रिजर्व में शामिल उम्मीदवार के साथ कार्य योजना। टैलेंट पूल ट्रेनिंग प्रोग्राम, टैलेंट पूल ट्रेनिंग प्रोग्राम

कार्मिक आरक्षित - उच्च योग्यता की नौकरी लेने के लिए व्यवस्थित प्रशिक्षण से गुजर रहे कर्मियों का एक हिस्सा।

रिजर्व बनाने और इसके साथ काम करने की प्रक्रिया में इसका आकार, नौकरी की संरचना, अध्ययन, मूल्यांकन (विशेषज्ञ सूची), उम्मीदवारों का चयन, एक सूची तैयार करना और अनुमोदन करना, उन्नत प्रशिक्षण का आयोजन करना शामिल है। (चित्र 6.10 देखें)

6.7.1 आकार का निर्धारण कार्मिक आरक्षित

प्रबंधन तंत्र में परिवर्तन और सुधार के परिणामस्वरूप अल्प और दीर्घ अवधि के लिए कर्मियों की आवश्यकता के पूर्वानुमान को ध्यान में रखते हुए रिजर्व की इष्टतम मात्रात्मक संरचना की योजना बनाई गई है; अतिरिक्त प्रबंधन पदों का उद्भव, सेवानिवृत्ति से जुड़ी संभावित रिक्तियां, कर्मचारियों की कटौती, प्रत्येक स्तर पर तैयार भंडार की वास्तविक संख्या, अनुमानित सेवानिवृत्ति कई कारणरिजर्व से। नतीजतन, इसके लिए वर्तमान और भविष्य की मांग का मूल्य निर्धारित किया जाता है। रिजर्व का आकार लोगों की स्थिति लेने की इच्छा पर भी निर्भर करता है।

रिजर्व में प्रत्येक पद के लिए कम से कम दो उम्मीदवारों का होना वांछनीय है; दूसरा हमेशा दुर्घटनाओं से बचने और पहले के सुधार को प्रोत्साहित करने के लिए आवश्यक है। लेकिन एक बड़े रिजर्व के साथ काम करना मुश्किल है, और कम संभावनापद पर नियुक्ति से कर्मचारियों में पदोन्नति की प्रेरणा कम हो जाती है।

चित्र 6.10 - रिजर्व के साथ काम के संगठन की योजना

6.7.2 रिजर्व की नौकरी संरचना का निर्धारण

रिजर्व की स्थिति संरचना प्रबंधन के तीन स्तरों पर बनी है - पदों के स्वीकृत नामकरण के अनुसार उच्चतम, मध्य और निम्नतम। आवेदकों के लिए आवश्यकताएं (क्षमता, व्यक्तिगत गुण, ज्ञान) उनके भविष्य के पदों की बारीकियों और संगठन की विशेषताओं को ध्यान में रखते हुए तैयार की जाती हैं।

जैसा अतिरिक्त शर्तोंअक्सर एक लाइन मैनेजर या संबंधित विभागों (अनुसंधान, स्टाफ, आदि) में एक विशेषज्ञ के रूप में सेवा की न्यूनतम कुल लंबाई और कार्य अनुभव की आवश्यकताओं को निर्धारित करते हैं। यदि स्थिति मैट्रिक्स प्रबंधन प्रणाली में शामिल है, तो अस्थायी परियोजना टीमों में कार्य अनुभव की आवश्यकता हो सकती है। कभी-कभी एक उद्यमशीलता या उद्यमशीलता अभ्यास की आवश्यकता होती है। इसके अलावा, खराब स्वास्थ्य वाले व्यक्तियों को रिजर्व में नहीं भेजा जाता है।

6.7.3 आरक्षित उम्मीदवारों की तलाश करें

रिजर्व के लिए उम्मीदवारों की खोज स्थिति की आवश्यकताओं के आधार पर की जाती है विभिन्न तरीकेरिजर्व के लिए उम्मीदवारों का चयन प्रबंधन कर्मियों.

चित्र 6.11- रिजर्व के लिए उम्मीदवारों के चयन के तरीके

ऐसे व्यक्ति जो कैरियर में उन्नति में रुचि रखते हैं और 0.5 से अधिक की संभावना के साथ प्रबंधकीय पदों पर नियुक्त किए जा सकते हैं, उन्हें होनहार कर्मियों की संख्या में शामिल किया गया है। फिर यह स्थापित किया जाता है कि उनमें से किसके पास नेता बनने का एक बड़ा मौका है, और कर्मचारी के डेटा का पूरी तरह से अध्ययन किया जाता है - पहले प्रश्नावली, फिर बाकी।

चयन एक साक्षात्कार से शुरू होता है, जो इस स्थिति में काम करने की इच्छा, उनके काम की योजना बनाने की क्षमता, भंडार देखने, कम समय में समस्याओं को हल करने, तैयारी, योग्यता और कर्मचारी को उन सभी आवश्यकताओं के बारे में पता होना चाहिए जो कि होनी चाहिए उसे प्रस्तुत किया। व्यवहार में, वे अधिकतम संख्या का चयन करने के सिद्धांत का पालन करते हैं सक्षम लोग, "उनकी सूची का खुलापन", सभी प्रकार के विशेषाधिकारों और संरक्षण का बहिष्कार।

रिजर्व की भर्ती के दृष्टिकोण में संभावनाओं के सिद्धांत को लागू करने का अर्थ है कुछ श्रेणियों के पदों के लिए आयु सीमा निर्धारित करना या सेवानिवृत्ति की आयु और स्वास्थ्य की स्थिति की शुरुआत तक शेष समय को ध्यान में रखना, किसी पद पर काम की आवश्यक अवधि निर्धारित करना, आवश्यकता होती है व्यवस्थित उन्नत प्रशिक्षण, और नवीन क्षमता की उपलब्धता।

रिजर्व के लिए उम्मीदवारों की आयु स्थिति के स्तर पर निर्भर करती है। घरेलू प्रथा के अनुसार, रिजर्व में 40 वर्ष से कम आयु के पुरुष और 35 वर्ष से कम आयु की महिलाएं शामिल हैं। संयुक्त राज्य अमेरिका में, मध्य प्रबंधकों के लिए, यह 25-30 वर्ष और अधिकतम 35 वर्ष के बराबर है।

रिजर्व के लिए चयन प्रक्रिया को विनियमित किया जाना चाहिए, नामांकन और नियुक्ति की प्रक्रियाओं के साथ समन्वयित किया जाना चाहिए। कभी-कभी इसे प्रतिस्पर्धी आधार पर करने की सलाह दी जाती है।

रिजर्व में दो समूह प्रतिष्ठित हैं।

चित्र 6.12- कार्मिक रिजर्व के साथ काम का संगठन

ऑपरेशनल रिजर्व - उत्तराधिकारी या छात्र - कुछ प्रमुख पदों के लिए उम्मीदवार, तुरंत या निकट भविष्य में काम शुरू करने के लिए तैयार। इसमें पदों का एक हिस्सा शामिल है जो निकट भविष्य में रिक्त हो जाएगा और उम्मीदवारों के विशिष्ट प्रशिक्षण की आवश्यकता होगी।

रणनीतिक रिजर्व नेतृत्व के झुकाव वाले युवा कर्मचारी हैं जो भविष्य में इन पदों को 20 वर्षों तक धारण कर सकते हैं।

साथ ही, लंबी अवधि के लिए एक सामान्य, "पता रहित" आरक्षित होना आवश्यक है।

यह स्पष्ट है कि प्रत्येक समूह के प्रतिनिधियों के साथ कार्य समान नहीं है। इसलिए, नेतृत्व क्षमता वाले कर्मचारियों के लिए, यह एक लक्ष्य नहीं है, लेकिन मुख्य रूप से किसी भी नेतृत्व की स्थिति को लेने के लिए आवश्यक एक सामान्य संस्कृति, कॉर्पोरेट भावना, प्रबंधकीय ज्ञान बनाने की समस्याओं को हल करता है।

रिजर्व में प्रत्येक उम्मीदवार के लिए, श्रम के प्रचार और उत्तेजना के लिए एक व्यक्तिगत योजना तैयार की जाती है, जो आपको संबंधित स्थिति के कब्जे के लिए तैयारी को व्यक्तिगत और तेज करने की अनुमति देती है। रिजर्व के साथ कार्य योजना के अनुभागों में सैद्धांतिक प्रशिक्षण, अनुपस्थिति के दौरान सिर का प्रतिस्थापन, संगठनात्मक मुद्दों को हल करने में भागीदारी, इंटर्नशिप, संचार कौशल का गठन शामिल है।

6.7.4 आरक्षित तैयारी के रूप

रिजर्व में रहते हुए गतिविधियों को बदलने से उम्मीदवार की क्षमताओं का अध्ययन करना संभव हो जाता है विभिन्न प्रकारश्रम। विशिष्ट पदों को भरने के लिए उम्मीदवारों की तैयारी उनकी विशेषताओं को ध्यान में रखते हुए लक्षित तरीके से की जाती है। इसके अलावा, प्रतिस्पर्धा का एक तत्व होना चाहिए, लेकिन रिजर्व में से किसे नियुक्त किया जाएगा, इसे अंतिम क्षण तक गुप्त रखा जाता है।

इसका उपयोग करना उचित है विभिन्न रूपरिजर्व की तैयारी। *

एक वरिष्ठ नेता की देखरेख में व्यक्तिगत कार्य, *

स्थिति में इंटर्नशिप, *

अल्पकालिक संगोष्ठी, *

युवा पेशेवरों के लिए स्कूल और पाठ्यक्रम, *

विशेष केंद्रों में प्रशिक्षण*

नेताओं के स्कूल, *

नेताओं के लिए मंडलियां, *

विषयगत पाठ्यक्रम, *

स्वशिक्षा, *

बैठकों, संगोष्ठियों में भागीदारी।

6.7.5 पद पर नियुक्ति के लिए रिजर्व से उम्मीदवारों का चयन

पद पर नियुक्ति के लिए रिजर्व से उम्मीदवारों का चयन गोपनीय रूप से उनकी व्यक्तिगत विशेषताओं को आदर्श विकल्प, वर्तमान और पिछले पदों पर काम के परिणाम, तैयारी की डिग्री, आयु, क्षमता और के आधार पर किया जाता है। स्थिति के लिए तैयार करने के प्रयासों का आकलन। चयन के लिए सहायक उपकरण प्रमाणन के परिणाम, उन्नत प्रशिक्षण पर डेटा, परीक्षण के परिणाम हैं।

प्रबंधन तंत्र में पदों को निम्नलिखित सिद्धांतों के अनुसार भरा जाता है:

1. प्रबंधन के निम्नतम स्तर पर और मुख्यालय इकाइयों में - युवा विशेषज्ञ।

2. सभी स्तरों पर - अपने स्वयं के और अन्य संगठनों के प्रबंधकों और विशेषज्ञों द्वारा।

3. प्रबंधन अभिजात वर्ग में - अपने स्वयं के होनहार संवर्गों के रोटेशन और त्वरित पदोन्नति के संयोजन के माध्यम से।

यदि कोई फर्म अपने कर्मचारियों से प्रबंधन टीम की भर्ती नहीं कर सकती है, तो यह कमजोरी का संकेत है।

6.7.6 कार्मिक रिजर्व के साथ काम की दक्षता के संकेतक

प्रतिभा पूल के साथ काम की प्रभावशीलता का आकलन करने के लिए, निम्नलिखित संकेतकों का उपयोग किया जाता है: *

परिचालन और रणनीतिक प्रतिभा पूल में शामिल कर्मचारियों का प्रतिशत (आदर्श रूप से, उनकी संख्या रिजर्व के अधीन पदों की संख्या के अनुरूप होनी चाहिए); *

कर्मियों के रिजर्व की संख्या से बाहर निकलने वालों का प्रतिशत (आदर्श रूप से, शून्य, क्योंकि जलाशयों का प्रशिक्षण क्रमशः महत्वपूर्ण वित्तीय लागतों से जुड़ा है, उनकी बर्खास्तगी में सामग्री और अस्थायी नुकसान शामिल हैं); *

कार्मिक आरक्षित की संख्या से कर्मचारियों की नियुक्तियों का प्रतिशत; *

उच्च क्षमता वाले कर्मचारियों के बीच कर्मचारियों के कारोबार का प्रतिशत; *

युक्तिकरण प्रस्ताव बनाने वालों का हिस्सा (यह जितना बड़ा होगा, उतना ही बेहतर होगा, क्योंकि इससे उत्पादन तकनीक में सुधार किया जा सकता है)। *

व्यक्तिगत कैरियर प्रोफाइल वाले कर्मचारियों की संख्या।

गैर-राज्य शैक्षिक संस्थान

उच्च व्यावसायिक शिक्षा

"अर्थशास्त्र और वित्त संस्थान"

अनुशासन में "कार्मिक प्रबंधन"

विषय "कर्मचारियों के स्थानांतरण और आरक्षण की योजना बनाना प्रबंधन कर्मियों(विशिष्ट अनुभव का विश्लेषण) "

सेंट पीटर्सबर्ग

योजना

परिचय

1. कार्मिक प्रबंधन के मूल सिद्धांत

1.1 उम्मीदवार के लिए आवश्यकताएँ

1.2 कार्यकारी पूल की योजना बनाना

1.3 उद्यम के कर्मियों का आकलन

1.4 कंपनी के स्थिर कर्मचारियों का गठन

1.5 कार्य समूहों के गठन के लिए तंत्र

2. आईबीएम के मानव संसाधन प्रबंधन का विश्लेषण - एक विश्व प्रसिद्ध कंपनी

निष्कर्ष

ग्रन्थसूची

परिचय

यदि संगठन में एक नेता का पद खाली हो जाता है या किसी भी रैंक के प्रबंधकों के लिए अतिरिक्त पद सृजित करने की आवश्यकता होती है, तो प्रशासन को एक कठिन प्रश्न का सामना करना पड़ता है कि नेता की स्थिति के लिए कौन योग्य है और संबंधित के लिए उम्मीदवार कहां खोजें पद?

प्रासंगिक पद के लिए एक उम्मीदवार को बाहर से आमंत्रित किया जा सकता है, फिर नए नेता को संगठन के मामलों से परिचित होने के लिए 3 से 12 महीने की आवश्यकता होती है, 1 से 3 साल तक खुद को पहचानने के लिए और 2 से 5 साल तक संगठन की संस्कृति को समझें। एक संगठन प्रबंधकीय पद के लिए और अपने कर्मचारियों के बीच एक विशेषज्ञ का पता लगा सकता है और सफलतापूर्वक तैयार कर सकता है। यदि संगठन को बाहर से एक प्रबंधक को आमंत्रित करने के लिए मजबूर किया जाता है, तो सवाल उठता है कि प्रबंधक बनने में सक्षम संभावित कर्मचारियों की तलाश कहाँ करें, और आवेदकों को उपलब्ध पदों के बारे में कैसे सूचित करें? अभ्यास से पता चलता है कि उम्मीदवारों को आकर्षित करने के सबसे आम तरीके मीडिया, इंटरनेट में निजी एजेंसियों की मदद से विज्ञापन हैं, या रूसी संघ के राष्ट्रपति के संरक्षण में प्रबंधकीय कर्मियों के रिजर्व का उपयोग करते हैं। इस काम में, हम सीधे उद्यम में एक प्रबंधकीय स्थिति के लिए एक विशेषज्ञ को प्रशिक्षण देने के विकल्प को प्रकट करने का प्रयास करेंगे।

1. कार्मिक प्रबंधन के मूल सिद्धांत

1.1 उम्मीदवार के लिए आवश्यकताएँ

यदि संगठन में नेतृत्व की स्थिति के लिए कई उम्मीदवार हैं, तो भविष्य के नेता में क्या गुण होने चाहिए? एक नेता के व्यक्तित्व को सशर्त रूप से तीन घटकों में विभाजित किया जा सकता है: जीवनी संबंधी विशेषताएं, क्षमताएं, चरित्र लक्षण। जीवनी संबंधी विशेषताओं को पूछताछ या साक्षात्कार द्वारा पाया जा सकता है: आयु, लिंग, सामाजिक आर्थिक स्थिति, शिक्षा।

प्रबंधकों के लिए आयु सीमा क्या होनी चाहिए विभिन्न प्रकारपेशेवर गतिविधि, किस उम्र में नेता को पद छोड़ना चाहिए? इन सवालों का कोई निश्चित जवाब नहीं है। उदाहरण के लिए, औसत आयुजापानी कंपनियों में वरिष्ठ अधिकारियों की उम्र 63.5 साल है, जबकि अमेरिकी अधिकारियों की उम्र 59 साल है। एक जापानी कंपनी के अध्यक्ष के रूप में औसत कार्यकाल 8 वर्ष है। हालांकि इस रैंक के अधिकांश जापानी प्रबंधक कंपनी के साथ 30 से अधिक वर्षों से हैं। हमारे समय की सबसे बड़ी कंपनियों में से एक के संस्थापक, विश्व प्रसिद्ध "सोनी कॉर्पोरेशन" ए। मोरिटो, उनके "जन्म" के दिन 25 वर्ष के थे। 36 साल की उम्र में जे. इयाकोका उपाध्यक्ष बने, और फिर फोर्ड मोटर कंपनी के अध्यक्ष बने, जो दूसरा सबसे बड़ा ऑटोमोटिव साम्राज्य था, और 25 साल बाद क्रिसलर कॉरपोरेशन को एक गहरे संकट से बाहर निकाला। ली इयाकोका एक प्रबंधक के कैरियर में लिखते हैं: "यदि 65 वर्ष की आयु में कोई व्यक्ति अभी भी अच्छा प्रदर्शन कर सकता है और अपने कर्तव्यों का पालन कर सकता है, तो उसे सेवानिवृत्त क्यों होना चाहिए?" जैसा कि प्रबंधन का सिद्धांत और व्यवहार प्रमाणित करता है, केवल एक व्यक्ति की उच्च परिपक्वता (अनुभव) ही संगठनात्मक संरचना में एक उच्च स्थान पर भरोसा करने का अधिकार देता है। प्रबंधन के विज्ञान और अभ्यास में सभी रैंकों के प्रबंधकों के नेतृत्व की उम्र और प्रभावशीलता के बारे में स्पष्ट निष्कर्ष नहीं हैं। एक निष्कर्ष निकाला जा सकता है: प्रभावी ढंग से प्रबंधन करने के लिए नेता की उम्र न तो बाधा हो सकती है और न ही बाधा हो सकती है। यह सब प्रमुख की स्थिति और कंपनी की गतिविधियों की बारीकियों के लिए प्रत्येक व्यक्तिगत आवेदक पर निर्भर करता है। नेता के व्यक्तित्व की एक अन्य जीवनी विशेषता लिंग है। उम्र की तरह, यह सामाजिक कारकों से बहुत अधिक प्रभावित होता है और एक व्यक्ति के व्यवहार के भूमिका मानकों (पुरुष और ) के कार्यान्वयन से जुड़ा होता है महिला भूमिका) यहां एक भी उत्तर नहीं है। एक नेता के लिए सामाजिक आर्थिक स्थिति और शिक्षा अत्यंत महत्वपूर्ण है। एक प्रभावी नेता के पास प्रबंधन और व्यावसायिक ज्ञान की एक विस्तृत विविधता होनी चाहिए, सामाजिक विज्ञानकंपनी में गतिविधियों से संबंधित, विदेशी भाषाओं को जानें। नेतृत्व की प्रभावशीलता उन विशेषताओं पर भी निर्भर करती है, जिन्हें सामान्य (बुद्धिमत्ता) और विशिष्ट (ज्ञान, कौशल) में विभाजित किया जा सकता है।

अमेरिकी मनोवैज्ञानिक ई. गिसेली ने निष्कर्ष निकाला कि सबसे प्रभावी नेता वे हैं जिनके पास औसत संकेतक हैं। जापानी विशेषज्ञ टी. कोनो ने नोट किया कि उत्कृष्ट छात्र शायद ही कभी उच्च पदस्थ प्रबंधक बनते हैं। एक नेता के लिए, एक व्यावहारिक दिमाग महत्वपूर्ण है, यानी प्रबंधन की कला। एक घरेलू प्रबंधक के लिए एक शीर्ष-रैंकिंग प्रबंधक के सभी लक्षण होना शायद ही संभव है और आवश्यक नहीं है, जो प्रबंधन पर आधुनिक विश्व साहित्य में वर्णित हैं।

नेता के पास उनमें से एक निश्चित न्यूनतम होना चाहिए। इसलिए, त्वरित निर्णय लेने, अनुचित जोखिम व्यवसाय में नकारात्मक परिणाम ला सकते हैं, क्योंकि इस बात की कोई पर्याप्त गारंटी नहीं है कि भागीदार अपने दायित्वों को पूरी तरह से पूरा करेंगे।

इसलिए, सावधानी और सटीक गणना, उदाहरण के लिए, व्यावसायिक साझेदार चुनते समय, सफलता प्राप्त करने में महत्वपूर्ण हो सकती है। प्रबंधकों की सफलता में अच्छी तरह से प्रशिक्षित पेशेवरों और गैर-पेशेवरों दोनों के साथ काम करने की क्षमता को एक महत्वपूर्ण कारक माना जा सकता है।

1.2 कार्यकारी पूल की योजना बनाना

नेताओं को तैयार करने की प्रक्रिया को दुनिया की अग्रणी कंपनियां एक रणनीतिक कार्य के रूप में मानती हैं। यह एक जटिल प्रक्रिया है जिसके लिए कंपनी के प्रबंधन से निरंतर ध्यान और समर्थन की आवश्यकता होती है और जो पीढ़ियों के परिवर्तन, परंपराओं के संरक्षण और कंपनी के प्रबंधन में नए विचारों की शुरूआत और अनुकूलन के समय में कमी सुनिश्चित करती है। एक नए नेता की।

कार्यकारी पूल के लिए योजना और प्रशिक्षण प्रक्रिया में पहला कदम उन प्रमुख पदों की पहचान करना है जिनका फर्म के संचालन पर महत्वपूर्ण प्रभाव पड़ता है। ये पद पहले प्रबंधक और उसके तत्काल कर्तव्यों के पद हैं, संगठन की बारीकियों के आधार पर, प्रमुख पद निचले स्तर पर भी हो सकते हैं। बड़ी अंतरराष्ट्रीय कंपनियों में, प्रमुख पदों की संख्या 30 से 150 या अधिक तक हो सकती है। रिजर्व की योजना को यह निर्धारित करना चाहिए कि इस समय कौन से पद महत्वपूर्ण हैं, और वे एक साल, दो, पांच साल में कैसे बदलेंगे। उच्च प्रतिस्पर्धा और तेजी से तकनीकी प्रगति के माहौल में ऐसी योजना विशेष रूप से आवश्यक है, जो कंपनी के संगठनात्मक ढांचे में तेजी से बदलाव का कारण बन सकती है। हालांकि प्रमुख पदों पर नियुक्ति की योजना तैयार की जाए।

दूसरा चरण प्रबंधकों के लिए आवश्यकताओं को परिभाषित करना है। संभावित उम्मीदवारों को प्रभावी ढंग से चुनने के लिए, यह स्पष्ट रूप से समझना आवश्यक है कि भविष्य के नेता में कौन से जोड़े निहित होने चाहिए। नेतृत्व के लक्षण संगठन से संगठन में भिन्न हो सकते हैं।

तीसरा चरण - प्रबंधकों के रिजर्व की तैयारी - रिजर्व के लिए उम्मीदवारों का चयन है, जो संगठन के शीर्ष प्रबंधन द्वारा कार्मिक विभाग के साथ मिलकर गोपनीय तरीके से किया जाता है। तीन मुख्य मानदंडों को ध्यान में रखते हुए, एक विशिष्ट पद के लिए चयन होता है:

दिए गए पद के लिए आदर्श कर्मचारी के मॉडल के साथ उम्मीदवार की व्यक्तिगत विशेषताओं का अनुपालन;

वर्तमान स्थिति में काम के परिणाम, और उन पदों पर जो उन्होंने पहले धारण किए थे;

पद के लिए उम्मीदवार की तैयारी की डिग्री (उम्र और क्षमता के बीच संबंध और इस स्थिति में काम की तैयारी के प्रयासों का आकलन)।

चौथा चरण एक विकास योजना की तैयारी है, जो इस पद के लिए आदर्श कर्मचारी के गुणों के साथ प्रत्येक उम्मीदवार की विशेषताओं की तुलना के आधार पर होती है। उम्मीदवार और आदर्श नेता की विशेषताओं की तुलना करने का परिणाम एक विकास योजना है जिसमें एक आदर्श नेता के गुणों को प्राप्त करने के लिए विशिष्ट कार्य शामिल होते हैं जो उम्मीदवार के पास नहीं होते हैं। विकास योजना में इन कार्यों का समय शामिल हो सकता है।

योजनाएं मानव संसाधन विभाग या मानव संसाधन विभाग द्वारा विकसित की जाती हैं और संगठन के प्रमुख द्वारा अनुमोदित की जाती हैं।

पांचवां चरण उम्मीदवार की प्रशिक्षण योजना का कार्यान्वयन है। योजना के कार्यान्वयन में स्वयं उम्मीदवार की सक्रिय भागीदारी शामिल है और इसके लिए महत्वपूर्ण अतिरिक्त समय की आवश्यकता होती है। बुद्धि और शारीरिक प्रयास। कर्मचारी विकास प्रेरणा की आवश्यकता है।

छठा चरण विकास प्रक्रिया का मूल्यांकन है। मूल्यांकन का परिणाम विकास योजना में समायोजन या उम्मीदवारों की संरचना में बदलाव हो सकता है।

सातवां चरण उम्मीदवार की तत्परता के आकलन के आधार पर एक नेता की नियुक्ति है (विकास योजना के कार्यान्वयन के परिणामों को ध्यान में रखते हुए, पिछली स्थिति में काम, संगठन में अधिकार, परिपक्वता)।

इस पद पर नियुक्त होने के बाद, यह काफी होने लगता है कठिन अवधिअनुकूलन। यहां दो मुख्य विधियों का उपयोग किया जा सकता है:

1. स्थिति का धीमा स्थानांतरण यह प्रदान करता है कि एक निश्चित समय (सप्ताह-महीने) के लिए पुराने और नए नेता एक साथ सूचना और अनुभव को स्थानांतरित करने के लिए काम करते हैं। लेकिन पिछले नेता के गलत होने पर यह तरीका नकारात्मक परिणाम दे सकता है। अपने दम परया पुराने और नए नेताओं के स्वभाव मेल नहीं खाते। इससे नए नेता की विश्वसनीयता प्रभावित हो सकती है। एक अधिक प्रभावी तरीका अनुकूलन विधि है, जिसके अनुसार, उचित समय के दौरान, प्रबंधक अपने अधीनस्थ के काम पर विशेष ध्यान देता है, नियमित, व्यवस्थित बैठकें करता है, और विभाग के प्रबंधन में प्रत्यक्ष सहायता प्रदान करता है।

प्रबंधकों का एक रिजर्व तैयार करने की प्रक्रिया की प्रभावशीलता का आकलन लंबे समय में संगठन की सफलता है। रिजर्व के साथ काम के परिणामों का आकलन करने के लिए विशेष संकेतक हैं:

संगठन के भीतर प्रशिक्षण नेताओं की प्रभावशीलता का संकेतक (एपोड)

एपोड = डुव: Dzr * 100%।

कहा पे: Dzr - रिजर्व से कर्मचारियों द्वारा प्रतिस्थापित प्रमुख पदों की संख्या।

डुव अवधि के दौरान खारिज किए गए प्रमुख पदों की संख्या है।

इस आंकड़े की तुलना संगठन के बाहर से प्रबंधकों को काम पर रखने की दर से की जाती है (ईपीआर)

ईपी = डीएई: डुव * 100%।

कहा पे: डीएई आमंत्रित विशेषज्ञों द्वारा भरे जाने वाले प्रमुख पदों की संख्या है।

2. प्रबंधकों के रिजर्व का कारोबार (पूर्व)। इस सूचक की गणना की जाती है:

Prr = Sz: बुध * 100%।

कहा पे: - अवधि के दौरान संगठन छोड़ने वाले रिजर्व से श्रमिकों की संख्या;

बुध रिजर्व में कर्मचारियों की कुल संख्या है।

3. रिजर्व में रहने की औसत अवधि (सी)

= r: с * 100%

कहा पे: r - रिजर्व में नामांकन और अवधि के दौरान रिजर्व से प्रमुख पदों पर जाने वाले सभी कर्मचारियों के लिए एक महत्वपूर्ण पद भरने के बीच वर्षों की संख्या;

सीसी इन श्रमिकों की संख्या है।

4. रिजर्व की तैयारी (डी):

जी = डॉ: * 100% तक

Дr - प्रमुख पदों की संख्या जिसके लिए ऐसे उम्मीदवार हैं जो पूरे वर्ष पद लेने के लिए तैयार हैं;

पहले - प्रमुख पदों की कुल संख्या।

फर्मों का अनुभव पुष्टि करता है। रिजर्व के साथ प्रभावी कार्य और कंपनी में प्रबंधकों का प्रशिक्षण संगठन की भविष्य की प्रतिस्पर्धा के कारकों में से एक है। कंपनियों के अनुभव के विश्लेषण के आधार पर, उपयुक्त क्षमता वाले कर्मचारियों के चयन और प्रशिक्षण के लिए एक प्रणाली बनाने के लिए निम्नलिखित सिद्धांत विकसित किए गए हैं (रिक्त पद के लिए उम्मीदवारों की तैयारी में काम के सिद्धांतों के अलावा) .

1. सूची में जोड़ें अधिककर्मचारियों को अच्छी क्षमता वाले कर्मचारियों के नुकसान को बाहर करने के लिए (संगठन के प्रति 1,000 कर्मचारियों पर 2 से 5 की सूची)।

2. सूची खुली हो सकती है। चयन मानदंडों को पूरा करने वाले सभी कर्मचारियों को इसमें प्रवेश करने का अवसर दिया जाना चाहिए।

3. रिजर्व में शामिल करने से कोई विशेषाधिकार या आधिकारिक विकास की गारंटीकृत प्रक्रिया का उदय नहीं हो सकता है।

4. रिजर्व ट्रेनिंग को केवल लोगों के प्रशिक्षण में नहीं बदलना चाहिए। मुख्य लक्ष्य इस संगठन के भविष्य के नेताओं को शिक्षित करना है।

5. शीर्ष प्रबंधन को आवश्यक रूप से रिजर्व की तैयारी में भाग लेना चाहिए।

1.3 उद्यम के कर्मियों का आकलन

प्रबंधन की दक्षता में सुधार के संदर्भ में, आधिकारिक स्थानान्तरण के बारे में निर्णय लेने के लिए कर्मियों के मूल्यांकन का महत्व, अप्रभावी कर्मचारियों की कमी, उन्नत प्रशिक्षण और कर्मियों के पुनर्प्रशिक्षण का महत्व बढ़ रहा है। कार्मिक मूल्यांकन कार्मिक प्रबंधन प्रणाली को संगठन की रणनीति और व्यावसायिक लक्ष्यों के अनुपालन के संदर्भ में कर्मियों की गुणवत्ता के बारे में जानकारी प्रदान करता है।

कार्मिक मूल्यांकन विभिन्न उद्देश्यों के लिए कार्मिक प्रबंधन प्रणाली के कामकाज के विभिन्न चरणों में की जाने वाली गतिविधि है, जिसमें शामिल हैं:

शेड्यूलिंग के चरण में कर्मियों की आवश्यकता का निर्धारण करते समय, जब मौजूदा कर्मियों की क्षमता का आकलन किया जाता है और कर्मियों को आकर्षित करने के लिए आवश्यकताओं का गठन किया जाता है;

रिक्त पदों के लिए उम्मीदवारों की स्वीकार्यता निर्धारित करने के लिए कर्मियों की भर्ती के चरण में कर्मियों का चयन करते समय;

प्रशिक्षण और कार्मिक विकास के चरण में कर्मियों के उन्नत प्रशिक्षण की आवश्यकता का निर्धारण करते समय। इस स्तर पर, आवश्यक स्तर की तुलना में कर्मियों के मौजूदा स्तर का मूल्यांकन किया जाता है और विशिष्ट कर्मचारियों के प्रशिक्षण की आवश्यकता निर्धारित की जाती है, कर्मचारियों के करियर स्तर के पत्राचार की उनकी क्षमता की जाँच की जाती है;

कर्मियों के प्रमाणीकरण के दौरान, कर्मियों की क्षमता के स्तर और नियामक कार्यों के विकास की स्थिति का आकलन करने के लिए नियमित रूप से किया जाता है विस्तृत श्रृंखला, समेत:

पुरस्कार, पदोन्नति, दंड, बर्खास्तगी पर कार्रवाई करने के लिए;

श्रम को प्रेरित करने और प्रोत्साहित करने के उपायों को विकसित करना;

कार्मिक रिजर्व की योजना के लिए;

व्यक्तिगत आंदोलनों की योजना बनाने के लिए। मूल्यांकन प्रक्रिया की सामग्री को परिभाषित करने वाले मुख्य चरणों में शामिल हैं:

व्यक्तिगत डेटा का विश्लेषण;

परीक्षण किए गए कर्मचारी के बारे में पूछताछ करना (पिछले काम या अध्ययन के स्थान पर);

सत्यापन परीक्षण;

साक्षात्कार।

किसी भी मूल्यांकन का केंद्रीय मुद्दा उसके संकेतकों की स्थापना है, जो संगठन के सभी कर्मचारियों के लिए समान सामान्य बिंदुओं और विशिष्ट कार्यस्थल या विशिष्ट स्थिति के लिए कार्य और व्यवहार के विशिष्ट मानकों को दर्शाता है। पहले मामले में, मूल्यांकन संकेतक एक विशिष्ट संगठनात्मक और सामाजिक प्रणाली से संबंधित कर्मचारी का निर्धारण करते हैं; दूसरे में - पेशेवर आवश्यकताओं के साथ कर्मचारी का अनुपालन।

सभी प्रकार के मूल्यांकन संकेतकों के साथ, उन्हें सशर्त रूप से निम्नलिखित समूहों में विभाजित किया जा सकता है:

श्रम दक्षता;

व्यावसायिक व्यवहार;

व्यक्तिगत गुण।

कार्य परिणाम प्राप्त करने के लिए कारकों (या शर्तों) को प्रदर्शन करने की क्षमता या इच्छा के रूप में समझा जाता है सामान्य कार्यप्रभाव की अन्य वस्तुओं के संबंध में और स्वयं के संबंध में दोनों को नियंत्रित करें:

गतिविधि योजना;

प्रक्रिया का संगठन और विनियमन;

लेखांकन और कार्य की प्रगति का नियंत्रण।

दूसरे शब्दों में, ये संकेतक उस डिग्री की विशेषता रखते हैं जिससे कर्मचारी अपनी कार्यात्मक भूमिका बनाता है।

प्रत्यक्ष पेशेवर व्यवहार के संकेतक गतिविधि के निम्नलिखित पहलुओं को कवर करते हैं:

काम में सहयोग और टीम वर्क;

समस्याओं को हल करने में स्वतंत्रता;

अतिरिक्त जिम्मेदारी या अतिरिक्त बोझ को स्वीकार करने की इच्छा।

मूल्यांकन संकेतकों का तीसरा समूह व्यक्तिगत गुण हैं। इसकी सभी स्पष्ट सादगी के लिए, संकेतकों का यह समूह उनके चयन, निर्माण और लेखांकन में बड़ी समस्याओं से जुड़ा हुआ है, जिसका कारण है एक विस्तृत श्रृंखलाव्यक्तिगत गुण, उनकी धारणा में महत्वपूर्ण व्यक्तिपरकता।

कार्मिक मूल्यांकन के मुख्य तरीके तालिका में दिए गए हैं। जिनमें से 1 कार्मिक विभाग को अपने संगठन की विशेषताओं को ध्यान में रखते हुए आवश्यक का चयन करना चाहिए, सकारात्मक और नकारात्मक पक्षप्रत्येक विधि का।

तालिका 1 कार्मिक मूल्यांकन के तरीके

विधि का नाम	विधि का संक्षिप्त विवरण	परिणाम
स्रोत अध्ययन (जीवनी संबंधी)	कार्मिक डेटा, कार्मिक रिकॉर्ड शीट, व्यक्तिगत विवरण, आत्मकथा, शैक्षिक दस्तावेज, विशेषताओं का विश्लेषण	परिवार, शिक्षा, करियर, चरित्र लक्षणों के बारे में निष्कर्ष
साक्षात्कार (साक्षात्कार)	कर्मचारी के बारे में अतिरिक्त डेटा प्राप्त करने के लिए पूर्व-संकलित या मनमानी योजना के अनुसार "प्रश्न-उत्तर" मोड में एक कर्मचारी के साथ बातचीत	उत्तर के साथ प्रश्नावली
प्रश्नावली (स्व-मूल्यांकन)	व्यक्तित्व लक्षणों के स्व-मूल्यांकन और उनके बाद के विश्लेषण के लिए एक विशेष प्रश्नावली का उपयोग करने वाले व्यक्ति का साक्षात्कार करना	आवेदन पत्र
सामाजिक सर्वेक्षण	विभिन्न श्रेणियों के कर्मचारियों का प्रश्नावली सर्वेक्षण, जो जानते हैं कि व्यक्ति का मूल्यांकन अच्छी तरह से किया जा रहा है (प्रबंधक, सहकर्मी, अधीनस्थ)	सामाजिक मूल्यांकन प्रश्नावली
अवलोकन	एक अनौपचारिक (छुट्टी पर, घर पर) और काम के माहौल में मूल्यांकन किए गए कर्मचारी का अवलोकन, कार्य दिवस की क्षणिक टिप्पणियों और तस्वीरों के तरीकों का उपयोग करके	निरीक्षण रिपोर्ट
परिक्षण	परिभाषा पेशेवर ज्ञानऔर कौशल, क्षमताओं, उद्देश्यों, व्यक्तित्व मनोविज्ञान विशेष परीक्षणों का उपयोग करके "कुंजी" का उपयोग करके उनके बाद के डिकोडिंग के साथ	मनोवैज्ञानिक चित्र
विशेषज्ञ आकलन	जनसंख्या का निर्धारण और आदर्श या वास्तविक कर्मचारी का विशेषज्ञ मूल्यांकन प्राप्त करना	कार्यस्थल मॉडल
गंभीर घटना	इसके समाधान की प्रक्रिया में एक महत्वपूर्ण स्थिति और मानव व्यवहार का निर्माण (संघर्ष, एक कठिन निर्णय लेना, परेशानी में व्यवहार, शराब के प्रति रवैया, महिला, आदि)	घटना और मानव व्यवहार रिपोर्ट
व्यापार खेल	एक संगठनात्मक-सक्रिय खेल का संचालन करना, ज्ञान और कौशल का विश्लेषण करना, खिलाड़ियों को उनकी भूमिकाओं ("विचारों के जनक", "आयोजक", "आलोचक", "विशेषज्ञ", "क्लर्क", "पर्यवेक्षक", आदि) के अनुसार रैंकिंग करना और मूल्यांकन छोटे समूह में काम करने की क्षमता के बारे में	खेल रिपोर्ट। खिलाड़ियों और उनकी भूमिकाओं का आकलन
विशिष्ट स्थितियों का विश्लेषण	एक रिपोर्ट के रूप में इसे हल करने के लिए प्रस्तावों का विश्लेषण और तैयारी करने के कार्य के साथ एक कर्मचारी को एक विशिष्ट उत्पादन स्थिति का स्थानांतरण	स्थिति को हल करने के लिए विकल्पों के साथ रिपोर्ट करें
लेकर	रैंकों के घटते या बढ़ते क्रम (एक समूह में स्थान) में उनके चुने हुए मानदंड के अनुसार कर्मचारियों की एक दूसरे के साथ तुलना और उनके स्थान की तुलना	कर्मचारियों की रैंक सूची (उम्मीदवार)
क्रमादेशित नियंत्रण	पेशेवर ज्ञान और कौशल का आकलन, परीक्षण प्रश्नों का उपयोग करके बुद्धि, अनुभव और प्रदर्शन का स्तर	क्रमादेशित नियंत्रण मानचित्र, ज्ञान और कौशल का मूल्यांकन
परीक्षा (क्रेडिट, एक व्यवसाय योजना की रक्षा)	पेशेवर ज्ञान और कौशल का नियंत्रण, एक निश्चित अनुशासन (समस्याओं की श्रेणी) में मूल्यांकन किए जा रहे व्यक्ति की प्रारंभिक तैयारी के लिए प्रदान करना, और परीक्षा समिति को प्रस्तुत करना	ग्रेड के साथ परीक्षा पत्रक, व्यवसाय योजना

में से एक पारंपरिक तरीकेकार्मिक मूल्यांकन कर्मियों का नियमित सत्यापन है, जो कर्मचारी के प्रदर्शन की प्रभावशीलता का आकलन करने की एक प्रक्रिया है नौकरी की जिम्मेदारियाँऔर उसके तत्काल पर्यवेक्षक द्वारा किया जाता है।

प्रमाणन में कई चरण शामिल हैं और यह अनिवार्य रूप से एक सतत प्रक्रिया है।

नियमित प्रमाणीकरण आपको इसकी अनुमति देता है:

कर्मचारी के ज्ञान, कौशल और गुणों का निर्धारण और मूल्यांकन;

हाइलाइट करें, मूल्यांकन करें और विकसित करें ताकतकर्मचारी;

कर्मचारी की कमजोरियों को पहचानें और उन्हें दूर करने के लिए मिलकर काम करें;

प्रशिक्षण आवश्यकताओं, संभावित शिकायतों, अनुशासन के मुद्दों और प्रारंभिक नामांकन संभावनाओं को स्थापित करना;

कर्मचारियों की सामान्य स्थिति का आकलन करें।

प्रमाणन प्रक्रिया में शामिल हैं: प्रमाणन साक्षात्कार, प्रमाणन अवधि के दौरान वर्तमान नियंत्रण, अधीनस्थों द्वारा चर्चा और प्रमाणन अवधि के दौरान कार्य प्रमुख। प्रमाणन प्रक्रिया का मुख्य घटक, ससुर, प्रमाणन साक्षात्कार है, जिसके लिए प्रबंधक और कर्मचारी दोनों को तैयारी करनी चाहिए।

प्रबंधक अपने कर्तव्यों के कर्मचारी के प्रदर्शन का एक उद्देश्य मूल्यांकन करता है, कर्मचारी के लिए अगली अवधि के लिए एक विकास योजना तैयार करता है, साक्षात्कार के लिए एक योजना तैयार करता है।

कर्मचारी विभाग द्वारा विकसित सत्यापन मूल्यांकन के तरीकों का उपयोग करके पिछली अवधि के लिए व्यक्तिगत कार्य का मूल्यांकन करता है, अगली अवधि के लिए कार्य योजना तैयार करता है, प्रबंधक के लिए प्रश्नों की एक सूची तैयार करता है। संपूर्ण प्रमाणन प्रक्रिया का परिणाम प्रमाणन अवधि के दौरान कर्मचारी के अपने कार्य कर्तव्यों के प्रदर्शन का आकलन है।

यद्यपि पर्यवेक्षक अधीनस्थ के प्रदर्शन से परिचित है, मूल्यांकन प्रक्रिया में निम्नलिखित महत्वपूर्ण त्रुटियां देखी जा सकती हैं:

1. सादृश्य "इको" का प्रभाव - जब कर्मचारी के पास महान सफलताकिसी क्षेत्र में। फिर दूसरों को उसके लिए जिम्मेदार ठहराया जाता है सकारात्मक विशेषताएंजो अक्सर उसके पास नहीं होता।

2. प्रोजेक्शन - मूल्यांकन किए गए कर्मचारी को मूल्यांकनकर्ता की भावनाओं और विचारों का श्रेय दिया जाता है। तो एक महत्वाकांक्षी नेता एक अधीनस्थ में समान लक्षणों की तलाश करेगा।

3. एट्रिब्यूशन - मूल्यांकन किए गए कर्मचारी को अवचेतन रूप से किसी अन्य व्यक्ति में निहित क्षमताओं और लक्षणों के लिए जिम्मेदार ठहराया जाता है जो इस कर्मचारी के प्रबंधक जैसा दिखता है।

4. उम्मीदें - मूल्यांकन इस बात पर निर्भर करता है कि कर्मचारी अपने प्रबंधक की अपेक्षाओं पर खरा उतरता है या नहीं। उदाहरण के लिए, यदि कोई कर्मचारी अपने नियंत्रण से बाहर के कारणों से किसी भागीदार के साथ संपर्क स्थापित नहीं कर सकता है, तो प्रबंधक कर्मचारी के मूल्यांकन को कम कर देता है;

5. पहली छाप - बहुत से लोग मानते हैं कि पहली छाप सबसे सही है, लेकिन ऐसा नहीं है;

6. धारणा की चयनात्मकता - प्रबंधक ने मूल्यांकन किए गए कर्मचारी में केवल वही देखा है जो उसके द्वारा पहले से बनाए गए स्टीरियोटाइप में निवेश किया गया है;

7. वयोवृद्धों के लिए पक्षपातपूर्ण दृष्टिकोण - अनुसंधान से पता चलता है कि एक कर्मचारी जितना अधिक समय तक एक नौकरी में काम करता है, उसका ग्रेड उतना ही कम होता है। इसका कारण यह उम्मीद है कि कर्मचारी समय के साथ बेहतर प्रदर्शन करेंगे, साथ ही दिग्गजों में नवाचार के लिए उत्साह की कमी भी है।

1 .4 कंपनी के स्थिर कर्मचारियों का गठन

एक कामकाजी उद्यम के लिए, एक स्थिर कार्यबल के गठन का प्रारंभिक बिंदु कर्मचारियों के कारोबार की स्थिति का आकलन हो सकता है। अनुपस्थिति और श्रम अनुशासन के अन्य उल्लंघनों के लिए कार्मिक टर्नओवर को कर्मचारियों की अपनी मर्जी से बर्खास्तगी के एक सेट के रूप में समझा जाता है। किसी संगठन में कर्मचारी टर्नओवर का अध्ययन करने और उसे कम करने के लिए कार्य में निम्नलिखित चरण शामिल हैं:

राज्य के बारे में जानकारी का संग्रह और प्रसंस्करण, स्टाफ टर्नओवर के कारण और कारक (टर्नओवर प्रक्रिया की मात्रात्मक और गुणात्मक विशेषताओं का निर्धारण);

प्रवाह प्रक्रिया का विश्लेषण;

तरलता को कम करने के उपायों का विकास और कार्यान्वयन।

टर्नओवर प्रक्रिया की स्थिति की विशेषता है: टर्नओवर दर (Kt), बारंबार टर्नओवर दर (Ktch) और टर्नओवर दर (W) की दर।

टर्नओवर अनुपात का उपयोग पूरे संगठन और उसके डिवीजनों के लिए टर्नओवर के आकार का आकलन करने के लिए किया जाता है। इसकी गणना रिपोर्टिंग अवधि (महीने, तिमाही, वर्ष) के लिए अनुपस्थिति और अनुशासन के अन्य उल्लंघनों के लिए बर्खास्त किए गए श्रमिकों की संख्या के अनुपात के रूप में की जाती है और जो श्रमिकों की औसत संख्या के लिए अपने हिसाब से छोड़ देते हैं।

आंशिक टर्नओवर दर का उपयोग व्यक्तिगत आयु और लिंग, पेशेवर, शैक्षिक और कार्यबल के अन्य समूहों के लिए कारोबार के आकार का आकलन करने के लिए किया जाता है। इसकी गणना किसी दिए गए समूह में बर्खास्त किए गए लोगों की संख्या और इस समूह में श्रमिकों की औसत संख्या के अनुपात के रूप में की जाती है।

टर्नओवर दर किसी दिए गए समूह के लिए निजी टर्नओवर दर (Ktch) का अनुपात है, जो पूरे संगठन के लिए या व्यक्तिगत इकाइयों के लिए, टर्नओवर दर (Kt) के लिए आवंटित किया जाता है, जो संपूर्ण या व्यक्तिगत इकाइयों के लिए संगठन के लिए गणना की जाती है। , क्रमश। यह दर्शाता है कि किसी दिए गए समूह के लिए तरलता का आंशिक गुणांक कितनी बार Kt से अधिक या कम है। कीथ मूल्य आपको लिंग, आयु, शैक्षिक स्तर, पेशे, श्रमिकों की योग्यता जैसे कारकों की टर्नओवर प्रक्रिया पर प्रभाव स्थापित करने की अनुमति देता है, और टर्नओवर को कम करने के लिए व्यक्तिगत उपायों की प्रभावशीलता की निगरानी करने के लिए भी कार्य करता है।

गुणात्मक पक्ष पर, स्टाफ टर्नओवर प्रक्रिया को कारकों, कारणों और उद्देश्यों की विशेषता है। तरलता को कम करने के लिए विशिष्ट उपायों के विकास के लिए कारणों और कारकों की पहचान आवश्यक है। टर्नओवर के कारण किसी दिए गए संगठन में कर्मचारियों की बर्खास्तगी के सबसे सामान्य कारण हैं। मूल रूप से, उन्हें तीन बड़े समूहों में विभाजित किया जा सकता है: परिवार और घरेलू परिस्थितियों से जुड़े, काम और जीवन की कामकाजी परिस्थितियों से असंतोष के साथ, श्रम अनुशासन के उल्लंघन के साथ।

तरलता के कारकों को उन पर संभावित लक्षित प्रभाव की मात्रा के अनुसार भी वर्गीकृत किया जा सकता है; प्रबंधित, आंशिक रूप से प्रबंधित, अप्रबंधित।

पहले समूह में उत्पादन के भौतिक कारक और श्रमिकों के जीवन (श्रम की प्रकृति, स्थितियां और संगठन, विभिन्न भौतिक लाभों का प्रावधान) शामिल हैं; दूसरे समूह में उत्पादन के व्यक्तिपरक कारक शामिल हैं (उत्पादन गतिविधि के विभिन्न पहलुओं के साथ श्रमिकों का असंतोष); तीसरे समूह में प्राकृतिक-जलवायु और जनसांख्यिकीय प्रक्रियाएं शामिल हैं। विभागों में कारोबार का विश्लेषण करते समय कारकों की पहचान की जाती है।

छंटनी का मकसद श्रमिकों के मन में छंटनी के कारणों का प्रतिबिंब है। मकसद बर्खास्त किए गए शब्दों से स्थापित होता है, जबकि असली मकसद का पता लगाने का प्रयास करना आवश्यक है, क्योंकि कार्यकर्ता इसे छिपा सकता है या इसे गलत तरीके से तैयार कर सकता है, बिना बर्खास्तगी के कारणों को अलग किए बिना। उदाहरण के लिए, एक मकसद - मजदूरी के आकार से असंतोष - कई कारणों से मेल खा सकता है: सामग्री और भागों के खराब प्रावधान के कारण उपकरणों और उपकरणों की अनुपस्थिति या खराब स्थिति के कारण काम करने के समय का नुकसान; कार्यों की गलत रेटिंग; प्रीमियम की अनुपस्थिति या छोटी राशि। कारोबार के उद्देश्यों को कई समूहों में बांटा जा सकता है: पेशेवर और योग्यता; संगठन और काम करने की स्थिति से संबंधित; व्यक्तिगत, टीम में संबंधों के साथ, भौतिक लाभों के साथ संतुष्टि के स्तर से जुड़ा हुआ है।

एक सामान्यीकृत रूप में, उत्पादन में श्रमिकों के कारोबार के मुख्य कारकों और उद्देश्यों में शामिल हैं: श्रम और उत्पादन के खराब संगठन के कारण श्रमिकों के कुछ समूहों की कम मजदूरी; उत्पादन की अनियमितता, व्यवस्थित ओवरटाइम कार्य; योग्यता के स्तर और मुख्य पेशे के साथ किए गए कार्य की असंगति, पेशेवर उन्नति की संभावनाओं की अनिश्चितता; भारी और हानिकारक स्थितियांउत्पादन के कुछ क्षेत्रों में श्रम, गंदा काम; प्रशासन के साथ प्रोडक्शन टीम में खराब संबंध; पेशे से असंतोष।

उद्देश्यों, कारकों की पहचान और टर्नओवर के कारणों की स्थापना कर्मचारियों द्वारा की गई एक विशेष प्रक्रिया का उपयोग करके की जाती है कार्मिक सेवा... प्रक्रिया में व्यक्तिगत डेटा का अध्ययन, इस्तीफा देने वाले व्यक्ति के साथ-साथ उसके साथियों, ब्रिगेडियर, फोरमैन, अनुभाग के प्रमुख के साथ बातचीत शामिल है, जिसके परिणाम बर्खास्तगी लॉग में दर्ज किए जाते हैं।

टर्नओवर की स्थिति का विश्लेषण उद्यम और डिवीजनों द्वारा निम्नानुसार किया जाता है: टर्नओवर दरों की गतिशीलता का आकलन पिछली अवधियों की तुलना में किया जाता है, डिवीजनों के साथ सबसे बड़ा मूल्यसीटी; के कारण उच्च स्तरतरलता; बढ़े हुए कारोबार के अधीन पेशेवर, लिंग और आयु और श्रमिकों के अन्य समूहों का निर्धारण किया जाता है। विश्लेषण के परिणामों को एक रिपोर्ट के रूप में संक्षेपित किया जाता है, जहां संगठन में टर्नओवर की स्थिति और इसकी गतिशीलता का आकलन किया जाता है: टर्नओवर को कम करने के उपायों के विकास के लिए मुख्य दिशाओं के संकेत के साथ निष्कर्ष निकाले जाते हैं। 1 जनवरी से वर्ष में एक बार विस्तृत विश्लेषण करने की अनुशंसा की जाती है। प्रत्येक तिमाही की शुरुआत में राज्य के अनुसार, संगठन और विभागों के लिए टर्नओवर दरों का मूल्य निर्धारित किया जाना चाहिए, उनकी तुलना पिछले वर्ष की इसी अवधि में केटी के मूल्य से की जानी चाहिए।

श्रम समूहों के स्थिरीकरण की प्रक्रियाओं के विश्लेषण के लिए, सामूहिक या व्यक्तिगत पेशेवर समूहों के पूर्ण नवीनीकरण की टर्नओवर दरों और अवधियों की गणना करना भी महत्वपूर्ण है। टर्नओवर दर को वर्ष के दौरान रखे गए श्रमिकों के अनुपात के रूप में उनकी कुल संरचना के रूप में परिभाषित किया गया है। पूर्ण कारोबार अवधि (वर्षों में) की गणना सूत्र द्वारा की जाती है

जहां पी कर्मियों की पूर्ण कारोबार अवधि है;

Ksm टर्नओवर का गुणांक है।

व्यक्तिगत श्रेणियों के श्रमिकों और पेशेवर समूहों के लिए पूर्ण कारोबार अवधि के संकेतकों की गणना इसी तरह की जाती है। इस मामले में, कारोबार की एक लंबी अवधि माना जाता है एक अच्छा संकेतकऔर छोटा बुरा है।

कार्मिक कारोबार प्रबंधन, सबसे पहले, कर्मचारियों की जरूरतों और हितों और उनकी संतुष्टि की विशिष्ट संभावनाओं के बीच विरोधाभासों को कम करने में है। तरलता के कारणों की प्रकृति के आधार पर, इसे कम करने के उपाय हो सकते हैं:

तकनीकी और आर्थिक (काम करने की स्थिति में सुधार, सामग्री प्रोत्साहन और श्रम विनियमन की प्रणाली में सुधार, प्रबंधन और उत्पादन का संगठन, काम के मशीनीकरण और स्वचालन के स्तर में वृद्धि, श्रम संगठन के नए रूपों का विकास।

संगठनात्मक (कर्मचारियों को काम पर रखने और निकालने की प्रक्रियाओं में सुधार, पेशेवर पदोन्नति प्रणाली, युवा लोगों के साथ काम करना)।

शैक्षिक (श्रमिकों, जागरूक अनुशासन और व्यवहार की संस्कृति के बीच काम करने के लिए एक जिम्मेदार दृष्टिकोण का गठन)।

सामाजिक-मनोवैज्ञानिक - नेतृत्व की शैली और पद्धति में सुधार, टीम में संबंध, नैतिक प्रोत्साहन की प्रणाली, स्वैच्छिक स्वास्थ्य बीमा।

सांस्कृतिक और घरेलू - श्रमिकों के लिए उपभोक्ता सेवाओं और सार्वजनिक खानपान में सुधार, सांस्कृतिक और खेल कार्य, आवास, बच्चों के संस्थानों, ठिकानों और विश्राम गृहों के प्रावधान में सुधार।

विशिष्ट उपायों को विकसित करते समय, किसी को टर्नओवर विश्लेषण, समाजशास्त्रीय और सामाजिक-मनोवैज्ञानिक अनुसंधान के परिणामों द्वारा निर्देशित किया जाना चाहिए। संगठनात्मक रूप से, स्थिर उत्पादन दल बनाने के मुख्य तरीके हैं: कर्मचारियों के साथ उद्यम के कर्मचारियों के निरंतर स्रोतों की देखभाल करना, प्रभावी व्यावसायिक मार्गदर्शन कार्य का आयोजन करना; कार्य समूहों में युवा लोगों के औद्योगिक और सामाजिक अनुकूलन की प्रक्रिया में निरंतर सुधार; प्रत्येक कर्मचारी के कार्य पथ के लिए संभावनाओं का निर्धारण, योग्यता और सामान्य शिक्षा स्तर में सुधार के लिए व्यक्तिगत योजनाओं का विकास, संगठन के भीतर कर्मियों की गतिशीलता का संगठन।

तरलता के सबसे महत्वपूर्ण कारकों में से एक नैतिक और मनोवैज्ञानिक जलवायु है, जिसे मोटे तौर पर विभाजित किया जा सकता है:

सामाजिक वातावरण, संगठन के सामान्य लक्ष्यों और उद्देश्यों के प्रत्येक कर्मचारी की जागरूकता की डिग्री से निर्धारित होता है और प्रभाव में बनता है निम्नलिखित कारक: काम के प्रति उनके जुनून में प्रबंधन कर्मियों का व्यक्तिगत उदाहरण, कानूनी और नैतिक मानदंडों का सख्त पालन, उत्पादन प्रबंधन में लोकतांत्रिक सिद्धांतों का विकास।

सामूहिक में अभिनय करने वाले नैतिक मूल्यों द्वारा निर्धारित नैतिक जलवायु, पैमाने में स्थानीय है, क्योंकि यह प्राथमिक सामूहिक (ब्रिगेड, साइट, विभाग) की विशेषता है।

एक दूसरे के सीधे संपर्क में रहने वाले कर्मचारियों के बीच मनोवैज्ञानिक माहौल विकसित हो रहा है।

एक अस्वास्थ्यकर नैतिक और मनोवैज्ञानिक माहौल वाली टीमों में, कम श्रम उत्पादकता और उच्च कर्मचारियों का कारोबार। युवा कार्यकर्ता और महिलाएं नैतिक और मनोवैज्ञानिक वातावरण के प्रति विशेष रूप से संवेदनशील हैं। उत्पादकता वृद्धि के आधार पर अच्छा मूड रखेंश्रमिक औसत के 5-10% तक पहुंच सकते हैं। और इसके विपरीत। नतीजतन, केवल श्रम उत्पादकता के मूड पर 5 से 20% तक उतार-चढ़ाव हो सकता है।

उत्पादन में नए उपकरण और प्रौद्योगिकी की शुरूआत, संरचनात्मक नौकरियों का पुनर्गठन, श्रम बल को मुक्त करने की प्रक्रियाओं में वृद्धि के लिए कर्मियों की त्वरित और लचीली पुनर्नियुक्ति की आवश्यकता होती है। कर्मचारियों को पेशेवर और योग्यता वृद्धि के लिए प्रदान किया गया अवसर, गतिविधि के प्रकार को बदलना, एक साइट से दूसरी साइट पर जाना, श्रमिकों के अनुरोधों के कार्यान्वयन में योगदान देता है, सुधार करता है पारस्परिक संबंधटीम में, जो अंततः छंटनी और श्रम अनुशासन के उल्लंघन की संख्या को कम करने में मदद करता है। इसलिए, स्थिर उत्पादन टीमों के गठन पर काम में मुख्य चीजों में से एक संगठन के भीतर कर्मियों की गतिशीलता प्रबंधन प्रणाली में सुधार के उपायों का विकास और कार्यान्वयन है (एक कर्मचारी के कार्य पथ की योजना बनाना, उसके पेशेवर और योग्यता विकास को व्यवस्थित करना, उद्देश्यपूर्ण आंदोलनों को लागू करना)।

गतिशीलता की आवश्यकता हर संगठन में मौजूद होती है, कार्मिक सेवाओं का कार्य संगठन के हितों के साथ श्रमिकों की आकांक्षाओं को सामंजस्यपूर्ण रूप से जोड़ना है। इतने सारे कर्मचारी जो नौकरी बदलना चाहते हैं, वे बिना उद्यम छोड़े ऐसा करना चाहेंगे, साथ ही, प्रदर्शन किया गया कार्य योग्यता के स्तर के अनुरूप नहीं है। पेशे से असंतोष, विकास की संभावनाओं के बारे में अनिश्चितता टर्नओवर के मुख्य कारकों में से एक है।

श्रमिकों के आंतरिक आंदोलन की प्रक्रियाओं के प्रबंधन में श्रमिकों के इरादों का अध्ययन, कार्मिक सेवा में प्राप्त जानकारी की एकाग्रता, इसका विश्लेषण और सामाजिक नियोजन के ढांचे के भीतर कर्मियों के आंतरिक आंदोलन के उपायों के नियोजित विकास शामिल हैं। , प्रत्येक कर्मचारी को दूसरी नौकरी में स्थानांतरण से जुड़ी संभावनाओं के बारे में सूचित करना। इस प्रकार, उत्पादन में कर्मियों की गतिशीलता का प्रबंधन श्रमिकों की तर्कसंगत उन्नति, कार्यबल के स्थिरीकरण, हितों को ध्यान में रखते हुए, श्रमिकों की व्यक्तिगत योजनाओं के उद्देश्य से है और सभी श्रमिकों के लिए समान अवसरों के सिद्धांतों पर आधारित है, पेशेवर योग्यता में प्राथमिकता और नौकरी में वृद्धि, साथ ही कर्मचारियों के लिए संगठन द्वारा प्रदान किए गए विभिन्न लाभों को प्राप्त करने के अवसरों का निरंतर विस्तार। साथ ही, यह आवश्यक है कि पेशेवर उन्नति के लिए रिजर्व में नामांकित प्रत्येक कार्यकर्ता जानता है कि किस अवधि के लिए, किस पेशेवर और योग्यता कौशल और किस हद तक उसे मास्टर होना चाहिए, सफल मास्टरिंग के लिए उद्यम में उसके लिए कौन सी स्थितियां बनाई गई हैं एक नए पेशे और योग्यता में सुधार, अस्थायी स्थान और उसके भविष्य के काम के तरीके, नए कार्यस्थल पर उसके काम के लिए पारिश्रमिक की शर्तें क्या होंगी।

1.5 कार्य समूहों के गठन के लिए तंत्र

एक व्यावहारिक स्थिति से, एक प्रबंधक का सबसे महत्वपूर्ण कार्य समान विचारधारा वाले लोगों की एक टीम का चयन करना है, जिसकी गुणवत्ता कंपनी या उद्यम की दीर्घकालिक सफलता और प्रतिष्ठा को निर्धारित करती है। एक टीम, उत्पादन विभागों के प्रमुखों और उसके प्रशासन के चयन के लिए तंत्र आमतौर पर निम्नलिखित पर उबलता है: रिक्त पद के लिए आवेदकों के लिए आवश्यकताओं का गठन, प्रकृति, कार्य की बारीकियों और विशिष्ट बाजार की स्थिति के आधार पर जिसमें उनके पास है काम करने के लिए; किसी पद के लिए उम्मीदवार का पेशेवर योग्यता मॉडल तैयार करना; उपलब्ध आवेदकों के बारे में जानकारी का संग्रह और प्रसंस्करण; उम्मीदवार चयन प्रणाली का विकास; किसी दिए गए पद के लिए उम्मीदवार के पेशेवर योग्यता मॉडल के संबंध में उनके सकारात्मक और नकारात्मक पहलुओं की तुलना करने के तरीके और मानदंड; सबसे संभावित आवेदकों का चयन; परीक्षणों का उपयोग करने वाले उम्मीदवारों के गुणों का मूल्यांकन, भूमिका निभाने वाले खेलया वास्तविक नौकरी स्थितियों में परीक्षण के अन्य रूप; पद के लिए वास्तविक उम्मीदवार का अंतिम मूल्यांकन और चयन; एक निर्वाचित उम्मीदवार को दृढ़ प्रक्रियाओं के अनुसार पद पर नियुक्त करना।

कर्मियों के मूल्यांकन के मानदंड में शामिल हैं, सबसे पहले: पेशेवर क्षमता; रचनात्मक गतिविधि, बाजार की स्थितियों का गहराई से विश्लेषण करने की क्षमता, प्रदर्शन किए गए कार्य की गुणवत्ता (नियामक आवश्यकताओं के अनुपालन की पूर्णता, दक्षता, स्थिरता, समयबद्धता); अनुशासन; सामाजिक गतिविधि (बाहरी और आंतरिक वातावरण के साथ संबंध), मनोवैज्ञानिक अनुकूलता, संचार कौशल, संगठनात्मक कौशल, शिष्टता, नैतिक गुण।

साथ ही, एक फर्म में नौकरी के लिए आवेदन करने वाले व्यक्ति में जो गुण नहीं होने चाहिए उनमें शामिल हैं: उदासीनता; स्वार्थ की गणना; हाँ में हाँ मिलाना; दासता; लालच। खुरदरापन; अज्ञानता; अक्षमता; संस्कृति की सामान्य कमी; दूसरों की सफलताओं से ईर्ष्या। और इसके लिए निवेश किए गए कार्य के लिए नहीं; चक्कर आना; अदूरदर्शिता; अभिमान; कैरियरवाद; जनसांख्यिकी; कट्टरता; समूह बनाना; शालीनता; आत्म-प्रशंसा।

एक नियम के रूप में, एक कुशलता से काम करने वाला समूह, टीम निरंतर आत्म-सुधार के उद्देश्य से होने वाली हर चीज का अध्ययन करने में सक्षम है। एक उत्पादन समूह की प्रभावशीलता, सबसे पहले, पारस्परिक प्रभाव की गुणवत्ता और मात्रा, उसके सदस्यों के संबंधों पर निर्भर करती है। जिसमें विशेष प्रभावसमूह के सदस्यों की प्रेरणा जैसे कारक - वे किसकी प्रतीक्षा कर रहे हैं, उनके संबंध, समूह में शक्ति की संरचना - समूह और उपसमूह के सदस्यों की शक्ति और अधिकार के मुद्दे; संचार में कठिनाई, समझने के लिए; पर्याप्त संबद्धता; एक स्पष्ट लक्ष्य जिसे बनाए रखा जा सकता है; समूह के सफल संचालन के लिए एक शर्त के रूप में परिणामों के लिए जिम्मेदारी और गतिविधि की स्वतंत्रता की स्पष्ट समझ।

उभरते और रचनात्मक कार्य समूह समूह प्रक्रिया के समान चरणों से गुजरते हैं। समूह जितना अधिक विकसित होगा, उसकी गतिविधि उतनी ही प्रभावी होगी। इसलिए, प्रबंधक को समूहों के विकास के विभिन्न चरणों से अवगत होना चाहिए और आवश्यक प्रयास करना चाहिए ताकि यह विकास शुरू में ही न रुके।

एक समूह के विकास में प्रारंभिक चरण उसका गठन है, अर्थात। एक दूसरे के लिए व्यावहारिक रूप से अजनबी लोगों से एक पूरे का गठन। सबसे पहले, लोग सावधानी से, डरपोक व्यवहार करते हैं; प्रत्येक अपने लिए एक भूमिका खोजने की कोशिश करता है, जो उसके व्यक्तित्व के संरक्षण को सुनिश्चित करेगा, लेकिन साथ ही, किसी भी तरह एक पूरे की आवश्यकताओं को पूरा करेगा। संभावित संवेदनशील विषयों से बचने के लिए लोग दूसरों को परेशान किए बिना कार्य करते हैं; सभी को डर है कि "दूसरे उसे गलत तरीके से प्रस्तुत नहीं करेंगे और वह किसी को नाराज नहीं करेगा।" हर कोई समूह के अन्य सदस्यों से समान व्यवहार की अपेक्षा करता है। समूह में एक प्रकार की मनोवैज्ञानिक समय की समस्या उत्पन्न हो जाती है। एक प्रकार की "भारहीनता" की स्थिति को एक ऐसे व्यक्ति द्वारा समाप्त कर दिया जाता है जो दूसरों की तुलना में थोड़ा अधिक सक्रिय होता है, जो पहल करता है और यहां तक ​​कि किसी तरह समूह की गतिविधियों को निर्देशित करने का प्रयास करता है।

समूह विरोधाभास यह है कि इस तरह के एक कार्यकर्ता की पीठ पीछे निंदा और आलोचना की जाती है, और इसके विपरीत, जो पूरी तरह से खुद को वापस ले लेते हैं, उनके साथ अनुकूल व्यवहार किया जाता है, क्योंकि "वह परेशानी का कारण नहीं बनता", और क्योंकि समूह गतिविधि को महत्वपूर्ण नहीं माना जाता है। इस स्थिति को समूह स्थितीय नकारात्मकता कहा जाता है, जिसे प्रबंधक के बाहरी प्रभाव की मदद से दूर किया जाना चाहिए। इस मामले में प्राकृतिक कारक, समूह के सदस्यों को एकजुट करना, सौंपा गया कार्य और उसका निष्पादन है। समूह के लिए पहला कार्य वह कार्य होना चाहिए जो शायद सभी के लिए पर्याप्त रूप से परिचित हो, सरल और इतना प्रभावी हो कि ऊपर वर्णित स्थिति बनाने का समय न हो। प्रभावशीलता ऐसी होनी चाहिए कि हर कोई कार्य में भाग ले सके और वह प्रेरक गतिविधि सभी को आकर्षित करे।

समूह विकास का दूसरा चरण आमतौर पर तब होता है जब समूह कार्यों पर काम कर रहा होता है, जब समूह के सभी सदस्यों के श्रम इनपुट की अपेक्षा की जाती है। इस मामले में, कार्य के आधार पर, विशिष्ट समस्याएं दिखाई देती हैं। श्रम का विभाजन बाधाओं के रूप में कार्य कर सकता है, बाहरी स्थितियां, उपकरण और काम के सामान।

इस स्थिति में, समूह की भूमिका तेजी से बढ़ जाती है, "व्यक्ति" पूरी तरह से समूह के अधीन होता है। व्यक्तिगत कार्यकर्ताओं की राय को बिल्कुल ध्यान में नहीं रखा जाता है - उनकी बात भी नहीं सुनी जाती है। अक्सर वे कार्य की प्रकृति पर विचार किए बिना अंतिम परिणाम के लिए प्रयास करते हैं। निर्णय मुख्य रूप से मतदान के आधार पर किए जाते हैं, और अंतिम परिणाम औसत राय द्वारा निर्धारित किया जाता है। स्वाभाविक रूप से, कार्रवाई का यह तरीका अक्सर इस तथ्य की ओर जाता है कि, शायद, समूह के बहुत विरोधाभासी लक्ष्य और कार्रवाई के प्रस्तावों का खुलासा नहीं किया जाता है, लेकिन हाल ही में सुलगता है, काम को नकारात्मक रूप से प्रभावित करता है।

विकास के तीसरे चरण में - समेकन - समूह हमेशा एक टीम के रूप में कार्य करता है। टीम के सदस्यों को पहले से ही अन्य कार्यकर्ताओं और काम करने के तरीकों की कुछ समझ है। इस मामले में व्यक्तिगत सदस्यों की भूमिकाएं अक्सर कार्य से जुड़ी होती हैं। हर कोई उसकी जगह जानता है - उसकी भूमिका और उसे झेलने का प्रयास करता है। सक्रिय और निष्क्रिय सदस्य स्पष्ट रूप से एक दूसरे से अलग होते हैं, और दोनों को समझा जाता है। इस स्तर पर, उनके काम करने के अपने तरीके पहले ही तैयार किए जा चुके हैं, जिन्हें मना करना आसान नहीं है: कार्य की परवाह किए बिना, स्वतःस्फूर्त समूह स्वतःस्फूर्त रूप से कार्य करता है, लोकतांत्रिक समूह एक लोकतांत्रिक के रूप में, और क्या यह कार्य इसके लिए उपयुक्त है या नहीं, पहले से ही प्रबंधक की चिंता है। इसलिए, कार्य के आधार पर एक ही समूह सबसे प्रभावी या सबसे अनुपयोगी हो सकता है। ज्यादातर मामलों में गतिविधि का माहौल बहुत ही सुकून देने वाला होता है, क्योंकि हर कोई एक-दूसरे को पहले से ही जानता है, लेकिन आराम के कारण, वे मानदंडों की एक कठोर प्रणाली बनाते हैं। समूह के कुछ सदस्यों को नेतृत्व करने की अनुमति है, अन्य को मजाक करने की अनुमति है, लेकिन सभी को अनुमति नहीं है। संबंधों की एक इंट्राग्रुप अनौपचारिक पदानुक्रमित संरचना का गठन किया जा रहा है।

इस स्तर पर समस्याएं मुख्य रूप से इस तथ्य से जुड़ी हैं कि कई व्यक्ति व्यक्तित्व और स्वतंत्रता के बीच एक समझौता करने के लिए सहमत हैं, जिसके आधार पर कई सदस्य किसकी मदद से अपनी रक्षा करना चाहते हैं। विभिन्न साधन... इस तरह के साधन हो सकते हैं: पीछे हटना: समूह की गतिविधियों से चुप्पी और वापसी, उत्साह की कमी, अहंकार, अन्य चिंताओं में गहरा होना; भयावह जानकारी: आलोचनात्मक रवैया, अपनी श्रेष्ठता के संदर्भ में, मौखिक और गैर-मौखिक अभिव्यक्तियों की धमकी; उलझन; अप्रत्याशित उत्तरों के साथ दूसरों को अनिश्चितता की स्थिति में डालना; कठोर औपचारिकता: औपचारिक राजनीति, साहित्यवाद, मानदंड स्थापित करना, दूसरों के व्यवहार का पालन करना; प्रलोभन, शालीनता के प्रयास; मामले को मजाक में बदलना; बातूनीपन, विषय से हटकर: बकबक, बातचीत, अपने स्वयं के अनुभवों के बारे में कहानियाँ; अपराध बोध, झूठी शील की भावना जागृत करना, संकेत देता है कि समूह या उसके सदस्यों को किसी चीज़ के लिए दोषी ठहराया जाना है।

समूह प्रक्रिया के सभी चरणों में प्रबंधकों का ध्यान समूह में इन सुरक्षा को समाप्त करना होना चाहिए।

अगले चरण में, समूहवाद अक्सर प्रकट होता है: आलोचक एक-दूसरे को ढूंढते हैं और जो उनका समर्थन करते हैं। ऐसे मामलों में, समूह के सदस्यों की सहयोग करने की इच्छा नाटकीय रूप से कम हो जाती है। उपसमूहों के बीच प्रतिस्पर्धा और सत्ता संघर्ष उत्पन्न होते हैं। व्यवहार में, समूहवाद आवश्यक रूप से कार्य के दौरान प्रकट नहीं होता है, लेकिन कार्य के अंत और समूह के सदस्यों के बिखरने के बाद, समान विचारधारा वाले लोग एक-दूसरे के समाज की तलाश करते हैं।

समस्याओं के कारणों को खोजने के प्रयास में चर्चा करके समूहीकरण की पीढ़ी को रोका जा सकता है (या शक्ति में कमी)। यह या तो विशुद्ध रूप से प्राप्त किया जा सकता है बाहरी प्रभाव, या समूह को लगातार अपनी गतिविधियों को योग्य बनाने के लिए मजबूर करना। सच है, आत्म-अवलोकन इस तथ्य को जन्म दे सकता है कि समूह केवल अच्छे पक्षों को पहचानता है और अपने स्वयं के वैभव के बारे में आश्वस्त होता है। इस समस्या के समाधान के लिए प्रबंधक को बुलाया गया है।

समूह विकास के पांचवें चरण को "खुश परिवार" कहा जा सकता है, यह किसी भी कीमत पर समझौते पर जोर देने की विशेषता है। समूह के सदस्य गतिविधि में अंतर को बराबर करने का प्रयास करते हैं और समूह के प्रत्येक सदस्य के मूल्य को समग्र रूप से पहचानते हैं। समूहों में माहौल काफी गर्म, मैत्रीपूर्ण और सुरक्षित है, और समूह के सदस्य समूह से संबंधित होने पर गर्व करते हैं। हालांकि, इस स्तर पर, आत्मविश्वास और नए समूह के सदस्यों की आमद एक समस्या बन सकती है।

समय के साथ, समूह लचीलापन और दक्षता खो देता है, और इसके विकास में अगला चरण एक संकट है, जो आमतौर पर कुछ के कारण होता है बाहरी कारक... इस मामले में, नकली संतुलन उखड़ना शुरू हो जाता है, लोग "समझदार" दिखाई देते हैं, संदेह करने वाले जो यह महसूस करना शुरू करते हैं कि केवल मित्रता पर्याप्त नहीं है, अन्य भावनाओं को व्यक्त करने की आवश्यकता है। समूह को अजनबियों को स्वीकार करना है, संपर्क बनाए रखना है और बाहर की दुनिया... कठोरता और अलगाव बहुत अधिक हस्तक्षेप करने लगते हैं, और समूह टूट जाता है, कम से कम में छोटी अवधि... यदि समूह का गोलमाल अंतिम हो जाता है, तो सब कुछ फिर से शुरू होना चाहिए।

आदर्श समूह अंदर और बाहर दोनों तरफ खुला होता है। सहयोग और संचार लचीला और लक्षित है। भूमिकाएं और मानदंड अस्पष्ट हैं। ऐसे ग्रुप से आप आसानी से जुड़ सकते हैं। और समूह के सदस्य कई अन्य समूहों के सदस्य हो सकते हैं। समूह अपने और अन्य दोनों संसाधनों पर निर्भर करता है, समूह के सदस्य सक्षम और पहल करने के इच्छुक हैं, नई चीजों के लिए प्रेरित होते हैं, लगातार खुद को विकसित करने का प्रयास करते हैं और समूह की भलाई के लिए काम करने के लिए सहमत होते हैं। सभी गतिविधियों का उद्देश्य परिवर्तनों के अनुकूल होना है, क्योंकि एक स्थिर अवस्था को निराशाजनक माना जाता है।

समूहों के गठन और सुधार का मुख्य उपकरण समाजोग्राम है (चित्र 1)। समूह में आंतरिक संबंधों का वर्णन करना। समूह का प्रत्येक सदस्य कड़ाई से निर्दिष्ट मानदंडों के अनुसार समूह के अन्य सदस्यों की स्वीकृति और अस्वीकृति को इंगित करता है। उदाहरण के लिए, कार्यशाला में 9 बढ़ई हैं, जिनमें से प्रत्येक को तीन अन्य को चुनने के लिए कहा गया था जिनके साथ वह काम करना चाहता है। प्राप्त आंकड़ों को संसाधित करने के परिणामस्वरूप, प्रत्येक बढ़ई का व्यक्तिगत मूल्यांकन सोशियोमेट्रिक आकलन की तालिका में प्रस्तुत किया जाता है।

एएनआई समूह में एक सितारे की उपस्थिति इसकी प्रतिष्ठा को बढ़ाती है। इसके अलावा, ए से एच और आई की निकटता उन्हें अन्य सभी के साथ जोड़ने की अनुमति देती है। केएफओआर और वीईजी समूहों की निकटता के बावजूद, सोशोग्राम सभी समूहों को एकजुट करने वाले कारक के रूप में ए के महत्वपूर्ण प्रभाव को दर्शाता है। सोशियोमेट्रिक पद्धति का उपयोग निम्नलिखित समस्याओं को बाहर नहीं करता है:

क) अपनी क्षमताओं में असमान समूह बना सकते हैं;

बी) टीमों को नए कर्मचारियों को सौंपना मुश्किल हो सकता है।

सोशियोमेट्रिक मूल्यांकन तालिका: ए = 8, बी = 4, सी = 4,

डी = 2, ई = 2, जी = 2,

एच = 2, मैं = 0, के = 2।

चावल। 1 समाजोग्राम

वर्तमान में, दुनिया की अग्रणी कंपनियों में कार्य समूहों के चयन और गठन को सर्वोपरि महत्व का विषय माना जाता है, क्योंकि दिया गया रूपआपको सबसे अधिक प्रदान करने की अनुमति देता है प्रभावी तरीकेप्रबंधन के कमांड संगठनात्मक ढांचे का कामकाज।

2 . कार्मिक प्रबंधन का विश्लेषण आईबीएम - दुनिया भर में प्रतिष्ठा वाली कंपनियां

एक अधिक उदाहरण के लिए, आइए विश्वव्यापी प्रतिष्ठा वाली एक उच्च विकसित कंपनी के मानव संसाधन विभाग के काम का विश्लेषण करें - आईबीएम।

सामान्य तौर पर, आईबीएम की शासन प्रणाली सिद्धांतों के दो सेटों पर आधारित होती है: पहला उन विश्वासों से संबंधित है जो कर्मचारियों के बीच विश्वास पैदा करते हैं और साझेदारी का संबंध बनाते हैं; दूसरा सरोकार कंपनी प्रबंधन में नौकरशाही प्रवृत्तियों का मुकाबला करने के तरीकों से है।

सिद्धांतों के पहले समूह में शामिल हैं:

1. मजबूत अनुनय अनिवार्य रूप से अलिखित नियम हैं जो एक कंपनी को मजबूत करते हैं। मुख्य हैं: श्रमिकों के रोजगार को सुनिश्चित करने की नीति; दुनिया में सबसे अच्छी ग्राहक सेवा ("ग्राहक हमें मजदूरी का भुगतान करता है"); उत्कृष्टता के लिए फर्म का प्रयास, सबसे प्रभावी तरीकों से लक्ष्यों को प्राप्त करना।

2. कर्मचारियों द्वारा साझा किए गए नैतिक मूल्य कंपनी प्रबंधन की अवधारणा में तैयार किए गए हैं और सभी कर्मियों द्वारा उनका कड़ाई से पालन करने के अधीन हैं।

3. आईबीएम द्वारा पूर्णकालिक नीति को नियोक्ता और कर्मचारी के बीच विश्वास बनाने के लिए एक आवश्यक उपकरण माना जाता है।

4. काम की विविधता की डिग्री बढ़ाना - व्यक्ति की बदलती जरूरतों के अनुसार सभी को एक संतोषजनक नौकरी प्रदान करना।

5. व्यक्तिगत प्रोत्साहन प्रोत्साहनों के उचित और सबसे उपयुक्त उपयोग पर आधारित होते हैं, प्रत्येक के काम का मूल्यांकन और कॉर्पोरेट संस्कृति का एक आवश्यक घटक (तत्व) है।

6. एक गैर-विशिष्ट कैरियर का विकास - सचेत दूरदर्शिता और कंपनी के भीतर काम (विशेषता) में बदलाव की योजना, कर्मचारियों के सुधार में योगदान, उन्हें एक व्यापक विशेषज्ञता (उत्पादन या विपणन) में करियर बनाने की अनुमति देना और पूरे संगठन के साथ संपर्क विकसित करें, जिससे क्षैतिज कनेक्शन के गठन में तेजी आए।

7. निर्णय लेने में व्यक्तिगत भागीदारी (सर्वसम्मति के आधार पर) का अर्थ है कि विकास और निर्णय लेने की प्रक्रिया उनके कार्यान्वयन में शामिल सभी कर्मचारियों के लिए खुली है। उदाहरण के लिए, आईबीएम में, बैठकें वरिष्ठ अधिकारियों द्वारा बिताए गए समय का अनुपातहीन अनुपात लेती हैं और इसे कंपनी के लिए रचनात्मक ऊर्जा के स्रोत के रूप में देखा जाता है। जापानियों के विपरीत, जो सहमति से निर्णय लेने ("रिंग" प्रणाली) की औपचारिकताओं का पालन करते हैं, आईबीएम में यह प्रणाली अनौपचारिक है, और पारस्परिक कौशल कला के स्तर तक ऊंचा हो जाते हैं।

8. संख्यात्मक संकेतकों के आधार पर स्पष्ट नियंत्रण के बजाय निहित नियंत्रण (मूल्य प्रणाली की कार्रवाई), दैनिक कार्यों का नियंत्रण मुख्य रूप से "विश्वासों को लागू करने" के माध्यम से किया जाता है, जो व्यक्तियों की गतिविधियों के लिए मुख्य प्रेरणा है। साथ में, ये विश्वास आईबीएम की संस्कृति को बनाते हैं।

9. एक उच्च संस्कृति का विकास कंपनी की दृढ़ और मजबूत मान्यताओं के साथ-साथ पूर्णकालिक रोजगार के सिद्धांत पर आधारित विश्वास पर आधारित है। इस तरह के सिद्धांतों पर बनाई गई संस्कृति कंपनी के एक हिस्से के रूप में खुद के बारे में कर्मियों के दृष्टिकोण के गठन और सामान्य कारण के लिए व्यक्तिगत प्रतिबद्धता के प्रदर्शन का आधार बनती है। कंपनी का माइक्रोकल्चर आईबीएम कर्मियों के कार्यों के प्रबंधन के लिए एक महत्वपूर्ण उपकरण बनता जा रहा है। अंदर से, इसे उत्कृष्टता के लिए प्रयास के रूप में देखा जाता है, सभी को अपनी क्षमताओं की सीमा पर कार्य करने के लिए मजबूर करता है, और किसी कर्मचारी की कोई भी संदिग्ध कार्रवाई कार्यालय से तत्काल हटाने का आधार है। माइक्रोकल्चर हर किसी से इष्टतम पथ का पालन करने की आवश्यकता को मानता है, हठधर्मी पुस्तक नियमों और निर्देशों की अनदेखी करता है। यह असाधारण लचीलापन प्रदान करता है, जो अपने कर्मचारियों की उच्च बुद्धि के साथ मिलकर आईबीएम को एक विशेष ताकत बनाता है।

10. कर्मचारियों के मूल्यांकन के लिए एक समग्र दृष्टिकोण (कर्मचारियों की जीवन शैली में प्रबंधन की सोच और भागीदारी) को कर्मचारी की कंपनी की प्राथमिकताओं में पहले स्थान पर माना जाता है। नियोक्ता का पहला कदम उसके और कर्मचारी के बीच विश्वास का माहौल बनाना है, जो मुख्य रूप से पूर्ण रोजगार के सिद्धांत से जुड़ा है। इस तरह के प्रयासों का परिणाम प्रबंधन विज्ञान की तुलना में धर्म के करीब प्रतीत होता है, लेकिन परिणामस्वरूप यह कम शक्तिशाली नहीं है।

सिद्धांतों के दूसरे समूह में शामिल हैं:

1. श्रमिकों को अधिकार और जिम्मेदारी के अधिकतम प्रत्यायोजन की आम तौर पर स्वीकृत नीति के आधार पर व्यक्तिवाद में दृढ़ विश्वास। हालांकि, यह तभी संभव है जब प्रत्येक कर्मचारी एक उच्च श्रेणी का विशेषज्ञ हो। प्रशासन अपने कर्मचारी पर उतना नियंत्रण नहीं रखता जितना वह समर्थन करता है। आईबीएम अपनी संरचना को कोशिकाओं में विभाजित करने में सफल रहा है जिसे एक व्यक्ति द्वारा भी स्वायत्त रूप से चलाया जा सकता है। आईबीएम वस्तुतः हजारों व्यवसायों से बना है, और यह "अराजकता" है जो इसकी सफलता के मूल में है। व्यवसाय में सफल होने के लिए व्यक्तिवाद की आवश्यकता के बारे में हर कोई दृढ़ता से आश्वस्त है। कंपनी एकीकरण में सक्षम स्वतंत्र कोशिकाओं में विभाजित है। रैखिक शक्ति संरचनाओं के सामान्य अभ्यास के विपरीत, क्षैतिज संबंध लंबवत से अधिक मजबूत हो जाते हैं।

2. कर्मियों के साथ काम करना जो व्यक्तिवाद की गारंटी देता है, कार्मिक प्रक्रियाओं का एक समूह है जो कंपनी में व्यक्ति की उचित स्थिति सुनिश्चित करता है। आईबीएम में, इन प्रक्रियाओं में शामिल हैं: एक जनमत सर्वेक्षण (हर दो साल में) जो कंपनी की समस्याओं की पहचान करता है; बोलने का अभ्यास जो श्रमिकों को शिकायत करने की अनुमति देता है; कर्मचारियों और प्रबंधन के बीच संचार के तरीके के रूप में "खुले दरवाजे" का सिद्धांत; आवश्यक के सभी कर्मचारियों के लिए एक गारंटी (यहां तक ​​कि गुप्त में) आवश्यक मामले) वरिष्ठ प्रबंधन तक पहुंच, जो मौलिक सिद्धांतों के किसी भी उल्लंघन की पहचान के लिए अनुमति देता है; कार्मिक विभाग की स्थिति में वृद्धि।

3. सभी कर्मचारियों की एक समान स्थिति प्रबंधन की एक स्पष्ट नीति और कार्रवाई (संचार प्रक्रिया) है, इस बात पर बल देते हुए कि कर्मचारियों के बीच संबंध समानता के आधार पर बनाए जाते हैं (कंपनी में, प्रबंधकों सहित, सभी समान के बीच समान हैं)। इसके बिना व्यक्तिवाद की सफलतापूर्वक खेती नहीं की जा सकती। समान स्थिति निम्नलिखित प्रक्रियाओं में प्रकट होती है: हर कोई कर्मचारियों के लिए एक ही रेस्तरां में भोजन करता है; केवल नाम से एक दूसरे के साथ संवाद करें; नेतृत्व एक गोल मेज पर काम करता है, जिससे बैठक के प्रतिभागियों की स्थिति स्पष्ट नहीं होती है। सक्रिय राय की अभिव्यक्ति को प्रोत्साहित किया जाता है; "बॉस-अधीनस्थ" संबंध पर बहुत कम ध्यान दिया जाता है; व्यक्ति की स्थिति। उसका "वजन" और वेतन मुख्य रूप से ज्ञान और अनुभव द्वारा निर्धारित किया जाता है - "स्तर", एक दो अंकों की संख्या, जहां पहली संख्या प्रदर्शन किए गए कार्य के प्रकार और पारिश्रमिक प्रणाली को इंगित करती है, और दूसरी कर्मचारी की स्थिति को इंगित करती है, पारिश्रमिक और बोनस का प्रकार, काम के प्रकार की परवाह किए बिना, इसलिए, अधीनस्थ अपने "स्तर" के कारण अक्सर नेता से अधिक कमा सकता है; कनिष्ठ कर्मचारीवरिष्ठ प्रबंधक के साथ समान स्तर पर बातचीत करता है।

एकल स्थिति का सिद्धांत स्वाभाविक रूप से संगठनात्मक संरचना के विभिन्न स्तरों के बीच क्षैतिज संबंध बनाने की अनुमति देता है, नौकरी की स्थिति के लिए प्रतिद्वंद्विता और संघर्ष को कमजोर करता है, जिससे कई संगठन और व्यवसाय पीड़ित होते हैं, इस तथ्य के कारण कि वास्तविक "वजन" एक कर्मचारी का "स्तर" पर निर्भर करता है (हालाँकि आधिकारिक तौर पर उसका अस्तित्व नहीं लगता है, लेकिन हर कोई इसके बारे में जानता है)।

4. शीर्ष प्रतिभाओं को काम पर रखना एक ऐसी नीति है जो आईबीएम की शक्ति के लिए काफी हद तक जिम्मेदार है। इस प्रकार की गतिविधि के लिए प्रतिभाओं के चयन पर सवाल खड़ा होता है। आईबीएम के सिद्धांत, कॉर्पोरेट संस्कृति आकर्षित हैं सही लोगसे कम नहीं वित्तीय स्थितिभर्ती।

5. कर्मचारियों, विशेष रूप से शीर्ष प्रबंधकों का निरंतर प्रशिक्षण। सभी नए प्रवेशकों को स्थिति की परवाह किए बिना उपयुक्त प्रेरण प्रशिक्षण प्राप्त होता है। विशेषज्ञों को नियमित रूप से पुनश्चर्या पाठ्यक्रमों में भाग लेने की आवश्यकता होती है, जो कंपनी की जीवन शैली का सार है। औसतन, प्रति वर्ष कार्य समय का 5% इस पर खर्च किया जाता है और लगभग 5% धन श्रम बल के रखरखाव से जुड़ा होता है। विशेषज्ञों के प्रशिक्षण को पूंजी निवेश के अत्यधिक लाभदायक क्षेत्र के रूप में देखा जाता है। नामांकन के लिए उम्मीदवारों की पहचान बहुत पहले कर ली जाती है और वे "कैरियर के लिए तैयार" हो जाते हैं। सबसे अच्छा लोगोंकंपनियां। तैयारी में 10 साल से अधिक समय लग सकता है। नतीजतन, आईबीएम प्रबंधक अपने असाधारण व्यावसायिकता और आत्मविश्वास के लिए उल्लेखनीय हैं।

6. प्रबंधन के निचले स्तरों के लिए सबसे बड़ी संभावित जिम्मेदारी का प्रत्यायोजन निम्नतम पदों पर उच्च योग्य विशेषज्ञों की नियुक्ति के लिए प्रदान करता है। जो, ऊपर से आदेशों की प्रतीक्षा किए बिना, समस्याओं की पहचान करते हैं और शीर्ष प्रबंधकों का ध्यान उनकी ओर आकर्षित करते हैं, कंपनी की संबंधित सेवाओं के परामर्श से जानकारी एकत्र करते हैं, तैयार करते हैं आवश्यक दस्तावेजआदि। पहल दिखाने, अपने नेतृत्व को मजबूत करने और कंपनी की समस्याओं का बोझ उठाने के अवसर के लिए कर्मचारियों को अपने काम पर बहुत गर्व है।

7. लाइन प्रबंधकों पर लगाए गए जानबूझकर प्रतिबंध सिद्धांतों, प्रबंधन प्रक्रियाओं और विधियों की एक प्रणाली है, जिसके लिए प्रबंधन पदानुक्रम को जानबूझकर "कमजोर" किया जाता है ताकि कर्मचारी स्वयं निम्न स्तरसामान्य उद्देश्य में यथासंभव भाग ले सकते हैं। इन सिद्धांतों के बीच। प्रक्रियाओं और विधियों को निम्नानुसार प्रतिष्ठित किया जा सकता है: अधीनस्थों को जिम्मेदारी का प्रतिनिधिमंडल (कई बैठकों में प्रबंधकों की भागीदारी के माध्यम से); "स्तरों" की एक प्रणाली की उपस्थिति जो प्रबंधकों की अपनी स्थिति का दुरुपयोग करने की क्षमता को तेजी से कम करती है; प्रबंधकों के कार्यों का मूल्यांकन करने की प्रक्रिया जब उन्हें अपने अधीनस्थों द्वारा इन कार्यों का अनुमोदन प्राप्त करना होता है; जनमत सर्वेक्षण जिससे कई प्रबंधक डरते हैं। नतीजतन, अधिकृत कर्मचारियों का एक समूह पदानुक्रमित साम्राज्यों (कंपनी के गठन या संरचनात्मक स्तर) के बजाय प्रबंधन की वस्तु बन जाता है।

8. राय के मतभेदों को प्रोत्साहित करना सभी के लिए अपनी राय व्यक्त करने के अवसरों का जानबूझकर सृजन है, भले ही निर्णय किया गया हो या प्रारंभिक चरण में हो। अपने स्वयं के दृष्टिकोण का अधिकार आईबीएम प्रक्रिया के नियमों में निहित है: स्वीकृति महत्वपूर्ण निर्णयबड़ी संख्या में हस्ताक्षरों के संग्रह के साथ है - जापानी रिंगी प्रणाली के समान दस्तावेजों पर हस्ताक्षर किए जाते हैं, फिर निर्णय जल्दी और सुचारू रूप से लागू किया जाता है। चालू लिए गए निर्णयहर कोई (निम्नतम स्थिति में भी) उससे अपनी असहमति की घोषणा कर सकता है। आईबीएम में, आपको अपनी असहमति के बारे में खुला नहीं होना चाहिए; आपको बस दूसरों से जुड़ने की जरूरत नहीं है।

यह सब प्रबंधन की कला में बड़ी खोज करने के लिए प्रतीत नहीं होता है, लेकिन ऐसा लोकतांत्रिक दृष्टिकोण नकारात्मकता के आरोपों के डर के बिना आईबीएम की समस्याओं पर अपने स्वयं के दृष्टिकोण के कर्मचारियों द्वारा साहसिक अभिव्यक्ति का माहौल बनाता है। हालांकि, यह ध्यान में रखा जाना चाहिए कि कंपनी में विचारों में मतभेदों के आधिकारिक प्रोत्साहन से वास्तविक अराजकता हो सकती है, खासकर अगर संगठन की अपनी विकसित प्रबंधन संस्कृति नहीं है (या खुद के लिए एक अनुपयुक्त संस्कृति उधार लेती है) और उच्च स्तर अपने विभागों के एकीकरण की।

9. परिवर्तन का संस्थागतकरण नियमित रूप से (आईबीएम के लिए हर दो साल में कम से कम एक बार) पूरे संगठन को ऊपर से नीचे की ओर बदलकर नवीनीकरण की नीति है ताकि इसे वास्तविक व्यावसायिक परिस्थितियों और बाजार की स्थितियों के अनुकूल बनाया जा सके। परिवर्तन यहाँ माना जाता है सबसे अच्छा उपाय प्रभावी विकास... आईबीएम में नियमित परिवर्तनों के लिए एक पूर्वापेक्षा ऊपर से नीचे तक निर्देशों के प्रवाह के साथ पिरामिड पदानुक्रम के बजाय इसकी सेलुलर-ऑर्गेनिक संरचना है। कंपनी के कर्मचारी क्षैतिज और ऊर्ध्वाधर चैनलों के माध्यम से संवाद करते हैं। कर्मचारियों के समूहों की ज़िम्मेदारी है कि वे इष्टतम भूमिकाएँ खोजें और निभाएँ जो शीर्ष के "निर्देशों" के सबसे करीब हों। इन भूमिकाओं को प्रबंधन द्वारा स्पष्ट रूप से परिभाषित नहीं किया गया है, समूहों के नाम काफी सहज हैं। "कोशिकाओं" के समूह जानकारी निकालते और प्रसारित करते हैं, बढ़ते हैं, अपने कार्यों को व्यवस्थित रूप से बदलते हैं, अन्य "कोशिकाओं" के साथ संबंध विकसित करते हैं, और मर जाते हैं। शीर्ष प्रबंधन भी अपनी भूमिकाओं को पुनर्वितरित करता है, लक्ष्य निर्धारित करता है और यहां तक ​​कि समूहों को विभाजित करता है, लेकिन "सेल" की अंतिम छवि (छवि) सेल द्वारा ही बनाई जाती है और आईबीएम की संस्कृति द्वारा निर्धारित की जाती है। "कोशिकाएं" बाहरी और आंतरिक वातावरण में परिवर्तनों पर आसानी से प्रतिक्रिया करती हैं, इसलिए, आईबीएम के पुनर्गठन के दौरान, इसकी "सेलुलर" संरचना अपनी नई भूमिका के लिए बहुत जल्दी (कुछ हफ्तों के भीतर) ढल जाती है, जो बाहरी वातावरण के लिए अदृश्य रहती है। कंपनी, उत्पादन और वाणिज्यिक गतिविधि की गति को प्रभावित नहीं करती है ...

निष्कर्ष

किसी संगठन की व्यावसायिक सफलता में प्रबंधन मुख्य कारकों में से एक है। संगठन के रणनीतिक लक्ष्यों को प्राप्त करना, अर्थात। उसकी व्यावसायिक सफलता नेताओं के उद्यमशीलता और व्यक्तिगत गुणों पर अत्यधिक निर्भर है।

सभी प्रबंधन कार्यों को दो भागों में विभाजित किया जा सकता है:

1) फर्म की गतिविधियों का प्रबंधन;

2) लोगों (कार्मिकों) का प्रबंधन।

कार्मिक प्रबंधन के मुख्य कार्य कार्यकारी कर्मियों के पेशेवर चयन, नियुक्ति और उन्नत प्रशिक्षण हैं, जो उन्हें आवश्यक गतिशीलता प्रदान करते हैं और उद्यम के सभी कर्मियों की क्षमता का अधिकतम उपयोग करते हैं। कार्मिक अधिकारियों का मुख्य लक्ष्य स्थिति के लिए आवेदक के बारे में विभिन्न डेटा के विश्लेषणात्मक विश्लेषण की सहायता से उद्यम में पहले से स्थापित टीम के साथ अपने व्यक्तिगत गुणों, चरित्र, झुकाव, व्यक्तिगत आकांक्षाओं, मनोवैज्ञानिक संगतता को प्रकट करना है। इसके लिए, प्रत्येक उद्यम उपयुक्त उपायों और प्रक्रियाओं की एक अभिन्न प्रणाली विकसित करता है।

लोगों और संगठन को प्रभावी ढंग से प्रबंधित करने के लिए, एक नेता के पास होना चाहिए:

1.एक इकाई के बाहर मामलों की स्थिति की व्यापक सामान्य समझ, में परिवर्तन के बारे में जागरूकता बाहरी वातावरणऔर उनके उपयोग की संभावनाएं;

2. फर्म के अंदर और बाहर की स्थितियों के प्रति संवेदनशीलता;

3. रचनात्मकता और खुद को और अपने कर्मचारियों को प्रेरित करने की क्षमता;

4. सहयोग करने की इच्छा और क्षमता;

5. परिणामों की समझ, योजनाओं की योजना बनाने और उन्हें क्रियान्वित करने की क्षमता;

6. जोखिम लेने की क्षमता;

7. निर्णय लेने की क्षमता;

8. प्राप्त परिणामों का आकलन करने और कंपनी और उसके कर्मियों के विकास कार्यक्रम का निर्धारण करने की इच्छा।

दिन-प्रतिदिन के काम में, सिर को लगातार (और गलती से नहीं) परिणाम प्राप्त करना चाहिए, एक व्यक्तिगत कार्य योजना होनी चाहिए, स्पष्ट रूप से अधीनस्थों की गतिविधियों की योजना बनाएं, उन्हें आवश्यक अधिकार और जिम्मेदारियां सौंपें, की गतिविधियों का स्पष्ट मूल्यांकन प्रदान करें। अधीनस्थ, स्वतंत्र रूप से उपखंड की गतिविधियों को सुनिश्चित करते हैं (प्रतिनियुक्तियों को तैयार करके), खुद पर और अधीनस्थों पर गर्व करते हैं, सहयोग करने के लिए तैयार हैं, संघर्षों को हल करते हैं।

साहित्य

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13 मार्च 2015 इंटरनेशनल एकेडमी ऑफ लाई रिसर्च

"कंपनी का गोल्ड रिजर्व - कार्मिक रिजर्व"

जो कोई भी एक वर्ष की योजना बनाता है उसे चावल उगाना चाहिए!
10 साल की योजना बनाने वाले को पेड़ उगाने चाहिए!
जो कोई भी 100 साल की योजना बनाता है उसे लोगों को उठाना चाहिए!
(पुरानी चीनी कहावत)

हम, निश्चित रूप से, सदियों पुराने क्षितिज को नहीं देखते हैं, हालांकि, जो कार्मिक रिजर्व के प्रशिक्षण के लिए कार्यक्रम को महत्व नहीं देते हैं, निस्संदेह, एक से अधिक बार या दो बार हारते और हारते हैं!

सक्रिय मनोरंजन और विकास के दिनों में, कई कंपनियां के गठन में संलग्न होने लगीं कार्मिक आरक्षित। अब स्थिति अलग है।

आजकल लोगों ने सस्पेंड कर दिया है यह प्रोसेसइस तथ्य के कारण कि उन्हें नहीं पता कि रिजर्व के लिए कर्मियों को कहां खोजना है, कंपनियों ने यह सोचना बंद कर दिया कि देश में कठिन आर्थिक स्थिति और आज की आर्थिक मंदी के बावजूद, कल तेज वृद्धि हो सकती है। फिर वे कंपनियां जो बाजार के साथ मिलकर सक्रिय रूप से विकसित होने के लिए तैयार हैं, वे जीतेंगी।

और फिर भी, कुछ कंपनियां भविष्य के बारे में सोच रही हैं, जब आर्थिक मंदी समाप्त हो जाती है और आर्थिक विकास शुरू हो जाता है।

कंपनी के कार्मिक रिजर्व का निर्माण अब, एक कार्मिक आरक्षित कार्यक्रम की तैयारी अस्थिरता की अवधि के दौरान बाजार में कंपनी की स्थिरता को बढ़ाने और विकास अवधि के दौरान प्रतिस्पर्धियों पर लाभ पैदा करने दोनों में एक निवेश है।

टैलेंट पूल का निर्माण आज क्यों प्रासंगिक है? कार्मिक आरक्षित किसके लिए है? और क्या उसकी बिल्कुल जरूरत है?

हम सभी ने एक प्रतिभा पूल के गठन के मुख्य तरीकों का अध्ययन किया है, एक प्रतिभा पूल के फायदे, एक प्रतिभा पूल के गठन के बारे में मिथक, और एक रिजर्व की अनुपस्थिति में एक उद्यम के लिए खतरों, इंटरनेट पर और सार्वजनिक रूप से प्रस्तुत किया गया है। साहित्य बहुत पहले यह सब बहुत अच्छा है। लेकिन किसी तरह एकदम सही।

हालांकि, अभी भी प्रतिभा पूल से संबंधित बिंदु हैं, उपरोक्त सभी एक निश्चित कॉर्पोरेट संस्कृति में अच्छी तरह से काम करेंगे। उसी समय, कंपनी में कर्मचारियों को शुरू में कॉर्पोरेट संस्कृति के मानदंडों के अनुसार चुना जाना चाहिए।

मुझे इस तथ्य का सामना करना पड़ा कि रूसी कंपनियांप्रबंधक और प्रमुख कर्मचारी बहुत डरते हैं कि कोई उन्हें "धोखा" देगा। और रूसी कंपनियों में लोग किसी और से बहुत ईर्ष्या करते हैं वेतन... भले ही कंपनियां खुले तौर पर वेतन के मुद्दों पर चर्चा करने पर रोक लगाती हैं, फिर भी लोग किसी न किसी तरह यह पता लगाते हैं कि किसे, कितना और किस लिए भुगतान किया जाता है। और भगवान न करे, एक ही स्थिति में किसी को किसी चीज़ के लिए अधिक भुगतान किया जाए!

इसका एक उदाहरण एक परी कथा की पेशकश की जा सकती है " लगभग दो कार्यकर्ता ”।

एक कार्यकर्ता गुरु के पास गया और कहा:
- गुरुजी! आप मुझे केवल पाँच कोप्पेक क्यों देते हैं, जबकि इवान हमेशा पाँच रूबल का होता है?
मास्टर ने खिड़की से बाहर देखा और कहा:
- मैं देख रहा हूं कि कोई आ रहा है। ऐसा लगता है कि घास हमारे पीछे ले जाया जा रहा है। बाहर आओ और देखो।
एक कर्मचारी बाहर आया। फिर रुके और बोले:
- सच, सर। घास की तरह।
- क्या आपको पता है कहाँ? शायद शिमोनोव्स्की मीडोज से?
- मुझे नहीं पता।
- जाओ और पता करो।
मजदूर गया। फिर से प्रवेश करता है।
- गुरुजी! बिल्कुल, शिमोनोव्स्की से।
- क्या आप जानते हैं कि घास पहली या दूसरी कट है?
- मुझे नहीं पता।
- तो जाओ और पता करो!
एक कर्मचारी बाहर आया। फिर से आता है।
- गुरुजी! पहला मोड़!
- आप कितना जानते हैं?
- मुझे नहीं पता।
- तो जाओ और पता करो।
मैं चला गया। वापस आया और कहता है:
- गुरुजी! पांच रूबल प्रत्येक।
- और इसे सस्ता मत दो?
- मुझे नहीं पता।
इस समय इवान प्रवेश करता है और कहता है:
- गुरुजी! घास को पहले कट के शिमोनोव्स्की घास के मैदान से ले जाया जा रहा था। उन्होंने 5 रूबल मांगे। प्रति कार्ट 3 रूबल के लिए मोलभाव किया। मैंने उन्हें यार्ड में खदेड़ दिया, और वे वहाँ उतार देते हैं।
मास्टर पहले कार्यकर्ता को संबोधित करता है और कहता है:
- अब आप समझ गए हैं कि आपको 5 कोप्पेक और इवान 5 रूबल का भुगतान क्यों किया जाता है?

व्यवहार में, यह इस तरह दिखता है: हर कोई इस बात से सहमत लगता है कि एक कार्मिक रिजर्व की आवश्यकता है, मजबूत कर्मचारियों की आवश्यकता है, आदि। कर्मचारियों को टैलेंट पूल में आवंटित करने के लिए कर्मियों के सत्यापन का विचार जोर-शोर से चल रहा है। और अब प्रमाणीकरण पीछे है, जलाशयों पर प्रकाश डाला गया है, प्रतिभा पूल प्रशिक्षण कार्यक्रमएक प्रशिक्षण कार्यक्रम तैयार किया गया और अनुमोदित किया गया, एक प्रशिक्षण कार्यक्रम तैयार किया गया, कोचों का चयन किया गया और आमंत्रित किया गया, परियोजनाओं की पहचान की गई जिसमें प्रशिक्षण के बाद जलाशय खुद को साबित कर सके, जलाशयों के लिए सामग्री और गैर-भौतिक प्रोत्साहन की एक प्रणाली पर विचार किया गया। . और फिर जलाशयों के साथ कुछ दिलचस्प शुरू होता है: कोई खुद कंपनी से भाग जाता है, किसी के पास काम में कई आधिकारिक उल्लंघन और गलतियाँ होती हैं। एक विस्तृत विश्लेषण से पता चलता है कि जलाशयों को काम पर "सेट अप" तक और इसमें एकमुश्त उत्पीड़न का सामना करना पड़ रहा है। और बदमाशी के भड़काने वाले वही नेता और "अपूरणीय" कर्मचारी हैं।

इसलिए, प्रतिभा पूल के साथ काम करना शुरू करने से पहले, एक कॉर्पोरेट संस्कृति बनाना आवश्यक है जिसमें प्रमुख कर्मचारी और प्रबंधक उनकी संभावित बर्खास्तगी के बारे में चिंता न करें। एक जलाशय किसी को आग लगाने के लिए नहीं है, बल्कि, इसके विपरीत, प्रबंधक की मदद करने के लिए जब वह छुट्टी पर हो, बीमार छुट्टी पर हो, आदि।

इसके अलावा, जलाशयों का चयन करते समय, आप "360 आकलन" लागू कर सकते हैं। मैं इस मूल्यांकन के परिणामों के एक प्रमुख संकेतक होने के पक्ष में नहीं हूं, लेकिन इसके परिणाम ध्यान में रखने योग्य हैं।

एक अन्य समस्या जो प्रतिभा पूल के साथ काम करते समय प्रकट हो सकती है वह है "व्यक्तिगत-पेशेवर" अनुपात। रिजर्व - क्या यह स्वयं कर्मचारी के लिए आवश्यक है? क्या यह किसी तरह उसकी महत्वाकांक्षाओं, इच्छाओं, लक्ष्यों और मूल्यों के अनुरूप है?

व्यवहार में यह कैसा दिखता है? एक व्यक्ति ठीक उसी अवस्था में है जिसमें वह है। कार्यक्षमता उसके अनुकूल होती है, वेतन उसके अनुकूल होता है, कार्य का स्थान उसके अनुकूल होता है। अगर कोई कुछ अतिरिक्त करने के लिए कहता है - कोई समस्या नहीं। और अचानक उन्होंने एक कार्मिक रिजर्व बनाने का फैसला किया। प्रबंधक कर्मचारी को बुलाता है और कहता है: "आपको रिजर्व में रहने की आवश्यकता है, क्योंकि आप अच्छी तरह से काम करते हैं, आपने प्रमाणीकरण पारित किया है, और आपको ऐसा करने की आवश्यकता क्यों है?" स्मार्ट लोग, जब मैं छुट्टी पर हूं तो मुझे बदल दें। आपको प्रशिक्षण के लिए अतिरिक्त भुगतान करने की आवश्यकता नहीं है, आपको ओवरटाइम काम करने की आवश्यकता नहीं है, सामान्य तौर पर, आपके पास नए साल के लिए एक बोनस, सम्मान और सम्मान होगा। .

एक नियम के रूप में, समस्या तब प्रकट होती है जब प्रशिक्षण कार्यक्रमों में भाग लेना आवश्यक होता है। उदाहरण के लिए, एक कर्मचारी को एक बिक्री योजना को पूरा करने की जरूरत है, उसे ग्राहकों से मिलना होगा, लेकिन उसे जलाशयों के प्रशिक्षण के लिए जाना होगा। बिक्री योजना पूरी नहीं होगी - उसे प्रीमियम नहीं मिलेगा, आय गिर जाएगी, और उसे अपने बच्चों को खिलाना होगा और ऋण का भुगतान करना होगा। और यदि प्रशिक्षण not . में आयोजित किया जाता है काम का समय, कर्मचारी के पास प्राथमिकताओं के बारे में एक प्रश्न है: बच्चे को लेने के लिए बाल विहार, अपने परिवार के साथ समय बिताएं, या कक्षा के लिए रुकें। हर कोई नई परियोजनाओं में भाग लेने के लिए खुश है, खासकर यदि वे उनके लिए अतिरिक्त भुगतान करते हैं, काम के घंटों के दौरान सेमिनार में भाग लेते हैं (यदि इससे कम वेतन नहीं मिलता है), लेकिन हर कोई एक महान उज्ज्वल भविष्य के लिए कुछ बलिदान करने के लिए तैयार नहीं है। . और इसे जलाशयों का चयन करते समय भी ध्यान में रखा जाना चाहिए, और न केवल प्रमुख दक्षताओं और कार्य परिणामों का आकलन करना चाहिए, बल्कि जीवन के लक्ष्य, मूल्य और प्राथमिकताएं (जो समय के साथ बदल सकती हैं)।

तीसरा महत्वपूर्ण बिंदुकार्मिक रिजर्व के साथ काम करने के लिए - ये प्रत्येक स्थिति में एक कर्मचारी की प्रभावशीलता के लिए स्पष्ट मानदंड हैं। अक्सर, रूसी कंपनियों में इस मुद्दे को प्रबंधक के विवेक पर बहुत ही विषयगत रूप से हल किया जाता है: "ठीक है, वास्या एक अच्छा साथी है, वह काम से प्यार करता है, उसकी आँखें जल रही हैं, लेकिन पेट्या बहुत अच्छी नहीं है, वह काम करती है" बिना चिंगारी के। "उसी समय, पागल पेट्या उन सभी प्रमुख ग्राहकों के साथ काम कर सकता है जो उसे अगले वर्ष के लिए खरीदारी की योजना बनाने के लिए अपनी बैठकों में आमंत्रित करते हैं, और परिणामस्वरूप कंपनी को 80% लाभ मिलता है, और हाइपरटिमल वास्या एक गुच्छा बना सकता है बेकार के इशारों, चुटकुलों से सहकर्मियों का मनोरंजन करना और नियमित रूप से बिक्री योजनाओं को पूरा नहीं करना।

और इस मामले में रिजर्व की समझ काफी व्यक्तिपरक है: ठीक है, वास्या अपनी योजनाओं को पूरा नहीं करता है, इसलिए आप वैसे भी जलाशयों को पढ़ाएंगे, इसलिए वह सीखेंगे और सभी को जीतेंगे।

यानी, स्पष्ट प्रदर्शन मानदंड के अलावा, कंपनी के सभी स्तरों पर एक समझ होनी चाहिए कि प्रतिभा पूल एक शैक्षिक कार्यक्रम नहीं है। कार्मिक रिजर्व के लक्ष्य और उद्देश्य कमजोरों को बाहर निकालना नहीं है, बल्कि मजबूत को विकसित करना है।

चौथा बिंदु नई तकनीक है।

यह कोई रहस्य नहीं है कि सब कुछ बहता है और सब कुछ बदल जाता है। नया, अधिक प्रभावी तरीकेकाम, आदि कल इंटरनेट मार्केटिंग प्रासंगिक थी, आज मोबाइल मार्केटिंग चलन में है, आदि। यही है, कंपनी को इतने कर्मियों के रिजर्व की आवश्यकता नहीं हो सकती है जितनी " ताज़ा खून"अन्यथा यह बाजार में एक बाहरी व्यक्ति बनने के लिए बर्बाद है। इसलिए, प्रतिभा पूल के साथ काम करना कंपनी की कर्मियों की रणनीति का हिस्सा होना चाहिए। शायद, यह वह जगह है जहां आपको शुरू करने की आवश्यकता है। लेकिन रणनीतियों से जुड़ी हर चीज को ज्यादातर मामलों में नजरअंदाज कर दिया जाता है। .

अंत में, पहले से ही प्रशिक्षित जलाशय के साथ क्या करना है और कार्मिक रिजर्व के साथ काम करने के लिए कौन जिम्मेदार है?

इस कार्य में न केवल मानव संसाधन विभाग, बल्कि सभी रैंकों के प्रबंधकों की भागीदारी की आवश्यकता है। इसमें सभी पक्षों की दिलचस्पी होनी चाहिए, अन्यथा कार्मिक रिजर्व बनाने के सभी प्रयासों से कुछ भी अच्छा नहीं होगा।

वास्तविक स्थिति: ऐसा सर्व प्रशिक्षित और प्रमाणित जलाशय बैठता है, पहले की तरह काम करता है, अच्छे परिणाम दिखाता है, अपने भत्ते, सम्मान और सम्मान प्राप्त करता है। लेकिन कंपनी में उसे "यहाँ और अभी" की आवश्यकता होती है, एक विशिष्ट स्थिति में, एक निश्चित कार्यक्षमता और काम के कुछ परिणामों के साथ। और वह पहले से ही "वहां और फिर" काम के लिए तैयार था। उसके पास पहले से ही नया ज्ञान और कौशल है, लेकिन वह उन्हें अपनी मौजूदा स्थिति के ढांचे के भीतर लागू नहीं कर सकता, क्योंकि मौजूदा स्थिति के भीतर, उनकी बस जरूरत नहीं है।

ऐसा कर्मचारी कैसा महसूस करेगा? और वह क्या करेगा? नई नौकरी की तलाश में सबसे अधिक संभावना है।

यानी रिजर्व तैयार करने के लिए - उन्होंने तैयारी कर ली है, लेकिन इससे कैसे निपटना है - उन्होंने नहीं सोचा। यदि कंपनी के पास मैट्रिक्स संरचना है, तो कर्मचारी नई परियोजनाओं में शामिल हो सकता है। लेकिन क्या होगा अगर यह एक कठोर विभाजन संरचना है (और रूस में ऐसी कई कंपनियां हैं)?

मानव संसाधन प्रबंधक (विशेषकर यदि वह 200 - 300 कर्मचारियों में से एक है) हमेशा एक जलाशय के मानदंडों के साथ असंतोष को ट्रैक करने में सक्षम नहीं होगा। सभी मानव संसाधन कंपनी के सभी कर्मचारियों को दृष्टि से (या कम से कम नाम से) नहीं जानते हैं। इसलिए, कुसमायोजन, असंतोष और अन्य जोखिम कारकों के सभी क्षणों को तत्काल पर्यवेक्षक द्वारा सबसे जल्दी ट्रैक किया जाएगा। यह सुनिश्चित करना भी उसकी शक्ति में है कि प्रशिक्षित जलाशय "खट्टा" न हो, लेकिन किसी तरह वास्तविक रूप से अर्जित ज्ञान को लागू करता है। इस पर लाइन मैनेजर की क्या प्रतिक्रिया होगी? एक नए अवसर के बारे में कैसे? या अगले "बवासीर" पर कैसे, जिसे उन्होंने "आविष्कार किया" और "ऊपर से उतारा"?

1. कार्मिक रिजर्व का गठन एक रणनीतिक कार्य है, इसलिए, यह कंपनी की कार्मिक रणनीति का हिस्सा है। सबसे कठिन बात यह है कि "कुछ कार्यों को करने के लिए यहां और अभी एक कर्मचारी की आवश्यकता है" प्रतिमान से कम से कम थोड़ा विचलित होना है।

2. टैलेंट पूल का निर्माण पूरी कंपनी का काम है, न कि किसी एक एचआर-कर्मचारी का। इस परियोजना में सभी नेताओं को शामिल किया जाना चाहिए। और वे न केवल शामिल हैं, बल्कि अपनी इकाइयों में जलाशयों को रखने में रुचि रखते हैं। इसके अलावा, प्रशिक्षण के बाद जलाशयों के साथ क्या करना है, इसकी स्पष्ट समझ होनी चाहिए। यह समझा जाना चाहिए कि एक इकाई में एक जलाशय होना अच्छा है। एक जलाशय की कमी एक संकेतक है खराब कार्यप्रधान। एक रिजर्विस्ट अधिकार सौंपने के लिए एक कर्मचारी है, लेकिन जिम्मेदारी बदलने के लिए नहीं।

3. एक कार्मिक रिजर्व के गठन में सफलता की कुंजी एक पर्याप्त कॉर्पोरेट संस्कृति है, जहां जलाशय को एक आशा और समर्थन के रूप में माना जाता है, न कि "गर्म जगह" के लिए एक प्रतियोगी के रूप में।

4. कर्मियों के सभी स्तरों पर एक स्पष्ट समझ, एक कार्मिक आरक्षित क्या है और इसके लिए क्या है।

5. जलाशयों का चयन न केवल पेशेवर मानदंडों के अनुसार किया जाता है, बल्कि व्यक्तिगत मूल्यों, प्राथमिकताओं और प्रेरणा के अनुसार भी किया जाता है।