Формиране, развитие и ефективно използване на кадровия резерв. Тема: Резерв от таланти: технологии за формиране и използване

Има група позиции, на които организацията обръща специално внимание. Това са висши управленски позиции, които оказват изключително влияние върху развитието на организацията.

Способността да се идентифицират и обучават бъдещи лидери за позиции на високо ниво е критичен фактор за успех в конкурентната борба. Ето защо съвременните организации създават специални системи за подбор, развитие и трансфер на бъдещи лидери (управленски резерв) и разглеждат управлението на тази система като стратегически важна задача.

Резервът от служители за повишение се състои от специално обучени служители, които според техните професионални и лични качества, като се има предвид необходимостта, могат да бъдат повишени на по-високи планирани длъжности по всяко време.

Формиране кадрови резерворганизацията е вид управленска дейност, насочена към организиране на събития, които позволяват планиране, подбор и обучение на служители, потенциално способни да ръководят.

Резервни източници лидерствоса:

• служители, преминали сертифициране и препоръчани за повишение;
• млади специалисти, доказали се в практическата работа;
• заместник-началници от различен ранг;
• служители на организацията, завършващи висши и средни специализирани учебни заведения на работа и др.

Има два начина за формиране на кадрови резерв: традиционен и модерен:

• Традиционният начин е да се подготви заместник за определена позиция. Например, акционерите на голяма регионална производствена организация решават, че топ мениджърите на организацията-майка трябва да бъдат заменени от местни мениджъри след определен период от време, след като са били подходящо обучени.
• Съвременният начин (система за управление на таланти) е да се идентифицират талантливи и потенциални служители и да се развиват на работното място, което заемат в момента, като се използват като агенти на промяната и ресурс за развитие на организацията.

В Русия днес е по-популярен традиционен начинзащото е по-просто и по-евтино. Вторият метод е свързан със сложни процедури за организационна диагностика и прогнозиране на развитието на служител и организация, което води до допълнителни разходи.

Резервът се формира въз основа на резултатите от оценката на персонала и анализа на кариерните планове на служителите в съответствие с редица принципи:

• Принципът на планиране: отчита обективната необходимост от по-бързо нарастване на нивото на подготовка на мениджърите в сравнение с технологичните и социално-икономически характеристики на производството.
• Принципът на единството: осигурява висококачествено обучение на мениджъри на всички нива на управление.
• Принципът на приемственост: системата за развитие се разработва за няколко години работа на специалист (в зависимост от конкретна група длъжности) и започва да се прилага от момента, в който той бъде повишен в резерва. Това осигурява прехода от периодична (и на практика само епизодична) работа към непрекъснато развитие на специалист. Това става чрез включването им в разнообразни дейности, системно самообразование, както и редовно обучение извън работното място в специализирани учебни центрове.
• Принципът „повече е по-добре“: по-добре е да включите кандидати без потенциал в резервния списък, отколкото да пропуснете управленски талант. В същото време броят на резервистите трябва да бъде управляем (от един до трима за всяка длъжност на среден мениджър).
• Принципът на "отворен списък": възможността да влязат в резерва за всички служители, които отговарят на формални критерии, включително тези, които не са попаднали в него или са били отстранени от него в даден момент.
• Принципът "не създавайте недосегаема каста": включването в резерва не трябва да означава никакви привилегии или гаранции за повишение. Можем да говорим само за създаване на условия за професионално израстване.
• Принципът на участие на висшето ръководство: гарантира реалността на работата с резерва.
• Принцип на етичност и конфиденциалност: Осигурява спазването на процедурите при извършване на атестирането и вземане на решение дали служител да бъде зачислен в резерва, в максимална степен, за да се запази самочувствието на резервиста и да не се намалява самочувствието му.
• Принципът на публичност: създава условия, при които е възможна публична проверка на качествата на резервиста.

Системата за обучение на управленския резерв включва следните задачи:

• определяне на ключови длъжности и план за тяхното заместване;
• определяне на изискванията към бъдещите лидери;
• идентифициране на служители на организацията с потенциал за лидерски позиции;
• изготвяне на индивидуален план за развитие на служителите;
• изпълнение на планове за развитие на служителите;
• оценка на напредъка в развитието на служителите;
• осигуряване на безпроблемно заместване на свободна позиция и адаптиране на нов служител в нея.
• задържане на обещаващи служители;
• определяне на цената на тези дейности.

Първата стъпка в работата с резерва е да се идентифицират ключови позиции, т.е. тези позиции, които сериозно засягат дейността на организацията. За организацията е важно кой заема тези позиции, тъй като техният принос за постигане на целите на организацията е изключително висок. По правило ключовите позиции са позициите на ръководителите на организацията (първият мениджър, неговите преки подчинени, ръководители на клонове и подразделения), както и някои позиции на по-ниските нива на йерархичната стълба, например тесни специалисти.

Броят и съставът на ключовите позиции зависи от големината и спецификата на организацията. В големите международни организации броят им варира между 30 и 150-200 души. При определяне на оптималния брой на резерва на персонала е необходимо да се вземе предвид:

• действителният брой на резерва на персонала, подготвен към този момент на всички нива на управление;
• прогнозната стойност на необходимостта от ръководни кадри за следващите 2-5 години;
• приблизителният процент отделни служители, напускащи резерва поради неспазване на определени изисквания (например неспазване на индивидуална програмаобучение);
• броя на ръководителите (освободени в резултат на организационни промени), които могат да бъдат използвани за последващи управленски функции в друга област.

Правилното изчисляване на броя на резерва на персонала ви позволява да намалите ненужните разходи на организацията.

В същото време трябва да се има предвид, че през времето, прекарано в резерва, служителят преминава задълбочено обучение за планираната ръководна длъжност и трябва да бъде назначен своевременно на длъжност, съответстваща на получената квалификация; престоят на служителя в резерва, като се вземе предвид необходимото време за подготовката му, е от 2 до 5 години.

Липсата сред отчитаните фактори на данни за възрастта на ръководителите, текучеството и текучеството на ръководния персонал и други социални показатели води до отрицателни резултати при формирането на резерва. Времето, прекарано в резерва, често надвишава оптималното време (от 2 до 5 или повече години, в зависимост от планираната длъжност и времевия интервал за преместване на ръководни кадри), което има особено негативен ефект върху служителите, преминали пълен курс на обучение в резервата.

Липсата на реални перспективи за нарастване на работните места (с "свръхпроизводството" на подготвения резерв) в някои случаи намалява трудовата активност на специалистите в резерва.

Резервът от работници трябва да бъде възможно най-мобилен. Това ще позволи на организацията да маневрира в назначенията в случай на неотворени свободни места.

Когато планирате резерв, е необходимо не само да определите кои позиции са ключови за организацията днес, но и да разберете кои от тях ще са необходими след година, 2, 5 години. В повечето случаи е трудно да се определи организационната структура, но е възможно да се предвиди кои позиции ще играят ключова роля въз основа на анализ на стратегията за развитие на организацията, динамиката външна среда, промени в дейността на конкурентни организации.

Критериите за зачисляване на служител в резерва са още:

• мобилност (основно съгласие и готовност за промяна на мястото на работа и пребиваване и др.);
• способността да издържат на голям физически и психологически стрес;
• възможността за освобождаване от предишни функции.

При липса на поне едно от необходимите основни качества на служител, той не се включва в броя на кандидатите за ръководна длъжност.

Вторият етап е изготвяне на план за освобождаване на ключови позиции. За да направите това, ръководството на организацията трябва внимателно да анализира текущата ситуация, като вземе предвид възрастта, перспективите за повишение, личните интереси, здравословното състояние на всеки от служителите, заемащи ключови позиции, и да определи времето за освобождаване на всеки от тях . Изготвеният план е основата за управление на подготовката на приемниците.

Третият етап е определянето на изискванията към бъдещите лидери. Тази сцена играе важна роляв процес на подготовка на резерва. Без разбиране какви качества (компетенции) трябва да притежават мениджърите, заемащи ключови позиции, организацията не може ефективно да избере потенциални наследници, да изготви планове за тяхното развитие и да оцени готовността да заемат планирана позиция.

Ръководството на организацията трябва да разбере какви качества ще се изискват от служителя, заемащ тази позиция след определен период от време. Важен източник на информация за качествата, които трябва да притежава наследникът, е настоящият лидер. Неговото мнение трябва да се вземе предвид при създаването на портрет, както по отношение на професионални умения, така и на лични качества.

Подборът на кандидатите за резерва се извършва от висшето ръководство на организацията в атмосфера на конфиденциалност. Подборът се извършва във връзка с конкретна ключова позиция, като се вземат предвид три основни критерия:

1. съответствие на индивидуалните характеристики на кандидата с профила на идеалния служител за тази позиция. Използваният на този етап метод на експертни оценки е субективен, но степента на субективизъм може да бъде намалена чрез предоставяне на оценителите на помощни материали и разширяване на броя им. Но това противоречи на принципа на поверителност. Алтернатива на метода на експертните оценки е психологическото изследване, провеждано от специалисти. Това повишава обективността на оценките, но е свързано със значителни материални разходи и изисква активното участие на оценяваните служители, което не винаги е желателно;
2. резултати от работата на настоящата длъжност и на предишни позиции. Източник на информация за резултатите от работата са резултатите от бизнес оценката на персонала и друга информация от личното досие на служителя;
3. степента на готовност на кандидата, чието определяне е най-трудният момент при подбора на кандидатите. Често тук се използва интуицията, базирана на дългогодишен опит в услугите за управление на персонала.

Програмата за оценка на резервист обикновено се провежда на два етапа:

1. Първият етап на оценката е селективен, основната му задача е да отсее неподходящите кандидати за резерва. Обикновено на този етап се използват методи за тестово оценяване, като се използват вътрешните сили на организацията, което позволява масово оценяване. Основните параметри за оценка са способността на служителя да се развива, желанието му за развитие и способността за постигане на резултати.
2. Вторият етап на оценяване е изборът на най-добрите от останалите след първоначалния подбор. На този етап се извършва детайлна и задълбочена оценка доколко развитите качества и умения на служителя са от съществено значение за организацията, както и какъв потенциал за развитие има той. Това оценяване включва използването на „център за оценяване“, който съчетава много методи на обучение, всеки от които е уникален по свой начин и съответно е скъп.

Въз основа на резултатите от оценката се определя категорията на служителите от резерва на персонала в зависимост от два параметъра: текущото ниво на развитие на компетенциите, които са значими за организацията и потенциала за развитие. Ако и двата показателя са високи, тогава кандидатът попада в близкия стратегически резерв, т.е. той вече може да бъде назначен на по-висока длъжност и най-вероятно ще успее. Разходите на организацията в този случай са свързани с разработването на индивидуални мотивационни програми. Далечният стратегически резерв включва служители, които трябва да се развиват, тъй като потенциалът им е висок, но уменията им не са достатъчно формирани. Цената на организацията в този случай ще се определя от цената на програмите за обучение.

При формирането на резерв от персонал са възможни следните грешки, водещи до непродуктивни разходи на организацията:

• дисбаланс в структурата на резерва, т.е. не всички нива на управление са отразени в структурата на длъжностите, включени в резерва;
• липса на приемственост в процеса подбор – обучение – мотивация;
• липса на достойни проекти за резервисти;
• демотивация на резервистите.

Развитието на резервистите е възможно в три направления:

1. придобиване на професионални (технически) умения;
2. придобиване на управленски умения;
3. придобиване на необходимия опит.

Знаейки за каква позиция се подготвя един специалист и след като сме преценили какви знания му липсват в момента, за да бъде ефективен на по-висока позиция, остава да определим какви знания и умения трябва да предостави. Важно е подходът към развитието на всеки резервист да е комплексен и служителят постоянно да усеща вниманието на организацията към процеса на своето израстване.

Тези организации, които са се научили да управляват този процес, получават огромна възвръщаемост на времето и парите, инвестирани в работа с резерва, под формата на безболезнена смяна на поколенията, запазване на традициите и въвеждане на свежи възгледи, които се материализират в успеха на организациите които продължават десетилетия.

• Обучение, развитие, управление на таланти

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Добра работакъм сайта">

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Хоствано на http://www.allbest.ru/

Недържавна образователна институция

висше професионално образование

Московски психологически и социален университет

Юридически факултет

Курсова работа

По дисциплина: "HR консултиране"

По темата: "Технологии за формиране на кадрови резерв"

Изпълнено:

Воробиева С.Н.

Студент 3 курс гр. 314 GMUz

Научен ръководител:

Корзенко Наталия Ивановна

Челябинск, 2013 г

Въведение

Глава 1. Същността на формирането на кадрови резерв

Заключение

Библиография

обучение на кадрови резерв

Въведение

Понастоящем в съвременните организации все повече мениджъри обръщат внимание на намирането на най-добрите, най-ефективни начини за обучение на специалисти, които, ако е необходимо, могат да заемат ръководни позиции на различни нива. Най-важното е, че това се дължи на факта, че всяка година става все по-трудно да се привлекат ръководни кадри отвън. Формирането на нов модел на държавна администрация, реформата на държавната служба на Русия и нейния апарат са невъзможни без значително обновяване на ръководните кадри, без попълване на органите на държавната власт и местното самоуправление с лица, способни реално да осигурят успешното провеждане на икономическите реформи, изграждането на нова, истински демократична държава.

Темата "Формиране на кадрови резерв" е много актуална, тъй като е важен компонент от политиката на всяка организация. Липсата на този аспект заплашва да намали ефективността дори на най-успешното предприятие. Административно-командната система, формирана през годините на съветската власт, губи позиции в пазарната икономика. Системата за обучение на персонала в новите условия започна да се оформя сравнително наскоро.

Мишена срочна писмена работа: да изследва процеса на формиране и функциониране на кадровия резерв. В съответствие с целта на курсовата работа бяха поставени и решени следните задачи:

Определете същността на понятието кадрови резерв;

2) Да се ​​разкрие правната рамка за работа с кадровия резерв;

3) Идентифицирайте етапите на процеса на формиране на кадрови резерв;

4) Обмислете наличните съвременни технологии за скрининг;

Обект на курсовата работа е кадровият резерв, като една от функциите на кадровата служба на организацията.

Предмет на курсовата работа е ефективността на формирането и функционирането на кадровия резерв на организацията.

За обработка персонална държавните органи и местното самоуправление с висококвалифицирани специалисти беше по-ефективно, необходимо е по-активно да се използва институцията на кадровия резерв.

Глава 1. Същността на формирането на кадрови резерв

1.1 Реални проблемиформиране на кадрови резерв

Има начин да се осигури непрекъснато снабдяване на организацията с квалифициран персонал - да се формира кадрови резерв. Това ще помогне да се сведат до минимум времето и другите разходи за намиране на нови служители. Всъщност, а не формално, набор от таланти съществува само в няколко компании.

Въпреки това резервът на персонала може да осигури на компанията много предимства:

Спестете време за търсене на персонал. Ако в компания се отвори свободно място, което трябва да бъде попълнено спешно, тогава ако има кадрови резерв, проблемът се решава автоматично.

Своевременно подгответе служителя за прехода към нова позиция.

Мотивирайте служителите. Ако подчинен знае, че се обучава за повишение, той е уверен в бъдещето си в тази компания и ще положи много повече усилия в работата и ще подобри уменията си. Самото понятие "кадрови резерв" се тълкува по различни начини.

Въпреки това, ако комбинираме всички изгледи в една картина, тогава можем да различим два вида кадрови резерв: външен и вътрешен.

Външен - съставен е от кандидати, които не са регистрирани в компанията, но представляват потенциална стойност за нея.

Вътрешен - формира се от тези специалисти, работещи във фирмата, които в бъдеще могат да бъдат прехвърлени на други длъжности (най-често - ръководство).

Вътрешният кадрови резерв често се разделя на три групи:

Оперативни - служители, които са готови да заемат нова, по-висока позиция, веднага щом има свободна позиция или се появи такава;

Средносрочен - служители, които са работили във вашата организация в продължение на няколко години, искат да преминат на ръководна позиция и биха могли да направят това след придобиване на съответните умения;

Стратегически – това най-често са млади специалисти със значителен потенциал.

Резервът на персонала на предприятието е група от квалифицирани служители на компанията, които са преминали предварителния подбор, специално обучениеи които са вътрешни кандидати за заемане на свободни позиции на по-високи позиции.

Проблеми на формирането на кадрови резерв

При формирането на кадрови резерв често възникват проблемни ситуации. Най-често това са конфликти в екипа и недоволство на служителите. За да се избегне това, е наложително да се обясни на подчинените същността и целите на създаването на кадрови резерв, да се опишат потенциалните ползи и да се очертаят перспективите.

Друга трудност, която може да се срещне при създаването на кадрови резерв, е нежеланието на някои мениджъри да участват в този процес. Те могат да оправдаят решението си с факта, че нямат време да обучават подчинените си, а самите подчинени нямат време за това. В действителност обаче мениджърът най-вероятно просто не иска да загуби опитни специалисти. В крайна сметка, когато получат повишение, той ще трябва да им търси заместник.

Често срещан е и следният проблем: когато част от служителите влизат в кадровия резерв, тези, които не са включени в него, могат не само да развият завист към резервистите, но и да намалят мотивацията. Ръководителите определено трябва да говорят с недоволните подчинени, да им обяснят, че ще получат шанс да влязат в резерва на персонала, ако работят по-ефективно.

При работа с кадровия резерв трябва да се имат предвид и следните препоръки: - Направете база данни с потенциални кандидати за кадрови резерв, като отбележите всички компетенции и умения, които всеки от тях притежава, за да можете винаги бързо да намерите човек подходящ за свободно място. И винаги поддържайте тази база данни актуална.

Определете няколко количествени критерия, чрез които можете да наблюдавате напредъка на системата за набор от таланти, например: процентът на свободните позиции, заети от външни или вътрешни кандидати.

Типични грешки при работа с кадрови резерв.

Всички са равни.

Много мениджъри смятат, че всички служители трябва да бъдат третирани еднакво. Поради това самата идея за формиране на кадрови резерв, например за ръководни позиции, им се струва несправедлива. Те губят време и пари, вместо да осъзнаят, че има повече и по-малко ценни специалисти за компанията.

Ситуация.

Случва се формирането на кадрови резерв в една компания да става на „набези“ – когато ръководството е в настроение да направи това, има пари или просто има нужда от нови служители. При този подход ефективността на кадровия резерв ще бъде значително по-ниска, отколкото би могла да бъде. За да се увеличи максимално ползата от набора от таланти, този процес трябва да бъде непрекъснат.

Резерв като заплаха.

Някои мениджъри (например средни мениджъри) имат негативно отношение към идеята за формиране на кадрови резерв за заместване на ръководни позиции. Те възприемат потенциалните кандидати за лидерски позиции като заплаха за себе си.

Чрез защита.

Не е необичайно ръководителите да формират набор от таланти от своите любимци с очакването, че след като станат мениджъри, ще бъде по-лесно да се работи с тях. Подобни действия обаче могат да послужат като силен демотиватор за други подчинени и да ги накарат да напуснат компанията. За да не се случи това, е необходимо ясно да се предпише процедурата за формиране на кадрови резерв и стриктно да се спазва.

Не по избор.

Ако даден служител представлява интерес за вас като потенциален лидер, естествено ще искате да го включите в набора от таланти. Не всички подчинени обаче искат да бъдат мениджъри - и в този случай е много важно да не насилвате никого.

На ваша територия.

Когато служител, включен в набора от таланти, преминава стаж като мениджър, настоящият мениджър може да се опита да скрие част от информацията от него. Първо - за да защитите вашето ноу-хау, и второ - така че начинаещият да не забележи грешки в работата си. Едва ли такъв стаж ще бъде ефективен, по-скоро ще служи като демотивиращ фактор за резервиста.

Завишен резерв.

Резервът на персонала трябва да се формира, като се вземе предвид истинската нужда от определени специалисти днес и с поглед към бъдещето. Правилото "повече е по-добре". този случайне работи. В крайна сметка, ако специалист, включен в резерва, не вижда реални перспективи, тогава той няма да бъде мотивиран да се развива.

1.2 Същността на кадровия резерв

Нов модел на държавна администрация, реформа на държавната служба на Русия и нейния апарат са невъзможни без компетентно обновяване на ръководните кадри, без попълване на органите на държавната власт и местното самоуправление с лица, способни действително да осигурят успешното изпълнение на на икономическите реформи и изграждането на социално защитена демократична държава. Ефективното комплектуване на държавните органи и органите на местното самоуправление с висококвалифицирани специалисти е възможно с активното използване на института на кадровия резерв.

Официално се признава липсата на професионализъм и компетентност на служителите в съвременния държавен апарат. Това се доказва от практиката на публичната администрация. Значителна част от нашите служители все още нямат нито опит в обслужването, нито съответните знания и умения. Често те нямат правната, социално-икономическата и управленската подготовка, необходима за официални дейности. Всичко това определя не само теоретичната, но и практическата значимост на проблема. Административно-командната система, формирана през годините на съветската власт, губи позиции в пазарната икономика. Системата за обучение на персонала в новите условия започна да се оформя сравнително наскоро. Ефективното използване на институцията на кадровия резерв прави възможно прилагането съществен принципработа с персонала - принципът на комбиниране на опитни и млади работници в управлението.

Във връзка с апарата на държавната служба под кадрови резерв се разбира група от перспективни служители, специално формирани въз основа на индивидуален подбор и цялостна оценка, притежаващи необходимите за повишаване професионални, делови, лични, морални и етични качества, които са се показали положително на длъжностите си, които са преминали необходимото обучение и са предназначени да заемат определени държавни длъжности.

В контекста на настоящата криза в кадровата ситуация, от особено значение е недостигът на служители на публични длъжности, включително мениджъри с необходимите професионални, бизнес и морални качества, работещи с кадрови резерв, предназначен за повишаване във федерални и регионални структури на публичната служба уместност. Формирането и оптималното използване на кадровия резерв се считат за една от приоритетните области на държавата кадрова политикакато един от механизмите за нейното осъществяване.

Като се има предвид, че старата административно-командна, номенклатурно-бюрократична система за формиране и използване на кадровия резерв е нарушена, е необходимо формирането на принципно нова система за работа с кадровия резерв, съответстваща на условията и изискванията на съвременния етап на развитие на руското общество, нов модел на публична администрация. Този проблем е особено остър на ниво федерални и регионални власти. Това е заза необходимостта от подготовка на такъв кадрови резерв, който да може да управлява обществото на коренно различна основа, като се вземе предвид настоящата ситуация, в контекста на прехода към пазарна икономика, формирането на демократична правова и социална държава.

Понастоящем се е развила благоприятна ситуация за активното използване на институцията на кадровия резерв като един от приоритетните и ефективни меркиподобряване на качеството на държавния персонал. На първо място, премахнати са съществуващите досега ограничения относно социалния статус на партията, националността, пола и пр. религиозна принадлежност, имотно и служебно положение, местожителство, убеждения, членство в обществени сдружения. По този начин социалната база, вътрешните и външните източници за формиране на кадрови резерв значително се разширяват. Търсенето на кандидати, подходящи за издигане на публични длъжности, е възможно във всички социални слоеве на обществото без никакви ограничения, както в държавни, така и в недържавни бизнес структури. Потенциален кандидат за включване в кадровия резерв може да бъде всеки гражданин на Русия, който има подходящо образование, практически опит, професионални, бизнес, лични и морално-етични качества, необходими за изпълнение на отговорна публична длъжност.

В тази връзка следва да се отбележи, че източниците на формиране на резерв от кадри в структурите на държавната служба могат да бъдат държавни и общински служители, депутати, активисти на политически партии и движения; завършили образователни институции, специалисти от предприятия различни формиИмот; лица с опит в научната, преподавателската, информационната и аналитична работа; лица, включени в базите данни за персонала на министерства, ведомства, субекти Руска федерация, центрове по заетостта, консултативни центрове за подбор на специалисти; демобилизирани военнослужещи, офицери от резерва и др. Служители на недържавни, предприемачески структури се включват в резерва с тяхно съгласие и се обучават по индивидуален план. При формирането на кадрови резерв най-важната задача е да се осигури надеждно идентифициране на най-обещаващите специалисти с качествата, които са най-необходими за професионално ръководство. При определяне на размера на резерва на персонала е препоръчително да се изхожда от следните изисквания:

За всяка щатна длъжност, предвидена от структурата на резерва на персонала, като правило се избират най-малко двама служители;

Броят и длъжността на резерва на персонала се определят, като се вземат предвид нуждите на структурните звена от персонал, както в краткосрочен, така и в дългосрочен план. Това отчита държавните служители, които ще се пенсионират, както и необходимостта от персонал във връзка с евентуалната им ротация, освобождаване.

Анализът показа, че основният, а често и единственият източник на формиране на състава на кадровия резерв е вътрешен източник, т.е. служители от апарата на институция, министерство или ведомство, което, разбира се, противоречи на конституционния принцип за равенство достъп до обществена услуга без никакви ограничения и привилегии.

Видове кадрови резерв:

По вид дейност:

Резерв за развитие - група от специалисти и мениджъри, които се подготвят за работа в нови области (с диверсификация на производството, разработване на нови продукти и технологии). Могат да изберат една от двете кариерни пътеки – професионална или управленска;

Функциониращ резерв - група от специалисти и ръководители, които трябва да осигурят ефективното функциониране на организацията в бъдеще. Тези служители са фокусирани върху лидерски кариери.

2. Според нивото на подготвеност:

Група А - кандидати, които в момента могат да бъдат номинирани за по-високи длъжности;

Група Б - кандидати, чието номиниране е планирано в следващите една до три години.

Глава 2. Формиране на кадрови резерв

2.1 Правна рамка за работа с резерва от таланти

Един от най-важните елементи в развитието нова системаработата с кадровия резерв е приемането на регулаторни правни актове, формирането на подходяща законодателна рамка.

Указът на президента на Руската федерация „За приоритетните мерки за организацията на системата за обществено обслужване в Руската федерация“ от 3 юни 1993 г. стана първият законов акт, който положи основите за формирането на нова система на работа с резерв от персонал.

Указът, по-специално, възлага на ръководителите на администрацията на президента на Руската федерация, на апарата на правителството на Руската федерация, федералните министерства и ведомства, изпълнителните органи на републиките в състава на Руската федерация, територии, области, автономни регион, автономни области, градовете Москва и Санкт Петербург „в месецизвършва анализ на кадровата обезпеченост на съответните органи на изпълнителната власт и одобрява, дългосрочни плановеработа по подготовката на кадрови резерв в тях "Сборник от актове на президента и правителството на Руската федерация. 1993 г. № 3. чл. 2108. Важно е използването на института на кадровия резерв да се разглежда като една от приоритетните мерки за организиране на нова система на държавна власт в Русия.

В съответствие с изискванията на постановлението редица министерства разработиха и утвърдиха разпоредби, които определят реда за работа с резерв от персонал за повишаване, като се вземат предвид ведомствените специфики.

С указ на президента на Руската федерация от 12 февруари 1994 г. е създадена специална организационна структура - Управление на федералната публична служба на президента на Руската федерация, една от задачите на която е да подготви, от името на Съветът по кадрова политика към президента на Руската федерация, предложения относно формирането на федерален кадрови резерв.

Важна роля в подготовката на кадровия резерв принадлежи на Руска академиядържавна служба при президента на Руската федерация. Една от основните дейности на академията е подготовката на резерв за заемане на висши, основни и ръководни държавни длъжности. Обучението на резерв от персонал за регионалните държавни органи трябва да се извършва в регионалните академии за държавна служба Федерален закон № 119-FZ от 1995 г. „За основите на държавната служба на Руската федерация“.

Използването на института на кадровия резерв при назначаване на висши държавни длъжности е предвидено от Федералния закон „За основите на държавната служба на Руската федерация“ от 31 юли 1995 г. Законът съдържа изискване информацията за държавните служители, включени в резерва за повишение, се вписват във федералния регистър на държавните служители. На Съвета за държавна служба към президента на Руската федерация е възложено формирането на резерв за най-високите и основни длъжности в държавната служба.

Правителството на Руската федерация също обръща внимание на проблемите на работата с кадровия резерв. Така в основните насоки за подготовка на кадри за пазарна икономика, одобрени с постановление на правителството от 4 ноември 1993 г., беше предложено да се формират републикански, регионални, секторни и други информационни банки на кадровия резерв. Препоръчва се на кадровите служби на публичните органи да организират работа по оценката и формирането на кадрови резерв.

Федерален закон „За системата на държавната служба на Руската федерация“ от 27 май 2003 г. N 58-FZ съдържа изискванията, необходими за формирането персоналобществена услуга. Член 11. Формиране на персонала на държавната служба:

1. Формирането на персонала на държавната служба се осигурява чрез: създаване на федерален кадрови резерв, кадрови резерв във федерален държавен орган, кадрови резерв на съставно образувание на Руската федерация, кадрови резерв в държавата орган на съставния субект на Руската федерация за заемане на длъжности на държавна служба, както и ефективно използване на тези кадрови резерви; развитие професионални качествадържавни служители; оценка на резултатите от професионалната дейност на държавните служители при атестиране или полагане на квалификационен изпит; създаване на възможности за служебно (служебно) израстване на държавните служители; използване на съвременни кадрови технологии; прилагане на образователни програми, федерални държавни образователни стандарти и федерални държавни изисквания.

2. Федералните закони за видовете държавна служба и други нормативни правни актове на Руската федерация установяват процедурата за постъпване на държавна служба и заемане на свободни длъжности в държавната служба на конкурсна основа, условията за формиране на конкурсни комисии, правилата за публикуване на информация за конкурси в медиите, а също така предвижда друг ред за постъпване на държавна служба и заемане на вакантни длъжности в държавната служба.

3. Обучението на гражданите за държавна служба се извършва във формите, установени от федералните закони и други нормативни правни актове на Руската федерация.

4. Преквалификацията, повишаването на квалификацията и стажът на държавните служители се извършват в съответствие с федералните закони и други регулаторни правни актове на Руската федерация, закони и други регулаторни правни актове на съставните образувания на Руската федерация.

По този начин регулаторните правни актове, приети на федерално ниво по проблемите на формирането и използването на кадровия резерв, създадоха необходимата законодателна основа за формирането на нова система за работа с кадровия резерв в структурите на държавната служба. Съществуващите правни актове позволяват да се организира работа с резерв от персонал в държавните органи, както на федерално и регионално ниво, така и в различни ведомства.

2.2 Съвременни технологииподбор, оценка и обучение на кадровия резерв: структура на резерва, етапи на формиране, методи за оценка, планове и методи за подготовка

Подготовката на кадрови резерв на предприятие е ефективна, когато се използва интегриран подход при неговото изграждане. Ако създаването на кадрови резерв не е някаква формална процедура, "пейка", на която хората могат да седят години наред, без да развиват уменията си и без ясни перспективи за кариера, тогава това ще донесе максимална полза.

Подготовката на кадровия резерв на ротата включва: подбор и оценка на кандидатите за резерва, съставяне на индивидуален план за развитие, обучение и развитие на резервисти, издигане в резервна длъжност.

Оптимално е 80% от свободните работни места да се попълват чрез повишаване и ротация на кадровия резерв в компанията и 20% чрез привличане на нови служители от пазара на труда. Това съотношение позволява запазването на корпоративните ценности и знания и в същото време дава на компанията вливане на свежи знания и хора.

Защо е необходимо обучението на кадровия резерв на компанията?

> Първо, създаването на кадрови резерв на предприятието ви позволява значително да спестите пари за търсене, обучение и адаптиране на нов служител.

> Второ, защита срещу изтичане на информация, технологии, запазване на знания и клиенти. Когато един служител напусне компанията, той отнася със себе си част от знанията за определени технологии, стандарти на работа и др. Тази информация може дори да не представлява търговска тайна, но може да представлява интерес за конкурентите.

> Трето, мотивация на персонала, повишаване на лоялността. Създаването на кадрови резерв на компанията прави перспективите за кариера на служител прозрачни, което го мотивира да ускори развитието, да подобри професионализма си за ясни, съзнателни цели.

Девет стъпки за изграждане на набор от таланти:

Етап 1. Идентифициране на ключови (целеви) позиции за подготовка на резерва.

Действия:

Анализ на организационната структура и персонала на предприятието.

Цел: определяне на персонала на структурните подразделения на компанията.

Важно: при подготовката на резерва е необходимо да се планира заместването на образувалите се вакантни длъжности, ако резервистите се назначават на по-високи длъжности. Организацията не трябва да допуска появата на кадрови "празноти", особено когато става въпрос за тесни специалистии редки професии, чиито представители трудно се намират на външния пазар.

Възрастов анализ на текущото ръководство на предприятието.

Цел: да се идентифицират най-критичните управленски позиции по отношение на спешността на подготовката на резерва (ръководители в пенсионна или предпенсионна възраст).

Експертен анализ на ръководни длъжности от висшето ръководство на компанията.

Цел: идентифициране на най-приоритетните управленски позиции по отношение на приноса им към бизнес резултата и перспективите за освобождаване на позицията.

Резултат от етапа: идентифицирани са позиции, които изискват приоритетно формиране на кадрови резерв.

Етап 2. Планиране на оптимален брой резервисти за всяка целева позиция.

Цел: осигуряване на кадрова сигурност за ключови позиции в предприятието (намаляване на кадровите рискове, свързани с отказ/уволнение/пенсиониране на резервисти).

Предвид важността и нейния приоритет е необходимо да се определи колко резервисти ще трябва да бъдат обучени за всяка целева позиция. Оптималната численост на резервистите за длъжността е 2-3 души. От една страна, това „застрахова” целевата позиция срещу риска от загуба на резервист (поради напускане на ротата или отпадане от програмата за подготовка на резерва). От друга страна, наличието на няколко кандидати за една позиция, с компетентна политика по човешките ресурси, създава здравословна конкуренция между резервистите, повишавайки мотивацията им за саморазвитие (темата за това как да се предотвратят негативните последици от конкуренцията за позиция заслужава отделна дискусия). В някои случаи един резервист може да бъде потенциален кандидат за няколко позиции едновременно. Това е възможно, когато става въпрос за длъжности, които изискват сходни бизнес и професионални компетенции (например главен счетоводител и началник финансов отдел).

Резултат от етапа: определя се оптималният брой резервисти за всяка целева позиция.

Етап 3. Профилиране на целеви позиции.

Анализиране на ключови позиции и съставяне на карта на компетентностите (позиционен профил).

Цел: да се определят основните изисквания към професионалните и бизнес качества, знания и умения, които трябва да притежава служителят, за да успее да заеме определена длъжност.

По избор: определяне на допълнителни критерии за подбор на кандидати за резерва (възраст, трудов стаж и др.)

Източници на информация: длъжностни характеристикиза насочване към позиции правилници и бизнес планове на подразделенията; резултати от интервюта с висше ръководство и заемащи целеви позиции.

Резултат от етапа: за всяка целева позиция беше изготвен профил, включващ списък с най-важните компетенции (професионални и бизнес), необходими за успешен заемащ позиция.

Етап 4 (през). Подготовка и изпълнение на дейности по информационно осигуряване на програмата за подготовка на кадровия резерв.

Една от често срещаните грешки при внедряването на програма за резервиране на таланти е, че тя се разработва и обсъжда от много тесен кръг от хора (като правило ръководството на компанията + представители на HR отдела) и достига до служителите в готов вид като един вид иновация "отгоре надолу", задължителна за изпълнение. Това предизвиква естествена защитна реакция в повечето служители и драстично намалява ефективността на програмата.

В тази връзка е необходимо да се спазват три прости принципа по време на разработването на нов проект и неговото изпълнение:

Информиране. Важно е служителите да са запознати с разработването, стартирането и функционирането на програмата за обучение на набор от таланти.

Съпричастност. За да се избегнат погрешни възприятия и очаквания от програмата за обучение на резерва, освен информиране, е необходимо целенасоченото включване на персонала в обсъждането на проекта, предоставяне на възможност открито да изразят мнението си относно програмата, да задават въпроси и да правят предложения.

Укрепване на значението. Участието в провеждането на информационни събития от ТОП мениджъри и неформални лидери на компанията може значително да увеличи значимостта на програмата и да подчертае нейното значение за организацията.

Действия:

1. Подготовка на информационни материали за проекта за кадрови резерв.

Цел: информационно отразяване на програмата за подготовка на резерва на всички етапи от нейната работа. Важно е да се използват различни източници за информиране на служителите: срещи със служители, печатни материали, електронни материали.

Разработване на план за информационно подпомагане на програмата.

Първият етап е подготвителен (1-2 месеца преди старта на програмата). Информиране на служителите за целите и задачите на изпълнението на програмата, нейните ползи за предприятието и служителите.

Вторият етап е основният (стартиране на програмата и нейното функциониране). Информиране на служителите за напредъка на програмата.

Третият етап е заключителният етап (резултатите от работата на програмата за периода). Информиране на персонала за резултатите от програмата, постиженията на нейните участници.

Етап 5. Разработване на разпоредба за резерва на персонала.

Действия:

Изготвяне на проект на наредба за резерва на персонала.

Позицията в кадровия резерв спомага за структурирането на етапите на програмата. Той, като официален документ на предприятието, подчертава важността на кадровия резерв за компанията и сериозността на намеренията на ръководството по отношение на иновациите.

2. Съгласуване на проекта на наредба за резерва на персонала с ръководителите на отдели. На този етап е много важно да се включи ръководството на компанията в процеса на финализиране и съгласуване на позицията за резерва на персонала.

3. Одобряване на длъжността от висшето ръководство на предприятието.

Етап 6. Подбор на кадровия резерв (търсене и оценка на кандидатите).

Номинирането на кандидати за резерва може да се извърши най-малко по три начина:

1. Назначаване на служител от прекия му ръководител;

2. Назначаване на служител от висш ръководител (през едно или повече организационни нива);

3. Самореклама на служител.

Членовете на персонала, които са номинирани за резервиране, преминават през стандартизиран процес на подбор, който има за цел да идентифицира управленския потенциал и готовността на служителя за програмата за обучение. Изборът трябва да се извърши на 2 етапа:

Предварителен подбор. Формално съответствие на кандидата с изискванията за записване в резерва на персонала (пример за използваните критерии): възрастта на кандидата за резерва, трудов стаж в предприятието, наличието на целеви длъжности в предприятието, за които е назначен персонал изисква се резерв, липса на дисциплинарни наказания по време на работа (през последните 3 години работа в организацията), професионални постижения.

Основна селекция. Оценката на управленския потенциал (професионални и бизнес качества) се извършва в съответствие със съставения профил на длъжността за всяка длъжност.

Методи на оценяване: оценка - център, анализ на резултатите от работата, казус - тестване, интервюта за компетенции, тестване (професионално, лично). Източници на допълнителна информация: партньорска проверка, ръководител, подчинени (ако има такива) на служителя по метода 360 градуса.

В резултат на този етап се формира окончателният списък на кандидатите за записване в кадровия резерв.

Етап 7. Обучение на резервисти (изпълнение на програмата за развитие на професионални и управленски компетенции).

Действия:

Разработване на обща програма за развитие на резервистите.

Цел: развитие на управленски компетенции на резервистите, приложими за всички целеви длъжности.

В случая става дума за изготвяне на обща управленска програма за всички резервисти, която включва групови форми на обучение (обучения, семинари, майсторски класове и др.), насочени към развиване на универсални управленски компетенции, важни за всеки ръководна позицияв компанията.

Разработване на индивидуална програма за обучение на всеки резервист (индивидуален план за развитие).

Цел: осигуряване на подготовката на резервиста за изискванията на целевата позиция, като се вземат предвид неговите индивидуални характеристики, сили и слабости.

Назначаване на наставник на всеки резервист измежду по-опитни колеги/началник.

Задачата, която трябва да се реши на този етап, е да се създаде ефективна системамотивация на самите наставници да изпълняват своите функции.

Проследяване на ефективността на обучението на резервистите.

Резултат от етапа: развитие на необходимите компетенции на резервистите.

Етап 8. Оценка на резултатите от подготовката на резервистите.

1. Извършване на комплексна оценка на качеството на подготовката на резервистите.

Насоки за оценяване:

Оценка на производствените резултати - как се промени производителността и представянето на резервиста въз основа на резултатите от обучението (увеличава се / намалява / остава непроменена);

Оценка на резултатите от преминаването на общата програма за обучение и индивидуалните планове за развитие - колко са се подобрили професионалните и управленски качества на резервиста в сравнение с показателите на първоначалната оценка (по време на подбора);

Оценка на резултатите от работата по проекта - какви резултати са получени в резултат на изпълнението на проекти за развитие, определяне на приноса на резервиста за постигане на резултата.

Обобщаване на програмата за обучение на резервисти.

Въз основа на резултатите от оценката на качеството на обучението на резервистите, вземане на решение за: насърчаване на успешни резервисти, изключване от резерва на служители, които са показали спад в представянето.

Резултат от етапа: Определени са резервисти с висока степен на готовност за заемане на вакантни ръководни длъжности.

Етап 9. Планиране на по-нататъшната работа с кадровия резерв. 1. Ако в предприятието има отворени целеви свободни места, разглеждане на кандидати за заместване сред успешните резервисти. 2. Планиране и организиране на мерки за адаптация на резервиста при постъпване на нова длъжност.

Ако няма отворени целеви свободни места в края на програмата за обучение на резервисти, планиране на мерки за задържане на обещаващи служители в предприятието.

Резервистите, преминали успешно програмата за обучение и повишили професионалното си ниво, често „израстват“ от сегашната си длъжност. Този факт и липсата на кариерно развитие могат сериозно да намалят мотивацията на служителите и в краен случай да ги накарат да напуснат компанията в търсене на по-перспективна работа. За минимизиране на този риск е полезно да се планира програма за задържане на резервисти в организацията.

Резултатът от етапа: насърчаване на обучени резервисти на свободни целеви длъжности, запазване на кадровия потенциал на предприятието чрез запазване на обещаващи служители в кадровия резерв.

Принципи на подбор на кадровия резерв на корпорацията:

1. Основни схеми за подбор на резерва на персонала:

Кастинг - избор за изпълнение на определени функции (определена роля) на определено място (в определен сценарий).

„Управление на таланти” – подбор на най-способните и талантливи в резерва за повишение.

Развитие на персонала при проектирането и отглеждането на нова организация.

Структурата на кадровия резерв:

Резерв 1 - се разглежда, избира и формира в съответствие с установената практика на службите за управление на персонала на предприятията.

Резерв 2 се избира по време на тестове на проектни и аналитични сесии, където се решават проблеми, които са от значение за текущата дейност на корпорацията.

Резерв 3 - формира се от настоящите ръководители на базата на тяхната интроспекция, самооценка и подготовката им на резерв (смяна) за мястото им.

3. Общи корпоративни изисквания за резерва на персонала:

Притежаване на схеми за управление на производството според принципите на Lean технологиите (лейн производство)

Желание и готовност за работа на принципа на "управление на знанията"

Отлично владеене на английски език.

Способност за работа в екип при решаване на проблеми, изискващи комуникация, сътрудничество и координация на съвместни действия.

Желание да работи за интересите на корпорацията и да променя себе си според изискванията на позицията.

добре физическа форма, психофизическа готовност за усилена дейност.

Как могат да влязат завършилите в кадровия резерв?

Някои компании официално казват, че имат резерв от таланти и тогава процедурата за влизане в него е доста прозрачна и е описана някъде. Но засега има само няколко такива фирми, но това не означава, че останалите нямат списъци с потенциални резервисти. Много компании, специално за създаване на кадрови резерв, провеждат етапи на казуси и бизнес игри (McKinsey, KPMG, L "Oreal), организират свои собствени клубове и номинални стипендии, изнасят лекции в университети. Част от "отработените газове" от такива дейности е базата на най-интересните студенти с конкретни коментари от служителите на компанията. Какво ще пише в тази база зависи от вас. Друг начин да влезете в резервистите е да вземете стаж / стаж във фирмата (добър пример е Лятна стажантска програма Citi), но внимавайте при избора на конкретна оферта, може да попаднете в компания, която не формира никаква база, а просто набира евтина / безплатна работна ръка.Има случаи, когато една и съща компания прилага и двата вида стажове. Когато избирате, трябва да се съсредоточите върху очакваната функционалност и процедурата за подбор.Опитайте се да намерите препоръки от хора, които вече са преминали стаж в компанията, за да разберете истината.

Като за начало трябва да проследите дейностите на компаниите, които ви интересуват, и да се опитате да участвате в тях.

Участието трябва да носи резултати, така че си струва да отделите време за подготовка. Компаниите се интересуват от победители, затова, когато участвате, се стремете да спечелите, ако не над другите участници, то над себе си.

Не се ограничавайте до едно фирмено събитие. Използвайте всички възможности, които ще ви се предложат, но не пръскайте.

Развивайте взаимоотношения: ако компанията няма формализиран инструмент за „външен набор от таланти“, тогава, може би, след като сте ви забелязали веднъж, информацията за вас ще бъде загубена по-късно, така че трябва да поемете инициативата и периодично да си напомняте. Основното тук е да не отивате твърде далеч и да не ставате натрапчиви.

Има няколко държавни и почти държавни проекти, свързани с кадровия резерв:

1. Кадрови резерв на президента: можете да влезете в него само по предложение на експерти, които участват в този проект (тази опция не е подходяща за висшисти).

2. Кадрови резерв за заемане на длъжности в държавната служба. Всички държавни органи са задължени да провеждат конкурси за създаване на кадрови резерв. Информация за конкурсите се публикува на уебсайтовете на съответните структури. Ако попаднете в такъв резерв, ще можете да заемате съответните позиции без конкурс, когато се отворят, а също така трябва да ви бъдат осигурени обучения и възможности за стаж.

3. "Кадрови резерв" - проект, иницииран от "Единна Русия" - в него може да участва всеки, който е преминал подбора. Според информацията на сайта, базата на участниците в кадровия резерв е достъпна на всички нива на властта и партийната вертикала, а също така е отворена за държавни корпорации и обществени организации.

Въпросът за необходимостта от преразглеждане на подходите към кадровата политика - за подобряване на системата за управление на кадровия потенциал на държавата - беше повдигнат от D.A. Медведев беше един от първите след избирането му за държавен глава. Описвайки актуалната кадрова ситуация в системата на държавните органи и местното самоуправление, Д.А. Медведев отбеляза, че държавата слабо се справя с проблемите кадрова работа, защото през последните 15 години нищо ново не е създадено, няма цялостна система, няма единна системанаблюдението и информацията за свободни позиции, кадровите услуги са архаични и не отговарят на задачите на деня. Една от пречките пред развитието е ниското ниво на ротация на персонала. В резултат на това няма "скамейка", а решенията за назначаване на ръководни позиции често се вземат на базата на познанство, на базата на лична лоялност.

В тази връзка можем да заключим, че е необходимо да се разработят насоки за формиране на кадрови резерв, за да функционира ефективно институцията на кадрови резерв.

Задачата за подготовка на резерв от личен състав е сложен, многостранен проблем. Решението на този проблем може да се основава на три ключови идеи. Първото е, че използването на кадрови технологии под формата на кадрови резерв може да се оправдае само ако е широко разпространено, а също и ако усилията за формиране, обучение и използване на кадрови резерви се извършват на систематична и всеобхватна основа.

Втората идея се свежда до факта, че широкомащабните дейности за възпроизвеждане на кадрови потенциал под формата на кадрови резерв не могат да бъдат част само от тесен кръг служители, още повече, че не толерират аматьорството.

Третата идея е, че еднократните, отделни, палиативни, съвместни усилия на разнородни субекти на кадровия труд, колкото и силни намерения да са облечени, няма да могат да осигурят масивна, устойчива, положителни резултативъв възпроизводството на ръководни кадри. Необходими са постоянни усилия в необходимите и достатъчни количества, за да се движим стъпка по стъпка (от резултат към резултат) по пътя на такъв възпроизводствен процес.

При работа с кадровия резерв могат да се предложат следните направления:

разработва комплекс от мерки за формиране на съвременен кадрови резерв на държавната служба с цел осигуряване на приемственост и предаване на натрупания професионален опит на държавните служители на млади специалисти;

разработване и прилагане модерни техникипровеждане на конкурси за формиране на кадрови резерв;

да се повиши обективността на оценката въз основа на разработването и използването на методи, основани на доказателства професионални познанияи умения на гражданите и държавните служители при провеждане на конкурси за включване в кадровия резерв;

подобряване на нормативната база за работа с резерва управленски персонал;

създайте база данни с потенциални кандидати за резерва на персонала, като отбелязвате всички компетенции и умения, които всеки от тях притежава, така че винаги можете бързо да намерите подходящ човек за появила се свободна позиция и постоянно да поддържате тази база данни актуална;

редовно наблюдавайте и правете заключения. Резултатите от мониторинга ще позволят да се идентифицират области, които изискват приоритетно внимание, да се формира списък от мерки за подобряване на ефективността на работата с резерва, включително намаляване на неефективните разходи, както и да се идентифицират вътрешни ресурси за подобряване на качеството на работа с резервата.

изучаване и използване на чужд опит в подготовката на резерв от управленски кадри.

Заключение

В Русия формирането на нова система за работа с кадрови резерв все още не е завършено, направени са само първите стъпки към нейното формиране, основните регулаторни правни актове, ведомствени разпоредби, регулиращи процедурата за набиране на персонал, изисквания за подбор на са приети кандидати за кадровия резерв, формите и методите на обучение на „резервистите“.“, задълженията на длъжностните лица, отговорни за работа с кадровия резерв.

Анализът показа, че институтът на кадровия резерв все още не се използва достатъчно. Не всички министерства и ведомства са утвърдили правила, които определят процедурата за работа с резерв от персонал. Русия се нуждае от единен механизъм за ефективно използване на кадровия резерв на федерално и регионално ниво.

Задачата за качествено обновяване на персонала на държавната служба се решава чрез попълване на професионално обучен персонал, както и чрез формиране на рационална полова и възрастова структура, оптимално използване на знанията на служителите, техните умения и способности и насърчаване на непрекъснато професионално и квалификационно развитие. Целта на такава кадрова политика е да осигури максимално увеличаване на знанията и професионалния опит на специалист и да го разпорежда рационално в интерес на развитието на обществото и ефективната организация на държавата.

Предлага се въвеждане на чужд опит в обучението на държавни служители с цел повишаване на мотивацията за професионализация:

Обучение на мениджъри, насочено към формиране на стратегическо системно мислене и развитие на лидерски умения;

Ротация в организацията, вкл. и в териториалните органи; стажове в частни компании,

Включване на индивидуални ментори.

Едно от решенията на проблема за повишаване на наличността и ефективността на обучението в руската държавна служба е ориентираното към студентите обучение за държавни служители, основано на използването на информационни технологии, което позволява интензифициране и приближаване на процеса на обучение възможно най-близо до място за работа.

Библиография

1. Конституцията на Руската федерация, приета с народно гласуване на 12.12.1993 г.// Руски вестникот 21 януари 2009 г. № 24

2. Указ на президента на Руската федерация „За приоритетните мерки за организиране на системата за обществено обслужване в Руската федерация“ от 3 юни 1993 г. 3. Федерален закон № 119-FZ от 1995 г. „За основите на обществената служба на Руската федерация“.

4. Федерален закон "За системата на държавната служба на Руската федерация" от 27 май 2003 г. N 58-FZ

5. Алексеев Н. Еволюция на системите за управление на предприятието // Проблеми на теорията и практиката на управлението, 2005, № 3. стр. 45.

6. Вебер М. Основни социологически концепции.// Избрани произведения. М., Мисъл, 1990. 283 с.

7. Верховин В.И. Професионални способности и трудово поведение. Москва, Московски държавен университет, 2007. 320 с.

8. Волоски А.А. Мотивация и стимулиране на труда. М., "Техносфера". 2007. стр. 46-98

9. Восленски М. Номенклатура. М., „Съветска Русия“. 1991. 350 с.

10. Голдман М. Теория на управлението в САЩ и Русия: сравнителен анализ. // Проблеми на теорията и практиката на управлението. 2006. № 2. С. 3-9.

11. Държавна кадрова политика и механизмът за нейното прилагане // Курс на лекции. М.: Издателство на RAGS. 2007. С. 10-98.

12. Обществена служба. Регулиране на трудовите отношения. Чужд опит. М., Политиздат, 1999.

13. Демидова Л. Начини за подобряване на ефективността на публичния сектор. // Проблеми на теорията в управленската практика. М. 2006. № 4.с. 45-60.

14. Клуниченко Н.М. Някои социални и социално-психологическитрудови и лидерски фактори. Барнаул, издателство AltGU. 2005. 150 с.

15. Кокин И. Общинска служба и кодекс на трудав Русия. М. IMU. 2004. стр. 36-89.

16. Комарова Н. Трудова мотивация и подобряване на представянето. // Човек и труд. 2007. № 13. стр. 27-55.

17. Лобанов В. Административни реформи – предизвикателство и решения. // Проблеми на теорията и практиката на управлението. 2001. № 1. от 17-26.

18. Лобанов В. Реформиране на държавния апарат: световна практика и руски проблеми. // Проблеми на теорията и практиката на управлението. 2006. № 2. стр. 66-79.

19. Мескон М.Х., Алберт М., Хедури Ф. Основи на управлението. М. "Икономика", 1992. 625 с.

Подбор и наемане на персонал за технологии за тестване и оценка (автор - Доминик Купър)

21. Черепанов В.В. Основи на държавната служба и кадровата политика: Учебник за студенти. М., Единство. 2008. 575 стр.

22. Шмид Г. Обществената служба в навечерието на XXI век: рискове, шансове, условия. // Наука за управление на прага на XXI век. Материали от международната научна конференция. Държавна академия по управление. С. Орджоникидзе. 2001. стр. 216-249.

23. Щербаков Ю. Държавна и общинска служба. М., "Феникс". 2007. 256 стр.

24. Уебсайт "Нов мениджмънт" http://www.new-management.info/issues/2008/11/318/

Хоствано на Allbest.ru

...

Подобни документи

Принципи, методи и етапи на формиране на кадрови резерв в държавната държавна служба. Съвременни технологии за подбор, оценка и обучение на кадрови резерв. Насоки за реформиране на държавната държавна служба, система за управление на персонала.

дисертация, добавена на 23.08.2015 г


Редът и проблемите на формирането на кадровия резерв. Навременна подготовка на служителя за прехода към нова длъжност. Мотивация на служителите, ефективността на подготовката на кадровия резерв на предприятието. Изготвяне на индивидуален план за развитие на персонала.

резюме, добавено на 03/03/2011


Изучаването на основните понятия, принципи на формиране и правни аспектикадрови резерв на организацията. Разработване и обосновка на организационни и конструктивно-практически препоръки за подобряване на системата за формиране на кадрови резерв в IKEA LLC.

курсова работа, добавена на 17.10.2014 г


Концепцията и същността на кадровия резерв, използването на компетентностен подход при неговото формиране. Центърът за оценка като метод за формиране на кадрови резерв. Диагностика на управленските качества на ръководителите, включени в управленския резерв.

дисертация, добавена на 22.02.2016 г


основни характеристикидейности на ЗАО "Сахалинтурист" хотел "Турист". Анализ на характеристиките на кариерното израстване и кадровия резерв на предприятието. Начини за повишаване на ефективността на кариерното израстване на служителите и формиране на резерв от персонал на хотела.

курсова работа, добавена на 09.03.2013 г


Концепцията и същността, етапите на изграждане и теоретичните аспекти на кадровата политика на франчайз компания. Характеристика на дейността, външната и вътрешната среда на фирмата. Анализ на рационалността на управлението на фирмата и подобряване на нейния кадрови резерв.

курсова работа, добавена на 22.12.2009 г


Основи и принципи на формиране на системата за кадрови резерв на общинската служба, професионални изисквания; анализ на законодателството, практиките на правоприлагането, модерни механизмии технологии. Чуждестранен опит в обучението на управленски кадри.

теза, добавена на 30.11.2011 г


Структурата и съдържанието на процеса на формиране на кадрови резерв от административен и управленски персонал, опит в използването на информационни технологии. Системен подход за определяне и отчитане на особеностите на използването на информационните технологии.

курсова работа, добавена на 24.10.2013 г


Подбор на кандидати, притежаващи управленски способности и подходящи за обучение по управленска професия. Принципи, критерии за формиране, източници на лидерския резерв. Оценка на кандидатите, структура и етапи на формиране на списъците на резерва от ръководители.

резюме, добавено на 27.08.2009 г


Концепцията, принципите и етапите на работа с кадровия резерв. Работа с кадровия резерв в системата на държавната служба. Изследователска методика за оценка на кадровия резерв в Министерството на труда и социално развитиена примера на Омска област.

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

публикувано на http://www.allbest.ru/

Въведение

1 Принципи на формиране и източници на кадрови резерв

2 Етапи на работа с резерв

3 Формиране на кадрови резерв на примера на Energostroy LLC

Заключение

Литература

ВЪВЕДЕНИЕ

Кадровият резерв е група от ръководни кадри и специалисти със способността да ръководят дейности, отговарящи на изискванията за длъжност от определен ранг, които са избрани и са преминали системно целенасочено квалификационно обучение.

Съвременният бизнес се развива, конкуренцията нараства и в резултат на това организациите трябва да полагат все повече усилия, за да се развиват активно и да бъдат успешни. Наред с професионално организираните процеси за набиране и наемане, стимулиране, ориентиране и оценка на персонала, един от начините да помогнете за генерирането на нови идеи за бизнес, разработването и внедряването на съвременни технологии и системи и обучението на високопрофесионални, ориентирани към успеха служители е създаването на обучение на персонала на системата. И така, в един момент ръководителят на HR отдела на компанията се изправя пред въпроса: как да преподава? Да се ​​обърна към тренировъчни компании? Да сформираме персонал от собствени квалифицирани преподаватели, които да могат най-ефективно да се адаптират различни методиусвояване на нуждите и спецификата на фирмата, в нейната уникална вътрешна среда. Или да се съсредоточите върху наставничеството и съветването на подчинените с помощта на преките ръководители? Изборът на пътя зависи от много фактори: целите и задачите, които си поставяте за обучение, преките и непреките разходи за обучение, времето, отделено за обучение, съставът на участниците (техните квалификации, мотивация, предишно обучение), квалификациите и компетентността на учителите, размера и съществуващата структура на вашата компания най-накрая. Необходимо е да се разбере, че при решаването на проблемите с обучението на персонала еднократните събития няма да дадат резултат. Трябва да има цяла система, насочена към професионалното развитие и кариерното израстване на специалистите на компанията. Това е много важен стимул за успеха на един служител. Служителите виждат възможности за своето професионално и кариерно израстване. Те се интересуват от успеха на компанията, формират нейния потенциал.

1 ПРИНЦИПИОБРАЗУВАНИЯИИЗТОЧНИЦИПЕРСОНАЛРЕЗЕРВАЦИЯ

Принципът на релевантността на резерва - необходимостта от запълване на длъжности трябва да е реална.

Принципът на съответствие на кандидата с длъжността и вида на резерва - изискванията към квалификацията на кандидата при работа на конкретна длъжност. Принципът на перспективите на кандидата е фокусът върху професионалното израстване, изискванията за образование, възрастовата квалификация, трудовия стаж на позицията и динамиката на кариерата. Динамичността на кариерата е показател за професионален път, показващ колко бързо даден служител се е изкачил по йерархичната стълбица. Индикаторът се основава на факта, че средно са необходими около три години за успешна адаптация и овладяване на дадена длъжност, след пет години се наблюдава намаляване на ефективността на труда на тази позиция. Динамичната кариера е тази, при която в голям брой случаи служител е заемал всяка позиция от три до пет години. като цяло, здравословното състояние.

При подбора на кандидати за резерва за конкретни длъжности е необходимо да се вземат предвид не само общите изисквания, но и професионалните изисквания, на които трябва да отговаря ръководителят на конкретен отдел, служба, цех, участък и др., както и характеристиките на изискванията към личността на кандидата, въз основа на анализ на ситуацията в звеното, тип организационна култура и др.

Източници на кадрови резерв за ръководни длъжности могат да бъдат:

Ръководни служители на апарата, филиали на акционерни дружества и предприятия;

Главни и водещи специалисти;

Специалисти с подходящо образование и положително доказали се в производствената дейност;

Млади специалисти, преминали успешно стаж.

Първото ниво на резерва на персонала - всички специалисти на предприятието, следващото ниво - заместник-ръководители от различни рангове. Основният резерв е съставен от водачи от различен ранг.

Работата с резерв, както много други HR технологии, е сложна.

Видове резерви.

Съществуват няколко типологии на кадровия резерв (по вид дейност, процент на запълване на длъжностите, степен на готовност и др.). В зависимост от целите на работата с персонала можете да използвате едната или другата типология. По вид дейност.

Резерв за развитие - група от специалисти и мениджъри, които се подготвят за работа в нови области (по време на диверсификация на производството, разработване на нови продукти и технологии). Те могат да изберат една от двете кариерни пътеки – професионална или управленска.

Функциониращ резерв - група от специалисти и ръководители, които трябва да осигурят ефективното функциониране на организацията в бъдеще. Тези служители са фокусирани върху лидерски кариери.

По време на назначаване: група А - кандидати, които към настоящия момент могат да бъдат номинирани за по-високи длъжности; група Б - кандидати, чието номиниране е планирано през следващите една до три години.

2 ЕТАПИВЪРШИ РАБОТАСЪСРЕЗЕРВАЦИЯ

Етап 1. Анализ на необходимостта от резерв. Преди да започнете процедурите за формиране на резерв, трябва:

Прогнозирайте промяна в структурата на апарата;

Подобряване на повишението на служителите;

Определяне на степента на обезпеченост с резерв от номенклатурни позиции;

Определете степента на наситеност на резерва за всяка длъжност или група от идентични длъжности (колко кандидата от резерва има за всяка позиция или група от тях).

В резултат на това става възможно да се определи текущата и бъдещата нужда от резерв. За определяне на оптималния брой на кадровия резерв е необходимо да се установи:

Необходимостта на предприятието от управленски персонал за краткосрочен или по-дълъг период (до пет години);

Реалният брой на текущо обучавания резерв от всяко ниво, независимо от това къде е обучен служителят, зачислен в резерва;

Приблизителен процент на отделни служители, напускащи кадровия резерв, например поради неизпълнение на индивидуална програма за обучение поради заминаване в друга област и др .;

Броят на ръководните кадри, освободени в резултат на промяната в управленската структура, които могат да бъдат използвани за управленски дейности в други области.

Тези въпроси се решават преди формирането на кадровия резерв и се коригират през целия период на работа с него.

За по-нататъшно подобряване на работата по формирането на резерва, при съставянето на списъците на резерва е необходимо да се вземат предвид следните ключови моменти:

Възможност за избор на заместници на група лидери. В същото време определящият фактор трябва да бъде мнението за техните перспективи за по-нататъшно израстване в ранговете във всички оценени качества;

Лична отговорност на ръководителите за рационалното разполагане на определена категория персонал. Например, началникът на цеха трябва да отговаря за разполагането на бригадири и ръководители на секции в цеха, ръководителят на предприятието за разполагането на началниците на магазини и заместник-началникът на предприятието по персонала за настаняването на заместник-началници на цехове и поделения на предприятието.

Етап 2. Формиране и съставяне на резервния списък. Включва:

Формиране на списъка на кандидатите за резерва;

Създаване на резерв за конкретни позиции.

В процеса на формиране на резерв е необходимо да се определи:

Кой може и трябва да бъде включен в списъците с кандидати за резерва;

Кои от кандидатите, включени в списъците с кандидати за резерва, трябва да преминат обучение;

Каква форма на обучение да приложите към всеки кандидат, като вземете предвид неговите индивидуални особености и перспективи за използване на ръководна позиция.

За формиране на резервния списък се използват следните методи:

Анализ на документални данни - отчети, автобиографии, характеристики, резултати от атестиране на служители и други документи;

Интервю (разговор) по специално разработен план или въпросник или без конкретен план за идентифициране на интересуваща информация (стремежи, нужди, мотиви на поведение и др.);

Наблюдение на поведението на служителя в различни ситуации (на работа, у дома и др.); оценка на резултатите от трудовата дейност - производителност на труда, качество на извършената работа и др., показатели за изпълнение на задачите от управляваното звено за периода, който е най-типичен за оценка на дейността на ръководителя;

Методът на дадено групиране на работниците - качествата на кандидатите се съпоставят с изискванията на длъжност от един или друг ранг: избира се кандидат за дадените изисквания за длъжност или се избират конкретни хора за дадена структура на работещите група.

Методът включва формирането на три вида информационни масиви от професиограми на целия спектър от ръководни длъжности, фактически данни и критерии за качествата на специалистите.

При формиране на списъците с кандидати за резерва се вземат предвид фактори като:

Изисквания към длъжността, описание и оценка на работното място, оценка на производителността на труда;

Професионални характеристики на специалист, необходими за успешна работа на съответната длъжност;

Списък на длъжностите, заемайки които служителят може да стане кандидат за запазена позиция;

Граници на критериите (образование, възраст, трудов стаж и др.) за подбор на кандидати за съответните позиции;

Резултатите от оценката на формалните изисквания и индивидуалните характеристики на кандидатите за запазената позиция;

Становище на ръководителите и специалистите на свързаните отдели, съвета на трудовия колектив;

Резултатите от оценката на потенциала на кандидата (възможно ниво на лидерство, способност за учене, способност за бързо овладяване на теория и практически умения).

Най-значимите фактори и критерии, които трябва да се вземат предвид при формиране на система от качества на ръководител на резервирана длъжност са:

Трудова мотивация - интерес към професионални проблеми и творческа работа, желание за разширяване на хоризонтите, ориентация към бъдещето, успех и постижения, готовност за социални конфликти в интерес на работниците и бизнеса, за разумен риск;

Професионализъм и компетентност - образователен и възрастов ценз, трудов стаж, ниво на професионална подготовка, самостоятелност при вземане на решения и способност за тяхното изпълнение, способност за водене на преговори, аргументиране на позиция, отстояване и др.;

Лични качества и потенциални възможности - висока степенинтелигентност, внимание, гъвкавост, достъпност, авторитет, такт, общителност, организационни наклонности, нервно-психическа и емоционална устойчивост, двигателни характеристики и др.

На етапа на формиране на резервния списък се решават следните задачи:

Оценка на кандидатите;

Сравнение на съвкупността от качества на кандидата и тези изисквания, които са необходими за запазената позиция;

Сравнение на кандидати за една позиция и избор на по-подходящ за работа на запазената позиция.

Въз основа на резултатите от оценката и съпоставката на кандидатите се уточнява и коригира предварителният списък на резерва.

Етап 3. Подготовка на кандидатите. За да се формира резерв, като правило не е достатъчно да се изберат служители, способни да се повишат - важно е да ги подготвите правилно за позицията и да организирате повишение.

За професионално обучениемогат да се използват следните методи:

Индивидуално обучение под наблюдението на старши мениджър;

Стаж на длъжност в собствено и в друго предприятие;

Обучение в института и курсове, в зависимост от планираната позиция.

За подготовка на резерва се разработват и утвърждават от администрацията три вида програми.

Общата програма включва теоретична подготовка - актуализиране и попълване на знания по отделни въпроси на науката и практиката на управлението на производството; повишаване на образователната подготовка на кандидатите, зачислени в резерва, свързана с предишната им (основна) подготовка; обучение по специални дисциплини, необходими за подобряване на ефективността на управлението на производството. Форма на контрол - полагане на изпит (тестове). Специална програма предвижда разделянето на целия резерв по специалности. Обучението, съчетаващо теория и практика, се провежда в следните направления: бизнес игри по общи технически и специални проблеми; решаване на конкретни производствени задачи по специалности. Формата на контрол е разработването на конкретни препоръки за подобряване на производството и тяхната защита. Индивидуалната програма включва конкретни задачи за повишаване на нивото на знания, умения и способности за всеки специалист, зачислен в резерва, в следните области: стаж във водещи местни и чуждестранни предприятия, стаж на резервна длъжност.

Индивидуалните планове на кандидатите се разработват от непосредствените ръководители на отдели и се одобряват от ръководителите на предприятието. Систематичният контрол върху изпълнението на индивидуалните планове се извършва от ръководителите на отдели и служителите на службата за управление на персонала, отговорни за подготовката на резерва. Социално-психологическа подготовка. За да се улесни процеса на адаптиране към нова позиция, е необходимо да се включат кандидатите в нова за тях система за управление на предприятието (на ново ниво), да се запознаят в детайли с правилата и технологиите за комуникация и вземане на решения, да ги въведе в ново качество в работната сила. За мнозина промяната в статуса се превръща в голям проблем (беше колега, но стана шеф), така че службата за персонал трябва да обмисли процедурите за адаптация както за „младия“ шеф, така и за неговите „нови“ подчинени. По-трудно е влизането в екипа на служител, приет в организацията „отвън“ – чрез агенции за подбор на персонал или чрез самонаемане. Той трябва да се адаптира в цялата система на вътрешноорганизационни отношения и корпоративна култура, и хора.

За да улеснят тези процеси, най-сериозните компании въвеждат специални програми, насочени към подготовка на резерв - най-перспективните в кариерно отношение специалисти. Не всички от тях са имали управленски опит или специално управленско обучение в миналото. Начинаещите преминават през програми за ориентиране, които помагат да се разбере структурата, традициите на компанията, специализирани управленски обучения. Тиймбилдинг тренингите също са много ефективни в подобни ситуации – помагат на новия шеф и на съществуващия екип по-бързо да се адаптират един към друг. Едновременно с това се решават и проблемите за по-голяма сплотеност на екипа на звеното и повишаване на ефективността на неговата работа.

3 ФОРМИРАНЕПЕРСОНАЛРЕЗЕРВАЦИЯНАПРИМЕРООО"ЕНЕРГОСТРОЙ"

формиране на кадрови резерв

Ще проучим формирането на кадрови резерв на примера на казанското предприятие Energostroy LLC.

Резервът на ръководния персонал на Energostroy LLC е служители на LLC, които са преминали квалификационния подбор и са включени в резервните списъци за системно целенасочено обучение, насочено към получаване на знанията и уменията, необходими за назначаване на ръководна длъжност.

Формирането на резерва и работата с него се извършват с цел:

Постоянно попълване на персонала на мениджърите на Energostroy LLC с висококвалифицирани специалисти;

Своевременно попълване на вакантните длъжности на мениджъри;

Повишаване нивото на подбор и поставяне на управленски персонал, въвеждане в практиката на работа с персонала на прогнозиране на служебните движения (планиране на кариерата);

Намаляване на рисковете при назначаването на ръководни кадри;

Мотивация за кариерно израстване на служителите и допълнителни стимули за повишаване на тяхното образователно ниво и професионална квалификация.

Постигането на тези цели е свързано с формирането и развитието на професионално необходими знания, бизнес и личностни качества сред специалистите, зачислени в резерва, осигуряващи успешното изпълнение на функционалните задължения на ръководна длъжност.

Работата с резервата включва следните направления.

1. Формиране на резерв:

Анализ на необходимостта от резерв;

Идентифициране на служители с потенциал за заемане на ръководни позиции, квалификационен подбор;

Изготвяне и утвърждаване на резервни списъци.

2. Целенасочено обучение на служители, включени в резервните списъци за заемане на ръководна длъжност;

3. Изпълнение на резерва:

Осигуряване на планово заместване на длъжността от резерва и утвърждаване на нов служител в нея;

Системно (поне веднъж годишно) актуализиране на резервните списъци с цел попълване;

Коригиране на списъците на резерва въз основа на резултатите от анализа на ефективността на обучението на служителите в резерва.

4. Отговорност за организиране на формирането и работата с резерва носи началникът на кадровата служба.

Основни принципи и процедура за формиране на резерва:

а) работата по формирането на резерва трябва да бъде предшествана от определянето от кадровата служба на звеното на оптималния брой на резерва от ръководен персонал въз основа на:

Прогноза за промени в структурата на управленския апарат;

Потребности от управленски персонал в близка (една година) и дългосрочна (до 5 години) перспектива;

Реалният брой на подготвения резерв от всяко ниво;

Броят на кандидатите, напуснали резерва поради неизпълнение на индивидуалната програма за обучение, смяна на местоживеене и др.;

Броят на освободените в хода на организационно-щатните дейности ръководители, които могат да заменят съществуващите свободни места в управленския апарат.

За да се гарантира ефективността на резерва, неговата численост трябва да бъде минимум по 2 кандидата на място за всяка категория ръководни длъжности. Разрешено е да се запише един специалист в резерва за различни (не повече от две) категории длъжности;

б) резервът на ръководния персонал на Energostroy LLC се формира от следните източници:

Квалифицирани специалисти;

Заместник-началници на отдели;

Началници на отдели (средно ниво);

Служители на други предприятия, избрани като кандидати за ръководни длъжности в Енергострой ООД;

в) при избора на кандидати за резерва да се вземе предвид следното:

Възраст (като се вземе предвид времето, прекарано в обучение, обучение и стаж на служител, включен в резерва, оптималната възраст трябва да се счита за не повече от 40 години);

Здравословно състояние (способност за пълноценно изпълнение на трудова функция);

Трудов стаж по професия и на ръководна длъжност от съответната категория;

Квалификационни изисквания за планираната длъжност;

г) подборът се извършва въз основа на оценка на нивото на квалификация, личните качества и производителността на служителите. За избор се препоръчват следните методи:

Анализ на документи (данни от въпросници, документи за образование и повишаване на квалификацията, автобиографии, характеристики, резултати от атестация, доклади и др.);

Оценка на качеството на труда (резултати от труда, задълбоченост при изпълнение на задачите, надеждност, рационалност, икономичност);

Интервю (за идентифициране на стремежи, поведенчески мотиви, нужди и друга информация, имаща отношение към решението за включване в резерва);

д) подборът на кандидатите и оформянето на документи за включване в списъка на резерва се извършват от преките ръководители на кандидатите и линейните ръководители съвместно със специалистите по кадрова служба и икономическа сигурност.

Непосредственият ръководител на служителя, в съответствие с препоръчителните критерии, извършва първоначална оценка на бизнес и личните качества на кандидата и представя писмена препоръка на отдела по персонала за включване на служителя в резерва за съответната категория. Отговорността за навременността и качеството на подбора е на ръководителя.

Въз основа на получената препоръка, като се вземат предвид необходимостта от резерв, предварително проучване и данни за подбор и становището на специалистите по икономическа сигурност, специалистите от отдела по персонала правят заключение относно възможността и целесъобразността на включването на кандидат в резервен списък.

При оформянето на документи за включване на кандидат в резервния списък е препоръчително да се попълни карта с критерии за оценка на кандидата (Таблица 2.1), която се използва за съставяне на индивидуален план за обучение и анализ на ефективността на състоянието на специалист от резерва.

Таблица 1 - "Карта на критериите за оценка"

Критерий, бр.		Ниво (1,2,3,4,5)
Знания, опит:	Професионални познания
опит
Умения за решаване на типични проблеми
Допълнителни знания и умения (обучение в курсове, участие в семинари, наличие на други професии и специалности)
Познаване на нормативната база, стандарти на работа, използване на НЕ
мислене:	Способност за приоритизиране
Адекватност
нестандартни
Взимам решения:	Скорост на вземане на решения
Независимост
Валидност
Линкове за информация, контакти:	Използвайки знанията на специалистите
Общителност
Умение за използване на източници на информация
Личностни характеристики	Ефективност на труда
Лоялност към компанията
целенасоченост
Коректно поведение
Професионална отговорност

"1" - не притежава достатъчно знания (умения, способности) и не се стреми да ги придобие;

"2" - има не много дълбоки знания (умения, способности);

"3" - има достатъчно знания (умения, способности);

"4" - има добри знания (умения, способности);

"5" - има дълбоки познания (умения, способности), по много въпроси може да даде изчерпателни съвети.

Резервът се формира за назначаване на длъжности от началник на цех (район, служба, отдел), равни на тях и по-горе. Списъци на резерва за висши длъжности на ръководството на Energostroy LLC, директор и главен инженер на структурното подразделение на Energostroy LLC се формират от дирекция "Човешки ресурси" и се одобряват от генералния директор; за други длъжности - директор на структурното звено.

За осигуряване на контрол и отчетност на служителите, зачислени в резерва, се издава „Карта на специалист от резерва“, която се съхранява по реда на документите, съдържащи лични данни на служителя. Утвърдените списъци на резерва се съхраняват в съответния отдел "Личен състав".

Обучението на специалисти и ръководители, записани в резерва на ръководния персонал, се извършва с цел придобиване на практически и организационни умения за изпълнение на задълженията на длъжността на резерва.

Подготовката за заемане на длъжностите технически ръководители се извършва в съответствие с профила на дейността на служителя със задължително изучаване на основните въпроси на икономиката и управлението.

Подготовката на резерва може да се извършва с и без прекъсване на производството (вътрешнофирмено обучение).

Ефективността на резерва се осигурява преди всичко чрез създаване на условия за обучение, повишаване на квалификацията и професионално израстване на кандидатите за ръководни длъжности.

Обучението на резерва е неразделна част от комплексната програма за обучение на персонала на Енергострой ООД и е включено в годишния план за обучение като отделен раздел.

Подготовката трябва да включва теоретична и практическа част. За да се проучи опитът на чуждестранни енергийни компании, обучението на специалисти и мениджъри в резерва може да се проведе в чужбина по програми, специално изготвени за служители на Energostroy LLC.

Основните видове теоретична подготовка на резерва са:

Целенасочена преквалификация и повишаване на квалификацията;

Обучение по проблемите на повишаване на ефективността на производството и управлението, включително управление на персонала, изучаване на икономически дисциплини;

Обучение – провеждане на семинари и бизнес игри за ефективно управление;

Участие в конференции, семинари за запознаване съвременни постижениянауката и технологиите.

За да се създаде представа за дейността на цялата енергийна система, служител, записан в резерва за повишение, може да бъде изпратен на стаж. Стажът е вид практическо обучение на резерва и е предназначен за формиране и затвърждаване в практиката на професионални знания, придобити в резултат на теоретично обучение. Стажът е организиран за изучаване на най-добрите руски и чуждестранни практики, придобиване на организационни умения, за да може служителят да изпълнява нови служебни задължения. Промяната на дейностите на резервиста ви позволява да познавате по-добре способността на служителя да различни видоветруд, иновации, установяване на бизнес контакти, анализ и вземане на групови решения.

Основните видове стажове са:

Изпълнение на задължения в поделенията на Енергострой ООД на длъжности, съответстващи на нивото и специализацията на резервната длъжност;

Стаж в поделенията на Energostroy LLC на позиции, които допринасят за развитието на специални практически умения и способности;

Стаж в други организации и институции по профил, съответстващ на профила на длъжността на резерва;

Участие в аварийни събития: оперативно проучване на обстановката и вземане на решения в местата на аварии и технологични повреди; инспекции, проверки и др.;

Стаж за изучаване на чужд опит (участие в международна програма).

За служителите, зачислени в резерва, се съставя индивидуален план за обучение. При съставянето му се препоръчва да се използва карта на критериите за оценка на кандидатите.

Индивидуален план за обучение се съставя от отдела по персонала, като се взема предвид инициативата на резервиста и се одобрява от ръководителя на структурното звено на Energostroy LLC.

Насърчаването от резерва се извършва по начина, приет от Energostroy LLC при решаване на въпроси за назначаване на висши длъжности.

За да се повиши ефективността на резерва, се извършва годишна корекция на списъците на резерва, по време на която се оценяват резултатите от годишното обучение, дават се заключения относно възможността за номиниране на кандидат за ръководна длъжност, целесъобразност от продължаване на обучението, коригиране на индивидуалния план, изключване от резерва.

Препоръчва се да се оцени качеството на обучението на резервистите в структурните подразделения по време на работата на комисиите по персонала, като се вземе предвид ежегодно попълваната карта на критериите за оценка и писмения отчет на кандидата за изпълнението на годишния индивидуален план за обучение. Резултатите от оценката и заключенията се записват в картата на резервния специалист.

Копия от коригираните списъци на резервите и индивидуалните планове за обучение се представят ежегодно до 1 октомври в отдела за развитие на персонала на дирекция „Човешки ресурси“ на „Енергострой“ ООД, за да се формира годишен план за подготовка на резервите за цялата система.

Успоредно с наредбата за формирането и работата с резерва от ръководни кадри се съставя списък на длъжностите, които се резервират, и се определя конкретен брой резервисти за всяка длъжност. И двата местни регламента се изготвят от службата за управление на персонала и се одобряват от ръководителя на организацията. В допълнение към горните документи се разработват и утвърждават отчетни форми, определя се честотата на докладите и се определя кръгът от лица, отговорни за тяхното съставяне и обобщаване. В същия работен блок се разработва формуляр за списъка на кадровия резерв, план за обучение и развитие на резервисти, отчет за повишаване на служителите в резерва.

За решаване на задачите на втория етап регламентът за формирането и работата с резерв от ръководни кадри трябва да предвиди механизми за конкурсен подбор на специалисти. Броят на кандидатите за позиции, които подлежат на резервация, като правило включва служители, които имат известен опит в компанията. За повишаване на ефективността на конкурсния подбор е желателно в него да се включат максимален възможен брой служители, които потенциално отговарят на изискванията на групата резервирани позиции. Препоръчително е да се включат служители на компанията не по-възрастни от 50 години в списъка на участниците в конкурса за приемане в резерва на висшите мениджъри. Мениджърите от по-ниско ниво е препоръчително да бъдат включени в групата на запазените позиции за средни мениджъри.

За решаване на задачите на третия етап организацията формира обща системакорпоративно обучение и развитие на служителите, което включва редица дейности, насочени към развитие на професионалните бизнес и личностни качества на служителите. Системата за развитие на служителите трябва да включва не само различни образователни програмино и дейности, насочени към:

Изграждане у резервистите на необходимите качества за работа в запасна длъжност;

Утвърждаване на положителния имидж на резервистите;

Предоставяне на резервистите на определен статут, който повишава техния престиж в ротата.

Четвъртият етап служи за проверка на знанията и уменията на резервистите, както и за придобиване практически опитработа на запазена позиция. На този етап съществена роля играят не само придобитите нови знания и възможността те да се прилагат на практика, но и волята на ръководството на дружеството да привлече резервисти в активна работа. Тук най-важното е способността на ръководството да се съобразява със служителя, а не да му се струва, че е станал по-образован, по-опитен, способен да решава по-сложни задачи, а компанията не е в състояние да приложи целия този „багаж“. ” в себе си, за да му позволи да се реализира на нов кръг служебна стълба. Ако такъв служител не се ориентира навреме, тогава вероятността той да започне да търси нова работа поради неудовлетвореност става близо до 100%.

Програмите работят ефективно, ако компанията има ниско ниво на текучество на персонала, добра взаимозаменяемост и служителите са лоялни към компанията. Ефективността може да се оцени и чрез показатели за професионално израстване и представяне. Необходимо е да се оцени успехът на избора на кандидат. Има междинна оценка на напредъка в развитието. По правило след шест месеца резервистът преминава междинна оценка, според резултатите от която става ясно как се развива.

По този начин формирането на кадрови резерв изисква огромни усилия и координирани действия на отдела за персонал и мениджърите. Успехът на компанията зависи пряко от този процес.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Обучението и повишаването на квалификацията на работниците вече трябва да бъде непрекъснато и да се извършва през целия им трудов живот. Предприятията трябва да разглеждат разходите за обучение на персонала като инвестиция в дълготрайни активи, които позволяват най-ефективното им използване Най-новите технологии. Обучението на персонала се състои в обучение на трудови умения, необходими за качествено изпълнение на работата. За да бъде ученето през целия живот ефективно, служителите трябва да се интересуват от него. Администрацията трябва да създаде благоприятен климат за учене.

Осигуряването на нуждата от персонал на съществуващо предприятие включва не само определяне на броя на служителите на предприятието, но и сравняването му със съществуващата работна сила, оценка на текучеството на персонала и определяне на допълнителни нужди или излишък от персонал.

Дейностите, насочени към намаляване на текучеството на персонала, могат да имат пряко въздействие върху подобряването на ефективността на производството като цяло. Затова работата с напускащите и разработването на мерки за намаляване на текучеството на персонала са важни елементиработа с персонала. Структурата на служителите има ясно дефинирана същност, която е свързана с характеристиките на индустрията, предприятието, произвежданата продукция. Необходимо е да се проучи движението на персонала в организацията, тъй като то е предназначено да балансира нуждите. Относно заместване на свободни работни места и необходимост от работна ръка с подходящо качество, повишение и др.

Имаше задържане на длъжността на кандидати, които не притежават необходимите професионални и организаторски качества или допускат служебни или морални пасове. За да се избегнат тези и други грешки, при формирането на резерва е необходимо да се води отчет на качествата, на базата на които трябва да се развива. Не трябва да забравяме, че ефективността на работата на организационната единица и използването на други ресурси на организацията зависи от качеството на подбора на персонала. Ето защо е много важно постоянно да се подобрява управлението на процеса на набиране на резервни позиции.

В заключение отбелязвам, че предприятието трябва да подобри планирането на персонала, което е връзката между целите на организацията и организационната структура на управление. Планирането на работната сила е в основата на кадровата политика, осигурявайки систематичен подход при търсенето и подбора на кадри за резервни позиции.

СПИСЪКЛИТЕРАТУРА

1. Бойдаченко П.Г. Служба за управление на персонала. - Новосибирск: ЕКО, 1997 - 99 с.

2. Дятлов В.А. Управление на персонала - М.: PRIOR, 2008. - 401 с.

3. Егоршин А.П. Управление на персонала - М.: INFRA-M, 2002. - 218 с.

4. Кибанов А.Я. Основи на управлението на персонала - М.: INFRA-M, 2003. - 500 с.

5. Samygin S.I. Управление на персонала. - Ростов на Дон: "Феникс", 2001. - 359 с.

6. Екомасов В.В. Ние създаваме кадрови резерв // ​​Персонал на предприятието. 2007. № 8. S.8-11.

7. Исакова С. Какво посееш - това жънеш? Или как компаниите формират набор от таланти // Човешки ресурси на Русия. 2008. № 7. С.25-26.

8. Лановенко Е. Работа с кадровия резерв // Справочник на служителя по персонала. 2006. № 8. стр.10-14.

9. Опарина Н.Н. Основните стратегии за управление на кадровия резерв // ​​Управление на персонала. 2009. № 7. С.20-22.

10. Фокин К., Баранов Н. Защо да управляваме кадровия резерв на ръководителите на организацията? http://www.top-personal.ru/issue.html?1620 // Управление на персонала. 2008. № 11. стр.16-17.

Хоствано на Allbest.ru

Подобни документи

Концепцията и същността на кадровия резерв, използването на компетентностен подход при неговото формиране. Центърът за оценка като метод за формиране на кадрови резерв. Диагностика на управленските качества на ръководителите, включени в управленския резерв.

дисертация, добавена на 22.02.2016 г


Изучаване на основните понятия, принципите на формиране и правните аспекти на кадровия резерв на организацията. Разработване и обосновка на организационни и конструктивно-практически препоръки за подобряване на системата за формиране на кадрови резерв в IKEA LLC.

курсова работа, добавена на 17.10.2014 г


Редът и проблемите на формирането на кадровия резерв. Навременна подготовка на служителя за прехода към нова длъжност. Мотивация на служителите, ефективността на подготовката на кадровия резерв на предприятието. Изготвяне на индивидуален план за развитие на персонала.

резюме, добавено на 03/03/2011


Принципи, методи и етапи на формиране на кадрови резерв в държавната държавна служба. Съвременни технологии за подбор, оценка и обучение на кадрови резерв. Насоки за реформиране на държавната държавна служба, система за управление на персонала.

дисертация, добавена на 23.08.2015 г


Теоретични основи за формиране и управление на кадровия резерв в съвременното предприятие. Анализ на състава, структурата на персонала на АД PO "ECP", формирането и развитието на кадровия резерв. Разработване на препоръки за управление на кадровия резерв на АО ПО "ЕХЗ".

презентация, добавена на 07/12/2011


Обща характеристика на дейността на ЗАО "Сахалинтурист" хотел "Турист". Анализ на характеристиките на кариерното израстване и кадровия резерв на предприятието. Начини за повишаване на ефективността на кариерното израстване на служителите и формиране на резерв от персонал на хотела.

курсова работа, добавена на 09.03.2013 г


Концепцията и същността, етапите на изграждане и теоретичните аспекти на кадровата политика на франчайз компания. Характеристика на дейността, външната и вътрешната среда на фирмата. Анализ на рационалността на управлението на фирмата и подобряване на нейния кадрови резерв.

курсова работа, добавена на 22.12.2009 г


Основи и принципи на формиране на системата за кадрови резерв на общинската служба, професионални изисквания; анализ на законодателството, правоприлагащите практики, съвременните механизми и технологии. Чуждестранен опит в обучението на управленски кадри.

теза, добавена на 30.11.2011 г


Теоретични основи на формирането и използването на кадровия резерв на предприятието. кратко описание напроизводствено-стопанска дейност на шивашката фабрика. Анализ на организацията и насоки за подобряване на работата с резерв от служители.

курсова работа, добавена на 09/02/2012


Понятие, същност и съдържание, цели на работа с кадровия резерв, принципи на осъществяване този процеси оценка на получените резултати. Кратко описание на предприятието, анализ и начини за подобряване на системата за формиране на кадрови резерв.

Кадрови резерв: технологии за формиране и използване

ПРОЕКТ ЗА ДИПЛОМИРАНЕ

Въведение

1.1 Понятието и видовете кадрови резерв

1.2 Характеристики на формирането на кадрови резерв

1.3 Създаване на среда за "отглеждане" на собствен персонал

Глава 2. Резервът на ръководен персонал като обект на управление на персонала

2.1 Планиране и организиране на подбора и разположението на ръководния персонал

2.2 Оценка и развитие на резерва от управленски таланти

2.3 Създаване на кадрови резерв от управленски персонал като дългосрочна инвестиция

3.1 Обща характеристика на организацията "ОРГАНИЗАЦИЯ" LLC и нейния персонал

3.2 Описание на използването на резерва на персонала в ОРГАНИЗАЦИЯ ООД

3.3 Проектът за формиране на групи от лидери за развитие на управленската ефективност в ОРГАНИЗАЦИЯ LLC

Заключение

Въведение

ръководител на кадровия резерв

IN съвременни условияЕдна от най-важните области за подобряване на системата за управление на персонала е работата с кадровия резерв. Днес във всяка организация е необходимо ясно да се изгради система за формиране на кадрови резерв.

Има тенденции към интеграция във всички сфери на дейност. Компаниите растат, обединяват се, създават широка мрежа от клонове, където нараства нуждата от мениджъри и специалисти, които могат да ръководят нови отдели и направления. Старите системи за управление и старите управленски кадри остаряват, липсата на млади перспективни служители в предприятията, които да ги заместят. В много организации се е развила ситуация, когато специалистите не виждат възможност за собствен по-нататъшен растеж и я напускат. Доскоро в почти всички организации търсенето и подборът на кандидати се извършваше не въз основа на планове за развитие на компанията, а когато се появи „горяща“ свободна позиция.

Навременното идентифициране и успешно обучение на кадри за работа на различни позиции днес е най-важният фактор за успех в конкурентната борба. Ето защо съвременните компании създават специални системи за формиране на резерв от персонал. Тази задача е стратегически важна. Структурното преструктуриране на икономиката е невъзможно без създаването на ефективен механизъм за управление на развитието на нейния кадрови потенциал, научното изследване на методите за набиране на персонал.

В тази област обаче има редица проблеми. Тази задача не е достатъчно проучена във връзка с новите икономически условия, нейното решение не е снабдено с необходимите нормативни, методически и аналитични материали, които да отговарят на съвременните изисквания и да съответстват на развиващия се пазар на труда. Недостатъчното познаване на механизма за управление на кадровия резерв в съвременните условия води до факта, че нуждите на предприятията от човешки ресурси не са напълно задоволени, което намалява ефективността на тяхната работа. Често ръководният екип подценява обективната необходимост от постигане на поставените цели при работа с кадровия резерв. В някои случаи липсва взаимодействие между функционалните звена и кадровите органи, системата за сертифициране не е достатъчно фокусирана върху решаването на проблемите на кадровия резерв и няма унифицирани модели за диагностика и обучение на кандидати за по-високи длъжности.

По този начин сложността и разнообразието от проблеми в технологията за формиране на кадрови резерв определят актуалността на темата на дипломния проект.

Проблемът за формирането на кадрови резерв и кадрови резерв на ръководители на структурни подразделения и предприятия в междусекторен аспект е разгледан в трудовете на такива видни руски учени като Т.Ю. Базаров, Б.М. Генкин, И.Б. Дуракова, Н.И. Кабушкин, А.Я. Кибанов, Ю.Е. Климкина, С.И. Ковальов, Е.И. Кудрявцева, Е.И. Nalustin, S.A. Шатаева, С.И. Шкурко и др.

Благодарение на научната си работа и богатия опит във формирането на кадрови резерв, съвременните руски организации могат ефективно да управляват своя персонал.

Целта на дипломния проект е да повиши управленската ефективност в организацията ОРГАНИЗАЦИЯ ООД.

За постигането на тази цел е необходимо да се решат следните задачи:

Разгледайте теоретичните и методическите основи на формирането и работата с кадровия резерв;

Да се ​​проучат особеностите на формирането и развитието на резерва на персонала на ОРГАНИЗАЦИЯ LLC

Разработете проект за подобряване на работата с кадровия резерв на ръководството на ОРГАНИЗАЦИЯ ООД.

Предметът на този проект е развитие на ефективността на подбора на кадрови резерв чрез обучение и развитие на група ръководни резервисти.

Обект на проекта: кадрови резерв на ОРГАНИЗАЦИЯ LLC.

Средствата за този проект бяха Научно изследванередица от горепосочените автори, учебни помагала, статии от специализирани списания: "Управление на персонала", "Човешки ресурси и персонал", "Наръчник по управление на персонала", "Управление на човешкия потенциал", както и интернет ресурси.

В работата бяха използвани следните методи на изследване: анализ на документи, системен анализ, разговор.

Структурата на работата се състои от въведение, три глави, заключение и списък с използвана литература.

Глава 1. Теоретични основи за формиране на кадрови резерв

1 Понятието и видовете кадрови резерв

От една страна, концепцията за кадрови резерв не е нещо ново и напреднало за Русия - още в съветско време държавните предприятия имаха годишна отчетна форма, която отразяваше състоянието на работата с кадровия резерв. От друга страна, в момента такава работа трябва да стане систематична и да престане да бъде декларативна, тъй като развитието на съвременната икономика не позволява да се пренебрегват ценни кадри и освен това да се финансират дейности по набиране на персонал, които не носят реални резултати.

Резервът на персонала е подход към управлението на персонала, при който група специалисти, които са преминали сертифициране, притежават необходимите способности и отговарят на определени изисквания, участват в системно целенасочено обучение за квалификация с цел обещаващо заместване на длъжностите на персонала в институцията.

За успешна работа с персонала по обучението на обещаващи специалисти е необходимо стриктно да се следват целите, задачите и принципите на формиране на кадрови резерв.

При вземането на решение за внедряване на програма за набор от таланти в индустрията е необходимо да се разбере, че това ще изисква определени разходи за труд и материали, но положителен ефектще се постигне чрез:

намаляване на грешките при подбора на нови служители, намаляване на времето за адаптация на новите служители;

прогнозиране на нуждата от персонал много преди спешната нужда, което би позволило предварително да се намерят служители, отговарящи на изискванията на позицията;

оценка на персонала, която позволява да се определи нивото на неговото качество, да се идентифицират талантливи служители, да се намали броят на персонала, който не отговаря на изискванията на длъжността;

нематериална мотивация на служителите и тяхното утвърждаване в индустрията;

намаляване на рисковете в случай на заболяване на ключови служители или други непредвидени обстоятелства.

Целите на създаването на кадрови резерв:

Постигане на стратегическите цели на институцията.

Качественото изпълнение на нормативните дейности и изпълнението на държавната задача е невъзможно без наличието на обучен екип от мениджъри и висококвалифицирани специалисти. Кадровият резерв ни позволява да решаваме проблемите с попълването на длъжности качествено и в най-кратки срокове.

Стабилизиране и подобряване на финансовото състояние на институцията.

Постоянният състав на служителите, тяхната висока мотивация за работа, постоянно професионално обучение и в резултат на това висока производителност на труда осигуряват непрекъснатостта на работата на институцията, необходимото ниво на качество на предоставените обществени услуги, намаляване на разходите бюджетни средства, ръст на приходите, генерирани от дейности, генериращи доход.

Повишаване нивото на готовност на персонала на институцията за организационни промени.

Всяка институция непрекъснато претърпява организационни промени. Обучението и преквалификацията на персонала са основните източници за попълване на кадровия резерв. За да се повиши нивото на готовност на персонала за промени, се извършва допълнително обучение на служители в сродни специалности, пренасочване към други области на дейност, разширяване на зоната на отговорност и др.

Осигуряване на приемственост в управлението. За да се осигури приемственост в управлението, е необходимо резервистът да се обучава дълго време, както и да изпълнява задълженията на резервиран служител, първо в негово присъствие, а след това в отсъствие на служител. Много спортни и образователни институции са изправени пред ситуация, в която ключови специалисти са в пенсионна възраст и при липса на подходящ заместител продължават да изпълняват задълженията си. Тази ситуация е особено остра сред заместник-ръководителите, методистите и обучителите-преподаватели. В същото време ситуацията се утежнява от факта, че при неочакваното им напускане и липсата на резерв се поставя под въпрос качественото изпълнение на държавната задача от подчинените институции.

Повишаване на мотивацията на служителите на институцията. Именно възможността за вътрешно движение нагоре по кариерната стълбица е мощен мотивационен фактор за много служители. Създаването на кадрови резерв има за цел да направи процеса на преместване планиран и управляем. Важно е да се постигне максимална прозрачност по въпросите на назначенията и движенията, така че служителите да могат да видят целта и как да я постигнат.

Задачите за създаване на кадрови резерв:

Повишаване на професионалното ниво на служителите на компанията

Подобряване на ефективността на обучението

Формиране на корпоративната култура на компанията

Изграждане на лоялност

Създаване на общ концептуален апарат в компанията, повишаване на фокуса върху общия резултат

Управление на кариерата

Внедряване на промените

Работата с кадрови резерв е един от основните инструменти на единната система за управление в една компания, това е показано на фигура 1.

На първо място подлежат на резервиране най-значимите за институцията групи кадри. Такива служители могат да бъдат представени във всички категории - от мениджъри до специалисти. Ето защо трябва да се обърне значително внимание не само на търсенето на ръководни кадри, но и на обучението на специалисти, както и на разработването на вътрешна система за обучение. Ако говорим за класификацията на категориите работници, тогава можем условно да разделим категориите резервирани работници на четири групи:

ръководители на институции;

заместник-началници;

специалисти от отдели (служби).

За успешна работа с кадровия резерв е необходимо да се работи с резервисти, за да се обяснят насоките (включително обещаващи) на дейността на институцията, нейната стратегия на поведение в индустрията, да се създаде набор от вътрешноиндустриални и вътрешноорганизационни ценности за тях. Служителите трябва да се актуализират редовно операционна системауправление, провеждане на вътрешноорганизационни бизнес и неформални събития за създаване на благоприятен микроклимат в екипа, предоставяне на резервистите с възможност да правят предложения за разработване на стратегия за развитие на спортната индустрия и подчинената им институция.

Има няколко вида класификация на кадровия резерв: по вид дейност, по функционални характеристики и др. В зависимост от целите на работата с персонала можете да използвате едната или другата типология.

По вид дейност се разграничават:

резерв за развитие - група от специалисти и мениджъри, които се подготвят за работа в нови области (с диверсификация на бизнес процеси, предоставяне на нови обществени услуги и др.). Могат да изберат една от двете кариерни пътеки – професионална или управленска;

функциониращ резерв - група от специалисти и ръководители, които трябва да осигурят ефективното функциониране на институцията в бъдеще. Тези служители са фокусирани върху лидерски кариери.

Според функционалните характеристики те разграничават:

оперативен резерв- Кандидати, които могат да бъдат номинирани за по-високи позиции в настоящия момент;

стратегически резерв - кандидати, които се планира да бъдат номинирани през следващите една до три години.

В този случай може да се окаже, че същият служител е едновременно в оперативен (като най-приемлив кандидат за заемане на длъжност в по-ниски нивауправление), както и в стратегическия резерв, когато се разглежда възможността за заемане на длъжност на най-високите нива на управление чрез редица междинни назначения.

Стратегическият резерв действа като вид мотивиращ фактор за служителите, като им помага да визуализират възможността за кариерно израстване и количеството усилия, необходими за това.

Процесът на планиране и развитие на млади служители с потенциал е подобен на процеса на работа с резерв от ръководни кадри. В същото време има редица отличителни черти. За разлика от работата с резерв от ръководни кадри, обучението на обещаващи служители не е целенасочено - те не се обучават за конкретна длъжност, а за ръководна работа като цяло.

При изготвянето на перспективен резерв се обръща специално внимание на:

разбиране на спецификата на дейността на институцията и нейната култура, развиване на чувство за преданост към спортната индустрия и патриотизъм;

непрекъснато усъвършенстване на управленските знания на базата на курсове за повишаване на квалификацията (семинари);

трудова дисциплина (спазване на правилата за вътрешния трудов ред, усърдие, добросъвестност, точност);

вътрешноорганизационна култура (способност за изграждане на конструктивни взаимоотношения в екипа, лоялност, в установени случаи, подчинение по отношение на други институции на системата).

Само тогава кадровият резерв ще се превърне в реална и перспективна основа за дейност публични институциикогато е в съответствие с основните и необходими принципи на неговото създаване и функциониране:

актуалността на резерва - необходимостта от запълване на длъжности трябва да е реална;

принципът на съответствие на кандидата с длъжността и вида на резерва - при подбора и подготовката на кандидата се вземат предвид основните изисквания на длъжността (изисквано ниво на развитие на компетенциите), текущото ниво на кандидата, програмата за обучение и да се определи вида на резерва;

принципът на перспективите на кандидата - ориентация към професионално израстване, образователни изисквания, възрастова квалификация, трудов стаж на длъжността и кариерна динамика като цяло, здравословно състояние;

принципът на ресурсна наличност на резервата - програмата за развитие на резервата включва формирането на подходящ бюджет и подкрепа от ръководството.

Източници на кадрови резерв за ръководни длъжности могат да бъдат:

ръководители;

главни и водещи специалисти;

специалисти с подходящо образование и положително доказали се в основната си дейност;

млади специалисти, преминали успешно адаптация.

Цялата система на работа с кадровия резерв може условно да бъде разделена на два блока: формиране на кадрови резерв и работа с резервисти. Необходимо е тази система да се изгради в съответствие с целите и задачите, като се адаптират или модифицират в съответствие с конкретната ситуация в индустрията, финансовите възможности и стратегията за развитие.

За пълноценна работа с резерва на персонала е необходимо да се разработи регламент за резерва на персонала, който установява основните принципи и процедура за формиране на резерва, мандата на служителите, отговорни за формирането на резерва на персонала. Също така е препоръчително в този документ да се отразят въпросите за организиране на работата с кадровия резерв, процедурата за попълване на кадровия резерв и извършване на промени в количествения и качествен състав на резервистите. За да се получи пълна картина на текущото състояние на работата с резерва на персонала, е необходимо да се осигури система за отчитане на отговорните длъжностни лица (разработване и утвърждаване на формуляри за отчитане, установяване на честотата на отчитане, определяне на кръга от лица, отговорни за тяхното съставяне и обобщение).

Има няколко модела за формиране на кадрови резерв. В един от моделите се прави прогноза за очакваните промени в организационно-щатната структура. Формирането на резерва става в съответствие с необходимостта от замяна свободни позиции<#"372" src="doc_zip2.jpg" />

Ориз. 2 Етапи на подготовка на кадровия резерв.

Разгледайте подробно етапите на подготовка на резервата:

Етап 1. Идентифициране на ключови (целеви) позиции за подготовка на резерва. При подготовката на резерва е необходимо да се планира заместването на образувалите се вакантни длъжности, ако резервистите се назначават на по-високи длъжности. Организацията не бива да допуска появата на кадрови „кухини“, особено когато става дума за тесни специалисти и редки професии, чиито представители трудно се намират на външния пазар.

Отделно си струва да се отбележат ръководни длъжности, които се планират да бъдат създадени в компанията в бъдеще (например при формиране на нови подразделения като част от разширяването на бизнеса). При съставянето на списъка с целеви длъжности е необходимо да се анализира и важността и спешността на подготовката на резерва.

Етап 2. Планиране на оптимален брой резервисти за всяка целева позиция. Това е необходимо, за да се осигури кадрова сигурност за ключови позиции в предприятието (намаляване на кадровите рискове, свързани с отказ/уволнение/пенсиониране на резервисти). Оптималната численост на резервистите за длъжността е 2-3 души. От една страна, това „застрахова” целевата позиция срещу риска от загуба на резервист (поради напускане на ротата или отпадане от програмата за подготовка на резерва). От друга страна, наличието на няколко кандидати за една позиция, с компетентна политика по човешките ресурси, създава здравословна конкуренция между резервистите, повишавайки мотивацията им за саморазвитие (темата за това как да се предотвратят негативните последици от конкуренцията за позиция заслужава отделна дискусия). Резултатът от този етап ще определи оптималния брой резервисти за всяка целева позиция.

Етап 3. Профилиране на целеви позиции. На този етап е необходимо: първо, да се определят основните изисквания за професионални и бизнес качества, знания и умения, които служителят трябва да притежава, за да успее на определена позиция; второ, да се определят допълнителни критерии за подбор на кандидати за резерв (възраст, трудов стаж и др.)

Източници на информация:

Длъжностни характеристики за целеви позиции;

Правилници и бизнес планове на подразделенията;

Резултати от интервюта с висше ръководство и заемащи целеви позиции.

Етап 4 (през). Подготовка и изпълнение на дейности по информационно осигуряване на програмата за подготовка на кадровия резерв. Една от често срещаните грешки при внедряването на програма за резервиране на таланти е, че тя се разработва и обсъжда от много тесен кръг от хора (като правило ръководството на компанията + представители на HR отдела) и достига до служителите в готов вид като един вид иновация "отгоре надолу", задължителна за изпълнение. Това предизвиква естествена защитна реакция в повечето служители и драстично намалява ефективността на програмата. В тази връзка е необходимо да се спазват три прости принципа при разработването на нов проект и неговото изпълнение: информиране, въвличане, засилване на значимостта.

За изпълнение на този етап са необходими следните стъпки:

Изготвяне на информационни материали за проекта за кадрови резерв. Важно е да се използват различни източници за информиране на служителите:

Срещи със служители - провеждане на лични срещи със служителите, информиране за целите и задачите на програмата за обучение на кадри.

Печатни материали - публикации в корпоративен вестник/табло за обяви, информационни брошури.

Електронни материали - бюлетини на електронна поща, съобщения на корпоративния уебсайт / създаване на специална секция на вътрешния уебсайт.

Разработване на план за информационна поддръжка на програмата:

Подготвителен етап (1-2 месеца преди стартирането на програмата). Информиране на служителите за целите и задачите на изпълнението на програмата, нейните ползи за предприятието и служителите. Задачата е да се формира общо разбиране за важността на програмата сред служителите, да се преодолее евентуална съпротива и скептицизъм към иновацията чрез своевременно и пълно информиране на персонала.

Основният етап (стартиране на програмата и нейното функциониране). Информиране на служителите за напредъка на програмата. Задачата е да се задържи вниманието на персонала към програмата, да се изключи появата на негативни слухове и неверни идеи.

Крайният етап (резултатите от програмата за периода). Информиране на персонала за резултатите от програмата, постиженията на нейните участници (най-добрите наставници, най-добрите резервисти), назначенията на резервисти и по-нататъшната работа по програмата. Задачата е да се подчертае ефективността на програмата, да се подчертае съответствието на целите и задачите с получените резултати.

Етап 5. Разработване на разпоредба за резерва на персонала. На този етап е необходимо:

Изготвяне на проект на наредба за резерва на персонала. Това ще бъде официален документ и също така помага да се структурират етапите на програмата, да се документират областите на отговорност на участниците в програмата и ясно да се определят техните права и задължения. Освен това наредбата ще бъде важен източник на информация за персонала относно целите, задачите и механизма на работа на програмата за обучение на кадровия резерв.

Съгласуване на проекта на наредба за резерва на персонала с ръководителите на отдели. На този етап е много важно да се включи ръководството на компанията в процеса на финализиране и съгласуване на позицията за резерва на персонала.

Одобрение на позицията от висшето ръководство на предприятието. След като регламентът премине процеса на одобрение на ниво мениджъри, той придобива статут на официален документ на компанията.

Етап 6. Подбор на кадровия резерв (търсене и оценка на кандидатите). Номинирането на кандидати за резерва може да се извърши най-малко по три начина:

Назначаване на служител от прекия му ръководител;

Назначаване на служител от висш ръководител (през едно или повече организационни нива);

Самореклама на служителите.

Изборът трябва да се извърши на 2 етапа:

Първо, това е предварителен подбор. Формално съответствие на кандидата с изискванията за записване в кадровия резерв: възрастта на кандидата за резерва, трудов стаж в предприятието, наличието на целеви позиции в предприятието, за които се изисква кадрови резерв (от служителя бизнес област), липсата на дисциплинарни наказания по време на работа (през последните 3-х години работа в организацията), изпълнение за определен период.

Второ, основната селекция. Оценката на управленския потенциал (професионални и бизнес качества) се извършва в съответствие със съставения профил на длъжността за всяка длъжност. Например: бизнес разбиране, умения за планиране и организация, способност за анализиране на информация и вземане на информирани решения, лидерски умения, способност за изграждане на взаимоотношения, желание за резултати и отговорност, отвореност към нови неща и желание за развитие.

Методи за оценка: център за оценка<#"308" src="doc_zip3.jpg" />

Ориз. 3 Система на работа с резерв от ръководни кадри

Следващата стъпка е оценка на резултатите от подготовката на резервистите. Насоки за оценяване:

оценка на производствените резултати - как се е променила производителността на труда и представянето на резервиста въз основа на резултатите от обучението (увеличава се / намалява / остава непроменена);

оценка на резултатите от преминаването на общата програма за обучение и индивидуалните планове за развитие - колко са се подобрили професионалните и управленските качества на резервиста в сравнение с показателите на първоначалната оценка (по време на подбора);

оценка на резултатите от работата по проекта - какви резултати са получени в резултат на изпълнението на проекти за развитие, определяне на приноса на резервиста за постигане на резултата.

Въз основа на резултатите от оценката на качеството на подготовката на резервистите се вземат решения относно:

награждаване на успешни резервисти, показали повишаване на показателите и повишаване степента на развитие на професионални и управленски компетенции;

изключване от резерва на служители, които са показали спад в представянето и/или липса на напредък в развитието на професионални и управленски компетенции.

По този начин кадровият резерв на управлението е група от ръководители и специалисти със способност да управляват дейности, които отговарят на изискванията за длъжност от един или друг ранг, които са избрани и са преминали систематично целенасочено квалификационно обучение.

3 Създаване на кадрови резерв от управленски персонал като дългосрочна инвестиция

През последните години имаше тревожни за ръководителите на организации и кадрови услугитенденции, които в близко бъдеще могат да доведат до изключително негативни последициза компании, които не са готови да посрещнат промените „в пълно въоръжение“. Говорим за промени в качествения състав на кандидатите за свободни позиции на мениджъри на всички нива. Пазарът стана "вторичен" - тоест за подбора на висококвалифицирани мениджъри все повече се налага използването на технологии за набиране на персонал, които сред служителите по персонала се наричат ​​"хедхънтинг". В момента този метод все още се използва предимно за подбор на топ мениджъри. Но ако организацията не създаде определена система за работа с персонала, тогава в близко бъдеще ще е необходимо да се търсят работници по този начин. Говорим за създаване на кадрови резерв в предприятието и система за работа с него.

Трябва да се отбележи, че западните компании имат положителен опит по този въпрос и насърчаването на служителите в редиците е част от цялостната стратегия на тяхната кадрова политика. В руските организации нещата са малко по-лоши. В същото време е невъзможно да не се признае фактът, че водещият местни компаниипостепенно започват да се въвеждат определени части от системата за работа с кадровия резерв.

В големите руски недържавни компании създаването на кадрови резерв се дължи на няколко причини. Основната причина е конкуренцията между компаниите за висококвалифицирани специалисти, което води до риск от ненавременна замяна на свободна позиция при напускане на ключов служител. Създаването на кадрови резерв е необходимо за по-добро осигуряване на компанията с обучени служители, които при необходимост са готови да изпълняват не само своята област на работа, но и други - съгл. свързани области. Наличието на обучени специалисти в кадровия резерв позволява на компанията значително да намали разходите за набиране и адаптиране на нови служители, както и да изгради система от инвестиции в развитието на персонала, което от своя страна значително повишава нематериалната мотивация на служителите и допринася за задържането им във фирмата. В допълнение, наличието на обучен кадрови резерв може значително да намали рисковете на компанията в случай на заболяване на ключови служители или други непредвидени обстоятелства.

Цялата система за работа с кадровия резерв може да се раздели на четири етапа и да се изгради система в съответствие с целите и задачите на компанията, като се адаптират или модифицират в съответствие с конкретната ситуация на пазара, финансовите възможности на компанията и стратегията му за развитие. Бих искал да подчертая, че предложената схема съдържа само разширени препоръки. При внедряването на система за работа с кадрови резерв във всяка конкретна компания се правят подходящи допълнения и промени в нея; някои от разделите му се разширяват, а някои, напротив, се свеждат до необходимия минимум.

Необходимо е също така да се отбележи, че въвеждането само на отделни точки от тази схема без последващо изграждане на интегрирана система за работа с резерва на персонала може да не даде очаквания ефект и впоследствие да доведе до морални и материални загуби за компанията.

Една от основните задачи на първия етап при формирането на кадрови резерв е изграждането на ефективна система за работа с „резервистите“. За решаването му е необходимо да се определят нуждите за попълване на вакантни длъжности за планирания период от време и да се разработят принципи за подбор на "резервисти". Тук трябва да се отбележи, че периодът на планиране може да има различна продължителност: в компаниите, които познавам, той варира от 1 година до 5 години; повечето компании използват 3-годишно планиране.

На втория етап основната задача е да се разработи система за конкурентен подбор на длъжности, които да бъдат заети, като конкурсът се провежда в зависимост от нуждите на компанията, както сред външни специалисти, така и сред нейните служители.

На третия, най-труден етап, задачата е да се развият професионалните умения и знания на „резервистите“, необходими за успешната им работа на резервна длъжност и да се оцени ефективността от работата с кадрови резерв. За решаването му в идеалния случай се разработва корпоративна образователна програма, част от която е обучението на специалисти от кадровия резерв. Такава програма, в зависимост от нуждите на компанията, може да включва обучения и семинари, конференции и стажове, както и втори висше образованиеили обучение в програмата MBA (Master of Business Administration - "магистър по бизнес администрация").

Задачата на четвъртия етап е т. нар. „обработка на запасни” или изграждане на система за придобиване от „запасни” на практически опит на запасна длъжност. Това включва и заместването на „запазен” служител при отсъствието му на работа поради различни причини, придобиването от "запасника" на опит за общуване с подчинените на "запасника". В идеалния случай, след преминаване на цикъла на практическо обучение, чийто период се определя за всяка длъжност индивидуално, „резервистът” трябва да може да се справя дълго време със задачите на „запасения” и да изпълнява целия спектър от дейности за тази позиция.

Помислете за дейностите, които трябва да се извършат за решаване на проблемите на първия етап. В принципите на формиране на кадровия резерв няма стандартни рецепти. Това се дължи на големите различия между предприятията, степента на текучество на персонала, както и пола, възрастта и социалния състав на служителите.

Положителен ефект от работата с кадрови резерв може да се постигне само ако създаването на резерв е неразделна част от цялостна система за работа с персонала на компанията. Съществува обаче определен набор от стандартни дейности и процедури, които се извършват във всяка компания, която се интересува от резервни служители.

На първия етап, за пълноценна работа с резерва на персонала, е необходимо да се разработи Правилник за формиране на резерв на персонал, който установява основните принципи и процедура за формиране на резерв на персонал, мандата на длъжностни лица, отговорни за формирането на кадрови резерв. Също така е препоръчително в този документ да се отразят въпросите за организиране на работата с резерва на персонала, процедурата за попълване на резерва на персонала и извършване на промени в количествения и качествен състав на „резервистите“. За да се получи пълна картина на текущото състояние на работата с кадровия резерв, е необходимо да се осигури система за отчитане на отговорните служители. Паралелно с Правилника за формиране на кадрови резерв се съставя списък на длъжностите, които се резервират, и се определя конкретен брой "резервисти" за всяка длъжност. И двата местни регламента се изготвят от службата за управление на персонала и се одобряват от ръководителя на организацията.

В допълнение към горните документи е необходимо да се разработят и одобрят отчетни форми, да се установи честотата на подаване на отчети, както и да се определи кръгът от лица, отговорни за тяхното съставяне и обобщаване. В същия работен блок се разработва формуляр за списък на кадровия резерв, план за обучение и развитие на резервисти, отчет за кариерното развитие на служителите от резерва.

За решаване на задачите на втория етап Правилникът за формиране на кадрови резерв трябва да предвиди механизми за конкурсен подбор на специалисти. Броят на кандидатите за позиции, които подлежат на резервация, като правило включва служители, които имат известен опит в компанията. Но не са изключени ситуации, когато е препоръчително да се търси "резервист" на външния пазар на труда. Конкурентният подбор на кандидати се използва в повечето руски и чуждестранни компании и се препоръчва като механизъм за подбор, който дава най-пълна представа за професионалните и личните насоки на кандидата за "резервисти". За да бъде механизмът за подбор максимално обективен, компаниите канят както вътрешни специалисти, така и външни консултанти да участват в работата на конкурсната комисия.

За повишаване на ефективността на конкурсния подбор е желателно в него да се включат максимален възможен брой служители, които потенциално отговарят на изискванията на групата резервирани позиции.

Препоръчително е да се включат служители на компанията не по-възрастни от 50 години в списъка на участниците в конкурса за приемане в резерва на висшите мениджъри. Мениджърите от по-ниско ниво е препоръчително да бъдат включени в групата на запазените позиции за средни мениджъри.

Тук трябва да се отбележи, че тези съвети имат изключително консултативен характер и не могат да служат като основа за отказ да се запише по-възрастен служител в резерва за персонал. В някои големи руски промишлени предприятия в резерва на персонала има служители на пенсионна възраст. Това се дължи на факта, че много технологии са разработени в съветската епоха и са останали непроменени и до днес и именно тази категория служители има необходимия опит и знания за работа на това оборудване. Единствената опасност от съществуването на такъв резерв е, че "запасняците" по силата на възрастови особеностиможе да пожелае да се отдаде на заслужена почивка.

Системата за развитие на служителите трябва да включва не само различни образователни програми, но и дейности, насочени към:

развитие на „запасняците” на необходимите качества за работа на запасна длъжност;

укрепване на положителния имидж на „запасняците”;

предоставяне на "резервистите" на определен статут, който повишава престижа им в компанията.

Невъзможно е да не се вземе предвид такъв важен фактор като моралното стимулиране на служителите, които са в резерва. Възможно е да се въведе система от стимули за успешно обучение по програмата за обучение на резерва на персонала, например въз основа на резултатите от успешно полагане на изпити, тестове, преминаване на тестове.

Плащането на служител с второ висше образование и MBA (магистър по бизнес администрация) също е не само стимулиращ фактор, но и помага да се осигури служителят в компанията поне за целия период на обучение.

При разработването на програми за индивидуално развитие на служителите, трудовият стаж на всеки от тях, техните нужди и желание да се движат в предложената посока, индивидуални и психологически особеностипритежаващи лидерски качества.

Четвъртият етап служи за проверка на знанията и уменията на „резервистите“, както и за придобиване на практически опит на резервната длъжност. На този етап съществена роля играят не само придобитите нови знания и възможността за прилагането им на практика, но и волята на ръководството на фирмата да привлече към активна работа „резервистите“. Тук най-важното е способността на администрацията да се „съобразява” със служителя, да не му дава усещането, че е станал по-образован, по-опитен, способен да решава по-сложни задачи, а компанията не е в състояние да приложи всички този „багаж“ в себе си, за да му позволи да се реализира на нов завой в кариерната стълбица. Ако такъв служител не се ориентира навреме, тогава вероятността той да започне да търси нова работа поради неудовлетвореност става близо до 100%. Компания, в която такива грешки се случват редовно, може спокойно да се нарече „ковачка на персонала“, тъй като такива специалисти най-често се отнемат от конкуренти, обещаващи, наред с други „златни планини“ и значителни възможности за кариера. Често служител, в пристъп на негодувание срещу компанията, решава да се премести при друг работодател, без да навлиза в подробностите на предложената работа, но след като чуе очакваната комбинация от фрази за големи перспективи на интервюто.

На този етап не трябва да се забравя и връзката, която резервираният работник има с „резерва“. Не е тайна, че за шефа винаги е трудно да осъзнае, че на неговото място се готви човек, който може да е не по-лош, но по-добър от него в някои отношения. Ако запазеният служител е близо до пенсионна възраст, тогава конфликтът може дори да се усложни. В тази ситуация служителите трябва да бъдат повлияни в две посоки:

) резервираното лице трябва да обясни значението на създаването на резерв за неговата позиция, да му даде възможност да се почувства като ментор, да подчертае важността на работата му за компанията и да обясни, че подготовката на резерва е необходима за устойчивото развитие на компанията;

) на „резервиста“ трябва ясно да се обясни, че той ще заеме тази длъжност не само след като премине през всички етапи на работа с кадровия резерв, но когато ръководството на компанията е сигурно, че той прехвърля работата на тази позиция в „сигурна ръце” на обучен човек, готов за иновации и способен да внесе „свежа кръв” в работата не само на своето структурно звено, но и на цялата компания като цяло.

Несъмнено „ограничаването“ на млади енергични служители със здрави амбиции, които са завършили програмата за подготовка на кадровия резерв и „се втурват в битка“, създава значителни трудности. Най-ефективният начин за решаване този проблемс назначаване на „запасник” на нововъведената длъжност зам.резерв. Трябва да се отбележи, че на четвъртия етап важна роля в консолидирането на резултатите от усърдната работа от предходните периоди играе адекватността и навременността в отговора на ръководството и персонала на компанията на положителните промени, настъпили със служителя. в периода на обучение на „резервисти”. В противен случай демотивацията на служителите е неизбежна и в крайна сметка ще доведе до навлизането им на пазара на труда.

За успешна работа с резерв от таланти, на първо място, е необходимо ръководството на компанията да разбере целите и задачите на неговото създаване, осъзнаването, че този компонент на работата с персонала може да бъде много скъп и да не донесе видими дивиденти за кратко време време. Необходимо е да се разбере, че кадровият резерв е дългосрочна инвестиция в персонала, която дава плодове само при старателно и внимателно отношение към принципите и задачите на неговото формиране.

Също така, за успешна работа е необходимо да се работи с "резервистите", за да се обяснят насоките (включително обещаващи) на дейността на компанията, нейната стратегия за поведение на пазара и да се създаде набор от корпоративни ценности сред "резервисти". Препоръчително е редовно да запознавате служителите с оценките на текущата система за управление, да провеждате бизнес игри и обучения за създаване на благоприятен микроклимат в екипа и да се опитате да предоставите на резервистите възможност да правят предложения за разработване на стратегия за развитие на бизнеса.

По този начин в тази глава бяха разгледани характеристиките на формирането на кадрови резерв от управленски персонал, неговото значение, както и дейности, които допринасят за това.

Глава 3

1 Обща характеристика на организацията "ОРГАНИЗАЦИЯ" LLC и нейния персонал

Дружество с ограничена отговорност "ОРГАНИЗАЦИЯ" се намира на територията на _______________

Основните видове производствени дейности - плячка<#"justify">Показатели201020112012Заетост в началото на годината10 50410 54010 822Наети през годината9721 1331 156Освободени през годината9368521 001Наличност в края на годината10 54010 82210 977Средна възраст на служителите42, 242,442.3

Ефективността на производството до голяма степен зависи от правилното изграждане на организационната и производствената структура на предприятието. В пълно съответствие с организационната и производствената структура на предприятието се изгражда организационна структура за управление, която определя реда на взаимодействие между отделите и управленските служби. Управленската структура трябва да създава най-благоприятните условия за организиране на производството, да бъде гъвкава, надеждна и податлива на промени в условията на труд.

Управлението на ОРГАНИЗАЦИЯ ООД се осъществява от генералния директор, който определя основните насоки на дейност и развитие на предприятието.

ОРГАНИЗАЦИЯ LLC се характеризира с комбинирана структура на управление с функционална системауправление. Същността му се състои в това, че управленските функции се изпълняват от генералния директор, който е подчинен на девет заместник-генерални директори в различни области, а специалистите и ръководителите на отдели, които също могат да изпълняват управленски функции, са пряко подчинени на тях. Специалистите управляват всяка област на работа, а изпълнителят има няколко функционални мениджъри едновременно.

Всички структурни единици са взаимосвързани и всяка от структурните единици изпълнява определена функция.

Предлагаме да разгледаме организационната структура на отдела за персонал и социално развитие на ORGANIZATSIYA LLC, която е показана на фигура 4.

Ориз. 4 Организационна структура на УКиСР ОРГАНИЗАЦИЯ ООД

Функционалният отдел се наблюдава внимателно от заместник генералния директор по човешките ресурси, а ръководителят на отдела докладва всеки ден пред него за извършената работа от техните отдели. Всички отдели за управление на персонала и социално развитие са в пряко взаимодействие помежду си, но всеки изпълнява определени задължения. Нека разгледаме по-подробно всеки от отделите.

Отделът по дисциплина и трудови отношения регулира спецификата на трудовите отношения, създаването и поддържането на ред, който осигурява определено ниво на трудова дисциплина, включително контрол на времето на персонала.

Отдел „Човешки ресурси“ включва две звена: група за набиране на персонал, която се занимава с подбор, подбор, оценка на персонала, кадрови резерв, набиране на служители, освобождаване, трансфер; група за регистрация на трудови правоотношения, която се занимава с регистрация на трудови книжки, отпуски, лични карти, заповеди.

Отделът за персонализирано счетоводство и пенсии се занимава с пенсионни въпроси: трудови пенсии при навършване на пенсионна възраст и пенсия на Газпром.

Отделът за социално развитие се грижи за социалното благосъстояние на служителите на организацията: ваучери, банкови гаранции, обезщетения, материална помощ, обезщетения за пенсионери на организацията, включително лечение.

Отделът за развитие на персонала се занимава със сертифициране на служители, стажове за млади специалисти, ротация, годишни интервюта за определяне на професионални умения.

Отделът за оценка на персонала извършва психологическа подкрепа на персонала, включително тестване, консултации и обучение.

Отделът за обучение на персонала организира възможността за стаж, включително преддипломен, насърчава повишаване на квалификацията, изпраща за обучение, семинари, включително в други градове.

Групата за управление на документи извършва административно-стопански оборот на документация, изходяща, входяща кореспонденция, електронна поща.

Ако говорим за производство, ОРГАНИЗАЦИЯ LLC е водещата компания за производство на газ. Днес ORGANIZATION LLC произвежда около 40% от газа, повече от 30% от руския газ.

Има две най-големи находища в търговска експлоатация - Ямбург<#"365" src="doc_zip5.jpg" />

Ориз. 5 Кадрови резерв на ОРГАНИЗАЦИЯ ООД

Кадрови резерв - систематизирана информация за кандидатите за свободни работни места в организацията.

Вътрешен кадрови резерв - систематизирана информация за служителите, кандидатстващи за други работни места в съответствие с тяхната квалификация.

Системата за управление на ефективността (управление на ефективността на служителите), в рамките на която всички ръководители, специалисти и служители се оценяват редовно на базата на подход, основан на компетентности. Оценката на представянето и личната ефективност на всеки служител се извършва от прекия ръководител в съответствие със специални разпоредби и процедури (по време на интервюто).

Като част от годишното интервю се определят индивидуалните цели на всеки ръководител и специалист в производствените дейности, оценява се работата им за предходния период и се определя променливата част заплатив зависимост от зададените коефициенти в компетентностната карта на специалиста (ръководителя). През 2012 г. в годишното интервю са участвали 3316 ръководители, специалисти и служители. Данните от годишното интервю са основата за формиране на кадрови резерв (въз основа на обективни данни за успеха на служител), както и за разработване на целенасочена програма за развитие на персонала. Процентът на заемане на вакантните длъжности от резерва е стабилен и възлиза на над 80%.

Програмата Sequential Growth е инструмент за създаване на вътрешен кадрови резерв от работници под 35 години с висше образование за заемане на инженерно-технически длъжности и професионално израстване (напредване в ранг). Подборът за програмата протича на няколко етапа:

Подаване на заявление за участие в конкурса;

Изпълнение на професионална, индивидуална задача, която имитира работа, което ви позволява да добиете представа за човешкото поведение в работна ситуация.

Обобщаване, обявяване на победителите.

Резултатите от програмата, обобщени през декември 2012 г.: 125 служители на ORGANIZATSIYA LLC взеха участие в програмата, от които 15 бяха признати за победители в конкурса. В бъдеще, ако има свободни позиции за служители на по-високо ниво или инженерни и технически работници, победителите в програмата Sequential Growth ще имат приоритетно право да ги заемат.

Програмата за успешна кариера е много подобна на програмата за последователен растеж, единствената разлика е, че се провежда не с работници, а със специалисти на организацията.

Участникът подава заявление за участие в конкурса за заемане на свободно място.

Центърът за оценка се тества - метод за стандартизирано, обективно, многокомпонентно оценяване на кандидати, използвайки поредица от упражнения, които симулират работа, интервюта и тестове, които ви позволяват да получите представа за човешкото поведение в работни ситуации . Целта на центъра за оценка е да определи, използвайки методи на пряко наблюдение, експертна оценка и психологическо моделиране, тежестта на необходимите компетенции на специалист, да оцени потенциала на служителите и да разработи препоръки за обучение и развитие.

Провеждане на психологическо тестване - оценка на потенциала на служителя (интелигентност, лични качества, свойства нервна система, характер, нагласи и др.), за да се предвиди успехът му в професионалните дейности;

Провеждането на скрининг интервю е метод за подбор на кандидат за наемане, който позволява чрез структурирана или безплатна комуникация да се получи и оцени информация за кандидата, за да се прогнозира разумно бъдещото му представяне на това работно място и да се сравни с прогнозите за други кандидати.

Обобщавайки, определяне на победителите в кадровия резерв.

През 2012 г. в кадровия резерв бяха назначени 303 специалисти, 39 души впоследствие получиха по-висока длъжност.

Външен кадрови резерв - систематизирана информация за граждани, които не са в трудови отношения с Компанията, които са изразили желание да сключат трудов договор при поява на свободни работни места и които са прехвърлили личните си данни на организацията.

Подбор на персонал. Процесът на формиране на план за запълване на свободни длъжности (професии) се извършва съвместно със специалисти от отдела за персонал, ръководители на структурни подразделения. Резултатът от програмата за планиране на персонала е план за запълване на свободни длъжности (професии), одобрен от генералния директор. Служителите, включени в плана за заместване, имат приоритетно право да заемат свободна длъжност (професия), а останалите да бъдат включени в кадровия резерв на организацията.

Формулярът за кандидатстване на кандидати за разглеждане в кадровия резерв е лично писмено заявление, автобиография на хартия или в електронен формат. Автобиографиите на кандидатите, получени от отдел „Човешки ресурси“, се изпращат всяка седмица от ръководителя на групата за набиране на персонал за разглеждане от началника на отдел „Човешки ресурси“ на отдел „Човешки ресурси и социално развитие“ за решение за настаняване в кадровия резерв на Газпром добича Ямбург. , изпращане на документи за разглеждане до съответните ръководители на структурни подразделения или при отказ за записване в кадровия резерв. В съответствие с решението на работодателя, определени категории кандидати за включване в резерва на персонала, ако е договорено, могат допълнително да бъдат изпратени в отдела за психологическа подкрепа на персонала за оценка на бизнес и лични качества.

Веднъж годишно се преглеждат списъците на кадровия резерв с цел отстраняване на непотърсени кандидати. За непотърсен кандидат се счита кандидат, който е бил в резерва повече от 2 години от датата на включване в резерва.

Провежда се открит конкурс за млади професионалисти „Успешен старт“ за млади професионалисти, завършили висши и средни професионални училища за право на работа и записване в кадровия резерв на ОРГАНИЗАЦИЯ LLC.

В конкурса са поканени да участват завършили висши или средни професионални учебни заведения, както и студенти от последните курсове на учебни заведения по специализирани специалности:

разработване и експлоатация на нефтени и газови находища;

геология на нефта и газа;

проектиране, изграждане и експлоатация на газопроводи и нефтопроводи и съоръжения за съхранение на газ и нефт;

машини и оборудване за нефтени и газови находища;

динамика и здравина на машините; Акустични устройства и системи;

захранване; електрозахранване индустриални предприятия; Електроцентрала; релейна защита и автоматизация на електроенергийни системи;

електротермични измервания;

технология на електрохимичните процеси и защита от корозия;

автоматизация технологични процесии продукции;

математически софтуер и администриране на информационни системи;

информационни системи и технологии.

комуникационни мрежи и комутационни системи; многоканални телекомуникационни системи;

промишлена топлоенергетика; Топлина и вентилация;

водоснабдяване и канализация;

газови турбини, паротурбинни инсталации и двигатели;

технология и физика на ниските температури;

промишлено и гражданско строителство;

автомобили и автомобилна индустрия;

безопасност на технологичните процеси и производство;

Счетоводство;

Управление на персонала.

Участниците имат право да се състезават при следните условия:

Редовно обучение;

Дата на завършване на учебното заведение, годината на конкурса или следващата;

Средният резултат от дипломата е не по-нисък от 4.

Документи за участие в конкурса се приемат от момента на публикуване на съобщението в медиите до 01 май включително в запечатан плик с надпис „Конкурс за млади специалисти“ на адрес: ___________, ОРГАНИЗАЦИЯ ООД, Човешки ресурси и социално развитие. Отдел.

Откритото състезание се провежда на три етапа: етап (квалификация). Състои се в анализ на предоставените от участниците документи и подбор на тези млади специалисти, които са завършили или завършват обучението си по гореизброените специалности. При оценяването на кандидатите се вземат предвид научни публикации в медиите, дипломи и сертификати на лауреати и участници в научни и практически конференции. На участниците се предлагат състезателни задачи:

Екипна задача – като част от екипите се изпълняват задачи по предмета на специалността;

Професионален тест – за познаване на специалността;

Есе за себе си.етап. Скринингови интервюта с експерти: водещи специалисти и мениджъри на ОРГАНИЗАЦИЯ ООД.

На победителите в последния етап се връчват лични сертификати, които гарантират работа на свободни работни места, а при липса на такива - в кадровия резерв.

През 2012 г. в състезанието „Успешен старт“ участваха 163 абсолвенти и студенти от висши и средни професионални училища от 18 области на страната. Победители в състезанието бяха 13 души, преминали успешно три етапа на тестване. Те получиха лични удостоверения, гарантиращи заетост на свободни работни места за традиционна и ротационна работа. Още 12 души са включени в кадровия резерв за по-нататъшна работа.

Резервът за издигане в ръководни длъжности е специално сформирана и обучена група от ръководители и специалисти за издигане в ръководни длъжности.

Формирането на кадровия резерв на ръководството се извършва с цел:

укрепване на социалната стабилност на предприятието, намаляване на рисковете, свързани с непланирано напускане на ръководители;

намаляване на разходите, свързани с подбора и наемането на персонал на външния пазар на труда;

осигуряване на приемственост на корпоративните принципи, методи на работа, ноу-хау на предприятието;

задържане на млади и перспективни кадри;

повишаване готовността на персонала за организационни промени.

Структурата на резерва от управленски персонал, в зависимост от длъжностното ниво на служителите, се състои от четири основни групи, всяка от които е разделена в зависимост от степента на готовност на служителите за управленски дейности и области на дейност.

Според степента на готовност за управленска дейност всяка група от кадровия резерв за ръководни длъжности се разделя на оперативен и перспективен кадрови резерв. Оперативният резерв от персонал се формира от ръководители и специалисти с необходимия опит практическа работакоито са преминали целенасочено обучение и практическо обучение и са готови успешно да изпълняват управленски дейности на планираното ниво на лидерство. Перспективен резерв от персонал се формира от ръководители и специалисти, които се нуждаят от целенасочено обучение и практическо обучение за успешно изпълнение на управленски дейности на планираното ниво на ръководство.

След преминаване на необходимото обучение и практическо обучение ръководителите и специалистите, които са в бъдещия кадрови резерв, могат да бъдат прехвърлени в оперативния кадрови резерв. Резервът от ръководни кадри се формира в следните направления:

Производствена дейност. Той се формира от кандидати за длъжности на ръководни длъжности в областта на геологията, сондажите, производството, съхранението, преработката на въглеводородни суровини, капиталното строителство, научно-проектантската и проучвателната дейност, електроенергетиката и други области от значение за индустрията.

Икономика и финанси. Формира се от кандидати за длъжности на ръководни кадри в областта на счетоводната, финансово-плановата и икономическата дейност, както и дейността по продажба на въглеводородни суровини.

Общо управление. Той се формира от кандидати за длъжностите на старши служители в поддръжката на основното производство (материално-техническо снабдяване, специален транспорт, автоматизация на производството, ремонт на оборудване, технологични комуникации, служба за сигурност и др.), управление на персонала, правна поддръжка на дейности.

Източниците за формиране на резерва за повишаване на ръководни длъжности са:

служители, включително млади специалисти, препоръчани от ръководството на структурните подразделения, генералния директор, учените на организацията;

работници, предложили самостоятелно своята кандидатура.

При подбора и формирането на кадрови резерв от управленски персонал се вземат предвид следните изисквания:

минимум една година опит на заеманата длъжност;

възрастта на кандидатите. Оперативният резерв от персонал включва служители не по-късно от 10 години преди навършване на възрастта за пенсиониране по старост на общо основание (мъже - 60; жени - 55 години);

наличие на висше професионално образование (съгл квалификационни изискванияза заеманата позиция или планираното ниво на лидерство);

показатели за ефективната производствена дейност на кандидатите (препоръки от преките ръководители, липса на нарушаване на планираните цели по вина на кандидата, дисциплинарни нарушения);

бизнес и лични качества на кандидатите, които определят пригодността за управленски дейности на планираното ниво на управление (в съответствие с профили на компетентност).

Използват се следните методи за подбор: анализ на документи, експертни оценки на бизнес и личностни качества, психологически тестове, интервюта, структурирани интервюта, квалификационни тестове, оценка на професионалните знания, бизнес игри и обучения, технологии център за оценкаи т.н.

Формирането на резерв от управленски персонал се извършва на 7 етапа:

Определяне на необходимостта от количествен и качествен състав на кадровия резерв;

Самореклама на служител в кадровия резерв;

Събиране на информация за нови кандидати за кадрови резерв;

Формиране, съгласуване и утвърждаване на списъци с резервни кадри;

Уведомяване на резервисти за зачисляване в кадровия резерв;

Подготовка и подаване на информация за кандидатите за резерва на персонала от номенклатурата на ОРГАНИЗАЦИЯ ООД

Формирането на кадрови резерв от управленски персонал се извършва от ръководителите на структурни подразделения въз основа на предложения от преките ръководители на служителите - кандидати за кадровия резерв в процеса на провеждане на годишно интервю. В същото време формирането на резерва, както и самото интервю, се извършват на етапи: на първия етап по-ниските и средните мениджъри определят приемници за тяхната позиция, след това мениджърите по- високо нивои т.н., на последния етап генералният директор провежда интервюта със своите заместници и определя възможни приемници на неговата длъжност. В процеса на провеждане на годишно интервю с подчинен служител, прекият ръководител оценява професионалистите важни качествакандидати, оценка на успеха на професионалната му дейност (специални знания), както и степента на готовност за заместване (управленски компетенции) и в зависимост от резултатите от интервюто определя възможен приемник/приемници на неговата длъжност.

В зависимост от степента на готовност на кандидата за заемане на длъжността началник, приемникът (кандидатът за резерв на ръководен персонал) се поставя или в оперативната, или в групата на перспективния резерв. За една длъжност може да има няколко приемници, от един до трима във всяка резервна група (оперативна или перспективна). Един и същи кандидат може да бъде предложен за различни позиции. Например както за пряк ръководител в оперативния резерв, така и за по-високо ниво в перспективния резерв. В процеса на интервюиране на ръководител с висш ръководител, прекият ръководител обосновава избора на кандидат за възможен приемник (наследници) на неговата позиция.

В резултат на това, въз основа на интервюто, се формира проект на общ списък на кандидатите за резерва на ръководни кадри в съответствие с текущия персонал, който се изпраща в управлението на персонала и социалното развитие.

В случай на самоназначаване, служителят трябва да изпрати лично заявление до заместник-генералния директор по човешките ресурси и социалното развитие с искане да разгледа възможността за включване в резерва на ръководния персонал в рамките на десет дни след датата на писменото запознаване със заключение на ръководителя след резултатите от годишното интервю. Отдел „Човешки ресурси и социално развитие“ събира информация за кандидата, за да вземе решение за включването му в кадровия резерв на отдела. При непосредствения ръководител - производствена характеристика-препоръка; в отдела за оценка на персонала - резултатите от психологическо изследване. Ако кандидатът отговаря на формалните критерии, той се включва в общ списъккандидати за резерва с надпис - "самоизлъчване на служителя". Ако кандидатът не отговаря на изискванията, отделът за развитие на персонала уведомява писмено служителя за отказа да приеме заявлението.

По този начин, след анализ на системата за резерв на персонал в организацията ОРГАНИЗАЦИЯ LLC, можем да направим следните изводи:

Работата с кадрови резерв от работници и млади специалисти е създадена и работи успешно от година на година, като се формира резерв от служители;

Работата с кадровия резерв на ръководния персонал е неефективна поради използването на един метод - интервюта, а това не разкрива напълно способностите на резервистите;

Необходимо е да се разработи проект за подобряване на технологията за формиране на кадрови резерв от мениджъри в ORGANIZATSIYA LLC.

3 Проектът за формиране на групи от лидери за развитие на управленската ефективност в ОРГАНИЗАЦИЯ LLC

Кадровият резерв във фирмата трябва да съответства максимално на нейните нужди при заместване на длъжностите на мениджърите. Въвеждането на система за обучение на мениджъри за сметка на кадрови резерв е възможно само ако компанията има процедура за бизнес оценка и обучава служители. Ето защо нашият проект е спешно и необходимо направление в компанията, което изисква интегриран подход.

Целта на проекта е да се сформират групи от мениджъри, способни ефективно да решават всички видове задачи на различни нива от управленската йерархия на компанията.

Основните задачи, които трябва да бъдат решени в рамките на проекта:

Развитие на необходимите качества за работа на запазена длъжност.

Получаване на необходимите знания, умения и способности, необходими за изпълнение на предвидените функции.

Придобиване на практически опит за прилагане на знания, умения и способности в реални условия (смяна на ръководителя по време на ваканция, стаж).

Утвърждаване на положителния имидж на резервистите.

Повишаване статута на резервистите в ротата.

Стратегическа визия за развитие на проекта:

Ефективността на работата и управлението на организацията се определя преди всичко от човешките ресурси, навременните организационни промени и въвеждането на иновации. Предвиждаме следните промени в управленската структура:

Повишаване на професионализма на кадровия резерв чрез обучение;

Създаване на атмосфера на здравословна конкуренция;

Подобряване на устойчивостта – повишаване способността на организацията да преодолява неблагоприятните промени в околната среда;

Гъвкавост на системата.

Периодът на изпълнение на проекта е 2014 г., с показатели за изпълнение в практическо приложениевключват в програмата на стандарта на организацията.

Очаквани крайни резултати от изпълнението на проекта:

създаване на единна ефективна система за обучение на кадрови резерв за заемане на вакантни длъжности на мениджъри на ОРГАНИЗАЦИЯ ООД;

осигурява провеждането на обучение на кадровия резерв за заемане на вакантни длъжности на ръководители на ОРГАНИЗАЦИЯ ООД;

да провежда обучение по иновативни програми за обучение на лица, които са в резерва на персонала за заемане на вакантни длъжности на мениджъри на ОРГАНИЗАЦИЯ ООД;

осигурява използването на служители, които са в кадровия резерв за заемане на вакантни длъжности в изпълнението.

Предлагаме да изпълним технологията за подбор на мениджъри за резерва на персонала на няколко етапа (Фигура 6):

Ориз. 6 Етапи на подбор в кадровия резерв за ръководна длъжност

сцена. Анализ на необходимостта от управленски персонал. Целта е да се определи количествената потребност от ръководни кадри.

прогнозиране на възможни промени в структурата на административния апарат;

идентифициране на нуждите на предприятието от управленски персонал в близко и дългосрочно бъдеще;

установяване размера на изготвения към момента резерв;

определяне на степента на наситеност на резерва за всяка позиция или група от еднотипни позиции;

определяне на количествената необходимост от резерва.

сцена. Формиране на група от резервни водачи. Целта на този етап е да се определи степента на проявление на управленския потенциал сред кандидатите за резервната група, да се формира съставът на резервната група от лидери за по-нататъшно обучение и развитие.

разработване и формиране на списък с компетенции и критерии за оценка;

дефиниране на процедури и методи за оценка;

създаване на организационен план за изпълнение на програмата за оценка;

провеждане на програма за обучение на наблюдатели;

провеждане на процедури по оценка;

изготвяне на индивидуални и обобщени материали за групата на оценяваните;

формиране на група за развитие, група за вземане на решения и група за риск;

формиране и утвърждаване на група от резервни ръководители.

сцена. Обучение и развитие на група от резервни водачи. Този етап е необходим за овладяване на необходимите теоретични знания в областта на управлението на организацията (отдели, отдели).

Програма за управленско и социално-психологическо обучение.
Цел: да се разкрият концептуалните и методологични основи на работата с персонала на организацията. Да се ​​развият лични качества, които са важни за ефективната управленска дейност, да се формира управленска позиция сред бъдещите лидери.
Специализирана програма за обучение.
Цел: придобиване от студентите на необходимите знания за умения и способности в съответствие със спецификата на предприятието (отдели, отдели).
Участие в професионални обучения, ролеви игри.
Цел: придобиване на практически умения и внедряване на промени в различни нивауправленска йерархия.
сцена. Аналитичен. Анализ на резултатите от обучението и развитието на резервната група. Оценка на ефективността на дейностите по формиране и подготовка на група от резервни ръководители.

Критериите за подбор на кадровия резерв са следните:

Възраст. Препоръчителната възраст на служителите, разглеждани като кандидати за ръководна позиция, е 25-40 години. Това се дължи на нивото на професионален, житейски опит, наличието на висше образование. Отбелязваме, че именно на тази възраст служителят започва да мисли не само за професионално развитие, но и за лична себереализация, дългосрочни планове за кариера. По този начин записването в кадровия резерв може да се превърне в стимул за професионално развитие и да повиши мотивацията за работа.

образование. Този критерий характеризира възможното ниво и спецификата на образованието на кандидата. Препоръчителното ниво на образование за ръководна позиция е по-високо, за предпочитане професионално. Като резервисти за позициите на топ мениджърите на организацията е по-добре да се разглеждат служители с висше образование по мениджмънт, икономика и финанси.

Опит във фирма на базова позиция.

Резултати от професионалната дейност. Кандидатът за включване в кадровия резерв трябва успешно да изпълнява задълженията си на длъжността, да показва стабилни професионални резултати, в противен случай записването му в резерва ще има формален характер и ще демотивира останалите служители.

Желанието на кандидата за самоусъвършенстване, кариерно развитие. Липсата на желание и професионални ограничения могат да се превърнат в основна пречка за включване в кадровия резерв, въпреки пълното съответствие на кандидата с изискванията на запазената длъжност по други критерии.

Подбор в кадровия резерв за ръководна длъжност за повишаване на квалификацията.

Нека подчертаем списъка с компетенции, изисквани от мениджъра, които са показани в таблица 2.

Таблица 2. Списък на компетенциите на мениджъра

Клъстер Компетенции Способност за анализиране и вземане на информирани решения Професионализъм Ориентация към промяна Ориентация към развитие Умения за планиране и организация Бизнес визия Поставяне на цели Вземане на решения Качество на работа Отговорност за резултати

Въз основа на списъка с компетенции предлагаме да създадем модели на компетентности (Таблица 3).

Моделът на компетентност прави възможно създаването на набор от критерии, които директно свързват широк обхватспецифични дейности с управление на персонала. Всяка компетентност е набор от свързани поведенчески индикатори, които са комбинирани в един или повече блокове, в зависимост от семантичния обхват на компетентността.

Таблица 3. Модели на компетентност

Компетенции Нива на компетентност Професионализъм Ниво 4. Има висше и допълнително образование. Отлично изпълнение на задълженията си. Има репутация добър специалист. Професионално ниво позволява самостоятелно изпълнение на сложни задачи Ниво 3. Има висше и допълнително образование. Разбира естеството на работата добре. Умее да се справя успешно с поставените задачи от неговата компетентност Ниво 2. Има висше образование. Умее да се справя успешно с поставените задачи от своята компетентност, понякога търси помощ и съвет от колеги или ръководител Ниво 1. Има среден специално образование. Малък трудов опит. Не могат да се справят сами с рутинни, ежедневни задачи Ориентация към промяна Ниво 4. Насърчава промените, обяснява на служителите значението им за развитието на компанията, осъществява ги и ги управлява Ниво 3. Одобрява промените в компанията, участва в генериране на нови идеи Ниво 2. Положително или неутрално възприема промените в компанията, доверява се на решения относно промени, не пречи на реализацията на нови идеи Ниво 1. Противопоставя се на промените в компанията известно време, но ги приема Ориентация към Ниво на развитие 4. Постоянно се занимава със собственото си професионално и личностно развитие. Обучава други служители. Редовно е наставник на подчинени и колеги Ниво 3. Самостоятелно определя областите на своето професионално развитие. Прилага нови знания на практика, експериментира, споделя знанията си с колеги Ниво 2. Търси възможности за професионално развитие, интересува се от иновации. Заявки Допълнителна информацияотносно възможностите за подобряване на професионалното ниво Ниво 1. Не можем самостоятелно да идентифицираме области на липса на квалификация, но ние обучаваме, т.е. умее да слуша, задава въпроси, възприема нова информация . Обучението води до положителен резултат Business Vision Level 4. Участва във формулирането на стратегическите и тактически цели на компанията. Има личен принос за развитието на стратегията на компанията. Вижда мястото на фирмата на пазара в дългосрочен план Ниво 3. Участва в разработването на целите, стратегията на фирмата. Разбира позицията на компанията на пазара Ниво 2. Познава целите на компанията. Взема предвид стратегическото направление на компанията Ниво 1. Приема тези стратегически цели на компанията, които са спуснати отгоре от ръководството. Целеполагане Ниво 4. Формулира целите на отдела и вдъхновява служителите да ги постигат ефективно. Непрекъснато оценява постигането на целите. Разумно делегира задачи на конкретни изпълнители Ниво 3. Формулира цели за себе си и своите подчинени. Определя критерии за качество и фактори за успех. Преразглежда целите и ги адаптира към променящите се условия Ниво 2. Самостоятелно формулира цели, които са конкретни, измерими, постижими, уместни и ограничени във времето Ниво 1. Формулира краткосрочни и средносрочни цели с помощта на мениджъра Решение вземане на ниво 4. Взема решения на ниво отдел. Резултатите от неговите решения винаги носят забележим положителен ефект върху работата на компанията Ниво 3. Решенията са балансирани, винаги навременни, резултатите са по-високи от очакваните Ниво 2. Решенията се вземат навреме. Резултатите отговарят на очакванията Ниво 1. Взема решения стриктно в рамките на инструкциите или изпълнява решенията, взети от мениджъра Качество на работата Ниво 4. Постига резултати по-бързо от планираното. Работата никога не трябва да бъде коригирана или подобрена от мениджъра Ниво 3. Навреме или предсрочно. Работата не съдържа грешки. Не се изисква контрол Ниво 2. Обикновено се спазват срокове по време на изпълнение на работата. Резултатите от работата не съдържат грешки, но ако има, той ги коригира независимо. Нуждае се от стандартен надзор Ниво 1. Постоянно забавя сроковете за изпълнение на задачата. Крайният резултат се нуждае от подобрение. Нуждае се от постоянно наблюдение Отговорност за резултата Ниво 4. Поема отговорност не само за собствената си работа, но и за работата на отдела Ниво 3. Стреми се към разширяване на зоните на отговорност: за собствените си действия и действията на колегите. Никога не го прехвърля на други Ниво 2. Поема отговорност за крайния резултат и качеството на работата, без да стеснява зоната си. Ниво 1. Стеснява зоните на отговорност. Вярва, че лидерът е отговорен за резултата от работата Екипност Ниво 4. Може да формира екип. Вдъхновява всички свои членове да допринасят за постигането на целите Ниво 3. Силен екипен играч, подкрепя други служители, може да инициира екип Ниво 2. Изгражда междуличностни отношения с членовете на екипа, споделя информация и опит с колеги Ниво 1. Може да бъде включени в отбора. Приема възложената му роля в екипа Лидерство Ниво 4. Поема ролята на лидер във всички ситуации Ниво 3. Лидер е сред колегите си. Умее да им влияе Ниво 2. Довежда своята гледна точка до колегите. Радва се на тяхното уважение, авторитет Ниво 1. Лесно намира общ език с хората, умее да защитава мнението си. Убедително изразява собствената си гледна точка

Нивото на компетентност на резервистите за ръководна длъжност се оценява от непосредствения ръководител според разработения профил на компетентност (Таблица 4).

Таблица 4. Профил на компетенциите на резервистите от ръководството

Въз основа на резултатите от проучванията за оценка на компетентността, проведени с кандидати, е възможно да се формира окончателният състав на резерва на персонала, който има смисъл да се раздели на три групи (за да се намали приоритетът за заемане на ръководна длъжност):

Оперативната група е резерв от кандидати, които са развили компетенции и са готови да започнат работа веднага: по време на отсъствие на ръководители и специалисти, техните командировки, отпуски, болести и др. Или - в близко бъдеще (от един до три месеца );

Стратегическа група – това са кандидати за позиции, които ще се освободят в следващите една до две години и изискват обучение на кандидатите;

Обещаваща група са млади служители с високо професионално ниво и лидерски потенциал. Те ще могат да заемат ключови позиции в дългосрочен план.

Всяка група ще има по трима резервисти. Дори ако някой от тях неочаквано напусне компанията, няма нужда да се търси спешно правилният специалисткогато се освободи работа. Освен това наличието на трима кандидати за една позиция стимулира конкуренцията между тях. Много ръководители вярват, че подобна конкуренция води до повишение на най-заслужилите. То обаче може да прерасне в скрита враждебност или дори саботаж. За да се избегне това, ръководството трябва постоянно да наблюдава процеса на развитие на кандидатите.

Обучение и развитие на кадровия резерв на мениджърите.

Програмите за обучение са в основата на формирането, развитието и усъвършенстването на компетентността. ха за кадровия резерв от ръководен персонал. Всяка група от кадровия резерв има различни цели, съответно обучението също ще бъде различно:

Оперативна група. Тази група включва кандидати, които са готови да заемат позицията на лидер.

За тази група предлагаме следните дейности за развитие и обучение:

Временно заместване на ръководители за периода на отпуски, командировки;

Участие в обучителен семинар, като например „Развитие на управленски умения. Обучение на кадрови резерв на мениджъри”. Работилницата е базирана на активни формиобучение: обучения с решаване на казуси и семинари, анализ на практически ситуации, групови дискусии, междугрупова работа.

стратегическа група. В тази група резервистите отстъпват на оперативната група с недостатъчен обем от знания, умения и способности. Изисква обучение и майсторство необходимата информация. Предлагаме групови дейности:

Участие в подготовката и участие в огледи на място на съоръжения, находища;

Стаж по заместване;

Участие в развиващо обучение. Например: Обучение "Управление на изпълнението". Програмата за обучение предвижда овладяване на инструменти и технологии за по-точно изпълнение на задачите и постигане на желания резултат.

Перспективна група - при подходящо обучение след една година кандидат за кадрови резерв от тази група може да премине в оперативната. Дейности за бъдещата група:

Стаж по заместване;

Участие в разработване, обучение, обучение за развиване на определени умения. Като например: Обучение „Лидерство. Умения за влияние. Целта на обучението е овладяване на техниките за лидерска комуникация.

Обучението и развитието на кадровия резерв трябва да се извършва в съответствие с програмите за индивидуално развитие на служителите. Важно е обучението на резервистите да се съчетава с реалната им дейност, тоест да се разширява сферата на дейност, да се увеличава делът на отговорността и да се поставят нови задачи. Формирането на резерв и непрекъснатата работа с него ще позволи на организацията LLC "ОРГАНИЗАЦИЯ" да осигури постоянно попълване на персонала с висококвалифицирани специалисти, своевременно запълване на свободните работни места, повишаване на нивото на подбор и разположение на управленския персонал, намаляване на рисковете при назначаването на старши служители, както и да мотивира кариерното израстване на служителите и допълнително да ги стимулира да повишават образователното си ниво и професионалната си квалификация.

Три месеца след обучението служителите, записани в групата с таланти, ще преминат интервю за оценка в отдел „Човешки ресурси“, чиято цел ще бъде да се определи професионалното им израстване през изминалия период. Шест месеца по-късно предлагаме да организираме събития за оценка, за да определим съответствието на нивото на компетенции на кандидатите. Според резултатите от тях при освобождаване на ръководна длъжност резервистите от оперативната група ще бъдат повишени в длъжност, за останалите ще бъдат коригирани компенсационните пакети - ще се подобрят условията на заплащане. Ще се работи по-нататък с перспективните и стратегически групи. След обучение предлагаме да преоценим компетентността, с високи показатели, да се прехвърлим в оперативния резерв с перспективите, произтичащи от там, с ниски или непроменени показатели, да оставим кандидатите в същата група или да ги премахнем от резерва.

По този начин ние предлагаме на компаниите да въведат ефективен инструмент за подбор, който позволява оптимизиране на процесите на набиране, оценка и развитие на персонала и управление на резерва от таланти.
Формиране на бюджета за обучение на управлението на кадровия резерв.
Структурата на бюджета на проекта ще включва следните разходи (Таблица 5): цената на семинара и обученията, които ще се проведат в Санкт Петербург (данните за цената на обучението са взети от уебсайта на компанията CNTI PROGRESS); цената на билетите за маршрута Нов Уренгой- Санкт Петербург и обратно (данните са взети от сайта на S7 Airlines); разходи за настаняване в хотел (данни са взети от уебсайта на хотелите на РА Санкт Петербург), пътни разходи.

Във всяка група има по трима души.

Семинарът ще се проведе - пет дни, обучението - три дни.

Таблица 5. Изчисляване на разходите

ГрупаОбучениеБилетиНастаняванеЕкипи. Разходи Оперативна група 34810.00 (с ДДС 18% 5310.00) x 3 души = 120360.0024113.00 x 3 души = 72339.001200.00 x 3 души x 5 дни = 18000.00700.00 x 3 души x 5 дни = 10500.00 Стратегия ic група 30000,00 x 3 души = 90000.0024113.00 x 3 души = 72339.001200.00 x 3 души x 3 дни = 10800.00700.00 x 3 души x 3 дни = 6300.00 Проспект група330 00, 00 x 3 души = 99000.0024113.00 x 3 души = 72 339.001200.00 х 3 човека x 3 дни = 10800.00700.00 x 3 души x 3 дни = 6300.00 Общо: 309360.00217017.0039600.00 23100, 00 ОБЩО ОБЩО: 589 077.00 Ефективност на проекта.

Бюджетната ефективност на проекта ще се определи като разлика в съотношението:

разходите за обучение на целия резерв на персонала за повишаване на ръководна длъжност, състоящ се от 138 души (за изчисление ще вземем цената на обучението с най-ниска цена)

такси за обучение за тези, идентифицирани чрез оценка на компетентността три групи: оперативен, стратегически и перспективен, във всяка група по 3 кандидата (данните са взети от таблица 5).

Нека изчислим оценката на ефективността на системата по показатели:

Където K е коефициентът на разликата между разходите;

E - разходите за обучение на всички резервисти (138 души);

P - цената на обучението при разделяне на три групи по трима резервисти.

K \u003d 138 x 30 000309 360,00 K \u003d 4 140 000309360

По този начин стигаме до извода, че предложеният проект има икономически ефект повече от тринадесет пъти, което означава, че това ще повиши ефективността на ОРГАНИЗАЦИЯ LLC, както и ще увеличи печалбата на предприятието.

Заключение

Напоследък в практиката на управление на персонала все по-често се налага да се сблъскваме със ситуация, при която сред основните мотиви за трудовата дейност на служителите (особено тези на длъжности мениджъри от различни нива и специалисти) е самореализацията на служителя, неговото желание и възможност да направи бизнес кариера.

Уместността на тази тема се дължи на осъзнаването на перспективите и високата възвръщаемост на тази област на работа с персонала. Системата за работа с кадровия резерв у нас тепърва се формира. Основната й отличителен белеге изграждането на цялостна верига на работа с кадровия резерв – от търсенето и подбора на кандидати за зачисляване в резерва до назначаването им на вакантни длъжности. В тази връзка резултатът от този проект е разработването на препоръки по въпроси, свързани с технологията за формиране на кадрови резерв.

Кадрови резерв - група от ръководители и специалисти, които имат способност за управление, отговарят на изискванията за длъжност от определен ранг, подбрани са и са преминали систематично целенасочено квалификационно обучение.

За специалистите от службата за управление на персонала най-голям интерес представлява вътрешноорганизационният аспект на кариерата на служителя, тъй като ви позволява да вземете предвид интересите на конкретен служител (и следователно най-ефективно да използвате неговия потенциал) в реализиране на целите и задачите на бизнеса на предприятието. Формирането и използването на кадрови резерв в организацията трябва максимално да задоволи нуждите на предприятието при запълване на длъжности от специалисти от различни нива и профили.

Тази работа се състои в подбор на кандидати с помощта на специално разработени форми и методи за подбор на кандидати. Като много други кадрови технологии, тя е сложна и включва определени етапи:

) анализ на необходимостта от резерв, за това е необходимо да се извърши:

а) прогноза за промени в структурата на апарата;

б) подобряване на промоцията на служителите в службата;

в) определяне степента на обезпеченост с резерв от номенклатурни длъжности;

г) определяне на степента на наситеност на резерва за всяка позиция.

) образуване и съставяне на резервния списък.

Характеристиките на формирането и развитието на кадровия резерв бяха изследвани на примера на ОРГАНИЗАЦИЯ LLC.

Резервът на персонала е важен компонент от кадровата политика на ОРГАНИЗАЦИЯ ООД. Систематичният подбор на най-обещаващите служители в резерва, които след специално обучение ще могат да заемат ключови позиции, дава възможност за решаване на управленски проблеми в предприятието.

В допълнение, това е истинска грижа за кариерното израстване и професионалното развитие на персонала, като ги мотивира да работят ефективно и допринася за растежа на тяхната лоялност. Системата за обучение на управленски резерв в ORGANIZATSIYA LLC включва решаване на следните задачи:

идентифициране на служители с потенциал за лидерски позиции;

подготовка на тези служители за ръководни позиции;

осигуряване на безпроблемно заемане на свободната длъжност и утвърждаване на нов служител в нея.

Източници на резерва за ръководни длъжности на ОРГАНИЗАЦИЯ ООД: главни и водещи специалисти; млади специалисти, преминали успешно конкурсния подбор.

Предложихме проект за подобряване на ефективността на кадровия резерв от мениджъри, който се състои в разделяне на целия състав на резерва на групи чрез оценка на компетентността и допълнително обучение. В този проект беше изчислен икономическият ефект, който показа, че предложените дейности ще спомогнат за повишаване на ефективността на резерва на персонала на ОРГАНИЗАЦИЯ LLC.

По този начин целите и задачите на дипломния проект бяха постигнати и обобщавайки, можем да направим следните изводи:

) Необходим е кадрови резерв:

как ефективен начин„отгледаме“ собствени специалисти, които познават спецификата на работата на тази конкретна компания от и до и на различни нива на позиции;

като средство за запазване на знанията в компанията и средство за непрекъснато обучение на ключови специалисти и предаване на опит директно от опитен ментор.

) Кадровият резерв е изгоден от икономическа гледна точка, при условие че се изгради правилна политика за подготовка на резервистите, включително време за търсене и адаптиране на „външен” лидер.

) Кадровият резерв е необходим на компанията като силно средствомотивация за обещаващи служители, включително и такива, за които в момента няма свободно работно място, като начин за задържане на обещаващ служител в компанията. Служителите са мотивирани от възможността за професионално развитие и кариерно израстване, компанията получава голяма възвръщаемост от такива специалисти.

) Наличието на кадрови резерв осигурява непрекъснатост на процеса на управление, намалява риска, свързан с погрешно назначаване на свободна позиция, ви позволява да избягвате злополуки и своевременно да замените лошо обучени служители с по-добри.

Библиография

Базаров Т.Ю. Управление на персонала: Учебник / Т.Ю. Базаров. - М .: UNITI, 2012. - 224 с.

Белов В. Организация на обучението и преквалификацията на персонала на търговско предприятие / В. Белов // Мотивация и възнаграждение. - 2012. - № 1. - С.45-49.

Уикипедия – свободната енциклопедия: Кадрови резерв. [Електронен ресурс]. Режим на достъп: http://en.wikipedia.org/wiki/%CA%E0%E4%F0% EE%E2%FB%E9_%F0%E5%E7%E5%F0%E2

Вишневская А.В. Технология на резервирането на персонала в държавната държавна служба. [Електронен ресурс]. Режим на достъп: http://vestnik.uapa.ru/issue/2008/03/05/

Григориева И. Оценка на персонала за управление на резерва / И. Григориева // Управление на човешкия потенциал. - 2009. - № 1. - С.54-61.

Даудрих Н. Нито една заплата: стратегии за ефективно управление на персонала / Н. Даудрич, Н. Кацаурова, В. Перова. // Мотивация и възнаграждение. - 2009. - № 3. - С. 19-24.

Дворман М. Ролята на HR службата в развитието на персонала на компанията / М. Дворман // Управление на развитието на персонала. - 2012. - № 3. - С.29-38.

Дуракова И.Б. Управление на персонала: подбор и набиране на персонал: Изследване на чужд опит / I.B. Дуракова. - М.: Център, 2009. - 336 с.

Зиков А.А. Формиране на кадрови резерв и работа с него. [Електронен ресурс]. Режим на достъп: http://www.kadrovik.ru/ modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=2064

Кабушкин Н.И. Основи на управлението: Учебник / N.I. Кабушкин. - М .: Ново знание, 2009. - 336 с.

Кащанова Е. Правила за бизнес кариера / Е.Кащанова // Кадровик. Управление на персонала. - 2010. - № 7. - С.20.

Кибанов А.Я. Управление на организационния персонал: Текущи технологии за набиране, адаптиране и сертифициране: урок/ И АЗ. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: КНОРУС, 2010. - 368 с.

Климкина Ю.Е. Ние създаваме екип: тайните на набирането на персонал за успешен бизнес / Ю.Е. Климкин. - М.: Ексмо, 2010. - 304 с.

Ковальов С.В. Управление на качеството на персонала: Учебно-практическо ръководство / S.V. Ковальов. - М.: Алфа-Прес, 2009. - 384 с.

Козина М. Кадрови резерв или набиране: какво да избера? / М. Козина // Служба за персонал и персонал. - 2010. - № 5. - стр. 35-38

Краснова Н. Система за работа с кадрови резерв. [Електронен ресурс]. Режим на достъп:

Кретова Н. Индикатори за оценка на ефективността на разходите за персонал [Електронен ресурс]. Режим на достъп: http://www.1c-ural.ru/zup_4.html

Кудрявцева Е.И. Оценка и развитие на кадровия резерв на ръководството. [Електронен ресурс]. Режим на достъп: http://www.ago-consult.ru/publications.htm/315

Купър Д. Подбор и набиране на персонал: технологии за тестване и оценка / Д. Купър, И. Робъртсън, Г. Тинлайн. - М.: Вершина, 2009. - 336 с.

Лакеева К. Оценка на служителите в системата на процесите на управление на персонала: връзка и взаимно влияние / К. Лакеева, Е. Богарникова // Управление на човешкия потенциал. - 2009. - № 1. - S.78-84.

Лактионова К. Целта оправдава средствата / К. Лактионова // Наръчник по управление на персонала. - 2009. - № 7. - С.10-16.

Лановенко Е. Работа с кадрови резерв. [Електронен ресурс]. Режим на достъп: http://www.hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=293

Либерман К.А. Планиране и организация на работата с кадровия резерв [Електронен ресурс]. Режим на достъп: http://www.rosbuh.ru/article.asp?rba_id=913

Мерзлякова И. Теоретични основи на организацията на изследването на текучеството на персонала / И. Мерзлякова // Управление на човешкия потенциал. - 2011. - № 4. - С.64-71.

Новикова А. Набиране на персонал: правилни решения. [Електронен ресурс]. Режим на достъп:

Опарина Н.Н. Основните стратегии за управление на кадровия резерв / Н. Н. Опарина // Управление на персонала. - 2009. - № 7 (209). - С.44-46.

Официален сайт на S7 Airlines. [Електронен ресурс]. Режим на достъп: http://www.s7.ru//

Официален сайт на OOO Gazprom dobycha Yamburg. [Електронен ресурс]. Режим на достъп: http://www.yamburg.ru/

Официален сайт на RA Hotels Санкт Петербург. [Електронен ресурс]. Режим на достъп: http://group-ra.ru/

Официален сайт на Учебния комплекс на ЦНТИ "Прогрес". [Електронен ресурс]. Режим на достъп: http://www.cntiprogress.ru/

Переверзина О. Методи за оценка на персонала при формирането на кадрови резерв / О. Переверзина, Н. Афанасева // Управление на човешкия потенциал. - 2010. - № 2. - С.77-89

Пиримова В.Р. Разработване на програма за кадрови резерв. [Електронен ресурс]. Режим на достъп: http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload& name=News&file=article&sid=3331

Погодина Г. Служители на предприятието / Г. Погодина // Наръчник за управление на персонала. - 2011. - № 9. - С.22-25.

Рахова М.Е. Как да изградим работеща служба за управление на персонала / M.E. Рахова // Управление на човешкия потенциал. - 2009. - № 2. - С.12-20.

Ряковски С.М. Планиране на разходите за обучение: технология стъпка по стъпка. [Електронен ресурс]. Режим на достъп: http://www.cadacademy.ru/publications/1585.php

Савкин А. "Отглеждане" на собствен персонал и създаване на среда за растеж. [Електронен ресурс]. Режим на достъп:

Сартан Г. Как да подобрите стила си на лидерство: технологии и препоръки / Г. Сартан // Управление днес. - 2010. - № 6. - С.20-26.

Семенихина Е. Мотивация на набиращите персонал / Е. Семенихина // Мотивация и възнаграждение. - 2009. - № 2. - S.36-43.

Семикова Н. Ние вземаме предвид моралния аспект / Н. Семикова // Персонал и персонална служба. - 2009. - № 8. - С.42-46.

Туманова О. Оценка на персонала като неразделна част от бизнес оценката / О. Туманова // Управление на човешкия потенциал. - 2012. - № 2. - S.21-30.

Ужакина Ю.Б. Планиране на приемствеността в компанията / Ю.Б. Ужакина, А.В. Рижова // Управление на човешкия потенциал. - 2010. - № 2. - С.11-19.

Управление на организационния персонал: учебник / Изд. А.Я.Кибанова. М .: INFRA-M, 2010. - 638 с.

Уточкина E.N. Направи си сам кадрови резерв / E.N. Уточкина // Наръчник по управление на персонала. - 2009. - № 10. - С.19-26.

Хабибулина С., Козлова Е. Изграждане на система за обучение в компанията // Управление на развитието на персонала. - 2009. - № 3. - С.55-62.

Shapiro S.A. Основи на управлението на персонала в съвременните организации: Експресен курс / S.A. Shapiro, S.A. Шатаев. - М .: GrossMedia, ROSBUH, 2009. - 400 с.

Шишов Р. Разработване и използване на профила на длъжността / Р. Шишов // Управление на развитието на персонала. - 2012. - № 4. - С.9-20.

Шотин М. Формиране на кадрови резерв и нови технологии / М. Шотин // Управление на човешкия потенциал. - 2013. - № 1. - С.48-56

Управление на кадровия резерв в организацията (на примера на администрацията на град Киров)

управление на администрацията на кадровия резерв. Въведение. Глава 1. Теоретични аспекти на управлението на кадровия резерв на организацията. .1 Концепцията, същността и процедурата за формиране на кадрови резерв в организацията.