Oblikovanje, razvoj in učinkovita uporaba kadrovske rezerve. Tema: Nabor talentov: tehnologije oblikovanja in uporabe

Obstaja skupina položajev, ki jim organizacija namenja posebno pozornost. Gre za višje vodstvene položaje, ki imajo izjemen vpliv na razvoj organizacije.

Sposobnost prepoznavanja in usposabljanja bodočih vodij za visoke položaje je ključni dejavnik uspeha v konkurenčnem boju. Zato sodobne organizacije ustvarjajo posebne sisteme za izbor, razvoj in premestitev bodočih vodij (menedžerska rezerva) in obravnavajo upravljanje tega sistema kot strateško pomembno nalogo.

Rezervo delavcev za napredovanje sestavljajo posebej usposobljeni delavci, ki lahko glede na svoje strokovne in osebnostne lastnosti, ob upoštevanju potrebe, kadarkoli napredujejo na višja predvidena delovna mesta.

Nastanek kadrovska rezerva organizacija je vrsta vodstvene dejavnosti, katere cilj je organiziranje dogodkov, ki omogočajo načrtovanje, izbiro in usposabljanje zaposlenih, ki so potencialno sposobni voditi.

Rezervni viri vodenje so:

• zaposleni, ki so opravili certificiranje in so priporočeni za napredovanje;
• mladi strokovnjaki, ki so se izkazali v praksi;
• namestniki vodje različnih rangov;
• zaposleni v organizaciji, ki diplomirajo na višjih in srednjih specializiranih izobraževalnih ustanovah na delovnem mestu itd.

Obstajata dva načina za oblikovanje kadrovske rezerve: tradicionalna in sodobna:

• Tradicionalni način je priprava zamenjave za določen položaj. Na primer, delničarji velike regionalne proizvodne organizacije se odločijo, da morajo najvišje menedžerje matične organizacije po določenem času zamenjati lokalni menedžerji, potem ko so bili ustrezno usposobljeni.
• Sodoben način (sistem upravljanja s talenti) je prepoznavanje nadarjenih in potencialnih zaposlenih ter njihov razvoj na delovnem mestu, ki ga trenutno zasedajo, ter jih uporabiti kot nosilce sprememb in vir razvoja organizacije.

V Rusiji je danes bolj priljubljena tradicionalen način ker je preprostejši in cenejši. Drugi način je povezan z zapletenimi postopki organizacijske diagnostike in napovedovanja razvoja zaposlenega in organizacije, kar prinaša dodatne stroške.

Rezerva se oblikuje na podlagi rezultatov ocenjevanja kadrov in analize kariernih načrtov zaposlenih ob upoštevanju številnih načel:

• Načelo načrtovanja: upošteva objektivno potrebo po hitrejši rasti stopnje usposobljenosti menedžerjev v primerjavi s tehnološkimi in socialno-ekonomskimi značilnostmi proizvodnje.
• Načelo enotnosti: zagotavlja kakovostno usposabljanje vodij na vseh ravneh vodenja.
• Načelo kontinuitete: razvojni sistem se razvije za več let dela specialista (odvisno od določene skupine delovnih mest) in se začne izvajati od trenutka, ko je napredovan v rezervo. S tem je zagotovljen prehod od občasnega (in v praksi le občasnega) dela k stalnemu razvoju specialista. To dosežemo z vključevanjem v različne dejavnosti, sistematičnim samoizobraževanjem, pa tudi z rednim usposabljanjem ob delu v specializiranih izobraževalnih centrih.
• Načelo »več je bolje«: kandidate brez potenciala je bolje uvrstiti na rezervni seznam, kot pa zamuditi menedžerski talent. Hkrati naj bo število rezervistov obvladljivo (od enega do treh za vsako mesto srednjega vodje).
• Načelo "odprte liste": možnost uvrstitve v rezervo za vse zaposlene, ki izpolnjujejo formalne kriterije, vključno s tistimi, ki nanjo niso prišli ali so bili iz nje v določenem trenutku črtani.
• Načelo "ne ustvarjaj nedotakljive kaste": vključitev v rezervat ne sme pomeniti nobenih privilegijev ali jamstev za napredovanje. Lahko govorimo le o ustvarjanju pogojev za strokovno rast.
• Načelo sodelovanja višjega vodstva: zagotavlja realnost dela z rezervo.
• Načelo etike in zaupnosti: Skrbi za upoštevanje postopkov pri izvajanju ocenjevanja in odločanju o vpisu uslužbenca v rezervno sestavo, v največji možni meri, da se ohrani samospoštovanje rezervista in ne zmanjša njegova samozavest.
• Načelo javnosti: ustvarja pogoje, pod katerimi je možno javno preverjanje lastnosti rezervista.

Sistem usposabljanja vodstvene rezerve vključuje naslednje naloge:

• določitev ključnih položajev in načrt njihove zamenjave;
• opredelitev zahtev za bodoče vodje;
• prepoznavanje zaposlenih v organizaciji s potencialom za vodilne položaje;
• priprava individualnega razvojnega načrta zaposlenih;
• izvajanje razvojnih načrtov zaposlenih;
• vrednotenje razvojnega napredka zaposlenih;
• zagotavljanje nemotenega nadomeščanja prostega delovnega mesta in prilagajanja novega sodelavca na njem.
• ohranitev perspektivnih zaposlenih;
• določanje stroškov teh dejavnosti.

Prvi korak pri delu z rezervo je opredelitev ključnih položajev, tj. tista delovna mesta, ki resno vplivajo na dejavnosti organizacije. Za organizacijo je pomembno, kdo te položaje zaseda, saj je njihov prispevek k doseganju organizacijskih ciljev izjemno visok. Ključni položaji so praviloma položaji vodij organizacije (prvi vodja, njegovi neposredni podrejeni, vodje podružnic in oddelkov), pa tudi nekateri položaji na nižjih ravneh hierarhične lestvice, na primer ozki strokovnjaki.

Število in sestava ključnih položajev sta odvisna od velikosti in specifike organizacije. V velikih mednarodnih organizacijah se njihovo število giblje med 30 in 150-200 ljudmi. Pri določanju optimalnega števila kadrovske rezerve je treba upoštevati:

• dejansko število kadrovske rezerve, pripravljene do tega trenutka na vseh ravneh upravljanja;
• ocenjena vrednost potreb po vodilnih delavcih za naslednjih 2-5 let;
• okvirni odstotek posameznih delavcev, ki zaradi neizpolnjevanja določenih zahtev (npr. individualni program usposabljanje);
• število vodstvenih delavcev (izpuščenih zaradi organizacijskih sprememb), ki jih je mogoče uporabiti za nadaljnje vodstvene funkcije na drugem področju.

Pravilen izračun števila kadrovske rezerve vam omogoča zmanjšanje nepotrebnih stroškov organizacije.

Hkrati je treba upoštevati, da se zaposleni v času, preživetem v rezervi, temeljito usposablja za načrtovano vodstveno funkcijo in mora biti pravočasno imenovan na položaj, ki ustreza prejetim kvalifikacijam; bivanje zaposlenega v rezervi, ob upoštevanju potrebnega časa za njegovo pripravo, je od 2 do 5 let.

Odsotnost med upoštevanimi dejavniki podatkov o starosti vodij, stopnji fluktuacije in fluktuaciji vodstvenega osebja ter drugih socialnih kazalnikih vodi do negativnih rezultatov pri oblikovanju rezerve. Čas, preživet v rezervi, pogosto presega optimalni čas (od 2 do 5 ali več let, odvisno od načrtovanega delovnega mesta in časovnega intervala premeščanja vodilnih delavcev), kar še posebej negativno vpliva na zaposlene, ki so opravili celotno usposabljanje v rezerva.

Pomanjkanje resničnih možnosti za rast delovnih mest (s "prekomerno proizvodnjo" pripravljene rezerve) v nekaterih primerih zmanjša delovno aktivnost strokovnjakov v rezervi.

Rezerva delavcev naj bo čim bolj mobilna. To bo organizaciji omogočilo manevriranje pri imenovanjih v primeru neodprtih prostih delovnih mest.

Pri načrtovanju rezerve je treba ne le določiti, katera delovna mesta so danes ključna za organizacijo, ampak tudi razumeti, katera od njih bodo potrebna čez leto, 2, 5 let. V večini primerov je težko določiti organizacijsko strukturo, vendar je mogoče predvideti, katera delovna mesta bodo imela ključno vlogo na podlagi analize razvojne strategije organizacije, dinamike zunanje okolje, spremembe dejavnosti konkurenčnih organizacij.

Merila za uvrstitev delavca v rezervo so tudi:

• mobilnost (osnovno soglasje in pripravljenost na spremembo kraja dela in bivanja itd.);
• sposobnost prenašanja velikega fizičnega in psihološkega stresa;
• možnost izvzetja iz predhodno opravljenih funkcij.

Če delavec nima vsaj ene od zahtevanih osnovnih lastnosti, se ne uvrsti med kandidate za vodstveno delovno mesto.

Druga faza je priprava načrta za sprostitev ključnih položajev. Da bi to naredili, mora vodstvo organizacije skrbno analizirati trenutno situacijo ob upoštevanju starosti, možnosti napredovanja, osebnih interesov, zdravstvenega stanja vsakega od zaposlenih na ključnih položajih in določiti čas odpusta vsakega od njih. . Pripravljen načrt je osnova za vodenje priprave naslednikov.

Tretja stopnja je opredelitev zahtev za bodoče vodje. Ta stopnja igra pomembno vlogo v postopku priprave rezerve. Brez razumevanja, kakšne lastnosti (kompetence) morajo imeti vodje, ki zasedajo ključne položaje, organizacija ne more učinkovito izbrati potencialnih naslednikov, pripraviti načrtov za njihov razvoj in oceniti pripravljenosti za prevzem načrtovanega položaja.

Vodstvo organizacije mora razumeti, katere lastnosti bodo zahtevane od zaposlenega na tem položaju po določenem času. Pomemben vir informacij o lastnostih, ki jih mora imeti naslednik, je trenutni vodja. Njegovo mnenje je treba upoštevati pri ustvarjanju portreta, tako v smislu poklicnih sposobnosti kot osebnih lastnosti.

Izbor kandidatov za rezervo izvaja najvišje vodstvo organizacije v ozračju zaupnosti. Izbor poteka glede na določeno ključno pozicijo ob upoštevanju treh glavnih kriterijev:

1. skladnost individualnih lastnosti kandidata s profilom idealnega zaposlenega za to delovno mesto. Metoda izvedenskega ocenjevanja, uporabljena v tej fazi, je subjektivna, vendar se lahko stopnja subjektivnosti zmanjša tako, da se ocenjevalcem zagotovijo dodatna gradiva in razširi njihovo število. Toda to je v nasprotju z načelom zaupnosti. Alternativa metodi strokovnih ocen je psihološko testiranje, ki ga izvajajo specialisti. To poveča objektivnost ocenjevanja, vendar je povezano z znatnimi materialnimi stroški in zahteva aktivno sodelovanje ocenjevanih zaposlenih, kar pa ni vedno zaželeno;
2. rezultate dela na trenutnem delovnem mestu in na prejšnjih delovnih mestih. Vir podatkov o rezultatih dela so rezultati poslovne ocene kadrov in drugi podatki iz osebne mape delavca;
3. stopnja pripravljenosti kandidata, katere opredelitev je najtežji trenutek pri izbiri kandidatov. Pogosto se tu uporablja intuicija, ki temelji na dolgoletnih izkušnjah v službah za upravljanje kadrov.

Program ocenjevanja rezervistov običajno poteka v dveh fazah:

1. Prva stopnja ocenjevanja je selektivna, njena glavna naloga je izločanje neprimernih kandidatov za rezervo. Običajno se na tej stopnji uporabljajo metode testnega ocenjevanja z uporabo notranjih sil organizacije, ki omogočajo množično ocenjevanje. Glavni parametri ocenjevanja so sposobnost zaposlenega za razvoj, njegova želja po razvoju in sposobnost doseganja rezultatov.
2. Druga stopnja ocenjevanja je izbor najboljših izmed tistih, ki so ostali po prvotnem izboru. Na tej stopnji se izvede podrobna in poglobljena ocena, kako razvite lastnosti in veščine so bistvene za organizacijo zaposlenega ter kakšen razvojni potencial ima. To ocenjevanje vključuje uporabo »ocenjevalnega centra«, ki združuje številne učne metode, od katerih je vsaka edinstvena na svoj način in zato tudi draga.

Na podlagi rezultatov ocenjevanja se določi kategorija kadrovske rezerve glede na dva parametra: trenutno stopnjo razvitosti kompetenc, pomembnih za organizacijo, in razvojni potencial. Če sta oba kazalnika visoka, potem kandidat sodi v skoraj strateško rezervo, tj. že lahko ga postavijo na višji položaj in bo najverjetneje uspešen. Stroški organizacije so v tem primeru povezani z razvojem individualnih motivacijskih programov. Oddaljena strateška rezerva vključuje zaposlene, ki jih je treba razvijati, saj so njihovi potenciali visoki, njihove sposobnosti pa niso dovolj oblikovane. Stroški organizacije bodo v tem primeru določeni s stroški programov usposabljanja.

Pri oblikovanju kadrovske rezerve so možne naslednje napake, ki vodijo do neproduktivnih stroškov organizacije:

• neravnovesje v strukturi rezerve, tj. v strukturi delovnih mest, vključenih v rezervo, se ne odražajo vse ravni upravljanja;
• pomanjkanje kontinuitete v procesu selekcija – usposabljanje – motivacija;
• pomanjkanje vrednih projektov za rezerviste;
• demotivacija rezervistov.

Razvoj rezervistov je možen v treh smereh:

1. pridobivanje strokovnih (tehničnih) veščin;
2. pridobitev vodstvenih veščin;
3. pridobivanje potrebnih izkušenj.

Če vemo, za kakšen položaj se specialist pripravlja, in ko ocenimo, katera znanja mu trenutno manjkajo, da bi bil učinkovit na višjem položaju, je treba ugotoviti, katera znanja in veščine mora zagotoviti. Pomembno je, da je pristop k razvoju vsakega rezervista celovit in da zaposleni nenehno čuti pozornost organizacije do procesa njegove rasti.

Tiste organizacije, ki so se naučile obvladovati ta proces, prejmejo izjemno povračilo časa in denarja, vloženega v delo z rezervo, v obliki neboleče menjave generacij, ohranjanja tradicije in uvajanja svežih pogledov, ki se materializirajo v uspehu organizacij. ki se nadaljujejo desetletja.

• Usposabljanje, razvoj, upravljanje talentov

Pošljite svoje dobro delo v bazo znanja je preprosto. Uporabite spodnji obrazec

Dobro opravljeno na spletno mesto">

Študenti, podiplomski študenti, mladi znanstveniki, ki bazo znanja uporabljajo pri študiju in delu, vam bodo zelo hvaležni.

Gostuje na http://www.allbest.ru/

Nedržavna izobraževalna ustanova

visoka strokovna izobrazba

Moskovska psihološka in socialna univerza

Pravna fakulteta

Tečajna naloga

Po disciplini: "Kadrovsko svetovanje"

Na temo: "Tehnologije za oblikovanje kadrovske rezerve"

Izvedeno:

Vorobieva S.N.

Dijakinja 3. letnika, gr. 314 GMUz

Znanstveni svetnik:

Korzenko Natalija Ivanovna

Čeljabinsk, 2013

Uvod

Poglavje 1. Bistvo oblikovanja kadrovske rezerve

Zaključek

Bibliografija

usposabljanje kadrovske rezerve

Uvod

Trenutno v sodobnih organizacijah vedno več menedžerjev posveča pozornost iskanju najboljših, najučinkovitejših načinov usposabljanja strokovnjakov, ki lahko po potrebi prevzamejo vodilne položaje na različnih ravneh. Predvsem pa je to posledica dejstva, da je vsako leto težje pritegniti vodilne kadre od zunaj. Oblikovanje novega modela javne uprave, reforma ruske državne službe in njenega aparata je nemogoče brez pomembne prenove vodilnih kadrov, brez zapolnitve organov državne oblasti in lokalne samouprave z osebami, ki so sposobne dejansko zagotoviti uspešna izvedba gospodarskih reform, izgradnja nove, resnično demokratične države.

Tema "Oblikovanje kadrovske rezerve" je zelo pomembna, saj je pomemben sestavni del politike katere koli organizacije. Odsotnost tega vidika grozi z zmanjšanjem učinkovitosti celo najuspešnejšega podjetja. Upravno-komandni sistem, oblikovan v letih sovjetske oblasti, v tržnem gospodarstvu izgublja tla. Sistem usposabljanja osebja v novih razmerah se je začel oblikovati relativno nedavno.

Tarča seminarska naloga: raziskati proces oblikovanja in delovanja kadrovske rezerve. V skladu z namenom tečaja so bile postavljene in rešene naslednje naloge:

Določite bistvo koncepta kadrovske rezerve;

2) razkriti pravni okvir za delo s kadrovsko rezervo;

3) Določite faze procesa oblikovanja kadrovske rezerve;

4) Upoštevajte razpoložljive sodobne tehnologije presejanja;

Predmet predmeta je kadrovska rezerva kot ena od funkcij kadrovske službe organizacije.

Predmet tečaja je učinkovitost oblikovanja in delovanja kadrovske rezerve organizacije.

Obdelati kadrovanje državnih organov in lokalne samouprave z visoko usposobljenimi strokovnjaki učinkovitejša, je treba aktivneje uporabljati institut kadrovske rezerve.

Poglavje 1 Bistvo oblikovanja kadrovske rezerve

1.1 Dejanske težave oblikovanje kadrovske rezerve

Obstaja način, kako zagotoviti nemoteno oskrbo organizacije s kvalificiranim osebjem - oblikovati kadrovsko rezervo. Pomagal bo zmanjšati čas in druge stroške iskanja novih zaposlenih. Dejansko, in ne formalno, nabor talentov obstaja le v nekaj podjetjih.

Vendar pa je kadrovska rezerva tista, ki lahko podjetju zagotovi veliko prednosti:

Prihranite čas pri iskanju osebja. Če se v podjetju odpre prosto delovno mesto, ki ga je treba nujno zapolniti, potem, če obstaja kadrovska rezerva, se problem samodejno reši.

Pravočasno pripravite zaposlenega na prehod na novo delovno mesto.

Motivirajte zaposlene. Če podrejeni ve, da se usposablja za napredovanje, je prepričan v svojo prihodnost v tem podjetju in bo vložil veliko več truda v delo in izboljšal svoje sposobnosti. Sam koncept "kadrovske rezerve" se razlaga na različne načine.

Če pa vse poglede združimo v eno sliko, potem ločimo dve vrsti kadrovske rezerve: zunanjo in notranjo.

Zunanji - sestavljajo ga kandidati, ki ne kotirajo na borzi podjetja, a so zanj potencialno koristni.

Notranji - sestavljajo ga tisti strokovnjaki, ki delajo v podjetju, ki jih je mogoče v prihodnosti premestiti na druge položaje (najpogosteje - vodstvo).

Notranjo kadrovsko rezervo pogosto delimo v tri skupine:

Operativni - zaposleni, ki so pripravljeni prevzeti novo, višje delovno mesto takoj, ko se prosto delovno mesto pojavi ali pa se tako pojavi;

Srednjeročno - zaposleni, ki že več let delajo v vaši organizaciji, želijo prestopiti na vodstveni položaj in bi to lahko storili po pridobitvi ustreznih znanj;

Strateški - to so najpogosteje mladi strokovnjaki z velikim potencialom.

Kadrovska rezerva podjetja je skupina kvalificiranih zaposlenih v podjetju, ki so opravili predizbor, posebno usposabljanje in ki so interni kandidati za zasedbo prostih delovnih mest na višjih položajih.

Problemi oblikovanja kadrovske rezerve

Pri oblikovanju kadrovske rezerve se pogosto pojavijo problematične situacije. Najpogosteje so to konflikti v kolektivu in nezadovoljstvo zaposlenih. Da bi se temu izognili, je nujno, da podrejenim razložite bistvo in cilje oblikovanja kadrovske rezerve, opišete možne koristi in orišete možnosti.

Druga težava, s katero se lahko srečamo pri ustvarjanju kadrovske rezerve, je nepripravljenost nekaterih vodij, da sodelujejo v tem procesu. Svojo odločitev lahko utemeljijo s tem, da nimajo časa za usposabljanje podrejenih, pa tudi podrejeni sami nimajo časa za to. Vendar pa v resnici upravitelj najverjetneje preprosto ne želi izgubiti izkušenih strokovnjakov. Konec koncev, ko bodo dobili napredovanje, bo moral poiskati zamenjavo zanje.

Pogosta je tudi naslednja težava: ko del zaposlenih vstopi v kadrovsko rezervo, lahko tisti, ki vanjo niso vključeni, ne le razvijejo zavist do rezervistov, ampak tudi zmanjšajo motivacijo. Vodje bi se morali vsekakor pogovoriti z nezadovoljnimi podrejenimi, jim razložiti, da bodo dobili možnost vstopa v kadrovsko rezervo, če bodo delali bolj učinkovito.

Pri delu s kadrovsko rezervo je treba upoštevati tudi naslednja priporočila: - Ustvarite bazo potencialnih kandidatov za kadrovsko rezervo, pri čemer zabeležite vse kompetence in veščine, ki jih ima vsak od njih, tako da lahko vedno hitro najdete osebo. primeren za prosto delovno mesto. In vedno posodabljajte to bazo podatkov.

Določite več kvantitativnih kriterijev, po katerih lahko spremljate napredek sistema zbiranja talentov, na primer: odstotek prostih delovnih mest, ki jih zapolnijo zunanji ali notranji kandidati.

Tipične napake pri delu s kadrovsko rezervo.

Vsi so enakopravni.

Mnogi menedžerji verjamejo, da je treba vse zaposlene obravnavati enako. Zaradi tega se jim zdi nepoštena sama ideja o oblikovanju kadrovske rezerve, na primer za vodstvena mesta. Izgubljajo čas in denar, namesto da bi spoznali, da so za podjetje bolj in manj vredni strokovnjaki.

Stanje.

Zgodi se, da se oblikovanje kadrovske rezerve v podjetju zgodi v "racijah" - ko je vodstvo za to razpoloženo, je denar ali preprosto obstaja potreba po novih sodelavcih. S tem pristopom bo učinkovitost kadrovske rezerve bistveno manjša, kot bi lahko bila. Da bi čim bolj izkoristili nabor talentov, mora biti ta proces neprekinjen.

Rezerva kot grožnja.

Nekateri menedžerji (na primer srednji menedžerji) imajo negativen odnos do ideje o oblikovanju kadrovske rezerve za zamenjavo vodstvenih položajev. Potencialne kandidate za vodilne položaje dojemajo kot grožnjo zase.

Z zaščito.

Ni nenavadno, da vodstveni delavci oblikujejo skupino talentov svojih favoritov v pričakovanju, da bo z njimi lažje delati, ko postanejo menedžerji. Takšna dejanja pa lahko služijo kot močan demotivator za druge podrejene in povzročijo, da zapustijo podjetje. Da se to ne bi zgodilo, je treba jasno predpisati postopek oblikovanja kadrovske rezerve in se ga dosledno držati.

Ne po izbiri.

Če vas zaposleni zanima kot potencialni vodja, ga boste seveda želeli vključiti v nabor talentov. Vendar vsi podrejeni ne želijo biti vodje - in v tem primeru je zelo pomembno, da nikogar ne silimo.

Na vašem ozemlju.

Ko zaposleni, vključen v nabor talentov, opravlja pripravništvo kot vodja, lahko trenutni vodja poskuša prikriti del informacij pred njim. Prvič - da zaščitite svoje znanje in izkušnje, in drugič - da začetnik ne opazi napak pri svojem delu. Malo verjetno je, da bo takšno pripravništvo učinkovito, prej bo služilo kot demotivacijski dejavnik za rezervista.

Napihnjena rezerva.

Kadrovsko rezervo je treba oblikovati ob upoštevanju resničnih potreb po določenih strokovnjakih danes in s pogledom na prihodnost. Pravilo "več je bolje". ta primer ne deluje. Navsezadnje, če specialist, vključen v rezervo, ne vidi pravih možnosti, potem ne bo motiviran za razvoj.

1.2 Bistvo kadrovske rezerve

Nov model javne uprave, reforma ruske državne službe in njenega aparata so nemogoči brez kompetentne prenove vodilnih kadrov, brez zapolnitve organov državne oblasti in lokalne samouprave z osebami, ki so sposobne dejansko zagotoviti uspešno izvajanje gospodarskih reform in izgradnje socialno zaščitene demokratične države. Učinkovito kadrovanje državnih organov in organov lokalne samouprave z visoko usposobljenimi strokovnjaki je možno z aktivno uporabo instituta kadrovske rezerve.

Uradno se priznava pomanjkanje strokovnosti in usposobljenosti zaposlenih v sodobnem državnem aparatu. To dokazuje praksa javne uprave. Precejšen del naših uradnikov še vedno nima bodisi službenih izkušenj bodisi ustreznih znanj in veščin. Pogosto nimajo pravne, socialno-ekonomske in vodstvene izobrazbe, potrebne za uradne dejavnosti. Vse to določa ne le teoretični, ampak tudi praktični pomen problema. Upravno-komandni sistem, oblikovan v letih sovjetske oblasti, v tržnem gospodarstvu izgublja tla. Sistem usposabljanja osebja v novih razmerah se je začel oblikovati relativno nedavno. Učinkovita uporaba instituta kadrovske rezerve omogoča izvajanje bistveno načelo delo s kadri - načelo združevanja izkušenih in mladih delavcev v vodstvu.

Kadrovsko rezervo v zvezi z aparatom javnih uslužbencev razumemo kot posebej na podlagi individualne selekcije in celovite presoje oblikovano skupino perspektivnih delavcev, ki imajo za napredovanje potrebne strokovne, poslovne, osebnostne, moralne in etične lastnosti, ki so se na svojih položajih pozitivno izkazali, ki so opravili potrebno usposabljanje in so namenjeni zasedbi določenih javnih uslužbencev.

V okviru trenutne krize kadrovskih razmer je še posebej pomembno pomanjkanje zaposlenih na javnih položajih, vključno z vodji s potrebnimi strokovnimi, poslovnimi in moralnimi kvalitetami, ki delajo s kadrovsko rezervo, namenjeno napredovanju v zvezne in regionalne strukture javne službe. ustreznost. Oblikovanje in optimalna uporaba kadrovske rezerve veljata za eno prednostnih področij države kadrovska politika kot enega od mehanizmov za njegovo izvajanje.

Glede na to, da je stari administrativno-komandni, nomenklaturno-birokratski sistem oblikovanja in uporabe kadrovske rezerve porušen, je treba oblikovati bistveno nov sistem dela s kadrovsko rezervo, ki bo ustrezal pogojem in zahtevam sedanje stopnje kadrovske rezerve. razvoj ruske družbe, nov model javne uprave. Ta problem je še posebej pereč na ravni zveznih in regionalnih oblasti. To je približno o nujnosti priprave takšne kadrovske rezerve, ki bi bila sposobna na bistveno drugačni podlagi, z upoštevanjem trenutnih razmer, upravljati družbo v kontekstu prehoda v tržno gospodarstvo, oblikovanja demokratične pravne in socialne države.

Trenutno so se razvile ugodne razmere za aktivno uporabo institucije kadrovske rezerve kot ene od prednostnih in učinkovite ukrepe izboljšanje kakovosti osebja javnih uslužbencev. Najprej so bile odpravljene prej obstoječe omejitve glede družbenega statusa stranke, narodnosti, spola itd., verske pripadnosti, premoženja in službenega položaja, kraja bivanja, prepričanja, članstva v javnih združenjih. Tako se socialna osnova, notranji in zunanji viri za oblikovanje kadrovske rezerve bistveno širijo. Iskanje kandidatov, primernih za napredovanje na javne položaje, je možno v vseh družbenih slojih družbe brez kakršnih koli omejitev, tako v državnih kot nedržavnih poslovnih strukturah. Potencialni kandidat za vključitev v kadrovsko rezervo je lahko vsak državljan Rusije, ki ima ustrezno izobrazbo, praktične izkušnje, strokovne, poslovne, osebne in moralno-etične lastnosti, potrebne za opravljanje odgovornega javnega položaja.

V zvezi s tem je treba opozoriti, da so viri oblikovanja rezerve kadrov v strukturah javne službe lahko državni in občinski uslužbenci, poslanci, aktivisti političnih strank in gibanj; diplomanti izobraževalnih ustanov, strokovnjaki podjetij različne oblike premoženje; osebe z izkušnjami na znanstvenem, pedagoškem, informacijskem in analitičnem delu; osebe, vključene v kadrovske banke ministrstev, oddelkov, predmetov Ruska federacija, zaposlitveni centri, svetovalnice za izbor strokovnjakov; demobilizirani vojaki, rezervni častniki itd. Zaposleni v nedržavnih, podjetniških strukturah so vključeni v rezervo z njihovim soglasjem in se usposabljajo po individualnem načrtu. Pri oblikovanju kadrovske rezerve je najpomembnejša naloga zagotoviti zanesljivo identifikacijo najbolj obetavnih strokovnjakov z lastnostmi, ki so najbolj potrebne za strokovno vodenje. Pri določanju velikosti kadrovske rezerve je priporočljivo izhajati iz naslednjih zahtev:

Za vsako delovno mesto s polnim delovnim časom, ki ga predvideva struktura kadrovske rezerve, sta praviloma izbrana vsaj dva zaposlena;

Število in položaj kadrovske rezerve se določita ob upoštevanju potreb strukturnih enot po osebju, tako kratkoročno kot dolgoročno. Pri tem so upoštevani javni uslužbenci, ki se bodo upokojili, ter kadrovske potrebe v zvezi z njihovo morebitno rotacijo, odpuščanjem.

Analiza je pokazala, da je glavni, pogosto pa tudi edini vir oblikovanja sestave kadrovske rezerve notranji vir, to so delavci v aparatu zavoda, ministrstva ali službe, kar je seveda v nasprotju z ustavnim načelom enakopravnosti. dostop do javne službe brez kakršnih koli omejitev in privilegijev.

Vrste kadrovske rezerve:

Po vrsti dejavnosti:

Razvojna rezerva - skupina strokovnjakov in menedžerjev, ki se pripravljajo na delo na novih področjih (z diverzifikacijo proizvodnje, razvojem novih izdelkov in tehnologij). Izberejo lahko eno od dveh kariernih poti – poklicno ali vodstveno;

Delovna rezerva - skupina strokovnjakov in vodij, ki morajo zagotoviti učinkovito delovanje organizacije v prihodnosti. Ti zaposleni so osredotočeni na vodilne kariere.

2. Glede na stopnjo pripravljenosti:

Skupina A - kandidati, ki so trenutno lahko imenovani za višje položaje;

Skupina B - kandidati, katerih imenovanje je predvideno v naslednjih letih do treh let.

Poglavje 2. Oblikovanje kadrovske rezerve

2.1 Pravni okvir za delo z naborom talentov

Eden najpomembnejših elementov v razvoju nov sistem delo s kadrovsko rezervo je sprejetje regulativnih pravnih aktov, oblikovanje ustreznega zakonodajnega okvira.

Odlok predsednika Ruske federacije "O prednostnih ukrepih za organizacijo sistema javne službe v Ruski federaciji" z dne 3. junija 1993 je postal prvi pravni akt, ki je postavil temelje za oblikovanje novega sistema dela. s kadrovsko rezervo.

Odlok je zlasti zaupal vodjem administracije predsednika Ruske federacije, aparata vlade Ruske federacije, zveznih ministrstev in služb, izvršnih organov republik v Ruski federaciji, ozemelj, regij, avtonomnih oblasti. regija, avtonomnih pokrajin, mesta Moskva in Sankt Peterburg "in mesec opraviti analizo kadrovske zasedenosti pristojnih izvršilnih organov in potrditi, dolgoročni načrti delo na pripravi kadrovske rezerve v njih "Zbirka aktov predsednika in vlade Ruske federacije. 1993. št. 3. čl. 2108. Pomembno je, da je bila uporaba instituta kadrovske rezerve obravnavana kot eden od prednostnih ukrepov za organizacijo novega sistema državne oblasti v Rusiji.

V skladu z zahtevami uredbe so številna ministrstva razvila in potrdila določbe, ki določajo postopek dela z rezervo osebja za napredovanje ob upoštevanju resornih posebnosti.

Z ukazom predsednika Ruske federacije z dne 12. februarja 1994 je bila ustanovljena posebna organizacijska struktura - Urad zvezne javne službe predsednika Ruske federacije, katerega ena od nalog je bila priprava v imenu Svet za kadrovsko politiko pri predsedniku Ruske federacije, predlogi o oblikovanju zvezne kadrovske rezerve.

Pomembno vlogo pri pripravi kadrovske rezerve pripada Ruska akademija javna služba pri predsedniku Ruske federacije. Ena glavnih dejavnosti akademije je priprava rezerve za zasedbo najvišjih, glavnih in vodilnih državnih položajev. Usposabljanje rezervnega osebja za regionalne državne organe je treba izvajati v regionalnih akademijah za javno službo Zvezni zakon št. 119-FZ iz leta 1995 "O osnovah državne službe Ruske federacije".

Uporaba instituta kadrovske rezerve pri imenovanju na višje položaje v državni upravi je določena z zveznim zakonom "O osnovah državne službe Ruske federacije" z dne 31. julija 1995. Zakon vsebuje zahtevo, da se informacije o javni uslužbenci, vključeni v rezervo za napredovanje, se vpišejo v zvezni register javnih uslužbencev. Svetu za državno službo pri predsedniku Ruske federacije je zaupano oblikovanje rezerve za najvišje in glavne položaje v državni upravi.

Vlada Ruske federacije je pozorna tudi na težave pri delu s kadrovsko rezervo. Tako je bilo v glavnih smernicah usposabljanja osebja za tržno gospodarstvo, potrjenih z vladno uredbo z dne 4. novembra 1993, predlagano oblikovanje republiških, regionalnih, sektorskih in drugih informacijskih bank kadrovske rezerve. Kadrovskim službam javnih organov je bilo priporočeno, da organizirajo delo na ocenjevanju in oblikovanju kadrovske rezerve.

Zvezni zakon "O sistemu javne službe Ruske federacije" z dne 27. maja 2003 N 58-FZ vsebuje zahteve, potrebne za oblikovanje osebje javni servis. 11. člen. Oblikovanje osebja javne službe:

1. Oblikovanje osebja javne službe je zagotovljeno z: oblikovanjem zvezne kadrovske rezerve, kadrovske rezerve v zveznem državnem organu, kadrovske rezerve sestavnega subjekta Ruske federacije, kadrovske rezerve v državi organ sestavnega subjekta Ruske federacije za zapolnitev delovnih mest javnih uslužbencev, pa tudi učinkovito uporabo teh kadrovskih rezerv; razvoj strokovne kvalitete javni uslužbenci; ocenjevanje rezultatov strokovnega dela javnih uslužbencev pri atestiranju ali opravljanju kvalifikacijskega izpita; ustvarjanje možnosti za službeno (službeno) rast javnih uslužbencev; z uporabo sodobnih kadrovskih tehnologij; uporaba izobraževalnih programov, zveznih državnih izobraževalnih standardov in zveznih državnih zahtev.

2. Zvezni zakoni o vrstah državne službe in drugi regulativni pravni akti Ruske federacije določajo postopek za vstop v državno službo in zasedbo prostih delovnih mest v državni upravi na konkurenčni podlagi, pogoje za oblikovanje konkurenčnih komisij, pravilnik o objavljanju informacij o natečajih v sredstvih javnega obveščanja, poleg tega pa določa še postopek za nastop v državni upravi in ​​zasedbo prostih delovnih mest v javni upravi.

3. Usposabljanje državljanov za javno službo se izvaja v oblikah, ki jih določajo zvezni zakoni in drugi regulativni pravni akti Ruske federacije.

4. Preusposabljanje, izpopolnjevanje in poskusno delo javnih uslužbencev se izvajajo v skladu z zveznimi zakoni in drugimi regulativnimi pravnimi akti Ruske federacije, zakoni in drugimi regulativnimi pravnimi akti sestavnih subjektov Ruske federacije.

Tako so regulativni pravni akti, sprejeti na zvezni ravni o problemih oblikovanja in uporabe kadrovske rezerve, ustvarili potrebno zakonodajno podlago za oblikovanje novega sistema dela s kadrovsko rezervo v strukturah državne uprave. Obstoječi pravni akti omogočajo organizacijo dela z rezervo osebja v državnih organih, tako na zvezni kot regionalni ravni, pa tudi v različnih oddelkih.

2.2 Sodobne tehnologije izbor, ocenjevanje in usposabljanje kadrovske rezerve: struktura rezerve, stopnje oblikovanja, metode ocenjevanja, načrti in metode priprave

Priprava kadrovske rezerve podjetja je učinkovita, če se pri njeni izgradnji uporablja integriran pristop. Če oblikovanje kadrovske rezerve ni nekakšen formalni postopek, "klop", na kateri lahko ljudje sedijo leta, ne da bi razvili svoje sposobnosti in brez jasnih kariernih možnosti, potem bo prineslo največjo korist.

Priprava kadrovske rezerve podjetja obsega: izbor in oceno kandidatov za rezervo, izdelavo individualnega razvojnega načrta, usposabljanje in razvoj rezervistov, napredovanje v rezervno mesto.

Optimalno je, če se 80 % prostih delovnih mest zapolni z napredovanjem in rotacijo kadrovske rezerve znotraj podjetja, 20 % pa s privabljanjem novih delavcev s trga dela. To razmerje omogoča ohranjanje korporativnih vrednot in znanja, hkrati pa daje podjetju dotok svežega znanja in ljudi.

Zakaj je potrebno usposabljati kadrovsko rezervo podjetja?

> Prvič, oblikovanje kadrovske rezerve podjetja vam omogoča, da znatno prihranite denar pri iskanju, usposabljanju in prilagajanju novega zaposlenega.

> Drugič, zaščita pred uhajanjem informacij, tehnologije, ohranjanje znanja in strank. Ko zaposleni zapusti podjetje, s seboj odnese del znanja o določenih tehnologijah, standardih dela itd. Ti podatki morda niti ne predstavljajo poslovne skrivnosti, so pa lahko zanimivi za konkurente.

> Tretjič, motivacija zaposlenih, povečanje lojalnosti. Ustvarjanje kadrovske rezerve podjetja naredi karierne možnosti zaposlenega pregledne, kar ga motivira, da pospeši razvoj, izboljša svojo strokovnost za jasne, zavestne cilje.

Devet korakov do ustvarjanja nabora talentov:

Faza 1. Identifikacija ključnih (ciljnih) položajev za pripravo rezerve.

Dejanja:

Analiza organizacijske strukture in kadrovske zasedbe podjetja.

Namen: določiti osebje strukturnih oddelkov podjetja.

Pomembno: pri pripravi rezerve je treba načrtovati nadomeščanje nastalih izpraznjenih delovnih mest, če bodo rezervisti imenovani na višja delovna mesta. Organizacija ne bi smela dovoliti nastajanja kadrovskih "praznin", zlasti ko gre za ozki specialisti in redki poklici, katerih predstavnike je težko najti na tujem trgu.

Starostna analiza sedanjega vodstva podjetja.

Namen: identificirati najbolj kritična vodstvena delovna mesta z vidika nujnosti priprave rezerve (vodje upokojitvene ali predupokojitvene starosti).

Strokovna analiza vodstvenih položajev s strani najvišjega vodstva podjetja.

Namen: identificirati najbolj prioritetne vodstvene položaje glede na njihov prispevek k poslovnemu rezultatu in možnosti za izpraznitev položaja.

Rezultat stopnje: ugotovljena so bila delovna mesta, ki zahtevajo prednostno oblikovanje kadrovske rezerve.

Faza 2. Načrtovanje optimalnega števila rezervistov za vsak ciljni položaj.

Namen: zagotoviti kadrovsko varnost na ključnih položajih v podjetju (zmanjšati kadrovska tveganja, povezana z zavrnitvijo / odpustitvijo / upokojitvijo rezervistov).

Glede na pomembnost in prioriteto je treba določiti, koliko rezervistov bo potrebno usposobiti za posamezen ciljni položaj. Optimalno število rezervistov za položaj je 2-3 osebe. Po eni strani s tem »zavarujemo« ciljni položaj pred tveganjem izgube rezervista (zaradi njegovega odhoda iz čete ali izpada iz programa usposabljanja za rezervo). Po drugi strani pa prisotnost več kandidatov za eno delovno mesto s kompetentno kadrovsko politiko ustvarja zdravo konkurenco med rezervisti, povečuje njihovo motivacijo za samorazvoj (tema o tem, kako preprečiti negativne posledice tekmovanja za položaj, si zasluži ločena razprava). V nekaterih primerih je lahko en rezervist potencialni kandidat za več položajev hkrati. To je mogoče, ko gre za delovna mesta, ki zahtevajo podobne poslovne in strokovne kompetence (na primer glavni računovodja in vodja finančne službe).

Rezultat etape: določi se optimalno število rezervistov za vsako ciljno mesto.

Faza 3. Profiliranje ciljnih položajev.

Analiza ključnih položajev in sestava kompetenčnega zemljevida (profil položaja).

Namen: ugotoviti temeljne zahteve glede strokovnih in poslovnih lastnosti, znanj in veščin, ki jih mora imeti zaposleni za uspešno opravljanje določenega delovnega mesta.

Izbirno: določiti dodatna merila za izbor kandidatov za rezervo (starost, delovna doba ipd.)

Viri informacij: opisi delovnih mest na ciljne položaje predpisi in poslovni načrti divizij; rezultati intervjujev z najvišjim vodstvom in nosilci ciljnih položajev.

Rezultat etape: za vsako ciljno pozicijo je bil izdelan profil, ki vključuje seznam najpomembnejših kompetenc (poklicnih in poslovnih), ki jih potrebuje uspešen nosilec funkcije.

Faza 4 (skozi). Priprava in izvedba aktivnosti za informacijsko podporo programa usposabljanja kadrovske rezerve.

Ena izmed pogostih napak pri izvajanju programa zbiranja talentov je, da ga razvija in obravnava zelo ozek krog ljudi (praviloma vodstvo podjetja + predstavniki kadrovske službe) in doseže zaposlene v že pripravljeni obliki. kot neke vrste "top down" inovacija, obvezna za izvedbo. To pri večini osebja povzroči naravno obrambno reakcijo in drastično zmanjša učinkovitost programa.

V zvezi s tem je treba med razvojem novega projekta in njegovo izvedbo upoštevati tri preprosta načela:

Informiranje. Za zaposlene je pomembno, da so seznanjeni z razvojem, lansiranjem in delovanjem programa usposabljanja nabora talentov.

Vpletenost. Da bi se izognili napačnim predstavam in pričakovanjem od programa usposabljanja v rezervi, je treba osebje poleg obveščanja namensko vključiti v razpravo o projektu, omogočiti odkrito izražanje svojega mnenja o programu, postavljati vprašanja in predlogi.

Krepitev pomena. Udeležba TOP menedžerjev in neformalnih vodij podjetja pri informativnih dogodkih lahko bistveno poveča pomen programa in poudari njegov pomen za organizacijo.

Dejanja:

1. Priprava informativnega gradiva o projektu kadrovske rezerve.

Namen: informativno pokrivanje programa usposabljanja rezerve na vseh stopnjah njegovega dela. Pomembna je uporaba različnih virov obveščanja zaposlenih: sestanki z zaposlenimi, tiskovine, elektronska gradiva.

Izdelava načrta programske informacijske podpore.

Prva faza je pripravljalna (1-2 meseca pred začetkom programa). Obveščanje zaposlenih o ciljih in ciljih izvajanja programa, njegovih koristih za podjetje in zaposlene.

Druga faza je glavna (zagon programa in njegovo delovanje). Obveščanje zaposlenih o poteku programa.

Tretja faza je zadnja faza (rezultati dela programa za obdobje). Obveščanje osebja o rezultatih programa, dosežkih njegovih udeležencev.

Faza 5. Razvoj določbe o kadrovski rezervi.

Dejanja:

Priprava predloga uredbe o kadrovski rezervi.

Položaj v kadrovski rezervi pomaga strukturirati stopnje programa. Kot uradni dokument podjetja poudarja pomen kadrovske rezerve za podjetje in resnost namenov vodstva v zvezi z inovacijami.

2. Usklajevanje predloga uredbe o kadrovski rezervi z vodji služb. V tej fazi je zelo pomembno vključiti vodstvo podjetja v proces dokončnega oblikovanja in dogovora o stališču o kadrovski rezervi.

3. Odobritev položaja s strani najvišjega vodstva podjetja.

Faza 6. Izbor v kadrovsko rezervo (iskanje in ocenjevanje kandidatov).

Imenovanje kandidatov za rezervo se lahko izvede na najmanj tri načine:

1. imenovanje zaposlenega s strani njegovega neposrednega vodje;

2. Imenovanje zaposlenega s strani višjega vodje (preko ene ali več organizacijskih ravni);

3. Samopromocija zaposlenega.

Uslužbenci, ki so bili imenovani v rezervo, so podvrženi standardiziranemu izbirnemu postopku, katerega cilj je ugotoviti vodstveni potencial in pripravljenost uslužbenca za program usposabljanja. Izbor je treba izvesti v dveh fazah:

Predizbor. Formalna skladnost kandidata z zahtevami za vpis v kadrovsko rezervo (primer uporabljenih meril): starost kandidata za rezervo, delovne izkušnje v podjetju, prisotnost ciljnih delovnih mest v podjetju, za katera osebje potrebna je rezerva, odsotnost disciplinskih sankcij med delom (v zadnjih 3 letih dela v organizaciji), poklicni dosežki.

Glavni izbor. Ocena vodstvenega potenciala (strokovne in poslovne kvalitete) se izvaja v skladu s sestavljenim profilom delovnega mesta za vsako delovno mesto.

Metode ocenjevanja: ocenjevanje - center, analiza rezultatov dela, case - testiranje, razgovori o kompetencah, testiranje (strokovno, osebno). Viri dodatnih informacij: strokovni pregled, vodja, podrejeni (če obstajajo) zaposlenega po metodi 360 stopinj.

Kot rezultat te faze se oblikuje končni seznam kandidatov za vpis v kadrovsko rezervo.

Faza 7. Usposabljanje rezervistov (izvedba programa razvoja strokovnih in vodstvenih kompetenc).

Dejanja:

Izdelava splošnega programa razvoja rezervistov.

Cilj: razvoj vodstvenih kompetenc rezervistov za vsa ciljna delovna mesta.

V tem primeru govorimo o izdelavi splošnega vodstvenega programa usposabljanja za vse rezerviste, ki vključuje skupinske oblike usposabljanja (treningi, seminarji, mojstrski tečaji ipd.), namenjene razvoju univerzalnih vodstvenih kompetenc, pomembnih za vsakogar. vodstveni položaj v družbi.

Izdelava individualnega programa usposabljanja za vsakega rezervista (individualni razvojni načrt).

Namen: zagotoviti usposobljenost rezervista za zahteve ciljnega položaja ob upoštevanju njegovih posamezne lastnosti, prednosti in slabosti.

Vsakemu rezervistu določiti mentorja izmed izkušenejših sodelavcev/nadrejenega.

Naloga, ki jo je treba rešiti na tej stopnji, je ustvarjanje učinkovit sistem motiviranost samih mentorjev za opravljanje njihove funkcije.

Spremljanje uspešnosti usposabljanja rezervistov.

Rezultat etape: razvoj zahtevanih kompetenc rezervistov.

Faza 8. Ocenjevanje rezultatov usposabljanja rezervistov.

1. Izvedba celovite presoje kakovosti usposabljanja rezervistov.

Navodila za ocenjevanje:

Ocena proizvodnih rezultatov - kako se je storilnost in uspešnost rezervista spremenila glede na rezultate usposabljanja (povečana / zmanjšana / ostala nespremenjena);

Ocena rezultatov opravljenega splošnega programa usposabljanja in individualnih razvojnih načrtov - koliko so se izboljšale strokovne in vodstvene lastnosti rezervista v primerjavi s kazalniki začetne ocene (med selekcijo);

Vrednotenje rezultatov projektnega dela - kakšni rezultati so bili doseženi kot rezultat izvajanja razvojnih projektov, ugotavljanje prispevka rezervista k doseganju rezultata.

Povzetek programa usposabljanja rezervistov.

Na podlagi rezultatov ocenjevanja kakovosti usposabljanja rezervistov sprejema odločitev o: spodbujanju uspešnih rezervistov, izključitvi iz rezervne sestave zaposlenih, ki so izkazali zmanjšanje delovne uspešnosti.

Rezultat etape: za zasedbo izpraznjenih vodstvenih delovnih mest so bili identificirani rezervisti z visoko stopnjo pripravljenosti.

Faza 9. Načrtovanje nadaljnjega dela s kadrovsko rezervo. 1. Če so v podjetju odprta ciljna prosta delovna mesta, upoštevanje kandidatov za zamenjavo izmed uspešnih rezervistov. 2. Načrtovanje in organizacija prilagoditvenih ukrepov rezervista ob vstopu na nov položaj.

Če ob koncu programa usposabljanja za rezerviste ni odprtih ciljnih prostih delovnih mest, načrtovanje ukrepov za ohranitev obetavnih delavcev v podjetju.

Rezervisti, ki uspešno opravijo program usposabljanja in se strokovno izpopolnijo, pogosto »zrastejo« iz trenutnega položaja. To dejstvo in pomanjkanje kariernega napredovanja lahko močno zmanjšata motivacijo zaposlenih in v skrajnem primeru povzročita, da zapustijo podjetje v iskanju bolj perspektivne službe. Za zmanjšanje tega tveganja je koristno načrtovati program zadrževanja rezervistov v organizaciji.

Rezultat faze: napredovanje usposobljenih rezervistov na prosta ciljna mesta, ohranjanje kadrovskega potenciala podjetja z ohranjanjem obetavnih delavcev v kadrovski rezervi.

Načela izbire kadrovske rezerve družbe:

1. Osnovne izbirne sheme za kadrovsko rezervo:

Casting - izbira za opravljanje določenih funkcij (določene vloge) na določenem mestu (v določenem scenariju).

»Upravljanje talentov« – izbor najbolj sposobnih in nadarjenih v rezervo za napredovanje.

Razvoj kadrov v okviru zasnove in gojenja nove organizacije.

Struktura kadrovske rezerve:

Rezerva 1 - pregledana, izbrana in oblikovana v skladu z ustaljeno prakso kadrovskih služb podjetij.

Rezerva 2 je izbrana med preizkusi na oblikovalskih in analitičnih sejah, kjer se rešujejo problemi, ki so pomembni za trenutne dejavnosti korporacije.

Rezerva 3 - sestavljajo dosedanji vodje na podlagi svoje introspekcije, samoocene in priprave rezerve (izmena) za svoje mesto.

3. Splošne korporativne zahteve za kadrovsko rezervo:

Posedovanje shem vodenja proizvodnje po načelih Lean tehnologij (vitka proizvodnja)

Želja in pripravljenost delati po principu »upravljanja znanja«

Tekoče znanje angleščine.

Sposobnost timskega dela pri reševanju problemov, ki zahtevajo komunikacijo, sodelovanje in usklajevanje skupnih akcij.

Pripravljenost delati za interese korporacije in se spreminjati glede na zahteve položaja.

Dobro fizični obliki, psihofizična pripravljenost na težke aktivnosti.

Kako lahko diplomanti pridejo v kadrovsko rezervo?

Nekatera podjetja uradno pravijo, da imajo nabor talentov, potem pa je postopek vstopa vanj precej pregleden in nekje opisan. A zaenkrat je takih podjetij le nekaj, kar pa ne pomeni, da ostala nimajo seznamov potencialnih rezervistov. Mnoga podjetja, posebej za ustvarjanje kadrovske rezerve, izvajajo primere in poslovne igre (McKinsey, KPMG, L "Oreal), organizirajo lastne klube in nominalne štipendije, predavajo na univerzah. Del "izpušnih plinov" iz takšnih dejavnosti je baza najzanimivejših študentov s konkretnimi komentarji zaposlenih v podjetju. Kaj bo zapisano v tej bazi, je odvisno od vas. Drug način, da pridete v rezerviste, je opravljanje pripravništva / pripravništva v podjetju (dober primer je Citi poletni pripravniški program), vendar bodite previdni pri izbiri določene ponudbe, lahko se znajdete v podjetju, ki ne oblikuje nobene baze, ampak preprosto zaposluje poceni / brezplačno delovno silo.So primeri, ko isto podjetje izvaja obe vrsti pripravništva. Pri izbiri se morate osredotočiti na pričakovano funkcionalnost in izbirni postopek.Poskusite poiskati pričevanja ljudi, ki so že opravili prakso v podjetju, da ugotovite resnico.

Za začetek bi morali spremljati dejavnosti podjetij, ki vas zanimajo, in poskušati sodelovati v njih.

Sodelovanje mora prinesti rezultate, zato si je vredno vzeti čas za pripravo. Podjetja zanimajo zmagovalci, zato si pri sodelovanju prizadevajte zmagati, če že ne nad drugimi udeleženci, pa nad samim seboj.

Ne omejujte se na en dogodek podjetja. Izkoristite vse priložnosti, ki se vam bodo ponudile, vendar ne škropite.

Razvijte odnose: če podjetje nima formaliziranega orodja za »zunanji bazen talentov«, potem se morda informacije o vas pozneje izgubijo, ko vas enkrat opazijo, zato bi morali prevzeti pobudo in se občasno spomniti. Glavna stvar tukaj je, da ne greste predaleč in ne postanete vsiljivi.

Obstaja več državnih in skoraj državnih projektov, povezanih s kadrovsko rezervo:

1. Kadrovska rezerva predsednika: vanj lahko vstopite le na predlog strokovnjakov, ki sodelujejo pri tem projektu (ta možnost ni primerna za diplomante).

2. Kadrovska rezerva za zasedbo mest v javnih uslužbencih. Vsi državni organi so dolžni izvesti natečaje za oblikovanje kadrovskih rezerv. Informacije o tekmovanjih so objavljene na spletnih straneh ustreznih struktur. Če spadate v tako rezervo, boste lahko zasedli ustrezna delovna mesta brez natečaja, ko se bodo odprla, zagotovljeno pa naj bi vam bilo tudi usposabljanje in priložnosti za pripravništvo.

3. "Kadrovski rezervat" - projekt, ki ga je sprožila "Združena Rusija" - v njem lahko sodeluje vsak, ki je opravil izbor. Po informacijah na spletni strani je baza udeležencev kadrovske rezerve na voljo na vseh ravneh oblasti in strankarske vertikale, odprta pa je tudi za državne korporacije in javne organizacije.

Vprašanje potrebe po reviziji pristopov k kadrovski politiki - za izboljšanje sistema upravljanja kadrovskega potenciala države - je izpostavil D.A. Medvedjev je bil eden prvih po izvolitvi na čelo države. Opisuje trenutno kadrovsko situacijo v sistemu državnih organov in lokalne samouprave, D.A. Medvedjev je opozoril, da se država slabo ukvarja z vprašanji kadrovsko delo, Ker v zadnjih 15 letih ni nastalo nič novega, ni celovitega sistema, ne enoten sistem spremljanje in obveščanje o prostih delovnih mestih, kadrovske službe so arhaične in ne ustrezajo dnevnim nalogam. Ena od ovir za razvoj je nizka stopnja rotacije kadrov. Posledično ni »klopi«, odločitve o imenovanju na vodilna mesta pa se pogosto sprejemajo na podlagi poznanstva, na podlagi osebne lojalnosti.

V zvezi s tem lahko sklepamo, da je treba za učinkovito delovanje institucije kadrovske rezerve razviti usmeritve za oblikovanje kadrovske rezerve.

Naloga usposabljanja rezervnega kadra je zapleten, večplasten problem. Rešitev tega problema lahko temelji na treh ključnih zamislih. Prvi je, da se lahko uporaba kadrovske tehnologije v obliki kadrovske rezerve upraviči le, če je široko razširjena, pa tudi če se prizadevanja za oblikovanje, usposabljanje in uporabo kadrovske rezerve izvajajo sistematično in celovito.

Druga ideja se spušča v dejstvo, da obsežne dejavnosti za reprodukcijo kadrovskega potenciala v obliki kadrovske rezerve ne morejo biti del le ozkega kroga uradnikov, še bolj pa ne dopušča amaterizma.

Tretja ideja je, da enkratna, ločena, paliativna, skupna prizadevanja različnih subjektov kadrovskega dela, ne glede na to, v kako močne namene so odeti, ne bodo mogla zagotoviti množičnega, trajnostnega, pozitivne rezultate pri reprodukciji vodstvenih kadrov. Potrebujemo nenehna prizadevanja v potrebnih in zadostnih količinah, da se premikamo korak za korakom (od rezultata do rezultata) po poti takšnega reprodukcijskega procesa.

Pri delu s kadrovsko rezervo se lahko ponudijo naslednja področja:

pripravi nabor ukrepov za oblikovanje sodobne kadrovske rezerve javnih uslužbencev za zagotovitev kontinuitete in prenos nabranih poklicnih izkušenj javnih uslužbencev na mlade strokovnjake;

razvijati in izvajati sodobne tehnike vodenje tekmovanj za oblikovanje kadrovske rezerve;

povečati objektivnost ocenjevanja na podlagi razvoja in uporabe na dokazih temelječih metod strokovno znanje in usposobljenost državljanov in javnih uslužbencev pri izvedbi natečajev za vključitev v kadrovsko rezervo;

izboljšati zakonodajni okvir za delo z rezervo vodstveno osebje;

ustvarite bazo podatkov potencialnih kandidatov za kadrovsko rezervo, pri čemer upoštevate vse kompetence in veščine, ki jih ima vsak od njih, tako da lahko vedno hitro najdete osebo, primerno za prosto delovno mesto, ki se je pojavilo, in to bazo podatkov nenehno posodabljate;

redno spremljati in sklepati. Rezultati spremljanja bodo omogočili identifikacijo področij, ki zahtevajo prednostno pozornost, oblikovanje seznama ukrepov za izboljšanje učinkovitosti dela z rezervo, vključno z zmanjšanjem neučinkovitih stroškov, ter opredelitev notranjih virov za izboljšanje kakovosti dela z rezerva.

preučevanje in uporaba tujih izkušenj pri usposabljanju rezervnega vodstvenega kadra.

Zaključek

V Rusiji oblikovanje novega sistema dela s kadrovsko rezervo še ni končano, narejeni so bili le prvi koraki k njegovemu oblikovanju, glavni regulativni pravni akti, oddelčne določbe, ki urejajo postopek zaposlovanja, zahteve za izbiro sprejeti so bili kandidati za kadrovsko rezervo, oblike in metode usposabljanja "rezervistov". ", dolžnosti uradnikov, odgovornih za delo s kadrovsko rezervo.

Analiza je pokazala, da je institut kadrovske rezerve še vedno premalo izkoriščen. Vsa ministrstva in oddelki niso potrdili predpisov, ki določajo postopek za delo z rezervo osebja. Rusija potrebuje enoten mehanizem za učinkovito uporabo kadrovske rezerve na zvezni in regionalni ravni.

Naloga kvalitativne kadrovske prenove javnih uslužbencev se rešuje z dopolnjevanjem strokovno usposobljenih kadrov, pa tudi z oblikovanjem racionalne spolno-starostne strukture, optimalno uporabo znanja zaposlenih, njihovih veščin in sposobnosti ter spodbujanjem nenehnega strokovni in kvalifikacijski razvoj. Namen takšne kadrovske politike je zagotoviti čim večje povečanje znanja in strokovnih izkušenj specialista ter jih racionalno razpolagati v interesu razvoja družbe in učinkovite organizacije države.

Predlaga se uvedba tujih izkušenj pri usposabljanju javnih uslužbencev z namenom povečanja motivacije za profesionalizacijo:

Usposabljanje menedžerjev, namenjeno oblikovanju strateškega sistemskega razmišljanja in razvoju vodstvenih lastnosti;

Kroženje znotraj organizacije, vklj. in v teritorialnih organih; pripravništvo v zasebnih podjetjih,

Vključevanje posameznih mentorjev.

Ena od rešitev problema povečanja razpoložljivosti in učinkovitosti usposabljanja v ruski državni upravi je na študente osredotočeno usposabljanje javnih uslužbencev, ki temelji na uporabi informacijske tehnologije, kar omogoča intenziviranje in približevanje učnega procesa učnemu procesu. kraj dela.

Bibliografija

1. Ustava Ruske federacije, sprejeta z ljudskim glasovanjem 12.12.1993.// ruski časopis z dne 21. januarja 2009 št. 24

2. Odlok predsednika Ruske federacije "O prednostnih ukrepih za organizacijo sistema javne službe v Ruski federaciji" z dne 3. junija 1993. 3. Zvezni zakon št. 119-FZ iz leta 1995 "O osnovah javne službe Ruske federacije."

4. Zvezni zakon "O sistemu javne službe Ruske federacije" z dne 27. maja 2003 N 58-FZ

5. Alekseev N. Razvoj sistemov upravljanja podjetij // Problemi teorije in prakse upravljanja, 2005, št. 3. str. 45.

6. Weber M. Osnovni sociološki pojmi.// Izbrana dela. M., Misel, 1990. 283 str.

7. Verhovin V.I. Poklicne sposobnosti in delovno vedenje. Moskva, Moskovska državna univerza, 2007. 320 str.

8. Volosskiy A.A. Motivacija in stimulacija dela. M., "Tehnosfera". 2007. str. 46-98

9. Voslensky M. Nomenklatura. M., "Sovjetska Rusija". 1991. 350 str.

10. Goldman M. Teorija upravljanja v ZDA in Rusiji: primerjalna analiza. // Problemi teorije in prakse managementa. 2006. št. 2. S. 3-9.

11. Državna kadrovska politika in mehanizem za njeno izvajanje // Tečaj predavanj. M.: Založba RAGS. 2007. S. 10-98.

12. Javna služba. Ureditev delovnih razmerij. Tuje izkušnje. M., Politizdat, 1999.

13. Demidova L. Načini za izboljšanje učinkovitosti javnega sektorja. // Problemi teorije v upravljavski praksi. M. 2006. št. 4. str. 45-60.

14. Klunichenko N.M. Nekaj ​​socialnih in socialno-psihološki dejavniki dela in vodenja. Barnaul, založba AltGU. 2005. 150 str.

15. Kokin I. Občinska služba in delovnega zakonika v Rusiji. M. IMU. 2004. str. 36-89.

16. Komarova N. Delovna motivacija in izboljšanje uspešnosti. // Človek in delo. 2007. št. 13. str. 27-55.

17. Lobanov V. Administrativne reforme - izziv in rešitve. // Problemi teorije in prakse managementa. 2001. št. 1. od 17-26.

18. Lobanov V. Reforma državnega aparata: svetovna praksa in ruski problemi. // Problemi teorije in prakse managementa. 2006. št. 2. str. 66-79.

19. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Osnove upravljanja. M. "Ekonomija", 1992. 625 str.

Izbor in najem osebja za tehnologijo testiranja in ocenjevanja (avtor - Dominik Cooper)

21. Čerepanov V.V. Osnove javne službe in kadrovska politika: učbenik za študente. M., Enotnost. 2008. 575 str.

22. Schmidt G. Javna služba na pragu XXI stoletja: tveganja, priložnosti, razmere. // Znanost upravljanja na pragu XXI stoletja. Materiali mednarodne znanstvene konference. Državna akademija za management. S. Ordžonikidze. 2001. str. 216-249.

23. Shcherbakov Yu. Državna in občinska služba. M., "Feniks". 2007. 256 str.

24. Spletna stran "Novo upravljanje" http://www.new-management.info/issues/2008/11/318/

Gostuje na Allbest.ru

...

Podobni dokumenti

Načela, metode in stopnje oblikovanja kadrovske rezerve v državni upravi. Sodobne tehnologije za izbor, ocenjevanje in usposabljanje kadrovske rezerve. Smeri reforme državne javne službe, sistem upravljanja s kadri.

diplomsko delo, dodano 23.08.2015


Vrstni red in problemi oblikovanja kadrovske rezerve. Pravočasna priprava zaposlenega na prehod na novo delovno mesto. Motivacija zaposlenih, učinkovitost priprave kadrovske rezerve podjetja. Izdelava individualnega načrta razvoja kadrov.

povzetek, dodan 03.03.2011


Preučevanje osnovnih konceptov, načel oblikovanja in pravni vidiki kadrovska rezerva organizacije. Razvoj in utemeljitev organizacijskih in oblikovno-praktičnih priporočil za izboljšanje sistema oblikovanja kadrovske rezerve v IKEA LLC.

seminarska naloga, dodana 17.10.2014


Pojem in bistvo kadrovske rezerve, uporaba kompetenčnega pristopa pri njenem oblikovanju. Ocenjevalni center kot metoda oblikovanja kadrovske rezerve. Diagnostika menedžerskih kvalitet menedžerjev, vključenih v vodstveno rezervo.

diplomsko delo, dodano 22.02.2016


splošne značilnosti dejavnosti CJSC "Sakhalintourist" hotel "Turist". Analiza značilnosti karierne rasti in kadrovske rezerve podjetja. Načini za povečanje učinkovitosti karierne rasti zaposlenih in oblikovanje kadrovske rezerve hotela.

seminarska naloga, dodana 3. 9. 2013


Koncept in bistvo, faze gradnje in teoretični vidiki kadrovske politike franšiznega podjetja. Značilnosti dejavnosti, zunanjega in notranjega okolja podjetja. Analiza racionalnosti vodenja podjetja in izboljšanje njegove kadrovske rezerve.

seminarska naloga, dodana 22.12.2009


Osnove in načela oblikovanja sistema kadrovske rezerve občinske službe, strokovne zahteve; analiza zakonodaje, prakse pregona, sodobni mehanizmi in tehnologije. Tuje izkušnje pri usposabljanju vodstvenih kadrov.

diplomsko delo, dodano 30.11.2011


Struktura in vsebina procesa oblikovanja kadrovske rezerve upravnega in vodstvenega osebja, izkušnje pri uporabi informacijske tehnologije. Sistematični pristop k ugotavljanju in upoštevanju posebnosti uporabe informacijskih tehnologij.

seminarska naloga, dodana 24.10.2013


Izbor kandidatov, ki imajo vodstvene sposobnosti in so primerni za usposabljanje v managerskem poklicu. Načela, merila za oblikovanje, viri rezerve vodij. Ocena kandidatov, struktura in faze oblikovanja seznamov rezervnih vodij.

povzetek, dodan 27.08.2009


Koncept, načela in faze dela s kadrovsko rezervo. Delo s kadrovsko rezervo v sistemu državne javne službe. Metodologija raziskave za oceno kadrovske rezerve na ministrstvu za delo in družbeni razvoj na primeru regije Omsk.

Pošljite svoje dobro delo v bazo znanja je preprosto. Uporabite spodnji obrazec

Študenti, podiplomski študenti, mladi znanstveniki, ki bazo znanja uporabljajo pri študiju in delu, vam bodo zelo hvaležni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Uvod

1 Načela oblikovanja in viri kadrovske rezerve

2 Faze dela z rezervo

3 Oblikovanje kadrovske rezerve na primeru Energostroy LLC

Zaključek

Literatura

UVOD

Kadrovska rezerva je skupina vodij in strokovnjakov s sposobnostjo vodenja dejavnosti, ki izpolnjujejo zahteve za položaj določenega ranga, ki so bili izbrani in so bili podvrženi sistematičnemu ciljnemu kvalifikacijskemu usposabljanju.

Sodobno poslovanje se razvija, konkurenca je vse večja, posledično se morajo organizacije vedno bolj truditi, da se aktivno razvijajo in so uspešne. Poleg strokovno organiziranih procesov pridobivanja in zaposlovanja, stimuliranja, usmerjanja in ocenjevanja kadrov je eden od načinov za pomoč pri ustvarjanju novih idej za poslovanje, razvoju in uvajanju sodobnih tehnologij in sistemov ter usposabljanju visoko strokovnih, k uspehu usmerjenih zaposlenih ustvarjanje usposabljanje sistemskega osebja. Tako se v nekem trenutku vodja kadrovske službe podjetja sooči z vprašanjem: kako poučevati? Ali se obrnete na podjetja za usposabljanje? Oblikovati kader lastnih usposobljenih učiteljev, ki se bodo znali najbolj učinkovito prilagajati različne tehnike spoznavanja potreb in specifik podjetja, v svojem edinstvenem internem okolju. Ali pa se osredotočiti na mentorstvo in svetovanje podrejenim s pomočjo linijskih vodij? Izbira poti je odvisna od številnih dejavnikov: ciljev, ki si jih zastavite za usposabljanje, neposrednih in posrednih stroškov usposabljanja, časa, namenjenega usposabljanju, sestave udeležencev (njihove kvalifikacije, motivacija, predhodno usposabljanje), kvalifikacije in usposobljenost učiteljev, velikost in obstoječa struktura vašega podjetja. Treba je razumeti, da pri reševanju problemov usposabljanja osebja enkratni dogodki ne bodo dali rezultatov. Obstajati mora celoten sistem, namenjen poklicnemu razvoju in karierni rasti strokovnjakov podjetja. To je zelo pomembna spodbuda za uspeh zaposlenega. Zaposleni vidijo priložnosti za svojo strokovno in karierno rast. Zanima jih uspeh podjetja, oblikujejo njegov potencial.

1 NAČELAFORMACIJEINVIRIOSEBJEREZERVIRAJTE

Načelo ustreznosti rezerve - potreba po zapolnitvi delovnih mest mora biti resnična.

Načelo skladnosti kandidata s položajem in vrsto rezerve - zahteve glede usposobljenosti kandidata pri delu na določenem delovnem mestu. Načelo možnosti kandidata je osredotočenost na poklicno rast, zahteve glede izobrazbe, starostne kvalifikacije, delovno dobo na položaju in karierno dinamičnost. Karierna dinamičnost je pokazatelj poklicne poti, ki kaže, kako hitro se je zaposleni vzpenjal po hierarhični lestvici. Kazalnik temelji na dejstvu, da so v povprečju potrebna približno tri leta za uspešno prilagoditev in obvladovanje delovnega mesta, po petih letih pa pride do zmanjšanja delovne učinkovitosti na tem delovnem mestu. Dinamična kariera je tista, v kateri je zaposleni v velikem številu primerov na vsakem delovnem mestu tri do pet let. na splošno zdravstveno stanje.

Pri izbiri kandidatov za rezervo za posamezna delovna mesta je treba upoštevati ne le splošne zahteve, temveč tudi strokovne zahteve, ki jih mora izpolnjevati vodja posamezne službe, službe, delavnice, odseka ipd., ter lastnosti zahtev glede osebnosti kandidata na podlagi analize stanja v enoti, vrste organizacijske kulture itd.

Viri kadrovske rezerve za vodstvena delovna mesta so lahko:

Vodilni delavci aparatov, hčerinskih družb delniških družb in podjetij;

Glavni in vodilni strokovnjaki;

Strokovnjaki z ustrezno izobrazbo in so se pozitivno izkazali v proizvodnih dejavnostih;

Mladi strokovnjaki, ki so uspešno opravili pripravništvo.

Prva stopnja kadrovske rezerve - vsi strokovnjaki podjetja, naslednja stopnja - namestniki vodij različnih rangov. Glavno rezervo sestavljajo voditelji različnih rangov.

Delo z rezervo je, tako kot mnoge druge kadrovske tehnologije, kompleksno.

Vrste rezerv.

Obstaja več tipologij kadrovske rezerve (po vrsti dejavnosti, stopnji zapolnjevanja delovnih mest, stopnji pripravljenosti itd.). Glede na cilje kadrovskega dela lahko uporabite eno ali drugo tipologijo. Po vrsti dejavnosti.

Razvojna rezerva - skupina strokovnjakov in menedžerjev, ki se pripravljajo na delo na novih področjih (med diverzifikacijo proizvodnje, razvojem novih izdelkov in tehnologij). Izberejo lahko eno od dveh poklicnih poti – poklicno ali vodstveno.

Delovna rezerva - skupina strokovnjakov in vodij, ki morajo zagotoviti učinkovito delovanje organizacije v prihodnosti. Ti zaposleni so osredotočeni na vodilne kariere.

Po času imenovanja: skupina A - kandidati, ki so v tem trenutku lahko predlagani za višja delovna mesta; skupina B - kandidati, katerih imenovanje je predvideno v prihodnjih enem do treh letih.

2 OBDOBJADELAZREZERVIRAJTE

Faza 1. Analiza potrebe po rezervi. Preden začnete s postopki oblikovanja rezerve, morate:

Napovedati spremembo strukture aparata;

Izboljšati napredovanje zaposlenih;

Določite stopnjo oskrbe z rezervo nomenklaturnih mest;

Določite stopnjo nasičenosti rezerve za vsako delovno mesto ali skupino enakih delovnih mest (koliko kandidatov iz rezerve je za posamezno delovno mesto ali skupino le-teh).

Posledično je mogoče določiti trenutno in prihodnjo potrebo po rezervi. Za določitev optimalnega števila kadrovske rezerve je treba določiti:

Potreba podjetja po vodstvenem osebju kratkoročno ali dolgoročno (do pet let);

Dejansko število trenutno usposabljane rezerve posamezne stopnje, ne glede na to, kje se je usposabljal delavec, vpisan v rezervo;

Okvirni odstotek posameznih zaposlenih, ki zapustijo kadrovsko rezervo, na primer zaradi neizpolnjevanja posameznega programa usposabljanja zaradi odhoda na drugo področje ipd.;

Število vodstvenih delavcev, ki se sprostijo zaradi spremembe vodstvene strukture, ki se lahko uporabijo za vodstvene aktivnosti na drugih področjih.

Ta vprašanja se rešijo pred oblikovanjem kadrovske rezerve in se prilagajajo v celotnem obdobju dela z njo.

Za nadaljnje izboljšanje dela pri oblikovanju rezerve je treba pri sestavljanju seznamov rezerve upoštevati naslednje ključne točke:

Možnost izbire namestnikov vodstvenih skupin. Hkrati bi moralo biti odločilno mnenje o njihovih možnostih za nadaljnjo rast v vseh ocenjenih lastnostih;

Osebna odgovornost vodij za racionalno razporeditev določene kategorije osebja. Na primer, vodja trgovine bi moral biti odgovoren za namestitev mojstrov in vodij oddelkov v delavnici, vodja podjetja za namestitev vodij trgovin in namestnik vodje podjetja za osebje za namestitev. namestnikov vodij trgovin in oddelkov podjetja.

Faza 2. Oblikovanje in sestava rezervnega seznama. Vključuje:

Oblikovanje seznama rezervnih kandidatov;

Oblikovanje rezerve za določena delovna mesta.

V procesu oblikovanja rezerve je treba določiti:

Kdo se lahko in mora uvrstiti na sezname rezervnih kandidatov;

Kateri od kandidatov, uvrščenih na sezname kandidatov za rezervo, se mora usposabljati;

Kakšno obliko usposabljanja uporabiti za vsakega kandidata, ob upoštevanju njegovih individualnih značilnosti in možnosti za uporabo na vodilnem položaju.

Za oblikovanje rezervnega seznama se uporabljajo naslednje metode:

Analiza dokumentarnih podatkov - poročila, avtobiografije, karakteristike, rezultati atestiranja zaposlenih in drugi dokumenti;

Intervju (pogovor) po posebej izdelanem načrtu ali vprašalniku ali brez posebnega načrta za identifikacijo zanimivih informacij (težnje, potrebe, motivi vedenja itd.);

Opazovanje vedenja zaposlenega v različnih situacijah (v službi, doma itd.); ocena rezultatov delovne dejavnosti - produktivnost dela, kakovost opravljenega dela itd., kazalniki izpolnjevanja nalog upravljane enote za obdobje, ki je najbolj značilno za ocenjevanje dejavnosti vodje;

Metoda danega združevanja delavcev v skupine - lastnosti kandidatov se primerjajo z zahtevami položaja enega ali drugega ranga: kandidat se izbere glede na dane zahteve za položaj ali pa se izberejo določeni ljudje za dano strukturo delovnega mesta. skupina.

Metoda vključuje oblikovanje treh vrst informacijskih nizov profesiogramov celotnega obsega vodstvenih položajev, dejanskih podatkov in meril za kakovost strokovnjakov.

Pri oblikovanju seznamov rezervnih kandidatov se upoštevajo dejavniki, kot so:

Zahteve za delovno mesto, opis in ocena delovnega mesta, ocena produktivnosti dela;

Poklicne značilnosti strokovnjaka, potrebne za uspešno delo na ustreznem položaju;

Seznam delovnih mest, na katerih lahko zaposleni postane kandidat za rezervirano delovno mesto;

Omejitve kriterijev (izobrazba, starost, delovna doba itd.) za izbor kandidatov za ustrezna delovna mesta;

rezultate presoje formalnih pogojev in individualnih lastnosti kandidatov za rezervirano delovno mesto;

Mnenje vodij in strokovnjakov sorodnih oddelkov, sveta delovnega kolektiva;

Rezultati ocene potenciala kandidata (možna raven vodenja, sposobnost učenja, sposobnost hitrega osvajanja teorije in praktičnih veščin).

Najpomembnejši dejavniki in merila, ki jih je treba upoštevati pri oblikovanju sistema lastnosti vodje na rezerviranem delovnem mestu, so:

Delovna motivacija - zanimanje za strokovne probleme in ustvarjalno delo, želja po širjenju obzorij, usmerjenost v prihodnost, uspeh in dosežke, pripravljenost na socialne konflikte v interesu delavcev in podjetja, za razumno tveganje;

Strokovnost in usposobljenost - izobrazbena in starostna kvalifikacija, delovne izkušnje, stopnja strokovne pripravljenosti, samostojnost pri odločanju in sposobnost njihovega izvajanja, sposobnost pogajanja, argumentiranja svojega stališča, njegovega zagovarjanja ipd.;

Osebne lastnosti in potencialne priložnosti - visoka stopnja inteligenca, pozornost, prilagodljivost, dostopnost, avtoriteta, taktnost, družabnost, organizacijska nagnjenost, nevropsihična in čustvena stabilnost, motorične lastnosti itd.

V fazi oblikovanja rezervnega seznama se rešujejo naslednje naloge:

Ocenjevanje kandidatov;

Primerjava nabora lastnosti kandidata in tistih zahtev, ki so potrebne za rezervirano delovno mesto;

Primerjava kandidatov za eno delovno mesto in izbira ustreznejšega za delo na rezerviranem delovnem mestu.

Na podlagi rezultatov ocenjevanja in primerjave kandidatov se določi in prilagodi predhodni seznam rezerve.

Faza 3. Priprava kandidatov. Za oblikovanje rezerve praviloma ni dovolj izbrati zaposlenih, ki so sposobni napredovanja - pomembno jih je ustrezno pripraviti na položaj in organizirati napredovanje.

Za strokovno izobraževanje lahko uporabite naslednje metode:

Individualno usposabljanje pod nadzorom višjega vodje;

pripravništvo na delovnem mestu v svojem in tujem podjetju;

Študij na inštitutu in tečajih, odvisno od načrtovanega položaja.

Za pripravo rezerve se razvijejo tri vrste programov, ki jih odobri uprava.

Splošni program vključuje teoretično usposabljanje - posodabljanje in dopolnjevanje znanja o nekaterih vprašanjih znanosti in prakse upravljanja proizvodnje; izboljšanje izobrazbe kandidatov, vpisanih v rezervo, v zvezi z njihovim predhodnim (osnovnim) usposabljanjem; usposabljanje v posebnih disciplinah, potrebnih za izboljšanje učinkovitosti vodenja proizvodnje. Oblika kontrole - opravljanje izpita (testi). Poseben program predvideva razdelitev celotnega rezervata na specialnosti. Usposabljanje, ki združuje teorijo in prakso, se izvaja na naslednjih področjih: poslovne igre na splošno tehničnih in specialnih problemih; reševanje specifičnih proizvodnih nalog v specialitetah. Oblika nadzora je razvoj posebnih priporočil za izboljšanje proizvodnje in njihovo zaščito. Posamezni program vključuje posebne naloge za izboljšanje ravni znanja, veščin in sposobnosti za vsakega strokovnjaka, vpisanega v rezervo, na naslednjih področjih: pripravništvo v vodilnih domačih in tujih podjetjih, pripravništvo v rezervnem položaju.

Individualne načrte kandidatov pripravijo neposredni vodje oddelkov in odobrijo vodje podjetja. Sistematični nadzor nad uresničevanjem posameznih načrtov izvajajo vodje služb in delavci kadrovske službe, pristojni za pripravo rezerve. Socialno-psihološka priprava. Za lažji proces prilagajanja na novo delovno mesto je potrebno kandidate vključiti v zanje nov sistem vodenja podjetja (na novi ravni), jih podrobno seznaniti s pravili in tehnologijami komuniciranja in odločanja, jih v novi vlogi uvedejo v delovno silo. Za mnoge postane sprememba statusa velik problem (bil je kolega, a postal šef), zato mora kadrovska služba razmisliti o postopkih prilagajanja tako za "mladega" šefa kot za njegove "nove" podrejene. Težji je vstop v ekipo zaposlenega, ki je v organizacijo sprejet »od zunaj« – prek kadrovskih agencij ali s samozaposlovanjem. Prilagajati se mora celotnemu sistemu znotrajorganizacijskih odnosov in korporativne kulture ter ljudi.

Za olajšanje teh procesov najresnejša podjetja uvajajo posebne programe, namenjene pripravi rezerve - karierno najbolj obetavnih strokovnjakov. Vsi niso imeli vodstvenih izkušenj ali posebnega vodstvenega usposabljanja v preteklosti. Začetniki gredo skozi orientacijske programe, ki pomagajo razumeti strukturo, tradicijo podjetja, specializirana vodstvena usposabljanja. V takšnih situacijah so zelo učinkoviti tudi teambuilding treningi, ki pomagajo novemu šefu in obstoječi ekipi, da se hitreje prilagodita drug drugemu. Hkrati se rešuje tudi problematika večje povezanosti kolektiva enote in povečevanja učinkovitosti njenega dela.

3 OBLIKOVANJEOSEBJEREZERVIRAJTEVKLOPPRIMEROOO"ENERGOSTROJ"

oblikovanje kadrovske rezerve

Preučili bomo oblikovanje kadrovske rezerve na primeru kazanskega podjetja Energostroy LLC.

Vodstvena kadrovska rezerva Energostroy LLC so zaposleni v LLC, ki so opravili kvalifikacijsko selekcijo in so vključeni v rezervne sezname za sistematično ciljno usposabljanje, katerega cilj je pridobitev znanja in spretnosti, potrebnih za imenovanje na vodstveni položaj.

Oblikovanje rezerve in delo z njo se izvajata z namenom:

Stalno dopolnjevanje osebja menedžerjev Energostroy LLC z visoko usposobljenimi strokovnjaki;

Pravočasna zapolnitev prostih delovnih mest vodij;

Povečanje stopnje izbire in razporeditve vodstvenega osebja, uvajanje v prakso dela s kadri napovedovanja uradnih gibanj (načrtovanje kariere);

Zmanjšanje tveganj pri imenovanju vodilnih delavcev;

Motivacija za karierno rast zaposlenih in dodatne spodbude za izboljšanje njihove izobrazbene in strokovne usposobljenosti.

Doseganje teh ciljev je povezano z oblikovanjem in razvojem strokovno potrebnih znanj, poslovnih in osebnih lastnosti med strokovnjaki, vpisanimi v rezervo, ki zagotavljajo uspešno opravljanje funkcionalnih nalog na vodstvenem položaju.

Delo z rezervo vključuje naslednja področja.

1. Oblikovanje rezerve:

Analiza potrebe po rezervi;

Identifikacija zaposlenih s potencialom za zasedbo vodilnih položajev, selekcija kvalifikacij;

Priprava in potrditev rezervnih seznamov.

2. Usmerjeno usposabljanje delavcev, uvrščenih na rezervne sezname za zasedbo vodstvenih delovnih mest;

3. Izvedba rezerve:

Zagotovitev načrtovane zamenjave delovnega mesta rezerve in odobritev novega delavca v njej;

Sistematično (vsaj enkrat letno) ažuriranje rezervnih seznamov z namenom dopolnjevanja;

Prilagoditev seznamov rezerve na podlagi rezultatov analize učinkovitosti usposabljanja zaposlenih v rezervi.

4. Odgovornost za organizacijo oblikovanja in dela z rezervo je na čelu kadrovske službe.

Osnovna načela in postopek oblikovanja rezerve:

a) pred delom na oblikovanju rezerve mora kadrovska služba enote določiti optimalno število rezerve vodstvenega osebja na podlagi:

Napoved sprememb v strukturi vodstvenega aparata;

Potrebe po vodstvenih kadrih za najbližjo (eno leto) in dolgoročno (do 5 let) perspektivo;

Dejansko število pripravljene rezerve posamezne stopnje;

Število kandidatov, ki so izstopili iz rezerve zaradi neizpolnjevanja individualnega programa usposabljanja, spremembe prebivališča ipd.;

Število vodij, sproščenih v okviru organizacijskih in kadrovskih dejavnosti, ki lahko nadomestijo obstoječa prosta delovna mesta v vodstvenem aparatu.

Za zagotovitev učinkovitosti rezerve mora biti njeno število vsaj 2 kandidata na mesto za vsako kategorijo vodstvenih položajev. Dovoljeno je vključiti enega strokovnjaka v rezervo za različne (ne več kot dve) kategorije delovnih mest;

b) rezerva vodilnega osebja Energostroy LLC se oblikuje iz naslednjih virov:

Kvalificirani strokovnjaki;

Namestniki predstojnikov oddelkov;

Vodje oddelkov (srednja raven);

Zaposleni v drugih podjetjih, izbrani kot kandidati za vodilne položaje v Energostroy LLC;

c) pri izbiri kandidatov za rezervo je treba upoštevati:

Starost (ob upoštevanju časa, porabljenega za usposabljanje, usposabljanje in pripravništvo zaposlenega, vključenega v rezervo, se šteje, da optimalna starost ne presega 40 let);

Zdravstveno stanje (sposobnost opravljanja delovne funkcije v celoti);

Delovna doba po poklicu in na vodstvenem položaju ustrezne kategorije;

Zahteve glede kvalifikacij za načrtovano delovno mesto;

d) izbor se opravi na podlagi ocene stopnje usposobljenosti, osebnih lastnosti in produktivnosti zaposlenih. Za izbiro se priporočajo naslednje metode:

Analiza dokumentov (podatki iz vprašalnikov, dokumenti o izobraževanju in izpopolnjevanju, avtobiografije, karakteristike, rezultati atestiranja, poročila itd.);

Ocena kakovosti dela (rezultati dela, temeljitost pri opravljanju nalog, zanesljivost, racionalnost, gospodarnost);

Intervju (za ugotavljanje želja, vedenjskih motivov, potreb in drugih informacij, pomembnih za odločitev o vključitvi v rezervo);

e) izbor kandidatov in pripravo dokumentov za uvrstitev na rezervni seznam izvajajo neposredni nadzorniki kandidatov in linijski vodje skupaj s kadrovsko službo in strokovnjaki za ekonomsko varnost.

Neposredni vodja delavca v skladu s priporočenimi merili opravi začetno oceno poslovnih in osebnostnih lastnosti kandidata in kadrovski službi poda pisno priporočilo o uvrstitvi uslužbenca v rezervo za ustrezno kategorijo. Za pravočasnost in kakovost izbire je odgovoren vodja.

Na podlagi prejetega priporočila, ob upoštevanju potrebe po rezervi, predhodne študije in izbirnih podatkov ter mnenja strokovnjakov za ekonomsko varnost, strokovnjaki kadrovskega oddelka sprejmejo sklep o možnosti in primernosti vključitve kandidata v rezervni seznam.

Med urejanjem dokumentov za uvrstitev kandidata na rezervni seznam je priporočljivo izpolniti kartico meril za ocenjevanje kandidata (tabela 2.1), ki se uporablja za izdelavo individualnega načrta usposabljanja in analizo učinkovitosti stanja. specialista v rezervi.

Tabela 1 - "Zemljevid ocenjevalnih meril"

Merilo, št.		Raven (1,2,3,4,5)
Znanje, izkušnje:	Strokovno znanje
izkušnje
Spretnosti za reševanje tipičnih problemov
Dodatna znanja in veščine (usposabljanje na tečajih, udeležba na seminarjih, razpoložljivost drugih poklicev in specialnosti)
Poznavanje regulativnega okvira, delovnih standardov, uporaba NOT
Razmišljanje:	Sposobnost določanja prioritet
Ustreznost
nestandardno
Sprejemanje odločitev:	Hitrost odločanja
Neodvisnost
Veljavnost
Povezave do informacij, kontakti:	Uporaba znanja strokovnjakov
Družabnost
Sposobnost uporabe informacijskih virov
Osebne lastnosti	Učinkovitost dela
Zvestoba podjetju
namenskost
Pravilno vedenje
Poklicna odgovornost

"1" - nima zadostnega znanja (spretnosti, sposobnosti) in jih ne želi pridobiti;

"2" - nima zelo globokega znanja (spretnosti, sposobnosti);

"3" - ima zadostno znanje (spretnosti, sposobnosti);

"4" - ima dobro znanje (spretnosti, sposobnosti);

"5" - ima globoko znanje (veščine, sposobnosti), o številnih vprašanjih lahko da izčrpen nasvet.

Rezerva se oblikuje za imenovanje na delovna mesta od vodje trgovine (okrožja, službe, oddelka), ki jim je enaka in višja. Sezname rezerve za vodilne položaje vodstva Energostroy LLC, direktorja in glavnega inženirja strukturnega oddelka Energostroy LLC oblikuje Direktorat za kadre in jih odobri generalni direktor; za druga delovna mesta - direktor strukturne enote.

Za zagotovitev nadzora in računovodstva za zaposlene, vpisane v rezervo, se izda "Rezervna specialistična kartica", ki se hrani v skladu s pravili dokumentov, ki vsebujejo osebne podatke zaposlenega. Potrjeni seznami rezerve se hranijo v ustrezni kadrovski službi.

Usposabljanje strokovnjakov in vodij, vpisanih v rezervo vodstvenega osebja, se izvaja z namenom pridobitve praktičnih in organizacijskih veščin za opravljanje nalog rezervnega položaja.

Priprava na zasedbo delovnih mest tehničnih vodij poteka v skladu s profilom dejavnosti zaposlenega z obveznim preučevanjem glavnih vprašanj ekonomije in upravljanja.

Priprava rezerve se lahko izvaja z ali brez prekinitve proizvodnje (intracompany training).

Učinkovitost rezerve je zagotovljena predvsem z ustvarjanjem pogojev za usposabljanje, izpopolnjevanje in strokovno rast kandidatov za vodstvene položaje.

Usposabljanje rezerve je sestavni del celovitega programa usposabljanja osebja Energostroy LLC in je vključeno v letni načrt usposabljanja kot ločen razdelek.

Priprava naj vključuje teoretični in praktični del. Da bi preučili izkušnje tujih energetskih podjetij, se lahko usposabljanje strokovnjakov in menedžerjev v rezervi izvaja v tujini po programih, posebej pripravljenih za zaposlene v Energostroy LLC.

Glavne vrste teoretičnega usposabljanja rezerve so:

Ciljno prekvalificiranje in izpopolnjevanje;

Usposabljanje o problemih povečanja učinkovitosti proizvodnje in upravljanja, vključno z upravljanjem osebja, študij ekonomskih disciplin;

Usposabljanje - vodenje seminarjev in poslovnih iger o učinkovitem upravljanju;

Udeležba na konferencah, seminarjih za spoznavanje sodobnih dosežkov Znanost in tehnologija.

Za oblikovanje predstave o dejavnostih celotnega energetskega sistema se lahko uslužbenec, ki je vpisan v rezervo za napredovanje, pošlje na pripravništvo. Pripravništvo je oblika praktičnega usposabljanja rezerve in je namenjeno oblikovanju in utrjevanju v praksi strokovnih znanj, pridobljenih na teoretičnem usposabljanju. Pripravništvo je organizirano za preučevanje ruskih in tujih najboljših praks, pridobivanje organizacijskih veščin, da bi zaposleni izpolnil nove uradne dolžnosti. Spreminjanje dejavnosti rezervista omogoča boljše poznavanje sposobnosti zaposlenega za različne vrste delo, inovativnost, navezovanje poslovnih stikov, analiza in skupinsko odločanje.

Glavne vrste pripravništev so:

Izpolnjevanje nalog v oddelkih Energostroy LLC na položajih, ki ustrezajo stopnji in specializaciji rezervnega položaja;

Pripravništvo v oddelkih Energostroy LLC na položajih, ki prispevajo k razvoju posebnih praktičnih veščin in sposobnosti;

Pripravništvo v drugih organizacijah in ustanovah po profilu, ki ustreza profilu položaja rezerve;

Sodelovanje pri izrednih dogodkih: operativno proučevanje stanja in odločanje na mestih nesreč in tehnoloških okvar; pregledi, pregledi itd.;

Praksa za preučevanje tujih izkušenj (sodelovanje v mednarodnem programu).

Za delavce, ki so vpisani v rezervo, se izdela individualni načrt usposabljanja. Pri sestavljanju je priporočljivo uporabiti zemljevid meril za ocenjevanje kandidata.

Individualni načrt usposabljanja sestavi kadrovska služba ob upoštevanju pobude rezervista in ga odobri vodja strukturne enote Energostroy LLC.

Napredovanje iz rezerve se izvede na način, ki ga sprejme Energostroy LLC pri reševanju vprašanj imenovanja na vodilne položaje.

Za povečanje učinkovitosti rezerve se izvaja letna prilagoditev seznamov rezerve, med katerimi se ovrednotijo ​​rezultati letnega usposabljanja, podajo sklepi o možnosti predlaganja kandidata za vodstveno funkcijo, smiselnost nadaljevanja usposabljanja, prilagoditev individualnega načrta, izključitev iz rezerve.

Kakovost usposabljanja rezervistov v strukturnih enotah je priporočljivo oceniti pri delu kadrovskih komisij, pri čemer se upošteva letno izpolnjena karta ocenjevalnih meril in pisno poročilo kandidata o izvajanju letnega individualnega načrta usposabljanja. Rezultati ocene in zaključki se zabeležijo v kartico rezervnega specialista.

Kopije popravljenih rezervnih seznamov in individualnih načrtov usposabljanja se vsako leto do 1. oktobra predložijo oddelku za razvoj kadrov Direktorata za kadrovske vire Energostroy LLC, da se oblikuje letni sistemski rezervni načrt usposabljanja.

Vzporedno s pravilnikom o oblikovanju in delu z rezervo vodstvenih delavcev se sestavi seznam delovnih mest, ki se rezervirajo, in se za vsako delovno mesto določi določeno število rezervistov. Oba lokalna predpisa pripravi služba za upravljanje osebja in odobri vodja organizacije. Poleg zgornjih dokumentov so razviti in odobreni obrazci za poročanje, določena je pogostost poročil in določen krog oseb, odgovornih za njihovo zbiranje in posploševanje. V istem bloku dela se razvija obrazec za seznam kadrovske rezerve, načrt usposabljanja in razvoja rezervistov, poročilo o napredovanju zaposlenih v rezervi.

Za reševanje nalog druge stopnje bi morala uredba o oblikovanju in delu z rezervo vodstvenega osebja predvideti mehanizme za konkurenčno izbiro strokovnjakov. Število kandidatov za delovna mesta, ki so predmet rezervacije, praviloma vključuje zaposlene, ki imajo nekaj izkušenj v podjetju. Za povečanje učinkovitosti konkurenčne selekcije je zaželeno vključiti čim večje število zaposlenih, ki potencialno ustrezajo zahtevam skupine rezerviranih delovnih mest. Zaposlene v podjetju, ki niso starejši od 50 let, je priporočljivo vključiti na seznam udeležencev tekmovanja za sprejem v rezervo višjih menedžerjev. V skupino rezerviranih delovnih mest za srednje vodje je priporočljivo vključiti nižje vodje.

Za reševanje nalog tretje stopnje se oblikuje organizacija splošni sistem korporativno usposabljanje in razvoj zaposlenih, ki vključuje številne aktivnosti, namenjene razvoju strokovnih poslovnih in osebnostnih kvalitet zaposlenih. Sistem razvoja zaposlenih ne sme vključevati le različnih izobraževalni programi temveč tudi dejavnosti, namenjene:

Razvoj potrebnih lastnosti rezervistov za delo na rezervnem položaju;

Krepitev pozitivne podobe rezervistov;

Dajanje rezervistom določenega statusa, ki povečuje njihov prestiž v podjetju.

Četrta stopnja je namenjena preverjanju znanja in spretnosti rezervistov ter pridobivanju praktične izkušnje delo na rezerviranem delovnem mestu. Na tej stopnji pomembno vlogo igrajo ne le pridobljena nova znanja in možnost njihove uporabe v praksi, ampak tudi volja vodstva podjetja, da privabi rezerviste. aktivno delo. Pri tem je najpomembnejša sposobnost vodstva, da upošteva zaposlenega, ne da se mu zdi, da je postal bolj izobražen, bolj izkušen, sposoben reševati zahtevnejše naloge, podjetje pa vse te »prtljage« ni sposobno uporabiti. ” v sebi, da se uresniči na novem krogu službene lestvice. Če tak zaposleni ni pravočasno orientiran, se verjetnost, da bo zaradi nezadovoljstva začel iskati novo službo, približa 100%.

Programi delujejo učinkovito, če ima podjetje nizko stopnjo fluktuacije osebja, dobro medsebojno zamenljivost in so zaposleni podjetju lojalni. Učinkovitost lahko ocenjujemo tudi s kazalniki strokovne rasti in uspešnosti. Treba je oceniti uspešnost izbora kandidata. Obstaja vmesna ocena napredka razvoja. Praviloma po šestih mesecih rezervist opravi vmesno oceno, po rezultatih katere postane jasno, kako se razvija.

Tako oblikovanje kadrovske rezerve zahteva velika prizadevanja in usklajena dejanja kadrovske službe in vodij. Uspeh podjetja je neposredno odvisen od tega procesa.

ZAKLJUČEK

Usposabljanje in izpopolnjevanje delavcev mora biti sedaj kontinuirano in potekati skozi celotno delovno dobo. Podjetja naj stroške usposabljanja osebja obravnavajo kot naložbo v osnovna sredstva, ki omogočajo najučinkovitejšo uporabo Najnovejše tehnologije. Usposabljanje osebja je učenje delovnih veščin, potrebnih za kakovostno opravljanje dela. Da bi bilo vseživljenjsko učenje učinkovito, morajo biti zaposleni zanj zainteresirani. Uprava mora ustvariti ozračje, ki bo ugodno za učenje.

Zagotavljanje potreb po kadrih obstoječega podjetja ne vključuje samo določitve števila zaposlenih v podjetju, temveč tudi primerjavo z obstoječo delovno silo, oceno fluktuacije osebja in ugotavljanje dodatnih potreb ali odvečnega osebja.

Aktivnosti za zmanjšanje fluktuacije osebja lahko neposredno vplivajo na izboljšanje učinkovitosti proizvodnje nasploh. Zato sta delo z odhajajočimi in razvoj ukrepov za zmanjšanje fluktuacije kadrov pomembne elemente delo s kadri. Struktura zaposlenih ima jasno opredeljeno bistvo, ki je povezano z značilnostmi panoge, podjetja, proizvedenih izdelkov. Nujno je preučiti gibanje osebja v organizaciji, saj je zasnovano tako, da uravnoteži potrebe. Glede nadomeščanja prostih delovnih mest in potrebe po delovni sili ustrezne kakovosti, napredovanja ipd.

Zadrževali so se kandidati za položaj, ki nimajo potrebnih strokovnih in organizacijskih kvalitet ali dopuščajo službene ali moralne prepustnice. Da bi se izognili tem in drugim napakam, je treba pri oblikovanju rezerve voditi evidenco lastnosti, na podlagi katerih se je treba razvijati. Ne smemo pozabiti, da je od kakovosti selekcije kadrov odvisna učinkovitost dela organizacijske enote in izraba drugih virov organizacije. Zato je zelo pomembno nenehno izboljševati vodenje procesa zaposlovanja na rezervna delovna mesta.

Na koncu ugotavljam, da mora podjetje izboljšati načrtovanje kadrov, ki je povezava med cilji organizacije in organizacijsko strukturo upravljanja. Načrtovanje delovne sile je temelj kadrovske politike, ki zagotavlja sistematičen pristop k iskanju in selekciji kadrov za rezervna delovna mesta.

SEZNAMLITERATURA

1. Boydachenko P.G. Služba za upravljanje s kadri. - Novosibirsk: ECO, 1997 - 99 str.

2. Dyatlov V.A. Upravljanje osebja - M.: PRIOR, 2008. - 401 str.

3. Egorshin A.P. Upravljanje osebja - M.: INFRA-M, 2002. - 218 str.

4. Kibanov A.Ya. Osnove upravljanja osebja - M .: INFRA-M, 2003. - 500 str.

5. Samygin S.I. Upravljanje osebja. - Rostov na Donu: "Phoenix", 2001. - 359 str.

6. Ekomasov V.V. Ustvarimo kadrovsko rezervo // ​​Osebje podjetja. 2007. št. 8. S.8-11.

7. Isakova S. Kaj seješ - to žanješ? Ali kako podjetja oblikujejo nabor talentov // Človeški viri Rusije. 2008. št. 7. S.25-26.

8. Lanovenko E. Delo s kadrovsko rezervo // ​​Referenčna knjiga kadrovskega častnika. 2006. št. 8. str.10-14.

9. Oparina N.N. Glavne strategije za upravljanje kadrovske rezerve // ​​​​Upravljanje osebja. 2009. št. 7. S.20-22.

10. Fokin K., Baranov N. Zakaj upravljati kadrovsko rezervo vodij organizacije? http://www.top-personal.ru/issue.html?1620 // Upravljanje osebja. 2008. št. 11. str.16-17.

Gostuje na Allbest.ru

Podobni dokumenti

Pojem in bistvo kadrovske rezerve, uporaba kompetenčnega pristopa pri njenem oblikovanju. Ocenjevalni center kot metoda oblikovanja kadrovske rezerve. Diagnostika menedžerskih kvalitet menedžerjev, vključenih v vodstveno rezervo.

diplomsko delo, dodano 22.02.2016


Preučevanje osnovnih konceptov, načel oblikovanja in pravnih vidikov kadrovske rezerve organizacije. Razvoj in utemeljitev organizacijskih in oblikovno-praktičnih priporočil za izboljšanje sistema oblikovanja kadrovske rezerve v IKEA LLC.

seminarska naloga, dodana 17.10.2014


Vrstni red in problemi oblikovanja kadrovske rezerve. Pravočasna priprava zaposlenega na prehod na novo delovno mesto. Motivacija zaposlenih, učinkovitost priprave kadrovske rezerve podjetja. Izdelava individualnega načrta razvoja kadrov.

povzetek, dodan 03.03.2011


Načela, metode in stopnje oblikovanja kadrovske rezerve v državni upravi. Sodobne tehnologije za izbor, ocenjevanje in usposabljanje kadrovske rezerve. Smeri reforme državne javne službe, sistem upravljanja s kadri.

diplomsko delo, dodano 23.08.2015


Teoretične osnove za oblikovanje in upravljanje kadrovske rezerve v sodobnem podjetju. Analiza sestave, strukture osebja JSC PO "ECP", oblikovanje in razvoj kadrovske rezerve. Razvoj priporočil za upravljanje kadrovske rezerve JSC PO "EKhZ".

predstavitev, dodana 12.7.2011


Splošne značilnosti dejavnosti CJSC "Sakhalintourist" hotel "Turist". Analiza značilnosti karierne rasti in kadrovske rezerve podjetja. Načini za povečanje učinkovitosti karierne rasti zaposlenih in oblikovanje kadrovske rezerve hotela.

seminarska naloga, dodana 3. 9. 2013


Koncept in bistvo, faze gradnje in teoretični vidiki kadrovske politike franšiznega podjetja. Značilnosti dejavnosti, zunanjega in notranjega okolja podjetja. Analiza racionalnosti vodenja podjetja in izboljšanje njegove kadrovske rezerve.

seminarska naloga, dodana 22.12.2009


Osnove in načela oblikovanja sistema kadrovske rezerve občinske službe, strokovne zahteve; analiza zakonodaje, praks kazenskega pregona, sodobnih mehanizmov in tehnologij. Tuje izkušnje pri usposabljanju vodstvenih kadrov.

diplomsko delo, dodano 30.11.2011


Teoretične osnove oblikovanja in uporabe kadrovske rezerve podjetja. kratek opis proizvodne in gospodarske dejavnosti konfekcijske tovarne. Analiza organizacije in usmeritve za izboljšanje dela z rezervo zaposlenih.

seminarska naloga, dodana 9.2.2012


Pojem, bistvo in vsebina, cilji dela s kadrovsko rezervo, načela izvajanja ta proces in vrednotenje dobljenih rezultatov. Kratek opis podjetja, analiza in načini za izboljšanje sistema oblikovanja kadrovske rezerve.

Kadrovska rezerva: tehnologije oblikovanja in uporabe

DIPLOMSKI PROJEKT

Uvod

1.1 Pojem in vrste kadrovske rezerve

1.2Značilnosti oblikovanja kadrovske rezerve

1.3 Ustvarjanje okolja za »gojenje« lastnega kadra

Poglavje 2. Vodstvena kadrovska rezerva kot predmet upravljanja s kadri

2.1 Načrtovanje in organiziranje izbora in razporejanja vodstvenih kadrov

2.2 Ocena in razvoj nabora vodstvenih talentov

2.3 Oblikovanje kadrovske rezerve vodstvenega kadra kot dolgoročne naložbe

3.1 Splošne značilnosti organizacije "ORGANIZATION" LLC in njenega osebja

3.2 Opis uporabe kadrovske rezerve v ORGANIZATSIYA LLC

3.3 Projekt oblikovanja skupin vodij za razvoj vodstvene učinkovitosti v ORGANIZATSIYA LLC

Zaključek

Uvod

upravnik kadrovske rezerve

IN sodobne razmere Eno najpomembnejših področij za izboljšanje sistema upravljanja s kadri je delo s kadrovsko rezervo. Danes je v vsaki organizaciji potrebno jasno zgraditi sistem za oblikovanje kadrovske rezerve.

Težnje po povezovanju so prisotne na vseh področjih delovanja. Podjetja rastejo, se združujejo, ustvarjajo razvejano mrežo podružnic, kjer se povečuje potreba po vodjih in strokovnjakih, ki lahko vodijo nove oddelke in smeri. Stari sistemi vodenja in stari vodstveni kadri postajajo zastareli, v podjetjih ni mladih perspektivnih delavcev, ki bi jih lahko nadomestili. V mnogih organizacijah se je razvila situacija, ko strokovnjaki ne vidijo priložnosti za lastno nadaljnjo rast in jo zapustijo. Do nedavnega v skoraj vseh organizacijah iskanje in selekcija kandidatov nista potekala na podlagi razvojnih načrtov podjetja, ampak ko se je pojavilo "goreče" prosto delovno mesto.

Pravočasno prepoznavanje in uspešno usposabljanje kadrov za delo na različnih položajih je danes najpomembnejši dejavnik uspeha v konkurenčnem boju. Zato sodobna podjetja ustvarjajo posebne sisteme za oblikovanje rezerve osebja. Ta naloga je strateško pomembna. Strukturno prestrukturiranje gospodarstva je nemogoče brez oblikovanja učinkovitega mehanizma za upravljanje razvoja njegovega kadrovskega potenciala, znanstvenega preučevanja metod kadrovanja.

Vendar je na tem področju kar nekaj težav. Ta naloga ni bila dovolj raziskana glede na nove gospodarske razmere, njena rešitev ni opremljena s potrebnimi regulativnimi, metodološkimi in analitičnimi gradivi, ki ustrezajo sodobnim zahtevam in ustrezajo razvoju trga dela. Nezadostno poznavanje mehanizma upravljanja kadrovske rezerve v sodobnih razmerah vodi do tega, da potrebe podjetij po človeških virih niso v celoti zadovoljene, kar zmanjšuje učinkovitost njihovega dela. Pogosto vodstvo podcenjuje objektivno potrebo po doseganju zastavljenih ciljev pri delu s kadrovsko rezervo. V nekaterih primerih ni interakcije med funkcionalnimi enotami in kadrovskimi organi, sistem certificiranja ni dovolj osredotočen na reševanje vprašanj kadrovske rezerve, ni enotnih modelov za diagnosticiranje in usposabljanje kandidatov za višja delovna mesta.

Tako kompleksnost in raznolikost problemov v tehnologiji oblikovanja kadrovske rezerve določata ustreznost teme diplomskega projekta.

Problem oblikovanja kadrovske rezerve in kadrovske rezerve vodij strukturnih oddelkov in podjetij v medsektorskem vidiku je bil zajet v delih tako uglednih ruskih znanstvenikov, kot je T.Yu. Bazarov, B.M. Genkin, I.B. Durakova, N.I. Kabuškin, A.Ya. Kibanov, Yu.E. Klimkina, S.I. Kovalev, E.I. Kudrjavceva, E.I. Nalustin, S.A. Shataeva, S.I. Shkurko in drugi.

Zahvaljujoč svojemu znanstvenemu delu in bogatim izkušnjam pri oblikovanju kadrovske rezerve lahko sodobne ruske organizacije učinkovito upravljajo svoje osebje.

Namen diplomskega projekta je povečati učinkovitost upravljanja v organizaciji ORGANIZATSIYA LLC.

Za dosego tega cilja je potrebno rešiti naslednje naloge:

Raziskati teoretične in metodološke osnove oblikovanja in dela s kadrovsko rezervo;

Preučiti značilnosti oblikovanja in razvoja kadrovske rezerve ORGANIZACIJE LLC

Razviti projekt za izboljšanje dela s kadrovsko rezervo vodstva ORGANIZATSIYA LLC.

Predmet tega projekta je razvoj učinkovitosti selekcije kadrovske rezerve z usposabljanjem in razvojem skupine vodstvenih rezervistov.

Predmet projekta: kadrovska rezerva ORGANIZATSIYA LLC.

Sredstva za ta projekt so bila Znanstvena raziskavaštevilni zgoraj navedeni avtorji, učni pripomočki, članki iz specializiranih revij: "Upravljanje s kadri", "Človeški viri in kadri", "Priročnik za upravljanje s kadri", "Upravljanje s človeškimi potenciali", kot tudi internetni viri.

Pri delu so bile uporabljene naslednje raziskovalne metode: analiza dokumentov, sistemska analiza, pogovor.

Struktura dela je sestavljena iz uvoda, treh poglavij, zaključka in seznama literature.

Poglavje 1. Teoretične osnove za oblikovanje kadrovske rezerve

1 Pojem in vrste kadrovske rezerve

Po eni strani koncept kadrovske rezerve za Rusijo ni nekaj novega in naprednega - v času Sovjetske zveze so imela državna podjetja obrazec za letno poročanje, ki je odražal stanje dela s kadrovsko rezervo. Po drugi strani pa bi moralo takšno delo v tem trenutku postati sistematično in prenehati biti deklarativno, saj razvoj sodobnega gospodarstva ne omogoča zanemarjanja dragocenih kadrov in še več financiranja kadrovskih aktivnosti, ki ne prinašajo pravih rezultatov.

Kadrovska rezerva je pristop k upravljanju osebja, pri katerem skupina strokovnjakov, ki so opravili certificiranje, imajo potrebne sposobnosti in izpolnjujejo določene zahteve, sodelujejo v sistematičnem ciljnem kvalifikacijskem usposabljanju z namenom obetavne zamenjave delovnih mest v instituciji.

Za uspešno kadrovsko delo pri usposabljanju obetavnih strokovnjakov je treba dosledno upoštevati cilje, cilje in načela oblikovanja kadrovske rezerve.

Pri odločanju o izvajanju programa zbiranja talentov v industriji je treba razumeti, da bo to zahtevalo določene stroške dela in materiala, vendar pozitiven učinek bo dosežen z:

zmanjšanje napak pri izbiri novih sodelavcev, skrajšanje časa prilagajanja novih sodelavcev;

napovedovanje potreb po osebju veliko pred nujno potrebo, kar bi omogočilo vnaprejšnje iskanje zaposlenih, ki ustrezajo zahtevam delovnega mesta;

ocena osebja, ki omogoča ugotavljanje stopnje njegove kakovosti, prepoznavanje nadarjenih zaposlenih, zmanjšanje števila osebja, ki ne izpolnjuje zahtev položaja;

nematerialno motiviranje zaposlenih in njihovo utrjevanje v panogi;

zmanjšati tveganja v primeru bolezni ključnih zaposlenih ali drugih nepredvidenih okoliščin.

Cilji oblikovanja kadrovske rezerve:

Doseganje strateških ciljev zavoda.

Kakovostno izvajanje zakonsko predpisanih dejavnosti in izpolnjevanje državne naloge je nemogoče brez prisotnosti usposobljene ekipe vodij in visoko usposobljenih strokovnjakov. Kadrovska rezerva nam omogoča, da kakovostno in v najkrajšem možnem času rešimo vprašanja zapolnitve delovnih mest.

Stabilizacija in izboljšanje finančnega položaja zavoda.

Stalna sestava zaposlenih, njihova visoka motiviranost za delo, stalno strokovno usposabljanje in posledično visoka produktivnost dela zagotavljajo kontinuiteto dela zavoda, potrebno raven kakovosti zagotovljenih javne storitve, prihranek stroškov proračunska sredstva, rast prihodkov iz dohodkovnih dejavnosti.

Povečanje stopnje pripravljenosti osebja zavoda na organizacijske spremembe.

Vsaka institucija se nenehno organizacijsko spreminja. Usposabljanje in prekvalifikacija osebja sta glavna vira dopolnjevanja kadrovske rezerve. Za povečanje stopnje pripravljenosti osebja na spremembe se izvaja dodatno usposabljanje zaposlenih na sorodnih specialitetah, preusmeritev na druga področja dejavnosti, razširitev območja odgovornosti itd.

Zagotavljanje kontinuitete v upravljanju. Za zagotovitev kontinuitete pri upravljanju je potrebno dolgo časa usposabljati rezervista, pa tudi izpolnjevati naloge rezerviranega uslužbenca, najprej v njegovi prisotnosti, nato pa v odsotnosti uslužbenca. Številne športne in izobraževalne ustanove se soočajo s situacijo, ko so ključni strokovnjaki v upokojitvi in ​​v odsotnosti ustrezne zamenjave še naprej opravljajo svoje naloge. Ta položaj je še posebej akuten med namestniki vodij, metodologi in trenerji-učitelji. Hkrati pa položaj otežuje dejstvo, da je v primeru njihovega nepričakovanega odhoda in odsotnosti rezerve pod vprašajem kakovostno izpolnjevanje državne naloge s strani podrejenih institucij.

Povečanje motivacije zaposlenih v zavodu. Prav možnost notranjega napredovanja po karierni lestvici je za mnoge zaposlene močan motivacijski dejavnik. Oblikovanje kadrovske rezerve je zasnovano tako, da bo proces selitve načrtovan in obvladljiv. Pomembno je doseči čim večjo transparentnost pri imenovanjih in premikih, da zaposleni vidijo cilj in kako ga doseči.

Naloge oblikovanja kadrovske rezerve:

Dvig strokovne ravni zaposlenih v podjetju

Izboljšanje učinkovitosti usposabljanja

Oblikovanje korporativne kulture podjetja

Grajenje zvestobe

Oblikovanje skupnega konceptualnega aparata v podjetju, večja osredotočenost na skupni rezultat

Upravljanje kariere

Implementacija sprememb

Delo s kadrovsko rezervo je eno glavnih orodij enotnega sistema upravljanja v podjetju, kar je prikazano na sliki 1.

Za institucijo so v prvi vrsti rezervirane najpomembnejše skupine kadrov. Takšni zaposleni so lahko zastopani v vseh kategorijah - od vodij do strokovnjakov. Zato je treba veliko pozornosti nameniti ne le iskanju vodilnih kadrov, temveč tudi usposabljanju strokovnjakov, pa tudi razvoju notranjega sistema usposabljanja. Če govorimo o klasifikaciji kategorij delavcev, potem lahko kategorije rezerviranih delavcev pogojno razdelimo v štiri skupine:

vodje institucij;

namestniki vodje;

strokovnjaki oddelkov (službe).

Za uspešno delo s kadrovsko rezervo je potrebno sodelovati z rezervisti, da bi razložili smeri (vključno z obetavnimi) dejavnosti institucije, njeno strategijo obnašanja v panogi, da bi ustvarili niz znotrajpanožnih in znotrajorganizacijskih vrednot. za njih. Zaposlene je treba redno posodabljati operacijski sistem vodenje, vodenje znotrajorganizacijskih poslovnih in neformalnih dogodkov za ustvarjanje ugodne mikroklime v ekipi, zagotavljajo rezervistom možnost podajanja predlogov za razvoj strategije razvoja športne industrije in njihove podrejene institucije.

Obstaja več vrst razvrstitev kadrovske rezerve: po vrsti dejavnosti, po funkcionalnih značilnostih itd. Glede na cilje kadrovskega dela lahko uporabite eno ali drugo tipologijo.

Po vrsti dejavnosti se razlikujejo:

razvojna rezerva - skupina strokovnjakov in menedžerjev, ki se pripravljajo na delo na novih področjih (z diverzifikacijo poslovnih procesov, zagotavljanjem novih javnih storitev itd.). Izberejo lahko eno od dveh kariernih poti – poklicno ali vodstveno;

delujoča rezerva - skupina strokovnjakov in vodij, ki morajo zagotoviti učinkovito delovanje institucije v prihodnosti. Ti zaposleni so osredotočeni na vodilne kariere.

Glede na funkcionalne značilnosti razlikujejo:

operativna rezerva- kandidate, ki so v tem trenutku lahko predlagani za višja delovna mesta;

strateška rezerva - kandidati, ki se načrtujejo za imenovanje v naslednjih enem do treh letih.

V tem primeru se lahko zgodi, da je isti delavec hkrati v operativi (kot najbolj sprejemljiv kandidat za zasedbo delovnega mesta na nižje stopnje vodstva) in v strateški rezervi, ko se preučuje možnost zapolnitve položaja na najvišjih vodstvenih ravneh s številnimi vmesnimi imenovanji.

Strateška rezerva deluje kot nekakšen motivacijski dejavnik za zaposlene, ki jim pomaga vizualizirati možnost njihove karierne rasti in količino truda, ki je za to potrebna.

Proces načrtovanja in razvoja mladih s potencialom je podoben procesu dela z rezervo vodstvenih kadrov. Hkrati obstaja število značilne značilnosti. Za razliko od dela z rezervnim vodstvenim kadrom usposabljanje perspektivnih kadrov ni usmerjeno – ne usposabljajo se za posamezno delovno mesto, ampak za vodstveno delo nasploh.

Pri pripravi predvidene rezerve je posebna pozornost namenjena:

razumevanje posebnosti dejavnosti zavoda in njegove kulture, razvijanje občutka predanosti športni panogi in domoljubja;

nenehno izpopolnjevanje vodstvenih znanj na podlagi izpopolnjevanj (seminarjev);

delovna disciplina (spoštovanje notranjih delovnih predpisov, skrbnost, vestnost, natančnost);

znotrajorganizacijska kultura (sposobnost gradnje konstruktivnih odnosov v timu, lojalnost, v ustaljenih primerih podrejenost v odnosu do drugih institucij sistema).

Šele takrat bo kadrovska rezerva postala prava in obetavna osnova za delovanje javne ustanove ko je v skladu z osnovnimi in potrebnimi načeli njegovega nastanka in delovanja:

ustreznost rezerve - potreba po zapolnitvi delovnih mest mora biti resnična;

načelo skladnosti kandidata z delovnim mestom in vrsto rezerve - pri izbiri in pripravi kandidata se upoštevajo osnovne zahteve za delovno mesto (zahtevana stopnja razvitosti kompetenc), trenutna stopnja kandidata, program usposabljanja in treba je določiti vrsto rezerve;

načelo perspektivnosti kandidata - usmerjenost k poklicni rasti, zahteve glede izobrazbe, starostna kvalifikacija, delovna doba na položaju in karierna dinamičnost na splošno, zdravstveno stanje;

načelo razpoložljivosti virov rezerve - program razvoja rezerve vključuje oblikovanje ustreznega proračuna in podporo vodstva.

Viri kadrovske rezerve za vodstvena delovna mesta so lahko:

vodilni delavci;

glavni in vodilni strokovnjaki;

strokovnjaki z ustrezno izobrazbo in so se pozitivno izkazali v svoji osnovni dejavnosti;

mladi strokovnjaki, ki so uspešno opravili prilagoditev.

Celoten sistem dela s kadrovsko rezervo lahko pogojno razdelimo na dva sklopa: oblikovanje kadrovske rezerve in delo z rezervisti. Ta sistem je treba graditi v skladu s cilji in cilji ter jih prilagajati ali spreminjati glede na specifično situacijo v panogi, finančne zmožnosti in strategijo razvoja.

Za polnopravno delo s kadrovsko rezervo je treba razviti pravilnik o kadrovski rezervi, ki določa osnovna načela in postopek oblikovanja rezerve, mandat in pooblastila uradnikov, odgovornih za oblikovanje kadrovske rezerve. Prav tako je priporočljivo, da se v tem dokumentu odražajo vprašanja organizacije dela s kadrovsko rezervo, postopek dopolnitve kadrovske rezerve in spremembe kvantitativne in kvalitativne sestave rezervistov. Da bi dobili popolno sliko o trenutnem stanju dela s kadrovsko rezervo, je treba zagotoviti sistem poročanja za odgovorne uradnike (razvoj in potrditev obrazcev za poročanje, določitev pogostosti poročanja, določitev kroga oseb, odgovornih za njihovo sestavo). in posploševanje).

Obstaja več modelov za oblikovanje kadrovske rezerve. V enem od modelov je izdelana napoved pričakovanih sprememb v organizacijski in kadrovski strukturi. Oblikovanje rezerve se pojavi v skladu s potrebo po zamenjavi prosta delovna mesta<#"372" src="doc_zip2.jpg" />

riž. 2 Stopnje priprave kadrovske rezerve.

Podrobno razmislite o fazah priprave rezerve:

Faza 1. Identifikacija ključnih (ciljnih) položajev za pripravo rezerve. Pri pripravi rezervne sestave je treba načrtovati nadomeščanje nastalih prostih delovnih mest, če bodo rezervisti imenovani na višja delovna mesta. Organizacija ne bi smela dovoliti nastajanja kadrovskih "praznin", zlasti ko gre za ozke strokovnjake in redke poklice, katerih predstavnike je težko najti na tujem trgu.

Ločeno je treba omeniti vodstvena delovna mesta, ki se bodo v podjetju načrtovala v prihodnosti (na primer pri oblikovanju novih oddelkov v okviru širitve poslovanja). Pri sestavljanju seznama ciljnih položajev je treba analizirati tudi pomembnost in nujnost priprave rezerve.

Faza 2. Načrtovanje optimalnega števila rezervistov za vsak ciljni položaj. To je potrebno za zagotovitev kadrovske varnosti na ključnih položajih v podjetju (zmanjšanje kadrovskih tveganj, povezanih z zavrnitvijo / odpustitvijo / upokojitvijo rezervistov). Optimalno število rezervistov za položaj je 2-3 osebe. Po eni strani s tem »zavarujemo« ciljni položaj pred tveganjem izgube rezervista (zaradi njegovega odhoda iz čete ali izpada iz programa usposabljanja za rezervo). Po drugi strani pa prisotnost več kandidatov za eno delovno mesto s kompetentno kadrovsko politiko ustvarja zdravo konkurenco med rezervisti, povečuje njihovo motivacijo za samorazvoj (tema o tem, kako preprečiti negativne posledice tekmovanja za položaj, si zasluži ločena razprava). Rezultat te etape bo določil optimalno število rezervistov za vsak ciljni položaj.

Faza 3. Profiliranje ciljnih položajev. Na tej stopnji je potrebno: najprej določiti osnovne zahteve glede strokovnih in poslovnih lastnosti, znanj in veščin, ki jih mora imeti zaposleni, da lahko uspe na določenem delovnem mestu; drugič, določiti dodatna merila za izbor kandidatov za rezervo (starost, delovna doba itd.)

Viri informacij:

Opisi delovnih mest za ciljna delovna mesta;

Predpisi in poslovni načrti divizij;

Rezultati intervjujev z najvišjim vodstvom in nosilci ciljnih položajev.

Faza 4 (skozi). Priprava in izvedba aktivnosti za informacijsko podporo programa usposabljanja kadrovske rezerve. Ena izmed pogostih napak pri izvajanju programa zbiranja talentov je, da ga razvija in obravnava zelo ozek krog ljudi (praviloma vodstvo podjetja + predstavniki kadrovske službe) in doseže zaposlene v že pripravljeni obliki. kot neke vrste "top down" inovacija, obvezna za izvedbo. To pri večini osebja povzroči naravno obrambno reakcijo in drastično zmanjša učinkovitost programa. V zvezi s tem je treba pri razvoju novega projekta in njegovi izvedbi upoštevati tri preprosta načela: informiranje, vključevanje, krepitev pomena.

Za izvedbo te stopnje so potrebni naslednji koraki:

Priprava informativnega gradiva o projektu kadrovske rezerve. Pomembno je, da uporabljamo različne vire obveščanja zaposlenih:

Sestanki z zaposlenimi - osebni sestanki z zaposlenimi, ki jih obveščajo o ciljih in ciljih programa usposabljanja talentov.

Tiskovine - objave v korporativnem časopisu/oglasni deski, informativne knjižice.

Elektronska gradiva - glasila na E-naslov, objave na korporativni spletni strani / izdelava posebne rubrike na interni spletni strani.

Izdelava načrta informacijske podpore programu:

Pripravljalna faza (1-2 meseca pred začetkom programa). Obveščanje zaposlenih o ciljih in ciljih izvajanja programa, njegovih koristih za podjetje in zaposlene. Naloga je oblikovati enotno razumevanje pomena programa med zaposlenimi, s pravočasnim in popolnim informiranjem zaposlenih premagati morebiten odpor in skepso do novosti.

Glavna faza (zagon programa in njegovo delovanje). Obveščanje zaposlenih o poteku programa. Naloga je obdržati pozornost osebja na programu, izključiti pojav negativnih govoric in lažnih idej.

Končna faza (rezultati programa za obdobje). Obveščanje osebja o rezultatih programa, dosežkih njegovih udeležencev (najboljši mentorji, najboljši rezervisti), imenovanjih rezervistov in nadaljnjem delu programa. Naloga je poudariti učinkovitost programa, poudariti skladnost ciljev in ciljev z doseženimi rezultati.

Faza 5. Razvoj določbe o kadrovski rezervi. Na tej stopnji je potrebno:

Priprava predloga uredbe o kadrovski rezervi. To bo uradni dokument, pomaga pa tudi strukturirati faze programa, dokumentirati področja odgovornosti udeležencev programa ter jasno opredeliti njihove pravice in obveznosti. Poleg tega bo uredba pomemben vir informacij za osebje o ciljih, ciljih in mehanizmu dela programa usposabljanja kadrovske rezerve.

Usklajevanje predloga uredbe o kadrovski rezervi z vodji oddelkov. V tej fazi je zelo pomembno vključiti vodstvo podjetja v proces dokončnega oblikovanja in dogovora o stališču o kadrovski rezervi.

Odobritev položaja s strani najvišjega vodstva podjetja. Ko predpis prestane postopek potrditve na ravni vodstva, dobi status uradnega dokumenta družbe.

Faza 6. Izbor v kadrovsko rezervo (iskanje in ocenjevanje kandidatov). Imenovanje kandidatov za rezervo se lahko izvede na najmanj tri načine:

Imenovanje zaposlenega s strani njegovega neposrednega vodje;

Imenovanje zaposlenega s strani višjega vodje (preko ene ali več organizacijskih ravni);

Samopromocija zaposlenih.

Izbor je treba izvesti v dveh fazah:

Prvič, to je predizbor. Formalna skladnost kandidata z zahtevami za vpis v kadrovsko rezervo: starost kandidata za rezervo, delovna doba v podjetju, razpoložljivost ciljnih delovnih mest v podjetju, za katera je potrebna kadrovska rezerva (od zaposlenega poslovno področje), odsotnost disciplinskih sankcij med delom (v zadnjih 3- x letih dela v organizaciji), uspešnost za določeno obdobje.

Drugič, glavni izbor. Ocena vodstvenega potenciala (strokovne in poslovne kvalitete) se izvaja v skladu s sestavljenim profilom delovnega mesta za vsako delovno mesto. Na primer: poslovno razumevanje, sposobnosti načrtovanja in organizacije, sposobnost analiziranja informacij in sprejemanja premišljenih odločitev, vodstvene sposobnosti, sposobnost gradnje odnosov, želja po rezultatih in odgovornosti, odprtost za novosti in želja po razvoju.

Metode ocenjevanja: ocenjevalni center<#"308" src="doc_zip3.jpg" />

riž. 3 Sistem dela z rezervo vodilnih kadrov

Naslednji korak je evalvacija rezultatov usposabljanja rezervistov. Navodila za ocenjevanje:

ocena proizvodnih rezultatov - kako se je produktivnost dela in uspešnost rezervista spremenila glede na rezultate usposabljanja (povečana / zmanjšana / ostala nespremenjena);

ocena rezultatov opravljenega splošnega programa usposabljanja in individualnih razvojnih načrtov - koliko so se izboljšale strokovne in vodstvene lastnosti rezervista v primerjavi s kazalniki začetne ocene (med selekcijo);

vrednotenje rezultatov projektnega dela - kakšni rezultati so pridobljeni kot rezultat izvajanja razvojnih projektov, ugotavljanje prispevka rezervista k doseganju rezultata.

Na podlagi rezultatov ocenjevanja kakovosti usposabljanja rezervistov se odloča o:

nagrajevanje uspešnih rezervistov, ki so izkazali povečanje delovne uspešnosti in dvig stopnje razvitosti strokovnih in vodstvenih kompetenc;

izključitev iz rezerve delavcev, ki so izkazali zmanjšanje uspešnosti in/ali pomanjkanje napredka v razvoju strokovnih in vodstvenih kompetenc.

Tako je vodstvena kadrovska rezerva skupina vodij in strokovnjakov, ki so sposobni voditi dejavnosti, ki izpolnjujejo zahteve za položaj enega ali drugega ranga, ki so bili izbrani in so bili podvrženi sistematičnemu ciljnemu kvalifikacijskemu usposabljanju.

3 Oblikovanje kadrovske rezerve vodstvenega osebja kot dolgoročne naložbe

V zadnjih letih je prišlo do zaskrbljujočih za vodje organizacij in kadrovske službe trendov, ki utegnejo v bližnji prihodnosti privesti do izjemno negativne posledice za podjetja, ki sprememb niso pripravljena na »polno oborožena«. Govorimo o spremembah v kvalitativni sestavi prijavljenih za prosta delovna mesta vodij na vseh ravneh. Trg je postal "sekundaren" - to pomeni, da je za izbiro visokokvalificiranih menedžerjev vedno bolj potrebna uporaba tehnologij zaposlovanja, ki se med kadroviki imenujejo "lov na glave". Trenutno se ta metoda še vedno uporablja predvsem za izbor najvišjih managerjev. Če pa organizacija ne ustvari določenega sistema dela z osebjem, bo v bližnji prihodnosti treba iskati delavce na ta način. Govorimo o ustvarjanju kadrovske rezerve v podjetju in sistemu za delo z njo.

Treba je opozoriti, da imajo zahodna podjetja v tej zadevi pozitivne izkušnje, napredovanje zaposlenih po vrstah pa je del splošne strategije njihove kadrovske politike. V ruskih organizacijah so stvari nekoliko slabše. Hkrati je nemogoče ne prepoznati dejstva, da je vodilni domača podjetja postopoma začeli uvajati nekatere dele sistema dela s kadrovsko rezervo.

V velikih ruskih nedržavnih podjetjih je oblikovanje kadrovske rezerve posledica več razlogov. Glavni razlog je konkurenca med podjetji za visoko usposobljene strokovnjake, kar vodi v tveganje nepravočasne zamenjave prostega delovnega mesta v primeru odhoda ključnega zaposlenega. Oblikovanje kadrovske rezerve je potrebno za boljšo oskrbo podjetja z usposobljenimi zaposlenimi, ki so po potrebi pripravljeni opravljati ne samo svoje področje dela, ampak tudi druga - po sorodna področja. Prisotnost usposobljenih strokovnjakov v kadrovski rezervi podjetju omogoča bistveno znižanje stroškov zaposlovanja in prilagajanja novih sodelavcev ter izgradnjo sistema vlaganj v razvoj kadrov, kar posledično bistveno poveča nematerialno motivacijo zaposlenih in prispeva k njihovemu obdržanju v podjetju. Poleg tega lahko prisotnost usposobljene kadrovske rezerve bistveno zmanjša tveganja podjetja v primeru bolezni ključnih zaposlenih ali drugih nepredvidenih okoliščin.

Celoten sistem dela s kadrovsko rezervo lahko razdelimo na štiri stopnje in zgradimo sistem v skladu s cilji podjetja, ki jih prilagajamo ali spreminjamo glede na specifično situacijo na trgu, finančne zmožnosti podjetja. in svojo razvojno strategijo. Poudariti želim, da predlagana shema vsebuje samo razširjena priporočila. Pri izvajanju sistema dela s kadrovsko rezervo v vsakem posameznem podjetju se vanj vnesejo ustrezne dopolnitve in spremembe; nekateri njegovi deli so razširjeni, nekateri pa so, nasprotno, zmanjšani na potrebni minimum.

Prav tako je treba opozoriti, da uvedba le posameznih točk te sheme brez naknadne izgradnje integriranega sistema dela s kadrovsko rezervo morda ne bo dala pričakovanega učinka in posledično povzročila moralne in materialne izgube za podjetje.

Ena glavnih nalog prve stopnje pri oblikovanju kadrovske rezerve je izgradnja učinkovitega sistema za delo z "rezervisti". Da bi jo rešili, je treba določiti potrebe po zapolnitvi prostih delovnih mest za načrtovano obdobje in razviti načela za izbor "rezervistov". Pri tem je treba opozoriti, da lahko obdobje načrtovanja traja različno: v podjetjih, ki jih poznam, se giblje od 1 leta do 5 let; večina podjetij uporablja 3-letno načrtovanje.

Na drugi stopnji je glavna naloga razviti sistem konkurenčne izbire za delovna mesta, ki jih je treba zapolniti, tekmovanje pa poteka glede na potrebe podjetja, tako med zunanjimi strokovnjaki kot med zaposlenimi.

Na tretji, najtežji stopnji, je naloga razviti strokovne spretnosti in znanja "rezervistov", ki so potrebni za uspešno delo na rezerviranem položaju in oceniti učinkovitost dela s kadrovsko rezervo. Za rešitev tega se v idealnem primeru razvija korporativni izobraževalni program, katerega del je usposabljanje rezervnih strokovnjakov za osebje. Takšen program, odvisno od potreb podjetja, lahko vključuje usposabljanja in seminarje, konference in pripravništva ter drugo višja izobrazba ali usposabljanje v programu MBA (Master of Business Administration – »Master of Business Administration«).

Naloga četrte stopnje je tako imenovano "utekanje rezervistov" oziroma izgradnja sistema za pridobivanje praktičnih izkušenj "rezervistov" na rezervnem položaju. To vključuje nadomeščanje »rezerviranega« delavca v primeru njegove odsotnosti na delu zaradi različni razlogi, pridobivanje "rezervista" izkušenj komuniciranja s podrejenimi "rezervisa". V idealnem primeru bi moral biti "rezervist" po opravljenem ciklu praktičnega usposabljanja, katerega trajanje je določeno za vsako delovno mesto posebej, dolgo časa sposoben opravljati naloge "rezerviranega" in opravljati celoten obseg dela za ta položaj.

Razmislite o dejavnostih, ki jih je treba izvesti za rešitev težav prve stopnje. V načelih oblikovanja kadrovske rezerve ni standardnih receptov. To je posledica velikih razlik med podjetji, stopnje fluktuacije zaposlenih, pa tudi spolne, starostne in socialne sestave zaposlenih.

Pozitiven učinek dela s kadrovsko rezervo je mogoče doseči le, če je oblikovanje rezerve sestavni del celovitega sistema dela z osebjem podjetja. Vendar pa obstaja določen nabor standardnih dejavnosti in postopkov, ki se izvajajo v vsakem podjetju, ki je zainteresirano za rezervne zaposlene.

Na prvi stopnji je za polno delo s kadrovsko rezervo potrebno razviti Uredbo o oblikovanju kadrovske rezerve, ki določa osnovna načela in postopek za oblikovanje kadrovske rezerve, pristojnosti in naloge uradniki, odgovorni za oblikovanje kadrovske rezerve. Priporočljivo je tudi, da se v tem dokumentu odražajo vprašanja organizacije dela s kadrovsko rezervo, postopek dopolnitve kadrovske rezerve in spremembe kvantitativne in kvalitativne sestave "rezervistov". Da bi dobili popolno sliko o trenutnem stanju dela s kadrovsko rezervo, je treba zagotoviti sistem poročanja za odgovorne uradnike. Vzporedno s Pravilnikom o oblikovanju kadrovske rezerve se sestavi seznam delovnih mest, ki se rezervirajo, in določi določeno število "rezervistov" za vsako delovno mesto. Oba lokalna predpisa pripravi služba za upravljanje osebja in odobri vodja organizacije.

Poleg zgoraj navedenih dokumentov je treba razviti in odobriti obrazce za poročanje, določiti pogostost oddaje poročil in določiti tudi krog oseb, odgovornih za njihovo sestavljanje in povzemanje. V istem bloku dela se razvija obrazec za seznam kadrovske rezerve, načrt usposabljanja in razvoja rezervistov, poročilo o kariernem napredovanju zaposlenih v rezervi.

Za reševanje nalog druge stopnje bi moral Pravilnik o oblikovanju kadrovske rezerve zagotoviti mehanizme za konkurenčno izbiro strokovnjakov. Število kandidatov za delovna mesta, ki so predmet rezervacije, praviloma vključuje zaposlene, ki imajo nekaj izkušenj v podjetju. Niso pa izključene situacije, ko je »rezervista« priporočljivo iskati na zunanjem trgu dela. Konkurenčni izbor kandidatov se uporablja v večini ruskih in tujih podjetij in se priporoča kot izbirni mehanizem, ki daje najbolj popolno sliko poklicnih in osebnih usmeritev kandidata za "rezerviste". Da bi bil izbirni mehanizem čim bolj objektiven, podjetja k sodelovanju pri delu natečajne komisije povabijo tako notranje strokovnjake kot zunanje svetovalce.

Za povečanje učinkovitosti konkurenčne selekcije je zaželeno vključiti čim večje število zaposlenih, ki potencialno ustrezajo zahtevam skupine rezerviranih delovnih mest.

Zaposlene v podjetju, ki niso starejši od 50 let, je priporočljivo vključiti na seznam udeležencev tekmovanja za sprejem v rezervo višjih menedžerjev. V skupino rezerviranih delovnih mest za srednje vodje je priporočljivo vključiti nižje vodje.

Pri tem je treba opozoriti, da so ti nasveti izključno svetovalne narave in ne morejo služiti kot podlaga za zavrnitev vpisa starejšega zaposlenega v kadrovsko rezervo. V nekaterih velikih ruskih industrijskih podjetjih so zaposleni v upokojitveni starosti v kadrovski rezervi. To je posledica dejstva, da je bilo veliko tehnologij razvitih v sovjetski dobi in so ostale nespremenjene do danes, in prav ta kategorija zaposlenih ima potrebne izkušnje in znanje za delo na tej opremi. Edina nevarnost obstoja takšne rezerve je, da "rezervisti" na podlagi starostne značilnosti morda želi zaslužen počitek.

Sistem razvoja zaposlenih ne bi smel vključevati le različnih izobraževalnih programov, temveč tudi aktivnosti, namenjene:

razvoj "rezervistov" potrebnih lastnosti za delo v rezervnem položaju;

krepitev pozitivne podobe »rezervistov«;

dajanje "rezervistom" določenega statusa, ki povečuje njihov prestiž v podjetju.

Nemogoče je ne upoštevati tako pomembnega dejavnika, kot je moralna stimulacija zaposlenih, ki so v rezervi. Možno je uvesti sistem spodbud za uspešno študij v okviru programa usposabljanja kadrovske rezerve, na primer na podlagi rezultatov uspešno opravljenih izpitov, testov, opravljenih testov.

Tudi plačilo zaposlenemu z drugo visokošolsko izobrazbo in MBA (Master of Business Administration) ni samo stimulativni dejavnik, ampak tudi pomaga zagotoviti zaposlenega v podjetju vsaj za celotno obdobje študija.

Pri razvoju programov za individualni razvoj zaposlenih se upošteva delovna doba vsakega od njih, njihove potrebe in želja po gibanju v predlagani smeri, individualni in psihološke značilnosti imeti vodstvene lastnosti.

Četrta stopnja je namenjena preverjanju znanja in spretnosti »rezervistov« ter pridobivanju praktičnih izkušenj na rezervnem položaju. Na tej stopnji pomembno vlogo igrajo ne le pridobljena nova znanja in možnost njihove uporabe v praksi, ampak tudi volja vodstva podjetja, da k aktivnemu delu pritegne "rezerviste". Pri tem je najpomembnejša sposobnost uprave, da »upošteva« zaposlenega, da mu ne pusti občutka, da je postal bolj izobražen, bolj izkušen, sposoben reševati zahtevnejše naloge, podjetje pa ni sposobno uveljaviti vseh to »prtljago« v sebi, da bi se lahko uresničil na novem koraku na korporativni lestvici. Če tak zaposleni ni pravočasno orientiran, se verjetnost, da bo zaradi nezadovoljstva začel iskati novo službo, približa 100%. Podjetje, v katerem se takšne napačne ocene redno dogajajo, se lahko varno imenuje "kovačnica osebja", saj takšne strokovnjake najpogosteje odvzamejo konkurenti, ki med drugim obljubljajo "zlate gore" in pomembne karierne priložnosti. Pogosto se zaposleni v napadu zamere do podjetja odloči za prehod k drugemu delodajalcu, ne da bi se spuščal v podrobnosti predlaganega delovnega mesta, vendar potem, ko je na razgovoru slišal pričakovano kombinacijo fraz o odličnih možnostih.

Na tej stopnji ne gre pozabiti tudi na odnos, ki ga ima rezervirani delavec do »rezerve«. Ni skrivnost, da je šefu vedno težko ugotoviti, da se na njegovo mesto pripravlja oseba, ki morda ni slabša, ampak v nekaterih pogledih boljša od njega. Če je zadržani delavec blizu upokojitvene starosti, se lahko konflikt še bolj zaplete. V tej situaciji je treba na zaposlene vplivati ​​v dveh smereh:

) rezervirani osebi naj pojasni pomen oblikovanja rezerve za njegovo delovno mesto, mu omogoči, da se počuti kot mentor, poudari pomen svojega dela za podjetje in pojasni, da je priprava rezerve nujna za trajnostni razvoj. družbe;

) "rezervistu" je treba jasno razložiti, da bo to mesto prevzel ne šele po tem, ko bo opravil vse faze dela s kadrovsko rezervo, ampak ko bo vodstvo podjetja prepričano, da delo na tem položaju prenese v "varno" rokah« usposobljene osebe, ki je pripravljena na inovacije in je sposobna vnesti »svežo kri« v delo ne le svoje strukturne enote, ampak celotnega podjetja kot celote.

Nedvomno povzroča precejšnje težave »zadrževanje« mladih energičnih zaposlenih z zdravimi ambicijami, ki so zaključili program usposabljanja kadrovske rezerve in »hitijo v boj«. Najučinkovitejši način reševanja ta problem z imenovanjem »rezervista« na novo uvedeno mesto namestnika rezervista. Treba je opozoriti, da ima na četrti stopnji pomembno vlogo pri utrjevanju rezultatov mukotrpnega dela prejšnjih obdobij ustreznost in pravočasnost odziva vodstva podjetja in kadrovske službe na pozitivne spremembe, ki se zgodijo z zaposlenimi. v času usposabljanja "rezervistov". V nasprotnem primeru je demotivacija zaposlenih neizogibna in sčasoma vodi do vstopa zaposlenega na trg dela.

Za uspešno delo z naborom talentov je najprej potrebno, da vodstvo podjetja razume cilje in cilje njegovega ustvarjanja, zavedanje, da je ta komponenta dela s kadri lahko precej draga in v kratkem času ne prinese vidnih dividend. čas. Treba je razumeti, da je kadrovska rezerva dolgoročna naložba v osebje, ki obrodi sadove le s skrbnim in skrbnim odnosom do načel in nalog njenega oblikovanja.

Tudi za uspešno delo je potrebno opraviti delo z "rezervisti", da bi razložili smeri (vključno z obetavnimi) dejavnosti podjetja, njegovo strategijo obnašanja na trgu in ustvarili niz korporativnih vrednot med "rezervisti". Zaposlene je priporočljivo redno seznanjati z ocenami trenutnega sistema vodenja, izvajati poslovne igre in usposabljanja za ustvarjanje ugodne mikroklime v ekipi ter poskušati rezervistom zagotoviti možnost podajanja predlogov za razvoj poslovne strategije razvoja.

Tako so bile v tem poglavju obravnavane značilnosti oblikovanja kadrovske rezerve vodstvenega osebja, njen pomen, pa tudi dejavnosti, ki k temu prispevajo.

3. poglavje

1 Splošne značilnosti organizacije "ORGANIZATION" LLC in njenega osebja

Družba z omejeno odgovornostjo "ORGANIZATION" se nahaja na ozemlju _______________

Glavne vrste proizvodnih dejavnosti - plen<#"justify">Kazalniki201020112012Zaposleni na začetku leta10 50410 54010 822Zaposleni v letu9721 1331 156Odpuščeni v letu9368521 001Razpoložljivost zaposlenih ob koncu leta10 54010 82210 977Povprečna starost zaposlenih42, 242.442,3

Učinkovitost proizvodnje je v veliki meri odvisna od pravilne konstrukcije organizacijske in proizvodne strukture podjetja. V celoti v skladu z organizacijsko in proizvodno strukturo podjetja se gradi organizacijska struktura upravljanja, ki določa vrstni red interakcije med oddelki in službami upravljanja. Vodstvena struktura mora ustvarjati najugodnejše pogoje za vodenje organizacije proizvodnje, biti prožna, zanesljiva in dovzetna za spremembe delovnih pogojev.

Upravljanje ORGANIZATSIYA LLC izvaja generalni direktor, ki določa glavne smeri dejavnosti in razvoja podjetja.

ORGANIZACIJA LLC je značilna kombinirana struktura upravljanja z funkcionalni sistem upravljanje. Njegovo bistvo je v tem, da funkcije upravljanja opravlja generalni direktor, ki je podrejen devetim namestnikom generalnih direktorjev na različnih področjih, neposredno pa so jim podrejeni strokovnjaki in vodje oddelkov, ki lahko opravljajo tudi funkcije upravljanja. Strokovnjaki upravljajo katero koli področje dela, izvajalec pa ima več funkcionalnih vodij hkrati.

Vse strukturne enote so med seboj povezane in vsaka od strukturnih enot opravlja določeno funkcijo.

Predlagamo, da razmislimo o organizacijski strukturi oddelka za kadrovski in socialni razvoj ORGANIZATSIYA LLC, ki je prikazana na sliki 4.

riž. 4 Organizacijska struktura UKiSR ORGANIZATSIYA LLC

Funkcionalno službo skrbno spremlja namestnik generalnega direktorja za kadre, vodja službe pa mu vsakodnevno poroča o delu svojih služb. Vsi oddelki upravljanja s kadri in socialnega razvoja so v neposredni interakciji med seboj, vendar vsak opravlja določene naloge. Oglejmo si podrobneje vsak od oddelkov.

Oddelek za disciplino in delovna razmerja ureja posebnosti delovnih razmerij, oblikovanje in vzdrževanje reda, ki zagotavlja določeno raven delovne discipline, vključno z nadzorom časa osebja.

Kadrovska služba vključuje dva oddelka: kadrovsko skupino, ki se ukvarja s selekcijo, izborom, ocenjevanjem kadrov, kadrovsko rezervo, zaposlovanjem delavcev, odpuščanjem, premeščanjem; skupina za prijavo delovnih razmerij, ki se ukvarja z prijavo delovnih knjižic, dopustov, osebnih izkaznic, naročil.

Oddelek za osebno računovodstvo in pokojnine se ukvarja s pokojninsko problematiko: delovnimi pokojninami ob dopolnitvi upokojitvene starosti in pokojnino Gazproma.

Oddelek za socialni razvoj skrbi za socialno blaginjo zaposlenih v organizaciji: boni, bančne garancije, ugodnosti, materialna pomoč, ugodnosti za upokojence organizacije, vključno z zdravljenjem.

Oddelek za razvoj kadrov se ukvarja s certificiranjem zaposlenih, pripravništvom za mlade strokovnjake, rotacijo, letnimi razgovori za ugotavljanje poklicnih sposobnosti.

Oddelek za ocenjevanje kadrov izvaja psihološko podporo osebju, vključno s testiranjem, posvetovanjem in usposabljanjem.

Oddelek za usposabljanje osebja organizira možnost pripravništva, vključno s preddiplomskim, spodbuja izpopolnjevanje, pošilja na usposabljanja, seminarje, tudi v druga mesta.

Skupina za upravljanje dokumentov vodi administrativno in gospodarsko kroženje dokumentacije, odhodne, dohodne korespondence, e-pošte.

Če govorimo o proizvodnji, je ORGANIZATION LLC vodilno podjetje za proizvodnjo plina. Danes ORGANIZATION LLC proizvaja približno 40% plina, več kot 30% ruskega plina.

V komercialnem obratovanju sta dve največji nahajališči - Yamburg<#"365" src="doc_zip5.jpg" />

riž. 5 Kadrovska rezerva ORGANIZATSIYA LLC

Kadrovska rezerva - sistematizirani podatki o prosilcih za prosta delovna mesta v organizaciji.

Notranja kadrovska rezerva - sistematizirani podatki o zaposlenih, ki se prijavljajo na druga delovna mesta v skladu z njihovimi kvalifikacijami.

Sistem Performance Management (upravljanje uspešnosti zaposlenih), v okviru katerega se redno ocenjujejo vsi vodje, strokovnjaki in zaposleni na podlagi kompetenčnega pristopa. Oceno delovne uspešnosti in osebne učinkovitosti vsakega zaposlenega izvaja neposredni vodja v skladu s posebnimi predpisi in postopki (med razgovorom).

V okviru letnega razgovora se določijo individualni cilji vsakega vodje in strokovnjaka v proizvodnih dejavnostih, oceni njihovo delo za preteklo obdobje in določi variabilni del. plače odvisno od nastavljenih koeficientov v specialistovi (vodjevi) kompetenčni karti. V letu 2012 se je letnega razgovora udeležilo 3316 vodij, strokovnih delavcev in zaposlenih. Podatki letnega razgovora so osnova za oblikovanje kadrovske rezerve (na podlagi objektivnih podatkov o uspešnosti zaposlenega) ter za izdelavo ciljnega programa razvoja kadrov. Odstotek zasedenosti prostih delovnih mest iz rezerve je stabilen in znaša več kot 80 %.

Program zaporedne rasti je orodje za ustvarjanje notranje kadrovske rezerve delavcev, mlajših od 35 let, z višjo izobrazbo za zapolnitev inženirskih in tehničnih delovnih mest ter strokovno rast (napredovanje v rangu). Izbor za program poteka v več fazah:

Oddaja prijave za sodelovanje na natečaju;

Izvajanje profesionalne, individualne naloge, ki posnema delo, kar vam omogoča, da dobite predstavo o človeškem vedenju v delovni situaciji.

Povzetek, razglasitev zmagovalcev.

Rezultati programa, povzeti decembra 2012: v programu je sodelovalo 125 zaposlenih v ORGANIZATSIYA LLC, od katerih je bilo 15 priznanih kot zmagovalci tekmovanja. Če bodo v prihodnje prosta delovna mesta za delavce na višji ravni ali inženirske in tehnične delavce, bodo imeli zmagovalci programa Sequential Growth prednostno pravico do zasedbe.

Program uspešne kariere je zelo podoben programu zaporedne rasti, razlika je le v tem, da se ne izvaja z delavci, temveč s strokovnjaki organizacije.

Udeleženec odda prijavo za sodelovanje na natečaju za zasedbo prostega delovnega mesta.

Preizkuša se ocenjevalni center - metoda standardiziranega, objektivnega, večkomponentnega ocenjevanja kandidatov z uporabo serije vaj, ki simulirajo delo, razgovore in teste, ki vam omogočajo, da dobite predstavo o človeškem vedenju v delovnih situacijah. . Namen ocenjevalnega centra je z metodami neposrednega opazovanja, strokovnega ocenjevanja in psihološkega modeliranja ugotoviti resnost zahtevanih kompetenc strokovnjaka, oceniti potencial zaposlenih ter oblikovati priporočila za usposabljanje in razvoj.

Izvajanje psihološkega testiranja - ocena potenciala zaposlenega (inteligenca, osebnostne lastnosti, lastnosti) živčni sistem, značaj, stališča itd.), da bi napovedali njegov uspeh v poklicnih dejavnostih;

Izvedba presejalnega intervjuja je način izbire kandidata za zaposlitev, ki omogoča, da s strukturirano ali brezplačno komunikacijo pridobimo in ocenimo informacije o kandidatu za utemeljeno predvidevanje njegove prihodnje uspešnosti na tem delovnem mestu in primerjavo z napovedmi za druge kandidate.

Če povzamemo, določitev zmagovalcev v kadrovski rezervi.

Leta 2012 so bili v kadrovsko rezervo imenovani 303 strokovnjaki, 39 ljudi pa je kasneje prejelo višji položaj.

Zunanja kadrovska rezerva - sistematizirani podatki o državljanih, ki niso v delovnem razmerju s podjetjem, ki so izrazili željo po sklenitvi pogodbe o zaposlitvi, ko se pojavijo prosta delovna mesta in ki so svoje osebne podatke prenesli v organizacijo.

Izbor osebja. Postopek oblikovanja načrta zapolnitve prostih delovnih mest (poklicov) se izvaja skupaj s strokovnjaki iz kadrovske službe, vodji strukturnih oddelkov. Rezultat programa kadrovskega načrtovanja je načrt zapolnitve prostih delovnih mest (poklicev), ki ga potrdi generalni direktor. Zaposleni, vključeni v načrt nadomeščanja, imajo prednostno pravico do zasedbe prostega delovnega mesta (poklica), ostali pa se uvrstijo v kadrovsko rezervo organizacije.

Oblika prijave kandidatov za obravnavo v kadrovski rezervi je osebna pisna prijava, življenjepis v papirni obliki oz v elektronski obliki. Življenjepise kandidatov, ki jih prejme oddelek za človeške vire, vodja kadrovske skupine tedensko predloži v obravnavo vodji oddelka za človeške vire oddelka za človeške vire in socialni razvoj za odločitev o uvrstitvi v kadrovsko rezervo Gazprom dobycha Yamburg. , pošiljanje dokumentov v obravnavo ustreznim vodjem strukturnih oddelkov ali zavrnitev vpisa v kadrovsko rezervo. V skladu z odločitvijo delodajalca se lahko nekatere kategorije kandidatov za vključitev v kadrovsko rezervo, po dogovoru, dodatno pošljejo v oddelek za psihološko podporo osebja za oceno poslovnih in osebnih lastnosti.

Seznami kadrovske rezerve se pregledajo enkrat letno, da se izločijo neprijavljeni kandidati. Za neprijavljenega se šteje kandidat, ki je bil v rezervi več kot 2 leti od dneva uvrstitve v rezervo.

Odprto tekmovanje za mlade strokovnjake "Uspešen začetek" poteka za mlade strokovnjake, diplomante višjih in srednjih strokovnih šol za pravico do zaposlitve in vpisa v kadrovsko rezervo ORGANIZATION LLC.

K sodelovanju so vabljeni diplomanti višjih ali srednjih strokovnih izobraževalnih ustanov, pa tudi študenti zadnjih tečajev izobraževalnih ustanov specializiranih specialnosti:

razvoj in obratovanje naftnih in plinskih polj;

geologija nafte in plina;

projektiranje, gradnja in obratovanje plinovodov in naftovodov ter skladišč plina in nafte;

stroji in oprema za naftna in plinska polja;

dinamika in trdnost strojev; akustične naprave in sistemi;

napajanje; oskrba z električno energijo industrijska podjetja; elektrarne; relejna zaščita in avtomatizacija elektroenergetskih sistemov;

elektrotermične meritve;

tehnologija elektrokemijskih procesov in zaščita pred korozijo;

avtomatizacija tehnološki procesi in produkcije;

matematična programska oprema in administracija informacijskih sistemov;

informacijski sistemi in tehnologije.

komunikacijska omrežja in stikalni sistemi; večkanalni telekomunikacijski sistemi;

industrijska toplotna energija; Ogrevanje in prezračevanje;

oskrba z vodo in sanitarije;

naprave in motorji za plinske turbine, parne turbine;

tehnologija in fizika nizkih temperatur;

industrijska in civilna gradnja;

avtomobili in avtomobilska industrija;

varnost tehnoloških procesov in proizvodnje;

Računovodstvo;

upravljanje osebja.

Udeleženci lahko tekmujejo pod naslednjimi pogoji:

Redno izobraževanje;

Datum diplome na izobraževalni ustanovi, leto tekmovanja ali naslednje;

Povprečna ocena na diplomi ni nižja od 4.

Dokumenti za sodelovanje na natečaju se sprejemajo od trenutka objave obvestila v medijih do vključno 01. maja v zaprti ovojnici z oznako "Odprti natečaj za mlade strokovnjake" na naslov: ___________, ORGANIZATSIYA LLC, kadrovski in socialni razvoj Oddelek.

Odprto tekmovanje poteka v treh fazah: faza (kvalifikacije). Sestoji iz analize dokumentov, ki so jih predložili udeleženci, in izbire tistih mladih strokovnjakov, ki so zaključili ali zaključujejo študij zgoraj navedenih specialnosti. Pri ocenjevanju kandidatov se upoštevajo znanstvene objave v medijih, diplome in potrdila nagrajencev ter udeležencev znanstvenih in praktičnih konferenc. Udeležencem so na voljo tekmovalne naloge:

Timska naloga - v okviru timov se izvajajo naloge na temo specialnosti;

Strokovni preizkus - za poznavanje specialnosti;

Esej o sebi. oder. Pregledni intervjuji s strokovnjaki: vodilni strokovnjaki in vodje ORGANIZATSIYA LLC.

Zmagovalci zadnje stopnje prejmejo osebna potrdila, ki zagotavljajo zaposlitev na prostih delovnih mestih in v odsotnosti takih - v kadrovski rezervi.

Leta 2012 se je tekmovanja Uspešen start udeležilo 163 diplomantov in študentov zaključnih letnikov višjih in srednjih strokovnih izobraževalnih ustanov iz 18 regij države. Zmagovalci tekmovanja so bili 13 oseb, ki so uspešno prestale tri stopnje testiranja. Prejeli so osebna potrdila, ki zagotavljajo zaposlitev na prostih delovnih mestih za klasično in krožno delo. V kadrovsko rezervo za nadaljnjo zaposlitev je vključenih še dvanajst oseb.

Rezerva za napredovanje na vodstvena delovna mesta je posebej oblikovana in usposobljena skupina vodij in strokovnjakov za napredovanje na vodstvena delovna mesta.

Oblikovanje kadrovske rezerve vodstva se izvaja z namenom:

krepitev socialne stabilnosti podjetja, zmanjšanje tveganj, povezanih z nenačrtovanim odhodom vodilnih delavcev;

zmanjševanje stroškov selekcije in zaposlovanja kadrov na zunanjem trgu dela;

zagotavljanje kontinuitete korporativnih načel, metod dela, znanja in izkušenj podjetja;

zadrževanje mladih in perspektivnih kadrov;

povečanje pripravljenosti kadrov na organizacijske spremembe.

Struktura rezervnega vodstvenega osebja, odvisno od uradne ravni zaposlenih, je sestavljena iz štirih glavnih skupin, od katerih je vsaka razdeljena glede na stopnjo pripravljenosti zaposlenih za vodstvene dejavnosti in področja delovanja.

Glede na stopnjo pripravljenosti na vodstvene dejavnosti je vsaka skupina kadrovske rezerve za vodstvena delovna mesta razdeljena na operativno in perspektivno kadrovsko rezervo. Operativna rezerva osebja se oblikuje iz vodstvenih delavcev in strokovnjakov s potrebnimi izkušnjami praktično delo ki so opravili ciljno usposabljanje in praktično usposabljanje ter so pripravljeni na uspešno opravljanje vodstvenih aktivnosti na načrtovani ravni vodenja. Perspektivna rezerva osebja se oblikuje iz vodstvenih delavcev in strokovnjakov, ki potrebujejo ciljno usposabljanje in praktično usposabljanje za uspešno izvajanje vodstvenih dejavnosti na načrtovani ravni vodstva.

Po opravljenem potrebnem usposabljanju in praktičnem usposabljanju se vodje in strokovnjaki, ki so v bodoči kadrovski rezervi, lahko premestijo v operativno kadrovsko rezervo. Rezerva vodstvenih kadrov se oblikuje na naslednjih področjih:

Proizvodna dejavnost. Sestavljen je iz kandidatov za delovna mesta vodilnih delavcev na področju geologije, vrtanja, proizvodnje, skladiščenja, predelave ogljikovodikovih surovin, kapitalske gradnje, znanstvenih in projektantskih in raziskovalnih dejavnosti, elektroenergetike in drugih področij, pomembnih za industrijo.

Ekonomija in finance. Oblikuje se izmed kandidatov za delovna mesta vodilnih delavcev na področju računovodskih, finančno-planskih in ekonomskih dejavnosti ter dejavnosti prodaje ogljikovodikovih surovin.

Splošno vodstvo. Sestavljen je iz kandidatov za delovna mesta vodilnih delavcev v vzdrževanju glavne proizvodnje (materialna in tehnična oskrba, posebni transport, avtomatizacija proizvodnje, popravilo opreme, tehnološke komunikacije, varnostna služba itd.), Kadrovsko upravljanje, pravna podpora aktivnosti.

Viri oblikovanja rezerve za napredovanje na vodstvena delovna mesta so:

zaposleni, vključno z mladimi strokovnjaki, ki jih priporoča vodstvo strukturnih oddelkov, generalni direktor, znanstveniki organizacije;

delavcev, ki so samostojno predlagali kandidaturo.

Pri izbiri in oblikovanju kadrovske rezerve vodstvenega osebja se upoštevajo naslednje zahteve:

najmanj eno leto izkušenj na delovnem mestu;

starost kandidatov. Operativna rezerva osebja vključuje zaposlene najpozneje 10 let pred starostjo za upokojitev na podlagi starosti na splošni podlagi (moški - 60; ženske - 55 let);

razpoložljivost višje strokovne izobrazbe (glede na kvalifikacijske zahteve za delovno mesto, ki se zaseda, ali načrtovano raven vodenja);

kazalniki učinkovite proizvodne dejavnosti kandidatov (priporočila neposrednih nadzornikov, odsotnost kršitev načrtovanih ciljev po krivdi kandidata, disciplinske kršitve);

poslovne in osebnostne lastnosti kandidatov, ki določajo primernost za opravljanje vodstvenih dejavnosti na načrtovani ravni vodenja (v skladu z profili kompetenc).

Uporabljajo se naslednje metode selekcije: analiza dokumentov, strokovne ocene poslovnih in osebnih lastnosti, psihološko testiranje, intervjuji, strukturirani intervjuji, preizkusi usposobljenosti, ocenjevanje strokovnega znanja, poslovne igre in treningi, tehn. ocenjevalni center in itd.

Oblikovanje rezerve vodstvenega kadra poteka v 7 fazah:

Določitev potrebe po kvantitativni in kvalitativni sestavi kadrovske rezerve;

Samonapredovanje zaposlenega v kadrovsko rezervo;

Zbiranje informacij o novih kandidatih za kadrovsko rezervo;

Oblikovanje, usklajevanje in potrditev kadrovskih rezervnih seznamov;

Obveščanje rezervistov o vpisu v kadrovsko rezervo;

Priprava in predložitev informacij o kandidatih za kadrovsko rezervo nomenklature ORGANIZATSIYA LLC

Oblikovanje kadrovske rezerve vodstvenega osebja izvajajo vodje strukturnih oddelkov na podlagi predlogov neposrednih nadzornikov zaposlenih - kandidatov za kadrovsko rezervo v postopku opravljanja letnega razgovora. Hkrati oblikovanje rezerve, pa tudi sam razgovor, potekata po stopnjah: na prvi stopnji nižji in srednji vodje določijo naslednike za svoj položaj, nato vodje več. visoka stopnja itd., v zaključni fazi generalni direktor opravi razgovore s svojimi namestniki in določi možne naslednike na svojem položaju. V postopku opravljanja letnega razgovora s podrejenim delavcem neposredni vodja oceni strokov. pomembne lastnosti kandidatov, oceno uspešnosti njegove poklicne dejavnosti (posebna znanja), pa tudi stopnjo pripravljenosti za zamenjavo (vodstvene kompetence) in glede na rezultate razgovora določi možnega naslednika/naslednike na njegovem položaju.

Glede na stopnjo pripravljenosti kandidata za zasedbo delovnega mesta vodje se naslednik (kandidat za rezervo vodilnega kadra) uvrsti v operativno ali v bodočo rezervno skupino. Za eno funkcijo je lahko več naslednikov, od enega do treh v vsaki rezervni skupini (operativni ali perspektivni). Isti kandidat je lahko imenovan za različne funkcije. Na primer tako za položaj neposrednega nadrejenega v operativni rezervi kot za višje položaj v bodoči rezervi. V procesu razgovora vodje z višjim vodjem neposredni vodja utemelji izbiro kandidata za morebitnega naslednika (naslednikov) na njegovem položaju.

Posledično se na podlagi razgovora oblikuje osnutek splošnega seznama kandidatov za vodstveno kadrovsko rezervo v skladu z veljavno kadrovanje, ki se pošilja v upravljanje kadrov in družbenega razvoja.

V primeru samoimenovanja mora zaposleni osebno prošnjo poslati namestniku generalnega direktorja za kadre in socialni razvoj s prošnjo za preučitev možnosti vključitve v rezervo vodstvenih kadrov v desetih dneh po datumu pisne seznanitve. s sklepom vodje po rezultatih letnega razgovora. Oddelek za kadrovsko dejavnost in družbeni razvoj zbira podatke o kandidatu za odločitev o njegovi vključitvi v kadrovsko rezervo Oddelka. Pri neposrednem vodji - proizvodna karakteristika-priporočilo; v oddelku za ocenjevanje osebja - rezultati psihološke študije. Če kandidat izpolnjuje formalne kriterije, se uvrsti v skupni seznam kandidatov za rezervo z oznako – »samopredlaganje delavca«. Če kandidat ne izpolnjuje pogojev, služba za razvoj kadrov zaposlenega pisno obvesti o zavrnitvi prijave.

Tako lahko po analizi sistema kadrovske rezerve v organizaciji ORGANIZATION LLC potegnemo naslednje zaključke:

Vzpostavljeno je delo s kadrovsko rezervo delavcev in mladih strokovnjakov, ki uspešno deluje iz leta v leto in tvori rezervo zaposlenih;

Delo s kadrovsko rezervo vodilnega osebja je neučinkovito zaradi uporabe ene metode - intervjujev, kar ne razkriva v celoti sposobnosti rezervistov;

Treba je razviti projekt za izboljšanje tehnologije oblikovanja kadrovske rezerve vodij v ORGANIZATSIYA LLC.

3 Projekt oblikovanja skupin vodij za razvoj vodstvene učinkovitosti v ORGANIZATSIYA LLC

Kadrovska rezerva v podjetju mora čim bolj ustrezati njegovim potrebam pri nadomeščanju vodstvenih položajev. Uvedba sistema usposabljanja vodij na račun kadrovske rezerve je mogoča le, če ima podjetje vzpostavljen postopek presoje poslovanja in usposablja zaposlene. Zato je naš projekt nujna in nujna usmeritev v podjetju, ki zahteva celovit pristop.

Cilj projekta je oblikovati skupine managerjev, ki so sposobni učinkovito reševati vse vrste nalog na različnih ravneh vodstvene hierarhije podjetja.

Glavne naloge, ki jih je treba rešiti v okviru projekta:

Razvoj potrebnih lastnosti za delo v rezerviranem položaju.

Pridobivanje potrebnih znanj, veščin in sposobnosti, potrebnih za opravljanje predvidenih funkcij.

Pridobivanje praktičnih izkušenj pri uporabi znanja, spretnosti in spretnosti v realnih razmerah (nadomeščanje vodje med dopustom, pripravništvo).

Krepitev pozitivne podobe rezervistov.

Dvig statusa rezervistov v četi.

Strateška vizija razvoja projekta:

Učinkovitost dela in vodenja organizacije določajo predvsem kadri, pravočasne organizacijske spremembe in uvajanje novosti. Predvidevamo naslednje spremembe v upravljavski strukturi:

Izboljšanje strokovnosti kadrovske rezerve z usposabljanjem;

Ustvarjanje ozračja zdrave tekmovalnosti;

Izboljšanje odpornosti – povečanje sposobnosti organizacije za premagovanje neugodnih okoljskih sprememb;

Prilagodljivost sistema.

Obdobje izvajanja projekta je 2014, s kazalniki uspešnosti v praktična uporaba vključiti v program standarda organizacije.

Pričakovani končni rezultati izvedbe projekta:

ustvariti enoten učinkovit sistem za usposabljanje kadrovske rezerve za zapolnitev prostih delovnih mest vodij ORGANIZATSIYA LLC;

zagotoviti izvajanje usposabljanja kadrovske rezerve za zapolnitev prostih delovnih mest vodij ORGANIZATSIYA LLC;

izvajati usposabljanje o inovativnih programih usposabljanja za osebe, ki so v kadrovski rezervi za zapolnitev prostih delovnih mest vodij ORGANIZATSIYA LLC;

zagotoviti uporabo delavcev, ki so v kadrovski rezervi, za zapolnitev prostih delovnih mest v izvedbi.

Predlagamo, da izvedemo tehnologijo izbire menedžerjev za kadrovsko rezervo v več fazah (slika 6):

riž. 6 Faze izbire v kadrovsko rezervo za vodstveno mesto

stopnja. Analiza potreb po vodstvenih kadrih. Cilj je ugotoviti kvantitativno potrebo po vodstvenih kadrih.

napovedovanje možnih sprememb v strukturi upravnega aparata;

ugotavljanje potreb podjetja po vodstvenih kadrih za bližnji in daljši rok;

določitev velikosti trenutno pripravljene rezerve;

določitev stopnje nasičenosti rezerve za vsako pozicijo ali skupino enakih pozicij;

določitev količinske potrebe po rezervi.

stopnja. Oblikovanje skupine rezervnih vodij. Namen te stopnje je ugotoviti stopnjo manifestacije vodstvenega potenciala med kandidati za rezervno skupino, oblikovati sestavo rezervne skupine vodij za nadaljnje usposabljanje in razvoj.

razvoj in oblikovanje seznama kompetenc in meril za ocenjevanje;

opredelitev postopkov in metod ocenjevanja;

izdelava organizacijskega načrta za izvedbo evalvacijskega programa;

izvajanje programa usposabljanja za opazovalce;

izvajanje ocenjevalnih postopkov;

priprava posameznih in posplošenih gradiv za skupino ocenjevanih;

oblikovanje razvojne skupine, odločitvene skupine in skupine tveganja;

oblikovanje in potrditev skupine vodij rezerve.

stopnja. Usposabljanje in razvoj skupine rezervnih vodij. Ta stopnja je potrebna za obvladovanje potrebnega teoretičnega znanja s področja upravljanja organizacije (oddelki, oddelki).

Program vodstvenega in socialno-psihološkega usposabljanja.
Namen: razkriti konceptualne in metodološke osnove dela z osebjem organizacije. Razviti osebne lastnosti, ki so pomembne za učinkovito vodstveno dejavnost, oblikovati vodstveni položaj med bodočimi voditelji.
Specializiran program usposabljanja.
Namen: študenti pridobijo potrebna znanja o spretnostih in spretnostih v skladu s posebnostmi podjetja (oddelki, oddelki).
Udeležba na strokovnih izobraževanjih, igre vlog.
Namen: pridobiti praktične veščine in uvesti spremembe v različne ravni vodstvena hierarhija.
stopnja. Analitično. Analiza rezultatov usposabljanja in razvoja rezervne skupine. Ocena učinkovitosti dejavnosti za oblikovanje in pripravo skupine vodij rezerve.

Merila za izbor kadrovske rezerve so naslednja:

Starost. Priporočena starost zaposlenih, ki se obravnavajo kot kandidati za vodstveno funkcijo, je 25-40 let. To je posledica stopnje poklicnih, življenjskih izkušenj, prisotnosti visoke izobrazbe. Ugotavljamo, da zaposleni v tej starosti začne razmišljati ne le o poklicnem razvoju, ampak tudi o osebni samouresničitvi, dolgoročnih kariernih načrtih. Tako lahko vpis v kadrovsko rezervo postane spodbuda za strokovni razvoj in poveča motivacijo za delo.

izobraževanje. To merilo označuje možno stopnjo in posebnosti izobrazbe kandidata. Priporočena stopnja izobrazbe za vodstveno delovno mesto je višja, po možnosti strokovna. Kot rezerviste za mesta najvišjih menedžerjev organizacije je bolje upoštevati zaposlene z višjo izobrazbo menedžmenta, ekonomije in financ.

Izkušnje v podjetju na osnovnem delovnem mestu.

Rezultati poklicne dejavnosti. Kandidat za vključitev v kadrovsko rezervo mora uspešno opravljati svoje naloge na svojem delovnem mestu, izkazovati stabilne strokovne rezultate, sicer bo njegova vključitev v rezervo formalne narave in demotivira druge zaposlene.

Želja kandidata po samoizpopolnjevanju, razvoju kariere. Pomanjkanje želje in strokovne omejitve lahko postanejo glavne ovire za vključitev v kadrovsko rezervo, kljub temu, da kandidat v celoti ustreza zahtevam rezerviranega delovnega mesta po drugih merilih.

Izbor v kadrovsko rezervo na vodstveno delovno mesto za izpopolnjevanje.

Izpostavimo seznam kompetenc, ki jih zahteva vodja in so prikazane v tabeli 2.

Tabela 2. Seznam vodstvenih kompetenc

Grozd Kompetence Sposobnost analiziranja in informiranega odločanja Strokovnost Usmerjenost k spremembam Usmerjenost k razvoju Načrtovalne in organizacijske sposobnosti Poslovna vizija Postavljanje ciljev Odločanje Kakovost dela Odgovornost za rezultate

Na podlagi seznama kompetenc predlagamo izdelavo kompetenčnih modelov (Tabela 3).

Kompetenčni model omogoča ustvarjanje niza meril, ki neposredno povezujejo širok spekter specifične aktivnosti pri upravljanju osebja. Vsaka kompetenca je niz povezanih vedenjskih indikatorjev, ki so združeni v enega ali več blokov, odvisno od semantičnega obsega kompetence.

Tabela 3. Kompetenčni modeli

KompetenceRavne kompetenc StrokovnostRaven 4. Ima višjo in dodatno izobrazbo. Odlično opravljanje svojih nalog. Ima ugled dober specialist. Strokovna raven vam omogoča samostojno opravljanje kompleksnih nalog 3. stopnja. Ima višjo in dodatno izobrazbo. Dobro razume naravo dela. Sposoben uspešno opravljati zastavljene naloge iz svoje pristojnosti 2. stopnja Ima visokošolsko izobrazbo. Uspešno se spopadajo z zastavljenimi nalogami iz svoje pristojnosti, včasih poiščejo pomoč in nasvet pri sodelavcih ali vodji 1. stopnja. Ima povprečje posebno izobraževanje. Malo delovnih izkušenj. Nezmožnost samostojnega obvladovanja rutinskih, vsakodnevnih nalog Usmerjenost k spremembam 4. stopnja Spodbuja spremembe, razlaga zaposlenim njihov pomen za razvoj podjetja, jih izvaja in vodi 3. stopnja Potrjuje spremembe v podjetju, sodeluje pri generiranje novih idej 2. stopnja Pozitivno ali nevtralno zaznava spremembe v podjetju, zaupa odločitvam o spremembah, ne moti uresničevanja novih idej 1. stopnja Spremembam v podjetju se nekaj časa upira, a jih sprejema Usmerjenost k stopnja razvoja 4. Nenehno se ukvarja s svojim poklicnim in osebnim razvojem. Usposablja druge zaposlene. Redno deluje kot mentor podrejenim in sodelavcem 3. stopnja Samostojno določa področja svojega strokovnega razvoja. Nova znanja uporablja v praksi, eksperimentira, svoje znanje deli s sodelavci 2. stopnja Išče priložnosti za strokovni razvoj, zanima ga inovativnost. Zahteve Dodatne informacije o možnostih za izboljšanje strokovne ravni 1. stopnja Ne moremo samostojno prepoznati področij pomanjkljive usposobljenosti, vendar usposabljamo, t.j. zna poslušati, spraševati, zaznava nove informacije . Usposabljanje vodi do pozitivnega rezultata Poslovna vizija 4. stopnje Sodeluje pri oblikovanju strateških in taktičnih ciljev podjetja. Osebno prispeva k razvoju strategije podjetja. Dolgoročno vidi mesto podjetja na trgu 3. stopnja Sodeluje pri razvoju ciljev, strategije podjetja. Razume položaj podjetja na trgu 2. stopnja Pozna cilje podjetja. Upošteva strateško usmeritev podjetja 1. stopnja. Sprejema tiste strateške cilje podjetja, ki jih vodstvo spusti od zgoraj. Postavitev ciljev 4. stopnja. Oblikuje cilje oddelka in navdušuje zaposlene za njihovo učinkovito doseganje. Nenehno ocenjuje doseganje ciljev. Razumno delegira naloge na določene izvajalce 3. stopnja. Oblikuje cilje zase in za svoje podrejene. Določa merila kakovosti in dejavnike uspeha. Revidira cilje in jih prilagaja spreminjajočim se razmeram 2. stopnja Samostojno oblikuje cilje, ki so specifični, merljivi, dosegljivi, relevantni in časovno omejeni 1. stopnja Oblikuje kratkoročne in srednjeročne cilje s pomočjo managerja Odločitev izdelava Level 4. Sprejema odločitve na ravni oddelka. Rezultati njegovih odločitev vedno prinesejo opazen pozitiven učinek na delo podjetja 3. stopnja Odločitve so uravnotežene, vedno pravočasne, rezultati višji od pričakovanih 2. stopnja Odločitve so sprejete pravočasno. Rezultati dosegajo pričakovanja 1. stopnja Odloča se strogo v okviru navodil oziroma izvaja odločitve vodje Kakovost dela 4. stopnja Dosega rezultate hitreje od načrtovanih. Dela nikoli ni treba popravljati ali izboljševati s strani upravitelja Stopnja 3. Pravočasno ali pred rokom. Delo ne vsebuje napak. Kontrola ni zahtevana Stopnja 2. Roki se običajno držijo med izvajanjem dela. Rezultati dela ne vsebujejo napak, če pa so, jih samostojno odpravi. Potrebuje standardni nadzor Stopnja 1. Nenehno zamuja roke za dokončanje naloge. Končni rezultat je treba izboljšati. Potrebuje stalno spremljanje Odgovornost za rezultat 4. stopnja Prevzema odgovornost ne le za svoje delo, temveč tudi za delo oddelka 3. stopnja Prizadeva si za širjenje področij odgovornosti: za lastna dejanja in dejanja sodelavcev. Nikoli ga ne prelaga na druge Stopnja 2. Prevzame odgovornost za končni rezultat in kakovost dela, ne da bi zožil svoje območje. Stopnja 1. Zoži področja odgovornosti. Verjame, da je vodja odgovoren za rezultat dela Timsko delo 4. stopnja Zna sestaviti tim. Navdihuje vse svoje člane, da prispevajo k doseganju ciljev 3. stopnja Je močan timski igralec, podpira druge zaposlene, lahko ustanovi ekipo 2. stopnja Gradi medosebne odnose s člani ekipe, deli informacije in izkušnje s sodelavci 1. stopnja Lahko je vključen v ekipo. Sprejema vlogo, ki mu je dodeljena v timu Vodenje 4. stopnje Prevzame vlogo vodje v vseh situacijah 3. stopnja Je vodja med svojimi sodelavci. Sposoben vplivati ​​nanje Stopnja 2. Predstavlja svoje stališče kolegom. Uživa njihovo spoštovanje, avtoriteto Stopnja 1. Z lahkoto najde skupni jezik z ljudmi, zna zagovarjati svoje mnenje. Prepričljivo izraža svoje stališče

Stopnjo usposobljenosti rezervistov za vodstveno delovno mesto ocenjuje neposredni vodja glede na izdelan kompetenčni profil (tabela 4).

Tabela 4. Kompetenčni profil vodstvenih rezervistov

Na podlagi rezultatov študije ocenjevanja usposobljenosti kandidatov je mogoče oblikovati končno sestavo kadrovske rezerve, ki jo je smiselno razdeliti v tri skupine (z namenom zmanjšanja prioritete za zasedbo vodstvenega delovnega mesta):

Operativna skupina je rezerva kandidatov, ki so razvili kompetence in so pripravljeni takoj začeti z delom: v času odsotnosti vodij in strokovnjakov, njihovih službenih potovanj, dopustov, bolezni itd. Ali - v bližnji prihodnosti (od enega do treh mesecev). );

Strateška skupina - to so kandidati za delovna mesta, ki se bodo sprostila v naslednjih enem do dveh letih in zahtevajo usposabljanje kandidatov;

Perspektivno skupino predstavljajo mladi zaposleni z visokim strokovnim nivojem in vodstvenim potencialom. Dolgoročno bodo lahko zasedli ključne položaje.

Vsaka skupina bo imela tri rezerviste. Tudi če eden od njih nepričakovano zapusti podjetje, ga ni treba nujno iskati pravi specialist ko bo na voljo zaposlitev. Poleg tega prisotnost treh kandidatov za eno mesto spodbuja konkurenco med njimi. Številni vodstveni delavci verjamejo, da takšna konkurenca vodi do napredovanja tistih, ki si najbolj zaslužijo. Lahko pa se razvije v skrito sovražnost ali celo sabotažo. Da bi se temu izognili, mora vodstvo nenehno spremljati proces razvoja kandidatov.

Usposabljanje in razvoj kadrovske rezerve vodij.

Programi usposabljanja so v središču oblikovanja, razvoja in izpopolnjevanja kompetenc. ha za kadrovsko rezervo vodilnega osebja. Vsaka skupina kadrovske rezerve ima različne cilje, oziroma bo tudi usposabljanje drugačno:

Operativna skupina. V tej skupini so kandidati, ki so pripravljeni prevzeti mesto vodje.

Za to skupino nudimo naslednje aktivnosti razvoja in usposabljanja:

Začasna zamenjava vodij za čas počitnic, službenih potovanj;

Udeležba na seminarju usposabljanja, kot je na primer »Razvoj vodstvenih veščin. Usposabljanje kadrovske rezerve vodij«. Delavnica temelji na aktivne oblike usposabljanje: treningi z reševanjem primerov in delavnicami, analiza praktičnih situacij, skupinske razprave, medskupinsko delo.

strateško skupino. V tej skupini so rezervisti slabši od operativne skupine z nezadostno količino znanja, veščin in sposobnosti. Zahteva usposabljanje in mojstrstvo potrebne informacije. Ponujamo skupinske aktivnosti:

Sodelovanje pri pripravi in ​​sodelovanje pri ogledih objektov, nahajališč na kraju samem;

Pripravništvo na nadomestnem delovnem mestu;

Udeležba na razvojnem usposabljanju. Na primer: Usposabljanje "Upravljanje izvajanja". Program usposabljanja predvideva obvladovanje orodij in tehnologij za natančnejše izvajanje nalog in doseganje želenega rezultata.

Obetavna skupina - z ustreznim usposabljanjem lahko v enem letu kandidat za kadrovsko rezervo iz te skupine preide v operativno. Dejavnosti za bodočo skupino:

Pripravništvo na nadomestnem delovnem mestu;

Sodelovanje pri razvoju, usposabljanje usposabljanje za razvoj določenih veščin. Kot na primer: Usposabljanje »Vodenje. Veščine vplivanja. Namen usposabljanja je obvladati tehnike vodenja komunikacije.

Usposabljanje in razvoj kadrovske rezerve je treba izvajati v skladu s programi individualnega razvoja zaposlenih. Pomembno je, da se usposabljanje rezervistov združuje z njihovo realno dejavnostjo, torej se širi področje delovanja, povečuje delež odgovornosti in postavljajo nove naloge. Oblikovanje rezerve in neprekinjeno delo z njo bo omogočilo organizaciji LLC "ORGANIZATION", da zagotovi stalno dopolnjevanje osebja z visoko usposobljenimi strokovnjaki, pravočasno zapolni prosta delovna mesta, poveča raven izbire in namestitve vodstvenega osebja, zmanjša tveganja pri zaposlovanju vodilnih delavcev ter motivirati za karierno rast zaposlenih in jih dodatno spodbujati k izboljševanju njihove izobrazbene in strokovne usposobljenosti.

Tri mesece po usposabljanju bodo zaposleni, vpisani v nabor talentov, opravili ocenjevalni razgovor v kadrovski službi, katerega namen bo ugotoviti njihovo strokovno rast v preteklem obdobju. Šest mesecev kasneje predlagamo organizacijo evalvacijskih dogodkov za ugotavljanje skladnosti ravni kompetenc kandidatov. Glede na njihove rezultate bodo ob izpraznitvi vodstvenega mesta napredovali rezervisti operativne skupine, za ostale bodo prilagojeni paketi nadomestil – izboljšani bodo plačni pogoji. Nadaljnje delo bo potekalo s perspektivnimi in strateškimi skupinami. Po usposabljanju predlagamo ponovno oceno usposobljenosti, z visokimi kazalniki premestitev v operativno rezervo z obeti, ki izhajajo iz tam, z nizkimi ali nespremenjenimi kazalniki pustimo kandidate v isti skupini ali jih odstranimo iz rezerve.

Tako podjetjem ponujamo uvedbo učinkovitega selekcijskega orodja, ki omogoča optimizacijo procesov zaposlovanja, ocenjevanja in razvoja kadrov ter upravljanje nabora talentov.
Oblikovanje proračuna za usposabljanje upravljanja kadrovske rezerve.
Struktura proračuna projekta bo vključevala naslednje stroške (tabela 5): stroške seminarja in izobraževanj, ki bodo potekala v Sankt Peterburgu (podatki o stroških usposabljanja so povzeti s spletne strani podjetja CNTI PROGRESS); stroški vozovnic za pot Novi Urengoj- Sankt Peterburg in nazaj (podatki povzeti s spletne strani S7 Airlines); stroški nastanitve v hotelu (podatki s spletne strani hotelov RA St. Petersburg), potni stroški.

V vsaki skupini so tri osebe.

Seminar bo potekal - pet dni, usposabljanje - tri dni.

Tabela 5. Izračun stroškov

SkupinaTreningVstopniceNastanitveEkipe. Stroški Operativna skupina 34810,00 (z DDV 18% 5310,00) x 3 osebe = 120360,0024113,00 x 3 osebe = 72339,001200,00 x 3 osebe x 5 dni = 18000,00700,00 x 3 osebe x 5 dni = 10500,00 Strateg ic skupina 30000,00 x 3 osebe = 90000,0024113,00 x 3 osebe = 72339,001200,00 x 3 osebe x 3 dni = 10800,00700,00 x 3 osebe x 3 dni = 6300,00 Skupina potencialnih 330 00, 00 x 3 osebe = 99000,0024113,00 x 3 osebe = 72 339,001200,00 x 3 osebe x 3 dni = 10800,00700,00 x 3 osebe x 3 dni = 6300,00Skupaj: 309360,00217017,0039600,00 23100, 00SKUPAJ SKUPAJ:589,077.00 Učinkovitost projekta.

Proračunska učinkovitost projekta bo določena kot razlika v razmerju:

strošek usposabljanja celotne kadrovske rezerve za napredovanje v vodstveno delovno mesto, ki šteje 138 ljudi (za izračun bomo vzeli strošek najcenejšega usposabljanja)

šolnine za tiste, ki so bili identificirani z oceno kompetenc tri skupine: operativni, strateški in perspektivni, v vsaki skupini po 3 kandidati (podatki iz tabele 5).

Izračunajmo oceno učinkovitosti sistema po kazalnikih:

Kjer je K koeficient razlike med stroški;

E - stroški usposabljanja za vse rezerviste (138 ljudi);

P - stroški usposabljanja pri razdelitvi v tri skupine po tri rezerviste.

K \u003d 138 x 30 000309 360,00 K \u003d 4 140 000309360

Tako pridemo do zaključka, da ima predlagani projekt več kot trinajstkrat večji ekonomski učinek, kar pomeni, da bo to povečalo učinkovitost ORGANIZACIJE LLC in povečalo dobiček podjetja.

Zaključek

V zadnjem času se moramo v praksi kadrovskega upravljanja vse pogosteje soočati s situacijo, ko je med glavnimi motivi za delovno aktivnost zaposlenih (zlasti tistih na položajih vodij različnih ravni in strokovnjakov) samouresničevanje zaposlenega, njegovo željo in možnost za poslovno kariero.

Pomembnost te teme je posledica zavedanja perspektivnosti in visokih donosov tega področja kadrovskega dela. Sistem dela s kadrovsko rezervo pri nas šele nastaja. Njen glavni znak je zgraditi celotno verigo dela s kadrovsko rezervo - od iskanja in selekcije kandidatov za vpis v rezervo do njihovega imenovanja na prosta delovna mesta. V zvezi s tem je rezultat tega projekta razvoj priporočil o vprašanjih, povezanih s tehnologijo oblikovanja kadrovske rezerve.

Kadrovska rezerva - skupina vodij in strokovnjakov, ki so sposobni upravljati, izpolnjujejo zahteve za položaj določenega ranga, so bili izbrani in so bili podvrženi sistematičnemu ciljnemu kvalifikacijskemu usposabljanju.

Za strokovnjake službe za upravljanje osebja je najbolj zanimiv znotrajorganizacijski vidik kariere zaposlenega, saj vam omogoča, da upoštevate interese določenega zaposlenega (in s tem najbolj učinkovito uporabite njegov potencial) v uresničevanje ciljev in ciljev poslovanja podjetja. Oblikovanje in uporaba kadrovske rezerve v organizaciji mora čim bolj zadovoljiti potrebe podjetja pri zapolnjevanju delovnih mest strokovnjakov različnih ravni in profilov.

To delo je sestavljeno iz izbire kandidatov z uporabo posebej oblikovanih obrazcev in metod za izbiro kandidatov. Tako kot mnogi drugi kadrovske tehnologije, je kompleksen in vključuje določene faze:

) analizo potrebe po rezervi, za to je potrebno izvesti:

a) napoved sprememb v strukturi aparata;

b) izboljšanje napredovanja zaposlenih v službi;

c) določitev stopnje oskrbljenosti z rezervo nomenklaturnih mest;

d) določitev stopnje nasičenosti rezerve za vsako pozicijo.

) oblikovanje in sestava rezervnega seznama.

Značilnosti oblikovanja in razvoja kadrovske rezerve so bile preučene na primeru ORGANIZATSIYA LLC.

Kadrovska rezerva je pomemben sestavni del kadrovske politike ORGANIZATSIYA LLC. Sistematična izbira najobetavnejših delavcev v rezervo, ki bodo po posebnem usposabljanju lahko zasedli ključne položaje, omogoča reševanje problemov upravljanja v podjetju.

Poleg tega je to resnična skrb za karierno rast in strokovni razvoj zaposlenih, jih motivira za učinkovito delo in prispeva k rasti njihove lojalnosti. Sistem usposabljanja vodstvenih rezerv v ORGANIZATSIYA LLC vključuje reševanje naslednjih nalog:

prepoznavanje zaposlenih s potencialom za vodilne položaje;

priprava teh zaposlenih na vodilne položaje;

zagotavljanje nemotenega nadomeščanja prostega delovnega mesta in potrditev novega delavca na njem.

Viri rezerve za vodstvene položaje ORGANIZATSIYA LLC: glavni in vodilni strokovnjaki; mladi strokovnjaki, ki so uspešno prestali tekmovalni izbor.

Predlagali smo projekt za izboljšanje učinkovitosti kadrovske rezerve vodij, ki je sestavljen iz razdelitve celotne sestave rezerve v skupine z ocenjevanjem usposobljenosti in dodatnim usposabljanjem. V tem projektu je bil izračunan ekonomski učinek, ki je pokazal, da bodo predlagane dejavnosti pripomogle k povečanju učinkovitosti kadrovske rezerve ORGANIZATION LLC.

Tako so bili cilji in cilji diplomskega projekta doseženi in če povzamemo, lahko potegnemo naslednje zaključke:

) Potrebna kadrovska rezerva:

kako učinkovit način»gojimo« lastne strokovnjake, ki poznajo posebnosti dela tega podjetja od in do ter na različnih ravneh položajev;

kot sredstvo ohranjanja znanja v podjetju in sredstvo stalnega usposabljanja ključnih strokovnjakov ter prenosa izkušenj neposredno od izkušenega mentorja.

) Kadrovska rezerva je z ekonomskega vidika koristna, če je zgrajena pravilna politika usposabljanja rezervistov, vključno s časom iskanja in prilagajanja »zunanjega« vodje.

) Kadrovska rezerva je potrebna za podjetje kot močno zdravilo motivacija za perspektivne sodelavce, tudi tiste, za katere trenutno ni prostega delovnega mesta, kot način, da perspektivnega sodelavca zadržimo v podjetju. Zaposleni so motivirani z možnostjo strokovnega razvoja in karierne rasti, podjetje od takih strokovnjakov dobi velik donos.

) Prisotnost kadrovske rezerve zagotavlja kontinuiteto procesa upravljanja, zmanjšuje tveganje, povezano z napačnim imenovanjem na prosto delovno mesto, vam omogoča, da se izognete nesrečam in pravočasno nadomestite slabo usposobljene zaposlene z boljšimi.

Bibliografija

Bazarov T.Yu. Upravljanje osebja: učbenik / T.Yu. Bazarov. - M.: UNITI, 2012. - 224 str.

Belov V. Organizacija usposabljanja in prekvalifikacije osebja trgovskega podjetja / V. Belov // Motivacija in nagrajevanje. - 2012. - št. 1. - Str.45-49.

Wikipedia - prosta enciklopedija: Kadrovska rezerva. [Elektronski vir]. Način dostopa: http://en.wikipedia.org/wiki/%CA%E0%E4%F0% EE%E2%FB%E9_%F0%E5%E7%E5%F0%E2

Vishnevskaya A.V. Tehnologija kadrovske rezervacije v državni upravi. [Elektronski vir]. Način dostopa: http://vestnik.uapa.ru/issue/2008/03/05/

Grigorjeva I. Ocena osebja za upravljanje rezerve / I. Grigorjeva // Upravljanje človeških potencialov. - 2009. - št. 1. - Str.54-61.

Daudrich N. Niti ena plača: strategije za učinkovito upravljanje osebja / N. Daudrich, N. Katsaurova, V. Perova. // Motivacija in nagrajevanje. - 2009. - št. 3. - S. 19-24.

Dvorman M. Vloga kadrovske službe pri razvoju kadrov podjetja / M. Dvorman // Management razvoja kadrov. - 2012. - št. 3. - Str.29-38.

Durakova I.B. Kadrovski management: selekcija in rekrutacija: Raziskava tujih izkušenj / I.B. Durakova. - M.: Center, 2009. - 336 str.

Zykov A.A. Oblikovanje kadrovske rezerve in delo z njo. [Elektronski vir]. Način dostopa: http://www.kadrovik.ru/ modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=2064

Kabuškin N.I. Osnove managementa: učbenik / N.I. Kabuškin. - M .: Novo znanje, 2009. - 336 str.

Kashtanova E. Predpisi o poslovni karieri / E.Kashtanova // Kadrovik. Upravljanje osebja. - 2010. - št. 7. - Str.20.

Kibanov A.Ya. Organizacijsko kadrovsko upravljanje: trenutne tehnologije zaposlovanja, prilagajanja in certificiranja: vadnica/ IN JAZ. Kibanov, I.B. Durakova. - M.: KNORUS, 2010. - 368 str.

Klimkina Yu.E. Ustvarjamo ekipo: skrivnosti zaposlovanja za uspešno podjetje / Yu.E. Klimkin. - M.: Eksmo, 2010. - 304 str.

Kovalev S.V. Upravljanje kakovosti osebja: izobraževalni in praktični vodnik / S.V. Kovalev. - M.: Alfa-Press, 2009. - 384 str.

Kozina M. Kadrovska rezerva ali rekrutacija: kaj izbrati? / M. Kozina // Kadrovska služba in kadri. - 2010. - št. 5. - strani 35-38

Krasnova N. Sistem dela s kadrovsko rezervo. [Elektronski vir]. Način dostopa:

Kretova N. Indikatorji za oceno učinkovitosti stroškov osebja [Elektronski vir]. Način dostopa: http://www.1c-ural.ru/zup_4.html

Kudrjavceva E.I. Ocena in razvoj kadrovske rezerve vodstva. [Elektronski vir]. Način dostopa: http://www.ago-consult.ru/publications.htm/315

Cooper D. Izbor in zaposlovanje: tehnologije testiranja in ocenjevanja / D. Cooper, I. Robertson, G. Tinline. - M .: Vershina, 2009. - 336 str.

Lakeeva K. Ocenjevanje zaposlenih v sistemu procesov upravljanja s kadri: odnos in medsebojni vpliv / K. Lakeeva, E. Bogarnikova // Upravljanje človeških potencialov. - 2009. - št. 1. - S.78-84.

Laktionova K. Cilj opravičuje sredstva / K. Laktionova // Priročnik za upravljanje osebja. - 2009. - Št. 7. - Str.10-16.

Lanovenko E. Delo s kadrovsko rezervo. [Elektronski vir]. Način dostopa: http://www.hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=293

Liberman K.A. Načrtovanje in organizacija dela s kadrovsko rezervo [Elektronski vir]. Način dostopa: http://www.rosbuh.ru/article.asp?rba_id=913

Merzlyakova I. Teoretične osnove organizacije študija fluktuacije osebja / I. Merzlyakova // Upravljanje človeških potencialov. - 2011. - Št. 4. - Str.64-71.

Novikova A. Zaposlovanje: prave odločitve. [Elektronski vir]. Način dostopa:

Oparina N.N. Glavne strategije za upravljanje kadrovske rezerve / N.N. Oparina // Upravljanje osebja. - 2009. - št. 7 (209). - Str.44-46.

Uradna spletna stran S7 Airlines. [Elektronski vir]. Način dostopa: http://www.s7.ru//

Uradna spletna stran OOO Gazprom dobycha Yamburg. [Elektronski vir]. Način dostopa: http://www.yamburg.ru/

Uradna stran RA Hotels St. Petersburg. [Elektronski vir]. Način dostopa: http://group-ra.ru/

Uradna stran izobraževalnega kompleksa CNTI "Progress". [Elektronski vir]. Način dostopa: http://www.cntiprogress.ru/

Pereverzina O. Metode za ocenjevanje osebja pri oblikovanju kadrovske rezerve / O. Pereverzina, N. Afanaseva // Upravljanje človeških potencialov. - 2010. - Št. 2. - Str.77-89

Pirimova V.R. Razvoj programa kadrovske rezerve. [Elektronski vir]. Način dostopa: http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload& name=News&file=article&sid=3331

Pogodina G. Zaposleni v podjetju / G. Pogodina // Priročnik za upravljanje osebja. - 2011. - št. 9. - S.22-25.

Rakhova M.E. Kako zgraditi delujočo službo za upravljanje osebja / M.E. Rakhova // Upravljanje človeških potencialov. - 2009. - št. 2. - Str.12-20.

Rjakovski S.M. Načrtovanje stroškov usposabljanja: tehnologija po korakih. [Elektronski vir]. Način dostopa: http://www.cadacademy.ru/publications/1585.php

Savkin A. "Rast" lastnih kadrov in ustvarjanje okolja za rast. [Elektronski vir]. Način dostopa:

Sartan G. Kako izboljšati svoj stil vodenja: tehnologije in priporočila / G. Sartan // Management danes. - 2010. - št. 6. - Str.20-26.

Semenikhina E. Motivacija zaposlovalcev / E. Semenikhina // Motivacija in nagrajevanje. - 2009. - št. 2. - S.36-43.

Semikova N. Upoštevamo moralni vidik / N. Semikova // Kadrovska in kadrovska služba. - 2009. - Št. 8. - Str.42-46.

Tumanova O. Ocena osebja kot sestavni del poslovne ocene / O. Tumanova // Upravljanje človeških potencialov. - 2012. - št. 2. - S.21-30.

Uzhakina Yu.B. Načrtovanje nasledstva v podjetju / Yu.B. Uzhakina, A.V. Ryzhova // Upravljanje človeškega potenciala. - 2010. - Št. 2. - Str.11-19.

Organizacijsko upravljanje osebja: učbenik / Ed. A.Ya.Kibanova. M.: INFRA-M, 2010. - 638 str.

Utočkina E.N. Kadrovska rezerva naredi sam / E.N. Utochkina // Priročnik za upravljanje osebja. - 2009. - Št. 10. - Str.19-26.

Khabibbulina S., Kozlova E. Izgradnja sistema usposabljanja v podjetju // Upravljanje razvoja osebja. - 2009. - št. 3. - Str.55-62.

Shapiro S.A. Osnove upravljanja osebja v sodobnih organizacijah: Ekspresni tečaj / S.A. Shapiro, S.A. Šatajev. - M .: GrossMedia, ROSBUH, 2009. - 400 str.

Shishov R. Razvoj in uporaba profila položaja / R. Shishov // Upravljanje razvoja osebja. - 2012. - Št. 4. - Str.9-20.

Shotin M. Oblikovanje kadrovske rezerve in nove tehnologije / M. Shotin // Upravljanje človeških potencialov. - 2013. - št. 1. - Str.48-56

Upravljanje kadrovske rezerve v organizaciji (na primeru uprave mesta Kirov)

vodenje kadrovske rezerve. Uvod. Poglavje 1. Teoretični vidiki upravljanja kadrovske rezerve organizacije. .1 Koncept, bistvo in postopek za oblikovanje kadrovske rezerve v organizaciji.