii riadiacich pracovníkov a iných sociálnych ukazovateľov medzi zohľadňovanými faktormi vedie k negatívnym výsledkom pri tvorbe rezervy. Čas strávený v zálohe často prekračuje optimálnu dobu (od 2 do 5 a viac rokov v závislosti od plánovanej pozície a časového intervalu pre pohyb riadiacich zamestnancov), čo negatívne vplýva najmä na zamestnancov, ktorí absolvovali kompletné školenie. ako súčasť rezervy.

Nedostatok reálnych vyhliadok na rast pracovných miest (s „nadprodukciou“ pripravenej rezervy) v mnohých prípadoch znižuje pracovnú aktivitu špecialistov v rezerve.

Skupina pracovníkov by mala byť čo najmobilnejšia. Organizácii to umožní manévrovať pri prideľovaní pracovných miest v prípade neotvoreného voľného miesta.

Pri plánovaní rezervy je potrebné nielen určiť, ktoré pozície sú dnes pre organizáciu kľúčové, ale aj pochopiť, ktoré z nich budú potrebné o rok, 2, 5 rokov. Vo väčšine prípadov je ťažké určiť organizačnú štruktúru, ale je možné predpovedať, ktoré pozície budú hrať kľúčovú úlohu na základe analýzy stratégie rozvoja organizácie, dynamiky vonkajšie prostredie, zmeny v činnosti súťažiacich organizácií.

Kritériá na zaradenie zamestnanca do rezervy sú tiež:

• mobilita (zásadný súhlas a pripravenosť zmeniť miesto výkonu práce a bydliska atď.);
• schopnosť odolávať veľkému fyzickému a psychickému stresu;
• možnosť uvoľnenia z predtým vykonávaných funkcií.

Ak u zamestnanca absentuje aspoň jedna z požadovaných základných vlastností, nezapočítava sa do počtu kandidátov na manažérsku pozíciu.

Druhou etapou je príprava plánu uvoľnenia kľúčových pozícií. Na tento účel musí vedenie organizácie starostlivo analyzovať súčasnú situáciu, berúc do úvahy vek, vyhliadky na povýšenie, osobné záujmy a zdravotný stav každého zo zamestnancov na kľúčových pozíciách a určiť termín prepustenia každého z nich. Pripravený plán je základom pre zvládnutie prípravy nástupcov.

Treťou etapou je stanovenie požiadaviek na budúcich lídrov. Táto fáza hrá dôležitá úloha v procese prípravy rezervy. Bez pochopenia, aké vlastnosti (kompetencie) by mali mať manažéri na kľúčových pozíciách, nemôže organizácia efektívne vyberať potenciálnych nástupcov, pripravovať plány ich rozvoja a hodnotiť ich pripravenosť zaujať plánovanú pozíciu.

Vedenie organizácie musí pochopiť, aké vlastnosti bude zamestnanec zastávajúci túto pozíciu počas určitého časového obdobia vyžadovať. Dôležitým zdrojom informácií o kvalitách, ktoré by mal mať nástupca, je úradujúci manažér. Jeho názor by sa mal brať do úvahy pri tvorbe portrétu, a to z hľadiska profesionálnych zručností aj osobných kvalít.

Výber kandidátov do zálohy vykonáva vrcholový manažment organizácie v atmosfére dôvernosti. Výber sa uskutočňuje v súvislosti s konkrétnou kľúčovou pozíciou, pričom sa berú do úvahy tri hlavné kritériá:

1. súlad individuálnych charakteristík kandidáta s profilom ideálneho zamestnanca na danú pozíciu. Spôsob znaleckého posudku použitý v tejto fáze je subjektívny, ale mieru subjektivity možno znížiť poskytnutím podkladov pre odhadcov a rozšírením ich počtu. To je však v rozpore so zásadou dôvernosti. Alternatívou k metóde znaleckého posudku sú psychologické testy vykonávané odborníkmi. To zvyšuje objektivitu hodnotení, ale je to spojené so značnými materiálnymi nákladmi a vyžaduje si aktívnu účasť hodnotených zamestnancov, čo nie je vždy žiaduce;
2. výsledky na aktuálne zastávanej pozícii a na predtým zastávaných pozíciách. Zdrojom informácií o pracovných výsledkoch sú výsledky obchodného hodnotenia personálu a ďalšie informácie z osobného spisu zamestnanca;
3. stupeň pripravenosti kandidáta, ktorého určenie je najťažším momentom pri výbere kandidátov. Často sa tu využíva intuícia, ktorá vychádza z dlhoročných skúseností služieb personálneho manažmentu.

Program hodnotenia rezervistov sa zvyčajne vykonáva v dvoch etapách:

1. Prvý stupeň hodnotenia je výberový, jeho hlavnou úlohou je eliminovať nevhodných kandidátov do zálohy. Typicky sa v tejto fáze používajú metódy hodnotenia testov s využitím vnútorných síl organizácie, ktoré umožňujú hromadné hodnotenie. Hlavnými parametrami hodnotenia sú schopnosť zamestnanca rozvíjať sa, jeho túžba rozvíjať sa a jeho schopnosť dosahovať výsledky.
2. Druhým stupňom hodnotenia je výber tých najlepších z tých, ktorí zostali po prvotnom výbere. V tejto fáze sa vykonáva podrobné a hĺbkové hodnotenie toho, ako rozvinuté sú základné vlastnosti a zručnosti zamestnanca pre organizáciu, ako aj aký je jeho rozvojový potenciál. Toto hodnotenie zahŕňa použitie „hodnotiaceho centra“, ktoré kombinuje mnoho vyučovacích metód, z ktorých každá je jedinečná a zodpovedajúco drahá.

Na základe výsledkov hodnotenia sa určí kategória zamestnancov personálnej zálohy v závislosti od dvoch parametrov: aktuálnej úrovne rozvoja kompetencií významných pre organizáciu a rozvojového potenciálu. Ak sú oba ukazovatele vysoké, potom kandidát spadá do blízkej strategickej rezervy, t.j. už môže byť vymenovaný do vyššej funkcie a pravdepodobne bude úspešný. Náklady organizácie sú v tomto prípade spojené s vypracovaním individuálnych motivačných programov. Dlhodobá strategická rezerva zahŕňa zamestnancov, ktorých je potrebné rozvíjať, pretože ich potenciál je vysoký, ale ich schopnosti nie sú dostatočne rozvinuté. Náklady organizácie budú určené nákladmi na školiace programy.

Pri vytváraní personálnej rezervy sú možné tieto chyby, ktoré vedú k neproduktívnym nákladom organizácie:

• nevyváženosť štruktúry rezerv, t.j. nie všetky úrovne riadenia sa odrážajú v štruktúre pozícií zahrnutých do rezervy;
• nedostatočná kontinuita v procese výber - školenie - motivácia;
• nedostatok hodnotných projektov pre záložníkov;
• demotivácia záložníkov.

Rozvoj rezervistov je možný tromi smermi:

1. získanie odborných (technických) zručností;
2. získanie manažérskych zručností;
3. získanie potrebných skúseností.

Vedieť, na akú pozíciu sa špecialista pripravuje, a po zhodnotení, aké znalosti mu momentálne chýbajú, aby bol efektívny na vyššej pozícii, zostáva určiť, aké znalosti a zručnosti mu treba poskytnúť. Je dôležité, aby bol prístup k rozvoju každého rezervistu komplexný a aby zamestnanec neustále cítil pozornosť k procesu svojho rastu zo strany organizácie.

Tým organizáciám, ktoré sa naučili tento proces riadiť, sa im čas a peniaze investované do práce s rezervou veľmi vracajú v podobe bezbolestnej výmeny generácií, zachovávania tradícií a zavádzania nových pohľadov, čo sa zhmotňuje v úspechu organizácií, ktorá trvá desaťročia.

• Školenie, rozvoj, talent manažment

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Dobrá práca na stránku">

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Uverejnené na http://www.allbest.ru/

Neštátna vzdelávacia inštitúcia

vyššie odborné vzdelanie

Moskovská psychologická a sociálna univerzita

Fakulta práva

Práca na kurze

Disciplína: "HR Consulting"

Na tému: „Technológie na vytvorenie personálnej rezervy“

Vykonané:

Vorobyová S.N.

Študent 3. ročníka, gr. 314 GMUz

Vedecký poradca:

Korzenko Natalya Ivanovna

Čeľabinsk, 2013

Úvod

Kapitola 1. Podstata formovania personálnej rezervy

Záver

Bibliografia

výcvik personálnej zálohy

Úvod

V súčasnosti v moderných organizáciách čoraz väčší počet manažérov venuje pozornosť hľadaniu najlepších a najefektívnejších spôsobov prípravy špecialistov, ktorí v prípade potreby môžu obsadiť vedúce pozície na rôznych úrovniach. Je to spôsobené najmä tým, že každým rokom je čoraz ťažšie prilákať manažérov zvonku. Vytvorenie nového modelu verejnej správy, reforma ruskej štátnej služby a jej aparátu nie je možné bez výraznej obnovy riadiaceho personálu, bez obsadzovania štátnych orgánov a miestnej samosprávy osobami schopnými skutočne zabezpečiť úspešnú realizáciu ekonomických reformy a budovanie nového, skutočne demokratického štátu.

Téma „Tvorba personálnej rezervy“ je veľmi aktuálna, pretože je dôležitou súčasťou politiky každej organizácie. Absencia tohto aspektu ohrozuje zníženie efektívnosti aj toho najúspešnejšieho podniku. Administratívno-veliaci systém, vytvorený v rokoch sovietskej moci, stráca v trhovom hospodárstve pôdu pod nohami. Systém prípravy personálu v nových podmienkach sa začal formovať pomerne nedávno.

Cieľ kurzová práca: preskúmať proces formovania a fungovania personálnej zálohy. V súlade s účelom práce v kurze boli stanovené a vyriešené nasledujúce úlohy:

Definujte podstatu pojmu personálna rezerva;

2) Odhaliť regulačný rámec pre prácu s personálnou rezervou;

3) Zvýrazniť etapy procesu tvorby personálnej zálohy;

4) Zvážte dostupné moderné technológie výberu;

Predmetom práce v kurze je personálna rezerva ako jedna z funkcií personálnej služby organizácie.

Predmetom práce v kurze je efektívnosť tvorby a prevádzky personálnej zálohy organizácie.

Spracovať personálne obsadenie vládne orgány a miestna samospráva s vysokokvalifikovanými odborníkmi bola efektívnejšia, je potrebné aktívnejšie využívať inštitút personálnej rezervy.

Kapitola 1 Podstata formovania personálnej rezervy

1.1 Skutočné problémy vytvorenie personálnej rezervy

Existuje spôsob, ako zabezpečiť nepretržitý prísun kvalifikovaného personálu do organizácie – vytvoriť personálnu rezervu. Pomôže to minimalizovať čas a ďalšie náklady na hľadanie nových zamestnancov. V skutočnosti, a nie formálne, existuje personálna rezerva len v niekoľkých spoločnostiach.

Práve personálna rezerva však môže firme poskytnúť množstvo výhod:

Ušetrite čas pri hľadaní personálu. Ak sa vo firme otvorí voľné miesto, ktoré treba urgentne obsadiť, tak ak je tam personálna rezerva, problém sa rieši automaticky.

Včas pripraviť zamestnanca na prechod na novú pozíciu.

Motivujte zamestnancov. Ak podriadený vie, že sa pripravuje na povýšenie, je si istý svojou budúcnosťou v tejto spoločnosti a vynaloží oveľa viac úsilia na prácu a zvýši si kvalifikáciu. Samotný pojem „personálna rezerva“ sa interpretuje odlišne.

Ak však spojíme všetky predstavy do jedného obrazu, môžeme rozlíšiť dva typy personálnej rezervy: externú a internú.

Externý – tvoria ho kandidáti, ktorí nie sú uvedení v spoločnosti, ale majú pre ňu potenciálnu hodnotu.

Interné - tvoria ho tí špecialisti pracujúci v spoločnosti, ktorí môžu byť v budúcnosti preradení na iné pozície (najčastejšie manažérske).

Interná personálna rezerva sa často delí do troch skupín:

Operatívni - zamestnanci, ktorí sú pripravení nastúpiť na novú, vyššiu pozíciu hneď, ako sa takéto voľné miesto uvoľní alebo sa uvoľní;

Strednodobý – zamestnanci, ktorí vo vašej organizácii pracujú niekoľko rokov, chcú prejsť na manažérsku pozíciu a mohli by tak urobiť po získaní príslušných zručností;

Strategické – najčastejšie ide o mladých špecialistov s výrazným potenciálom.

Personálna rezerva podniku je skupina kvalifikovaných zamestnancov spoločnosti, ktorí prešli predbežným výberom, špeciálny výcvik a ktorí sú internými kandidátmi na obsadenie voľných pozícií na vyšších pozíciách.

Problémy tvorby personálnej rezervy

Pri tvorbe personálnej rezervy často vznikajú problematické situácie. Najčastejšie ide o konflikty v tíme a nespokojnosť zamestnancov. Aby ste tomu predišli, je nevyhnutné vysvetliť svojim podriadeným podstatu a účel vytvorenia personálnej rezervy, popísať potenciálne výhody a načrtnúť perspektívy.

Ďalšou ťažkosťou, s ktorou sa možno stretnúť pri vytváraní personálnej rezervy, je neochota niektorých manažérov zúčastniť sa tohto procesu. Svoje rozhodnutie môžu zdôvodniť tým, že nemajú čas trénovať svojich podriadených a ani samotní podriadení na to nemajú čas. V skutočnosti však manažér s najväčšou pravdepodobnosťou jednoducho nechce stratiť skúsených odborníkov. Keď totiž postúpia, bude si musieť za nich hľadať náhradu.

Častý je aj nasledovný problém: pri zaradení niektorých zamestnancov do personálnej rezervy sa u tých, ktorí v nej nie sú, môže vzbudzovať nielen závisť voči záložníkom, ale aj klesajúca motivácia. Manažéri by sa určite mali porozprávať s nespokojnými podriadenými a vysvetliť im, že ak budú pracovať efektívnejšie, budú mať šancu zaradiť sa do talentového fondu.

Pri práci s personálnou rezervou sa oplatí zvážiť nasledujúce odporúčania: - Vytvorte si databázu potenciálnych kandidátov na personálnu rezervu so všetkými kompetenciami a zručnosťami, ktorými každý z nich disponuje, aby ste vždy rýchlo našli človeka vhodného voľné miesto, ktoré sa objaví. A túto databázu udržujte vždy aktuálnu.

Definujte niekoľko kvantitatívnych kritérií, podľa ktorých môžete sledovať pokrok systému talent poolu, napríklad: percento voľných pracovných miest obsadených externými alebo internými kandidátmi.

Typické chyby pri práci s personálnou rezervou.

Všetci sú si rovní.

Mnoho manažérov verí, že so všetkými zamestnancami by sa malo zaobchádzať rovnako. Z tohto dôvodu sa im samotná myšlienka vytvorenia personálnej rezervy, napríklad pre vedúce pozície, zdá nespravodlivá. Strácajú čas a peniaze, namiesto toho, aby si uvedomili, že pre firmu existuje viac a menej hodnotných špecialistov.

Situačný.

Stáva sa, že k vytvoreniu personálnej rezervy v spoločnosti dochádza „v nájazdoch“ - keď má vedenie na to náladu, objavia sa peniaze alebo jednoducho vznikne potreba nových zamestnancov. Pri tomto prístupe bude efektívnosť personálnej rezervy výrazne nižšia, ako by mohla byť. Aby sa maximalizovali výhody fondu talentov, tento proces musí byť nepretržitý.

Rezerva ako hrozba.

Niektorí manažéri (napríklad stredný manažment) majú negatívny postoj k myšlienke vytvorenia personálnej rezervy na obsadenie manažérskych pozícií. Potenciálnych kandidátov na vedúce pozície vnímajú ako hrozbu pre seba.

Záštitou.

Často si manažéri tvoria personálnu rezervu zo svojich obľúbencov v nádeji, že keď sa stanú manažérmi, bude sa s nimi ľahšie pracovať. Takéto činy však môžu slúžiť ako silný demotivátor pre ostatných podriadených a spôsobiť ich odchod z firmy. Aby ste tomu zabránili, musíte jasne definovať postup tvorby personálnej rezervy a dôsledne ho dodržiavať.

Nie podľa vlastného výberu.

Ak vás ako potenciálneho manažéra nejaký zamestnanec zaujíma, prirodzene ho budete chcieť zaradiť do personálnej rezervy. Nie všetci podriadení však chcú byť manažérmi – a v tomto prípade je veľmi dôležité nikoho nenútiť.

Na vlastnom území.

Keď zamestnanec zaradený do talentového fondu absolvuje stáž ako manažér, manažér, ktorý práve zastáva túto pozíciu, sa môže pokúsiť pred ním zatajiť časť informácií. Po prvé, aby ste ochránili svoje know-how a po druhé, aby si začiatočník vo svojej práci nevšimol chyby. Je nepravdepodobné, že takáto stáž bude efektívna, skôr bude slúžiť ako demotivujúci faktor pre rezervistu.

Nafúknutá rezerva.

Personálna rezerva musí byť vytvorená s ohľadom na skutočnú potrebu určitých špecialistov dnes as ohľadom na budúcnosť. Pravidlo „viac je lepšie“. v tomto prípade nefunguje. Ak totiž špecialista zaradený do rezervy nevidí reálne perspektívy, tak nebude mať motiváciu na rozvoj.

1.2 Podstata personálnej rezervy

Nový model verejnej správy, reforma ruskej štátnej služby a jej aparátu nie sú možné bez kompetentnej obnovy riadiaceho personálu, bez obsadzovania štátnych orgánov a miestnej samosprávy osobami schopnými reálne zabezpečiť úspešnú realizáciu ekonomických reforiem a budovanie sociálne chránený demokratický štát. Efektívne personálne zabezpečenie štátnych orgánov a miestnej samosprávy vysokokvalifikovanými odborníkmi je možné pri aktívnom využívaní inštitútu personálnej rezervy.

Oficiálne sa uznáva nedostatok profesionality a kompetencie zamestnancov moderného štátneho aparátu. Svedčí o tom prax verejnej správy. Značnej časti našich úradníkov stále chýbajú buď služobné skúsenosti, alebo relevantné znalosti a zručnosti. Často nemajú právne, sociálno-ekonomické a manažérske vzdelanie potrebné pre ich profesionálnu činnosť. To všetko určuje nielen teoretický, ale aj praktický význam problému. Administratívno-veliaci systém, vytvorený v rokoch sovietskej moci, stráca v trhovom hospodárstve pôdu pod nohami. Systém prípravy personálu v nových podmienkach sa začal formovať pomerne nedávno. Efektívne využitie inštitútu personálnej rezervy umožňuje realizovať najdôležitejší princíp práca s personálom – princíp spojenia skúsených a mladých pracovníkov v manažmente.

Vo vzťahu k štátnozamestnaneckému aparátu sa personálnou rezervou rozumie špeciálne vytvorená skupina perspektívnych zamestnancov na základe individuálneho výberu a komplexného posúdenia, ktorí majú odborné, obchodné, osobnostné a morálno-etické vlastnosti potrebné na povýšenie, ktorí preukázali pozitívne na svojich pozíciách, ktorí prešli potrebným školením a sú určení na obsadenie niektorých štátnozamestnaneckých miest.

V súčasnej krízovej personálnej situácii je mimoriadne aktuálny nedostatok pracovníkov vo vládnych funkciách, vrátane riadiacich pracovníkov s potrebnými odbornými, obchodnými a morálnymi kvalitami, pracujúcich s personálnou rezervou určenou na postup do federálnych a regionálnych štruktúr verejnej služby. Tvorba a optimálne využitie personálnej rezervy sú považované za jednu z prioritných oblastí štátu personálna politika, ako jeden z mechanizmov jej realizácie.

Vzhľadom na to, že starý administratívno-veliaci, nomenklatúrno-byrokratický systém tvorby a využívania personálnej zálohy je narušený, je potrebné vytvoriť zásadne nový systém práce s personálnou rezervou, ktorý bude spĺňať podmienky a požiadavky súčasnej etapy rozvoj ruskej spoločnosti, nový model verejnej správy. Tento problém je obzvlášť akútny na úrovni federálnych a regionálnych vládnych orgánov a administratívy. Je to o o potrebe pripraviť takú personálnu rezervu, ktorá by bola schopná riadiť spoločnosť na zásadne odlišnom základe s prihliadnutím na súčasnú situáciu, v podmienkach prechodu na trhovú ekonomiku, formovania demokratického právneho a sociálneho štátu.

V súčasnosti sa vytvorila priaznivá situácia pre aktívne využívanie inštitútu personálnej rezervy ako jednej z priorít a účinných opatrení zlepšenie kvality personálu verejných služieb. Predovšetkým boli zrušené dovtedy existujúce obmedzenia sociálneho postavenia strany, národnosti, pohlavia a pod.. Základom pri tvorbe personálnej rezervy je ústavný princíp rovnakého práva na prístup občanov k verejnej službe bez akejkoľvek diskriminácie. z dôvodov sociálnej, rasovej, národnostnej, jazykovej alebo náboženskej príslušnosti, majetkového a úradného postavenia, miesta bydliska, presvedčenia, členstva vo verejných združeniach. Výrazne sa tak rozširuje sociálna základňa, vnútorné a vonkajšie zdroje tvorby personálnej rezervy. Hľadanie kandidátov vhodných na nomináciu do verejných funkcií je možné vo všetkých spoločenských vrstvách spoločnosti bez akýchkoľvek obmedzení, v štátnych aj neštátnych podnikateľských štruktúrach. Potenciálnym kandidátom na zaradenie do personálnej rezervy môže byť každý občan Ruska, ktorý má zodpovedajúce vzdelanie, praktické skúsenosti, odborné, obchodné, osobné a morálne a etické kvality potrebné na výkon zodpovednej verejnej funkcie.

V tejto súvislosti je potrebné poznamenať, že zdrojmi tvorby personálnej rezervy v štruktúrach štátnej služby môžu byť štátni zamestnanci a zamestnanci samosprávy, poslanci, aktivisti politických strán a hnutí; absolventi vzdelávacích inštitúcií, špecialisti na podnikanie rôzne formy nehnuteľnosť; osoby so skúsenosťami vo vedeckej, pedagogickej, informačnej a analytickej práci; osoby zaradené do personálnych databáz ministerstiev, rezortov, subjektov Ruská federácia, strediská zamestnanosti, konzultačné strediská pre výber odborníkov; demobilizovaný vojenský personál, dôstojníci v zálohe a pod. Zamestnanci neštátnych obchodných štruktúr sú s ich súhlasom zaradení do zálohy a prechádzajú výcvikom podľa individuálneho plánu. Pri formovaní personálnej rezervy je najdôležitejšou úlohou zabezpečiť spoľahlivú identifikáciu najperspektívnejších odborníkov, ktorí disponujú kvalitami, ktoré sú pre profesionálne vodcovské činnosti najpotrebnejšie. Pri určovaní veľkosti personálnej rezervy je vhodné vychádzať z nasledujúcich požiadaviek:

Na každé miesto na plný úväzok ustanovené štruktúrou personálnej rezervy sa spravidla vyberajú najmenej dvaja zamestnanci;

Veľkosť a zloženie personálnej rezervy sa určuje s prihliadnutím na potreby štrukturálnych jednotiek na personál, a to na bezprostredné aj dlhodobé obdobie. Zohľadňuje to štátnych zamestnancov, ktorí odídu do dôchodku, ako aj potrebu personálu v súvislosti s ich prípadným striedaním a prepúšťaním.

Analýza ukázala, že hlavným a často jediným zdrojom tvorby personálnej rezervy je interný zdroj, teda zamestnanci aparátu konkrétnej inštitúcie, ministerstva alebo rezortu, čo je, samozrejme, v rozpore s ústavným princípom rovnakého prístupu verejnej služby bez akýchkoľvek obmedzení a privilégií.

Typy personálnej rezervy:

Podľa typu činnosti:

Rozvojová rezerva je skupina špecialistov a manažérov, ktorí sa pripravujú na prácu v nových smeroch (s diverzifikáciou výroby, vývojom nových produktov a technológií). Môžu si vybrať jednu z dvoch kariérnych dráh – profesionálnu alebo manažérsku dráhu;

Funkčná rezerva je skupina špecialistov a manažérov, ktorí musia zabezpečiť efektívne fungovanie organizácie v budúcnosti. Títo zamestnanci sú zameraní na vodcovskú kariéru.

2. Podľa úrovne pripravenosti:

Skupina A - kandidáti, ktorí môžu byť v súčasnosti nominovaní na vyššie pozície;

Skupina B - kandidáti, ktorých nominácia je plánovaná v horizonte jedného až troch rokov.

Kapitola 2. Formovanie personálnej zálohy

2.1 Regulačný rámec pre prácu s personálnou rezervou

Jeden z najdôležitejších prvkov vo vývoji nový systém Práca s personálnou rezervou je prijímaním predpisov a formovaním vhodného legislatívneho rámca.

Prvým právnym aktom, ktorý znamenal začiatok formovania nového systému práce s personálnou rezervou, bol výnos prezidenta Ruskej federácie „O prioritných opatreniach na organizáciu systému štátnej služby v Ruskej federácii“ z 3. 1993.

Dekrét najmä poveril vedúcich administratívy prezidenta Ruskej federácie, aparátu vlády Ruskej federácie, federálnych ministerstiev a rezortov, výkonných orgánov republík v rámci Ruskej federácie, území, regiónov, autonómnych regióny, autonómne okruhy, mestá Moskva a Petrohrad „v mesačné obdobie vykonať analýzu personálneho obsadenia príslušných výkonných orgánov a schváliť dlhodobé plány práce na príprave personálnej zálohy pre nich" Zbierka zákonov prezidenta a vlády Ruskej federácie. 1993. č. 3. čl. 2108. Dôležité je, že využitie inštitútu personálnej zálohy bolo považované za jedno prioritných opatrení na organizáciu nového systému vlády v Rusku.

V súlade s požiadavkami vyhlášky viaceré ministerstvá vypracovali a schválili ustanovenia vymedzujúce postup práce s personálnou rezervou na povýšenie s prihliadnutím na rezortné špecifiká.

Dekrétom prezidenta Ruskej federácie z 12. februára 1994 bola vytvorená osobitná organizačná štruktúra - Úrad federálnej štátnej služby prezidenta Ruskej federácie, ktorej jednou z úloh bola príprava, v mene Rady pre personálnu politiku prezidenta Ruskej federácie o návrhoch týkajúcich sa vytvorenia federálnej personálnej rezervy.

Dôležitú úlohu pri výcviku má personálna rezerva Ruská akadémiaštátna služba prezidenta Ruskej federácie. Jednou z hlavných činností akadémie je príprava rezervy na obsadenie vedúcich, hlavných a vedúcich vládnych funkcií. Školenie personálnej rezervy pre orgány regionálnej správy by sa malo vykonávať v regionálnych akadémiách verejnej služby Federálny zákon č. 119-FZ z roku 1995 „O základoch verejnej služby Ruskej federácie“.

Použitie inštitútu personálnej rezervy pri postupe do vyšších verejných funkcií v štátnej službe upravuje federálny zákon „O základoch štátnej služby Ruskej federácie“ z 31. júla 1995. Zákon obsahuje požiadavku aby sa informácie o štátnych zamestnancoch zaradených do rezervy na povýšenie zapísali do federálneho registra štátnych zamestnancov. Rada pre otázky štátnej služby pod vedením prezidenta Ruskej federácie je poverená vytvorením rezervy pre vedúce a hlavné pozície v štátnej službe.

Vláda Ruskej federácie venuje pozornosť aj problémom práce s personálnou rezervou. V Hlavných pokynoch na prípravu personálu pre trhové hospodárstvo, schválených uznesením vlády zo 4. novembra 1993, bolo navrhnuté vytvorenie republikových, regionálnych, sektorových a iných informačných bánk pre personálnu rezervu. Personálnym útvarom orgánov verejnej moci bolo odporučené organizovať práce na posudzovaní a vytváraní personálnej rezervy.

Federálny zákon „O systéme verejnej služby Ruskej federácie“ z 27. mája 2003 N 58-FZ obsahuje požiadavky potrebné na vytvorenie personálne obsadenie verejná služba. Článok 11. Formovanie personálu v štátnej službe:

1. Formovanie personálu v štátnej službe sa zabezpečuje: vytvorením federálnej personálnej zálohy, personálnej zálohy vo federálnom štátnom orgáne, personálnej zálohy ustanovujúceho subjektu Ruskej federácie, personálnej zálohy v štátnom orgáne. zakladajúceho subjektu Ruskej federácie na obsadenie služobných miest, ako aj efektívne využitie týchto personálnych rezerv; rozvoj profesionálne kvalityúradníci; posudzovanie výsledkov odborného výkonu štátnych zamestnancov pri atestácii alebo zložení kvalifikačnej skúšky; vytváranie príležitostí na oficiálny (služobný) rast štátnych zamestnancov; využívanie moderných personálnych technológií; uplatňovanie vzdelávacích programov, federálnych štátnych vzdelávacích štandardov a požiadaviek federálnych štátov.

2. Federálne zákony o druhoch štátnej služby a iné regulačné právne akty Ruskej federácie ustanovujú postup pri vstupe do štátnej služby a obsadzovaní voľných miest v štátnej službe na konkurenčnom základe, podmienky vytvárania súťažných komisií, pravidlá za zverejňovanie informácií o výberových konaniach v médiách a zabezpečuje aj ďalší postup pri nástupe do štátnej služby a obsadzovaní voľných štátnozamestnaneckých miest.

3. Príprava občanov na verejnú službu sa vykonáva vo formách ustanovených federálnymi zákonmi a inými regulačnými právnymi aktmi Ruskej federácie.

4. Rekvalifikácia, zdokonaľovanie a stáž štátnych zamestnancov sa vykonávajú v súlade s federálnymi zákonmi a inými regulačnými právnymi aktmi Ruskej federácie, zákonmi a inými regulačnými právnymi aktmi zakladajúcich subjektov Ruskej federácie.

Nariadenia prijaté na federálnej úrovni k problematike tvorby a využívania personálnej rezervy tak vytvorili potrebný legislatívny základ pre vytvorenie nového systému práce s personálnou rezervou v štruktúrach verejnej služby. Existujúce predpisy umožňujú organizovať prácu s personálnou rezervou v orgánoch štátnej správy, tak na federálnej, ako aj regionálnej úrovni, ako aj v rôznych rezortoch.

2.2 Moderné technológie výber, hodnotenie a výcvik personálnej zálohy: štruktúra zálohy, etapy formovania, metódy hodnotenia, plány a metódy výcviku

Príprava personálnej rezervy podniku je efektívna, ak sa pri jej budovaní použije integrovaný prístup. Ak vytvorenie personálnej rezervy nie je nejakým formálnym postupom, „lavicou“, na ktorej môžu ľudia sedieť roky bez rozvoja svojich schopností a bez jasných kariérnych vyhliadok, prinesie maximálny úžitok.

Príprava personálnej zálohy spoločnosti zahŕňa: výber a posúdenie kandidátov do zálohy, zostavenie individuálneho plánu rozvoja, školenie a rozvoj záloh, postup na vyhradenú pozíciu.

Optimálne je, ak sa 80 % voľných pracovných miest obsadí presadzovaním a rotáciou personálnej rezervy v rámci spoločnosti a 20 % prilákaním nových zamestnancov z trhu práce. Tento pomer umožňuje zachovať firemné hodnoty a znalosti a zároveň dáva spoločnosti infúziu čerstvých vedomostí a ľudí.

Prečo je potrebné pripraviť personálnu rezervu spoločnosti?

> Po prvé, vytvorenie podnikovej personálnej rezervy vám umožní výrazne ušetriť peniaze na hľadanie, školenie a adaptáciu nového zamestnanca.

> Po druhé, ochrana pred únikom informácií, technológií, uchovanie vedomostí a klientov. Pri odchode z firmy si zamestnanec berie so sebou určité znalosti o určitých technológiách, pracovných štandardoch a pod. Tieto informácie nemusia predstavovať ani obchodné tajomstvo, ale môžu byť zaujímavé pre konkurentov.

> Po tretie, motivácia zamestnancov, zvyšovanie lojality. Vytvorenie firemnej personálnej rezervy sprehľadňuje kariérne vyhliadky zamestnanca, čo ho motivuje k urýchleniu rozvoja a zvyšovaniu profesionality pre jasné, uvedomelé ciele.

Deväť krokov na vytvorenie fondu talentov:

Fáza 1. Identifikácia kľúčových (cieľových) pozícií pre prípravu rezervy.

Akcie:

Analýza organizačnej štruktúry a personálneho obsadenia podniku.

Cieľ: určenie personálnej úrovne štrukturálnych divízií spoločnosti.

Dôležité: pri príprave rezervy je potrebné plánovať obsadenie voľných pozícií, ktoré vzniknú v prípade vymenovania záložníkov na vyššie pozície. Organizácia by nemala dovoliť, aby vznikali personálne „prázdnoty“, najmä pokiaľ ide o úzkych špecialistov a vzácne profesie, ktorých zástupcovia sa na zahraničnom trhu len ťažko hľadajú.

Veková analýza súčasného manažérskeho tímu podniku.

Cieľ: identifikácia najkritickejších manažérskych pozícií z hľadiska naliehavosti prípravy rezervy (manažéri v dôchodkovom alebo preddôchodkovom veku).

Odborná analýza manažérskych pozícií vrcholovým manažmentom spoločnosti.

Cieľ: identifikácia vedúcich pozícií s najvyššou prioritou z hľadiska ich prínosu k obchodným výsledkom a vyhliadok na uvoľnenie pozície.

Výsledok etapy: boli identifikované pozície, ktoré si vyžadujú prednostné vytvorenie personálnej zálohy.

Fáza 2. Plánovanie optimálneho počtu záložníkov pre každú cieľovú pozíciu.

Cieľ: zabezpečiť personálnu bezpečnosť na kľúčových pozíciách podniku (znížiť personálne riziká spojené s odmietnutím/prepúšťaním/sťahovaním záložníkov).

Vzhľadom na dôležitosť a jej prioritu je potrebné určiť, koľko záložníkov bude potrebné vycvičiť pre každú cieľovú pozíciu. Optimálny počet rezervistov na pozíciu je 2-3 osoby. Na jednej strane to „poisťuje“ cieľovú pozíciu pred rizikom straty záložníka (v dôsledku jeho odchodu zo spoločnosti alebo vypadnutia zo školiaceho programu v zálohe). Na druhej strane prítomnosť viacerých uchádzačov o jednu pozíciu pri kompetentnej personálnej politike vytvára zdravú konkurenciu medzi záložníkmi, zvyšuje ich motiváciu k sebarozvoju (téma ako predchádzať negatívnym dôsledkom konkurencie na pozíciu si zaslúži samostatná diskusia). V niektorých prípadoch môže byť jeden rezervista potenciálnym kandidátom na viacero pozícií naraz. Je to možné, ak ide o pozície, ktoré vyžadujú podobné obchodné a odborné kompetencie (napríklad hlavný účtovník a vedúci finančného oddelenia).

Výsledok etapy: bol stanovený optimálny počet záložníkov pre každú cieľovú pozíciu.

Fáza 3. Profilovanie cieľových pozícií.

Vykonanie analýzy kľúčových pozícií a zostavenie kompetenčnej mapy (pozičného profilu).

Cieľ: určiť základné požiadavky na odborné a obchodné kvality, znalosti a zručnosti, ktoré musí zamestnanec mať, aby uspel na konkrétnej pozícii.

Dodatočne: definujte dodatočné kritériá pre výber kandidátov do rezervy (vek, pracovné skúsenosti atď.)

Zdroje informácií: popisy práce zacieliť na pozície; predpisy a obchodné plány divízií; výsledky rozhovorov s vrcholovým manažmentom a držiteľmi cieľových pozícií.

Výsledok etapy: pre každú cieľovú pozíciu je zostavený profil vrátane zoznamu najdôležitejších kompetencií (odborných a obchodných) potrebných pre úspešného držiteľa pozície.

Fáza 4 (od konca po koniec). Príprava a realizácia podujatí na informačnú podporu vzdelávacieho programu personálnej rezervy.

Jednou z častých chýb pri implementácii programu personálnych rezerv je, že ho vypracúva a diskutuje veľmi úzky okruh ľudí (spravidla vedenie firmy + zástupcovia HR oddelenia) a k zamestnancom sa dostáva v hotovej podobe ako druh inovácie „zhora nadol“, ktorý je povinný vykonať. To spôsobuje prirodzenú obrannú reakciu väčšiny zamestnancov a dramaticky znižuje efektivitu programu.

V tejto súvislosti je potrebné pri vývoji nového projektu a jeho implementácii dodržať tri jednoduché zásady:

Informovanie. Je dôležité, aby zamestnanci boli informovaní o vývoji, spustení a prevádzke tréningového programu talent poolu.

Zapojenie. Aby nevznikali falošné predstavy a očakávania z rezervného vzdelávacieho programu, okrem informovania je potrebné cielene zapájať personál do diskusie o projekte, poskytovať možnosť otvorene vyjadrovať svoj názor na program, klásť otázky a robiť Návrhy.

Zvýšený význam. Účasť na informačných podujatiach vrcholových manažérov a neformálnych lídrov spoločnosti môže výrazne zvýšiť význam programu a zdôrazniť jeho význam pre organizáciu.

Akcie:

1. Príprava informačných materiálov o projekte personálnej rezervy.

Cieľ: informačné pokrytie rezervného tréningového programu vo všetkých fázach jeho práce. Je dôležité využívať rôzne zdroje informácií pre zamestnancov: stretnutia so zamestnancami, tlačené materiály, elektronické materiály.

Vypracovanie plánu informačnej podpory programu.

Prvá etapa je prípravná (1-2 mesiace pred spustením programu). Informovanie zamestnancov o cieľoch a zámeroch implementácie programu, jeho prínosoch pre podnik a zamestnancov.

Druhá fáza je hlavná (spustenie programu a jeho obsluha). Informovanie zamestnancov o priebehu programu.

Tretia etapa je záverečnou etapou (výsledky programu za dané obdobie). Informovanie zamestnancov o výsledkoch programu a úspechoch jeho účastníkov.

Etapa 5. Vypracovanie predpisov o personálnej rezerve.

Akcie:

Vypracovanie návrhu nariadenia o personálnej rezerve.

Personálna rezerva pomáha pri štruktúrovaní fáz programu. Ako oficiálny dokument podniku zdôrazňuje dôležitosť personálnej rezervy pre spoločnosť a vážnosť zámerov manažmentu smerom k inováciám.

2. Koordinácia návrhu predpisov o personálnej rezerve s vedúcimi oddelení. V tejto fáze je veľmi dôležité zapojiť vedenie spoločnosti do procesu finalizácie a odsúhlasovania predpisov o personálnej rezerve.

3. Schválenie pozície vrcholovým vedením podniku.

Etapa 6. Výber do personálnej rezervy (vyhľadávanie a hodnotenie kandidátov).

Nominácia kandidátov do rezervy sa môže uskutočniť najmenej tromi spôsobmi:

1. vymenovanie zamestnanca jeho priamym nadriadeným;

2. Nominácia zamestnanca nadriadeným manažérom (prostredníctvom jednej alebo viacerých organizačných úrovní);

3.Sebanominácia zamestnanca.

Zamestnanci, ktorých kandidatúra bola vyhlásená na zápis do zálohy, prechádzajú štandardizovaným výberovým konaním, ktorého účelom je zistiť manažérsky potenciál zamestnanca a jeho pripravenosť absolvovať vzdelávací program. Je vhodné vykonať výber v 2 etapách:

Predbežný výber. Formálny súlad kandidáta s požiadavkami na zápis do personálnej rezervy (príklad použitých kritérií): vek kandidáta na rezervu, dĺžka služby v podniku, prítomnosť v podniku na cieľových pozíciách, na ktoré sa personálna rezerva vyžaduje , absencia disciplinárnych sankcií počas práce (za posledné 3 roky práce v organizácii), profesionálne úspechy.

Hlavný výber. Hodnotenie manažérskeho potenciálu (odborných a obchodných kvalít) prebieha v súlade so zostaveným profilom pozície pre každú pozíciu.

Metódy hodnotenia: assessment centrum, analýza výsledkov práce, prípadové testovanie, kompetenčné pohovory, testovanie (odborné, osobné). Zdroje ďalších informácií: odborné posúdenie kolegov, manažéra, podriadených (ak existujú) zamestnanca pomocou 360 stupňovej metódy.

Výsledkom tejto etapy je vytvorenie konečného zoznamu kandidátov na zaradenie do personálnej rezervy.

Etapa 7. Školenie záložníkov (realizácia programu rozvoja odborných a manažérskych kompetencií).

Akcie:

Vypracovanie všeobecného rozvojového programu pre záložníkov.

Cieľ: rozvoj manažérskych kompetencií rezervistov aplikovateľných na všetky cieľové pozície.

V tomto prípade hovoríme o zostavení manažérskeho vzdelávacieho programu spoločného pre všetkých rezervistov, ktorý zahŕňa skupinové formy vzdelávania (školenia, semináre, majstrovské kurzy a pod.) zamerané na rozvoj univerzálnych manažérskych kompetencií dôležitých pre každého. manažérska pozícia v spoločnosti.

Vypracovanie individuálneho tréningového programu pre každého rezervistu (individuálny plán rozvoja).

Cieľ: zabezpečiť výcvik záložníkov na požiadavky cieľovej pozície s prihliadnutím na jeho individuálnych charakteristík, silné a slabé stránky.

Pridelenie mentora z radov skúsenejších kolegov/senior manažéra každému rezervistovi.

Úlohou, ktorú je potrebné v tejto fáze vyriešiť, je tvorba efektívny systém motivovanie samotných mentorov, aby vykonávali svoje funkcie.

Sledovanie efektívnosti výcviku záložníkov.

Výsledok etapy: rozvoj požadovaných kompetencií záložníkov.

Etapa 8. Vyhodnotenie výsledkov školenia záložníkov.

1. Vykonávanie komplexného hodnotenia kvality prípravy záložníkov.

Pokyny na hodnotenie:

Posudzovanie výsledkov výroby - ako sa zmenila produktivita práce a efektivita záložníka na základe výsledkov školenia (zvýšila sa/klesla/zostala nezmenená);

Posúdenie výsledkov absolvovania všeobecného vzdelávacieho programu a individuálnych rozvojových plánov - o koľko sa zlepšili odborné a manažérske kvality rezervistu v porovnaní s ukazovateľmi vstupného hodnotenia (pri výbere);

Hodnotenie výsledkov projektovej práce - aké výsledky boli dosiahnuté ako výsledok realizácie rozvojových projektov, určenie podielu rezervistu na dosiahnutí výsledku.

Zhrnutie výsledkov výcvikového programu rezervistov.

Na základe výsledkov hodnotenia kvality prípravy záložníkov sa rozhoduje o: povzbudení úspešných záložníkov, vyradení zo zálohy zamestnancov, ktorí preukázali pokles výkonnosti výroby.

Výsledok etapy: Na obsadenie voľných riadiacich pozícií boli identifikovaní záložníci s vysokou úrovňou pripravenosti.

Etapa 9. Plánovanie ďalšej práce s personálnou rezervou. 1. Ak sú v podniku otvorené cielené voľné pracovné miesta, zváženie kandidátov na náhradu spomedzi úspešných rezervistov. 2. Plánovanie a organizovanie adaptačných aktivít pre rezervistu pri nástupe do novej funkcie.

Ak v čase ukončenia školiaceho programu pre rezervistov nie sú žiadne otvorené cielene voľné pracovné miesta, plánovanie opatrení na udržanie perspektívnych zamestnancov v podniku.

Záložníci, ktorí úspešne absolvujú tréningový program a zlepšujú si svoju profesionálnu úroveň, často zo svojej súčasnej pozície „vyrastú“. Táto skutočnosť a nedostatočný kariérny postup môžu vážne znížiť motiváciu zamestnanca a v extrémnych prípadoch spôsobiť odchod z firmy pri hľadaní perspektívnejšej práce. Na minimalizáciu tohto rizika je užitočné naplánovať program na udržanie rezervistov v organizácii.

Výsledok etapy: povýšenie vyškolených záložníkov na voľné cieľové pozície, zachovanie personálneho potenciálu podniku udržaním perspektívnych zamestnancov v personálnej rezerve.

Zásady výberu personálnej rezervy spoločnosti:

1. Základné výberové schémy pre personálnu rezervu:

Casting je výber na vykonávanie určitých funkcií (určitej úlohy) na konkrétnom mieste (v špecifickom scenári).

„Talent management“ je výber najschopnejších a najtalentovanejších ľudí do rezervy na povýšenie.

Personálny rozvoj pre navrhovanie a rast novej organizácie.

Štruktúra personálnej rezervy:

Rezerva 1 - je kontrolovaná, vybraná a tvorená v súlade so zavedenou praxou služieb personálneho manažmentu podnikov.

Rezerva 2 - je vybraná pri testovaní na dizajnových a analytických stretnutiach, kde sa riešia problémy relevantné pre súčasné aktivity spoločnosti.

Rezerva 3 - tvoria ju súčasní manažéri na základe sebaanalýzy, sebahodnotenia a prípravy rezervy (zmeny) na svoje miesto.

3. Všeobecné firemné požiadavky na personálnu rezervu:

Znalosť schém riadenia výroby založených na princípoch Lean technológií (štíhla výroba)

Túžba a ochota pracovať podľa princípu „manažmentu znalostí“

Plynulosť v angličtine.

Schopnosť tímovej práce pri riešení problémov, ktoré si vyžadujú komunikáciu, spoluprácu a koordináciu spoločných akcií.

Ochota pracovať pre záujmy korporácie a meniť sa podľa požiadaviek obsadzovanej pozície.

dobre fyzická forma, psychofyzická pripravenosť na namáhavú činnosť.

Ako sa môžu absolventi dostať do personálnej rezervy?

Niektoré firmy oficiálne hovoria, že majú personálnu rezervu a potom je postup, ako sa do nej dostať, celkom transparentný a niekde popísaný. No zatiaľ je takých firiem len pár, aj keď to neznamená, že zvyšok nemá zoznamy potenciálnych záložníkov. Mnoho spoločností špeciálne na vytvorenie talentového fondu vedie prípadové štúdie a obchodné hry (McKinsey, KPMG, L'Oreal), organizuje svoje vlastné kluby a personalizované štipendiá, prednáša na univerzitách. najzaujímavejších študentov s konkrétnymi pripomienkami od zamestnancov firmy Čo sa do tejto databázy zapíše, je len na vás Ďalším spôsobom, ako sa stať jedným zo záložníkov, je absolvovať prax/prax vo firme (dobrý príklad je letná stáž Citi program), ale buďte opatrní pri výbere konkrétnej ponuky, môžete sa ocitnúť vo firme, ktorá nevytvára žiadnu základňu, ale jednoducho naberá lacnú/bezplatnú pracovnú silu. Sú prípady, keď tá istá firma realizuje oba typy stáží. Pri výbere si by sa mala zamerať na očakávanú funkčnosť a výberové konanie.Skúste si nájsť recenzie od ľudí, ktorí už stáž vo firme absolvovali, aby ste sa dozvedeli pravdu.

Na začiatok by ste mali sledovať aktivity firiem, ktoré vás zaujímajú a snažiť sa do nich zapojiť.

Účasť by mala priniesť výsledky, preto stojí za to venovať sa času a príprave. Firmy sa zaujímajú o víťazov, preto sa pri účasti snažte vyhrať ak nie nad ostatnými účastníkmi, tak nad sebou samým.

Neobmedzujte sa len na jednu firemnú akciu. Využite všetky príležitosti, ktoré sa vám ponúkajú, no nenechajte sa uniesť.

Rozvíjajte vzťahy: ak spoločnosť nemá formalizovaný nástroj „externej personálnej rezervy“, potom možno, keď si vás raz všimnú, neskôr o vás stratia informácie, takže stojí za to prevziať iniciatívu a pravidelne si pripomínať. Tu hlavnou vecou nie je ísť príliš ďaleko a nestať sa rušivým.

Existuje niekoľko štátnych a blízkych projektov súvisiacich s personálnou rezervou:

1. Personálna rezerva prezidenta: môžete sa do nej dostať len na návrh odborníkov, ktorí sú zapojení do tohto projektu (táto možnosť nie je vhodná pre absolventov).

2. Personálna rezerva pre obsadzovanie štátnozamestnaneckých miest. Všetky štátne orgány sú povinné organizovať výberové konania na vytváranie personálnych rezerv. Informácie o súťažiach sú zverejnené na webových stránkach príslušných štruktúr. Ak sa dostanete do takejto rezervy, budete môcť zaujať zodpovedajúce pozície, keď sa otvoria bez súťaže, a mali by vám byť poskytnuté aj možnosti školení a stáží.

3. „Personálna rezerva“ je projekt iniciovaný „Spojené Rusko“ – zúčastniť sa ho môže každý, kto prešiel výberom. Základňa účastníkov personálnej rezervy je podľa informácií na stránke dostupná na všetkých úrovniach vlády a straníckych vertikál a je otvorená aj pre štátne korporácie a verejné organizácie.

Otázku potreby revidovať prístupy k personálnej politike – zlepšiť systém riadenia personálneho potenciálu štátu – nastolil D.A. Medvedev bol jedným z prvých po svojom zvolení do funkcie hlavy štátu. Charakterizujúc súčasnú personálnu situáciu v systéme štátnych orgánov a miestnej samosprávy D.A. Medvedev poznamenal, že štát je slabý v riešení problémov personálna práca, pretože Za posledných 15 rokov sa nevytvorilo nič nové, neexistuje žiadny ucelený systém, nie jednotný systém sledovanie a informovanie o voľných pracovných miestach, personálnych službách sú archaické a nezodpovedajú úlohám dňa. Jednou z prekážok rozvoja je nízka miera rotácie personálu. V dôsledku toho neexistuje žiadna „lavica rezerv“ a rozhodnutia o menovaní do vedúcich pozícií sa často robia na základe známych, na princípe osobnej lojality.

V tejto súvislosti môžeme konštatovať, že na efektívne fungovanie inštitúcie personálnej rezervy je potrebné vypracovať pokyny na vytvorenie personálnej rezervy.

Úloha výcviku personálnej zálohy je komplexný, mnohostranný problém. Na vyriešenie tohto problému možno použiť tri kľúčové myšlienky. Prvým je, že využitie personálnej techniky vo forme personálnej rezervy môže byť opodstatnené iba vtedy, ak je široko rozšírené, ako aj vtedy, ak sa úsilie o vytvorenie, prípravu a využitie personálnych rezerv bude vyvíjať systematicky a komplexne.

Druhá myšlienka spočíva v tom, že rozsiahle aktivity na reprodukciu ľudských zdrojov vo forme personálnej rezervy nemôžu byť údelom len úzkeho okruhu úradníkov, najmä preto, že netoleruje amatérizmus.

Treťou myšlienkou je, že jednorazové, individuálne, paliatívne, pohostinné snahy izolovaných subjektov personálnej práce, akokoľvek rozhodné sú ich zámery, nebudú schopné zabezpečiť masívne, udržateľné, pozitívne výsledky v reprodukcii vedúceho personálu. Potrebujeme neustále, nevyhnutné a dostatočné množstvo úsilia, aby sme sa krok za krokom (od výsledku k výsledku) dostali po ceste takéhoto reprodukčného procesu.

Pri práci s personálnou rezervou možno navrhnúť tieto oblasti:

vypracovať súbor opatrení na vytvorenie modernej personálnej rezervy v štátnej službe s cieľom zabezpečiť kontinuitu a prenos nazbieraných odborných skúseností štátnych zamestnancov na mladých odborníkov;

rozvíjať a implementovať moderné techniky organizovanie výberových konaní na vytvorenie personálnej rezervy;

zvýšiť objektivitu hodnotenia na základe vývoja a používania vedecky podložených metód odborné znalosti a zručnosti občanov a štátnych zamestnancov pri konkurzoch na zaradenie do personálnej rezervy;

zlepšiť legislatívny rámec pre prácu s rezervami riadiaci personál;

zostaviť databázu potenciálnych kandidátov na personálnu rezervu so všetkými kompetenciami a zručnosťami, ktorými každý z nich disponuje, aby ste vždy rýchlo našli osobu vhodnú na nové voľné pracovné miesto a túto databázu neustále aktualizovali;

pravidelne monitorovať a vyvodzovať závery. Výsledky monitoringu vám umožnia identifikovať oblasti, ktoré si vyžadujú prioritnú pozornosť, vytvoriť zoznam opatrení na zlepšenie efektívnosti práce s rezervou vrátane zníženia neefektívnych výdavkov a tiež identifikovať interné zdroje na zlepšenie kvality práce s rezervou.

študovať a využívať zahraničné skúsenosti pri príprave rezervy riadiacich pracovníkov.

Záver

V Rusku ešte nie je ukončené formovanie nového systému práce s personálnou rezervou, boli urobené len prvé kroky k jej zriadeniu, základné právne akty, rezortné predpisy upravujúce náborové konanie, požiadavky na výber kandidátov na bola prijatá personálna rezerva, formy a metódy vzdelávania „záložníkov“, povinnosti funkcionárov zodpovedných za prácu s personálnou zálohou.

Analýza ukázala, že inštitút personálnej rezervy ešte nie je dostatočne využívaný. Nie všetky ministerstvá a rezorty majú schválené predpisy vymedzujúce postup pri práci s personálnou rezervou. Rusko potrebuje jednotný mechanizmus efektívneho využívania personálnej rezervy na federálnej a regionálnej úrovni.

Úloha kvalitatívnej obnovy zamestnancov štátnej služby je riešená dopĺňaním odborne pripravených zamestnancov, ako aj formovaním racionálnej rodovej a vekovej štruktúry, optimálnym využívaním vedomostí zamestnancov, ich zručností a schopností a stimuláciou neustálej odbornej a kvalifikácie zamestnancov. rozvoj. Účelom takejto personálnej politiky je zabezpečiť maximálne zvýšenie vedomostí a odborných skúseností odborníka a racionálne ich riadiť v záujme rozvoja spoločnosti a efektívnej organizácie štátu.

V záujme zvýšenia motivácie k profesionalizácii sa navrhuje zaviesť zahraničné skúsenosti vo vzdelávaní štátnych zamestnancov:

Školenie manažérov zamerané na formovanie strategického systémového myslenia a rozvoj vodcovských vlastností;

Rotácia v rámci organizácie vr. a v územných orgánoch; stáže v súkromných firmách,

Prilákanie individuálnych mentorov.

Jedným z riešení problému zvyšovania dostupnosti a efektívnosti prípravy v ruskej štátnej službe je personálne orientovaná príprava štátnych zamestnancov, založená na využívaní informačných technológií, ktorá umožňuje zintenzívniť a čo najviac priblížiť proces učenia na miesto výkonu práce.

Bibliografia

1. Ústava Ruskej federácie prijatá ľudovým hlasovaním 12. decembra 1993.// Ruské noviny zo dňa 21. januára 2009 číslo 24

2. Vyhláška prezidenta Ruskej federácie „O prioritných opatreniach na organizáciu systému štátnej služby v Ruskej federácii“ z 3. júna 1993. 3. Federálny zákon č. 119-FZ z roku 1995 „O základoch štátnej služby Ruskej federácie“.

4. Federálny zákon „O systéme verejnej služby Ruskej federácie“ z 27. mája 2003 N 58-FZ

5. Alekseev N. Evolúcia systémov riadenia podniku // Problémy teórie a praxe riadenia, 2005, č. 3. s. 45.

6. Weber M. Základné sociologické pojmy.// Vybrané práce. M., Mysl, 1990. 283 s.

7. Verchovin V.I. Profesionálne schopnosti a pracovné správanie. M., Moskovská štátna univerzita, 2007. 320 s.

8. Volossky A.A. Motivácia a stimulácia práce. M., "Technosféra". 2007. s. 46-98

9. Voslensky M. Nomenklatúra. M., „Sovietske Rusko“. 1991. 350 s.

10. Goldman M. Teória manažmentu v USA a Rusku: komparatívna analýza. // Problémy teórie a praxe manažmentu. 2006. Číslo 2. S. 3-9.

11. Personálna politika štátu a mechanizmus jej realizácie // Priebeh prednášok. M.: Vydavateľstvo RAGS. 2007. s. 10-98.

12. Verejná služba. Regulácia pracovnoprávnych vzťahov. Zahraničné skúsenosti. M., Politizdat, 1999.

13. Demidová L. Spôsoby, ako zlepšiť efektivitu verejného sektora. // Problémy teórie v manažérskej praxi. M. 2006. Číslo 4.p. 45-60.

14. Kluničenko N.M. Niektoré sociálne a sociálno-psychologické pracovné a riadiace faktory. Barnaul, vydavateľstvo Altajskej štátnej univerzity. 2005. 150 s.

15. Kokin I. Mestská služba a zákonníka práce v Rusku. M. IMU. 2004. s. 36-89.

16. Komarova N. Pracovná motivácia a zvyšovanie efektivity práce. // Človek a práca. 2007. Číslo 13. s. 27-55.

17. Lobanov V. Administratívne reformy - výzvy a riešenia. // Problémy teórie a praxe manažmentu. 2001. Číslo 1. od 17-26.

18. Lobanov V. Reforma štátneho aparátu: svetová prax a ruské problémy. // Problémy teórie a praxe manažmentu. 2006. Číslo 2. S. 66-79.

19. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Základy manažmentu. M. "Ekonomika", 1992. 625 s.

Výber a nábor personálu testovacej a hodnotiacej technológie (Cooper Dominic)

21. Čerepanov V.V. Základy verejnej služby a personálnej politiky: Učebnica pre študentov vysokých škôl. M., "Jednota". 2008. 575 s.

22. Schmidt G. Verejná služba v predvečer 21. storočia: riziká, šance, podmienky. // Veda o manažmente na prahu 21. storočia. Materiály medzinárodnej vedeckej konferencie. Štátna akadémia manažmentu pomenovaná po. S. Ordzhonikidze. 2001. s. 216-249.

23. Shcherbakov Yu Štátne a komunálne služby. M., "Fénix". 2007. 256 s.

24. Webová stránka „New Management“ http://www.new-management.info/issues/2008/11/318/

Uverejnené na Allbest.ru

...

Podobné dokumenty

Zásady, metódy a etapy formovania personálnej zálohy v štátnej službe. Moderné technológie výberu, hodnotenia a školenia personálnych rezerv. Smernice pre reformu štátnej štátnej služby a systému personálneho manažmentu.

práca, pridané 23.08.2015


Postup a problémy tvorby personálnej rezervy. Včasná príprava zamestnanca na prechod na novú pozíciu. Motivácia zamestnancov, efektívnosť vzdelávania personálnej rezervy podniku. Vypracovanie individuálneho plánu rozvoja personálu.

abstrakt, pridaný 3.3.2011


Štúdium základných pojmov, princípov formovania a právne aspekty personálna rezerva organizácie. Vypracovanie a zdôvodnenie organizačných, dizajnových a praktických odporúčaní na zlepšenie systému tvorby personálnej rezervy v IKEA LLC.

kurzová práca, pridané 17.10.2014


Pojem a podstata personálnej rezervy, využitie kompetenčného prístupu pri jej formovaní. Assessment centrum ako metóda formovania personálnej rezervy. Diagnostika manažérskych kvalít manažérov zaradených do manažérskej rezervy.

práca, pridané 22.02.2016


všeobecné charakteristiky aktivity JSC "Sakhalintourist" hotel "Turist". Analýza charakteristík kariérneho rastu a personálnej rezervy podniku. Spôsoby, ako zefektívniť kariérny rast zamestnancov a vytvárať personálnu rezervu hotela.

kurzová práca, pridané 03.09.2013


Pojem a podstata, etapy výstavby a teoretické aspekty personálnej politiky franšízovej spoločnosti. Charakteristika činností, vonkajšieho a vnútorného prostredia podniku. Analýza racionality riadenia spoločnosti a zlepšenie jej personálnej rezervy.

kurz práce, pridané 22.12.2009


Zásady a princípy formovania personálneho rezervného systému pre komunálne služby, odborné požiadavky; analýza legislatívy, postupy presadzovania práva, moderné mechanizmy a technológie. Zahraničné skúsenosti so školením riadiacich pracovníkov.

práca, pridané 30.11.2011


Štruktúra a obsah procesu formovania personálnej rezervy pre administratívnych a riadiacich pracovníkov, skúsenosti s využívaním informačných technológií. Systematický prístup k určovaniu a zohľadňovaniu vlastností využívania informačných technológií.

kurzová práca, pridané 24.10.2013


Výber kandidátov, ktorí majú manažérske schopnosti a sú vhodní na prípravu v manažérskej profesii. Zásady, kritériá formovania, zdroje rezerv manažérov. Hodnotenie kandidátov, štruktúra a fázy tvorby rezervných zoznamov manažérov.

abstrakt, pridaný 27.08.2009


Koncepcia, princípy a etapy práce s personálnou rezervou. Práca s personálnou rezervou v systéme štátnej štátnej služby. Metodika výskumu hodnotenia personálnej rezervy v rezorte práce a sociálny vývoj na príklade regiónu Omsk.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Uverejnené dňa http://www.allbest.ru/

Úvod

1 Zásady tvorby a zdrojov personálnej zálohy

2 Etapy práce s rezervou

3 Vytvorenie personálnej rezervy na príklade spoločnosti Energostroy LLC

Záver

Literatúra

ÚVOD

Personálna rezerva je skupina manažérov a špecialistov, ktorí majú spôsobilosť na výkon manažérskych činností, spĺňajú požiadavky na pozíciu určitej hodnosti, boli vybraní a prešli systematickým cieleným kvalifikačným vzdelávaním.

Moderné podnikanie sa rozvíja, konkurencia rastie a v dôsledku toho musia organizácie vynakladať stále viac úsilia, aby sa aktívne rozvíjali a boli úspešné. Spolu s profesionálne zorganizovanými procesmi výberu a náboru zamestnancov, ich stimuláciou, orientáciou a hodnotením je jednou z ciest, ako napomôcť generovaniu nových nápadov pre podnikanie, vývoju a implementácii moderných technológií a systémov, ako aj školenia vysoko odborných zamestnancov orientovaných na úspech. je vytvorenie systému školenia personálu. Takže v určitom bode stojí vedúci oddelenia ľudských zdrojov spoločnosti pred otázkou: ako učiť? Kontaktovať cvičné spoločnosti? Vytvorte si personál z vlastných kvalifikovaných učiteľov, ktorí sa dokážu čo najefektívnejšie prispôsobiť rôzne technikyškolenia podľa potrieb a špecifík spoločnosti, v jej vlastnom jedinečnom internom prostredí. Alebo sa zamerať na mentoring a poradenstvo podriadeným s pomocou líniových manažérov? Výber cesty závisí od mnohých faktorov: cieľov a zámerov, ktoré si na školenie stanovíte, priamych a nepriamych nákladov na školenie, času vyhradeného na školenie, zloženia účastníkov (ich kvalifikácia, motivácia, predchádzajúce školenia), kvalifikácie a kompetencie učiteľov, veľkosť a existujúcu štruktúru vašej spoločnosti. Je potrebné pochopiť, že pri riešení problémov vzdelávania personálu jednorazové opatrenia neprinesú výsledky. Mal by existovať celý systém zameraný na profesionálny rozvoj a kariérny rast firemných špecialistov. Je to veľmi dôležitý stimul pre úspešnú prácu zamestnanca. Zamestnanci vidia možnosti svojho profesionálneho a kariérneho rastu. Zaujíma ich úspech firmy a formujú jej potenciál.

1 PRINCÍPYFORMÁCIEAZDROJEPERSONÁLREZERVOVAŤ

Princíp relevantnosti rezervy – potreba obsadzovania pozícií musí byť reálna.

Zásada súladu kandidáta s pozíciou a typom rezervy - požiadavky na kvalifikáciu kandidáta pri práci na určitej pozícii. Princípom perspektívy kandidáta je zameranie sa na profesionálny rast, požiadavky na vzdelanie, vekovú hranicu, dĺžku pôsobenia na pozícii a dynamiku kariéry. Kariérna dynamika je ukazovateľom profesionálnej cesty, ktorá ukazuje, ako rýchlo sa zamestnanec vyšplhal po hierarchickom rebríčku. Ukazovateľ vychádza zo skutočnosti, že úspešné prispôsobenie a zvládnutie pozície trvá v priemere asi tri roky, po piatich rokoch na tejto pozícii dochádza k poklesu efektivity práce. Dynamická kariéra je taká, v ktorej vo veľkom počte prípadov zamestnanec zastával každú pozíciu tri až päť rokov. celkový zdravotný stav.

Pri výbere kandidátov do zálohy na konkrétne pozície je potrebné brať do úvahy nielen všeobecné požiadavky, ale aj odborné predpoklady, ktoré musí spĺňať vedúci konkrétneho oddelenia, služby, dielne, pracoviska a pod. špecifické požiadavky na osobnosť kandidáta na základe analýzy situácie na oddelení, typu organizačnej kultúry a pod.

Zdroje personálnej rezervy na riadiace pozície môžu byť:

Vedúci zamestnanci aparátu, dcérskych spoločností akciových spoločností a podnikov;

Hlavný a vedúci špecialisti;

Špecialisti s primeraným vzdelaním a osvedčenými výrobnými činnosťami;

Mladí profesionáli, ktorí úspešne absolvovali stáž.

Prvou úrovňou personálnej rezervy sú všetci špecialisti podniku, ďalšou úrovňou sú zástupcovia manažérov rôznych pozícií. Hlavnú zálohu tvoria manažéri rôznych hodností.

Práca s rezervou, ako mnohé iné HR technológie, je zložitá.

Druhy rezervy.

Je možné rozlíšiť niekoľko typológií personálnej zálohy (podľa druhu činnosti, rýchlosti obsadzovania pozícií, úrovne pripravenosti a pod.). V závislosti od cieľov personálnej práce môžete použiť jednu alebo druhú typológiu. Podľa druhu činnosti.

Rozvojová rezerva je skupina špecialistov a manažérov, ktorí sa pripravujú na prácu v nových smeroch (s diverzifikáciou výroby, vývojom nových produktov a technológií). Môžu si vybrať jednu z dvoch kariérnych dráh – profesionálnu alebo manažérsku dráhu.

Funkčná rezerva je skupina špecialistov a manažérov, ktorí musia zabezpečiť efektívne fungovanie organizácie v budúcnosti. Títo zamestnanci sú zameraní na vodcovskú kariéru.

Podľa času menovania: Skupina A - kandidáti, ktorí môžu byť v súčasnosti nominovaní na vyššie pozície; Skupina B - kandidáti, ktorých nominácia je plánovaná v horizonte jedného až troch rokov.

2 KROKYTVORBASREZERVOVAŤ

Fáza 1. Analýza povinných minimálnych rezerv. Skôr ako začnete s postupmi tvorby rezerv, mali by ste:

Predvídať zmeny v štruktúre prístroja;

Zlepšiť propagáciu zamestnancov;

Určiť stupeň zabezpečenia s rezervou nomenklatúrnych pozícií;

Určte mieru nasýtenia rezervy pre každú pozíciu alebo skupinu identických pozícií (koľko kandidátov z rezervy je na každú pozíciu alebo ich skupinu).

V dôsledku toho je možné určiť súčasnú a budúcu potrebu rezerv. Na určenie optimálnej veľkosti personálnej rezervy je potrebné stanoviť:

Potreba podnikových riadiacich pracovníkov v krátkodobom alebo dlhodobom horizonte (do piatich rokov);

Skutočný počet aktuálne vyškolených záloh na každej úrovni bez ohľadu na to, kde bol zamestnanec zaradený do zálohy vyškolený;

Približné percento jednotlivých zamestnancov odchádzajúcich z personálnej rezervy napríklad z dôvodu neabsolvovania individuálneho vzdelávacieho programu v súvislosti s odchodom do iného kraja a pod.;

Počet vedúcich pracovníkov uvoľnených v dôsledku zmien v štruktúre riadenia, ktorí môžu byť využití na vedúce aktivity v iných oblastiach.

Tieto otázky sa riešia pred vytvorením personálnej rezervy a upravujú sa počas celej doby práce s ňou.

Pre ďalšie skvalitnenie práce na tvorbe rezervy pri zostavovaní rezervných zoznamov je potrebné vziať do úvahy tieto dôležité body:

Možnosť výberu zástupcu vedúceho skupiny. Rozhodujúcim faktorom by v tomto prípade mal byť názor na ich vyhliadky na ďalší rast na kariérnom rebríčku vo všetkých hodnotených kvalitách;

Osobná zodpovednosť manažérov za racionálne umiestnenie určitej kategórie personálu. Napríklad vedúci dielne by mal byť zodpovedný za umiestnenie majstrov a vedúcich sekcií v dielni, vedúci podniku by mal byť zodpovedný za umiestnenie vedúcich dielní a zástupca vedúceho podniku pre personál by mal byť zodpovedný. na umiestnenie zástupcov vedúcich dielní a divízií podniku.

Etapa 2. Vytvorenie a zostavenie rezervného zoznamu. Zahŕňa:

zostavenie zoznamu kandidátov do rezervy;

Tvorba rezervy na konkrétne pozície.

V procese tvorby rezervy je potrebné určiť:

Kto môže a má byť zaradený do zoznamov kandidátov do rezervy;

Kto z rezervných kandidátov zaradených do zoznamu musí absolvovať školenie;

Aká forma prípravy by sa mala aplikovať na každého kandidáta, berúc do úvahy jeho individuálne vlastnosti a vyhliadky na uplatnenie vo vedúcej pozícii.

Ak chcete vytvoriť rezervný zoznam, použite nasledujúce metódy:

Analýza dokumentárnych údajov - správy, autobiografie, charakteristiky, výsledky certifikácie zamestnancov a iné dokumenty;

Rozhovor (rozhovor) podľa špeciálne vypracovaného plánu alebo dotazníka alebo bez konkrétneho plánu na identifikáciu zaujímavých informácií (ašpirácie, potreby, motívy správania atď.);

Pozorovanie správania zamestnancov v rôznych situáciách (v práci, doma atď.); hodnotenie výsledkov pracovnej činnosti - produktivita práce, kvalita vykonanej práce a pod., ukazovatele plnenia úloh riadeného útvaru za obdobie, ktoré je pre hodnotenie činnosti vedúceho zamestnanca najtypickejšie;

Spôsob daného zoskupenia pracovníkov - kvality uchádzačov sa porovnávajú s požiadavkami na pozíciu konkrétnej hodnosti: vyberie sa kandidát na dané požiadavky na pozíciu alebo sa vyberú konkrétni ľudia do danej štruktúry pracovnej skupiny .

Metóda zahŕňa vytvorenie troch typov informačných polí profesiogramov pre celú škálu manažérskych pozícií, faktických údajov a kritérií pre kvality odborníkov.

Pri zostavovaní zoznamov kandidátov do rezervy sa berú do úvahy tieto faktory:

Požiadavky na polohu, popis a posúdenie pracoviska, posúdenie produktivity práce;

Odborné charakteristiky špecialistu potrebné pre úspešnú prácu na príslušnej pozícii;

Zoznam pozícií, obsadením ktorých sa zamestnanec môže stať kandidátom na rezervovanú pozíciu;

Obmedzenia kritérií (vzdelanie, vek, pracovné skúsenosti atď.) na výber kandidátov na príslušné pozície;

Výsledky posúdenia formálnych požiadaviek a individuálnych charakteristík kandidátov na rezervovanú pozíciu;

Stanovisko manažérov a špecialistov príbuzných odborov, rada práce;

Výsledky hodnotenia potenciálu kandidáta (možná úroveň vodcovstva, schopnosť učiť sa, schopnosť rýchlo zvládnuť teóriu a praktické zručnosti).

Najdôležitejšie faktory a kritériá, ktoré treba brať do úvahy pri vytváraní systému kvalít pre vodcu na vyhradenej pozícii, sú:

Pracovná motivácia - záujem o odborné problémy a tvorivú prácu, túžba rozširovať si obzory, orientácia na budúcnosť, úspechy a úspechy, pripravenosť na sociálne konflikty v záujme pracovníkov a podnikania, primerane riskovať;

Profesionalita a kompetentnosť - vzdelanie a veková kvalifikácia, pracovné skúsenosti, úroveň odbornej pripravenosti, samostatnosť v rozhodovaní a schopnosť ich realizovať, schopnosť vyjednávať, argumentovať, obhájiť si svoj postoj a pod.;

Osobné vlastnosti a potenciálne schopnosti - vysoký stupeň inteligencia, všímavosť, flexibilita, prístupnosť, autorita, takt, komunikačné schopnosti, organizačné sklony, neuropsychická a emocionálna stabilita, motorické vlastnosti atď.

Vo fáze vytvárania rezervného zoznamu sa riešia tieto úlohy:

Hodnotenie kandidátov;

Porovnanie všetkých kvalít kandidáta a tých požiadaviek, ktoré sú potrebné pre rezervovanú pozíciu;

Porovnanie kandidátov na jednu pozíciu a výber vhodnejšieho na rezervovanú pozíciu.

Na základe výsledkov hodnotenia a porovnania kandidátov sa spresňuje a upravuje predbežný rezervný zoznam.

3. fáza. Príprava kandidáta. Na vytvorenie rezervy spravidla nestačí vybrať zamestnancov schopných povýšenia - dôležité je správne ich pripraviť na pozíciu a zorganizovať povýšenie.

Pre odborného vzdelávania Môžu sa použiť nasledujúce metódy:

Individuálne školenie pod vedením senior manažéra;

Prax na pozícii vo vašom vlastnom alebo inom podniku;

Štúdium na inštitúte a kurzy v závislosti od plánovanej pozície.

Na prípravu rezervy sa vypracúvajú a správou schvaľuje tri typy programov.

Všeobecný program zahŕňa teoretickú prípravu - aktualizáciu a doplnenie vedomostí o niektorých otázkach vedy a praxe riadenia výroby; zvýšenie vzdelania kandidátov zaradených do rezervy, súvisiaceho s ich predchádzajúcim (základným) školením; školenia v špeciálnych disciplínach potrebných na zlepšenie efektívnosti riadenia výroby. Formou kontroly je absolvovanie skúšky (testov). Špeciálny program zabezpečuje rozdelenie celej rezervy na špeciality. Školenie spájajúce teóriu a prax sa realizuje v týchto oblastiach: obchodné hry na všeobecné technické a špeciálne problémy; riešenie špecifických výrobných problémov špecialitou. Formou kontroly je vypracovanie konkrétnych odporúčaní na zlepšenie výroby a jej ochrany. Individuálny program obsahuje špecifické úlohy na zlepšenie úrovne vedomostí, zručností a schopností každého špecialistu zaradeného do zálohy v týchto oblastiach: praktická príprava v popredných domácich a zahraničných podnikoch, stáž v zálohe.

Individuálne plány kandidátov vypracúvajú bezprostrední vedúci oddelení a schvaľujú vedúci podniku. Systematickú kontrolu plnenia jednotlivých plánov vykonávajú vedúci oddelení a pracovníci personálneho manažmentu zodpovední za prípravu rezervy. Sociálny a psychologický výcvik. Na uľahčenie procesu adaptácie na novú pozíciu je potrebné kandidátov zaradiť do nového systému riadenia podniku (na novej úrovni), podrobne ich oboznámiť s pravidlami a technológiami komunikácie a rozhodovania a zaviesť v novej funkcii pracovnej sily. Pre mnohých je veľkým problémom zmena postavenia (bol kolega, ale stal sa šéfom), preto musí personálna služba premyslieť adaptačné postupy pre „mladého“ šéfa aj jeho „nových“ podriadených. Náročnejší je vstup do tímu zamestnanca najatého do organizácie „zvonku“ – cez personálne agentúry alebo cez seba-nábor. Musí sa prispôsobiť v celom systéme vnútroorganizačných vzťahov a firemnej kultúry a ľudí.

Na uľahčenie týchto procesov najserióznejšie spoločnosti zavádzajú špeciálne programy zamerané na školenie rezervy - najsľubnejších odborníkov z hľadiska kariéry. Nie všetci mali predchádzajúce manažérske skúsenosti alebo špeciálne manažérske školenia. Nováčikovia absolvujú orientačné programy, ktoré im pomôžu pochopiť štruktúru a tradície spoločnosti, ako aj špecializované manažérske školenia. V takýchto situáciách sú veľmi efektívne aj teambuildingové tréningy – pomáhajú rýchlejšiemu vzájomnému prispôsobeniu sa nového šéfa a existujúceho tímu. Zároveň sa riešia problémy väčšej jednoty tímu katedry a zefektívnenia jej práce.

3 TVORENIEPERSONÁLREZERVOVAŤONPRÍKLADOOO"ENERGOSTROY"

formovanie personálnej zálohy

Pozrime sa na vytvorenie personálnej rezervy na príklade kazaňského podniku Energostroy LLC.

Manažérskou personálnou rezervou Energostroy sro sú zamestnanci sro, ktorí prešli kvalifikačným výberom a sú zaradení do rezervných zoznamov pre systematické cielené vzdelávanie zamerané na získanie vedomostí a zručností potrebných na vymenovanie do riadiacej funkcie.

Tvorba rezervy a práca s ňou sa vykonáva s cieľom:

Neustále dopĺňanie riadiacich pracovníkov spoločnosti Energostroy LLC vysoko kvalifikovanými odborníkmi;

Včasné obsadzovanie voľných pracovných miest na manažérskych pozíciách;

Zvýšenie úrovne výberu a umiestňovania riadiacich pracovníkov, zavedenie prognózovania kariérneho postupu (plánovanie kariéry) do praxe práce s personálom;

Zníženie rizík pri menovaní vedúcich pracovníkov;

Motivovanie kariérneho rastu zamestnancov a dodatočne ich podnecovanie k zvyšovaniu úrovne vzdelania a odbornej kvalifikácie.

Dosiahnutie týchto cieľov je spojené s formovaním a rozvojom špecialistov zapísaných v zálohe, odborne potrebných vedomostí, obchodných a osobných kvalít, ktoré zabezpečujú úspešné plnenie funkčných povinností vo vedúcej pozícii.

Práca s rezervami zahŕňa nasledujúce oblasti.

1. Tvorba rezervy:

Analýza povinných minimálnych rezerv;

Identifikácia zamestnancov, ktorí majú potenciál obsadiť vedúce pozície, výber kvalifikácie;

Registrácia a schválenie rezervných zoznamov.

2. Cielené vzdelávanie zamestnancov zaradených do rezervných zoznamov pre obsadzovanie manažérskych pozícií;

3. Realizácia rezervy:

Zabezpečenie plánovanej výmeny rezervných pozícií a schválenie nového zamestnanca;

Systematická (aspoň raz ročne) aktualizácia rezervných zoznamov za účelom ich doplnenia;

Úprava rezervných zoznamov na základe výsledkov analýzy efektívnosti vzdelávania zamestnancov v zálohe.

4. Zodpovednosť za organizáciu formácie a prácu so zálohou má vedúci personálnej služby.

Základné princípy a postup tvorby rezervy:

a) prácam na vytvorení zálohy musí predchádzať určenie optimálneho počtu zálohy riadiacich pracovníkov personálnou službou útvaru na základe:

Predpovedanie zmien v štruktúre riadiaceho aparátu;

Požiadavky na riadiaci personál na krátkodobé (jeden rok) a dlhodobé (do 5 rokov);

Skutočný počet pripravených rezerv na každej úrovni;

Počet uchádzačov, ktorí vypadli z rezervy z dôvodu neabsolvovania individuálneho vzdelávacieho programu, zmeny bydliska a pod.;

Počet manažérov uvoľnených počas organizačných a personálnych opatrení, ktorí môžu obsadiť existujúce voľné miesta v riadiacom aparáte.

Aby bola zabezpečená efektívnosť rezervy, jej sila musí byť minimálne 2 kandidáti na pozíciu pre každú kategóriu riadiacich pozícií. Je povolené zapísať jedného špecialistu do rezervy na rôzne (nie viac ako dve) kategórie pozícií;

b) rezerva riadiacich pracovníkov spoločnosti Energostroy LLC sa tvorí z týchto zdrojov:

Kvalifikovaní špecialisti;

Zástupcovia vedúcich oddelení;

Vedúci oddelení (stredný manažment);

Zamestnanci iných podnikov vybraní ako kandidáti na manažérske pozície v Energostroy LLC;

c) pri výbere kandidátov do rezervy by sa malo brať do úvahy toto:

Vek (pri zohľadnení času stráveného prípravou, školením a praxou zamestnanca zaradeného do rezervy by sa mal považovať za optimálny vek nepresahujúci 40 rokov);

Zdravotný stav (schopnosť vykonávať pracovné funkcie v plnom rozsahu);

Pracovné skúsenosti v profesii a na manažérskej pozícii zodpovedajúcej kategórie;

Kvalifikačné požiadavky na plánovanú pozíciu;

d) výber sa uskutočňuje na základe posúdenia úrovne kvalifikácie, osobných kvalít a produktivity zamestnancov. Na vykonanie výberu sa odporúča použiť nasledujúce metódy:

Analýza dokumentov (osobné údaje, dokumenty o vzdelaní a ďalšom vzdelávaní, autobiografie, charakteristiky, výsledky certifikácie, správy atď.);

Hodnotenie kvality práce (výsledky práce, dôkladnosť pri plnení úloh, spoľahlivosť, racionalita, efektívnosť);

Rozhovor (na identifikáciu ašpirácií, motívov správania, potrieb a iných informácií relevantných pre rozhodnutie o zaradení do rezervy);

e) výber kandidátov a prípravu podkladov na zaradenie do rezervného zoznamu vykonávajú bezprostrední nadriadení a línioví manažéri kandidátov spolu so špecialistami personálnej služby a ekonomického zabezpečenia.

Bezprostredný nadriadený zamestnanca v súlade s odporúčanými kritériami vykoná prvotné posúdenie obchodných a osobnostných kvalít uchádzača a predloží personálnemu oddeleniu písomné odporúčanie na zaradenie zamestnanca do rezervy pre príslušnú kategóriu. Zodpovednosť za včasnosť a kvalitu výberu nesie manažér.

Na základe prijatého odporúčania, berúc do úvahy potrebu rezervy, predbežné študijné a výberové údaje a názory odborníkov na ekonomickú bezpečnosť, odborníci personálneho oddelenia vyvodia záver o možnosti a vhodnosti zaradenia kandidáta do rezervy. zoznam.

Pri príprave podkladov na zaradenie kandidáta do rezervného zoznamu sa odporúča vyplniť mapu hodnotiacich kritérií pre kandidáta (tabuľka 2.1), ktorá slúži na zostavenie individuálneho tréningového plánu a analýzu efektívnosti odbornej prípravy špecialistu. stav v rezerve.

Tabuľka 1 – „Mapa kritérií hodnotenia“

Kritérium, položka č.		Úroveň (1,2,3,4,5)
Vedomosti, skúsenosti:	Odborné znalosti
skúsenosti
Zručnosti na riešenie typických problémov
Ďalšie vedomosti a zručnosti (školenie v kurzoch, účasť na seminároch, dostupnosť iných profesií a špecialít)
Znalosť regulačného rámca, pracovných noriem, používanie NOTES
Myslenie:	Schopnosť zdôrazniť hlavnú vec
Primeranosť
Neštandardné
Robiť rozhodnutia:	Rýchle rozhodovanie
Nezávislosť
Platnosť
Infolinky, kontakty:	Využívanie odborných znalostí
Komunikačné schopnosti
Schopnosť využívať informačné zdroje
Osobná charakteristika	Efektívnosť práce
Lojalita k spoločnosti
Rozhodnosť
Správne správanie
Profesionálna zodpovednosť

„1“ - nemá dostatočné znalosti (zručnosti, schopnosti) a nesnaží sa ich získať;

„2“ - nemá veľmi hlboké znalosti (zručnosti, schopnosti);

„3“ - má dostatočné znalosti (zručnosti, schopnosti);

„4“ - má dobré vedomosti (zručnosti, schopnosti);

„5“ - má hlboké znalosti (zručnosti, schopnosti), môže poskytnúť komplexné rady v mnohých otázkach.

Rezerva sa tvorí na vymenovanie do funkcií od vedúceho dielne (obvodu, služby, oddelenia), ktorý je im rovný alebo vyšší. Rezervné zoznamy pre vyššie riadiace pozície v Energostroy LLC, riaditeľa a hlavného inžiniera štrukturálnej jednotky Energostroy LLC tvorí riaditeľstvo pre ľudské zdroje a schvaľuje generálny riaditeľ; pre ostatné pozície - riaditeľ štrukturálneho útvaru.

Pre zabezpečenie kontroly a účtovníctva je zamestnancom zaradeným do rezervy vydaná „Karta špecialistu na rezerváciu“, ktorá je uložená podľa pravidiel dokumentov obsahujúcich osobné údaje zamestnanca. Schválené rezervné zoznamy sú uložené na príslušnom personálnom oddelení.

Školenie špecialistov a manažérov zaradených do zálohy riadiacich pracovníkov sa vykonáva za účelom získania praktických a organizačných zručností na výkon povinností na pozícii zálohy.

Príprava na obsadzovanie pozícií technických manažérov prebieha podľa profilu činnosti zamestnanca s povinným štúdiom základných otázok ekonomiky a manažmentu.

Rezervné školenie sa môže vykonávať s alebo bez prerušenia výroby (interné školenie).

Efektívnosť rezervy je zabezpečená predovšetkým vytváraním podmienok pre vzdelávanie, zdokonaľovanie a odborný rast kandidátov na vedúce pozície.

Rezervné školenie je neoddeliteľnou súčasťou komplexného programu školenia personálu spoločnosti Energostroy LLC a je zahrnuté v ročnom pláne školení ako samostatná časť.

Príprava by mala zahŕňať teoretickú a praktickú časť. Aby bolo možné študovať skúsenosti zahraničných energetických spoločností, špecialisti a manažéri v zálohe môžu byť vyškolení v zahraničí podľa programov špeciálne pripravených pre zamestnancov Energostroy LLC.

Hlavné typy teoretického výcviku zálohy sú:

Cielené preškoľovanie a ďalšie vzdelávanie;

Školenia o problémoch zvyšovania efektívnosti výroby a riadenia vrátane personálneho manažmentu, štúdium ekonomických disciplín;

Školenia - vedenie seminárov a obchodných hier o efektívnom manažmente;

Účasť na konferenciách, seminároch na zoznámenie moderné výdobytky veda a technika.

Pre pochopenie činností celého energetického systému môže byť zamestnanec zaradený do rezervy na povýšenie vyslaný na stáž. Prax je druhom praktickej prípravy pre zálohu a je určená na formovanie a upevňovanie v praxi odborných vedomostí získaných ako výsledok teoretickej prípravy. Stáž je organizovaná s cieľom študovať ruské a zahraničné osvedčené postupy, získať organizačné zručnosti pre zamestnanca, aby mohol vykonávať nové Pracovné povinnosti. Zmena typov činností rezervistu vám umožní lepšie porozumieť schopnosti zamestnanca rôzne druhy práce, inovácie, vytváranie sietí, analýza a skupinové rozhodovanie.

Hlavné typy stáží sú:

Vykonávanie povinností v divíziách Energostroy LLC na pozíciách zodpovedajúcich úrovni a špecializácii rezervnej pozície;

Stáž v divíziách Energostroy LLC na pozíciách, ktoré prispievajú k rozvoju špeciálnych praktických zručností a schopností;

Stáž v iných organizáciách a inštitúciách v profile zodpovedajúcom profilu rezervnej pozície;

Účasť na havarijných udalostiach: prevádzková štúdia situácie a rozhodovanie na miestach havárií a technologických porúch; inšpekcie, kontroly atď.;

Stáž na štúdium zahraničných skúseností (účasť na medzinárodnom programe).

Pre zamestnancov zaradených do zálohy je vypracovaný individuálny plán vzdelávania. Pri jej zostavovaní sa odporúča použiť mapu kritérií hodnotenia kandidátov.

Individuálny plán školenia zostavuje personálne oddelenie s prihliadnutím na iniciatívu rezervistu a schvaľuje ho vedúci štrukturálnej jednotky Energostroy LLC.

Povýšenie z rezervy sa vykonáva spôsobom prijatým spoločnosťou Energostroy LLC pri riešení otázok menovania do riadiacich pozícií.

V záujme zvýšenia efektívnosti zálohy sa vykonávajú každoročné úpravy rezervných zoznamov, pri ktorých sa hodnotia výsledky ročného školenia, vyvodzujú sa závery o možnosti nominácie kandidáta na vedúcu pozíciu, vhodnosti ďalšieho vzdelávania , úpravy individuálneho plánu a vyradenie z rezervy.

Pri práci personálnych komisií sa odporúča posudzovať kvalitu prípravy záložníkov v štrukturálnych divíziách s prihliadnutím na každoročne vypĺňanú kartu hodnotiacich kritérií a písomnú správu uchádzača o plnení ročného individuálneho plánu vzdelávania. Výsledky hodnotenia a závery sa zapisujú do karty rezervného špecialistu.

Kópie upravených rezervných zoznamov a individuálnych plánov školení sa každoročne do 1. októbra predkladajú oddeleniu personálneho rozvoja personálneho riaditeľstva Energostroy LLC s cieľom sformulovať ročný celosystémový plán školenia rezerv.

Súbežne s predpismi o vytváraní a práci s rezervou riadiacich pracovníkov sa zostavuje zoznam pozícií podliehajúcich rezervácii a určuje sa konkrétny počet záložníkov pre každú pozíciu. Obe tieto miestne predpisy pripravuje služba personálneho manažmentu a schvaľuje vedúci organizácie. Okrem vyššie uvedených dokumentov sa vypracúvajú a schvaľujú formuláre hlásení, stanovuje sa frekvencia predkladania hlásení a určuje sa okruh osôb zodpovedných za ich prípravu a syntézu. V tom istom bloku práce je vypracovaný formulár na zoznam personálnych záloh, plán odbornej prípravy a rozvoja záložníkov a správa o kariérnom postupe zamestnancov v zálohe.

Na vyriešenie problémov druhej etapy musia predpisy o formovaní a práci s rezervou riadiacich pracovníkov zabezpečiť mechanizmy na konkurenčný výber odborníkov. Medzi kandidátov na rezervované pozície sú spravidla zamestnanci, ktorí majú v spoločnosti určitú prax. Pre zvýšenie efektívnosti konkurenčného výberu je vhodné zapojiť do účasti na ňom maximálny možný počet zamestnancov, ktorí potenciálne spĺňajú požiadavky skupiny vyhradených pozícií. Do výberového konania o prijatie do zálohy vedúcich zamestnancov sa odporúča zaradiť zamestnancov spoločnosti nie starších ako 50 rokov. Do skupiny vyhradených pozícií pre stredných manažérov je vhodné zaradiť aj nižších manažérov.

Na vyriešenie problémov tretej etapy sa formuje organizácia všeobecný systém firemné vzdelávanie a rozvoj zamestnancov, ktorý zahŕňa množstvo aktivít zameraných na rozvoj odborných obchodných a osobnostných kvalít zamestnancov. Systém rozvoja zamestnancov by mal zahŕňať nielen rôzne vzdelávacie programy, ale aj aktivity zamerané na:

Rozvoj potrebných vlastností medzi záložníkmi na prácu vo vyhradenej pozícii;

Posilnenie pozitívneho obrazu záložníkov;

Dať záložníkom určitý status, ktorý zvyšuje ich prestíž v spoločnosti.

Štvrtá etapa slúži na preverenie vedomostí a zručností záložníkov, ako aj na ich získanie praktická skúsenosť pracovať na vyhradenej pozícii. V tejto fáze zohrávajú významnú úlohu nielen nadobudnuté nové poznatky a možnosť ich aplikácie v praxi, ale aj vôľa vedenia spoločnosti prilákať záložníkov do aktívna práca. Najdôležitejšia je tu schopnosť vedenia brať ohľad na zamestnanca, nedať mu pocítiť, že sa stal vzdelanejším, skúsenejším, schopným riešiť zložitejšie problémy a spoločnosť nie je schopná všetku túto „batožinu“ uplatniť v rámci sám, aby mu umožnil realizovať sa v novom kariérnom rebríčku. Ak sa takýto zamestnanec nezorientuje v čase, tak sa pravdepodobnosť, že si kvôli nespokojnosti začne hľadať novú prácu, blíži k 100 %.

Programy fungujú efektívne, ak má spoločnosť nízku fluktuáciu zamestnancov, dobrú zameniteľnosť a zamestnanci sú k spoločnosti lojálni. Efektívnosť možno hodnotiť aj prostredníctvom ukazovateľov profesionálneho rastu a výsledkov výkonnosti. Je potrebné vyhodnotiť úspešnosť výberu kandidátov. Existuje predbežné hodnotenie pokroku vo vývoji. Záložník spravidla po šiestich mesiacoch prechádza priebežným hodnotením, na konci ktorého je jasné, ako sa vyvíja.

Vytvorenie personálnej rezervy si teda vyžaduje obrovské úsilie a koordinované kroky personálneho oddelenia a manažérov. Úspech spoločnosti priamo závisí od tohto procesu.

ZÁVER

V súčasnosti musia byť školenia a ďalšie školenia pracovníkov nepretržité a musia sa vykonávať počas celého ich pracovného života. Podniky by mali zvážiť náklady na školenie zamestnancov ako investície do fixného kapitálu, ktoré umožňujú čo najefektívnejšie využitie Najnovšie technológie. Školenie personálu pozostáva z výučby pracovných zručností potrebných na vykonávanie vysokokvalitnej práce. Aby bolo priebežné vzdelávanie efektívne, zamestnanci musia mať oň záujem. Administratíva musí vytvoriť klímu podporujúcu vzdelávanie.

Splnenie personálnych potrieb prevádzkového podniku zahŕňa nielen určenie počtu zamestnancov podniku, ale aj jeho porovnanie s dostupnou pracovnou silou, posúdenie fluktuácie zamestnancov a určenie dodatočných potrieb alebo nadbytočných zamestnancov.

Aktivity zamerané na znižovanie fluktuácie zamestnancov môžu mať priamy vplyv na zlepšenie efektívnosti výroby vo všeobecnosti. Preto je potrebné pracovať s tými, ktorí odchádzajú, a vyvíjať opatrenia na zníženie fluktuácie zamestnancov dôležité prvky pracovať s personálom. Štruktúra zamestnancov má jasne definovanú podstatu, ktorá súvisí s charakteristikou odvetvia, podniku a vyrábaných produktov. Je potrebné študovať pohyb personálu v organizácii, pretože je určený na vyváženie potrieb. Čo sa týka nahrádzania voľných pracovných miest a potreby práce primeranej kvality, povýšenia a pod.

Došlo k udržaniu kandidátov na funkciu, ktorí nemali potrebné odborné a organizačné kvality alebo sa dopustili úradníckych či morálnych opomenutí. Aby ste sa vyhli týmto a ďalším chybám pri tvorbe rezervy, je potrebné viesť evidenciu vlastností, na základe ktorých by ste sa mali rozvíjať. Netreba zabúdať, že od kvality výberu personálu závisí efektívnosť organizačnej jednotky a využitie ostatných zdrojov organizácie. Preto je veľmi dôležité neustále zlepšovať riadenie náborového procesu na rezervné pozície.

Na záver konštatujem, že podnik potrebuje zlepšiť personálne plánovanie, ktoré je prepojením medzi cieľmi organizácie a organizačnou riadiacou štruktúrou. Personálne plánovanie je základom personálnej politiky, poskytuje systematický prístup k vyhľadávaniu a výberu personálu na rezervné pozície.

ZOZNAMLITERATÚRA

1. Boydachenko P.G. Služba personálneho manažmentu. - Novosibirsk: ECO, 1997 - 99 s.

2. Dyatlov V.A. Personálny manažment - M.: PRIOR, 2008. - 401 s.

3. Egorshin A.P. Personálny manažment - M.: INFRA-M, 2002. - 218 s.

4. Kibanov A.Ya. Základy personálneho manažmentu - M.: INFRA-M, 2003. - 500 s.

5. Samygin S.I. Personálny manažment. - Rostov na Done: „Phoenix“, 2001. - 359 s.

6. Ekomašov V.V. Vytvorenie personálnej rezervy //​Enterprise Personnel. 2007. Číslo 8. S.8-11.

7. Isakova S. Čo sa deje, prichádza? Alebo ako spoločnosti tvoria personálnu rezervu // ​​Ľudské zdroje Ruska. 2008. Číslo 7. S.25-26.

8. Lanovenko E. Práca s personálnou rezervou // ​​Personálny adresár. 2006. Číslo 8. S.10-14.

9. Oparina N.N. Základné stratégie riadenia personálnych rezerv // Personálny manažment. 2009. Číslo 7. S.20-22.

10. Fokin K., Baranov N. Prečo riadiť personálnu rezervu organizačných vedúcich? http://www.top-personal.ru/issue.html?1620 // Personálny manažment. 2008. Číslo 11. S.16-17.

Uverejnené na Allbest.ru

Podobné dokumenty

Pojem a podstata personálnej rezervy, využitie kompetenčného prístupu pri jej formovaní. Assessment centrum ako metóda formovania personálnej rezervy. Diagnostika manažérskych kvalít manažérov zaradených do manažérskej rezervy.

práca, pridané 22.02.2016


Štúdium základných pojmov, princípov tvorby a právnych aspektov personálnej rezervy organizácie. Vypracovanie a zdôvodnenie organizačných, dizajnových a praktických odporúčaní na zlepšenie systému tvorby personálnej rezervy v IKEA LLC.

kurzová práca, pridané 17.10.2014


Postup a problémy tvorby personálnej rezervy. Včasná príprava zamestnanca na prechod na novú pozíciu. Motivácia zamestnancov, efektívnosť vzdelávania personálnej rezervy podniku. Vypracovanie individuálneho plánu rozvoja personálu.

abstrakt, pridaný 3.3.2011


Zásady, metódy a etapy formovania personálnej zálohy v štátnej službe. Moderné technológie výberu, hodnotenia a školenia personálnych rezerv. Smernice pre reformu štátnej štátnej služby a systému personálneho manažmentu.

práca, pridané 23.08.2015


Teoretické základy tvorby a riadenia personálnych rezerv v modernom podniku. Analýza zloženia a štruktúry personálu JSC PA "ECP", tvorba a rozvoj personálnej zálohy. Vypracovanie odporúčaní pre riadenie personálnej rezervy JSC PA „ECP“.

prezentácia, pridané 7.12.2011


Všeobecná charakteristika činnosti JSC "Sakhalintourist" hotel "Turist". Analýza charakteristík kariérneho rastu a personálnej rezervy podniku. Spôsoby, ako zefektívniť kariérny rast zamestnancov a vytvárať personálnu rezervu hotela.

kurzová práca, pridané 03.09.2013


Pojem a podstata, etapy výstavby a teoretické aspekty personálnej politiky franšízovej spoločnosti. Charakteristika činností, vonkajšieho a vnútorného prostredia podniku. Analýza racionality riadenia spoločnosti a zlepšenie jej personálnej rezervy.

kurz práce, pridané 22.12.2009


Zásady a princípy formovania personálneho rezervného systému pre komunálne služby, odborné požiadavky; analýzy legislatívy, postupov presadzovania práva, moderných mechanizmov a technológií. Zahraničné skúsenosti so školením riadiacich pracovníkov.

práca, pridané 30.11.2011


Teoretické základy tvorby a využívania personálnej rezervy podniku. stručný popis výrobno-hospodárska činnosť odevnej továrne. Analýza organizácie a smerovanie na zlepšenie práce s rezervou zamestnancov.

kurzová práca, pridané 09.02.2012


Koncepcia, podstata a obsah, ciele práce s personálnou rezervou, zásady realizácie tento proces a vyhodnotenie získaných výsledkov. Stručný popis podniku, analýza a spôsoby zlepšenia systému tvorby personálnej rezervy.

Personálna rezerva: technológie tvorby a využívania

PROJEKT MATURA

Úvod

1.1 Koncepcia a druhy personálnej zálohy

1.2 Vlastnosti tvorby personálnej rezervy

1.3 Vytvorenie prostredia pre „rast“ vlastného personálu

Kapitola 2. Rezerva riadiacich pracovníkov ako objekt personálneho manažmentu

2.1 Plánovanie a organizácia výberu a umiestňovania riadiacich pracovníkov

2.2 Hodnotenie a vývoj rezervy riadiacich pracovníkov

2.3 Vytvorenie fondu talentov pre riadiacich pracovníkov ako dlhodobá investícia

3.1 Všeobecná charakteristika organizácie LLC "ORGANIZATION" a jej personálu

3.2 Popis využitia personálnej rezervy v ORGANIZATION LLC

3.3 Projekt na vytvorenie riadiacich skupín pre rozvoj manažérskej efektívnosti v ORGANIZATION LLC

Záver

Úvod

personálna rezerva manažérsky vedúci

IN moderné podmienky Jednou z najdôležitejších oblastí pre zlepšenie systému personálneho manažmentu je práca s personálnou rezervou. Každá organizácia dnes potrebuje jasnú konštrukciu systému formovania personálnej rezervy.

Vo všetkých oblastiach činnosti existujú trendy smerom k integrácii. Firmy rastú, zlučujú sa, vytvárajú rozsiahlu sieť pobočiek, kde narastá potreba manažérov a špecialistov, ktorí môžu šéfovať novým oddeleniam a oblastiam. Staré systémy riadenia a starí riadiaci pracovníci zastarávajú a v podnikoch je nedostatok mladých perspektívnych zamestnancov, ktorí by ich dokázali nahradiť. V mnohých organizáciách nastala situácia, že špecialisti nevidia možnosti ďalšieho osobného rastu a opúšťajú ho. Až donedávna sa takmer vo všetkých organizáciách vyhľadávanie a výber kandidátov neuskutočňovali na základe plánov rozvoja spoločnosti, ale vtedy, keď sa objavilo „horiace“ voľné miesto.

Včasná identifikácia a úspešné zaškolenie personálu na prácu na rôznych pozíciách je dnes najdôležitejším faktorom úspechu v konkurencii. Moderné spoločnosti preto vytvárajú špeciálne systémy na vytváranie personálnej rezervy. Táto úloha je strategicky dôležitá. Štrukturálna reštrukturalizácia ekonomiky nie je možná bez vytvorenia efektívneho mechanizmu riadenia rozvoja jej personálneho potenciálu a vedeckého štúdia personálnych metód.

V tejto oblasti však existuje množstvo problémov. Tento problém nie je dostatočne prebádaný vo vzťahu k novým ekonomickým podmienkam, jeho riešenie nie je vybavené potrebnými normatívnymi, metodickými a analytickými materiálmi, ktoré zodpovedajú moderným požiadavkám, zodpovedajúcim rozvíjajúcemu sa trhu práce. Nedostatočná znalosť mechanizmu riadenia personálnej rezervy v moderných podmienkach vedie k tomu, že potreby podnikov na ľudské zdroje nie sú plne uspokojené, čo znižuje efektivitu ich práce. Pri práci s personálnou rezervou často riadiaci pracovníci podceňujú objektívnu potrebu dosahovať stanovené ciele. V niektorých prípadoch nedochádza k interakcii medzi funkčnými útvarmi a personálnymi orgánmi, certifikačný systém nie je dostatočne zameraný na riešenie otázok personálnej rezervy a nie sú vytvorené jednotné modely diagnostiky a prípravy kandidátov na vyššie pozície.

O relevantnosti témy diplomového projektu teda rozhoduje zložitosť a rôznorodosť problémov v technológii tvorby personálnej rezervy.

Problematikou formovania personálnej rezervy a personálnej rezervy pre manažérov štrukturálnych divízií a podnikov v medzisektorovom aspekte sa zaoberali práce takých významných ruských vedcov ako T.Yu. Bazarov, B.M. Genkin, I.B. Ďuráková, N.I. Kabushkin, A.Ya. Kibanov, Yu.E. Klimkina, S.I. Kovalev, E.I. Kudryavtseva, E.I. Nalustin, S.A. Shataeva, S.I. Shkurko a ďalší.

Moderné ruské organizácie môžu vďaka svojim vedeckým prácam a bohatým skúsenostiam s formovaním personálnej rezervy efektívne riadiť svoj personál.

Cieľom diplomového projektu je zvýšiť efektívnosť manažérstva v organizácii LLC "ORGANIZATION".

Na dosiahnutie tohto cieľa je potrebné vyriešiť nasledujúce úlohy:

Preskúmať teoretické a metodologické základy formovania a práce s personálnou rezervou;

Študovať vlastnosti formovania a rozvoja personálnej rezervy ORGANIZATION LLC

Vypracovať projekt na zlepšenie práce s personálnym rezervným manažmentom ORGANIZATION LLC.

Predmetom tohto projektu je rozvoj efektívnosti výberu personálnej zálohy prostredníctvom školenia a rozvoja skupiny riadiacich záložníkov.

Predmet projektu: personálna rezerva ORGANIZATION LLC.

Zdroje na realizáciu tohto projektu boli Vedecký výskum množstvo vyššie uvedených autorov, vzdelávacie a praktické príručky, články zo špecializovaných časopisov: „Personálny manažment“, „HR Service and Personnel“, „Príručka riadenia ľudských zdrojov“, „Manažment ľudského potenciálu“, ako aj internetové zdroje.

V práci boli použité tieto výskumné metódy: analýza dokumentov, systémová analýza, rozhovor.

Štruktúra práce pozostáva z úvodu, troch kapitol, záveru a zoznamu literatúry.

Kapitola 1. Teoretické základy tvorby personálnej zálohy

1 Koncepcia a druhy personálnej zálohy

Na jednej strane koncept personálnej rezervy nie je pre Rusko ničím novým a pokrokovým – v štátnych podnikoch ešte v sovietskych časoch existovala forma ročného výkazníctva, ktorá odrážala stav práce s personálnou rezervou. Na druhej strane, v súčasnosti by sa takáto práca mala stať systematickou a prestať mať deklaratívny charakter, keďže rozvoj modernej ekonomiky neumožňuje zanedbávať hodnotný personál a o to viac financovať náborové aktivity, ktoré priniesť skutočné výsledky.

Personálna rezerva je prístup k personálnemu riadeniu, pri ktorom sa skupina špecialistov, ktorí prešli certifikáciou, majú potrebné schopnosti a spĺňajú určité požiadavky, zúčastňuje systematického cieleného kvalifikačného vzdelávania s cieľom perspektívnej výmeny personálnych pozícií v inštitúcii.

Pre úspešnú personálnu prácu pri príprave nádejných špecialistov je potrebné dôsledne dodržiavať ciele, zámery a zásady formovania personálnej rezervy.

Pri rozhodovaní o implementácii programu na vytvorenie personálnej rezervy v priemysle je potrebné pochopiť, že si to bude vyžadovať určité náklady na prácu a materiál. pozitívny efekt sa dosiahne prostredníctvom:

zníženie chybovosti pri výbere nových zamestnancov, skrátenie adaptačného času nových zamestnancov;

predpovedanie potreby personálu dlho pred naliehavou potrebou, čo by umožnilo vopred nájsť zamestnancov, ktorí spĺňajú požiadavky danej pozície;

personálne hodnotenie, ktoré nám umožňuje určiť úroveň jeho kvality, identifikovať talentovaných zamestnancov a znížiť počet zamestnancov, ktorí nespĺňajú požiadavky danej pozície;

nemateriálna motivácia zamestnancov a ich zotrvanie v odvetví;

zníženie rizík v prípade choroby kľúčových zamestnancov alebo iných nepredvídaných okolností.

Ciele vytvorenia personálnej rezervy:

Dosahovanie strategických cieľov inštitúcie.

Kvalitné vykonávanie štatutárnych činností a plnenie štátnych úloh nie je možné bez vyškoleného tímu manažérov a vysokokvalifikovaných odborníkov. Personálna rezerva nám umožňuje riešiť otázky obsadzovania pozícií kvalitne a v čo najkratšom čase.

Stabilizácia a zlepšenie finančnej pozície inštitúcie.

Stála skladba zamestnancov, ich vysoká motivácia k práci, neustále odborné vzdelávanie a v dôsledku toho vysoká produktivita práce zabezpečujú kontinuitu práce inštitúcie a požadovanú úroveň kvality poskytovaných služieb. verejné služby, úspora nákladov rozpočtové prostriedky rast príjmov z činností generujúcich príjmy.

Zvýšenie úrovne pripravenosti personálu inštitúcie na organizačné zmeny.

V každej inštitúcii neustále dochádza k organizačným zmenám. Školenie a preškoľovanie personálu sú hlavnými zdrojmi doplňovania personálnej rezervy. Na zvýšenie úrovne pripravenosti personálu na zmeny sa vykonávajú dodatočné školenia zamestnancov v príbuzných odboroch, preorientovanie sa na iné oblasti činnosti, rozšírenie oblasti zodpovednosti atď.

Zabezpečenie kontinuity v riadení. Na zabezpečenie kontinuity v riadení je potrebné dlhodobé vzdelávanie rezervistu, ako aj jeho plnenie povinností vyhradeného zamestnanca najskôr v jeho prítomnosti, a potom v neprítomnosti zamestnanca. Mnohé športové a vzdelávacie inštitúcie čelia situácii, keď kľúčoví špecialisti sú v dôchodkovom veku a v prípade absencie vhodnej náhrady naďalej vykonávajú svoje povinnosti. Táto situácia je obzvlášť akútna medzi zástupcami manažéra, metodikmi a školiteľmi. Situáciu zároveň zhoršuje skutočnosť, že v prípade ich nečakaného odchodu a absencie rezervy je spochybnené kvalitné plnenie štátnej úlohy podriadenými inštitúciami.

Zvyšovanie motivácie zamestnancov inštitúcie. Práve možnosť posunúť sa po kariérnom rebríčku vnútorne vyššie je pre mnohých zamestnancov silným motivačným faktorom. Vytvorenie personálnej rezervy má zabezpečiť plánovanie a zvládnutie procesu sťahovania. Je dôležité dosiahnuť maximálnu transparentnosť v záležitostiach zadávania a presunov, aby zamestnanci videli cieľ a spôsob jeho dosiahnutia.

Úlohy vytvorenia personálnej rezervy:

Zvyšovanie odbornej úrovne zamestnancov spoločnosti

Zlepšenie efektívnosti učenia

Formovanie firemnej kultúry spoločnosti

Budovanie lojality

Vytvorenie spoločného koncepčného rámca v spoločnosti, zvýšenie zamerania na celkový výsledok

Manažment kariéry

Implementácia zmien

Práca s personálnou rezervou je jedným z hlavných nástrojov jednotného systému riadenia v spoločnosti, čo je znázornené na obrázku 1.

Najvýznamnejšie skupiny zamestnancov inštitúcie podliehajú najskôr výhrade. Takíto zamestnanci môžu byť zastúpení vo všetkých kategóriách – od manažérov až po špecialistov. Preto je potrebné venovať značnú pozornosť nielen hľadaniu riadiacich zamestnancov, ale aj vzdelávaniu špecialistov, ako aj rozvoju interného systému vzdelávania. Ak hovoríme o klasifikácii kategórií pracovníkov, môžeme kategórie rezervistov podmienečne rozdeliť do štyroch skupín:

vedúci inštitúcií;

zástupcovia vedúceho;

špecialisti oddelení (služieb).

Pre úspešnú prácu s personálnou rezervou je potrebné v spolupráci so záložníkmi vysvetliť smery (aj perspektívne) činnosti inštitúcie, jej stratégiu správania sa v odvetví a vytvoriť pre nich súbor vnútroodvetvových a vnútropodnikových. organizačné hodnoty. Je potrebné pravidelne oboznamovať zamestnancov s hodnoteniami súčasný systém manažment, uskutočňujú vnútroorganizačné obchodné a neformálne podujatia na vytvorenie priaznivej mikroklímy v tíme, poskytujú rezervistom možnosť podávať návrhy pri vypracovaní stratégie rozvoja športového odvetvia a inštitúcie v ich pôsobnosti.

Je možné rozlíšiť niekoľko typov klasifikácie personálnej rezervy: podľa druhu činnosti, podľa funkčných charakteristík atď. V závislosti od cieľov personálnej práce môžete použiť jednu alebo druhú typológiu.

Podľa typu činnosti sú:

rozvojová rezerva - skupina špecialistov a manažérov pripravujúcich sa na prácu v nových smeroch (pri diverzifikácii podnikových procesov, poskytovaní nových verejných služieb atď.). Môžu si vybrať jednu z dvoch kariérnych dráh – profesionálnu alebo manažérsku dráhu;

funkčná rezerva - skupina špecialistov a manažérov, ktorí musia zabezpečiť efektívne fungovanie inštitúcie v budúcnosti. Títo zamestnanci sú zameraní na vodcovskú kariéru.

Na základe funkčných charakteristík sa rozlišujú:

prevádzková rezerva- kandidáti, ktorí môžu byť v súčasnosti nominovaní do vyšších pozícií;

strategická rezerva - kandidáti, ktorých nominácia je plánovaná v horizonte jedného až troch rokov.

V tomto prípade sa môže stať, že jeden a ten istý zamestnanec je súčasne na prevádzkovej pozícii (ako najprijateľnejší kandidát na obsadenie pozície v nižšie úrovne manažment) a v strategickej rezerve, keď sa zvažuje možnosť obsadenia pozície na najvyšších úrovniach manažmentu prostredníctvom série priebežných vymenovaní.

Strategická rezerva pôsobí pre zamestnancov ako určitý motivačný faktor, ktorý im pomáha predstaviť si možnosti ich kariérneho rastu a množstvo úsilia, ktoré je na to potrebné.

Proces plánovania a rozvoja mladých zamestnancov s potenciálom je podobný procesu práce s rezervou riadiacich pracovníkov. Zároveň existuje množstvo charakteristické rysy. Na rozdiel od práce s rezervou riadiaceho personálu nie je príprava perspektívnych zamestnancov cielená – sú pripravení nie na obsadenie konkrétnej pozície, ale na riadiacu prácu všeobecne.

Pri príprave perspektívnej rezervy sa osobitná pozornosť venuje:

pochopenie špecifík činnosti inštitúcie a jej kultúry, rozvíjanie zmyslu pre oddanosť športovému odvetviu a vlastenectvo;

neustále zlepšovanie manažérskych znalostí prostredníctvom pokročilých vzdelávacích kurzov (seminárov);

pracovná disciplína (dodržiavanie vnútorných pracovných predpisov, pracovitosť, svedomitosť, presnosť);

vnútroorganizačná kultúra (schopnosť budovať konštruktívne vzťahy v tíme, lojalita, v ustálených prípadoch aj podriadenosť vo vzťahu k iným inštitúciám systému).

Len tak sa personálna rezerva stane skutočným a perspektívnym základom činnosti vládne agentúry, keď zodpovedá základným a nevyhnutným princípom jeho tvorby a fungovania:

relevantnosť rezervy - potreba obsadiť pozície musí byť reálna;

zásada súladu kandidáta s pozíciou a typom zálohy - pri výbere a príprave kandidáta musia byť základné náležitosti pozície (požadovaná úroveň rozvoja kompetencií), aktuálna úroveň kandidáta, vzdelávací program a typ zálohy. určený;

princíp perspektívy kandidáta - zameranie na profesionálny rast, požiadavky na vzdelanie, vekovú hranicu, dĺžku pôsobenia na pozícii a kariérnu dynamiku vo všeobecnosti, zdravotný stav;

princíp zdrojovej dostupnosti rezervy - program rozvoja rezerv predpokladá vytvorenie primeraného rozpočtu a podporu manažmentu.

Zdroje personálnej rezervy na riadiace pozície môžu byť:

vedúci pracovníci;

vedúci a vedúci špecialisti;

špecialistov s primeraným vzdelaním a osvedčenými výsledkami vo svojich kľúčových činnostiach;

mladých odborníkov, ktorí úspešne ukončili adaptáciu.

Celý systém práce s personálnou zálohou možno rozdeliť do dvoch blokov: tvorba personálnej zálohy a práca so záložníkmi. Tento systém je potrebné budovať v súlade s cieľmi a zámermi, prispôsobovať alebo upravovať ich v súlade so špecifickou situáciou v odvetví, finančnými možnosťami a stratégiou rozvoja.

Pre plnohodnotnú prácu s personálnou zálohou je potrebné vypracovať predpisy personálnej zálohy, ktoré stanovia základné princípy a postup pri tvorbe zálohy, pôsobnosť funkcionárov zodpovedných za tvorbu personálnej zálohy. V tomto dokumente je vhodné reflektovať aj otázky organizácie práce s personálnou rezervou, postup pri dopĺňaní personálnej rezervy a zmeny v kvantitatívnom a kvalitatívnom zložení záložníkov. Pre získanie úplného obrazu o aktuálnom stave práce s personálnou rezervou je potrebné zabezpečiť systém hlásenia pre zodpovedných úradníkov (vypracovanie a schvaľovanie tlačív hlásení, stanovenie frekvencie podávania hlásení, určenie okruhu osôb zodpovedných za ich príprava a sumarizácia).

Existuje niekoľko modelov tvorby personálnej rezervy. Jeden z modelov robí prognózu očakávaných zmien v organizačnej štruktúre. Rezerva sa tvorí v súlade s potrebou výmeny voľné pozície<#"372" src="doc_zip2.jpg" />

Ryža. 2 Etapy prípravy personálnej zálohy.

Pozrime sa podrobne na fázy prípravy rezervy:

Fáza 1. Identifikácia kľúčových (cieľových) pozícií pre prípravu rezervy. Pri príprave zálohy je potrebné naplánovať výmenu vznikajúcich voľných pozícií v prípade vymenovania záložníkov do vyšších funkcií. Organizácia by nemala dopustiť, aby vznikali personálne „prázdnoty“, najmä pokiaľ ide o úzkych špecialistov a vzácne profesie, ktorých zástupcovia sa na zahraničnom trhu ťažko hľadajú.

Samostatne stojí za zmienku manažérske pozície, ktoré spoločnosť plánuje v budúcnosti vytvoriť (napríklad pri formovaní nových divízií v rámci obchodnej expanzie). Pri zostavovaní zoznamu cieľových pozícií je potrebné analyzovať aj z hľadiska dôležitosti a naliehavosti prípravy rezerv.

Fáza 2. Plánovanie optimálneho počtu záložníkov pre každú cieľovú pozíciu. Je to potrebné na zabezpečenie personálnej bezpečnosti na kľúčových pozíciách podniku (zníženie personálnych rizík spojených s odmietnutím/prepustením/stiahnutím záložníkov). Optimálny počet rezervistov na pozíciu je 2-3 osoby. Na jednej strane to „poisťuje“ cieľovú pozíciu pred rizikom straty záložníka (v dôsledku jeho odchodu zo spoločnosti alebo vypadnutia zo školiaceho programu v zálohe). Na druhej strane prítomnosť viacerých uchádzačov o jednu pozíciu pri kompetentnej personálnej politike vytvára zdravú konkurenciu medzi záložníkmi, zvyšuje ich motiváciu k sebarozvoju (téma ako predchádzať negatívnym dôsledkom konkurencie na pozíciu si zaslúži samostatná diskusia). Výsledok tejto fázy určí optimálny počet záložníkov pre každú cieľovú pozíciu.

Fáza 3. Profilovanie cieľových pozícií. V tejto fáze by ste mali: po prvé určiť základné požiadavky na odborné a obchodné kvality, znalosti a zručnosti, ktoré musí mať zamestnanec, aby uspel na konkrétnej pozícii; po druhé, určiť ďalšie kritériá na výber kandidátov do rezervy (vek, pracovné skúsenosti atď.)

Zdroje informácií:

Popis práce pre cieľové pozície;

Predpisy a obchodné plány divízií;

Výsledky rozhovorov s vrcholovým manažmentom a držiteľmi cieľových pozícií.

Fáza 4 (od konca po koniec). Príprava a realizácia podujatí na informačnú podporu vzdelávacieho programu personálnej rezervy. Jednou z častých chýb pri implementácii programu personálnych rezerv je, že ho vypracúva a diskutuje veľmi úzky okruh ľudí (spravidla vedenie firmy + zástupcovia HR oddelenia) a k zamestnancom sa dostáva v hotovej podobe ako druh inovácie „zhora nadol“, ktorý je povinný vykonať. To spôsobuje prirodzenú obrannú reakciu väčšiny zamestnancov a dramaticky znižuje efektivitu programu. V tomto smere je potrebné pri tvorbe nového projektu a jeho implementácii dodržiavať tri jednoduché princípy: informovanie, zapájanie, zvyšovanie významu.

Na implementáciu tejto fázy sú potrebné nasledujúce akcie:

Príprava informačných materiálov o projekte personálnej rezervy. Pre zamestnancov je dôležité využívať rôzne zdroje informácií:

Stretnutia so zamestnancami - vedenie osobných stretnutí so zamestnancami, ich informovanie o cieľoch a zámeroch vzdelávacieho programu personálnej rezervy.

Tlačoviny - publikácie v podnikových novinách/nástenkach, informačné brožúry.

Elektronické materiály – newslettery na e-mail, oznamy na firemnom webe/ vytvorenie osobitnej sekcie na internom webe.

Vypracovanie plánu informačnej podpory pre program:

Prípravná fáza (1-2 mesiace pred spustením programu). Informovanie zamestnancov o cieľoch a zámeroch implementácie programu, jeho prínosoch pre podnik a zamestnancov. Úlohou je vytvoriť spoločné chápanie dôležitosti programu medzi zamestnancami, prekonať možný odpor a skepticizmus voči inováciám včasným a úplným informovaním zamestnancov.

Hlavná fáza (spustenie programu a jeho fungovanie). Informovanie zamestnancov o priebehu programu. Úlohou je udržať pozornosť zamestnancov voči programu a eliminovať vznik negatívnych fám a mylných predstáv.

Záverečná fáza (výsledky programu za obdobie). Informovanie zamestnancov o výsledkoch programu, úspechoch jeho účastníkov (najlepší mentori, najlepší záložníci), menovaní záložníkov a ďalšej práci programu. Úlohou je vyzdvihnúť efektívnosť programu, zdôrazniť súlad cieľov a zámerov so získanými výsledkami.

Etapa 5. Vypracovanie predpisov o personálnej rezerve. V tejto fáze je potrebné:

Vypracovanie návrhu nariadenia o personálnej rezerve. Bude slúžiť ako oficiálny dokument a tiež pomôže štruktúrovať fázy programu, zdokumentovať oblasti zodpovednosti účastníkov programu a jasne definovať ich práva a povinnosti. Okrem toho bude pozícia dôležitým zdrojom informácií pre personál o cieľoch, zámeroch a mechanizme fungovania programu prípravy personálnej rezervy.

Koordinácia návrhu predpisov o personálnej rezerve s vedúcimi oddelení. V tejto fáze je veľmi dôležité zapojiť vedenie spoločnosti do procesu finalizácie a odsúhlasovania predpisov o personálnej rezerve.

Schválenie pozície vrcholovým manažmentom podniku. Po tom, čo nariadenie prejde schvaľovacím procesom na manažérskej úrovni, nadobúda štatút oficiálneho dokumentu spoločnosti.

Etapa 6. Výber do personálnej rezervy (vyhľadávanie a hodnotenie kandidátov). Nominácia kandidátov do rezervy sa môže uskutočniť najmenej tromi spôsobmi:

vymenovanie zamestnanca jeho priamym nadriadeným;

Nominácia zamestnanca nadriadeným manažérom (prostredníctvom jednej alebo viacerých organizačných úrovní);

Vlastná nominácia zamestnanca.

Je vhodné vykonať výber v 2 etapách:

Po prvé, ide o predbežný výber. Formálny súlad kandidáta s požiadavkami na zápis do personálnej rezervy: vek kandidáta v zálohe, dĺžka služby v podniku, prítomnosť v podniku na cieľových pozíciách, na ktoré sa vyžaduje personálna rezerva (z obchodnej oblasti zamestnanca ), absencia disciplinárnych sankcií počas práce (za posledné 3- x roky práce v organizácii), výkon za určitú dobu.

Po druhé, hlavný výber. Hodnotenie manažérskeho potenciálu (odborných a obchodných kvalít) prebieha v súlade so zostaveným profilom pozície pre každú pozíciu. Napríklad: pochopenie podnikania, zručnosti v plánovaní a organizovaní práce, schopnosť analyzovať informácie a robiť informované rozhodnutia, vodcovské schopnosti, schopnosť budovať vzťahy, túžba po výsledkoch a zodpovednosť, otvorenosť novým veciam a túžba po rozvoji.

Metódy hodnotenia: hodnotiace centrum<#"308" src="doc_zip3.jpg" />

Ryža. 3 Systém práce s rezervou riadiacich pracovníkov

Ďalšou etapou je vyhodnotenie výsledkov školenia záložníkov. Pokyny na hodnotenie:

hodnotenie výsledkov výroby - ako sa zmenila produktivita práce a efektívnosť záložníka na základe výsledkov školenia (zvýšila sa/klesla/zostala nezmenená);

hodnotenie výsledkov absolvovania všeobecného vzdelávacieho programu a individuálnych rozvojových plánov - o koľko sa zlepšili odborné a manažérske kvality rezervistu v porovnaní s ukazovateľmi vstupného hodnotenia (pri výbere);

posúdenie výsledkov projektovej práce - aké výsledky boli dosiahnuté v dôsledku realizácie rozvojových projektov, určenie podielu rezervistu na dosiahnutí výsledku.

Na základe výsledkov hodnotenia kvality prípravy záložníkov sa rozhoduje o:

povzbudzovanie úspešných záložníkov, ktorí preukázali zvýšenie výkonnosti a zvýšenie úrovne rozvoja odborných a manažérskych kompetencií;

vyradenie z rezervy zamestnancov, ktorí preukázali pokles výkonnosti výroby a/alebo nepokročilosť v rozvoji odborných a manažérskych kompetencií.

Riadiaca personálna rezerva je teda skupina manažérov a špecialistov, ktorí majú spôsobilosť na výkon manažérskych činností, spĺňajú požiadavky na pozíciu konkrétnej hodnosti, boli vybraní a prešli systematickým cieleným kvalifikačným vzdelávaním.

3 Vytvorenie fondu talentov pre riadiacich pracovníkov ako dlhodobá investícia

V posledných rokoch sa trh práce stal alarmujúcim pre šéfov organizácií a personálne služby trendy, ktoré v blízkej budúcnosti môžu viesť k extrémom negatívne dôsledky pre spoločnosti, ktoré nie sú pripravené čeliť zmenám priamo. Hovoríme o zmenách v kvalitatívnom zložení uchádzačov o manažérske voľné miesta na všetkých úrovniach. Trh sa stal „sekundárnym“ – to znamená, že na výber vysokokvalifikovaných manažérov je potrebné čoraz viac využívať náborové technológie, medzi personalistami označované ako „head hunting“. V súčasnosti sa táto metóda stále používa najmä pri výbere vrcholových manažérov. Ak však organizácia nevytvorí určitý systém pre prácu s personálom, v blízkej budúcnosti bude potrebné nájsť pracovníkov týmto spôsobom. Hovoríme o vytvorení personálnej rezervy v podniku a systéme práce s ňou.

Treba si uvedomiť, že západné firmy majú v tejto veci pozitívne skúsenosti a povyšovanie zamestnancov cez hodnosti je súčasťou celkovej stratégie ich personálnej politiky. V ruských organizáciách sú veci o niečo horšie. Zároveň sa nedá neuznať skutočnosť, že vedúci domáce spoločnosti Postupne začínajú implementovať určité časti systému práce s personálnou rezervou.

Vo veľkých ruských neštátnych spoločnostiach je vytvorenie personálnej rezervy z viacerých dôvodov. Hlavným dôvodom je konkurenčný boj medzi spoločnosťami o kvalitných odborníkov, čo vedie k riziku predčasného obsadenia voľného miesta v prípade odchodu kľúčového zamestnanca. Vytvorenie personálnej rezervy je potrebné na to, aby spoločnosť lepšie zabezpečila vyškolených zamestnancov, ktorí sú pripravení v prípade potreby vykonávať nielen svoju pracovnú oblasť, ale aj iné - podľa súvisiacich oblastiach. Prítomnosť vyškolených odborníkov v personálnej rezerve umožňuje spoločnosti výrazne znížiť náklady na nábor a adaptáciu nových zamestnancov, ako aj vybudovať systém investícií do personálneho rozvoja, čo následne výrazne zvyšuje nemateriálnu motiváciu zamestnancov a prispieva na ich zotrvanie v spoločnosti. Okrem toho prítomnosť vyškolenej personálnej rezervy môže výrazne znížiť riziká spoločnosti v prípade choroby kľúčových zamestnancov alebo iných nepredvídaných okolností.

Celý systém práce s personálnou rezervou je možné rozdeliť do štyroch etáp a systém je možné budovať v súlade s cieľmi a zámermi spoločnosti, prispôsobovať alebo upravovať ich v súlade s konkrétnou situáciou na trhu, finančnými možnosťami spoločnosti. a stratégiu jej rozvoja. Chcel by som zdôrazniť, že navrhovaná schéma obsahuje iba konsolidované odporúčania. Pri zavádzaní systému práce s personálnou rezervou v každej konkrétnej spoločnosti dochádza k jeho príslušným doplnkom a zmenám; Niektoré jeho sekcie sú rozšírené a niektoré, naopak, redukované na nevyhnutné minimum.

Je tiež potrebné venovať pozornosť tomu, že implementácia iba jednotlivých bodov tejto schémy bez následného vybudovania uceleného systému práce s personálnou rezervou nemusí priniesť očakávaný efekt a následne viesť k morálnym aj materiálnym stratám spoločnosti.

Jednou z hlavných úloh prvej etapy tvorby personálnej zálohy je vybudovanie efektívneho systému práce s „záložákmi“. Na jeho vyriešenie je potrebné určiť potreby obsadzovania voľných pozícií na plánované obdobie a vypracovať zásady výberu „záložníkov“. Tu je potrebné poznamenať, že plánovacie obdobie môže mať rôzne trvanie: v spoločnostiach, ktoré poznám, sa pohybuje od 1 roka do 5 rokov; Väčšina spoločností používa 3-ročné plánovanie.

V druhej etape je hlavnou úlohou vypracovať systém konkurenčného výberu na obsadzované pozície, pričom súťaž prebieha v závislosti od potrieb spoločnosti tak medzi externými odborníkmi, ako aj medzi jej zamestnancami.

V tretej, najťažšej etape je úlohou rozvíjať odborné zručnosti a znalosti „záložákov“, ktoré potrebujú na úspešnú prácu vo vyhradenej pozícii a vyhodnocovať efektivitu práce s personálnou rezervou. Na vyriešenie tohto problému sa v ideálnom prípade vyvíja program podnikového vzdelávania, súčasťou ktorého je príprava špecialistov personálnej zálohy. Takýto program môže v závislosti od potrieb spoločnosti zahŕňať školenia a semináre, konferencie a stáže, ako aj druhý vyššie vzdelanie alebo školenie v programe MBA (Master of Business Administration - “Master of Business Administration”).

Úlohou štvrtej etapy je takzvané „vlámanie záložníkov“ alebo vybudovanie systému pre „záložákov“ získavanie praktických skúseností na vyhradenej pozícii. To zahŕňa nahradenie „vyhradeného“ zamestnanca, ak je neprítomný v práci z dôvodu rôzne dôvody, získavanie „zálohou“ skúseností s komunikáciou s podriadenými „zálohou“. V ideálnom prípade by po absolvovaní cyklu praktického výcviku, ktorého trvanie je určené pre každú pozíciu individuálne, mala byť „rezerva“ schopná dlhodobo zvládať úlohy „rezervy“ a vykonávať celý rozsah práce pre túto pozíciu.

Uvažujme o činnostiach, ktoré je potrebné vykonať na vyriešenie problémov prvej etapy. Neexistujú žiadne štandardné recepty na zásady tvorby personálnej rezervy. Je to spôsobené veľkými rozdielmi medzi podnikmi, stupňom fluktuácie zamestnancov, ako aj pohlavím, vekom a sociálnym zložením zamestnancov.

Pozitívny efekt práce s personálnou rezervou je možné dosiahnuť len vtedy, ak je tvorba rezervy integrálnou súčasťou holistického systému práce s personálom spoločnosti. Existuje však určitý súbor štandardných činností a postupov, ktoré sa vykonávajú v každej spoločnosti, ktorá má záujem o rezervných zamestnancov.

V prvej etape, aby sa plne pracovalo s personálnou rezervou, je potrebné vypracovať nariadenie o tvorbe personálnej zálohy, ktoré stanovuje základné princípy a postup tvorby personálnej zálohy, zadávacie podmienky funkcionárov zodpovedných za vytvorenie personálnej rezervy. V tomto dokumente je vhodné premietnuť aj otázky organizácie práce s personálnou rezervou, postup doplňovania personálnej rezervy a zmeny v kvantitatívnom a kvalitatívnom zložení „záložníkov“. Pre získanie úplného obrazu o aktuálnom stave práce s personálnou rezervou je potrebné zabezpečiť systém výkazníctva pre zodpovedných úradníkov. Súbežne s predpismi o vytváraní personálnej zálohy sa zostavuje zoznam pozícií podliehajúcich výhrade a pre každú pozíciu je určený konkrétny počet „záložníkov“. Obe tieto miestne predpisy pripravuje služba personálneho manažmentu a schvaľuje vedúci organizácie.

Okrem vyššie uvedených dokumentov by sa mali vypracovať a schváliť formuláre správ, mala by sa stanoviť frekvencia predkladania správ a mal by sa určiť okruh osôb zodpovedných za ich prípravu a syntézu. V tom istom bloku práce je vypracovaný formulár na zoznam personálnych záloh, plán odbornej prípravy a rozvoja záložníkov a správa o kariérnom postupe zamestnancov v zálohe.

Na vyriešenie problémov druhej etapy musia nariadenia o vytvorení personálnej rezervy ustanoviť mechanizmy konkurenčného výberu odborníkov. Medzi kandidátov na rezervované pozície sú spravidla zamestnanci, ktorí majú v spoločnosti určitú prax. Nie sú však vylúčené situácie, kedy je vhodné hľadať „záložníka“ na externom trhu práce. Konkurenčný výber kandidátov sa používa vo väčšine ruských a zahraničných spoločností a odporúča sa ako výberový mechanizmus, ktorý poskytuje najúplnejší obraz o profesionálnych a osobných usmerneniach kandidáta na „rezervistov“. Aby bol výberový mechanizmus objektívnejší, spoločnosti pozývajú do práce súťažnej komisie interných špecialistov aj externých konzultantov.

Pre zvýšenie efektívnosti konkurenčného výberu je vhodné zapojiť do účasti na ňom maximálny možný počet zamestnancov, ktorí potenciálne spĺňajú požiadavky skupiny vyhradených pozícií.

Do výberového konania o prijatie do zálohy vedúcich zamestnancov sa odporúča zaradiť zamestnancov spoločnosti nie starších ako 50 rokov. Do skupiny vyhradených pozícií pre stredných manažérov je vhodné zaradiť aj nižších manažérov.

Tu treba podotknúť, že tieto tipy majú čisto poradný charakter a nemôžu slúžiť ako podklad na odmietnutie zaradenia staršieho zamestnanca do personálnej rezervy. V niektorých veľkých ruských priemyselných podnikoch personálna rezerva zahŕňa zamestnancov v dôchodkovom veku. Je to spôsobené tým, že mnohé technológie boli vyvinuté v sovietskych časoch a dodnes zostali nezmenené a práve táto kategória zamestnancov má potrebné skúsenosti a znalosti na prácu na tomto zariadení. Jediným nebezpečenstvom existencie takejto rezervy je, že „záložáci“ kvôli vekové charakteristiky môže chcieť odísť do dôchodku.

Systém rozvoja zamestnancov by mal zahŕňať nielen rôzne vzdelávacie programy, ale aj aktivity zamerané na:

rozvíjať u „záložníkov“ potrebné vlastnosti na prácu vo vyhradenej pozícii;

posilnenie pozitívneho obrazu „záložníkov“;

dáva „záložníkom“ určitý status, ktorý zvyšuje ich prestíž v spoločnosti.

Nemožno nebrať do úvahy taký dôležitý faktor, akým je morálna stimulácia zamestnancov v zálohe. Môžete zaviesť systém motivácie pre úspešných študentov v školiacom programe personálnej rezervy, napríklad na základe výsledkov úspešného absolvovania skúšok, testov a testovaní.

Zaplatiť zamestnancovi druhé vysokoškolské vzdelanie a titul MBA (Master of Business Administration) je tiež nielen stimulačným faktorom, ale pomáha zabezpečiť zamestnanca vo firme minimálne na celú dobu štúdia.

Pri tvorbe programov individuálneho rozvoja zamestnancov treba čo najviac brať do úvahy pracovné skúsenosti každého z nich, ich potreby a túžbu posunúť sa navrhovaným smerom, individuálne a psychologické vlastnosti, prítomnosť vodcovských kvalít.

Štvrtá etapa slúži na preverenie vedomostí a zručností „záložníkov“, ako aj na získanie praktických skúseností na vyhradenej pozícii. V tejto fáze zohrávajú významnú úlohu nielen nadobudnuté nové poznatky a možnosť ich uplatnenia v praxi, ale aj vôľa vedenia spoločnosti prilákať „záložákov“ k aktívnej práci. Najdôležitejšia je tu schopnosť administratívy zamestnanca „brať do úvahy“, nedať mu pocítiť, že sa stal vzdelanejším, skúsenejším, schopným riešiť zložitejšie problémy, pričom celú túto „batožinu“ firma nie je schopná uplatniť. ” v sebe, aby mu umožnilo realizovať svoj potenciál. nové kolo kariérneho rebríčka. Ak sa takýto zamestnanec nezorientuje v čase, tak sa pravdepodobnosť, že si kvôli nespokojnosti začne hľadať novú prácu, blíži k 100 %. Spoločnosť, v ktorej sa takéto nesprávne výpočty pravidelne vyskytujú, sa môže bezpečne nazývať „výhňou ľudských zdrojov“, pretože takýchto špecialistov najčastejšie odoberajú konkurenti, ktorí okrem iného sľubujú „zlaté hory“ a významné kariérne príležitosti. Zamestnanec sa často v návale nevôle voči spoločnosti rozhodne presťahovať k inému zamestnávateľovi bez toho, aby zachádzal do podrobností o navrhovanej práci, ale na pohovore si vypočul očakávanú kombináciu fráz o skvelých vyhliadkach.

V tejto fáze nesmieme zabúdať ani na vzťah, ktorý vzniká medzi vyhradeným zamestnancom a „záložníkom“. Nie je žiadnym tajomstvom, že pre šéfa je vždy ťažké uvedomiť si, že na jeho miesto sa pripravuje človek, ktorý nemusí byť o nič horší, ale v niektorých ohľadoch lepší ako on. Ak je vyhradený zamestnanec blízko dôchodkového veku, konflikt sa môže ešte viac skomplikovať. V tejto situácii by mali byť pracovníci ovplyvnení dvoma smermi:

) rezervovanej osobe je potrebné vysvetliť význam tvorby rezervy na jej pozíciu, dať možnosť cítiť sa ako mentor, zdôrazniť význam svojej práce pre spoločnosť a vysvetliť, že príprava rezervy je nevyhnutná pre trvalo udržateľný rozvoj spoločnosti. spoločnosť;

) „záložníkovi“ je potrebné jasne vysvetliť, že na túto pozíciu nastúpi nielen po prejdení všetkých etáp práce s personálnou rezervou, ale vtedy, keď je vedenie spoločnosti presvedčené, že prácu na tejto pozícii presúva do „ bezpečné ruky“ vyškoleného človeka, ktorý je pripravený na inovácie a schopný vniesť „čerstvú krv“ do práce nielen svojej štrukturálnej jednotky, ale aj celej spoločnosti ako celku.

Nepochybne značné ťažkosti spôsobuje „zadržiavanie“ mladých energických zamestnancov, ktorí majú zdravé ambície, absolvovali školiaci program personálnej rezervy a „zdráhajú ísť do boja“. Najúčinnejší spôsob riešenia tento problém, ktorým sa na novozavedenú funkciu zástupcu vyhradeného vymenúva „rezervista“. Je potrebné poznamenať, že v štvrtej etape zohráva významnú úlohu pri konsolidácii výsledkov usilovnej práce predchádzajúcich období primeranosť a včasnosť reakcie vedenia spoločnosti a personálnej služby na pozitívne zmeny, ku ktorým dochádza u zamestnanca. v období výcviku pre „záložákov“. V opačnom prípade je demotivácia zamestnanca nevyhnutná a v konečnom dôsledku povedie k tomu, že zamestnanec vstúpi na trh práce.

Pre úspešnú prácu s personálnou rezervou je v prvom rade potrebné, aby vedenie spoločnosti pochopilo ciele a zámery jej tvorby a pochopilo, že táto zložka práce s personálom môže byť do značnej miery nákladná a neprináša viditeľné dividendy. v krátkom čase. Je potrebné, aby pochopil, že personálna rezerva je dlhodobá investícia do personálu, ktorá prináša ovocie iba starostlivým a starostlivým prístupom k zásadám a úlohám jej formovania.

Pre úspešnú prácu je tiež potrebné spolupracovať s „rezervistami“ na vysvetľovaní smerov (vrátane sľubných) aktivít spoločnosti, jej stratégie správania sa na trhu a vytváraní súboru firemných hodnôt medzi „rezervistami“. “. Je vhodné pravidelne oboznamovať zamestnancov s hodnoteniami súčasného systému manažérstva, viesť obchodné hry a školenia na vytvorenie priaznivej mikroklímy v tíme a snažiť sa poskytnúť rezervistom príležitosť predkladať návrhy pri rozvoji stratégie rozvoja podnikania.

Táto kapitola teda skúmala vlastnosti tvorby personálnej rezervy pre riadiacich pracovníkov, jej význam, ako aj činnosti, ktoré k tomu prispievajú.

Kapitola 3. Špecifiká technológie tvorby a využívania personálnej zálohy na príklade organizácie LLC "ORGANIZATION"

1 Všeobecná charakteristika organizácie LLC "ORGANIZATSIYA" a jej personálu

Spoločnosť s ručením obmedzeným "ORGANIZATION" sídli na území _______________

Hlavné typy výrobných činností - výroby<#"justify">0 Ukazovatele 2010 2011 2012 Dostupnosť zamestnancov na začiatku roka 10 50 410 54 010 822 Prijatí na rok 9 721 1 331 156 Prepustení v priebehu roka 9 368 521 041 ku koncu roka 9 71 Disponibilita11 7 Priemerný vek zamestnancov 42 242 442,3

Efektívnosť výroby do značnej miery závisí od správneho vybudovania organizačnej a výrobnej štruktúry podniku. V úplnom súlade s organizačnou a výrobnou štruktúrou podniku je vybudovaná organizačná štruktúra riadenia, ktorá určuje poradie interakcie medzi oddeleniami a službami riadenia. Štruktúra riadenia by mala vytvárať čo najpriaznivejšie podmienky pre organizáciu výroby, byť flexibilná, spoľahlivá a reagujúca na zmeny pracovných podmienok.

ORGANIZÁCIA LLC je riadená generálnym riaditeľom, ktorý určuje hlavné smery činnosti a rozvoja podniku.

ORGANIZÁCIA LLC sa vyznačuje kombinovanou štruktúrou riadenia s funkčný systém zvládanie. Jej podstatou je, že riadiace funkcie vykonáva generálny riaditeľ, ktorému podlieha deväť zástupcov generálnych riaditeľov v rôznych oblastiach a priamo im sú podriadení špecialisti a vedúci odborov, ktorí môžu vykonávať aj riadiace funkcie. Špecialisti riadia akúkoľvek oblasť práce a výkonný pracovník má súčasne niekoľko funkčných manažérov.

Všetky konštrukčné jednotky sú vzájomne prepojené a každá z konštrukčných jednotiek plní špecifickú funkciu.

Navrhujeme zvážiť organizačnú štruktúru oddelenia personálneho a sociálneho rozvoja ORGANIZATION LLC, ktorá je znázornená na obrázku 4.

Ryža. 4 Organizačná štruktúra UKiSR ORGANIZATION LLC

Funkčné oddelenie starostlivo monitoruje námestník generálneho riaditeľa pre personálny manažment a vedúci odboru mu každý deň podáva správy o vykonanej práci ich odborov. Všetky oddelenia HR a sociálneho rozvoja sú v priamej interakcii medzi sebou, no každé z nich plní určité povinnosti. Pozrime sa bližšie na každé z oddelení.

Odbor disciplíny a pracovnoprávnych vzťahov upravuje špecifiká pracovnoprávnych vzťahov, tvorbu a udržiavanie poriadku, ktorý zabezpečuje určitú úroveň pracovnej disciplíny vrátane kontroly personálneho času.

Personálne oddelenie zahŕňa dve divízie: skupinu pre nábor zamestnancov, ktorá sa zaoberá výberom, výberom, hodnotením personálu, personálnou rezervou, prijímaním zamestnancov, uvoľňovaním, presunom; skupina pre evidenciu pracovnoprávnych vzťahov, ktorá sa zaoberá prípravou pracovných kníh, dovoleniek, osobných kariet, objednávok.

Oddelenie personalizovaného účtovníctva a dôchodkového zabezpečenia sa zaoberá dôchodkovými otázkami: pracovným dôchodkom po dosiahnutí dôchodkového veku a dôchodkom Gazpromu.

Oddelenie sociálneho rozvoja sa stará o sociálne blaho zamestnancov organizácie: poukážky, bankové záruky, benefity, finančná výpomoc, benefity pre dôchodcov organizácie vrátane liečby.

Oddelenie personálneho rozvoja sa zaoberá certifikáciou zamestnancov, stážami pre mladých špecialistov, rotáciou a každoročnými pohovormi na zistenie odborných zručností.

Oddelenie personálneho hodnotenia poskytuje personálu psychologickú podporu vrátane testovania, konzultácií a školení.

Oddelenie vzdelávania personálu organizuje možnosť absolvovať stáže, vrátane pregraduálnych, podporuje profesionálny rozvoj, posiela ľudí na školenia a semináre, a to aj v iných mestách.

Skupina na podporu toku dokumentov zabezpečuje administratívny a ekonomický obeh dokumentácie, odchádzajúcej a prichádzajúcej korešpondencie a elektronickej pošty.

Ak hovoríme o výrobe, ORGANIZATION LLC je popredný podnik na výrobu plynu. Dnes ORGANIZATSIYA LLC produkuje asi 40 % plynu, viac ako 30 % ruského plynu.

V komerčnej prevádzke sú dve najväčšie ložiská - Yamburgskoye<#"365" src="doc_zip5.jpg" />

Ryža. 5 Personálna rezerva ORGANIZATION LLC

Personálna rezerva sú systematizované informácie o uchádzačoch o voľné pracovné miesta v organizácii.

Interná personálna rezerva je systematizovaná informácia o zamestnancoch, ktorí sa uchádzajú o inú prácu v súlade s ich kvalifikáciou.

Systém riadenia výkonnosti (riadenie výkonu zamestnancov), v rámci ktorého sú pravidelne hodnotení všetci manažéri, špecialisti a zamestnanci na základe kompetenčného prístupu. Výkonnosť a osobnú výkonnosť každého zamestnanca posudzuje priamy nadriadený podľa osobitných predpisov a postupov (pri pohovore).

V rámci ročného pohovoru sa stanovia individuálne ciele každého manažéra a špecialistu na výrobné činnosti, posúdi sa ich práca za predchádzajúce obdobie a určí sa variabilná časť mzdy v závislosti od koeficientov stanovených v kompetenčnej karte špecialistu (manažéra). V roku 2012 sa každoročného rozhovoru zúčastnilo 3 316 manažérov, špecialistov a zamestnancov. Údaje z ročného pohovoru sú základom pre tvorbu personálnej rezervy (na základe objektívnych údajov o úspešnosti zamestnanca), ako aj pre vypracovanie cieleného programu personálneho rozvoja. Percento obsadzovania voľných pozícií z rezervy je stabilné a predstavuje viac ako 80 %.

Program „Konzistentný rast“ je nástrojom na vytváranie internej personálnej rezervy pracovníkov do 35 rokov s vysokoškolským vzdelaním pre obsadzovanie inžiniersko-technických pozícií a odborný rast (prevýšenie ročníka). Výber programu prebieha v niekoľkých fázach:

Odoslanie žiadosti o účasť v súťaži;

Vykonávanie profesionálnej, individuálnej úlohy, ktorá simuluje prácu, čo vám umožní získať predstavu o správaní človeka v pracovnej situácii.

Zhrnutie, vyhlásenie víťazov.

Výsledky programu, zhrnuté v decembri 2012: Programu sa zúčastnilo 125 zamestnancov ORGANIZATION LLC, z ktorých 15 bolo uznaných za víťazov súťaže. Keď sa v budúcnosti objavia voľné miesta vo vyšších robotníckych pozíciách alebo inžinierskych a technických pracovníkoch, víťazi programu „Konzistentný rast“ budú mať prednostné práva na ich obsadenie.

Program „Úspešná kariéra“ je veľmi podobný programu „Konzistentný rast“, jediný rozdiel je v tom, že sa nevykonáva s pracovníkmi, ale so špecialistami organizácie.

Účastník podáva prihlášku na účasť v súťaži na obsadenie voľného pracovného miesta.

Testuje sa assessment centrum – metóda štandardizovaného, ​​objektívneho, viaczložkového hodnotenia kandidátov pomocou série cvičení, ktoré simulujú prácu, pohovorov a testov, ktoré poskytujú pohľad na správanie človeka v pracovných situáciách. Účelom assessment centra je určiť pomocou metód priameho pozorovania, expertného hodnotenia a psychologického modelovania závažnosť požadovaných odborných kompetencií, posúdiť potenciál zamestnancov a vypracovať odporúčania pre vzdelávanie a rozvoj.

Vykonávanie psychologických testov - posúdenie potenciálu zamestnanca (inteligencia, osobné vlastnosti, nervový systém, charakter, postoje atď.) s cieľom predpovedať jeho úspech v profesionálnej činnosti;

Vedenie výberového pohovoru je spôsob výberu kandidáta na prijatie do zamestnania, ktorý umožňuje prostredníctvom štruktúrovanej alebo bezplatnej komunikácie získať a vyhodnotiť informácie o kandidátovi pre primeranú prognózu jeho budúceho výkonu na danom pracovisku a porovnať s prognózami pre iných kandidátov. .

Suma sumárum, pridanie víťazov do personálnej rezervy.

V roku 2012 bolo po preverení zaradených do personálnej zálohy 303 špecialistov, 39 ľudí následne dostalo vyššiu pozíciu.

Externá personálna rezerva sú systematizované informácie o občanoch, ktorí nie sú v pracovnom pomere so Spoločnosťou, ktorí prejavili želanie uzavrieť pracovnú zmluvu v súvislosti s voľnými pracovnými miestami a odovzdali organizácii svoje osobné údaje.

Výber personálu. Proces tvorby plánu obsadzovania voľných pozícií (profesií) prebieha spoločne so špecialistami HR oddelení a vedúcimi štrukturálnych divízií. Výsledkom programu personálneho plánovania je plán obsadzovania voľných pozícií (povolaní) schválený generálnym riaditeľom. Zamestnanci zaradení do náhradného plánu majú prednostné právo na obsadenie voľného miesta (profesie), ostatní majú prednostné právo na zaradenie do personálnej rezervy organizácie.

Forma prihlášky kandidátov, na ktoré sa prihliada do personálnej rezervy, je osobná písomná žiadosť, životopis v papierovej forme resp v elektronickom formáte. Životopisy uchádzačov, ktoré dostane personálne oddelenie, predkladá každý týždeň vedúci náborovej skupiny na posúdenie vedúcemu personálneho oddelenia oddelenia personálneho a sociálneho rozvoja na rozhodnutie o umiestnení do personálnej rezervy Gazprom Dobycha Yamburg LLC, pričom zasiela dokumenty na posúdenie príslušným vedúcim štrukturálnych divízií, prípadne odmietnutie zápisu do personálnej zálohy. V súlade s rozhodnutím zamestnávateľa môžu byť určité kategórie kandidátov na zaradenie do personálnej rezervy s ich súhlasom dodatočne zaslané na oddelenie psychologickej podpory personálu na posúdenie obchodných a osobných kvalít.

Zoznamy rezervných zamestnancov sa revidujú raz ročne, aby sa vyradili neprihlásení kandidáti. Za neprihláseného uchádzača sa považuje uchádzač, ktorého doba pobytu v zálohe presiahne 2 roky odo dňa zaradenia do zálohy.

Otvorená súťaž pre mladých odborníkov „Úspešný štart“ sa koná pre mladých odborníkov, absolventov vysokých a stredných odborných škôl o právo na zamestnanie a zápis do personálnej rezervy ORGANIZATION LLC.

Do súťaže sú pozvaní absolventi vysokých alebo stredných odborných škôl, ako aj študenti posledných ročníkov vzdelávacích inštitúcií v špecializačných odboroch:

rozvoj a prevádzka ropných a plynových polí;

geológia ropy a plynu;

projektovanie, výstavba a prevádzka plynovodov a ropovodov a zariadení na skladovanie plynu a ropy;

stroje a zariadenia pre ropné a plynové polia;

dynamika a sila strojov; akustické zariadenia a systémy;

dodávka elektrickej energie; Zdroj priemyselné podniky; nabíjacie stanice; reléová ochrana a automatizácia elektrických energetických systémov;

elektrické a tepelné merania;

technológia elektrochemických procesov a ochrany proti korózii;

automatizácie technologických procesov a výroba;

softvér a správa informačných systémov;

informačné systémy a technológie.

komunikačné siete a spínacie systémy; viackanálové telekomunikačné systémy;

priemyselné teplo a energetika; Teplo a vetranie;

zásobovanie vodou a hygiena;

plynové turbíny, parné turbínové jednotky a motory;

nízkoteplotná technológia a fyzika;

priemyselná a občianska výstavba;

automobilový a automobilový priemysel;

bezpečnosť technologických procesov a výroby;

účtovníctvo;

personálny manažment.

Účastníci sú prijatí do súťaže, ak sú splnené tieto podmienky:

Denné vzdelávanie;

Dátum ukončenia vzdelávacej inštitúcie, rok súťaže alebo nasledujúci rok;

Priemerné skóre na diplome nie je nižšie ako 4.

Podklady na účasť v súťaži sa prijímajú od zverejnenia oznámenia v médiách do 1. mája vrátane v zalepenej obálke s označením „Otvorená súťaž pre mladých odborníkov“ na adrese: ___________, ORGANIZÁCIA LLC, Oddelenie personálneho a sociálneho rozvoja.

Otvorená súťaž sa koná v troch fázach: fáza (kvalifikácia). Pozostáva z analýzy dokumentov poskytnutých účastníkmi a výberu tých mladých odborníkov, ktorí absolvovali alebo absolvujú školenie vo vyššie uvedených odboroch. Pri hodnotení kandidátov sa berú do úvahy vedecké publikácie v médiách, diplomy a certifikáty laureátov a účastníkov vedeckých a praktických konferencií. Účastníkom sú ponúknuté súťažné úlohy:

Tímová úloha - tímy plnia úlohy na tému špecializácie;

Odborný test - na znalosť odboru;

Esej o sebe.pódium. Výberové pohovory s odborníkmi: poprednými špecialistami a manažérmi ORGANIZATION LLC.

Víťazi záverečnej fázy získajú personalizované certifikáty, ktoré zaručujú zamestnanie na voľných pozíciách av prípade absencie v personálnej rezerve.

V roku 2012 sa do súťaže „Úspešný štart“ zapojilo 163 absolventov a študentov posledných ročníkov vysokých a stredných odborných učilíšť z 18 krajov republiky. Víťazmi súťaže sa stalo 13 ľudí, ktorí úspešne prešli tromi fázami testovania. Získali personalizované certifikáty zaručujúce zamestnanie na voľných pozíciách pre tradičnú a rotačnú prácu. V personálnej rezerve na ďalšie zamestnanie je zaradených ešte dvanásť ľudí.

Rezervou na postup do vedúcich pozícií je špeciálne vytvorená a vyškolená skupina manažérov a špecialistov na postup do vedúcich pozícií.

Vytvorenie rezervy riadiacich pracovníkov sa vykonáva na účely:

posilnenie sociálnej udržateľnosti podniku, zníženie rizík spojených s neplánovaným odchodom riadiacich zamestnancov;

znižovanie nákladov spojených s výberom a náborom personálu na externom trhu práce;

zabezpečenie kontinuity podnikových princípov, pracovných metód a „know-how“ podniku;

udržanie mladého a perspektívneho personálu;

zvýšenie pripravenosti zamestnancov na organizačné zmeny.

Štruktúra rezervy riadiaceho personálu v závislosti od pracovnej úrovne zamestnancov pozostáva zo štyroch hlavných skupín, z ktorých každá je rozdelená podľa stupňa pripravenosti zamestnancov na riadiace činnosti a podľa oblastí činnosti.

Podľa stupňa pripravenosti na riadiacu činnosť sa každá skupina personálnej rezervy na riadiace funkcie člení na prevádzkové a dlhodobé personálne rezervy. Prevádzková personálna rezerva je tvorená z radov manažérov a špecialistov s potrebnými skúsenosťami praktická práca ktorí absolvovali cielenú prípravu a praktický výcvik a sú pripravení úspešne vykonávať riadiacu činnosť na plánovanom stupni riadenia. Perspektívna personálna rezerva sa tvorí z radov manažérov a špecialistov, ktorí vyžadujú cielené školenie a praktické školenie na úspešné vykonávanie riadiacich činností na plánovanej úrovni riadenia.

Po absolvovaní potrebného školenia a praktického výcviku môžu byť manažéri a špecialisti, ktorí sú v perspektívnej personálnej zálohe, preradení do prevádzkovej personálnej zálohy. Manažérska personálna rezerva sa tvorí v týchto oblastiach:

Výrobné činnosti. Tvorí sa z radov kandidátov na riadiace funkcie v oblasti geológie, vŕtania, výroby, skladovania, spracovania, prepravy uhľovodíkových surovín, investičnej výstavby, vedeckej a projekčnej a prieskumnej činnosti, elektroenergetiky a ďalších oblastí dôležitých pre priemysel.

Ekonomika a financie. Tvorí sa z radov kandidátov na riadiace funkcie v oblasti účtovníctva, činností finančného a ekonomického plánovania, ako aj činností v oblasti predaja uhľovodíkových surovín.

Generálny manažment. Tvorí sa z radov kandidátov na pozície riadiacich zamestnancov pri obsluhe hlavnej výroby (zásobovanie materiálom a technikou, špeciálna doprava, automatizácia výroby, oprava zariadení, technologická komunikácia, bezpečnostná služba a pod.), personálny manažment, právna podpora činností.

Zdroje tvorby rezervy na postup do vedúcich pozícií sú:

zamestnanci vrátane mladých odborníkov odporúčaných vedením štrukturálnych divízií, generálnym riaditeľom a vedcami organizácie;

zamestnancov, ktorí nezávisle navrhli svoju kandidatúru.

Pri výbere a tvorbe personálnej rezervy pre riadiacich pracovníkov sa berú do úvahy tieto požiadavky:

prax na pozícii minimálne jeden rok;

vek kandidátov. Zamestnanci sú zaradení do prevádzkovej personálnej rezervy najneskôr 10 rokov pred vekom na starobný dôchodok vo všeobecnosti (muži - 60; ženy - 55 rokov);

dostupnosť vyššieho odborného vzdelania (podľa kvalifikačné požiadavky pre obsadzovanú pozíciu alebo plánovanú úroveň riadenia);

ukazovatele efektívnej produkčnej činnosti kandidátov (odporúčania od priamych nadriadených, absencia neplánovania cieľov vinou kandidáta, disciplinárne priestupky);

obchodné a osobnostné kvality kandidátov, ktoré určujú vhodnosť pre výkon riadiacich činností na plánovanej úrovni riadenia (v súlade s kompetenčné profily).

Používajú sa tieto metódy výberu: analýza dokumentov, odborné hodnotenia obchodných a osobnostných kvalít, psychologické testy, rozhovory, štruktúrované rozhovory, kvalifikačné testy, hodnotenie odborných znalostí, obchodné hry a školenia, technológie hodnotiace centrum atď.

Vytvorenie rezervy riadiacich pracovníkov prebieha v 7 etapách:

Stanovenie potreby kvantitatívneho a kvalitatívneho zloženia personálnej rezervy;

Vlastné vymenovanie zamestnanca do personálnej rezervy;

Zber informácií o nových kandidátoch do personálnej rezervy;

Vytváranie, koordinácia a schvaľovanie zoznamov rezerv personálu;

Oznámenie záložníkov o zaradení do personálnej zálohy;

Príprava a prezentácia informácií o kandidátoch na personálnu rezervu nomenklatúry LLC „ORGANIZÁCIA“

Tvorbu personálnej rezervy pre riadiacich pracovníkov vykonávajú vedúci štrukturálnych odborov na základe návrhov priamych nadriadených zamestnancov - kandidátov na personálnu rezervu počas každoročného pohovoru. Zároveň tvorba rezervy, ako aj samotný pohovor prebieha v etapách: v prvej etape identifikujú nižší a strední manažéri nástupcov na svoju pozíciu, potom manažéri viac vysoký stupeň a pod., generálny riaditeľ v záverečnej fáze pohovorí so svojimi zástupcami a identifikuje možných nástupcov vo svojej funkcii. Pri ročnom pohovore s podriadeným zamestnancom vykoná priamy nadriadený odborné posúdenie dôležité vlastnosti kandidátov, posúdenie úspešnosti jeho odborných činností (špeciálne znalosti), ako aj stupeň pripravenosti na zastupovanie (manažérske kompetencie) a v závislosti od výsledkov pohovoru určí možného nástupcu/nástupcov na jeho pozíciu.

V závislosti od stupňa pripravenosti kandidáta na obsadenie pozície manažéra je nástupca (kandidát na personálnu zálohu manažmentu) zaradený buď do operačnej alebo do perspektívnej rezervnej skupiny. Na jednu pozíciu môže byť viacero nástupcov, od jedného do troch v každej rezervnej skupine (operačnej alebo perspektívnej). Je dovolené nominovať toho istého kandidáta na rôzne pozície. Napríklad ako na pozíciu priameho nadriadeného v prevádzkovej zálohe, tak aj na pozíciu na vyššej úrovni – v perspektívnej zálohe. Pri rozhovore medzi manažérom a nadriadeným manažérom zdôvodňuje bezprostredný manažér výber možného nástupcu (nástupcov) na svoju pozíciu.

V dôsledku toho sa na základe pohovoru vytvorí návrh všeobecného zoznamu kandidátov na rezervu riadiacich pracovníkov v súlade s platnou personálny stôl, ktorý sa zasiela na odbor personálneho a sociálneho rozvoja.

V prípade vlastnej nominácie musí zamestnanec zaslať osobnú žiadosť námestníkovi generálneho riaditeľa pre ľudské zdroje a sociálny rozvoj so žiadosťou o zváženie možnosti zaradenia do rezervy riadiacich pracovníkov do desiatich dní odo dňa písomného oboznámenia sa záver manažéra na základe výsledkov ročného rozhovoru. Katedra personálneho a sociálneho rozvoja zhromažďuje informácie o uchádzačovi, aby mohla rozhodnúť o jeho zaradení do personálnej rezervy katedry. Bezprostredný nadriadený má výrobné charakteristiky-odporúčanie; na oddelení personálnych posudkov - výsledky psychologickej štúdie. Ak kandidát spĺňa formálne kritériá, je zaradený do spoločný zoznam kandidátov do zálohy s poznámkou „samonominácia zamestnanca“. Ak uchádzač nespĺňa požiadavky, oddelenie personálneho rozvoja písomne ​​oznámi zamestnancovi odmietnutie prijatia prihlášky.

Po analýze systému personálnych rezerv v organizácii ORGANIZATION LLC je teda možné vyvodiť tieto závery:

Bola vytvorená a z roka na rok úspešne funguje práca s personálnou rezervou pracovníkov a mladých odborníkov, ktorá tvorí rezervu zamestnancov;

Práca s personálnou rezervou riadiacich pracovníkov je neefektívna z dôvodu použitia jednej metódy - pohovorov, a to úplne neodhaľuje schopnosti rezervistov;

Mal by sa vypracovať projekt na zlepšenie technológie tvorby personálnej rezervy pre riadiacich pracovníkov v ORGANIZATION LLC.

3 Projekt formovania skupín manažérov pre rozvoj manažérskej efektívnosti v ORGANIZATION LLC

Personálna rezerva spoločnosti by mala najlepšie zodpovedať jej potrebám na obsadenie riadiacich pozícií. Zavedenie systému manažérskeho vzdelávania s využitím personálnej rezervy je možné len vtedy, ak má spoločnosť zavedený postup hodnotenia podniku a je zabezpečené školenie zamestnancov. V dôsledku toho je náš projekt relevantným a potrebným smerom v spoločnosti, ktorý si vyžaduje integrovaný prístup.

Cieľ projektu: vytvoriť skupiny manažérov schopných efektívne riešiť všetky typy problémov na rôznych úrovniach hierarchie riadenia v spoločnosti.

Hlavné úlohy riešené v rámci projektu:

Rozvoj potrebných vlastností pre prácu vo vyhradenej pozícii.

Získanie potrebných vedomostí, zručností a schopností potrebných na vykonávanie zamýšľaných funkcií.

Získanie praktických skúseností s aplikáciou vedomostí, zručností a schopností v reálnych podmienkach (suplovanie manažéra počas dovolenky, stáže).

Posilnenie pozitívneho imidžu záložníkov.

Zvýšenie postavenia rezervistov v spoločnosti.

Strategická vízia pre rozvoj projektu:

Efektívnosť práce a riadenia organizácie je daná predovšetkým ľudskými zdrojmi, včasnými organizačnými zmenami a zavádzaním inovácií. Predpokladáme nasledujúce zmeny v štruktúre riadenia:

Zvyšovanie profesionality personálnej rezervy priebežným školením;

Vytváranie atmosféry zdravej súťaže;

Zvyšovanie odolnosti – zvyšovanie schopnosti organizácie prekonávať nepriaznivé zmeny prostredia;

Flexibilita systému.

Obdobie realizácie projektu je rok 2014 s ukazovateľmi efektívnosti v r praktické uplatnenie zaradiť do štandardného programu organizácie.

Očakávané konečné výsledky projektu:

vytvoriť jednotný efektívny systém vzdelávania personálnej rezervy na obsadzovanie voľných pozícií manažérov ORGANIZATION LLC;

zabezpečiť realizáciu školení personálnej rezervy na obsadzovanie voľných pozícií manažérov ORGANIZATION LLC;

poskytovať školenia o inovatívnych vzdelávacích programoch pre osoby zaradené do personálnej rezervy na obsadenie voľných pozícií manažérov ORGANIZATION LLC;

zabezpečiť využitie zamestnancov zaradených v personálnej rezerve na obsadenie voľných pracovných miest v implementácii.

Technológiu výberu manažérov pre personálnu rezervu navrhujeme realizovať v niekoľkých etapách (obrázok 6):

Ryža. 6 Etapy výberu do personálnej zálohy na vedúcu pozíciu

etapa. Analýza potreby riadiacich pracovníkov. Cieľom je určiť kvantitatívnu potrebu vedúcich pracovníkov.

predpovedanie možných zmien v štruktúre riadiaceho aparátu;

identifikácia potrieb podniku pre riadiacich pracovníkov v krátkodobom a dlhodobom horizonte;

stanovenie počtu v súčasnosti pripravovaných rezerv;

určenie stupňa saturácie rezerv pre každú pozíciu alebo skupinu identických pozícií;

stanovenie požiadaviek na množstvové rezervy.

etapa. Vytvorenie rezervnej skupiny manažérov. Účelom tejto etapy je identifikovať mieru prejavu manažérskeho potenciálu medzi kandidátmi do rezervnej skupiny, sformovať zloženie rezervnej skupiny manažérov pre ďalšie vzdelávanie a rozvoj.

vypracovanie a vytvorenie zoznamu kompetencií a hodnotiacich kritérií;

definovanie postupov a metód hodnotenia;

vytvorenie organizačného plánu realizácie programu hodnotenia;

vedenie školiaceho programu pre pozorovateľov;

vykonávanie postupov hodnotenia;

príprava individuálnych a zovšeobecnených materiálov pre skupinu posudzovaných;

vytvorenie rozvojovej skupiny, rozhodovacej skupiny a rizikovej skupiny;

vytvorenie a schválenie riadiacej rezervnej skupiny.

etapa. Školenie a rozvoj rezervnej skupiny manažérov. Táto etapa je potrebná na zvládnutie potrebných teoretických vedomostí v oblasti riadenia organizácie (útvarov, divízií).

Program manažérskeho a sociálno-psychologického výcviku.
Cieľ: odhaliť koncepčné a metodologické základy práce s personálom organizácie. Rozvíjať osobné vlastnosti, ktoré sú významné pre efektívnu riadiacu činnosť, formovať manažérsku pozíciu medzi budúcimi manažérmi.
Špecializovaný tréningový program.
Cieľ: Študenti získajú potrebné vedomosti a zručnosti v súlade so špecifikami podniku (útvary, divízie).
Účasť na odborných školeniach a hrách na hranie rolí.
Cieľ: získanie praktických zručností a implementácia zmien v rôzne úrovne manažérska hierarchia.
etapa. Analytický. Analýza výsledkov výcviku a rozvoja záložnej skupiny. Posudzovanie efektívnosti činností súvisiacich s tvorbou a vzdelávaním záložnej skupiny manažérov.

Kritériá výberu personálnej rezervy sú nasledovné:

Vek. Odporúčaný vek zamestnancov považovaných za kandidátov na manažérske pozície je 25-40 rokov. Je to spôsobené úrovňou profesionálnych a životných skúseností a prítomnosťou vyššieho vzdelania. Podotýkame, že práve v tomto veku začína zamestnanec myslieť nielen na profesionálny rozvoj, ale aj na osobnú sebarealizáciu a dlhodobé kariérne plány. Zápis do personálnej rezervy sa tak môže stať stimulom pre profesionálny rozvoj a zvýšiť motiváciu pracovať.

Vzdelávanie. Toto kritérium charakterizuje možnú úroveň a špecifiká vzdelania kandidáta. Odporúčaná úroveň vzdelania pre vedúcu pozíciu je vyššia, najlepšie odborná. Za záložníkov na pozície vrcholových manažérov organizácie je lepšie považovať zamestnancov s vyšším vzdelaním v oblasti manažmentu, ekonomiky a financií.

Skúsenosti s prácou vo firme na základnej pozícii.

Výsledky odbornej činnosti. Uchádzač o zaradenie do personálnej zálohy musí úspešne vykonávať svoje povinnosti na svojej pozícii a vykazovať stabilné odborné výsledky, inak bude jeho zaradenie do zálohy formálne a demotivuje ostatných zamestnancov.

Túžba kandidáta po sebazdokonaľovaní a kariérnom raste. Nedostatok túžby a profesijné obmedzenia sa môžu stať hlavnými prekážkami zaradenia do personálnej rezervy, a to aj napriek tomu, že kandidát plne spĺňa požiadavky vyhradenej pozície podľa iných kritérií.

Výber do personálnej zálohy na vedúcu pozíciu pre následné školenia.

Dovoľte nám zdôrazniť zoznam kompetencií požadovaných manažérom, ktoré sú uvedené v tabuľke 2.

Tabuľka 2. Zoznam manažérskych kompetencií

Kompetencie klastra Schopnosť analyzovať a robiť informované rozhodnutia Profesionalita Orientácia na zmenu Orientácia na rozvoj Schopnosti plánovať a organizovať prácu Podnikateľská vízia Stanovenie cieľov Rozhodovanie Kvalita práce Zodpovednosť za výsledky Vodcovské vlastnosti, schopnosť budovať vzťahy Tímová práca Vodcovstvo

Na základe zoznamu kompetencií navrhujeme vytvoriť kompetenčné modely (tab. 3).

Kompetenčný model umožňuje vytvoriť súbor kritérií, ktoré priamo súvisia veľký rozsahšpecifické druhy činností s personálnym riadením. Každá kompetencia je súborom súvisiacich indikátorov správania, ktoré sú kombinované do jedného alebo viacerých blokov v závislosti od sémantického rozsahu kompetencie.

Tabuľka 3. Kompetenčné modely

KompetencieÚrovne kompetencií ProfesionalitaÚroveň 4. Má vyššie a doplnkové vzdelanie. Skvelý výkon svojich povinností. Má povesť dobrý špecialista. Profesionálna úroveň umožňuje samostatne vykonávať zložité úlohy Úroveň 3. Má vyššie a doplnkové vzdelanie. Dobre rozumie špecifikám práce. Dokáže úspešne zvládnuť zadané úlohy v rámci svojej kompetencie Úroveň 2. Má vysokoškolské vzdelanie. Dokáže úspešne zvládnuť zadané úlohy v rámci svojej kompetencie, občas vyhľadá pomoc a radu u kolegov alebo manažéra Úroveň 1. Má priem. špeciálne vzdelanie. Málo pracovných skúseností. Nedokážu samostatne zvládať rutinné, každodenné úlohy Orientácia na zmeny Úroveň 4. Presadzuje zmeny, vysvetľuje zamestnancom ich význam pre rozvoj firmy, implementuje zmeny a riadi ich Úroveň 3. Schvaľuje zmeny vo firme, podieľa sa na generovanie nových nápadov Úroveň 2. Vníma zmeny vo firme pozitívne alebo neutrálne, dôveruje rozhodnutiam ohľadom zmien, nezasahuje do realizácie nových nápadov Úroveň 1. Určitý čas odoláva zmenám vo firme, ale akceptuje ich Orientácia na rozvoj Úroveň 4. Neustále sa venuje svojmu profesionálnemu a osobnému rozvoju. Školí ostatných zamestnancov. Pravidelne pôsobí ako mentor pre podriadených a kolegov Úroveň 3. Samostatne určuje oblasti svojho profesionálneho rozvoja. Nové poznatky aplikuje v praxi, experimentuje, delí sa o svoje poznatky s kolegami Úroveň 2. Hľadá možnosti profesionálneho rozvoja, zaujíma sa o inovácie. Žiadosti Ďalšie informácie o možnostiach zlepšiť si svoju odbornú úroveň Úroveň 1. Nedokáže samostatne identifikovať oblasti nedostatku kvalifikácie, ale školíme, t.j. vie počúvať, pýta sa, vníma nové informácie . Školenie vedie k pozitívnym výsledkom Obchodná víziaÚroveň 4. Podieľa sa na formulovaní strategických a taktických cieľov spoločnosti. Osobne prispieva k rozvoju firemnej stratégie. Vidí miesto firmy na trhu v dlhodobom horizonte Úroveň 3. Podieľa sa na tvorbe cieľov a stratégie firmy. Rozumie postaveniu firmy na trhu Úroveň 2. Pozná ciele firmy. Zohľadňuje strategické smerovanie rozvoja spoločnosti Úroveň 1. Akceptuje tie strategické ciele spoločnosti, ktoré sú vydávané zhora manažmentom Stanovenie cieľov Úroveň 4. Formuluje ciele oddelenia a inšpiruje zamestnancov k ich efektívnemu dosahovaniu. Priebežne vyhodnocuje dosahovanie cieľov. Rozumne deleguje úlohy na konkrétnych účinkujúcich Úroveň 3. Formuluje ciele pre seba a svojich podriadených. Definuje kritériá kvality a faktory úspechu. Prehodnocuje ciele a prispôsobuje ich meniacim sa podmienkam.Úroveň 2. Nezávisle formuluje ciele, ktoré sú špecifické, merateľné, dosiahnuteľné, relevantné a časovo založené.Úroveň 1. S pomocou supervízora formuluje krátkodobé a strednodobé ciele.Úroveň rozhodovania 4. Rozhoduje na úrovni oddelenia. Výsledky jeho rozhodnutí vždy prinášajú citeľný pozitívny vplyv na prácu spoločnosti Úroveň 3. Rozhodnutia sa vyznačujú vyváženým prístupom, sú vždy včasné a výsledky sú vyššie, ako sa očakávalo Úroveň 2. Rozhodnutia sú prijímané včas. Výsledky spĺňajú očakávania Úroveň 1. Rozhoduje sa striktne podľa pokynov alebo implementuje rozhodnutia prijaté manažérom Kvalita práce Úroveň 4. Dosahuje výsledky rýchlejšie, ako sa plánovalo. Práca si nikdy nevyžaduje opravu alebo revíziu zo strany vedúceho Úroveň 3. Spĺňa termíny alebo skôr, ako sa očakávalo. Práca neobsahuje chyby. Nevyžaduje sa dozor.Stupeň 2. Termíny sa zvyčajne dodržiavajú pri výkone práce. Výsledky práce neobsahujú chyby, ak sa však vyskytnú, samostatne ich opraví. Vyžaduje štandardnú kontrolu Úroveň 1. Neustále odďaľuje termíny dokončenia úloh. Konečný výsledok si vyžaduje zlepšenie. Potrebuje neustále sledovanie Zodpovednosť za výsledky Úroveň 4. Prijíma zodpovednosť nielen za svoju prácu, ale aj za prácu oddelenia Úroveň 3. Usiluje sa o rozšírenie oblastí zodpovednosti: za svoje činy a činy kolegov. Nikdy to neposúvajte na iných Úroveň 2. Preberá zodpovednosť za konečný výsledok a kvalitu práce, bez zužovania jej oblasti. Úroveň 1. Zužuje oblasti zodpovednosti. Verí, že manažér je zodpovedný za výsledok práce Tímová práca Úroveň 4. Dokáže zostaviť tím. Inšpiruje všetkých členov tímu, aby prispeli k dosiahnutiu cieľov Úroveň 3. Je silný tímový hráč, podporuje ostatných zamestnancov, dokáže iniciovať budovanie tímu Úroveň 2. Buduje medziľudské vzťahy s členmi tímu, zdieľa informácie a skúsenosti s kolegami Úroveň 1. Dokáže byť zaradený do tímu. Prijíma rolu v tíme, ktorá mu je pridelená Vedenie Úroveň 4. Preberá rolu vodcu vo všetkých situáciách Úroveň 3. Je lídrom medzi svojimi kolegami. Schopný ich ovplyvňovať Úroveň 2. Komunikuje svoj názor s kolegami. Požíva medzi nimi rešpekt a autoritu Úroveň 1. Ľahko nájde spoločnú reč s ľuďmi, dokáže obhájiť svoj názor. Presvedčivo vyjadruje svoj vlastný názor

Posúdenie úrovne spôsobilosti záložníkov na vedúcu pozíciu je ponechané na bezprostrednom nadriadenom podľa vypracovaného kompetenčného profilu (tabuľka 4).

Tabuľka 4. Kompetenčný profil pre manažérov v zálohe

Na základe výsledkov štúdií uskutočnených s kandidátmi na posúdenie kompetencií je možné zostaviť konečné zloženie personálnej rezervy, ktorú má zmysel rozdeliť do troch skupín (v zostupnom poradí podľa priority pre obsadenie vedúcej pozície):

Operačná skupina je rezerva kandidátov, ktorí majú rozvinuté kompetencie a sú pripravení okamžite začať pracovať: počas neprítomnosti manažérov a špecialistov, ich služobných ciest, dovoleniek, choroby atď. Alebo - v blízkej budúcnosti (od jedného do troch mesiacov );

Strategická skupina je kandidátmi na pozície, ktoré sa uvoľnia v priebehu jedného až dvoch rokov a vyžadujú si školenie kandidátov;

Perspektívnou skupinou sú mladí zamestnanci s vysokou odbornou úrovňou a vodcovským potenciálom. Tí budú môcť dlhodobo obsadzovať kľúčové pozície.

Každá skupina bude mať troch rezervistov. Aj keď jeden z nich nečakane odíde zo spoločnosti, nebudete ho musieť súrne hľadať správny špecialista keď sa otvorí voľné miesto. Prítomnosť troch kandidátov na jednu pozíciu navyše stimuluje súťaživosť medzi nimi. Mnoho manažérov verí, že takáto konkurencia vedie k tomu, že povýšenie dostanú tí najhodnejší. Môže sa však rozvinúť do skrytého nepriateľstva alebo dokonca sabotáže. Aby sa tomu zabránilo, manažment musí neustále monitorovať proces vývoja kandidátov.

Školenie a rozvoj talentového fondu manažérov.

Formovanie, rozvoj a zlepšovanie kompetencií je založené na vzdelávacích programoch ha na personálnu rezervu riadiacich pracovníkov. Každá skupina personálnej rezervy má iné ciele a podľa toho sa bude líšiť aj školenie:

pracovná skupina. Táto skupina obsahuje kandidátov pripravených prevziať vedúcu pozíciu.

Pre túto skupinu ponúkame nasledovné rozvojové a školiace aktivity:

Dočasná výmena manažérov počas prázdnin a služobných ciest;

Účasť na školiacom seminári, akým je napríklad „Rozvoj manažérskych zručností. Príprava personálnej rezervy pre manažérov.“ Seminár je založený na aktívne formyškolenia: školenia s riešením prípadov a workshopy, analýza praktických situácií, skupinové diskusie, medziskupinová práca.

Strategická skupina. V tejto skupine sú záložníci podriadení operačnej skupine z dôvodu nedostatočných vedomostí, zručností a schopností. Vyžaduje výcvik a majstrovstvo potrebné informácie. Ponúkame skupinové aktivity:

Účasť na príprave a účasť na inšpekciách na mieste v zariadeniach a poliach;

Prax na obsadzovanej pozícii;

Účasť na rozvojovom tréningu. Napríklad: Školenie „Manažment vykonávania“. Tréningový program poskytuje zvládnutie nástrojov a technológií pre presnejšie vykonávanie úloh a dosiahnutie požadovaného výsledku.

Perspektívna skupina - s náležitým zaškolením môže do roka prejsť do operačnej aj kandidát z personálnej zálohy z tejto skupiny. Aktivity pre perspektívnu skupinu:

Prax na obsadzovanej pozícii;

Účasť na rozvojových a vzdelávacích školeniach na rozvoj určitých zručností. Ako napríklad: Školenie „Leadership. Ovplyvňovať schopnosti." Účelom školenia je osvojiť si techniky vedenia komunikácie.

Školenie a rozvoj personálnej rezervy by sa mal vykonávať podľa individuálnych programov rozvoja zamestnancov. Je dôležité, aby sa príprava záložníkov spájala s ich reálnou činnosťou, to znamená, že sa rozširuje pole pôsobnosti, zvyšuje sa podiel zodpovednosti a stanovujú sa nové úlohy. Vytvorenie rezervy a nepretržitá práca s ňou umožní organizácii LLC "ORGANIZATSIYA" zabezpečiť neustále dopĺňanie personálu vysokokvalifikovanými odborníkmi, rýchlo obsadzovať voľné miesta, zvyšovať úroveň výberu a umiestňovania riadiacich pracovníkov, znižovať riziká v menovanie riadiacich zamestnancov, ako aj motivovať kariérny rast zamestnancov a ďalej ich stimulovať k zvyšovaniu úrovne vzdelania a odbornej kvalifikácie.

Tri mesiace po zaškolení absolvujú zamestnanci zaradení do personálnej rezervy hodnotiaci pohovor na personálnom oddelení, ktorého účelom bude zistenie ich odborného rastu za uplynulé obdobie. Po šiestich mesiacoch navrhujeme zorganizovať hodnotiace podujatia na zistenie súladu úrovne kompetencií kandidátov. Na základe ich výsledkov pri uvoľnení vedúceho postu postúpia záložníci operačnej skupiny a pre ostatných sa upravia kompenzačné balíčky – zlepšia sa podmienky odmeňovania. Ďalšia práca sa uskutoční s perspektívnymi a strategickými skupinami. Po zaškolení navrhujeme opäť vykonať hodnotenie spôsobilosti, ak sú ukazovatele vysoké, presunú sa do prevádzkovej rezervy s vyhliadkami, ktoré odtiaľ plynú; ak sú ukazovatele nízke alebo nezmenené, kandidáti zostanú v rovnakom stave. skupiny, alebo vyradené z rezervy.

Preto navrhujeme, aby spoločnosť zaviedla efektívny výberový nástroj, ktorý vám umožní optimalizovať procesy výberu, hodnotenia a rozvoja personálu a riadiť personálnu rezervu.
Tvorba rozpočtu nákladov na školenie rezervy riadiacich pracovníkov.
Štruktúra rozpočtu projektu bude zahŕňať nasledovné náklady (tabuľka 5): náklady na seminár a školenia, ktoré sa budú konať v Petrohrade (Údaje o nákladoch na školenia prevzaté z webovej stránky spoločnosti CSTI „PROGRESS“) ; cena lístkov na trase Nový Urengoy- Petrohrad a späť (údaje prevzaté z webovej stránky S7 Airlines); náklady na ubytovanie v hoteli (údaje prevzaté z webovej stránky hotelov RA St. Petersburg), cestovné náklady.

Každá skupina má troch ľudí.

Seminár bude prebiehať päť dní, školenia tri dni.

Tabuľka 5. Kalkulácia nákladov

Skupinový tréningVstupenkyUbytovanieTímy. Výdavky Prevádzková skupina 34810,00 (vrátane DPH 18% 5310,00) x 3 osoby = 120360,0024113,00 x 3 osoby = 72339,001200,00 x 3 osoby x 5 dní = 18000,01 x05070,05 dní = 18000,01 x0500,03 00,00 x 3 osoby = 90000,0024113,00 x 3 osoby = 72339,001200,00 x 3 osoby x 3 dni = 10800,00700,00 x 3 osoby x 3 dni = 6300,00 Skupina perspektív 3300 0, 00 x 3 osoby = 109 x 3 osoby = 109 x 3 osoby 39,001200,00 x 3 osoby x 3 dni = 10 800,00700,00 x 3 osoby x 3 dni = 6 300,00 Spolu: 309360,00217017,0039600,002 3100, 00 Spolu SPOLU: 589 077,00 Efektívnosť projektu.

Rozpočtová efektívnosť projektu sa určí ako rozdiel v pomere:

náklady na zaškolenie celej personálnej rezervy na povýšenie na vedúcu pozíciu v počte 138 ľudí (pre výpočet zoberieme náklady na školenie s najnižšou cenou)

školné pre tých, ktorí sú pridelení prostredníctvom hodnotenia spôsobilosti tri skupiny: operatívne, strategické a perspektívne, každá skupina má 3 kandidátov (údaje prevzaté z tabuľky 5).

Vypočítajme hodnotenie efektívnosti systému na základe nasledujúcich ukazovateľov:

kde K je koeficient rozdielu medzi nákladmi;

E - náklady na školenie pre všetkých záložníkov (138 osôb);

P sú náklady na výcvik pri rozdelení do troch skupín po troch záložníkoch.

K = 138 x 30 000 309 360,00 K = 4 140 000309360

Dospeli sme teda k záveru, že navrhovaný projekt má ekonomický efekt viac ako trinásťnásobný, čo znamená, že sa tým zvýši efektívnosť ORGANIZATION LLC, ako aj zisk podniku.

Záver

V poslednom období sa v praxi personálneho manažmentu čoraz častejšie stretávame so situáciou, keď medzi hlavné motívy práce zamestnancov (najmä tých na pozíciách manažérov na rôznych úrovniach a špecialistov) patrí sebarealizácia zamestnanca, jeho túžba a príležitosť. urobiť obchodnú kariéru.

Relevantnosť tejto témy je spôsobená uvedomením si perspektív a vysokej návratnosti tejto oblasti personálnej práce. Systém práce s personálnou rezervou sa u nás len formuje. Jej hlavné charakteristický znak je vybudovať kompletný reťazec práce s personálnou rezervou – od hľadania a výberu kandidátov na zápis do zálohy až po ich obsadenie na uvoľnené pozície. V tejto súvislosti je výsledkom tohto projektu vypracovanie odporúčaní k otázkam súvisiacim s technológiou formovania personálnej zálohy.

Personálna rezerva je skupina manažérov a špecialistov, ktorí majú spôsobilosť na výkon manažérskych činností, spĺňajú predpoklady na obsadenie určitej hodnosti, boli vybraní a prešli systematickým cieleným kvalifikačným vzdelávaním.

Pre personalistov je najzaujímavejší vnútroorganizačný aspekt kariéry zamestnanca, pretože umožňuje čo najviac zohľadniť záujmy konkrétneho zamestnanca (teda čo najefektívnejšie využiť jeho potenciál) pri dosahovaní ciele a zámery podnikania podniku. Vytvorenie a využitie personálnej rezervy v organizácii by malo maximálne uspokojiť potreby podniku pri obsadzovaní pracovných pozícií špecialistov na rôznych úrovniach a profiloch.

Táto práca zahŕňa výber kandidátov pomocou špeciálne navrhnutých foriem a metód. Ako mnohí iní HR technológie je zložitý a zahŕňa určité fázy:

) analýza potreby rezervy, na to je potrebné vykonať:

a) prognóza zmien v štruktúre aparátu;

b) zlepšenie povýšenia zamestnancov;

c) určenie stupňa poskytovania rezervných pozícií pre nomenklatúrne pozície;

d) určenie stupňa saturácie rezerv pre každú pozíciu.

) vytvorenie a zostavenie rezervného zoznamu.

Vlastnosti formovania a rozvoja personálnej rezervy boli študované na príklade ORGANIZATION LLC.

Personálna rezerva je dôležitou súčasťou personálnej politiky ORGANIZATION LLC. Systematický výber najperspektívnejších zamestnancov do zálohy, ktorí po špeciálnom školení budú schopní obsadiť kľúčové pozície, umožňuje riešiť problémy riadenia v podniku.

Okrem toho ide o skutočný záujem o kariérny rast a profesionálny rozvoj zamestnancov, ktorý ich motivuje k efektívnej práci a prispieva k rastu ich lojality. Systém školenia rezervy manažérov v ORGANIZATION LLC zahŕňa riešenie nasledujúcich problémov:

identifikácia zamestnancov, ktorí majú potenciál obsadiť vedúce pozície;

príprava týchto zamestnancov na vedúce pozície;

zabezpečenie plynulého nahradenia uvoľneného miesta a schválenie nového zamestnanca.

Zdroje rezerv pre riadiace pozície ORGANIZATION LLC: vedúci a vedúci špecialisti; mladých odborníkov, ktorí úspešne prešli súťažným výberom.

Navrhli sme projekt na zefektívnenie rezervy riadiaceho personálu, ktorý spočíva v rozdelení celej rezervy do skupín prostredníctvom hodnotenia spôsobilosti a ďalšieho vzdelávania. V tomto projekte bol vypočítaný ekonomický efekt, ktorý ukázal, že navrhované opatrenia pomôžu zvýšiť efektivitu personálnej rezervy ORGANIZATION LLC.

Ciele a zámery diplomového projektu boli teda dosiahnuté a možno z nich zhrnúť tieto závery:

) Vyžaduje sa personálna rezerva:

Ako efektívnym spôsobom„vypestovať“ našich vlastných špecialistov, ktorí poznajú špecifiká práce tejto konkrétnej spoločnosti z a do a na rôznych úrovniach pozícií;

ako prostriedok na udržanie vedomostí vo firme a prostriedok neustáleho vzdelávania kľúčových špecialistov a odovzdávania skúseností priamo od skúseného mentora.

) Personálna rezerva je z ekonomického hľadiska výhodná za predpokladu, že je vybudovaná správna politika pre školenie záložníkov, vrátane skrátenia času na hľadanie a adaptáciu „vonkajšieho“ manažéra.

) Personálna rezerva je nevyhnutná pre spoločnosť as silný prostriedok motivácia pre perspektívnych zamestnancov, vrátane tých, pre ktorých momentálne nie je voľné pracovné miesto, ako spôsob, ako udržať perspektívneho zamestnanca vo firme. Zamestnanci sú motivovaní príležitosťou na profesionálny rozvoj a kariérny rast, od takýchto špecialistov má spoločnosť veľkú návratnosť.

) Prítomnosť personálnej rezervy zabezpečuje kontinuitu riadiaceho procesu, znižuje riziko spojené s chybným vymenovaním na neobsadené miesto, predchádza úrazom a promptne nahrádza nedostatočne vyškolených pracovníkov zaškolenejšími.

Bibliografia

Bazarov T.Yu. Personálny manažment: Učebnica / T.Yu. Bazarov. - M.: UNITY, 2012. - 224 s.

Belov V. Organizácia školenia a preškoľovania personálu obchodného podniku / V. Belov // Motivácia a odmeňovanie. - 2012. - č. 1. - S.45-49.

Wikipedia – slobodná encyklopédia: Personálna rezerva. [Elektronický zdroj]. Režim prístupu: http://ru.wikipedia.org/wiki/%CA%E0%E4%F0% EE%E2%FB%E9_%F0%E5%E7%E5%F0%E2

Višnevskaja A.V. Technológia personálnej rezervácie v štátnej službe. [Elektronický zdroj]. Režim prístupu: http://vestnik.uapa.ru/issue/2008/03/05/

Grigorieva I. Personálne hodnotenie pre správu rezerv / I. Grigorieva // Manažment ľudského potenciálu. - 2009. - č. 1. - S.54-61.

Daudrich N. Nielen platom: stratégie efektívneho personálneho manažmentu / N. Daudrich, N. Katsaurová, V. Perová. // Motivácia a odmeňovanie. - 2009. - č. 3. - S. 19-24.

Dvorman M. Úloha HR služby v rozvoji personálu spoločnosti / M. Dvorman // Manažment personálneho rozvoja. - 2012. - č. 3. - S.29-38.

Ďuráková I.B. Personálny manažment: výber a prijímanie do zamestnania: Výskum zahraničných skúseností / I.B. Ďuráková. - M.: Centrum, 2009. - 336 s.

Zykov A.A. Tvorba personálnej rezervy a práca s ňou. [Elektronický zdroj]. Režim prístupu: http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=2064

Kabushkin N.I. Základy manažmentu: Učebnica / N.I. Kabushkin. - M.: Nové poznatky, 2009. - 336 s.

Kashtanova E. Predpisy o obchodnej kariére / E. Kashtanova // Personálny dôstojník. Vedenie osobných záznamov. - 2010. - č. 7. - S.20.

Kibanov A.Ya. Organizačný personálny manažment: súčasné technológie náboru, adaptácie a certifikácie: tutoriál/ A JA. Kibanov, I.B. Ďuráková. - M.: KNORUS, 2010. - 368 s.

Klimkina Yu.E. Vytvorenie tímu: tajomstvá výberu personálu pre úspešné podnikanie / Yu.E. Klimkina. - M.: Eksmo, 2010. - 304 s.

Kovalev S.V. Personálny manažment kvality: Vzdelávacia a praktická príručka / S.V. Kovalev. - M.: Alfa-Press, 2009. - 384 s.

Kozina M. Personálna rezerva alebo nábor: čo si vybrať? / M. Kozina // HR servis a personalistika. - 2010. - č. 5. - s. 35-38

Krasnova N. Systém práce s personálnou rezervou. [Elektronický zdroj]. Režim prístupu:

Kretová N. Ukazovatele hodnotenia efektívnosti osobných nákladov [Elektronický zdroj]. Režim prístupu: http://www.1c-ural.ru/zup_4.html

Kudryavtseva E.I. Hodnotenie a rozvoj personálnych rezerv manažmentu. [Elektronický zdroj]. Režim prístupu: http://www.ago-consult.ru/publications.htm/315

Cooper D. Výber a najímanie personálu: testovacie a hodnotiace technológie / D. Cooper, I. Robertson, G. Tinline. - M.: Vershina, 2009. - 336 s.

Lakeeva K. Hodnotenie zamestnancov v systéme procesov personálneho manažmentu: vzájomný vzťah a vzájomné ovplyvňovanie / K. Lakeeva, E. Bogarniková // Manažment ľudského potenciálu. - 2009. - č. 1. - S.78-84.

Laktionová K. Účel svätí prostriedky / K. Laktionová // Príručka personálneho manažmentu. - 2009. - č. 7. - S.10-16.

Lanovenko E. Práca s personálnou rezervou. [Elektronický zdroj]. Režim prístupu: http://www.hrliga.com/index.php?module=profession&op= view&id=293

Liberman K.A. Plánovanie a organizácia práce s personálnou rezervou [Elektronický zdroj]. Režim prístupu: http://www.rosbuh.ru/ article.asp?rba_id=913

Merzlyakova I. Teoretické základy organizácie štúdia personálnej fluktuácie / I. Merzlyakova // Manažment ľudského potenciálu. - 2011. - č. 4. - S.64-71.

Novíková A. Nábor: správne rozhodnutia. [Elektronický zdroj]. Režim prístupu:

Oparina N.N. Základné stratégie riadenia personálnych rezerv / N.N. Oparina // Personálny manažment. - 2009. - č. 7 (209). - S.44-46.

Oficiálna stránka S7 Airlines. [Elektronický zdroj]. Režim prístupu: http://www.s7.ru//

Oficiálna webová stránka spoločnosti Gazprom Dobycha Yamburg LLC. [Elektronický zdroj]. Režim prístupu: http://www.yamburg.ru/

Oficiálna stránka RA Hotels St. Petersburg. [Elektronický zdroj]. Režim prístupu: http://group-ra.ru/

Oficiálna stránka vzdelávacieho komplexu CSTI „Progress“. [Elektronický zdroj]. Režim prístupu: http://www.cntiprogress.ru/

Pereverzina O. Metódy personálneho hodnotenia pri tvorbe personálnej rezervy / O. Pereverzina, N. Afanasyeva // Manažment ľudského potenciálu. - 2010. - č. 2. - S.77-89

Pirimová V.R. Vypracovanie programu personálnej rezervy. [Elektronický zdroj]. Režim prístupu: http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload& name= News&file=article&sid=3331

Pogodina G. Zamestnanci podniku / G. Pogodina // Príručka personálneho manažmentu. - 2011. - č. 9. - S.22-25.

Rakhova M.E. Ako vybudovať fungujúcu službu personálneho manažmentu / M.E. Rakhova // Manažment ľudského potenciálu. - 2009. - č. 2. - S.12-20.

Ryakovsky S.M. Plánovanie nákladov na školenie: technológia krok za krokom. [Elektronický zdroj]. Režim prístupu: http://www.cadacademy.ru/ublications/1585.php

Savkin A. „Pestovanie“ vlastného personálu a vytváranie prostredia pre rast. [Elektronický zdroj]. Režim prístupu:

Sartan G. Ako zlepšiť svoj štýl vedenia: technológie a odporúčania / G. Sartan // Manažment dnes. - 2010. - č. 6. - S.20-26.

Semenikhina E. Motivácia náborových pracovníkov / E. Semenikhina // Motivácia a odmeňovanie. - 2009. - č. 2. - S.36-43.

Šemíková N. Berúc do úvahy morálny aspekt / N. Šemíková // Personálna a personálna služba. - 2009. - č. 8. - S.42-46.

Tumanová O. Personálne hodnotenie ako neoddeliteľná súčasť podnikového hodnotenia / O. Tumanová // Manažment ľudského potenciálu. - 2012. - č. 2. - S.21-30.

Uzhakina Yu.B. Plánovanie nástupníctva vo firme / Yu.B. Uzhakina, A.V. Ryzhova // Manažment ľudského potenciálu. - 2010. - č. 2. - S.11-19.

Organizačný personálny manažment: učebnica / Ed. A.Ya.Kibanova. M.: INFRA-M, 2010. - 638 s.

Utochkina E.N. Personálna rezerva Urob si sám / E.N. Utochkina // Príručka personálneho manažmentu. - 2009. - č. 10. - S.19-26.

Khabibbulina S. Budovanie vzdelávacieho systému vo firme / S. Khabibbulina, E. Kozlová // Manažment personálneho rozvoja. - 2009. - č. 3. - S.55-62.

Shapiro S.A. Základy personálneho manažmentu v moderných organizáciách: Expresný kurz / S.A. Shapiro, S.A. Šataeva. - M.: GrossMedia, ROSBUKH, 2009. - 400 s.

Shishov R. Rozvoj a využitie profilu pozície / R. Shishov // Manažment personálneho rozvoja. - 2012. - č. 4. - S.9-20.

Shotin M. Formovanie personálnej rezervy a nové technológie / M. Shotin // Manažment ľudského potenciálu. - 2013. - č. 1. - S.48-56

Riadenie personálnej rezervy v organizácii (na príklade správy mesta Kirov)

riadenie správy personálnych rezerv. Úvod. Kapitola 1. Teoretické aspekty riadenia personálnej rezervy organizácie. .1 Koncepcia, podstata a postup vytvárania personálnej rezervy v organizácii.